M0125MPCGF13

Centre Africain dtudes Suprieures en Gestion
Institut Suprieur de Comptabilit,
Master Professionnel en
de Banque et de Finance
Comptabilit et Gestion Financire
(ISCBF)
(MPCGF)
C
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Promotion 5
(2010-2012)
AG
Mmoire de fin dtude
IB
-B
THEME
CONCEPTION DUN BUDGET DE TRESORERIE
O
LI
EN DATE DE VALEUR POUR OPTIMISER LA
EQ
TH
GESTION DE TRESORERIE A LA CNCAS
Prsent par :
Dirig par :
MBAYE Aminata
KOUASSI Alexis
Contrleur de Gestion au CESAG
Octobre 2012
Conception dun budget de trsorerie en date de valeur pour optimiser la trsorerie la CNCAS
DEDICACE
Nous ddions ce mmoire
notre trs cher pre Babacar MBAYE ;
notre maman chrie Mame Diarra SY ;
toute notre famille.
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MBAYE Aminata
5ime Promotion MPCGF CESAG
REMERCIEMENTS
Nous remercions ALLAH Le Tout Puissant qui revient toute louange, pour la grce et les
bienfaits quil ne cesse de nous accorder chaque instant de notre vie.
Nous tenons exprimer toute notre reconnaissance Monsieur Alexis KOUASSI pour son
encadrement, son orientation, son aide et conseil dans laccomplissement de ce mmoire.
Ainsi, nos sincres remerciements :
lensemble des professeurs du CESAG pour la qualit de la formation qui nous a
t dlivre ;
ES
tout le corps administratif du CESAG pour les efforts consentis pour que la
formation se passe dans les meilleures conditions, particulirement Monsieur
AG
Moussa YAZI, Directeur de lInstitut Suprieur de Comptabilit, de Banque et de

Finance, pour ses conseils, pour sa lecture minutieuse du document ;
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tous les agents de la CNCAS de NDIOUM pour leur accueil chaleureux durant
tout mon stage, notamment, au Chef dAgence Monsieur Abdoulaye GAYE, au
Directeur des Ressources Humaines Monsieur Moussa SENE, lAgent de crdit
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Monsieur Mouhamed BALDE et au Contrleur interne Monsieur Mouhamed
TH
DIOP ;
Monsieur Mamadou Lamine DIOUF pour son soutien et encouragement ;
EQ
nos frres : Pape Alioune, Tidiane, Lamine et Seydina MBAYE, et nos surs
Maguette, Dieynaba, Fatou, Soukaye, Adja Gon, Kin pour leur encouragement ;
inconditionnel et leur encouragement.
MBAYE Aminata
nos amis : Valrie, Adji Binta, et Landozi pour leur amiti, leur soutien
ii
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

AG :
Assemble Gnrale
BCEAO :
Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest
BFR :
Besoin en Fonds de Roulement
CNCAS :
Caisse Nationale du Crdit Agricole du Sngal
CA :
Conseil dAdministration
CA :
Chiffe dAffaire
CAJRC :
Cellule Affaires Juridiques, Recouvrements et Contentieux
CM :
Charge de Mission
CIP :
Cellule des Incidents de Paiement
DCG :
Direction Contrle Gnrale
ES
Direction du Crdit et du Rseau
DCSB :
Direction Communication et Services Bancaires
DED :
Direction charg dEtude et du Dveloppement
DFC :
Direction Financire et Comptable
DG :
Direction Gnrale
DIO :
Direction Informatique et des Organisations
DL :
Direction de la Logistique
DOER :
Direction des Oprations, dEngagements et du Risque
DRHF :
Direction des Ressources Humaines et de la Formation
AG
DCR :
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FONSTAB : Fonds de Stabilisation dAlimentation de Btail
LCR :
Lettre de Change Releve
PCB :
Plan Comptable Bancaire
PME :
Petites et Moyennes Entreprises
PMI :
Petites et Moyennes Industries
UMOA:
Union Montaire Ouest Africaine
SWOT:
Strength Weakness Opportunity Threat
TTC:
Toute Taxe Comprise
TVA:
Taxe sur la Valeur Ajout
MBAYE Aminata
Fonds de Roulement
FR :
iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

TABLEAUX
Tableau 1: Modle de plan de trsorerie adapt .................................................................. 12
Tableau 2: Modle de tableau de bord adapt ..................................................................... 14
Tableau 3: Budget de trsorerie ........................................................................................... 19
Tableau 4: budget des encaissements .................................................................................. 37
Tableau 5: budget des dcaissements .................................................................................. 38
Tableau 6: budget synthse de trsorerie ............................................................................. 38
Tableau 7: Types de crdit la CNCAS ............................................................................. 55
Tableau 8: Strength Weakness Opportunity Threat ............................................................ 69
ES
Tableau 9: Budget de trsorerie en date de valeur............................................................... 73

Tableau 10: Echelle des taux ............................................................................................... 79
AG
Tableau 11: Conditions proposes par la banque en dates de valeur .................................. 80
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FIGURES
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LI
Figure 1: Le budget de trsorerie ........................................................................................ 18
TH
Figure 2: Le modle danalyse ............................................................................................ 41

Figure 3: Organigramme de la DCR.................................................................................... 51
EQ
MBAYE Aminata
iv
LISTE DES ANNEXES

Annexe n 1 : Quelques exemples dencaissement et de dcaissement en date de valeur .. 88
Annexe n 2 : Le questionnaire ........................................................................................... 89
Annexe n 3 : Le guide dentretien...................................................................................... 91
Annexe n 4 : Organigramme de la CNCAS ....................................................................... 93
Annexe n5 : la fiche budgtaire de 2010 de lagence CNCAS de NDIOUM.................... 94
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MBAYE Aminata
TABLE DES MATIERES

DEDICACE ........................................................................................................................ i
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................... iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES......................................................................... iv
TABLEAUX..................................................................................................................... iv
FIGURES ......................................................................................................................... iv
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................... v
TABLE DES MATIERES ................................................................................................ vi
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................... 1
PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE...................................................................................... 8
CHAPITRE 1 : LE BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR ................ 10
Les outils de gestion prvisionnelle de la trsorerie ......................................... 10

