Beruflich Dokumente
Kultur Dokumente
V. KASTURI RANGAN
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 506-S22 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-599-096. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin
en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
Antecedentes
Zucamor fue fundada en 1951 por cuatro amigos, Dante Zucchini, Bautista y Marceliano Campo,1
y Luis Morra. En 1990, los propietarios y fundadores de la primera generacin decidieron retirarse
simultneamente y dar lugar a la prxima generacin, representada por Osvaldo y Nstor Zucchini,
Alberto Morra, Marcelo Campo y su cuado Hugo Anitori, todos entre los 35 y los 45 aos de edad.
Cada uno de los propietarios de la nueva generacin haba tenido una significativa
responsabilidad funcional por algn aspecto de las operaciones de la empresa, pero decidieron que,
con el nuevo rgimen sera mejor apartarse de las operaciones diarias y gobernar la empresa desde
sus posiciones en la junta directiva. Su primer intento por profesionalizar la empresa se inici en
forma moderada y, sin embargo, la experiencia no demostr ser totalmente exitosa. Dos aos
despus decidieron contratar como CEO a Gustavo Herrero, director general de una fbrica de
textiles de lana, de 43 aos de edad. Aproximadamente 10 aos antes de venir a Zucamor, Herrero
haba manejado una empresa integrada de envase, oportunidad en que se conocieron con Osvaldo
Zucchini. Osvaldo conoca a Herrero como alguien que no dudaba en tomar decisiones drsticas, y el
control de los costos era una prioridad para Zucamor.
En 1992, al momento de la transicin a la nueva gerencia, las ventas de la empresa eran de
aproximadamente $36 millones, con una prdida operativa reportada de aproximadamente
$1,4 millones. El cambio en el liderazgo y la direccin de Zucamor coincidi con un nuevo clima
poltico y econmico en el pas. Vase una breve historia en el Anexo 1.
La nueva administracin del Presidente Carlos Menem (elegido en 1989 y reelegido en 1995)
rompi con el pasado. Se levantaron las barreras restrictivas al comercio y la inversin y se
privatizaron empresas pblicas improductivas que no se podan sostener por s mismas. El tipo de
cambio vincul al peso argentino con el dlar estadounidense en una relacin 1:1, a travs de la Ley
de Convertibilidad. El intransigente sistema argentino de 50 aos fue reemplazado por un rgimen
en gran medida abierto. El gobierno de Carlos Menem, anclado por un doctor en economa de
Harvard, el Ministro de Economa Domingo Cavallo, dise un programa triple de reformas para la
economa:
El primer pilar del programa era la reforma estatal. Un plan de equilibrio fiscal impuesto
mediante un exhaustivo programa de privatizacin, una marcada reduccin del empleo y el gasto
pblico, la eliminacin de casi todos los subsidios a las empresas pblicas, una amplia reforma del
sistema jubilatorio y una mejora de la recaudacin fiscal acompaada por la eliminacin de
impuestos que distorsionaban los incentivos econmicos. Se enviaron al Congreso presupuestos
equilibrados para su revisin.
El segundo pilar del programa era la recreacin de una economa de mercado mediante la
eliminacin de controles de precios, sueldos, tasas de inters, tipos de cambio y flujos de capital, as
como la eliminacin de subsidios encubiertos. Un amplio esfuerzo de desregulacin elimin
numerosas disposiciones que impedan la operacin del libre mercado.
El tercer pilar del programa era la inversin y liberalizacin del comercio. Se liberalizaron las
regulaciones a la inversin extranjera directa. Primero, se eliminaron los requisitos de registro,
segundo, los inversionistas extranjeros tuvieron acceso absoluto a los mercados locales de crdito,
tercero, solo se requiri aprobacin previa de inversiones en los casos en que se aplicaran leyes
1 Marceliano Campo vendi su participacin accionaria a los otros socios a finales de la dcada de los 80.
2
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
especiales (tales como defensa) y, en cuarto lugar, no hubo periodo de espera para la repatriacin de
utilidades y capital.
Pocos pases haban tenido una experiencia peor con la inflacin que Argentina. Entre 1980 y
1988, los aumentos de precios al consumidor estuvieron en el rango de tres dgitos todos los aos
excepto en 1986, cuando cayeron a 86%. La inflacin argentina alcanz un tope de 4.924% en 1989,
cay a 1.344% en 1990 y cay precipitosamente a 3,9% en 1994. A pesar de la turbulencia financiera
causada por la crisis de liquidez en Mxico y la devaluacin de su peso, a fines de 1994, Argentina no
mostr ningn cambio en la inflacin. La estabilidad financiera se mantuvo y la inflacin estaba
firmemente controlada.
3
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
Una vez que tuve la aprobacin de los propietarios, simplemente tom el telfono y marqu
el nmero del operador de asistencia telefnica de New Jersey pidiendo el nmero de Union
Camp. Por qu Union Camp? Por qu no International Paper o Inland o Stone? Solo por los
rumores de que Union Camp estaba buscando activamente un socio en Argentina. Pues bien,
hice el contacto con su vicepresidente de operaciones internacionales y as fue como conoc a
Norm Nelson.
