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ADMINISTRACIN DE

EQUIPOS DE TRABAJO
Administracin de equipos de trabajo
1.0 Formacin de equipos
El estilo participativo de direccin asegura el involucramiento del
personal en el proceso de mejora
Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa:

La

experiencia

habilidades

de

los

diferentes

empleados

enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato

Pueden atacar problemas mayores que como individuos

Pueden comprender completamente el proceso a mejorar

El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos

Beneficios para los miembros del equipo

Entender mejor los problemas de su trabajo

Oportunidad de ser creativos y compartir ideas

Oportunidad de hacer mejores relaciones con los colegas

Oportunidad de aprender nuevas habilidades y enriquecer las


actuales

Oportunidad de trabajar en un proyecto con el apoyo de la


direccin

Satisfaccin de resolver problemas crnicos que favorece la


mejora de ingresos, satisfaccin de clientes y reduccin de costos

Los miembros del equipo tienen control sobre su desempeo y


comportamiento, tambin tienen acceso a informacin y a recursos, lo
que les proporciona facultamiento o empowerment

Formacion de Equipo y sus restricciones:


Equipo
Equipo de Mejora

Estructura
5 a 15 integrantes

Aplicacin
Mejora de la
calidad y
productividad
-Proyectos
especficos.
-Proyectos en base
a clientes.
-Proyectos propios.

1.1 Roles en los equipos


La direccin tiene el rol de:

Fijar metas, identificar proyectos, seleccionar equipos y:

Soportar a los equipos

Proporcionar capacitacin a miembros de los equipos

Proporcionar un lder de proyecto

Aprobar el proyecto y sus cambios

Apoyar al equipo en la solucin de problemas

Apoyar con logstica para las reuniones

Proporcionar expertos en calidad.

Comunicar los resultados a toda la organizacin

Monitorear los avances

Formacin de un equipo de trabajo


Debe haber:

Un lder, dueo del proyecto.

Un secretario

Facilitador, Tomador de tiempo

Miembros involucrados con el proceso

Lder del equipo (enfoque a los resultados) y facilitador


(enfoque al proceso del equipo):

Proporciona gua y sugiere asignaciones

Facilita la comunicacin con miembros y gerencias

Maneja los detalles administrativos:

Agendas, Reuniones, cdigos, reglas, programas

Coordina acciones para asegurar el xito

Facilita la participacin, se preocupa por la gente

Acepta y tolera errores

Trabaja con y no sobre los participantes. No es el jefe

Es buen escuchador y tiene el objetivo claro

Miembro del equipo:

Participa en la capacitacin para ser efectivo

Atiende las reuniones del equipo conforme sea necesario

Completa sus asignaciones entre las reuniones

Participa activamente con ideas e informacin

Alienta la participacin de otros miembros

Se

beneficia

de

la

experiencia,

experiencia

perspectivas de los dems

Aplica los pasos del proceso de mejora

Secretario: Mantiene minutas, agendas, reportes, etc.

Puede o no participar como miembro

Toma

notas

incluyendo

las

responsabilidades

del

proyecto

Publica y distribuye las minutas

Puede preguntar para clarificar conceptos

Tomador de tiempo:

Avisa al equipo del tiempo que queda para revisar el

proyecto en las reuniones

Refuerza y recuerda cada vez que es necesario las

normas del equipo

Agenda del equipo

Asistencia, ausencias slo justificadas

Propietario del proceso (responsable) es el promotor


del proyecto

Debe estar conforme con las habilidades del equipo

Cree en los objetivos del equipo

Soporta al equipo con recursos

Comparte informacin con el equipo

Comprende la misin del equipo

Participa en revisiones de proyectos

Cree que las metas personales estn en lnea con las de

la empresa

Conoce la metodologa DMAC.