1.1.1.
1.1.2.
La position prvisionnelle ...................................................................... 11
1.1.3.
Le plan de trsorerie ............................................................................... 11
1.1.4.
Le budget glissant de trsorerie .............................................................. 12
1.1.5.
Le tableau de bord du trsorier ............................................................... 13
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Le budget de trsorerie ...................................................................................... 14
O
LI
1.2.1.
Dfinition du budget de trsorerie .......................................................... 15
1.2.2.
Les objectifs du budget de trsorerie...................................................... 20
TH
1.3.
Le budget prvisionnel de trsorerie ...................................................... 10
AG
1.2.
ES
1.1.
Le budget de trsorerie en date de valeur .......................................................... 22
EQ
Dfinition de la date de valeur ............................................................... 22
1.3.2.
Dfinition et objectifs du budget de trsorerie en date de valeur ........... 23
1.3.3.
Utilit du budget de trsorerie en date de valeur .................................... 25
1.3.1.
CHAPITRE 2 : LELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE

VALEUR ......................................................................................................................... 27
2.1.
Les dispositions pralables llaboration du budget de trsorerie en date de
valeur. ...................................................................................................................... 27
2.1.1.
2.1.1.1.
Les conditions bancaires ..................................................................... 28
2.1.1.2.
Les ngociations des conditions bancaires.......................................... 31
2.1.2.
2.1.2.1.
2.2.
Les conditions de russite ...................................................................... 27
Lorganisation de linformation ............................................................. 33

La bonne circulation de linformation ................................................ 33
Le processus dlaboration du budget de trsorerie en date de valeur .............. 34
MBAYE Aminata
vi
2.2.1.
La collecte et le traitement de linformation .......................................... 34
2.2.2.
Les tapes dlaboration de budget en date de valeur ............................ 36
2.2.2.1.
Les prvisions sur les encaissements et les dcaissements ................. 36
2.2.2.2.
Les positions de flux de trsorerie en date de valeur .......................... 37
CHAPITRE 3 : LE MODELE DANALYSE ................................................................. 40

3.1.
Le modle danalyse.......................................................................................... 40
3.2.
Les mthodes de collecte des donnes .............................................................. 42

3.2.1.
Le questionnaire ..................................................................................... 42
3.2.2.
Linterview ............................................................................................. 42
3.2.3.
Lobservation ......................................................................................... 43
3.2.4.
Lanalyse documentaire ......................................................................... 43
ES
PARTIE II: CADRE PRATIQUE ...................................................................................... 45

CHAPITRE 4 : PRESENTATION GENERALE DE LA CNCAS ................................. 47
4.1.1.
Historique ............................................................................................... 47
4.1.2.
Missions et objectifs ............................................................................... 48
La structure organisationnel de la CNCAS ....................................................... 48

4.2.1.
Le Conseil dAdministration .................................................................. 48
4.2.2.
La Direction Gnrale ............................................................................ 49
O
LI
Les activits et les partenaires de la CNCAS .................................................... 52
TH
4.3.
Historique et missions ....................................................................................... 47
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4.2.
AG
4.1.
Les diffrents types de crdits CNCAS ............................................... 53
4.3.2.
La collecte de lpargne ......................................................................... 56
4.3.3.
Les partenaires de lagence de CNCAS ................................................. 56
EQ
4.3.1.
CHAPITRE 5 : LA DESCRIPTION ET ANALYSE DES OUTILS DE TRESORERIE

EXISTANT A LA CNCAS ............................................................................................. 58
5.1.
Les objectifs de la trsorerie la CNCAS......................................................... 58
5.2.
Les outils de trsorerie de la CNCAS ............................................................... 59
5.3.
5.2.1.
Le plan de trsorerie la CNCAS .......................................................... 59
5.2.2.
Le budget de fonctionnement la CNCAS............................................... 59
5.2.3.
La balance prvisionnelle ....................................................................... 62
Les produits et services de la CNCAS .............................................................. 62

5.3.1.
Les comptes de la CNCAS ..................................................................... 62
5.3.1.1.
Les comptes terme ............................................................................ 62
5.3.1.2.
Les comptes dpargne........................................................................ 63
MBAYE Aminata
vii
5.3.1.3.
Les comptes courants .......................................................................... 63
5.3.1.4.
Les comptes ordinaires........................................................................ 63
5.3.2.
Les crdits de la CNCAS ....................................................................... 64
5.3.2.1.
Les crdits Court Terme ................................................................... 64
5.3.2.2.
Les crdits Moyen Terme ................................................................. 64
5.3.3.
5.4.
Les oprations de transferts .................................................................... 65
Analyse des outils de trsorerie existant ........................................................... 65

5.4.1.
Les forces et les faiblesses des outils de trsorerie ............................... 65
5.4.1.1.
Les forces ............................................................................................ 65
5.4.1.2.
Les faiblesses ...................................................................................... 67
5.4.2.
Les insuffisances et contraintes lis au budget....................................... 68
ES
CHAPITRE 6 : CONCEPTION DU BUDGET DE TRESORERIE EN DATE VALEUR

......................................................................................................................................... 70
Le processus dlaboration du budget de trsorerie en date de valeur .............. 70
6.1.1.
Les raisons dlaboration du budget de trsorerie en date de valeur ..... 70
6.1.2.
Les tapes de la conception du budget de trsorerie en date de valeur .. 71
6.1.3.
La priodicit.......................................................................................... 74
6.1.4.
Les acteurs et les bnficiaires ............................................................... 74
6.1.5.
Le suivi en date de valeur...................................................................... 74
IB
-B
O
LI
Les recommandations pour la mise en uvre ................................................... 76

6.2.1.
TH
6.2.
AG
6.1.
La bonne connaissance des mcanismes bancaire par les acteurs ......... 76
EQ
Les conditions bancaires ..................................................................... 77
6.2.1.2.
La ngociation des conditions bancaires ............................................. 80
6.2.2.
6.2.1.1.
La formation du responsable de la trsorerie lutilisation du budget de
trsorerie en date de valeur ...................................................................................... 82