Pero Union Camp ya haba firmado una carta de intencin con otra empresa local, por lo que
Zucamor busc un candidato alternativo y firm una carta de intencin similar con una empresa
sudafricana de papel. Herrero record los primeros tiempos de la sociedad.
Norm y yo realmente nos habamos entendido muy bien y yo armonic bastante con el
Presidente y CEO de Union Camp, Craig McClelland. Ambos estudiamos en Harvard
Business School y tenamos recuerdos que compartir. Pero Union Camp tena otro
compromiso. Afortunadamente para nosotros en Zucamor, el acuerdo de Union Camp con la
otra empresa empez a erosionarse durante la fase de estudio de antecedentes (due diligence).
Cuando Norm Nelson me llam para decir que queran hablar con nosotros, nosotros, a la vez,
estbamos muy avanzados evaluando el inters de otro socio potencial. Al final, todo sali
bien porque la empresa matriz de la compaa sudafricana no estaba tan interesada en nuestra
idea.
Marcelo Campo y yo visitamos tres empresas estadounidenses de papel: Union Camp y
otras dos que se mostraron interesadas, e hicimos cinco preguntas a cada una de ellas:
Cul era la cifra aproximada para invertir que ellos tenan en mente?
Era un obstculo el hecho de que Zucamor poseyera su propia planta de papel reciclado?
Estaban ellos pensando en hacer la inversin en especie o sera una transaccin en efectivo?
Se hizo claro que Union Camp era el socio correcto. Empezamos a intercambiar informacin
a mediados de diciembre de 1993, firmamos una carta de intencin el 15 de marzo de 1994 y
cerramos el trato el 22 de agosto de 1994. Fue algo muy rpido.
Union Camp era una empresa lder en la manufactura de papel, empaques, qumicos y productos
de madera. Con ventas anuales de casi $3.000 millones en 1993 y con aproximadamente 19.000
empleados, se encontraba entre las primeras 200 empresas industriales de Estados Unidos. (Vase en
el Anexo 3 informacin de ingresos y el balance general de la empresa.) En 1993, sus cuatro plantas
de papel y de cartn produjeron un total de 1,92 millones de toneladas de productos de papel de los
cuales sus 29 plantas convertidoras utilizaron un milln de toneladas para hacer cajas de cartn
corrugado y envases de cartulina. Adems, la empresa tambin produjo 265.000 toneladas de papel
kraft para conversin en nueve plantas de empaques flexibles. En 1993, la capacidad de fabricacin
de papel en Estados Unidos era de aproximadamente 90 millones de toneladas de las que se usaban
cerca de 15 millones de toneladas para hacer papel onda y papel kraft, el tipo de papel utilizado para
la fabricacin de cajas corrugadas. El mercado de cajas era de aproximadamente 30.000 millones de
metros cuadrados. La inversin de $23 millones, hecha por la empresa en Zucamor, se divida en
dos: una pequea parte qued en manos de los propietarios pero la mayora se integr en Zucamor
como capital nuevo para efectuar mejoras de manufactura y pagar deuda local de alto costo.
4
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
Union Camp haba sido un exportador lder de papel kraft a los mercados de todo el mundo y, a
mediados de los 80, haba emprendido una estrategia para expandir sus inversiones de manufactura
de cajas corrugadas en mercados mundiales selectos. La estrategia para aumentar las operaciones de
empaque en mercados internacionales era consistente con la estrategia global de Union Camp, basada
en la creencia de que su flujo de caja deba concentrarse primero en generar rendimientos ms altos
seguidos por inversin para crecimiento, sin necesariamente servir como un punto de venta de papel
kraft de las plantas de la empresa. El consumo estadounidense de papel para corrugar era de 96 kgs.
per cpita comparado con el consumo argentino de 12 kgs. per cpita. Adems, debido a que la
capacidad estadounidense de fabricacin de papel y cajas usualmente superaba la demanda, la
industria estaba sujeta a ciclos de cambios de precios y sus correspondientes fluctuaciones en la
rentabilidad.
Segn el vicepresidente de divisin Norm Nelson:
Habamos estado durante mucho tiempo en Europa, ms de 25 aos en Espaa, pero no
habamos entrado en Latinoamrica y Asia donde existan atractivas oportunidades para el
crecimiento. En Latinoamrica, Chile se estabiliz primero y reform su economa, de modo
que entramos all. Brasil estaba saturado con muchos participantes locales fuertes, por lo que
buscamos a Argentina. Fue un proceso sistemtico de entrada al mercado.
En su reporte como presidente del consejo (Informe Anual de Union Camp de 1994), Craig
McClelland explic la estrategia de globalizacin de la empresa:
Un elemento estratgico clave es basarnos en nuestra presencia internacional, especialmente
en Latinoamrica y en el anillo del Pacfico.
Hemos sido uno de los principales exportadores de papel kraft por 40 aos. Tambin
tenemos larga experiencia en manejar plantas de fabricacin de envases en el extranjero, con
seis instalaciones en Irlanda, Espaa, Chile, las Islas Canarias y Puerto Rico, ms la reciente
inversin de capital en una fbrica argentina de cajas corrugadas y papel para empaques.
