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Erweiterte und berarbeitete Fassung des Vortrages

Wissen, Wissensmanagement und Beschftigung


ausgewhlte Ergebnisse aus der Forschung und
aus BMBF-gefrderten Vorhaben

LIKE Infotag Wissen und Kreativitt


04. Februar 2004, Stuttgart
Klaus Zhlke-Robinet
Projekttrger im Deutschen Zentrum
fr Luft und Raumfahrt (DLR), Bonn
Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen
Projekttrger des BMBF

Bonn, im Mrz 2004

Klaus Zhlke-Robinet Wissen, Wissensmanagement und Beschftigung

-2-

Inhaltsbersicht
1

Einleitung ........................................................................................................................... 3

Wissen und Wissensarbeit .................................................................................................. 3

Wissen managen................................................................................................................. 6

Vom Buchwert zum Wissenswert Wissen als Vermgen............................................. 12

Wissen und Beschftigung ............................................................................................... 16

Fazit .................................................................................................................................. 17

Literatur ............................................................................................................................ 19

Klaus Zhlke-Robinet Wissen, Wissensmanagement und Beschftigung

-3-

Einleitung

Ich mchte meinen Vortrag auf einige ausgewhlte Aspekte eingrenzen, die mit dem Thema
des heutigen Infotages des vom BMBF gefrderten Vorhaben LIKE1 in Zusammenhang stehen. Das sind zum einen Aspekte zu den Themen Wissen und Wissensmanagement und
zum anderen einige Gedanken zum Bereich Wissen als Vermgen. Abschlieend gehe ich
auf den Bereich Wissen und Beschftigung kurz ein. Diese Themen spielen gegenwrtig in
der personalwirtschaftlichen und arbeitsorientierten Diskussion eine hervorgehobene Rolle
und sind Gegenstand von Frdervorhaben des BMBF (Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen).

Mein Wissenshintergrund zu diesen Ausfhrungen basiert auf Ergebnissen und Erkenntnissen aus Forschungs- und Entwicklungsvorhaben, die im Rahmen der Dienstleistungsinitiative
des BMBF Dienstleistungen fr das 21. Jahrhundert (insbesondere Bekanntmachung Wissensintensive Dienstleistungen vom 14.01.2002) gefrdert wurden bzw. noch werden. Zu dieser Bekanntmachung gingen beim Projekttrger ber 600 Projektskizzen ein, davon wurden
gut 100 positiv begutachtet. (Ernst 2003) 2 Hier gehe ich auf einige ausgewhlte Forschungsvorhaben ein.

Wissen und Wissensarbeit

Zuerst gehe ich auf die Begriffe Wissen und Wissensarbeit ein. Was ist Wissen, was kann
unter Wissen verstanden werden? Aus der Flle der Definitionen werden zwei exemplarisch
vorgestellt:3

Wissen ist die Gesamtheit der Erfahrungen, Kenntnisse und Fhigkeiten, die Personen zum
Lsen von Problemen einsetzen (Probst/ Raub/ Romhart 1998: 36) oder
1

Informationen zu diesem Vorhaben unter www.like-projekt.de. Zu allen hier aufgefhrten vom BMBF gefr-

derten Vorhaben siehe auch www.dl2100.de


2

ber die Homepage des Projekttrgers Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen kann zu den jeweiligen Frder-

gebieten das Themenheft herunter geladen werden (www.pt-dlr.de).


3

Zu weiteren Definitionen siehe auch Reihlen 2003; Wilke 1998, Polanyi 1985.

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Wissen schliet neben erworbenen kognitiv- intellektuellen Kenntnissen affektive und affirmative, emotionale und bewertende, erfahrungsgeleitete und handlungsorientierte Fhigkeiten
und Fertigkeiten ein, dessen Sitz die individuelle Person, also das einzelne Organisationsmitglied ist. Integriert ist damit die Kompetenz, erworbene Kenntnisse in die konkrete Arbeitspraxis und in Handlungspraxis umzusetzen; Wissen ist leibgebunden (Mambrey/ Pipek/ Ro hde 2003: 4).

Auf die Frage Wer oder was hat die Fhigkeit etwas zu wissen (Reihlen 2003: 577) lassen
sich viele unterschiedliche Antworten finden. Grob charakterisiert, knnen zwei Positionen
unterschieden werden. Einerseits wird davon ausgegangen, dass Wissen personen- und subjektgebunden sei und somit ausschlielich in den Kpfen der Menschen/ der Mitarbeiter existiere (Malik 2003, Reihlen 2003) oder sehr pointiert Wissen ohne ein wissendes Gehirn gibt
es nicht (Reihlen/ Sikora 2001: 132). Die subjektgebundene Sichtweise nimmt an, dass Wissen insbesondere implizites Wissen - stets kontextabhngig und vom Erfahrungshintergrund
des Wissenstrgers kaum zu lsen sei. Wichtige Aspekte des Wissens gehen ohne den Entstehungskontext verloren und davon losgelst ist Wissen weitgehend nutz- und wertlos. Andererseits wird angenommen, dass Wissen vom Wissenstrger getrennt werden knne und so
auch ohne ein wissendes Subjekt existiere. Erfindungen wie des Zeichnens, Malens oder
Schreibens und spter der IuK-Technologien wrden es ermglichen, Wissen zu verschlsseln
und vom Trger zu lsen. 4 Beide Sichtweisen spiegeln sich wider in unterschiedlichen Strategien des Wissensmanagements. Darauf gehe ich noch ein.

Ausgehend von unseren Alltagserfahrungen und unseren Erfahrungen im Beruf lsst sich feststellen, dass Wissen zwar eine zentrale, aber keineswegs eine knappe Ressource ist. Es gibt
eine berproduktion von verwertbarem Wissen. Und die Menge des Wissens berstiegt bei
weitem die organisatorischen wie finanziellen Fhigkeiten von Unternehmen, aus neuem Wissen rasch neue Produkte zu entwickeln und zu vermarkten. Der wesentliche Engpassfaktor
bestehe also darin, Wissen marktfhig und strategisch zu nutzen. (Lehner 2003: 59)5

4
5

Fr Beispiele siehe Reihlen 2003: 573.


Eigentlich wre hier auch auf die Tatsache einzugehen, dass mit einem mehr an Wissen stets auch die Flle

des Nichtwissens zunimmt; vgl. Howaldt/ Klatt/ Koppe 2003: 184.

