tendenciais dos departamentos: 1)Os departamentos desempenham funes distintas; 2)Frequentemente esto fisicamente separados; 3)Os sistemas de contabilidade e oramento de cada departamento so separados; 4)Os funcionrios dos vrios departamentos esto separados pela estrutura de autoridade.
1) A comunicao que circula entre os departamentos no
atempada; 2) Os membros dos vrios departamentos retraem-se na prestao de informaes a outros; 3) Diferentes departamentos fornecem indicaes divergentes para o exterior; 4) As pessoas adquirem uma mentalidade de compartimento e comportam-se como tal; 5) Por vezes surgem conflitos, seja devido a sobreposies de responsabilidade, seja porque nenhum se assume como responsvel; 6) Por no estarem sintonizados com as sensibilidades polticas dos decisores e colaboradores de outros cubculos, tomam decises que depois so alvo de resistncia.
1) Cada departamento usa a sua linguagem e jargo
tcnico; 2) O modo como os espaos so desenhados tambm dificulta a comunicao; 3) A estrutura de recompensa e punio muito centrada nos prprios departamentos e a comunicao entre departamentos no premiada, nem a recusa punida; 4) Quando ocorrem abusos com a comunicao aberta e livre entre os vrios departamentos, h uma tendncia para estabelecer mecanismos de controlo; 5) medida que as organizaes aumentam a quantidade de departamentos, a quantidade de ligaes entre eles aumenta genericamente. Significa isto que os problemas e dificuldades incrementam em proporo superior.
1) Congregar os membros dos vrios departamentos em
torno de objectivos e valores comuns; 2) Conferir uma grande prioridade cooperao interdepartamental; 3) Reconciliar as tenses inerentes entre quem deseja receber informao e quem a proporciona; 4) Edificar processos e procedimentos organizacionais para gerir os conflitos interdepartamentais;
1) Submeter os membros organizacionais ao exerccio
temporrio de actividades noutros departamentos; 2) Realizar seminrios abertos aos membros dos vrios departamentos e nveis hierrquicos; 3) Promover a realizao de trabalhos conjuntos; 4) Realizar sesses de brainstorming que permitam aos membros de cada departamento fornecer ideias criativas para a resoluo de problemas de outros departamentos; 5) Estabelecer acordos de cooperao e comunicao entre departamentos; 6) Fazer uma retrospectiva dos processos organizacionais habituais para tornar a coordenao interdepartamental mais eficiente; 7) Realizar sesses de criatividade dirigida.
1) Adoptar processos de rotao de funes;
2) Redesenhar os procedimentos de recompensa de mrito; 3) Redesenhar as instalaes e os espaos onde se situam os gabinetes; 4) Constituir equipas multifuncionais; 5) Adoptar ciclos de desenvolvimento paralelos; 6) Proceder a reestruturaes organizacionais.
Sublinhe-se a importncia da comunicao em tempo
de mudana em vrios domnios: 1) No modo como os gestores comunicam a mudana e os seus objectivos; 2) Na maneira como os empregados comunicam os seus anseios e hesitaes aos superiores; 3) Na transmisso de contributos de melhoria para enfrentar a mudana; 4) No modo como os rumores surgem, so evitados e controlados; 5) Nas mensagens que os comportamentos dos gestores comunicam.
1) 1. objectivo: informar os colaboradores acerca das
razes, dos objectivos, das implicaes, das novas tarefas e responsabilidades; 2) 2. objectivo: criar um esprito de comunidade que fomente a cooperao e o empenho; 3) O modo como a mudana preparada e comunicada aos membros da organizao condiciona a adeso ou resistncia mudana; 4) Se os gestores no proporcionarem informao suficiente, aumenta a possibilidade de falsos rumores; 5) Os gestores devem ter presente que tudo comunica; 6) Os gestores devem aproveitar todas as oportunidades para salientar a importncia da mudana.
Uma das situaes porventura mais perversa em
processos de mudana a convico generalizada de que a organizao deseja partilhar os sacrifcios com os colaboradores, mas que no pretende partilhar os sucessos alcanados com esses sacrifcios. Quando isso sucede, os membros organizacionais tendem a denotar menor empenho e formam uma leitura mais cnica da vida organizacional. A mera obedincia cnica e a quebra da lealdade organizacional so alguns dos efeitos provveis.