Pensamos expandir las exportaciones de papel kraft y agregar ms plantas para producir
cartn corrugado fuera de Estados Unidos, a fin de fortalecer este creciente y rentable
segmento de nuestra divisin de empaque.
En el Lejano Oriente estamos estableciendo una oficina de desarrollo de negocios en Hong
Kong para ayudarnos a penetrar ms en los mercados de Asia. Nuestro objetivo es expandir
nuestro enclave mediante mayor presencia de mercado en papel reprogrfico de alto precio y
de empaque, satisfaciendo las necesidades de expansin, cada vez mayores, de esos mercados
de alto crecimiento.
5
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
Los dos aspectos distintivos de la operacin, fabricacin de papel y de cajas, se caracterizaban por
economas de escala muy diferentes. La produccin de papel se meda normalmente por peso, en
este caso toneladas mtricas, y la produccin de cajas por rea, en metros cuadrados. Una planta de
fabricacin de papel requera mucho capital, mientras que la fabricacin de cajas requera mucha
mano de obra. Establecer una fbrica de papel de 300.000 toneladas mtricas por ao costaba
aproximadamente $500 millones, en comparacin con una inversin de $25 millones para una planta
de cajas de 60 millones de metros cuadrados al ao. Las plantas con tamaos por debajo de este
umbral eran cada vez ms antieconmicas2. Una regla emprica aproximada equiparaba una tonelada
mtrica (es decir, 2.200 libras) con 2.000 metros cuadrados de cajas corrugadas. Desde luego, en
ltima instancia la conversin se basaba en la calidad de onda y de liner utilizados para la fabricacin
de la caja.
Zucamor tena una planta integrada de fabricacin de papel y cajas en Ranelagh, a solo 32
kilmetros al sur de Buenos Aires. Tambin tena otras dos plantas de fabricacin de cajas, una en
Cuyo, cerca de la frontera chilena, en el corazn de la zona vitivincola argentina, y la otra en
Hurlingham, 32 kilmetros al oeste de Buenos Aires (vanse en el Anexo 5 los volmenes de
despacho de papel y de cajas de Zucamor). Combinando las tres fbricas, la capacidad de fabricacin
de cajas de Zucamor era de aproximadamente 120 millones de metros cuadrados. La fbrica de papel
de Ranelagh tena la particularidad de utilizar un 100% de fibra reciclada como materia prima. En el
ambiente altamente inflacionario y de escasez anterior a 1989, la estrategia de poseer una fbrica de
papel que funcionara con material reciclado era muy til para mantener los precios de onda y liner a
un nivel ms bajo y predecible. Sin embargo, luego de la liberalizacin econmica de Argentina en
1990, muchas plantas locales de cajas pudieron importar de Brasil, donde abundaba el papel kraft,
liner hecho de fibra virgen, as como de Estados Unidos, por aproximadamente el mismo precio (o
incluso menos) que el liner reciclado de Zucamor. Comparado con el papel reciclado, el papel virgen
tena una fibra ms larga y por lo tanto mayor resistencia que un liner de medida equivalente.
En 1995, Argentina consumi aproximadamente 421.275 toneladas mtricas de onda y liner, de las
que Zucamor proporcion 60.000 toneladas mtricas para lograr un 15% de participacin de mercado
en el pas. Entre los productores locales de papel la participacin de Zucamor fue an ms alta
porque cerca de 100.000 toneladas del consumo eran de fuentes extranjeras. La mayora de la
produccin de papel de Zucamor (unas 50.000 toneladas mtricas) fue consumida por sus propias
plantas de fabricacin de cajas. Zucamor vendi alrededor de 10.000 toneladas a otros fabricantes de
cajas. Tambin compr aproximadamente 10.000 toneladas de liner kraft para hacer cajas de
calidades especiales, sobre todo a Papel Misionero, una planta de fabricacin de papel propiedad del
gobierno. De las seis empresas de papel de Argentina, solo Papel Misionero produca papel kraft de
de fibra virgen). Las otras cinco, como Zucamor, producan cartn de test liner (es decir, liner de fibra
reciclada).
Herrero explic como fue la transicin a una mayor productividad:
Abordamos nuestra tarea operativa en forma sistemtica y despiadada, con el doble
objetivo de incrementar simultneamente la produccin y la calidad. Esto llev a una serie de
iniciativas que se ejecutaron con el apoyo clave de los recursos de Union Camp. Para junio de
1995, nuestras tres plantas de cajas estaban certificadas por ISO 9001. En los siguientes dos
aos se obtuvieron logros en otras reas de operaciones. Los reclamos por calidad de producto
y servicio se redujeron de casi un 10% de los envos a un 1%. Acortamos el tiempo de cambio
de pedidos de maquinaria en ms de la mitad, de 25 minutos a 10 minutos, mientras
2 1tonelada mtrica =1.000 kilos. Debido a la mezcla de productos de Zucamor, 0,58 kilos de pulpa producan 1 metro
cuadrado de cartn de cara.