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Wissensarbeit ist nicht grundlegend Neu und entstand nicht erst im Zusammenhang mit der
fortschreitenden Dienstleistungsarbeit. 6 Schon in frheren Zeiten zhlten z.B. Priester, Medizinmnner, Lehrer, Schiffsbauer oder Baumeister zu Wissensarbeitern (Lehner 2003: 60).7
So wie in der historischen Entwicklung das Wissen (mit manchen Rckschlgen) immer
weiter gewachsen ist, hat auch die Wissensarbeit immer mehr an Bedeutung gewonnen
(Lehner 2003: 60).

Immer mehr Ttigkeiten werden von den Anforderungen an Wissensarbeit erfasst. Im Jahre
1970 arbeiteten erst 30 % der Erwerbsttigen im Bereich wissensintensiver Dienstleistungen,
im Jahre 2000 waren es bereits 55 % (Daten nach Hermann8 ). Nicht nur Wissensarbeit geht
hufig damit einher, dass sich festumrissene Arbeitsaufgaben fr die einzelnen Beschftigten
auflsen, die Leistungserbringung kundenorientiert und kundendominiert ist und ein hohes
Ma an interner und externer Kommunikationsfhigkeit abgefordert wird (Kastner 2003;
Lehndorff 2003; Natour 2002). Hinzu kommt oft die Planung, Steuerung, Koordination, Ausfhrung und Kommunikation mit vor- und nachgelagerten Bereichen, Zulieferern und Kunden
in anderen Unternehmen. Beschftigte mssen sich auf unvorhergesehene Situationen selbststndig einstellen knne n und erkennen, was zur Lsung eines aufgetretenen Problems erfo rderlich ist und dies unter der Bedingung, sich den eigenen Arbeitsplatz gewissermaen immer
wieder aufs Neue erwirtschaften zu mssen. Gefragt sind Selbststeuerungskompetenz und
Selbstregulierung der Arbeitsttigkeit durch die Beschftigten bei nicht vollstndig definierten
Arbeitsaufgaben (Lehndorff 2003: 111). In der unternehmerischen Praxis ist Wissensarbeit
gespickt mit Doppeldeutigkeiten, Paradoxien, Dilemmata und Widersprchlichkeiten, so dass

Was unter Wissensarbeit zu verstehen ist und mit welchen Mitteln und Instrumenten diese erkannt werden kann

siehe dazu die Erkenntnisse des BMBF-gefrderten Vorhabens SIAM (Strategien, Instrumente und arbeitsorganisatorische Gestaltungsmodelle zur Frderung der Dienstleistungskompetenz in Unternehmen; www.siamnet.de); Hermann 2002: 39.
7

Wird der Begriffsdefinition zu Wissensarbeit nach Wilke (1998: 161) gefolgt, wrden die hier aufgezhlten

Ttigkeiten eher zu den wissensbasierten Ttigkeiten und nicht zur Wissensarbeit zhlen.
8

Vortrag: Knowledge Work Management: Wege zu einer produktiven und attraktiven Wissensarbeit, Fraun-

hofer Personalforum, Messe Personal 2002, 12.-13. Juni 2002, Frankfurt (www.siam-net.de).

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diese mehr und mehr zum Gegenstand von arbeitsorientierter, soziologischer und persona lwirtschaftlicher Forschung wird. 9 )

Wissen managen

Wie gehen Unternehmen mit dem erwhnten Problem des berflusses von Wissen (und
Nichtwissen) sowie der wachsenden Bedeutung des Wissens etwa als Wettbewerbsfaktor um?
Einige Unternehmen nehmen dies vermutlich noch nicht ausreichend zur Kenntnis und ve rhalten sich weiter wie bisher. 10 Doch mittlerweile befassen sich schon viele Unternehmen mit
dem Management des Wissens (Bsirkse u.a. 2003; Mertins/ Heisig/ Vorbeck 2001; Katenkamp
2003). Diese Strategie will ich nun nher betrachten.

Wissensmanagement soll fr vier Problembereiche Lsungen bereit stellen (Ganz/ Hermann


2000: 127):
-

den Zugriff auf bereits verfgbares Wissen optimieren und dafr sorgen, dass es zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort verfgbar ist;

vorhandenes Wissen konservieren und archivieren und dem Unternehmen auch dann zu
erhalten, wenn wichtige Wissenstrger aus ihrer Ttigkeit ausscheiden also den Aufbau
eines Organisationsgedchtnisses;

die Wissensnutzung optimieren - Wissen darf nicht brachliegen sondern muss Eingang
finden in die Leistungsprozesses;

Generierung neuen Wissens und der Weiterentwicklung von Kompetenzen.

Wissen managen ist ein sehr voraussetzungsvoller Prozess. Viele Unternehmen haben hier
schon Schiffbruch erlitten. Das mag auch damit zusammenhngen, dass sie annahmen, dass
Wissen unabhngig vom Subjekt und Entstehungshintergrund existiert und in technischen

Siehe hierzu Mayer-Ahuja (2003) und den vom BMBF gefrderten und vom PT Arbeitsgestaltung und Dienst-

leistungen betreuten Projektverbund Grenzen der Entgrenzung von Arbeit, www.netzwerkarbeitsforschung.de


(auch SOFI, G ttingen)
10

Im Rahmen des BMBF-gefrderten Vorhabens KMAP (www.kmap.de) wurde eine Studie erstellt zur Hand-

habung und Nutzung von Wissen in kleinen und mittelstndischen Unternehmen des Maschinenbaus (Dahm
2004).

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Systemen archiviert und gespeichert werden kann. Informationen und Daten, so die Vorstellung, kann in Wissen wieder re-transformiert und de-kodifiziert werden. Nach Howald/ Klatt/
Kopp (2003: 179) spielt in diesem organisationszentrierten Wissensmanagement die Info rmationstechnologie als Speicher-, Such- und Bereitstellungsmedium ein herauszuhebende
Rolle. Doch dabei wird die soziale Konstruktion und Kontextgebundenheit des Wissens stark
vernachlssigt. Eine weitere Ursache des Scheiterns ist, dass versucht wird, Wissen zu organisieren und zu prsentieren unabhngig von wem, wie, wo und warum dieses Wissen ursprnglich geschaffen wurde (Helmstdter 2001: 453, hnlich Hofmann 2003). Dieses Gestaltungsmodell11 geht davon aus, dass Wissen von seinem eigentlichen Trger getrennt und auf Datentrger kodifiziert sowie Wissen mehrfach wiederverwendet und reproduziert werden kann. In
diesen Fllen ist Wissensmanagement vornehmlich in den IT-Abteilungen angesiedelt und hat
kaum oder keine Bezge zum Personalmanagement (Wilkesmann/ Rascher 2002).

Mehr und mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass sich Wissen nicht direkt managen lsst
und gerade komplexes Experten- und Erfahrungswissen personen- und kontextabhngig ist
(Schrder 2003: 13; Wilkesmann/ Romme 2003: 2). Unter Wissensmanagement sei vielmehr
die Kontextsteuerung zu verstehen, wie etwa die Beeinflussung des Kontextes fr die Wissensnutzung, -bewahrung, -teilung, -generierung, -verteilung und -transparenz. Wissensmanagement bedeutet die integrierte Verhaltenssteuerung (Schrder 2003: 13) und zielt auf die
Errichtung einer Infrastruktur des Wissens und Lernens (Howald/ Klatt/ Kopp 2003: 192).
Es geht darum, interne und externe Wissensquellen zu erschlieen und zu integrieren und
Prozesse des Wissens (Katenkamp 2003) in den Vordergrund zu stellen. Wissensmanagement soll dazu beitragen, erforderliche und gewnschte Informationen und Daten zum richt igen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfgung zu stellen und Mitarbeiter mssen dann in der
Lage es ein, daraus wieder unternehmensrelevantes Wissen zu generieren. Diese Aus- und
Weiterdifferenzierung und Rekontextualisierung des Wissens ist eine wichtige Voraussetzung
und Bedingung fr unternehmerische Innovationen (Bosch 2003: 125).

Ein wirksames, funktionsfhiges und lsungsorientiertes Wissensmanagement kommt ohne


technische Untersttzung und ohne entsprechende technische Infrastruktur nicht aus

11

Reihlen/ Sikora (2001) nennen es technologischer Ansatz und Howaldt/ Klatt/ Kopp (2003) sprechen vom

organisationszentrierten Modell.

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(Schmaltz/ Hagenhoff 2003). 12 Im Gestaltungsansatz der Kontext- und Verhaltenssteuerung


haben technische Systeme eine dienende Funktio n und sind einzubetten in die Struktur und
Kultur des Unternehmens und ihrer spezifischen Arbeits- und Personalpolitik; ihr Einsatz ist
kein Selbstzweck (Katenkamp 2003: 24; Wilkesmann/ Rascher 2002). Eine technische Untersttzung des Wissensmanagements wird auch in Unternehmen wichtig, deren Arbeitspltze
rumlich verteilt sind, Mitarbeiter zeitlich versetzt arbeiten oder in unternehmensbergreifenden Kooperationen gearbeitet wird (Howaldt/ Klatt/ Kopp 2003 13 ).

Wissensmanagement ist nicht trivial und erfo rdert eine passgenaue Implementation. Hierzu
werden in mehreren BMBF-gefrderten Vorhaben entsprechende Lsungen erarbeitet. Im
Folgenden einige Beispiele.

1) ESCiO
Das Vorhaben ESCiO (Einfhrung von Sharing Cultures in Organisationen) 14 untersucht
insbesondere die Bedingungen und Voraussetzungen von Wissensmanagement(-systemen) in
Unternehmen und Organisationen. Es werden Barrieren der Wissens(ver)teilung analysiert,
wie z.B. auf Seiten der Humanressourcen und der Organisationsstrukturen. Technische Ba rrieren gebe es auch, doch seien diese in der Regel rasch behebbar. Zur Frderung einer Kultur
der Wissensteilung wird eine Architektur des Wissensmanagement-Managementsystems
vorgestellt. Diese Architektur ist als Untersttzungskomponente des Wissens-Managements
zu verstehen und fhrt im Kern Instrumente der Personal- und Organisationsentwicklung einerseits mit denen der IuK-Infrastruktur zusammen. Diese Instrumente sollen operative Manahmen anleiten und untersttzen mit dem Ziel der Gestaltung eines organisationsindividue llen Wissens(-managements). Der ESCiO -Ansatz untersttzt die Einfhrungs- und Etablierungsphase von Wissensmanagementsystemen mittels Analysetechniken der Barrieren und
stellt Instrumente zur Verfgung, die helfen, diese Barrieren zu berwinden.
Im ESCiO-Projekt werden Lsungsvorschlge fr ein ganzheitliches Organisations- und Personalentwicklungs-Konzept erarbeitet. Dies wird durch eine Web-Applikation (ESCiO-Tool)
begleitet, die den Nutzern die Einfhrung einer Kultur des Wissenteilens erleichtern soll. Auf
den gewonnen Erkenntnissen aufbauend wird einerseits das ESCiO -Tool prototypisch entwickelt und andererseits das Organisations- und Personalentwicklungs-Konzept abgeleitet. Somit werden verschiedene Instrumente und Manahmen aufgezeigt, um potenziellen Barrieren
bei der Einfhrung und Etablierung einer Sharing Culture begegnen zu knnen.
12

In welchem Mae Technik eingesetzt wird ist sicherlich von den konkreten betrieblichen Umstnden abhn-

gig.
13

Verweisen mchte ich insbesondere auf die Ergebnisse des BMBF-gefrderten Vorhaben CROSSCOMP,

betreut vom Pro jekttrger Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen (www.crosscomp.de)


14

Siehe www.escio.uni-essen.de/; Adelsberger/ Bick/ Hanke 2002; Bick 2004; Hanke/ Stallkamp/ Adelsberger

2003.

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2) WmW
Die Zielstellung des Projektes Wachstum mit Wissen (WmW)15 besteht in der Untersttzung von Wissensarbeit als einer der zentralen Arbeitsaufgaben in der zuknftigen Wissensgesellschaft. Das Projekt verfolgt vier zentrale Entwicklungsziele, um ein ganzheitliches Wissensmanagement zu untersttzen:
Erarbeitung einer Methode zur Integration von Aufgaben des Wissensmanagements in die
Geschftsprozesse (Business Knowledge Engineering) und
Erarbeitung und prototypische Umsetzung eines Motivations- und Qualifizierungskonzeptes zur Entwicklung und Frderung der individuellen Wissenskompetenzen (MaC KM
Motivation and Capabilities for Knowledge Management).
Prototypische Umsetzung des Knowledge Navigators als Knowledge Management Plattform zur Untersttzung von Wissensarbeitern in wissensintensiven Geschftsprozessen.
Erarbeitung einer Bewertungsmethodik zur Messung des intellektuellen Kapitals in Forschungs- und Dienstleistungsunternehmen und prototypische Umsetzung der Monitoringfunktionen im Knowledge Navigator.
Die ersten drei Projektphasen sind abgeschlossen und lieferten folgende zentrale Ergebnisse:
Auf der Basis der Integrierten Unternehmensmodellierung (IUM) wurde die Methode des
Business Knowledge Engineering entwickelt. Es wurden Analysekriterien des Wissensmanage ments integriert.
4 wissensintensive Geschftsprozesse wurden nach der Methode des Business Knowledge
Engineering visualisiert und mit den Prozesseignern validiert. Drei dieser Prozesse wurden bei dem Projektpartner Deutsche Flugsicherung GmbH aufgenommen und ein weiterer im Bereich Unternehmensmanagement des Fraunhofer IPK. Dadurch wurden kritische
Schnittstellen des Wissenstransfers identifiziert und ein einheitliches Verstndnis der Geschftsprozesse bei den Prozessbeteiligten hergestellt.
Die Geschftsprozesse wurden nach Kriterien des Wissensmanagements analysiert. Die
Analyseergebnisse geben Auskunft ber den Wissensbestand (Ist-Situation), den Wissensbedarf der Mitarbeiter sowie die Verfgbarkeit und die Qualitt der erfolgskritischen
Wissens- und Informationsquellen. Die erhobenen Daten dienen zur Abschtzung der
Nutzenpotentiale einer Wissensmanagement-Lsung und dienen als Basis fr eine Wissensbilanz.
Ein Wissensmanagement-Audit wurde im Fraunhofer IPK durchgefhrt. Die Ergebnisse
beleuchten Rahmenbedingungen und Barrieren fr Wissensmanagement.
Anhand der Analyseergebnisse wurden die jeweiligen Anforderungen der einzelnen Geschftsprozesse an ein Wissensmanagement-System aus der Perspektive der Wissensarbeiter abgele itet.
Zwei Prototypen (DFS-Wissensnavigator, IPK-Knowledgenavigator) wurden erarbeitet,
getestet und angepasst. Diese werden derzeit modulweise auf breiter Basis installiert.
Gleichzeitig werden die o.g. Kommunikations- und Qualifizierungsmanahmen zur Einfhrung und initialen Fllung der Wissensbasis umgesetzt.
Als ein Qualifizierungsbaustein fr Wissensmanagement wurde ein Tool entwickelt, mit
dem Wissensarbeiter ein Monitoring ihrer persnlichen Kompetenzen zum Wissensmanagement durchfhren knnen.

15

Heisig 2002; Heisig/ Finke unter Mitarbeit von Jaitner, A. 2003

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Auf Basis der Vorarbeiten wurde ein Instrument zur wissensorientierten Erhebung personeller Netzwerke entwickelt und am IPK an einem Beispiel erprobt. Auf dieser Grundlage
werden derzeit themenspezifische Communities of Practice untersttzt.
Die Konzeptionsphase der Wissensbilanzierung ist abgeschlossen. Im Rahmen der Verknpfung der Wissensbilanz mit der informationstechnischen Lsung wird die Bilanz
sukzessive und in Abhngigkeit von der Einfhrung der Funktionsmodule mit Daten gefllt.
3) MOTIWIDI

Das Vorhaben MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) 16 stellt sich zur Aufgabe, die Motivation der Wissenstrger in Unternehmen zum
Wissenstransfer durch ein entsprechende Beziehungsmanagement zu frdern. Ziel ist es, die
Verfgbarkeit des Wissens in allen Unternehmensbereichen durch Wissenstransfer sicherzustellen. Hierzu werden zunchst die Wissenstrger identifiziert, wobei hier intra- und interorganisationale Beziehungen bercksichtigt werden. Es wird davon ausgegangen, dass je hher
die Beziehungsqualitt zwischen den Akteuren ist, desto mehr Wissen wird transferiert. Es
wird angenommen, dass die Qualitt einer Beziehung mit entsprechenden Indikatoren operationalisiert und bewertet werden kann. Das Bewertungsinstrument bildet die Relationship
Management Balanced Scorecard. Eine entsprechend gestaltetet Software wird dieses Bewertungsinstrument untersttzen. Es werden auch Manahmen entwickelt und erprobt, die
geeignet sind, die Beziehungsqualitten zu verbessert.

4) OLVIO und WINN


In Beitrgen zum Wissensmanagement wird immer wieder darauf hingewiesen, wie wichtig
der Zusammenhang von Wissensmanagement und organisationalem Lernen17 sei (Berthoin/
Dierkes 2002; Wilkesmann/ Romme 2003). Wissensmanagement soll dazu beitragen, die
Wissensbasis einer Organisation zu verndern und weiterzuentwickeln. Wissensmanagement
beinhaltet auch die Komponente des gezielten Wissensaufbaus und des Wissenserwerbs am
Arbeitsplatz. Welche Rolle und welchen Stellenwert hierbei der informations- und kommunikationstechnischen Seite zu kommt, wie individuelle Lehr- und Lernprozesse organisatorisch
und sozial gestaltet werden mssen, damit sich Lernerfolge fr das Unternehmen einstellen,
war u.a. Thema in den beiden BMBF-gefrderten Vorhaben OLVIO und WINN18
(Mambrey/Pipek/Rohde 2003; Hermann/Mambrey/Shire 2003). Es werden Konzepte und
Methoden dargestellt, wie Wissensgemeinschaften und Lerngemeinschaften gebildet werden
knnen und in der Praxis Wissensteilung funktioniert. Besondere Bercksichtigung findet die
Wechselwirkung von Technik und Organisation und wie der Austausch von Wissen innerhalb
von Unternehmen sowie der Wissensaustausch zwischen Kunden und Dienstleistungsanbietern funktioniert.

16
17

Siehe www.motiwidi.de/; Schtte/ Kenning/ Malte 2003; Kenning/ Schtte/ Spelsiek 2003.
Organisationales Lernen bezieht sich auf die Vernderung und Beeinflussung der kognitiven Grundlagen einer

Organisation, zu denen neben Personen auch Prozesse, Prozeduren, Traditionen, Werte Normen und Mythen
gehren, die das Handeln und Entscheiden einer Organisation leiten und die unabhngig von den einzelnen Mit gliedern bewahrt werden und existieren.
18

http://iundg.informatik.uni-dortmund.de/projekte/winn/inhalt/ und www.olvio.de

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5) kMAP
Wie Wissensmanagement konkret untersttzt werden kann, zeigen die Ergebnisse des Vorhabens kMAP: Wissensintensive Dienstleistungsplattform zur Entwicklung und Abbildung von unternehmensspezifischen Wissensressourcen (Grabowski/ Paral 2004)19 . Entwickelt wurde eine Software, die es insbesondere kleinen und mittelstndischen Unternehmen
(KMU) erlaubt, die Ressource Wissen im eigenen Unternehmen zu nut zen, besser Hand zu
haben und zu erweitern, d.h. Wissen in ein unternehmensspezifisches Netzwerk zu integrieren. Untersttzt werden die Unternehmen dabei von einer internetbasierten Dienstleistungsplattform, die in Zusammenarbeit mit der Firma INTENSIO Software und Consulting GmbH
entwickelt wird. Diese Dienstleistungs plattform stellt neben Methoden auch gezielt Dienstleistungen, Kooperationspartner und Hilfsmittel zur Behebung von identifizierten Schwachstellen zur Verfgung. In Zusammenarbeit mit den beteiligten Unternehmen eraElektrotechnik GmbH und WAFIOS AG sowie der Interessensgemeinschaft NeMa e.V. wurde eine Wissensinfrastruktur entwickelt, welche es KMU ermglicht, ihre eigenen unterne hmensspezifischen Prozesse entlang des Produktlebenszyklus, angefangen bei der Marktanalyse ber die Ideengenerierung, die Konzeptstellung zum innovativen Produkt, der Marktfhrung und der Gebrauchsphase bis Re cycling des Produkts, zu visualisieren und relevante
Hilfsmittel, Methoden und Informationen in einer Wissensbasis bereit zu stellen (Haider/ Paral 2004).
Das Institut fr Rechneranwendung in Planung und Konstruktion (RPK) hat in Zusammena rbeit INTENSIO Software und Consulting GmbH die Konzeption und die Realisierung der
internetbasierten Dienstleistungsplattform vorangetrieben. Die Dienstleistungsplattform wird
ber die Projekthomepage (www.kmap.de) allen interessierten zur Verfgung gestellt. Derzeit
sind ca. 600 Methoden, durch die Projektpartner hinterlegt (Grein/ Grein 2004).
Das kMAP-Tool wurde vom Institut fr Rechneranwendung in Planung und Konstruktion
(RPK) in Zusammenarbeit mit der INTENSIO Software und Consulting GmbH entwickelt. In
Zusammenarbeit mit dem Industriekonsortium wurde ein Anforderungsprofil fr das kMAPTool und dessen Leistungsumfang fr den Einsatz in KMU erstellt. Der erste Prototyp ist fe rtig gestellt. Ziel des kMAP-Tools ist die partizipative Anpassung der Referenzprozesse an die
unternehmensspezifische Prozesse (Customizing) inklusive des vorhandenen Wissens in
verteilter Umgebung in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern (Nesges 2004).

Zusammenfassend zeigt sich, dass es nicht einfach ist, Wissen zu managen. Wird nicht eine
organisationstechnisch orientierte Herangehensweise gewhlt sondern ein subjektorientierter
Gestaltungsansatz, dann rcken Fragen der Unternehmenskultur, der Betriebsdemokratie, der
betrieblichen Mikro- oder Arbeitspolitik in den Vordergrund der Betrachtung und Gestaltung. Erfolgreiche Wissensmanagementsysteme bercksichtigen insbesondere folgende Faktoren:

19

Siehe www.kmap.de

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Zieldefinition (wofr wird welches Wissen bentigt)


wissensorientierte Unternehmenskultur
lernfrderliche Arbeits- und Organisationsstrukturen
dauerhafte und umfassende Beteiligung der Organisationsmitglieder
angemessene technische Infrastruktur
finanzielle und zeitliche Budgets stehen zur Verfgung
Unternehmensspitze trgt das Wissensmanagementkonzept mit.

Vom Buchwert zum Wissenswert Wissen als Vermgen

Die heutigen Wissensmanagementsysteme versagen noch weitgehend wenn es darum geht,


Wissen zu bewerten und zu messen; darauf sind sie noch nicht ausgerichtet. Deswegen mchte ich mich nun diesem Bereich zuwenden. Richtig ist, dass Wissen eine immaterielle Ressource ist (Sveiby 2002: 786), doch Wissen ist ebenso Vermgen (Hofmann 2003).

Wissensmanagementsysteme der Zukunft haben dies zu bercksichtigen, wenn sie in den Unternehmen Bestand haben wollen. Denn auch diese Systeme sind mit finanziellen und organisatorischen Aufwendungen verbunden, die sich ber ihren spezifischen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu legitimieren haben. Sie mssen geeignet sein, wertschpfende Geschftsprozess zu untersttzen. Als Beispiele seien genannt die strategische Steuerung und Planung
der Mitarbeiterfluktuation, nachhaltige Wertschpfung des Personalmanagements, KostenNutzen-Rechnung von Bildungsmanahmen, Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit sowie
humankapitalorientierte Berichterstattung im Unternehmen.

Die Erfassung des Wissenswertes eines Unternehmens hat gerade fr jene Dienstleister eine
besondere Bedeutung, die ber keinen groen Buchwert (geringes Sachkapital und Anlagevermgen) verfgen, meist aber einen erheblichen Umfang an immateriellem Wert in Form
von Wissenskapital und -vermgen haben, der jedoch in keiner Bilanz erscheint. Der wahre
Unternehmenswert (Hasebrook/ Zawacki-Richter 2003) wird hier deutlich ber dem Buc hwert liegen.

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Neben diesen mehr unternehmensinternen Grnden, die fr eine Wissensbewertung sprechen,


lassen sich noch zwei externe Grnde anfhren (Ackermann 2003; Giefer 2004; Hasebrook/
Zawacki-Richter 2003). Der IAS (International Accounting Standards) soll ab 2005 auch fr
die Europische Union gelten, wobei das Intellectual Capital in die Bilanzen von brsennotierten Unternehmen aufgenommen werden soll. Durch Basel II des Baseler Ausschusses fr
Bankenaufsicht aus dem Jahr 1999 und 2001 wird die Absicherung von Krediten durch Finanzinstitute neu geregelt. Nach Basel II werden neben finanziellen Kerngren (insbesondere Sachanlagen und Vermgenswerte) in verstrktem Mae personelle Einflussfaktoren bercksichtigt. Personelle Aspekte innerhalb eines Unternehmens werden mehr als bisher entscheiden, wie hoch die Fremdfinanzierungskosten eines Unternehmens sein werden. Fr Unternehmen, die sich am Kapitalmarkt finanzieren, werden damit neue Anforderungen an die
Humankapitalermittlung gestellt. Ein umsichtiges Personalmanagement wird dazu beitragen,
eine gnstige Ausgangsposition bei knftigen Kreditverhandlungen zu erlangen. Wissensbilanzen heutigen Stils erfllen diese Anforderungen noch nicht (z.B. DLR 2002).

Mit welchen Instrumenten und Methoden Wissen bewertet werden kann und ob es auch in
monetren Einheiten zu fassen ist, wird zwar als Lcke und Defizit benannt, doch bislang gibt
nur wenig Anstze, die sich damit ausdrcklich beschftigen. 20 An entsprechenden Lsungsanstze n und konzepten arbeiten die durch das BMBF gefrderte Vorhaben ICM und
KAM.sys.

Was kostet ein Kilo Wissen ist die zentrale Frage des Vorhabens Knowledge Asset Management(kam.sys). 21 Das Vorhaben KAM.sys baut auf Ergebnissen verschiedener Voruntersuchungen auf und entwickelt diese weiter. 22 Es wurden sogenannte Knowledge-Items
gewonnen, die im Rahmen wissensbasierter Dienstleistungsprozesse mageblich den Wert der
angebotenen Dienstleitungsprodukte bestimmen. Fr eine dokumentierbare Verwaltung dieser
Wissenseinheiten wurden Konzepte der aus dem Softwarebereich bekannten RepositoryTechnologie auf die Knowledge-Items angepasst und zu einem Knowledge-Item- Repository
weiter entwickelt.
Die wesentlichen methodischen Entwicklungen im Projekt KAM.sys beziehen sich auf die
Erfassung der unternehmensrelevanten Wissenseinheiten (Knowledge-Items) und deren
Bewertung bzw. Bilanzierung.
20

Hierzu einige Quellen: Bruhn 2002; Burmann 2002; Gbel/ North/ Szogs 2004; Jger 2002; North/ Probst/

Romhardt 1998;
21

www. kam-sys.de

22

www.zentec.de\deutsch\kamcom\start.html

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Im Rahmen des Vorhabens wurde dazu ein strukturiertes 4-Phasen-Modell entwickelt, welches das Vorgehen von der Datenerhebung bis zur eigentlichen Wissensbilanzierung nher
beschreibt.
Phase: Inventarisierung der Knowledge-Items
In dieser Phase wird die Erfassung der relevanten Wissenseinheiten im spezifischen Unternehmenskontext nher beschrieben. Die ermittelten Knowledge-Items (KI) werden zusammen
mit ergnzenden Attributen in einem sogenannten Knowledge-Item- Repository erfasst und
verwaltet. Anhand des Repositorys knnen alle Vernderungen dokumentiert werden. Die
Erfassung der Wissenseinheiten orientiert sich dabei an einem prozessorientierten Wissensmanagementansatz.
Fr eine sptere Bewertung und Bilanzierung der Knowledge-Items werden in dieser Phase
jedoch auch Zusatzinformationen ber das Unternehmensumfeld, ber die strategischen Unternehmens- und Wissensziele und die angebotenen Dienstleistungen erfasst.
Phase: Bewertung der Knowledge-Items
Die eigentliche Bewertung der Wissenseinheiten erfolgt immer im unternehmensspezifischen
Kontext. Dieser Kontext wird im wesentlichen durch die Unternehmens- und Wissensziele
und die Qualitt der wissensintensiven Prozesse bestimmt. Bestandteil der eigentlichen Wissensbewertung ist deshalb auch die Bewertung der Qualitt der Unternehmensprozesse in
Form eines Reifegrad-Modells. Die eigentliche Bewertung der Knowledge-Items erfolgt anhand spezifischer KI-Attribute und deren Einfluss auf den vergangenen und zuknftigen Unternehmenserfolg.
Phase: Wissensbilanzierung
Bei der Bilanzierung wird zwischen einer internen Wissensbilanz zur Steuerung des Unternehmens und einer externen Bilanz zur Information verschiedener Interessensgruppen unterschieden. Whrend fr die interne Steuerung eine Vielzahl an Kennzahlen erfasst werden
kann, wird fr eine externe Verwendung nur ein standardisiertes und damit verallgemeinertes
Zahlenwerk zur Verfgung gestellt.
Phase: Optimierung der Knowledge-Items
Anhand der Kennzahlen aus der internen Wissensbewertung und Wissensbilanz knnen dann
entsprechende Optimierungsmanahmen fr die nchste Bewertungsperiode ermittelt werden.
Die im Rahmen dieser Optimierungsmanahmen bearbeiteten Knowledge-Items werden mit
ihren entsprechenden Vernderungen ber das KI-Repository verwaltet, so dass eine Neubewertung auf der Grundlage dieser Vernderungen mglich ist.
Als Querschnittsfunktion fr alle vier Phasen wird eine internetbasierte Visualisierung der
jeweiligen Ergebnisse entwickelt, die unterschiedliche Sichten auf das Knowledge-ItemRepository erlaubt. Diese vielfltigen Visualisierungen bilden die Grundlage fr die Steuerung der Wissenswerte in der Praxis.
Das Vorhaben Intellectual Capital Management (ICM)23 zielt auf die Entwicklung und
Erprobung eines wertorientierten Intellectual Capital Management ab, das in Analogie zu
23

www.icm.iao.fhg.de

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betriebs- und finanzwirtschaftlichen Planungs-, Steuerungs- und Bewertungsmethoden entwickelt wird. Diese entwickelten Methoden und Werkzeuge (strategische Planung, kennzahlenbasierte Steuerung (Monitor), Bewertung (Chart)) werden den Nutzern ber ein Portal zur
Verfgung gestellt.
Ziel ist es also eine handhabbare Managementmethode zur Verfgung zustellen, die aus fo lgenden Komponenten besteht:
Intellectual Capital Steering Monitor
Intellectual Capital Value Chart
Intellectual Capital Management-Portal
Modul 1: Intellectual Capital Steering Monitor
Es wird ein Instrument entwickelt, das Fhrungskrfte in wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen bei dem Entscheidungsproblem untersttzt, in welches Intangible Asset unter
strategischen Gesichtspunkten investiert oder desinvestiert werden soll. Basis ist u.a. die Analogie zu Portfoliotechniken, der Lebenszyklusanalyse. Es soll die strategische Navigation zur
systematischen Programmplanung wissensintensiver Dienstleistungen unter Bercksichtigung
von Aspekten wie Ertrags- und Risikobeziehungen bei unterschiedlichen Einstellungen des
Stakeholders. Der Monitor soll Fhrungskrften in wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen bei der kennzahlenbasierten Steuerung und Kontrolle der Assets und der wertorientierten Unternehmensfhrung untersttzen. Der Monitor zur Steuerung und Kontrolle des IC
besteht im wesentlichen aus Zielbereichen, entsprechenden Indikatoren und Kennzahlen zur
Bewertung sowie strategische Vorgabewerte.
Modul 2: Intellectual Capital Value Chart
Das Chart bildet im wesentlichen ber der Zeitachse die unterschiedlichen Wertentwicklungen ab. Aufbauend auf den beschriebenen Merkmalen des Monitors wird die Funktionalitt
des Value Chart sein, die Bewertung und das Ranking zu untersttzen. Dies bedeutet, dass die
Bewertung fr die immateriellen Komponenten des Unternehmenswerts definiert und an den
relevanten Stakeholder (Fusionen und Akquisitionen, Shareholdern, Anlegern) der wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen ausgerichtet werden mssen. Darber hinaus flieen
Aspekte aus den bestehenden Anstzen zur Bewertung von Unternehmen, Due Diligence,
Stuttgarter Verfahren, Basel II usw. in den Bewertungsansatz mit ein. Speziell fr dieses Modul gilt es, eine innovative Darstellungsmetapher zu entwickeln.
Modul 3: Portal und e-Tools
Das Portal liefert dem Nutzer einen individuellen Zugang zu Steuerungsmethoden und eine
Selbstbedienungstheke mit e-Tools. Das Portal dient darber hinaus der Diffusion der Projektergebnisse, als Evaluationsplattform und zur Kommunikation mit Anwendern sowie Fachspezialisten.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass beide Vorhaben einen wichtigen Beitrag dazu leisten,
eine gravierende konzeptionelle und methodische Lcke im Wissensmanagement zu schlieen. Es werden Konzepte der Wissensbewertung und messung ausgearbeitet, die sich an den
Bedrfnissen der Unternehmen ausrichten. Beide Vorhaben gehen ber die bereits bekannten
Anstze der Wissensbilanzen hinaus, die stark kennzahlenorientiert sind und keine Aussagen
treffen knnen zum Wert des Wissens in Unternehmen.

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Wissen und Beschftigung

Damit komme ich zum Thema Wissen und Beschftigung. Da ich davon ausgehe, dass
Wissen vor allem personen- und kontextgebunden ist, liegt es jetzt nahe, den Zusammenhang
zur Beschftigung kurz zu betrachten. Diese Konzentration hngt auch damit zusammen, dass
in vielen (managementorientierten) Publikationen zum Wissensmanagement die Beziehungen
zur Beschftigung nur verkrzt betrachtet werden. 24 Hier steht der Aspekt der Beschftigungsstabilitt im Vordergrund. Denn die relevante Frage, welche Voraussetzungen erfllt
sein sollen, um den Transfer von unternehmensrelevantem Wissen etwa in neue Organisationsformen, Produkte oder Prozesse (also unternehmerische Innovation) zu garantieren und
gelingen zu lassen, kann nur beantwortet werden, wenn auch die Beschftigung mit untersucht wird.

In der Literatur werden einige plausible Grnde dafr genannt, dass flexible und wissensintensive Produktion und Dienstleistungserstellung dazu beitragen, die Beschftigung zu stabilisieren (Bosch 2003, Erlinghagen/ Knuth 2003; Lehner 2003). Das Kernargument lautet, dass
die innerbetriebliche Anpassung an ein hohes Innovationstempo und die Sicherung der Fhigkeit, auf sich rasch und oft unvorhergesehenen vernderten Handlungsbedingungen flexibel
reagieren zu knnen mit erfahrenen Belegschaften erfolgreicher verlaufen knne als mit einem hohen Fluktuationsgrad innerhalb des Unternehmens. Dies gilt fr Produktionsunternehmen mit kostspieligen und risikoreichen Produktionsprozessen ebenso wie fr kleine (wissensintensive) Dienstleister, die sich aufgrund einer starken Kundenbindung und ausgeprgten
Kundennhe stndig wechselnde Mitarbeiter nicht leisten knnen. Wissensarbeit funktioniere
nur in Unternehmen, in denen ein hohes Vertrauen zwischen Management und Belegschaften
und eine funktionierende kulturelle Steuerung durch Einstellungen, Leitbilder und berze ugungen und Motivation existiere. Dies lsst sich mit stndig wechselnden Belegschaften
nicht erreichen weder mit hufigem Wechsel auf der Managementebene noch in den Bros
und Werksttten (Lehner 2003: 67).

24

Es gibt Ausnahmen wie Knaese/ Probst 2001; Mller-Vorbrggen 2004

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Fazit

Um die Begriffe Wissen, Wissensarbeit und Wissensmanagement rankt sich eine vielschicht ige Diskussion, die kaum noch zu berblicken ist. Hier soll festgehalten werden, dass Wissen
nicht per se, nicht einfach so existiert, sondern es ist das Ergebnis und Produkt von Bildung
und Ausbildung, Erfahrungen und Erkenntnissen sowie von Arbeits- und Lernprozessen in
Unternehmen. Wenn davon die Rede ist, dass sich Wissen zu einer Produktivkraft entfalten
knne, die gegenwrtig dabei sei, die herkmmlichen Produktivkrfte zu berflgeln (Wilke
1998: 161), wird leicht bersehen, dass Wissen erst in Verbindung mit Wissenstrgern, den
Menschen, produktiv wirken kann.

Die Praxis zeigt, dass Unternehmen Wissensmanagement sehr unterschiedlich angehen und
handhaben. In den Anfngen der Wissensmanagementsysteme wurden insbesondere technisch-organisatorisch orientierte Systeme implementiert unter der Annahme, Wissen lasse
sich von Wissenstrgern und dem Entstehungskontext von Wissen trennen und speichern.
Wissen entsteht und existiert vornehmlich in Kpfen. Es lsst sich etwa in Datenbanken kaum
eins zu eins ablegen und abspeichern. Diese Besonderheit der Ressource Wissen wird mittlerweile in vielen Unternehmen erkannt und sie ziehen hieraus die entsprechenden Schlsse.
Mehr und mehr werden Systeme eingefhrt, die die Personengebundenheit des Wissens mitdenken. Wissensmanagement wird technisch untersttzt nicht dominiert und setzt insbesondere auf eine Verhaltensbeeinflussung und steuerung der Wissenstrger durch eine entsprechend gestaltete Arbeitsorganisation und Unternehmenskultur, so Prozesse der organisationalen Wissensteilung ausgelst werden (Herrmann/ Mambrey/ Shire 2003: 15).

Viele Fragen sind noch offen und es gibt noch erheblichen Handlungs- und Gestaltungsbedarf. Herbig und Bssing (2003: 50) nennen folgende Punkte: die der Wissensgenauigkeit und
zuverlssigkeit und die des Formwandels von impliziten Wissens in explizites Wissen. Bis
jetzt gebe es noch keine Kontrollmechanismen, mit denen versucht werden knne, die Richtigkeit weiterzugebenden impliziten Wissens zu berprfen. Implizites Wissen ist fr Dritte
oftmals nutzlos, weil die Erfahrungs- und Entstehungskontexte impliziten Wissens nicht archivierbar seien und damit eine Re- Transformation eine Wissenslcke hinterlasse. Schlielich mssten Situationen der Erfahrungsfrderlichkeit (komplexe Arbeitssituationen, fehle rfreundliche Umgebungen) geschaffen werden um den Erwerb und die Nutzung von Erfahrung

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und damit von impliziten Wissen zu frdern. Hier geht es auch um Fragen der Bildung von
Lern- und Wissensgemeinschaften.

Wenn es richtig ist, dass wir mehr wissen als wir sagen knnen (Polanyi 1985 nach Herbig/
Bssing 20003: 40), wird jedes noch so gute und technisch versierte Wissensmanagementsystem nicht alles Wissen erfassen, abbilden und archivieren knnen. Zwischen dem Wissen in
den Kpfen und dem tatschlich erfassbaren Wissen wird eine Lcke bleiben. Unternehmen
mchten vielleicht auch auf die Wissensbestnde zugreifen, die fr Mitarbeiter besonders
relevant sind und sie diese vor einem vollstndigen Zugriff schtzen mchten (Wissen als
Machtressource). Hier knnte ein innerbetrieblicher Kampf um Wissen entstehen. Um Mitarbeiter dennoch von ihrem gesamten unternehmensrelevanten Wissen trennen zu knnen,
knnte Wissensarbeit z.B. taylorisiert werden. Ob dies in Bereichen der wissensintensiven
Dienstleistungen und nicht-standardisierter Dienstleistungs- und Produkterstellung funktionieren kann, ist offe n und diskussionswrdig bzw. wird die Praxis ze igen.

Erhhte Fluktuation, Hire-and-Fire-Politik, schlanke Produktion, Reduzierung auf Kernkompetenzen sind Stichworte fr Entwicklungen, die dazu beitragen, dass (wettbewerbsreleva ntes) Wissen dem Unternehme n verloren gehen kann. Der Weggang zentraler Wissenstrger
kann zu ungewnschten und immensen Wissensverlusten fhren und so Unternehmen gefhrden. Wissensarbeit macht Mitarbeiter zu wertvollen Beschftigten, die hufig nicht rasch und
oftmals nur unter Inkaufnahme von hohen Kosten ersetzt (abgebaut und eingestellt) werden
knnen. Somit werden Unternehmen ein gewisses Bestreben haben, die Beschftigung von
Wissensarbeiter zu stabilisieren und ihre Verweildauer im Unternehmen zu verstetigen. Doch
es ist auch denkbar, dass Unternehmen (organisatorische/ technische) Wege suchen, wie diese
Abhngigkeit von teuren Wissensarbeitern reduziert/ kompensiert werden kann.

Die Frderpolitik des BMBF im Bereich der wissensintensiven Dienstleistungen trgt in einem erheblichen Mae dazu bei, in den Bereichen des Wissensmanagements und der Wissensbewertung Erkenntnislcken zu schlieen. Die gefrderten Vorhaben geben wichtige Anregungen, Hinweise und machen Gestaltungsvorschlge fr die unternehmerische Praxis. Es
werden beispielhaft Methoden und Konzepte erarbeitet, die dazu geeignet sind, Unternehmen
und Organisationen darin zu untersttzen, ihre Wissensbasis umfassend kennen zu lernen und
wert zu schtzen mit dem Ziel, Wissenspotentiale in Unternehmen systematisch einzusetzen

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und zu erschlieen. Noch geben Wissensmanagementsysteme keine Antwort darauf, was das
Wissen im Unternehmen wert und wie hoch der Wissensvermgenswert eines Unternehmens
ist. Mittlerweile wird erkannt, dass es hier noch erheblichen Entwicklungsbedarf gibt um die
Unternehmen mit entsprechenden Konzepten und Methoden auszustatten. Auch wird mit der
Frderpolitik des BMBF ein konstruktiver Beitrag geleistet.

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