6.2.3.
Ladaptation de ce budget aux objectifs fixs en vue doptimiser la
gestion de la trsorerie ............................................................................................. 82

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................. 85
ANNEXES .......................................................................................................................... 87
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................ 106
MBAYE Aminata
viii
AG
ES
C
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-B
INTRODUCTION GENERALE
O
LI
E
EQ
TH
En 2007, le monde est secou par la crise conomique et financire, qui a entrain,
entre autres, une crise de liquidit au niveau des institutions financires. En effet, avec
linternationalisation et la globalisation des changes, toutes les conomies sont
interconnectes, ce qui fait que la crise conomique et financire continue davoir des
consquences sur le continent africain et se fait toujours ressentir un peu partout dans les
banques et les entreprises africaines, mme si cest des degrs divers car touchs de
manire indirecte. Ainsi, les banques reprsentent un maillon essentiel du systme
montaire national et international. Elles assurent le volet financier des changes de biens
et services entre les diffrentes entits, organismes ou Etats travers le monde.
La crise financire qui a boulevers le secteur bancaire au cours de ces dernires
ES
annes, est accrue par les multiples crises financires et scandales qui ont secoues le
monde. Nous pouvons citer par exemple, la crise des Subprimes , la chute de la bourse,
AG
linflation, la forte variation des taux de change, la faillite dinstitutions financires de

renomme, telles que la Socit Gnrale, la Banque UBS, laffaire Bernard MADOFF,
IB
-B
ENRON, et bien dautres. Ces nombreuses crises traduisent la fragilit du secteur financier
et bancaire et constituent des signaux assez forts sur limportance de la gestion de la
O
LI
trsorerie qui de faon gnrale, assure l'quilibre financier de l'entreprise.
TH
Aggrave par une crise de rentabilit et de solvabilit, la crise conomique et

financire, elle donne naissance une dgradation de leur trsorerie. Or, la trsorerie a
EQ
toujours occup une place trs importante dans toutes les entreprises, les organisations,
les structures, les groupements et particulirement dans les institutions financires. Ainsi,
elle doit donc tre gre de manire efficace et efficiente car elle est au cur de toutes ces
institutions.
En effet, les banques comme les entreprises doivent assurer une bonne gestion de la
trsorerie, car grer celle-ci permettra, dune part, dassurer moindres cots lquilibre
financier court terme de lentreprise, et dautre part, de
garantir la solvabilit de
lentreprise au moindre cot et la rentabilit et, enfin, dhonorer ses chances financires
tout moment, en maintenant une encaisse minimum. Par consquent, la gestion de la
trsorerie repose sur le couple scurit / rentabilit .
MBAYE Aminata
Ainsi, selon DELAHAYE (2008 : 445), la gestion de la trsorerie sest dveloppe de plus
en plus depuis une vingtaine dannes. Cette volution a permis de :
amliorer des prvisions grce au perfectionnement de linformatique ;
faire des choix plus toffs en matire de placements et de financements
court terme ;
grer les risques financiers accrus (risque de change et risque de taux
dintrt notamment) ;
contribuer de manire croissante au systme dinformation global de
lentreprise.
En effet, cette extension des missions du service charg de la trsorerie ncessite un
ES
niveau de formation plus lev des techniques et mthodes (bonne connaissance des
marchs financiers et des techniques bancaires, maitrise de linformatique), une solide
AG
culture conomique et bancaire (notamment dans les socits multinationales) et une bonne
IB
-B
capacit dadaptation aux changements .
Notre cadre dtude est lune des agences de la Caisse Nationale du Crdit Agricole
O
LI
du Sngal. La CNCAS de Ndioum est le lieu o nous avons effectu notre stage. La
CNCAS est une Banque Agricole dont la mission principale est de promouvoir le
TH
dveloppement du pays par le biais de financement de projet dans le domaine agricole

(agriculture, levage, pche), de financer toute active se rattachant directement ou
EQ
indirectement au dveloppement de tous les secteurs conomiques du Sngal et doctroyer
des prts long terme, moyen terme et court terme. Elle participe aussi au financement de
la production et de la commercialisation des produits agricole notamment : les campagnes
agricoles, les entreprises de collecte et de transformation, lartisanat urbain et rural,
lamnagement rural (publics et privs), les PME PMI agricole et de transformation.
De mme, cette banque accorde une importance capitale sa gestion de trsorerie.
Ainsi, la gestion de la trsorerie prend en compte aussi bien la gestion de la trsorerie
locale que la gestion des comptes en devises. Cependant, la mission principale du service
de trsorerie est dviter la rupture des encaisses par lajustement quotidien des flux
financiers, tout en minimisant le cot et le volume des financements utiliss, et en
optimisant le placement des excdents de trsorerie trs court terme.
MBAYE Aminata
La trsorerie la CNCAS est rsultante de tous les flux financiers des oprations de
la banque. De ce fait, elle peut tre soumise quelques difficults de trsorerie, mme si
lactivit bancaire prsente une bonne rentabilit ou une capacit dautofinancement. Le
problme est que parfois sa trsorerie est confronte une augmentation des charges
financires, ou un manque de liquidit court terme, une dgradation de la trsorerie,
une trsorerie constamment dficitaire ou excdentaire, etc.
Dailleurs, plusieurs causes peuvent entrainer ces difficults de trsorerie, il sagit entre
autre :
la rupture du service de caisse, cessation de paiement ;
linefficacit ou lincomptence du trsorier ou du responsable de trsorerie;
ES
les dates de valeur appliques aux oprations bancaires (versement despces,

retraits par chque) sont diffrentes des dates denregistrement comptable de ces
AG
oprations ;
IB
-B
la mauvaise relation avec les banquiers ;

le mauvais choix de financement ou mauvais utilisation des outils de trsorerie.
TH
la dgradation de trsorerie ;
O
LI
Les consquences de ces problmes sont immdiates, il est question de :
le risque de non liquidit ou dinsolvabilit ;
EQ
laugmentation des charges financires ;
les frais bancaires importants et pertes dopportunits de gains ;
lentreprise investir sans mettre en place de nouvelles ressources stables.

Ainsi, pour anticiper ces difficults et crises de trsorerie la CNCAS, des mesures
peuvent tre prises afin doptimiser la gestion trsorerie, il sagit notamment de :
dvelopper la gestion de la trsorerie en date de valeur et rajuster les prvisions
selon les vnements ;
laborer un budget de trsorerie en date de valeur pour optimiser la gestion de la
trsorerie ;
ngocier de bonnes conditions bancaires avec les banquiers ;
former les acteurs de la trsorerie aux outils de trsorerie en date de valeur ;
MBAYE Aminata
mettre en place un financement long et moyen terme a posteriori pour

rquilibrer sa structure financire.
De ces solutions, celle qui nous semble la plus approprie pour optimiser la gestion de la
trsorerie la CNCAS, est de concevoir un budget de la trsorerie en date de valeur.
Par consquent, notre question de recherche que nous posons travers cette tude
est de savoir quelle est la technique de gestion de budget de trsorerie approprie mettre
en place pour assurer loptimisation des flux financiers lagence CNCAS de Ndioum ?
De cette drogation principale, plusieurs questions spcifiques peuvent en dcouler
ES
notamment :
quelles sont les diffrentes techniques recommandes de gestion de budget de
AG
trsorerie la CNCAS ?
comment se prsente le budget de trsorerie de lagence de la CNCAS de Ndioum?
IB
-B
quelles sont les principales tapes dlaboration du budget de trsorerie de la

banque ?
O
LI
quelles sont les forces et les faiblesses inhrentes llaboration de ce budget ?

quelles sont les insuffisances lies au processus dlaboration du budget de
TH
trsorerie de la banque CNCAS ?
Quelle est la technique la mieux adapte pour amliorer la gestion du budget de
EQ
trsorerie la CNCAS ?
La rponse qui dcoule de toutes ses questions spcifiques, et qui constituera notre
thme traiter est : conception dun budget de trsorerie en date de valeur pour
optimiser la gestion de la trsorerie la CNCAS .
En effet, limportance de ce thme est que les prvisions en date de valeur
dterminent les soldes bancaires prvisionnels les plus proches possibles des soldes rels et
permettront ainsi de connaitre lavance les dficits et les excdents que les comptes vont
prsenter. De plus, la banque utilise ses soldes en date de valeur pour le calcul des frais
financiers. Ces soldes constituent la base des ngociations de financement et de placement.
A travers ce mmoire, nous poursuivons un objectif principal qui est doptimiser la
gestion de la trsorerie de la CNCAS, par suite de la conception dun budget de trsorerie
MBAYE Aminata
en date de valeur, afin de raliser le maximum de profit possible et de maitriser des

charges.
Il dcoule de lobjectif principal plusieurs objectifs spcifiques savoir :
dfinir les lments ncessaires llaboration du budget de trsorerie en
date de valeur ;
connatre et ngocier des conditions proposes par les banques ;
savoir les diffrentes tapes dlaboration de budget de trsorerie en date de
valeur ;
faire une suivie du budget de trsorerie en date de valeur
ES
faire des recommandations pour sa mise en uvre.

La gestion de la trsorerie tant un domaine trs vaste et complexe, en ce qui
AG
concernera notre tude, nous nous intressons sur des aspects court et trs court terme
ncessitant la prise en compte des oprations dencaissement et de dcaissement date de
IB
-B
valeur la CNCAS.
Ce mmoire aura un double intrt : pour lentreprise, ainsi que pour nous mme.
O
LI
Pour lentreprise
TH
Notre tude permettra la CNCAS davoir une vue densemble de sa situation
EQ
financire en terme de flux de trsorerie. Ainsi, de connaitre les forces et les faiblesses de
cohrence des dcisions financires prises.
ses outils afin de prendre des mesures correctives. Elle aura donc une ide quant la
Pour nous-mmes
Le mmoire de fin de cycle nous permettra dapprofondir nos connaissances
techniques en matire de la trsorerie, dans un milieu bancaire et en particulier le budget de
trsorerie en date de valeur. Grce ce mmoire nous pouvons mettre la disposition des
entreprises cet outil de gestion que nous avons pu apprhender tout au long de notre
formation dans ce domaine et aussi dlargir nos connaissances en finance court terme
qui de nos jours est devenu capital pour une bonne insertion professionnelle.
Notre analyse, dans le cadre de ce mmoire sarticulera autour de deux parties :
MBAYE Aminata
la premire partie consiste faire la revue de la littrature sur le thme qui se

prsente en trois chapitres. Le premier chapitre porte sur le budget de trsorerie
en date de valeur, le deuxime sur le processus dlaboration du budget en date
de valeur ; et le troisime chapitre sur la mthodologie de ltude utiliser.
la deuxime partie porte sur le cadre pratique de la conception du budget de
trsorerie en date de valeur savoir :dabord, la prsentation de la banque
agricole CNCAS, puis le diagnostic et valuation du budget existant la
CNCAS de NDIOUM, enfin, la conception du budget de trsorerie en date de
valeur et faire des recommandations pour sa mise en place.
AG
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C
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-B
O
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E
EQ
TH
MBAYE Aminata
AG
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C
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PARTIE 1 : CADRE THEORIQUE
O
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TH
La gestion de la trsorerie bancaire conserve ainsi le souci constant de maintenir

l'quilibre permanent entre, d'une part, la capacit total de paiement et les besoins vue ou
termes, et, d'autres parts, la force de recouvrement des financements accords. Il s'agit
d'tre capable tout moment, de maintenir l'adquation entre les dpts collects et les
crdits accords. A titre d'exemple, les dpts vue ne pourront servir pour accorder les
crdits terme.
Ainsi, le trsorier gre les disponibilits la banque qui selon la taille de celle-ci, le
secteur dactivit ou encore la priode, peut tre excdentaire, dficitaire ou variable.
Lorsque la trsorerie est dficitaire, il doit assurer la solvabilit de la banque au moindre
cot cest--dire trouver les crdits les moins chers. Dans lhypothse o la trsorerie
devient excdentaire, il doit proposer des stratgies de placements les plus rmunratrices.
ES
Le trsorier doit donc se prmunir contre les principaux risques financiers, en particulier
AG
les risques de change, de taux, de contrepartie et de liquidit. Aussi, dans son activit, doitil sassurer que tout placement spculatif doit tre opr sans quil puisse nuire la
couverture.
IB
-B
prennit de lentreprise court terme en prenant le soin dutiliser des produits de
O
LI
En effet, toute opration, effectue comportant en elle un risque qui nest pas
dtect et maitris temps, influencera irrmdiablement sur la trsorerie. Ainsi, les
TH
banques comme les entreprises sont quotidiennement confrontes des problmes de
thorique et doctrinal.
EQ
trsorerie, et lurgence des besoins de liquidit ne peut se satisfaire dun traitement
En consquence, nous comprendrons que pour pouvoir anticiper sur ces difficults,
il est ncessaire doptimiser la trsorerie et de clturer le processus budgtaire par
llaboration dun budget de trsorerie en date de valeur.
Ainsi, comme nous lavons annonc dans le plan, nous allons dune part, dans cette
premire partie du mmoire, expliquer le budget de trsorerie en date de valeur en passant
par quelques concepts doutils de la trsorerie et dautre part, son laboration, avant de
faire notre modle danalyse.
MBAYE Aminata
CHAPITRE 1 : LE BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE VALEUR

Le budget de trsorerie en date de valeur est un outil de prvision permettant
dapprcier l'volution des liquidits dune socit sur un horizon de temps donn (de
manire quotidienne) et danticiper limpact sur les liquidits des dcisions prises dans
chaque centre dactivit et de production de lentreprise.
Dans ce chapitre, nous allons dabord numrer quelques outils de gestion
prvisionnelle de trsorerie, ensuite dfinir particulirement le budget de trsorerie ainsi
que ses objectifs et enfin daborder le budget de trsorerie en date de valeur.
1.1. Les outils de gestion prvisionnelle de la trsorerie
ES
C
La trsorerie peut tre considre comme un des poumons de la banque compte
AG
tenu de sa sensibilit qui entoure sa gestion. Son importance en termes de volume

dactivit nest pas dmontrer. Il sagit dun service qui doit tre dynamique, efficace,
IB
-B
prompt et ractif car il passe la plupart de son temps sassurer lexactitude des soldes ou
flux prvisionnels de trsorerie.
O
LI
Llaboration des prvisions en matire de gestion de trsorerie en date de valeur

est une tche dlicate mais fondamentale, qui fait lobjet de nombreuses descriptions
TH
(Emmanuel, 2006 :53).
EQ
Cest ainsi que parmi les diffrents outils de gestion financire trs court terme,
on peut citer entre autres, le budget prvisionnel de trsorerie, le budget glissant, le plan
de trsorerie et le tableau de bord.
E
1.1.1. Le budget prvisionnel de trsorerie
Le budget prvisionnel de trsorerie est un outil trs important dans lvaluation des
besoins de financement ncessaires au fonctionnement de la banque. Il est la rsultante des
autres budgets tels que les budgets dexploitation (frais gnraux, achats, commissions, de
TVA) et le budget dinvestissement.
Selon KEISER (2004 : 388), le budget de trsorerie permet de savoir lavance les
possibilits de couvertures des actions des actions envisages par la trsorerie et de prendre
ventuellement les mesures correctives appropries. Il facilite la dtermination des frais ou
MBAYE Aminata
10
produits financiers court terme conduisant ltablissement du compte de rsultat

prvisionnel. Il est gnralement tabli sur un priode de douze mois. Son laboration
ncessite forcment une collecte dinformation en provenance dautres budgets permettant,
partir des flux gnrs, de parvenir une position de trsorerie de porte mensuelle.
Il peut se prsenter sous deux formes : la prsentation classique par encaissements
et dcaissements et la prsentation fonctionnelle par la variation combine du fonds de
roulements et du besoin en fonds de roulement. Il sera plus dtaill dans la seconde section
1.1.2. La position prvisionnelle
Elle est gnralement prsente sous forme de tableau contenant la priode
ES
couverte et larticulation avec dautres outils ventuels, selon le besoin dinformation

requise au jour le jour. Ainsi, selon KEISER (1998 :418), lobjectifs de la position
AG
prvisionnel est de :
IB
-B
grer la trsorerie au niveau zro afin dviter les cots dus aux dcouverts, mais
aussi les manques gagner dus aux excdents ;
quilibrer les comptes en dficit par les excdents des autres comptes ;
O
LI
choisir les financements et les placements les plus adapts ;
EQ
TH
grer les comptes en date de valeurs.
1.1.3. Le plan de trsorerie
Il sagit dun tat rcapitulatif issu gnralement du tableau de bord tabli sur
lanne. Il dresse le rsultat de la consolidation des informations ncessaire llaboration

dun bilan, dun compte de rsultat prvisionnel.
Selon
KEISER (2004 : 395), les plans de trsorerie sont tablis avant
quilibrages. La mise en vidence du solde a pour but de mettre en place les procdures
dajustement, de placement ncessaires .
La mthodologie utilise pour son laboration est prsente par le tableau n1
MBAYE Aminata
11
Tableau 1: Modle de plan de trsorerie adapt

Elments
Janvier
Fvrier
Mars
Cumul
Solde initiale trsorerie (1)

Encaissement dexploitation TTC
Dcaissement dexploitation TTC
Total Flux de trsorerie
dexploitation(2)
Total Flux de trsorerie hors
exploitation(3)
Total flux dinvestissement (4)
ES
Total flux financiers (5)
Solde de trsorerie avant frais ou
AG
produits financiers court terme

(6)=(1) +(2) +(3) +(4) +(5)
IB
-B
Frais et produits financiers court

terme (7)
1.1.4. Le budget glissant de trsorerie
EQ
TH
Source : KEISER (1998 :430)
O
LI
Solde finale de trsorerie =(6)+(7)
Il tire la majorit de ses donnes du budget gnral annuel de la structure. Ces

donnes sont mises jour permanemment. Cette actualisation modifie priodiquement le
budget. Il prend la forme dun plan volutif dont lintrt rside dans la prise de dcision
rapide. Cette rapidit est due la connaissance et lanalyse tout moment des carts de
trsorerie (positifs ou ngatifs) de la banque. Elle facilite ainsi la prise en charge efficace
des couvertures de change.
Lhorizon dun plan glissant de trsorerie peut staler sur un mois avec une
priodicit de mise en jour (7 15 jours) qui tient compte du fait que la trsorerie est serre
ou excdentaire. La conception du budget glissant est base sur flux, les engagements pris
et les prvisions dentre de fonds.
MBAYE Aminata
12
A linverse du budget de trsorerie qui constitue une prvision fige un moment

donn, les prvisions glissantes sont actualises en permanence (Sion, 2011 : 46)
Dans la pratique, le budget glissant de trsorerie ncessite un suivi quotidien et
requiert une prcision leve. Il a pour but dquilibrer les positions courtes ou dficitaires
par les positions longues ou excdentaires, de choisir les financements et les placements les
plus appropris par une gestion de compte en date de valeur.
1.1.5. Le tableau de bord du trsorier
Un tableau de bord est un document tabli avec une frquence rapproche, souvent
le mois, et qui liste un certain nombre d'indicateurs financiers ou non financiers (ventes,
ES
carnets de commandes, parts de march, nombre de rclamations clients, niveaux de

trsorerie, rsultats...) et qui a pour vocation d'clairer la direction de l'entreprise sur la
AG
marche des affaires afin de lui permettre de prendre des dcisions rapides sans attendre la
publication des documents comptables complets qui peut tre plus longue venir.
IB
-B
(Vernimmen.net : 2013)
Son laboration se tient compte essentiellement des indicateurs de performance et
O
LI
de pilotage qui rpondent aux diffrentes missions dvolues au management de la
TH
trsorerie. Il sagit :
damliorer le rsultat financier ;
EQ
dassurer la liquidit de la banque, rduire les risque de change ;

et surtout de tenir compte des besoins exprims par le trsorier dans son souci de
bonne gestion des impasses ou des excdents de trsorerie.
Un modle de tableau de bord est prsent dans le tableau n2 suivant :
MBAYE Aminata
13
Tableau 2: Modle de tableau de bord adapt

DONNEES DEXPLOITATION DE JANVIER A DECEMBRE
Postes
Janvier
Fvrier
Mars
..
120j
90j
30j
Comptant
Cumul
Produits bancaires
Autre produits dexploitation
bancaires
Produits divers
Charges bancaires
Frais de personnel
ES
Impts et taxes
AG
Autre charges externes
Rsultat dexploitation prvisionnel
Client
IB
-B
Dlais de rglement
Administration fiscale
TH
O
LI
Fournisseur
Organismes sociaux
EQ
x
Source : KEISER (1998 : 425)
1.2. Le budget de trsorerie

Le budget de trsorerie est un document qui permet dtablir les prvisions de
trsorerie pour des priodes pouvant aller de quelques mois plusieurs annes. Son
tablissement permet lentreprise de mieux apprhender lvolution des flux montaires
issus de son activit.
Cette section dfinit le budget de trsorerie selon quelques auteurs, et nous donne ses
objectifs.
MBAYE Aminata
14
1.2.1. Dfinition du budget de trsorerie

Le budget de trsorerie consiste traduire les dpenses et les recettes prvues sous
forme de flux montaires prvisionnels. Cest--dire le budget de trsorerie de lensemble
des encaissements et des dcaissements prvus. Cest un lment qui est souvent produit en
mme temps que le bilan prvisionnel.
Selon ROUSSELOT et VERDIE (2004 : 44), le budget de trsorerie est le
document qui, dans lentreprise recense les prvisions dencaissements ou de
dcaissements sur une priode donne (le plus souvent lanne) dans le bus dvaluer la
position de trsorerie intervalles de temps rguliers (le mois).
ES
Lgalit fondamentale est la suivante :
AG
Solde de trsorerie du mois N = Solde de trsorerie du mois N-1 (+) Encaissements du

mois N (-) Dcaissements du mois N
IB
-B
Le budget de trsorerie est labor partir dun certain nombre de donnes fournies
par les diffrents services de lentreprise la direction financire ou au service de
O
LI
contrleur de gestion. En effet, le budget de trsorerie rsulte de tous les autres budgets :
achats, ventes, investissement, fonctionnement etc.
TH
les dcaissements dexploitation ;
les encaissements hors exploitation ;
les encaissements dexploitation ;
EQ
Le budget de trsorerie comprend les rubriques suivantes :
les dcaissements hors exploitation ;

le solde des encaissements et des dcaissements ;
la situation de trsorerie en dbut de mois ;
le solde cumul avant les dcisions de financement et de placement ;
les financements : crdits nouveaux ou remboursement ;
les placements : dcaissements ou encaissements ;
le solde de trsorerie cumul aprs les dcisions.
MBAYE Aminata
15
En outre, budget de trsorerie prend en compte les conditions de paiement pour les
clients et les fournisseurs, les investissements, les frais gnraux, les dpenses pour la
recherche et la formation.
Il est la synthse de toutes les actions de lentreprise long et court terme. Toutes
les dcisions prises par lentreprise ont des effets qui convergent vers la trsorerie.
La construction du budget de trsorerie rpond un schma simple. Le budget de
trsorerie est compos de deux parties : les encaissements prvisionnels (recettes) et les
dcaissements (dpenses) prvisionnels.
On retrouve dans la partie encaissements prvisionnels du budget de trsorerie tous
ES
les montants que lentreprise est suppose encaisser sur la priode prvisionnelle.
AG
Ainsi, on retrouve notamment dans le budget des encaissements :
IB
-B
les rglements clients prvisionnels ;

les subventions recevoir ;
le dblocage du ou des emprunts prvus ;
O
LI
les apports de numraire en capital ou en compte courant dassoci ;

les ventuels remboursements dimpts budgtiss ;
EQ
TH
les ventuels crdits de TVA.
A loppos des encaissements, cette partie du budget de trsorerie comporte tous les
des dcaissements contient notamment les lments suivants :
montants que lentreprise est suppose dcaisser sur la priode prvisionnelle. Le budget
les rglements fournisseurs prvisionnels ;

les salaires et charges sociales prvus ;
les investissements budgtiss ;
le rglement des impts et taxes ;
les remboursements demprunts ;
les remboursements dapports en compte courant dassoci ;
les dividendes payer ;
lventuelle TVA payer.
MBAYE Aminata
16
Ainsi, il peut se prsenter sous deux formes : la prsentation classique par les
encaissements et les dcaissements sous la forme dun tableau regroupant toutes les
recettes et dpenses prvues :
quelle que soit leur origine : exploitation, quipement, opration financires
(exploitation ou hors exploitation) ;
quelle que soit la priode laquelle se rapportent les oprations dont elles
sont issues : exercices en cours, exercices antrieurs ou exercices venir.
La prsentation fonctionnelle par la variation combine du fond de roulement et du
besoin de fond de roulement.
ES
Lobjet du budget de trsorerie est de prvoir les conditions dajustements des flux
montaires par lintermdiaire des postes de disponibilits et surtout par la gestion des
AG
crdits court terme. Ce budget joue donc un rle important dans la dtermination du
niveau minimum des liquidits ncessaires pour raliser lajustement des flux montaires
IB
-B
(voir figure 1).
Do il constitue un test de cohrence de lensemble des prvisions et il joue un
O
LI
rle de clignotant dans le tableau de bord de trsorerie.
EQ
TH
MBAYE Aminata
17
Figure 1: Le budget de trsorerie
Solde de dbut de priode

I
Oprations dexploitation
(+) Recettes
Solde dexploitation
II
AG
ES
(-) Dpenses
(+) Recettes
IB
-B
Oprations hors exploitation
O
LI
Solde hors exploitation
III
EQ
TH
(-) Dpenses
Solde de fin de priode
=I- II- III
Source : CONSO (2005 : 335)
MBAYE Aminata
18
Tableau 3: Budget de trsorerie

En milliers
janv.
Fv.
Mars
Avril
Solde dpart (trsorerie dbut de priode)

Recette Dexploitation
Recette 1
Recette 2
Total recettes dexploitation
Ressources long terme nettes
Recettes diverses hors exploitation
RECETTES TOTALES
Dpenses dexploitation
AG
ES
Salaires et charges sociales

Autres frais gnraux
Remboursement demprunts
Investissements
EQ
Dpenses hors exploitation
TH
Total dpenses exploitation
O
LI
Impts et taxes
IB
-B
Paiements fournisseurs
Dividendes
Total dpenses hors exploitation

DEPENSES TOTALES
Ecart mensuel recettes/ dpenses
Solde fin (ou trsorerie fin de priode)
Ecart recettes / dpenses exploitation
Source : CONSO (2005 : 339)

MBAYE Aminata
19
En somme, le budget de trsorerie est un outil de pilotage trs utile pour le chef
dentreprise et succs de sa construction rside dans la correcte dtermination du budget
des encaissements et du budget des dcaissements.
Le plan de trsorerie comprend le budget de trsorerie et les tableaux de bord de
trsorerie. En effet, les informations donnes par le budget de trsorerie sont affins en
faisant intervenir lescompte des effets escomptables et les placements des excdents
prvus. Naturellement, ce stade, les rsultats obtenus ne peuvent tre quapproximatifs et
ne donnent des ordres de grandeur et permettent de prparer les dcisions qui devront tre
prises le moment venu. Selon DELAHAYE (2007 : 472), le document prvisionnel qui
rsulte de ces oprations est appel plan de trsorerie .
AG
ES
1.2.2. Les objectifs du budget de trsorerie

Le budget de trsorerie a pour objectif de dterminer le niveau de lencaisse
disponible ou le montant des besoins de trsorerie en fin de mois si lchance est
IB
-B
mensuelle ou la date de chaque chance. Il permet dassurer les prvisions de trsorerie

relative, dune part, lexploitation et, dautre part aux investissements et leur rglement.
O
LI
Il a pour but de prvoir les placements ainsi que les financements complmentaires par
des ressources court terme, pour mieux les ngocier. Il permet galement de connaitre
Le budget de trsorerie permet lentreprise :
EQ
TH
les frais financiers auxquels le trsorier doit faire face.
de chiffrer par priode (au mois, au trimestre) la situation de trsorerie de
lentreprise ;
ces prvisions permettront ensuite de piloter la trsorerie : il sera ainsi possible

danticiper et de trouver des solutions pour grer les ventuels creux de trsorerie.
Lutilisation dun budget de trsorerie est notamment trs utile en phase de cration
dentreprise et en phase de dveloppement dactivit. Ces dernires sont des tapes
sensibles pour la trsorerie.
Selon KEISER (2004 : 388), le budget de trsorerie permet de savoir lavance les
possibilits de couverture des actions envisages par la trsorerie et de prendre
ventuellement les mesures correctives appropries. Il facilite la dtermination des frais ou
MBAYE Aminata
20
des produits financiers court terme conduisant ltablissement du compte de rsultat

provisionnel. Il est gnralement tabli sur une priode de douze mois. Son laboration
ncessite forcement une collecte dinformations en provenance des autres budgets savoir
ltablissement du budget des encaissements, de la TVA, du budget des dcaissements et
enfin du budget gnral de trsorerie. Ce dernier permet de centraliser les encaissements et
dobtenir une simulation de lvolution du solde de trsorerie permettant, partir des flux
gnrs, de parvenir une position de trsorerie de porte mensuelle.
Selon CONSO (2005 : 335), le budget de trsorerie joue pourtant un rle
essentiel dans le dispositif de la gestion financire et tabli en reportant chaque priode,
la trsorerie antrieure comme trsorerie initiale. La trsorerie finale sobtient en faisant le
solde de la trsorerie initiale et finale .
ES
Le budget de trsorerie permet danticiper limpact sur les liquidits : du volume
AG
des ventes, des conditions de paiement pour les clients et les fournisseurs, des
IB
-B
investissements raliss, des frais de structure, et des dpenses pour la recherche.

Il permet galement de dterminer, pour une priode donne (une anne par
O
LI
exemple) et pour un pas fix (le mois ou le trimestre par exemple), le besoin financer ou
le solde placer compte tenu de tous les vnements (oprations commerciales lis
TH
lexploitation, les investissements et dsinvestissement, les oprations hors exploitation)

affecte la trsorerie de lentreprise sur cette priode.
EQ
En fonction des prvisions dentres et des sorties de fonds en provenance des
cycles financiers et dexploitation, le budget de trsorerie permet aussi au trsorier

danticiper sur les recours crdits bancaires ou denvisager le placement dun excdent de
liquidit.
En plus, en partant du constat que les oprations bancaires affectent
considrablement le niveau de trsorerie dans lentreprise, surtout lapplication de la date
de valeur. La gestion de la trsorerie doit tre optimise par un budget de trsorerie en date
de valeur qui permet un suivi quotidien des soldes bancaires.
MBAYE Aminata
21
1.3. Le budget de trsorerie en date de valeur

Prvoir les flux de trsorerie consiste prvoir les moyens de faire fonctionner
lentreprise sur une priode donne. Cette prvision peut se faire par des outils de la
trsorerie qui se rvlent trs utiles pour le trsorier parmi eux : le budget de trsorerie en
date de valeur.
Les prvisions trs court terme, base de la gestion oprationnelle de la trsorerie
en date de valeur, stablit quant elle sur un horizon allant de 10 jours (1) mois voire
trois (3) mois (HULBERT, 2012 :127).
Pour mieux comprendre le budget de trsorerie en date de valeur, nous allons
ES
lexpliquer en premier volet dfinition la date de valeur, puis la dfinition et les objectifs
de ce budget en deuxime volet et pour finir son utilit.
AG
1.3.1. Dfinition de la date de valeur
IB
-B
La date de valeur peut tre dfinie comme la date laquelle la banque va prendre en
compte dans ses livres, lopration ralise avec lentreprise, pour le calcul de ces intrts.
O
LI
Ainsi les banques justifient (de plus en plus mal d'ailleurs) les dates de valeur par le dlai
de traitement des oprations qui les empchent de disposer rellement des fonds ds le
TH
moment o elles les comptabilisent. Chaque opration est affecte une date de valeur,
EQ
do la ncessit de connatre les conditions des dates de valeur, pour ensuite prendre une
dcision de trsorerie : placer les excdents et financer les dficits.
U
Selon DELAHAYE (2007 : 456), on appelle date de valeur dune opration, la
date laquelle le compte bancaire est effectivement dbit ou crdit. Cest la date prise en
compte pour le calcul des intrts .
La dfinition de la date de valeur propose par VERNIMEN (2009 : 1082) est de deux
manires :
cest la date partir de laquelle une somme crdite au compte porte intrt lors
dun encaissement ; et la date partir de laquelle une somme dbite du compte
cesse de porter intrt lors dun dcaissement ;
MBAYE Aminata
22
cest aussi la date partir de laquelle une somme crdite en compte peut tre
retire sans que le titulaire ait payer des agios dbiteurs (dans le cas o le retrait
rendrait dbiteur le solde du compte) lors dun encaissement ; et la date partir de
laquelle une somme dbite en compte devient indisponible lors dun
dcaissement.
Selon BARGNERIS & Al (2004 : 238), la date relle de la prise en compte ( des
fins de rmunration) du dbut ou du crdit du compte bancaire est appele la date de
valeur. Cela montre que la date denregistrement des oprations par lentreprise nest pas
forcment celle laquelle le banquier constate le mouvement li cette opration.
Daprs les diffrentes dfinitions de ces auteurs, nous pouvons dire en rsum que
ES
la date de valeur, est la date de dbit ou de crdit rellement pris en compte par les banques
pour le calcul des intrts dbiteurs (agios) ou crditeurs. Ainsi, elle est primordiale dans la
AG
mesure o elle sert au calcul des intrts dbiteurs. Quelques exemples en date de valeur
IB
-B
sont donns en annexe (voir annexe N1 : 88).
1.3.2. Dfinition et objectifs du budget de trsorerie en date de valeur
O
LI
Le budget de trsorerie nest pas suffisamment dtaill pour prendre des dcisions
TH
de financement dfinitives trs court terme. Pour cela, le trsorier procde des
prvisions journalires de trsorerie partir doutils et des techniques adapts. Ces
EQ
prvisions sont conduites de manire trs rigoureuse : en date de valeur et en fonction des
diffrents supports de rglements utiliss (espces, chque, virements).

Le budget de trsorerie en date de valeur est un document de nature
extracomptable : elle permet de positionner en date de valeur et non plus en date
comptable, les oprations de recettes et des dpenses de lentreprise.
La fiche de valeur permet au trsorier de lentreprise de raliser :
une meilleur adquation entre les flux dencaissements et de dcaissements par
nature dopration : rception ou mission de chque, virement, qui se traduira
par exemple par leur dcalages sur quelques jours ;
les virements dquilibre (combler les soldes dbiteurs avec les soldes crditeurs
oisifs afin de limiter le montant des agios) ;
MBAYE Aminata
23
une optimisation des dures, montant et taux des dcisions, de placements et de

financement.
Le budget de trsorerie ou fiche de valeur labor en principe par le trsorier ou par
le responsable financier, est lensemble des prvisions tablies en termes de flux de fonds
(hebdomadaires, mensuels, trimestriels et annuels).
En effet, un budget de trsorerie en date de valeur est un budget qui regroupe les
prvisions trs court terme dencaissements et de dcaissements de lentit et en fonction
des dates de valeur. