LOS 14 PUNTOS PARA LA GESTIN

Origen de los 14 puntos. Los 14 puntos son la base para la

transformacin de la industria americana. No es suficiente con tan
solo resolver los problemas, grandes o pequeos. La adopcin y la
actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene
la intencin de permanecer en el negocio u apunta a proteger a los
inversores t los puestos de trabajo. Este sistema formo la base de las
lecciones que se dieron a los altos directivos de Japn en 1950.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeas
organizaciones como en las ms grandes, en las empresas de
servicios y en las dedicadas a la fabricacin. Sirven para una divisin
de una compaa.
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el
objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se
benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados,
clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr
calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el
producto desde el comienzo.
4. Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En
lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar
tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una
relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin,
servicio y planificacin de cualquier actividad. Esto va a mejorar la
calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
7. Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades,
capacidades y aspiraciones. El objetivo del supervisor debera ser
ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos
podrn trabajar ms eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y
construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio
que abarque toda la organizacin.

10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero

defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones
solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja
calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms
all del poder de la fuerza de trabajo.
11.
a)
Eliminar los estndares de trabajo (cupos) en planta.
Sustituir el liderazgo.
12.
a)
Eliminar las barreras que privan al trabajador de su
derecho a estar orgulloso de su trabajo. La responsabilidad de los
supervisores debe virar de los meros nmeros a la calidad.
13. b)
Eliminar las barreras que privan al personal de direccin y
de ingeniera de su derecho a estar orgullosos de su trabajo. Esto
quiere decir, inter alia, la abolicin de la calificacin anual o por
mritos y de la gestin por objetivos.
14.

Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

15. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la

transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

EXPLICACIN DE LOS 14 PUNTOS

1. CREA CONSTANCIA EN EL PROPSITO DE MEJORAR EL
PRODUCTO Y EL SERVICIO.
Hay dos tipos de problemas:
(i)
Los problemas de hoy
(ii)
Los problemas del maana
Para la compaa que espera permanecer en el negocio. Los
problemas de hoy abarcan el mantenimiento de la calidad del
producto que se fabrica hoy, la regulacin de la produccin para que
no exceda demasiado a las ventas inmediatas. Presupuesto, empleo,
beneficios, ventas, servicios, relaciones pblicas, previsiones, etc.
Resulta fcil ser absorbido por la maraa de los problemas de hoy,
siendo cada vez ms y ms eficientes en ellos, como la adquisicin de
equipos mecanizados para la oficina.
El establecimiento de la constancia en el propsito supone la
aceptacin de obligaciones como las siguientes:
a) Innovar. Asignar recursos para la planificacin a largo plazo. Los
planes para el futuro exigen considerar:
Los nuevos servicios y productos que puedan ayudar a las
personas a vivir mejor materialmente, y que vayan a tener un
mercado.
Los nuevos materiales que harn falta; el corte probable

El mtodo d produccin; los posibles cambios en el equipo para

la produccin
Las nuevas habilidades necesarias, y en que numero.
La formacin de los supervisores
El coste de produccin
El comportamiento en las manos de del usuario.
La satisfaccin del usuario.

Un requisito para la innovacin es tener fe en que habr un futuro.

La innovacin, base del futuro, no puede prosperar a menos que la
alta direccin haya manifestad un compromiso inquebrantable con
la calidad y productividad.
b) Destinar recursos para:
- Investigacin
- Educcin
c) Mejorar constantemente el diseo del producto y servicio. Esta
obligacin no acaba nunca. El consumidor es la pieza ms
importante de la lnea de produccin.
La alta direccin debera publicar una resolucin diciendo que
nadie perder su trabajo por contribuir a la calidad y a la
productividad.