1.3 Seleccin de miembros del equipo


Seleccionar miembros del equipo
Para seleccionar un equipo la direccin toma en cuenta los
aspectos que estn ms asociados con el problema, para
lograr resultados en corto tiempo:

Donde se observa el problema

Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

Entre

los

que

tienen

conocimientos

habilidades

especiales

En reas que pueden tiles para desarrollar el remedio

Normalmente se forma un equipo multidisciplinario

Para agregar un nuevo miembro: se le debe pedir opinin


al equipo, lo entrevistan, evalan sus habilidades, esto
asegura que el equipo se comprometa con la decisin tomada
Para remover un miembro primero de debe platicar con
el y dar explicaciones al equipo, las razones son:

El miembro no tiene las habilidades requeridas y no

tiene inters en desarrollarlas

Tiene problemas de personalidad con los dems

Tiene mucho trabajo y no puede atender al equipo

El tamao del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya

sea de un rea o de varias reas

Los participantes deben tener una diversidad de

experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al


equipo
Pre-requisitos para los equipos
Los miembros del equipo deben:

Tener una razn para trabajar juntos

Aceptar una relacin interdependiente

Comprometerse con los valores del equipo

La direccin debe soportar a los equipos:

Asegurando una constancia de propsito

Reforzando resultados positivos

Compartiendo los resultados del negocio

Desarrollando un plan realista e integrado

Proporcionando direccin y soporte

Dando a la gente un sentido de misin

I.4 Lanzamiento de equipos de trabajo


La gerencia debe apoyar a los equipos, antes de implantarlos
se deben preguntar:

En la empresa se tiene el ambiente para que los equipos


sobrevivan y se desarrollen?
Los gerentes comprenden el valor de los equipos para
guiarlos?
Facilitacin de equipos de trabajo
Los apoyos que da un facilitador al equipo son:

Identificar a miembros que requieren capacitacin

Evitar que el equipo caiga en un callejn sin salida

Proporcionar retroalimentacin en efectividad del equipo

Resumir los puntos logrados por el grupo

Ayudar a obtener recursos que requiere el equipo

Proporcionar una alternativa externa neutral

Apoyar con diferencias interpersonales que se presenten


o

el proceso de cambio,

el cambio cultural y

que el equipo logre su propsito

El facilitador debe evitar:

Juzgar las ideas, comentarios u opiniones de los miembros

Tomar posiciones

Dominar las discusiones del equipo

Resolver el problema o dar respuestas

Hacer sugerencias sobre la tarea en vez de sobre el proceso

La actividad de facilitacin frecuentemente disminuye con el tiempo


conforme se desarrolla el liderazgo dentro del equipo

1.5 Administracin del tiempo para equipos


Guas de operacin de los equipos de trabajo

Agenda del equipo

Asistencia, ausencias slo justificadas

Reuniones, duracin, frecuencia, lugar

Proceso de decisiones, consenso, mayora, colaboracin

Minutas y reportes

Rol del lder y del facilitador

Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares,


radios, no fumar, cortesa, retroalimentacin positiva, etc.

Nivel de confidencialidad

Invitados

Auditorias a reuniones

Conflictos

Compromisos y recomendaciones

Estructura de una reunin

Desarrollo de una agenda

Objetivos, temas, asistentes, duracin

Distribuir la agenda por adelantado

Iniciar a tiempo

Asignar un secretario para la minuta

Usar ayudas visuales libremente

Reforzar:

Participacin, consenso, solucin de conflictos

Resumir y repetir puntos clave

Poner puntos no concluidos en la siguiente agenda o congelar

Revisar asignaciones y fechas de compromiso

Terminar a tiempo

Distribuir minutas a tiempo

Criticar la efectividad de la junta o reunin peridicamente

Manejo de juntas

Cubrir la agenda tema por tema

Establecer un ritmo adecuado

Mantener el enfoque en las discusiones

Verificar decisiones

Lista de verificacin para el proceso del equipo

Claridad de metas y contenidos con agenda

Siempre en el tema

Slo uno habla

Comentarios enriquecedores

Sin malos entendidos, escucha activa

Participacin activa

Comprar todos los aspectos

Incertidumbre acerca de metas y contenidos

Desvos frecuentes

Conversaciones mltiples

Enfocarse en lo que est mal

Comentarios sobre falta de claridad

Slo opiniones sin datos

Miembros callados

1.6 Comunicacin en los equipos


Tcnicas de Comunicacin
La informacin debe fluir continuamente en forma vertical y en forma
horizontal. Un gerente efectivo opera como:

Monitor de informacin que viene del exterior

Monitor de informacin que viene de los subordinados

Distribucin y difusin de informacin

Vocero para personas externas

Tomador de decisiones en base a la informacin recibida

Los propsitos de la comunicacin son:

Influir a los empleados a trabajar para la organizacin

Proporcionarles la informacin necesaria sobre el desempeo en


el trabajo

Control del avance de la organizacin hacia los objetivos

Inspirar a los empleados a travs de pizarrones con los valores,


actitudes y modelos

La informacin que se enva hacia abajo por los gerentes es la siguiente:

Instrucciones a subordinados

Explicacin del porqu de las instrucciones

La misin y visin de la empresa

Polticas y procedimientos de la empresa

Retroalimentacin sobre el desempeo de los empleados

El filtraje de la informacin es el mayor enemigo

La informacin que se enva hacia arriba es la siguiente:

Existen oportunidades de escuchar a la gente de las bases para


aprender que est sucediendo

Si los gerentes temen por su empleo, filtrarn ms la informacin


que fluye de abajo a arriba

Para reducir el filtraje la direccin puede tener una poltica de


puertas abiertas, encuestas, sistemas de sugerencias, justas
especiales, etc.

La informacin que se enva hacia arriba puede ser desvirtuada por lo


siguiente:

Los subordinados retiene informacin que sirva para


desacreditarlos

Slo dicen lo que el supervisor quiere escuchar no lo negativo,


evitando lo negativo

No todos son aliados, puede haber rivalidad para puestos


superiores

Comunicacin horizontal:

Informacin compartida a travs de los mismos niveles de la


organizacin

Comunicacin formal e informal:

La formal es la oficial, la informal es la de pasillo, sobremesa,


rumor, etc.

Hay personas que son enlace de comunicaciones entre diferentes


grupos (gatekeepers)

Son centros de informacin de acuerdo a sus puestos

Formas apropiadas a cada situacin:

Las llamadas de atencin deben ser hechas en privado y


verbalmente, la segunda y tercera vez se documenta con una
carta para asegurar que los trminos son claros

Los acuerdos de negocios se pueden hacer verbalmente pero se


apoyan con un contrato para asegurar la comprensin de los
trminos por todos

Las iniciativas estratgicas tales como Seis Sigma deben ser


comunicadas por la direccin

Otras formas de comunicacin: cara a cara, juntas formales, Internet,


mensajes, reportes, e-mail

Comunicacin no verbal o seales cara a cara:

Movimiento de manos

Contacto visual

Postura corporal

Posicin de piernas

Movimientos de cabeza

Uso de espacio entre personas

Tcnicas de cuestionamiento (no usar simples Si o No):

Porqu? Cinco veces

Cul es el propsito?,

Cunto durar el proyecto?

Alguien lo cuidar?

Cul es tu teora o hiptesis sobre el tema?

Qu datos obtendrs?

De donde se obtendrn los datos?

Ideas adicionales para preguntar:

Evitar preguntas que guen a conclusiones, preparar preguntas


previas a la entrevista, preguntar positivamente.

Estrategias para escuchar (45% del tiempo):

Romper el hielo, dar confianza a las personas

Mostrar que quieres escuchar

Eliminar distractores de escucha

Empata (Yo se, Yo entiendo) con la persona

Ser paciente con tu respuesta

Calmar la clera

Evitar argumentar y criticar

Hacer preguntas

Dejar de hablar

Actividades de desarrollo de equipos

Las caractersticas clave del desarrollo de equipos son:

Confianza mutua

Respeto

Soporte

Voluntad de ayudar a los otros miembros

Tener un facilitador que los apoye en su desarrollo

Actividades que los equipos de mejora emprenden:

Concienciacin y educacin: solucin de problemas, anlisis, etc.

Coleccin y presentacin de datos: Paretos y grficas

Solucin de problemas y toma de decisiones: documentacin de


beneficios y reconocimiento
Organizacin de cambios: lluvia de ideas sobre el proceso para

eliminar todos los desperdicios

2.0 Pasos clsicos de solucin de problemas con


equipos
Seleccin inicial del proyecto

Debe tener amplia aceptacin por los involucrados

Simple pero no trivial

Seleccionar una parte para mostrar beneficios (2-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos

Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo

Mejorar el proceso de trabajo

Definicin del problema


Se debe definir claramente el problema (proyecto)

Las descripciones del problema a veces son vagas (pobre


comunicacin, excesivo tiempo muerto)

Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma y no en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser

La definicin del problema debe tener elementos medibles. Se


debe tener un meta a alcanzar en fecha

Considerar que el equipo trabaje slo en un problema programado para


ser solucionado
Los pasos clsicos que siguen los equipos son:

Identificar problemas de negocio o clientes; seleccionar uno

Definir el problema, si es grande dividirlo en partes e irlo


solucionando

Investigar el problema. Colectar datos y hechos

Analizar el problema. Hallar todas las posibles causas; verificar


cuales son las reales

Resolver el problema. De las soluciones disponibles, seleccionar la


ms factible y aprobarla

Confirmar los resultados. Asegurarse que se resolvi el problema

Proceso DMAIC - Pasos


Definir el cliente, sus CTQ y los procesos involucrados:

Definir quin es el cliente

Definir sus requerimientos y expectativas

Definir el alcance del proyecto

Definir el proceso a ser mejorado por medio de un mapa de


proceso

Medir el desempeo de los procesos involucrados

Desarrollar un plan de coleccin de datos para el producto y


proceso

Colectar datos de todas las fuentes para determinar la situacin


actual, incluyendo encuestas de clientes

Analizar los datos colectados y el mapa del proceso para determinar las
causas raz de defectos y oportunidades de mejora

Identificar brechas entre el desempeo actual y las metas

Priorizar oportunidades de mejora

Identificar fuentes de variacin excesiva

Identificar procedimientos estadsticos objetivos y lmites de


confianza

Mejorar el proceso seleccionado con soluciones creativas para corregir y


prevenir la reincidencia de problemas

Crear soluciones innovadoras usando tecnologa y disciplina

Desarrollar y desplegar planes de implementacin de mejoras

Controlar las mejoras para mantener su curso

Prevenir se regrese al mtodo anterior

Desarrollar un plan de control de monitoreo

Institucionalizar las mejoras a travs de mod. al sistema

3.0 Desempeo de los equipos y


reconocimiento
Evaluacin del desempeo de equipos - Presentaciones
Las presentaciones dan la oportunidad de:

Mostrar habilidades

Mostrar logros

Resumir proyectos

Obtener aprobaciones necesarias de la direccin

Mantener lneas de comunicacin con la direccin


Demostrar comprensin de las necesidades reales del cliente

Los equipos deben seguir las reglas siguientes para las presentaciones:

Tener un lder y un reporte abreviado

Presentar a los miembros y permitirles hablar

Mostrar los pasos clave del proyecto

Indicar los costos, beneficios o recomendaciones

Presentar un plan de implementacin

Usar ayudas visuales profesionales

Enfatizar logros y avances

Iniciar y terminar a tiempo (tpicamente 30 minutos)

No presentar sorpresas repentinas

Reconocimiento a miembros del equipo


Al finalizar cada proyecto exitoso se debe dar un reconocimiento a los
participantes:

Materiales: efectivo, viaje, bono, despensa, comida, publicidad.

Intangibles: satisfaccin, amistad, aprendizaje, agradecimiento,


prestigio