MAESTRA EN ADMINISTRACION

A TIEMPO PARCIAL 59
Trabajo Individual

ASIGNATURA

PROFESOR

TTULO TRABAJO :

Competencias Gerenciales III

Competencias Gerenciales

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos de la

Universidad ESAN por:

Surco, 02 de julio del 2016

NDICE

I.

Innovatividad .... 3

II.

Serendipity. 4

III.

Redes efectivas ... 5

IV.

Adaptacin al cambio .. 6

V.

Bibliografa . .. 7

I.

Innovatividad
La Innovatividad, es una red de capacidades, actitudes y recursos materiales y
tecnolgicos, en sintona con redes de personas e instituciones organizadas con
una visin de crecimiento y desarrollo de s mismas, con actitudes orientadas por
la apertura de posibilidades, la cooperacin, la buena calidad de procesos y
productos. (Rengifo & Darwich, 1996)
Los niveles de desarrollo propuestos son los siguientes:
Alto:
Cuando el gerente tiene una visin de crecimiento sistemtico de su
organizacin, buscando da a da nuevas alternativas y formas de mejorar su
producto y por consiguiente su proceso. Tiene una actitud muy activa frente a la
rutina por lo que no le satisface el mero cumplimiento, por lo que est en
bsqueda de nuevos retos que le permitan siempre llevar la delantera en el
sector en que se desarrolla su empresa. Cmo no se limita al cumplimiento,
tampoco se queda satisfecho si no encuentra mejora continua en el desarrollo de
su organizacin, siempre soportado en el diseo y desarrollo e innovacin de sus
productos y procesos.
Bueno:
En algunos casos tiende a la mejora buscando nuevas tcnicas para la
innovacin de su proceso, no siempre busca nuevas aplicaciones tecnolgicas,
en algunas ocasiones realiza benchmarking con su red de contactos que
trabajan en empresas amigas. Cumple con los resultados empresariales mas
no es su foco de trabajo la innovatividad como parte de la mejora continua de su
organizacin.
Mnimo necesario:
Cuando un gerente se encuentra satisfecho mantenerse en su zona de confort,
es decir, est contento con la rutina diaria, limitndose a cumplir con sus
objetivos y metas que le plantea la organizacin, para lo cual si observa que no
los lograr busca alguna alternativa diferente para mejorar su proceso. Se limita
a eliminar los errores que pueden generar desviaciones en el proceso sin tender
a la innovacin.
Insatisfactorio:
La persona se mantiene con su rutina diaria de trabajo y no es de su inters
averiguar si existen mejores formas o maneras de realizar las actividades de su
proceso o mejorar su producto o servicio. Se limita a cumplir con sus
procedimientos establecidos por sus superiores o por disposiciones corporativas
de la empresa en donde labora.
Anlisis personal:
En mi caso personal como gerente me encuentro en el segundo nivel, debido
que a que en la actualidad no es mi enfoque la innovatividad de una manera
sistemtica, realizando cambios o mejoras cuando un cliente lo solicita o cuando
encuentro una debilidad en un proceso que si necesita un rediseo y por
consiguiente se busca alternativas de trabajo que puedan estar en lnea con los
avances tecnolgicos.
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II.

Serendipity
Serendipity o Serendipia, de acuerdo a lo definido por Plaza (2012) ha llegado a
ser la eterna lucha de concepto entre un hecho afortunado o simple suerte,
contra el concepto de destino como ese arte mgico que da lugar a las cosas, la
lucha entre lo que podra ser una competencia o simple suerte que le sucede a
una persona.
Los niveles de desarrollo propuestos son los siguientes:
Alto:
Esta competencia se encuentra desarrollada logrando el nivel ms alto, cuando
el gerente est siempre en la bsqueda del mejor resultado posible, es abierto a
la innovacin encontrando oportunidades de mejora en hechos o situaciones sin
proponrselo o por casualidad, que aparentemente no son de valor para su
producto o proceso para otras personas; sin embargo, identifica potencialidades
para el desarrollo o la innovacin, basadas en su conocimiento y habilidades
personales.
Bueno:
Es flexible al cambio de los procesos en bsqueda de mejores prcticas
articulando de manera interseccional en los diferentes niveles de la organizacin.
Tiene un gran inters por el entrenamiento y la colaboracin como mecanismos
que soporten la bsqueda de nuevos productos o servicios, debido a que es
abierto a la innovacin y flexible para aceptar nuevas prcticas de gestin.
Mnimo necesario:
Cuando sus actividades de un gerente estn alineadas con la misin, tiene una
visin decidida al inicio la cual no es sostenible; sin embargo, siempre logra
efectividad en sus procesos de acuerdo a los objetivos planificados, limitndose
en mantener el comando y control.
Insatisfactorio:
El gerente se limita en el cumplimiento del proyecto, logrando los objetivos
planificados, mantiene fijo con sus principios. No encuentra otras formas de
bsqueda de resultados e innovacin. Esta competencia no la tiene desarrollada.
Anlisis personal:
En mi caso personal como gerente tengo esta competencia con gran potencial
para desarrollarla encontrndome en el mnimo necesario; sin embargo, por mi
alto inters en la innovacin soportada por la permanente bsqueda de la mejora
con el anlisis de causa raz de las desviaciones que pueden presentarse en los
procesos o productos, podra encontrar mejores prcticas operacionales sin
habrmelo propuesto.

III.

Redes efectivas
Las redes de contacto que forman el networking personal de cada profesional
pueden ayudarnos a encontrar un nuevo empleo, una oportunidad de inversin,
un conocimiento que no tenemos o simplemente, la recomendacin de un
mdico o de un especialista tcnico para resolver un problema. (Molgaray,
2012). Asi tambin como manifiesta Rozman (2016), tener xito en los negocios
gira totalmente en torno a hacer conexiones.
Los niveles de desarrollo propuestos son los siguientes:
Alto:
En este nivel de encuentra un Gerente que fcilmente logra interrelacionar con
nuevas personas, es altamente sociable, por lo que genera ms contactos
cuando la oportunidad se le presenta, participando activamente tanto en
reuniones internas o fuera de la empresa. Pertenece y participa activamente en
organizaciones empresariales, asociaciones, en donde encontrar contactos con
gran potencial para brindarle apoyo y formar parte de su red de impulsores de su
xito profesional y comercial. Participa activamente con los contactos en las
redes electrnicas profesionales (e.j. LinkedIn). Interacta con sus contactos en
fechas especiales, aniversarios, cumpleaos, fiestas nacionales, lo cual le
permite pasar del grado de contacto comercial al amical fortaleciendo la
efectividad de su red.
Bueno:
Mantiene redes efectivas con su data ordenada (interna como externa) que le
ser de utilidad a mediano y largo plazo para obtener apoyo profesional o para
generar nuevos negocios. Mantiene algunas relaciones sociales y amicales
eligiendo algunas personas claves para su desarrollo. Tambin es generador de
redes de otras redes, es decir, aprovecha las redes de sus contactos con lo
cual logra acercamiento a nuevas personas que le sern de gran utilidad para el
logro de sus objetivos y metas personales y empresariales. Maneja redes
electrnicas profesionales para generar nuevos contactos.
Mnimo necesario:
Maneja redes efectivas de contacto en un nivel muy incipiente, es decir, que solo
mantiene contactos claves y otros contactos los mantiene a corto plazo, debido a
que no logra sostenibilidad en mantener relaciones amicales con todos sus
contactos. Respecto al mantenimiento de sus contactos solo interacta cuando
se requiere por alguna necesidad especfica en particular, con lo cual no saca
provecho como un potencial apoyo en la bsqueda de nuevas oportunidades de
desarrollo personal o en el negocio.
Insatisfactorio:
No es de su inters las relaciones sociales, se limita a conocer al personal de su
organizacin y no entabla vnculos de cooperacin conjunta. Si logra tener
contactos externos no los identifica como personas potenciales que les pueden
ser de utilidad para algn evento en especial (nuevo empleo, nuevo negocio) y
que genere valor en su desarrollo profesional.
Anlisis personal:
Tengo gran potencial para seguir ampliando mi red de contactos y tener una
participacin activa para migrar del nivel mnimo necesario al nivel bueno.
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IV.

Adaptacin al cambio
Podemos definir la adaptacin al cambio como la capacidad para enfrentarse
con flexibilidad y versatilidad a situaciones, individuos, y grupos nuevos y para
aceptar los cambios de forma positiva y constructiva. (Cadiz, 2016)
Los niveles de desarrollo propuestos son los siguientes:
Alto:
En este nivel de encuentra un Gerente con versatilidad para plantearse y aceptar
nuevos retos, con un enfoque hacia la innovacin en sus productos o servicios,
rediseando y mejorar sus procesos para atender nuevos requerimientos del
cliente interno y aceptar nuevos retos del cliente externo, estando siempre atento
a la competencia para generar elementos diferenciadores en su producto o
servicio, mantiene el liderazgo con responsabilidad social empresarial aplicando
la gestin organizacional moderna con el apoyo tecnolgico operacional y las
tecnologas de la informacin.
Bueno:
En este nivel se encuentran aquellos ejecutivos que no estn satisfechos con la
rutina, siendo ms bien generadores de nuevos proyectos de mejora alineados
con la misin y visin empresarial, cuando cumplen sus metas promueven
nuevos objetivos de mejora continua con un claro enfoque al cliente,
cumplimiento de requisitos legales y corporativos. Su trabajo se basa en estar
acorde con las nuevas tendencias de gestin y aplicacin de los avances
tecnolgicos para cumplir con sus objetivos profesionales y empresariales.
Mnimo necesario:
Acepta los cambios y mejoras que se le presentan; sin embargo, su participacin
es mnima en los proyectos nuevos o cambios organizacionales. No percibe con
facilidad las potenciales mejoras que se lograran ante un cambio en los
procedimientos, tecnolgicos o procesos, por lo que es un personaje que no
promueve el cambio en su organizacin, siendo un elemento seguidor
internamente, como a las empresas que forman parte de su competencia
comercial. No es un lder generador de cambio.
Insatisfactorio:
No tolera el cambio, mantiene resistencia a las nuevas formas de trabajo o
mejoras de los procesos porque siempre ve un lado negativo y no logra percibir
las mejoras que se pretende lograr, con lo cual en vez de ser un elemento que
aporte se convierte en un elemento desmotivador ante nuevos enfoque y retos
de mejora continua en la organizacin, con lo cual su participacin es
prcticamente nula.
Anlisis personal:
El trabajar en diversos proyectos hacen que no se mantenga una rutina, sino
ms ser un elemento generador de cambio y mejora continua por lo que estaran
en el nivel de bueno.
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V.

Bibliografa

Cadiz, U. d. (2016). Universidad de Cadiz. Recuperado el 1 de Julio de 2016,

de Sitio Web de Universidad de Cadiz:
http://www.csintranet.org/competenciaslaborales/index.php?
option=com_content&view=article&id=150:adaptacion-alcambio&catid=55:competencias
Molgaray, S. (31 de enero de 2012). nabhen&co. Obtenido de La
importancia de la red de contactos: http://www.nabhen.com/blog/laimportancia-de-las-redes-de-contactos/
Plaza, M. (21 de octubre de 2012). Wordpress de Mario Plaza. Obtenido de
Wordpress de Mario Plaza:
https://marioplaza.wordpress.com/2012/10/21/serendipity-etimologiay-factores-asociados/
Rengifo, R., & Darwich, J. (1996). Una mirada y dos ensayos sobre
aprendizaje onrganizacional en la Venezuela de transicin.
Recuperado el 2016, de
www.produccioncientifica.luz.edu.ve/index.php/omnia/article/viewFile/
7123/7111
Rozman, C. (2016). Portafolio. Recuperado el 02 de julio de 2016, de Redes
efectivas conducen a conexiones duraderas:
http://www.portafolio.co/opinion/redaccion-portafolio/redes-efectivasconducen-conexiones-duraderas-75298

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