6
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
Globalizacin al mximo
El mayor fabricante de cajas de cartn corrugado de Argentina era Cartocor, con
aproximadamente un 21% de participacin de mercado. Cartocor era de propiedad total de Arcor, un
productor local de alimentos empacados (tales como dulces, galletas saladas y conservas.) Cartocor
era el proveedor de gama ms amplia del mercado, atendiendo mercados del segmento industrial y el
agrcola. Zucamor, por otro lado, solo serva al segmento industrial, que constitua el 80% del
mercado. La empresa consideraba al segmento agrcola demasiado estacional y riesgoso para
participar en l. Zucamor era el segundo fabricante, con un 12% de participacin de mercado en
ventas de cajas (esto era menos del 15% de la participacin de ventas de papel, porque venda parte
del papel en el mercado abierto), seguido por Inland Argentina, Stone-Cartonex, FACCA y AsindusSmurfit, cada uno con una participacin de mercado del 3% al 7%. El 100% de Inland Argentina era
propiedad de Inland Container, una fbrica integrada de papel y cajas de Estados Unidos de $3,400
millones, que entr en 1994. El 51% de Stone-Cartonex perteneca a Stone-Container, otro gran
fabricante estadounidense de cajas, que entr en 1996 y el 80% de Asindus-Smurfit era propiedad de
Jefferson Smurfit, un fabricante global de papel y cajas de origen irlands de $3,600 millones, que
entr en 1996.
Los seis participantes principales atendan a cerca del 44% del mercado. El 56% restante era
abastecido por casi unos cien pequeos fabricantes de cajas, muchos de ellos con ventas de apenas
$1 milln. En Argentina, solo cuatro fabricantes de cajas estaban integrados (es decir, producan su
propio papel): Zucamor, Stone-Cartonex, Asindus Smurfit y, en mucho menor grado, Cartocor.
Marcelo Campo dijo: Dada la naturaleza competitiva del negocio de empaques en Norteamrica,
debimos haber previsto esta invasin extranjera, pero nos sorprendi mucho su rapidez e
intensidad. Como se muestra en el Anexo 7, los precios estadounidenses de papel y de recipientes
haban empezado a aumentar en 1994 y las firmas lderes tenan ahora el dinero en efectivo para
invertir en el extranjero. A diferencia de los anteriores perodos de auge, cuando la capacidad
nacional de expansin impulsaba una oferta excesiva por encima de la demanda en el ciclo de baja,
esta vez los fabricantes buscaron expansiones internacionales. Gustavo explic: Los mercados
protegidos como Argentina se volvieron atractivos debido al paraguas de precio que ofrecan. Pero a
diferencia de las anteriores expansiones de precio, la recuperacin estadounidense fue de corta
duracin y pronto gener an ms presin sobre las inversiones en el extranjero para que superaran
en desempeo a las operaciones nacionales.
Mientras la economa argentina se abra para registrar aumentos sostenidos del PNB, la
competencia entre los fabricantes de cajas era muy intensa, sobre todo por los clientes ms grandes y
orientados al crecimiento. Mientras tanto, en 1997, Cartocor haba abierto una moderna planta con
capacidad para producir 100 millones de metros cuadrados de empaques corrugados cerca de Buenos
Aires, creando capacidad corrugada adicional en una industria que ya tena exceso de capacidad. Los
gerentes de Zucamor consideraban a Cartocor como el competidor ms formidable. En primer lugar,
porque solo estaba integrado parcialmente y poda comprar papel en el mercado abierto para
transformarlo en cajas. (Abundaba el papel de buena calidad y bajo precio de Brasil.) Adems, las
lneas de produccin de Cartocor se consideraban muy modernas y eficaces, con buen desarrollo de
7
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
producto y capacidad de diseo. La empresa operaba con una estructura muy ligera de gastos
indirectos de ventas y mercadeo. Por ejemplo, cubra todo el mercado de Buenos Aires con tres
vendedores. Todo esto, combinado con el consumo cautivo en sus propias plantas de empaque de
alimentos, le daba a Cartocor un claro liderazgo de costos en el mercado argentino. En contraste,
corra el rumor de que Inland Argentina y Stone-Cartonex estaban enfrentando algunas dificultades.
Aunque su equipo y la calidad de las cajas que hacan se consideraban muy buenos, ambos
competidores recurran a una agresiva competencia de precios y solo proporcionaban niveles
moderados de servicio.
Segn un ejecutivo de Zucamor:
Por alguna razn, dos de nuestros competidores multinacionales se concentraron en la
venta de cajas para productos agrcolas (frutas y verduras) y en bandejas Tetrapak para la
industria del vino, que son dos de los segmentos ms competitivos de nuestro negocio. Los
dos son bastante estndar, de modo que se pueden comercializar internacionalmente. El poco
negocio que capturaron en el mercado regular de consumo comn fue oportunista; de largas
corridas de produccin y bajos mrgenes, con el precio como el principal factor de compra.
Despus de Cartocor, los gerentes de Zucamor pensaban que Smurfit podra resultar el
competidor ms temible. Uno de ellos explic:
Jefferson Smurfit entr al mercado en 1997. Ellos adquirieron una pequea empresa
integrada local que haca papel y cajas. Aunque la planta estaba mal equipada, haba
capturado el negocio de un par de grandes clientes, gracias a los cuales subsista con utilidades
probablemente considerables, dados su bajos gastos generales. Smurfit ha estado reequipando
la empresa desde que la compraron y puede ser un contrincante temible. Eso depender de si
pueden desarrollar las destrezas de servicio que requieren los mercados ms sofisticados.
En comparacin con los participantes de primera lnea, los pequeos y medianos fabricantes de
cajas proporcionaban a sus clientes una respuesta rpida y corridas cortas de produccin. Pese a que
su equipo y su eficiencia no eran exactamente de primera clase, se las arreglaban para retener la
lealtad del cliente y, segn Herrero, no estn sujetos a los mismos principios de contabilidad y
estndares de negocios a los que estn acostumbrados los participantes nacionales ms grandes.
Clientes
Desde el punto de vista de Zucamor, el mercado poda dividirse generalmente en tres tipos de
clientes por su conducta de compra. Los clientes de las categoras 1 y 2, que eran los ms grandes,
representaban aproximadamente el 47% del volumen del mercado y los clientes pequeos
representaban el resto. Los grandes proveedores como Zucamor satisfacan el 44% de las necesidades
del mercado.
Entre los grandes clientes, algunos eran muy profesionales en sus prcticas de compra y ponan
mucho nfasis en la calidad, a menudo dando especificaciones para el diseo de sus cajas. En esta
categora entraba una serie de empresas multinacionales como P&G y Unilever y fabricantes
nacionales como Molinos. Ellos esperaban altos niveles de servicio y no toleraban excesos ni
faltantes. La divisin de ventas de Zucamor los llamaba clientes de categora 1. Otros clientes de
medianos a grandes, con requisitos similares pero con una intensidad levemente ms baja, eran
clasificados como clientes de categora 2. Muchos de estos clientes, junto con casi todos los clientes de
categora 1, abastecan a la agresiva industria detallista de Argentina, caracterizada por gigantes
globales tales como Carrefour y Walmart. Finalmente, los clientes ms pequeos que eran un poco
8
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
menos profesionales en sus patrones de compra se clasificaban como clientes de categora 3. Estos
eran conocidos por comprar con base en relaciones.
La tabla A proporciona una estimacin de cmo se distribua el volumen de ventas de cada
categora entre los fabricantes grandes, medianos y pequeos de cajas.
Tabla A Proveedores de cajas corrugadas
Proveedores medianos
Proveedores grandes
Categora 1
Categora 2
Categora 3
Total
y pequeos
Total
14%
22%
8%
4%
7%
45%
18%
29%
53%
44%
56%
100%
Del volumen de ventas de Zucamor, el 41% era a clientes de categora 1, el 32% a clientes de
categora 2 y el 27% a clientes de categora 3.
La lista del clientes de Zucamor tena aproximadamente 484 cuentas, de las cuales los cinco
principales (con compras anuales superiores a los $3 millones ) representaban el 25% de las ventas,
los primeros 16 (con compras que superaban $1 milln) representaban el 50% de las ventas y los
primeros 51 (con compras que excedan los $500.000 ) representaban el 75% de las ventas. Una
encuesta interna sobre las preferencias de compra de los clientes revel que cerca de la mitad de los
clientes de Zucamor compraba por calidad y servicio, otro 40% inclua el precio como uno de los
factores de compra y solo cerca de un 10% compraba slo por precio.
El Anexo 8 proporciona un anlisis de los principales 51 clientes de la empresa y sus
caractersticas de compra y volumen.
9
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
Factores cualitativos
Factores generales
Reabastecimiento
Entrega a tiempo
Reduccin de espacio
Reduccin (eliminacin?) desechos
Integracin vertical
Capacitacin en empaque
Trabajo en equipo
Exposicin a ISO
Experiencia en reducir tiempo de ciclo
Conocimiento del cdigo
comercial uniforme
Red global
Anlisis de valor
Ambiente
Empezamos por anotar los diversos elementos que sentamos que implicaban valor para
nuestros clientes (el qu). Luego los clasificamos en dos categoras: los que se convertan en
reducciones especficas de costo y los que implicaban intenciones de buena voluntad de
nuestra parte. Dentro de los que implicaban reducciones de costo (o adiciones de valor),
identificamos factores cuantitativos y cualitativos. Finalmente, cubrimos toda la lista y
decidimos dejar fuera de nuestra propuesta inmediata de valor ciertos elementos en los que
considerbamos que no estbamos lo suficientemente equipados para dar valor a nuestros
clientes. Se acord que debamos interpretar la lista de los ingredientes, pero que la receta
deba ajustarse a cada cuenta, dependiendo de sus necesidades y de su percepcin de valor.
La reunin de dos das tambin consider el asunto de a cules cuentas se les aplicara el paquete
Zucamor. Segn Herrero:
Empezamos por identificar a los que ya haban expresado inters en el concepto. Luego
evaluamos su alineamiento con nuestros objetivos estratgicos, su receptividad a permitirnos
explorar la cadena de valor y la incidencia de los costos de empaque en su costo global de
producto.
El equipo hizo una lista de criterios para impulsar la seleccin de cuentas para el paquete
de valor:
1. Cuentas estratgicas a largo plazo:
a. Potencial de crecimiento de la empresa y el segmento de negocios en el que participa
b. Su liderazgo de segmento y su desempeo financiero
c. Nuestro margen de contribucin
d. Riesgo de crdito
e. Profesionalismo en su administracin
f. Presencia competitiva en su suministro
10
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
11
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
ms experimentados y los que guardan mejores relaciones con sus clientes. Debemos sacar
provecho de esta fortaleza particular.
Adems, debemos revisar totalmente nuestra estructura de costos. Pese a nuestro progreso,
seguimos teniendo gastos indirectos ms altos que todos nuestros competidores. An cuando
escojamos no ser productores de bajo costo, no podemos darnos el lujo de funcionar con costos
ms elevados. Los precios pueden seguir cayendo y nuestro punto de equilibrio est
demasiado alto.
La organizacin de mercadeo y ventas de Zucamor tena 10 vendedores, de los cuales siete eran
empleados directos de la empresa y tres eran agentes que vendan exclusivamente la lnea Zucamor.
A los agentes se les pagaba por comisin directa. Debido a la concentracin de clientes, cerca del 60%70% de los vendedores estaban localizados en la provincia de Buenos Aires. Ellos haban estado en la
organizacin un promedio de siete aos y se consideraba que eran conocedores y que tenan tenido
buenas relaciones con sus clientes. Cada vendedor visitaba en promedio unos 50 clientes. Tres
representantes de servicio al cliente atendan las quejas de los clientes y daban seguimiento al estado
de los pedidos. El desarrollo del producto y la funcin de aseguramiento de calidad, a cargo de otros
tres empleados de apoyo, usualmente manejaba las solicitudes especficas de diseo y ajuste a las
necesidades de los clientes.
Pero mientras el equipo de mercadeo de Zucamor intentaba perfeccionar su Concepto de
Ingeniera de Valor, el anlisis interno revel una fuerte correlacin entre precio y volumen (vase el
Anexo 9). Algunos gerentes de Zucamor se preguntaban si podran obtener mejores resultados
simplemente tratando de ganar participacin de mercado al mantener los precios y los costos en
niveles ms bajos. Esto podra implicar racionalizacin de la lnea de productos y un anlisis interno
revel que la mayora de las ventas y contribuciones provenan de solo 13 calidades (vase la Tabla C
a continuacin).
Tabla C Contribucin y volumen de las 13 calidades principales
Calidades del
papel usado en
cajas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Z-6
Z-4
B-5
Z-5
Z-8
Z-7
Z-6/6
Z-4/6
B-4
E-8
B-5/6
B-4/6
Z-7/6
Contribucin en $
(porcentaje del
total)
13%
12%
12%
6%
7%
7%
6%
5%
5%
6%
6%
3%
3%
Volumen (metros
cuadrados)
(porcentaje del total)
30%
24%
21%
6%
5%
3%
2%
1%
1%
1%
1%
1%
<1%
Los Anexos 10A y 10B proporcionan ms detalles sobre la contribucin marginal de la cartera de
productos de Zucamor. En general, la idea existente en la empresa era que no se lograra mucha
ganancia al jugar con la mezcla de produccin y las calidades de los productos, especialmente cuando
importantes directrices estratgicas seguan sin resolverse.
12
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
Acciones
Gustavo Herrero ponder sus opciones: aumento de valor contra aumento de volumen (mediante
precios competitivos). A veces se senta convencido que las dos cosas estaban interrelacionadas y
entrelazadas y que la nica forma de mantener una ventaja competitiva en el mercado era tratar de
lograr ambas. En otros momentos, las dos opciones parecan incompatibles. A fin de cuentas, lo
nico que importaba era restaurar el desempeo histrico de las utilidades de Zucamor. Como
productor integrado de cajas corrugadas, podran los requisitos de produccin de planta y las
eficiencias esperadas ser un factor dominante? Seran compatibles los esfuerzos de aumento de valor
y de reduccin de costos?
13
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
Gran parte de esta seccin se ha tomado de Argentina Business: The Portable Encyclopedia For Doing
Business with Argentina (San Rafael, Calif.: World Trade Press, 1996.)
14
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
Gerente de
Planning and
Planeamiento
y Control Control
de
Production
Produccin
Manager:
Luis
LuisOlmo
Olmo
Pablo
PabloEspinosa
Espinosa
Marino
MarinoPisati
Pisati
Gerente
Boxde
Manufactura
Manufacturing
de
Cajas
Manager:
Rodolfo
RodolfoGarcia
Garcia
Alberto
AlbertoMorra
Morra
Hugo
HugoAnitori
Anitori
Gerente
de
Engineering
Ingeniera
Manager:
Director Tcnico
Technical
Director:
MANAGING DIRECTOR:
GUSTAVO
GUSTAVOHERRERO
HERRERO
DIRECTOR GENERAL
Director de Compras
Purchasing Director:
Gerente
HR
de
RR.HH.
Manager:
Organigrama de Zucamor
Director
de
Business
Desarrollo
de
Development
Negocios
Director:
Nestor
NestorZucchini
Zucchini
Anexo 2
Gerente
Marketing
de
Manager:
Mercadeo
Diego
DiegoTodeschini
Todeschini
Osvaldo
OsvaldoZucchini
Zucchini
Director
Commercial
Comercial
Director:
-15-
Mike
MikeBigatti
Bigatti
Gerente
Financede
&
Administracin
y Finanzas
Administration
Manager:
Gerente de
Product
Desarrollo
deProducto
Development
and
yQuality
Aseguramiento
Assurance
de laManager:
Calidad
Nestor
NestorNisnik
Nisnik
Marcelo
MarceloCampo
Campo
Director
Finance &
Administrativo
y Financiero
Administrative
Director:
506-S22
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
458,065
Capital de trabajo
4.403.354
1.910.643
1.221.597
1.936.256
1.348.157
4.697.714
145.074
124.790
285.420
$2.967.138
1991
1.881.878
1.289.706
4.745.197
124.002
76.233
192.278
$3.064.358
1992
1996 incluye un cargo especial de $46,9 millones relacionado con costos de reestructuracin y rebaja de activos en libros.
1.754.524
690.149
3.413.862
216.756
229.591
388.217
$2.839.704
1990
Nota:
1.559.327
627.928
3.094.414
354.233
299.400
500.684
$2.761.337
1989
Balance anual.
1.452.017
632.706
443.244
295.146
504.630
$2.660.918
1988
Fuente:
Capital accionario
2.919.115
207.483
Ingreso neto
Activos totales
398.053
$2.361.684
1987
Ingreso de operaciones
Ventas netas
Anexo 3
1.815.848
1.244.907
4.685.033
1.346
50.043
230.926
$3.120.421
1993
1.836.321
1.252.249
4.776.578
67.209
113.510
284.286
$3.395.825
1994
2.121.692
1.151.536
4.838.343
413.704
451.073
841.389
$4.211.709
1995
-16-
2.093.594
1.252.475
5.096.307
354.241
85.308
252.539
$4.013.197
1996
506-S22
Anexo 4
506-S22
FABRICACIN
DE CARTN
MADERA REDONDA
TRATAMIENTO DE LA
FIBRA (BATIDO,
REFINADO, LIMPIEZA)
PREPARACIN DE MATERIA
PRIMA (PULPADO,
LIMPIEZA, REFINADO)
MQUINA PAPELERA
(MQUINA FOURDRINIER,
APLANCHADO, SECADO
CALANDRIADO)
PRODUCCIN DE
HOJAS CORRUGADAS
GOMA
CORRUGADORA
(PAPEL ONDULADO Y
PAPELES CARA ADHERIDOS)
FABRICACIN Y ACABADO
DE CAJAS
HOJAS CORRUGADAS
ADITIVOS Y
RECUBRIMIENTOS
TINTAS
PLANCHAS IMPRESORAS
IMPRESORA, HENDEDORA,
DOBLADORA, ENGOMADORA,
COSEDORA, TROQUELADORA,
ENVOLVEDORA, ACOMODADORA
EN TARIMAS
TROQUELES
ETIQUETAS
RECUBRIMIENTO
EXTENSIBLE
TARIMAS
17
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
Anexo 5A .
Produccin de papel de Zucamor, 1980-1995 (en toneladas mtricas)
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
1996
1995
1994
1992
1990
1988
1986
1984
1982
1980
10,000
Aos
Years
Anexo 5B
Shipment
Volume,
1980-1995
(in 000
meters)
Volumen Zucamor
de envos Box
de cajas
de Zucamor,
1980-1995
(en miles
desq.
metros
cuadrados)
100,000
90,000
80,000
70,000
60,000
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
1996
1995
1994
1992
Aos
Years
1990
1988
1986
1984
1982
1980
18
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
activos
no
Distribucin de dividendos
Total de activos
Total
de
circulantes
ACTIVOS
Circulantes
Efectivo & bancos
Inversiones
Cuentas por cobrar
Otros crditos
Inventarios
Otros activos
69,599,738
109,163,337
12/31/95
0
106,614,686
12/31/96
8.363.810
57.119
0
69.542.102
516
65.137
0
72.318.146
516
72,383,800
39.563.598
2.098.939
3.012.345
14.082.967
6.269.534
11.869.930
2.231.880
31/12/95
34.230.886
2.147.936
311.320
12.599.660
6.844.294
10.151.113
2.176.560
31/12/96
Anexo 6A
12/31/94
104,545,563
71,870,691
175.446
2.867.033
68.827.694
516
32.674.872
2.663.778
139.138
15.042.873
5.539.314
9.289.767
0
31/12/94
Capital accionario
Inters minoritario
No circulantes
Impuestos por pagar
Otros pasivos
Deuda a largo plazo
PASIVOS
Circulantes
Cuentas por pagar
Deuda financiera
Nmina y cargas sociales
Impuestos por pagar
Total de pasivos circulantes
106.614.686
88.044.463
111
6.740.989
18.570.111
734.214
0
6.006.775
4.742.504
4.807.054
1.264.208
1.015.355
11.829.122
12/31/96
109.163.337
94.173.097
103
2.195.111
14.990.137
700.953
0
1.494.158
6.226.974
1.216.718
1.527.580
3.823.751
12.795.025
12/31/95
-19-
104.545.563
86.608.324
86
5.380.982
17.937.151
3.809.035
0
1.571.946
7.044.897
2.118.104
1.298.498
2.094.668
12.556.169
12/31/94
506-S22
506-S22
Anexo 6B
Ventas netas
Costo de bienes vendidos
Ingreso bruto
Gastos de ventas
Gastos administrativos
Otros gastos
Total de ventas, generales y adm./otros
Utilidad operativa
Resultado de inversiones permanentes
Otros ingresos
Ingresos extraordinarios
Gastos financieros & aumentos de tenencias
(incluye resultados de exposicin a la
inflacin)
Ingreso de inters minoritario
Utilidades antes de impuestos sobre la renta
Provisin para impuesto sobre la renta
Ingreso neto
1995
1994
1993
60,813,737
(46,200,534)
14,613,202
(7,076,347)
(4,224,026)
(722,129)
(12,022,503)
2,590,698
0
787,513
88,278
75,076,430
(52,750,752)
22,325,677
(6,696,067)
(4,587,622)
(987,308)
(12,270,997)
10,054,679
0
931,408
1,569,553
66,166,231
(49,823,922)
16,342,309
(5,273,457)
(4,487,455)
(722,155)
(10,483,069)
5,859,239
0
893,807
11,611
47,395,423
(37,692,034)
9,703,388
(3,593,517)
(2,254,11)
(1,491,634)
(7,339,364)
2,364,024
0
1,298,552
59,811
(241,839)
(11)
3,224,640
(989,463)
2,235,176
(1,256,418)
(9)
11,299,214
(3,706,414)
7,592,799
(1,930,271)
(3)
4,834,383
(1,177,241)
3,657,142
1,240,929)
21
2,481,479
0
2,481,479
20
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
Anexo 7
506-S22
Precio del papel liner contra precio de liner kraft en Estados Unidos (precios trimestrales
en dlares estadounidenses por tonelada mtrica)
Fuente:
Registros de Zucamor.
21
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
Aceites comestibles
Bebidas
Productos de limpieza
Bebidas
Bebidas
Alimentos
Alimentos
Vidrio/cermica
Bebidas
Bebidas
Bebidas
Productos de limpieza
Tabaco
Bebidas
Aceites comestibles
Alimentos
Industria lctea
Alimentos
Productos de limpieza
Productos de limpieza
Bebidas
Alimentos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
II
II
II
II
II
II
II
II
II
II
II
II
III
Categora
675.889
641.177
657.363
757.381
862.741
725.519
792.620
832.337
654.831
774.531
696690
1.181681
1.207.456
1.028.587
1.036.870
1.902.484
1.467.806
1.993.759
2.222.440
1.197.014
2.738.431
3.272.197
2.675.677
3.864.715
5.521.250
Metros
cuadrados
Calidad
Servicio
Segmento
Anexo 8
Precio
0,90
0,91
0,94
1,06
1,08
1,20
1,20
1,21
1,26
1,28
1,28
1,64
1,82
1,91
1,94
2,14
2,63
2,75
3,00
3,03
3,35
4,40
4,45
4,64
7,45
Participacin
porcentual
del total
20
50
25
20
75
75
50
70
20
60
80
70
60
80
70
80
60
100
75
25
70
80
60%
Participacin
de clientes
(%)
Cartocor
Inland
Otros
grandes
competidores
Pequeos
competidores
Importaciones
506-S22
-22-
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
34. Bebidas
Fuente:
19
Registros de Zucamor.
Total
51. Qumicos/refinera
50. Bebidas
49. Alimentos
48. Alimentos
23
II
III
III
46. Bebidas
III
45. Bebidas
III
II
III
42. Bebidas
44. Qumicos/refinera
III
III
III
40. Bebidas
II
38. Alimentos
39. Bebidas
II
II
37. Bebidas
36. Alimentos
II
II
33. Cosmticos
II
32. Alimentos
II
II
29. Alimentos
31. Alimentos
II
Categora
30. Bebidas
26. Bebidas
Segmento
Anexo 8 (continuacin)
49.115.348
94.883
169.896
189.104
207.327
181.042
209.414
259.318
182.736
287.095
441.296
191.557
426.223
341.275
345.823
394.209
500.963
332.434
440.029
492.447
384.069
500.160
578.240
799.446
430.579
435.179
665.948
Metros
cuadrados
38
Calidad
36
Servicio
28
Precio
71,10
0,19
0,24
0,27
0,30
0,30
0,31
0,33
0,33
0,37
0,39
0,39
0,41
0,43
0,45
0,57
0,65
0,65
0,66
0,67
0,72
0,73
0,73
0,75
0,79
0,80
0,82
Participacin
porcentual
del total
60
90
20
50
100
100
50
100
100
40
90
25
60
50
80
100
100
80
50
100
50
75
10
100
Participacin
de clientes
(%)
20
Cartocor
13
Inland
Otros
grandes
competidores
27
Pequeos
competidores
-23-
Importaciones
506-S22
506-S22
Anexo 9
Fuente:
Registros de Zucamor.
24
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.
506-S22
Anexo 10A
Anexo 10B
Fuente:
Documentos de Zucamor
25
This document is authorized for use only in Mercadotecnia Internacional by Leswin Valenzuela, UTH from March 2016 to September 2016.