2. ADOPTA LA NUEVA FILOSOFA (NUEVA ERA)

La proclamacin de una nueva era de productos y servicios de calidad
aceptables est muy bien, aunque la pregunta verdadera es:
Cmo se puede realizar esto?
Esta pregunta no solo se refiere al sistema econmico que se tiene
que enfrentar a la competencia, extranjera o nacional, sino tambin al
sistema educativo, desde los estudios bsicos hasta los universitarios.
El fundamento de la calidad en el mundo del trabajo se tendr que
establecer en el colegio y en casa. Debemos dejar claro que estas
medidas son necesarias si este pas quiere sobrevivir. Esto no se est
haciendo ahora.
No podemos tolerar ms los niveles los niveles corrientemente
aceptados por errores, defectos, material no adecuado para el trabajo
personas que no saben cul es su trabajo y que tienen miedo de
preguntar, daos de manipulacin, mtodos anticuados de formacin
para el trabajo, supervisin inadecuada e ineficaz direccin no
arraigada en la compaa, directores que van de un empleo a otro,
autobuses y trenes con retraso o hasta cancelados por que el
conductor no apareci. La suciedad y el vandalismo aumentan el
coste de la vida y, como cualquier psiclogo puede afirmar, conducen
a un trabajo chapucero y a estar insatisfecho con la vida y con el
lugar de trabajo.
El coste de la vida varia inversamente con la cantidad de bienes y
servicios que una determinada cantidad de dinero puede comprar. Los

retrasos y las equivocaciones incrementan el coste. Los planes

alternativos por los supuestos retrasos son costosos. Es obvia la
economa que se logra con un solo plan que funcione bien.
El siguiente prrafo de una carta personal es un ejemplo del
despilfarro en una empresa de servicios. La correccin del error de la
factura, y la sustitucin de la libreta defectuosa de deben haber
llevado el beneficio de la venta y dejado al cliente con la decisin de
probar algn otro proveedor para los pedidos futuros
Ped a una papelera una caja de veinticuatro unidades de
libretas de anillas de 1.5 pulgadas. Me sirvieron 12. Al hacer la
reclamacin, la papelera me envi las otras 12. Revise todas la
libretas y descubr una en la que las anillas estaban fijas en la
posicin abierta, y no me servida de nada. Las 24 libretas me
daban derecho a un descuento. El almacn me haba cargado
el precio completo, y explicaron, que la chica que haba tomado
el pedido era nueva.

3. DEJAR DE DEPENDER DE LA INSPECCIN EN MASA

(EVITAR LA INSPECCIN EN MASA)
Se puede evitar la inspeccin masiva de varias formas:
1.
2.
3.
4.

Contratos con pocos vendedores

Comprando a pocos vendedores de alta calidad
Cooperando estrechamente con los vendedores
Estableciendo un intercambio mutuo de problemas
estndares de calidad para satisfacer los requerimientos de
operacin.
5. Convenir acuerdos o contratos entre los compradores
vendedores para facilitar al comprador solamente lo que
resulta satisfactorio.
6. Estableciendo entregas justo a tiempo.

y
la
y
le

El siguiente cuadro ofrece algunos ejemplos adicionales:

Ejemplos de mal funcionamiento
suceso
Accin correctora
Confusin de medicamentos - Usar diferentes lugares de
y gases en hospitales y
almacenamiento.
sanatorios
(frascos - Usar frascos de formas y
tamaas diferentes.
parecidos)
- Monitor de empresas de
gases
Contadores de agua de - Rediseo del medidor
de
material
viviendas
defectuosos; - Instalacin
impermeable
entre
las
circuito elctrico defectuoso
terminales
conectado al medidor de
agua de la vivienda
La inspeccin rutinaria al 100 por 100 para mejorar la calidad
equivale a planificar los defectos, y a reconocer que el proceso no
tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.

La inspeccin para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa.

Cuando un producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado
tarde para hacer nada por su calidad. La calidad no se hace con la
inspeccin sino mejorando el proceso de produccin. La inspeccin,
son desechos, la degradacin y el reproceso no son acciones
correctoras del proceso.
El proceso eleva los costes. A nadie le gusta hacer reparaciones. El
monto de artculos dejados aparte para su retroceso crece y crece, y
con demasiada frecuencia, agobiados por la necesidad de disponer de
las piezas, no se reparan y son recuperadas y utilizadas tal como
estn.
Debemos sealar que hay excepciones, circunstancias en las cuales
las equivocaciones y los productos invendibles son inevitables pero
intolerables.
a) La inspeccin no mejora la calidad, ni la garantiza. La
inspeccin llega tarde. La calidad, buena o mala, ya est en el
producto. Como dijo Harold F. Dodge: <<Usted no puede
inspeccionar e introducir la calidad en un producto. >>
b) La inspeccin en masa es, con raras excepciones, no fiable,
costosa, ineficaz. No hace una clara separacin ntrelos
artculos buenos y los malos.
c) Los inspectores no se ponen de acuerdo hasta que su trabajo
se lleva a control, baratos o cargos, requieren mantenimiento y
estudio. La inspeccin rutinaria se hace no fiable debido al
aburrimiento y a la fatiga. La excusa corriente del que hace el
trabajo, cuando se le pone delante los datos sobre el nmero
de unidades defectuosas que ha hecho, es que los
instrumentos utilizados para los ensayos no son fiables. La
inspeccin y el registro automtico requieren una vigilancia
constante.
d) Por el contrario, la inspeccin de muestras pequeas del
producto para hacer los grficos de control, para conseguir o
mantener el control estadstico es un trabajo profesional. Los
inspectores del proveedor y del cliente tienen tiempo de
comparar sus instrumentos y ensayos, de aprender a hablar en
el mismo idioma.
Coloque cuatro inspectores ms, esta es una reaccin
aceptada comnmente cuando hay un problema en la calidad
el camino seguro hacia ms problemas.
Inspector. Determinada pieza crtica se inspecciona aqu
y lo firman cinco inspectores, o, eso dice la norma, lleva cinco
firmas. Qu es lo que yo hago? Si soy el nmero uno,
inspecciono el artculo y firmo el informe. Si no soy el nmero
uno, supongo que la primera persona que firmo el informe
inspecciono el artculo, por lo tanto yo lo firmo tambin.

4. ACABAR CON LA PRCTICA DE HACE NEGOCIOS SOBRE LA

BASE DEL PRECIO.
Dejar ms tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la
competitividad por el precio solo.
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se
compra. Sin unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se
encamina hacia el licitador ms bajo, y el resultado inevitable es una
baja calidad y un coste elevado.
Pero para esto hace falta pensar a largo plazo, no solo considerar el
precio de compra hoy. Hasta ahora, el trabajo de un comprador ha
consistido en estar atento a los precios bajos. El comprador no tiene
la culpa. Ese ha sido su trabajo durante veinte aos.
Podemos echarle la culpa por hacer su trabajo?
La direccin tiene la culpa por mantener unos trminos de
referencia que estn anticuados.
El departamento de compras debe cambiar su enfoque, de
pensar en el coste inicial ms bajo del material adquirido a
pensar en el coste total ms bajo. Tambin es preciso aprender
que las especificaciones para los materiales en recepcin no lo
cuentan todo sobre el comportamiento.
Con qu problemas se encontrar el material durante la produccin?
Dos piezas de un determinado artculo procedentes de dos
proveedores distintos, ambas perfectamente acabadas; ambas
cumplen las especificaciones; sin embargo, lo bastante
diferentes para que una se pueda usar, y la otra solo despus
de un reproceso costoso, lo que constituye una grave prdida
para la planta.
La explicacin era que un proveedor haba entendido para qu
se iban a utilizar los bloques, el otro no simplemente cumpla
las especificaciones.
El problema tpico es as.
Un proveedor no le ha enviado ni un solo producto defectuoso
durante aos. El departamento de compras central propuso hacer
negocios con un nuevo proveedor, porque ofreca un precio mejor. El
gerente de planta, tratando de proteger a la compaa y a todo el
sistema, tena que pasar muchas horas discutiendo para seguir con el
proveedor que conoca su trabajo.
Ventajas de la relacin con un solo proveedor y a largo plazo. Para
una mejor economa es necesaria una relacin a largo plazo entre el
comprador y el proveedor.

Cmo puede ser innovador y econmico en sus procesos de

produccin un proveedor si solo puede esperar una relacin a corto
plazo con un comprador?
La variacin de lote a lote en un mismo proveedor es
generalmente suficiente como para dar un susto en fabricacin.
Es entonces razonable suponer que la variacin entre los lotes
de dos proveedores an crear ms problemas.
Adems, tampoco se debe pasar por alto la simplificacin de la
contabilidad y del papeleo al disminuir el nmero de proveedores. Por
otro lado, estos competiran para que se les elija como proveedor
nico.
Mercancas y servicios. La adquisicin de mercancas y servicios
tambin debera desplazarse en el sentido de depender de un solo
proveedor.
Un proveedor, mltiples puntos de envo. Dos puntos de envo, del
mismo proveedor, crean los mismos problemas que el material de dos
proveedores.
Un proveedor que tiene dos puntos de envo puede servir a un cliente
con materiales procedentes de dos plantas, especificando un punto
de envo desde una planta, sin sustituir ni mezclar los materiales.
Cmo se califica a un proveedor?
Casi todas las compaas tienen un manual para calificar a
los proveedores.
Un plan mejor consistira en desechar estos manuales y dejar que los
proveedores compitieran para ser los elegidos.
La compra nica comparada con el suministro continuado del
material. Es importante que los compradores conozcan la diferencia
entre una compra nica y un suministro continuado. Un ejemplo de
compra nica sera la de un piano de cola, los muebles y accesorios
para una oficina.
Lo que una compaa compra a otra no es solo el material; compra
algo mucho ms importante, es decir, ingeniera y capacidad. El
cliente que tiene que esperar a recibir el material para saber lo que
ha comprado tendr lo que se merece.
Es posible mejorar continuamente su calidad, junto con la reduccin
de su precio si el proveedor y el comprador trabajan juntos.
Otra vez tenemos que la calidad de las piezas se incorpora dentro de
ellas antes de que salgan por la puerta del proveedor.
Equipos formados por expertos del proveedor elegidos para este
material (pieza o componente); ms su propio ingeniero de diseo,
ingeniero de proceso, fabricacin, ventas, o cualquier otro experto
que haga falta.

Perodo de tiempo largo entre el diseo y la produccin, suficiente

para hacer bien el trabajo.
Resultado: mejor calidad conforme va pasando el tiempo, con costes
cada vez menores.
Los compradores esperan que los proveedores sean una fuente fiable
de mercancas, que comprendan sus necesidades y respondan con
rapidez a ellas, y que ofrezcan un servicio post-venta fiable.
En 1950 los directivos japoneses aprendieron con el diagrama de
flujo sobre la pizarra, que la mejor solucin para mejorar los
materiales de recepcin es hacer que cada proveedor sea un socio, y
trabajar con l en una relacin a largo plazo de lealtad y confianza.
Esto es lo que yo puedo hacer por usted
Esto es lo que usted podra hacer por m
A las compaas americanas les cuesta entender que el precio tiene
poca importancia cuando se intentan abrir negociaciones con las
firmas japonesas. Para la forma de hacer negocios de los japoneses,
ms importante que el precio es el mejorar continuamente la calidad,
ajena a la forma americana de hacer negocios.

EXTRACTOS DE UN INFORME
JAPANESE AUTOMOTIVE STAMPING
REDACTADO POR UN EQUIPO, DICIEMBRE 1981
A. INSTALACIONES
1. Planta y equipo. Las prensas de estampacin son de diseo
convencional.

2. Limpieza extraordinaria. Los japoneses creen que un

ambiente limpio aumenta la calidad.
B. OPERACIONES DE PRODUCCION

1. Existencias y productos almacenados mnimos. El tan

divulgado sistema de entregas justo-a-tiempo (conocido como el
plan Kanban en la Toyota), se segua en todas partes. Los
camiones de carga lateral entran en la planta de montaje sin hacer
una inspeccin ni recuento en recepcin.
2. Las piezas se montan en los coches tal como llegan. La
ausencia virtual de existencias da como resultado un ahorro de
espacio estimado del 30 %.
3. Cambio rpido de las matrices. Generalmente las matrices se
cambian de tres a cinco veces en un turno, incluso en las prensas
ms grandes; son posibles porque se utilizan juegos de matrices
estandarizados. Durante los cambios de las matrices hasta las
prensas ms grandes casi nunca estn paradas ms de docequince minutos.

4. Utilizacin elevada del equipo (90 y 95 %). Ninguna prensa es

desmontada para su reparacin. Haba una fuerte evidencia de
que se realizaba un mantenimiento preventivo eficaz.
5. Lubricante sin desperdicios. Es corriente la utilizacin de
material pre-lubricado; el lubricante no se desparrama sobre el
equipo, los empleados o el suelo.
6. Salud y seguridad.
7. Horas de funcionamiento. De manera habitual las plantas
funcionaban durante dos turnos de ocho horas, estando los turnos
separados por intervalos de cuatro horas, durante los cuales se
realizaba el mantenimiento preventivo, la limpieza y las
reparaciones importantes de las matrices.
8. Produccin y control de calidad. Debido a que el tiempo no
productivo de las prensas se mantena en niveles extremadamente
bajos, la produccin por hombre-hora es mucho ms elevada que
en los EE.UU. El control de calidad es una obsesin. Los operarios
tienen la responsabilidad directa de la calidad de su produccin.
C. MANO DE OBRA
1. Formacin. En general, los empleados de planta estn
claramente ms formados, ms capacitados y son ms flexibles en
las tareas que se les asigna que sus colegas americanos. Los
operarios
de
mquinas
generalmente
hacen
pequeas
reparaciones, hacen trabajos de mantenimiento, anotan los datos
del comportamiento de la mquina, y comprueban la calidad de
las piezas.
2. Implicacin de los empleados. Los trabajadores de produccin
participan en las decisiones de funcionamiento, incluyendo la
planificacin, el establecimiento de objetivos y el seguimiento del
comportamiento. Los sindicatos de la compaa son la regla, en
vez de los sindicatos por industria, y se entiende claramente que
los intereses del sindicato estn ligados al xito de la compaa.

D. RELACIONES CON EL CLIENTE

1. Fabricar o comprar? El fabricante de coches japons compra el
70 u 80 % en volumen de dlares, y fabrica el 20 o 30 % de sus
necesidades. En EE.UU. ocurre lo contrario. Los fabricantes de
coches japoneses aparentemente suponen que se pueden
controlar mejor por el departamento de compras en una situacin
de compra, que hacindolo uno mismo.
2. Relacin amistosa. Los fabricantes de coches y sus proveedores
mantienen una relacin extremadamente amistosa. Esta relacin
proporciona al proveedor grandes recompensas por sus logros.

Sin embargo, la penalizacin por los fallos es devastadora. Los

contratos de produccin generalmente son a largo plazo (hasta de
seis aos), incluyen: requisitos de calidad excepcional; entregas
fiables justo-a-tiempo; cantidades exactas -ni produccin excesiva
ni insuficiente; y mejorar la productividad continuamente, que
tienen como consecuencia la reduccin de los costes a largo plazo.
E. COMPROMISO
Se observ repetidamente que la relacin laboral positiva entre los
proveedores de acero, los estampadores contratados, los sindicatos, y
los fabricantes de coches refuerzan la productividad y no interfiere en
ella, al contrario de lo que ocurre con las relaciones ms negativas
existentes entre estos grupos en los EE.UU.

5. MEJORAR CONSTANTEMENTE Y SIEMPRE EL SISTEMA DE

PRODUCCIN Y SERVICIO.
El tema que aparece una y otra vez en este libro es que la calidad se
debe incorporar en la fase de diseo. Debe haber una mejora
continua en los mtodos de ensayo y un entendimiento cada vez
mejor de lo que necesita el cliente.
Repetimos aqu lo dicho, la calidad deseada comienza con la idea, la
cual es fijada por la direccin. Abajo, habr una continua reduccin en
los desperdicios y una continua mejora de la calidad en cada
actividad de adquisicin, transporte, ingeniera, mtodos de
distribucin, supervisin, contabilidad, servicio al cliente.
La direccin de una compaa, determinada a cambiar, seguir
intentando dominar el sentido de los 14 puntos y comprender y
erradicar las enfermedades mortales y los obstculos.
Todo el mundo deber preguntarse a s mismo todos los das qu es lo
que ha hecho ese da para avanzar en sus conocimientos sobre su
trabajo y mejorar su habilidad, y cmo avanza su educacin para
estar ms satisfecho de la vida.
En un taller se hace cada trabajo mejor que el anterior? Hay un
continuo progreso en los mtodos para comprender mejor las
necesidades de cada nuevo cliente? Hay una continua mejora de los
materiales, de la seleccin de nuevos empleados, de las capacidades
de las personas que trabajan en un puesto, y de las operaciones
repetitivas?
La mejora del proceso incluye una mejor asignacin del esfuerzo
humano. Incluye la seleccin del personal, su destino su formacin,
para dar a cada uno, incluso a los trabajadores de fabricacin, una
oportunidad para avanzar.
Apagar incendios no es mejorar el proceso. Ni tampoco lo es el
descubrimiento y la eliminacin de una causa especial detectada por
un punto fuera de control.

El gran adelanto del sistema Kanban (envos justo-a-tiempo) es la

disciplina que hay tras l -proceso bajo control, calidad, cantidad y
regularidad predecibles.

6. IMPLANTAR LA FORMACIN
La formacin debe ser reconstituida totalmente. La direccin necesita
formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa.
Los directores japoneses tienen, por naturaleza, importantes ventajas
sobre los directores americanos. Un directivo japons comienza su
carrera con un largo internado (de cuatro a doce aos) en planta y en
otras tareas dentro de la compaa. Conoce los problemas de
produccin. Trabaja en compras, contabilidad, distribucin, ventas. Un
grave problema en la formacin y el liderazgo en los EE.UU. proviene
de que el estndar de lo que constituye un trabajo aceptable y lo que
no es flexible. Demasiadas veces el estndar depende de la dificultad
que tiene el capataz para cumplir su cupo diario en cifras.

7. ADOPTAR E IMPLEMENTAR EL LIDERAZGO

La tarea de la direccin no consiste en supervisar, sino en el
liderazgo. Se debe abolir la focalizacin en la produccin (gestin por
cifras, gestin por objetivos, estndares de trabajo, cero defectos) y
poner en su lugar el liderazgo.
1. Eliminar las barreras que imposibilitan que el trabajador haga su
trabajo con orgullo.
2. Los lderes deben estar facultados para informar a la alta direccin
de las condiciones que necesitan corregirse (defectos heredados,
mquinas sin mantenimiento, nfasis en las cifras y no en la
calidad). La direccin debe actuar sobre las correcciones
propuestas.
3. Podemos traer aqu otra falacia del liderazgo. Una supervisora
retena los artculos defectuosos que sus 7 operarios haban
hecho durante el da. Ella pasaba la ltima hora del da con su
gente para examinar, con gran paciencia y ganas de ayudar, cada
uno de los artculos defectuosos. Sus siete personas pensaban que
era una gran supervisora.
Qu estaba mal?
Las siete personas no cometan los errores; el sistema s.
Hoy, 19 capataces entre 20 jams estuvieron haciendo el trabajo que
supervisan. No pueden formar ni ayudar, ya que el trabajo es tan
nuevo para el capataz como para su personal. La mayora no se llega
a ganar la confianza de las personas que supervisan porque slo se
preocupan de los nmeros y son incapaces de ayudar al operario a
mejorar su trabajo.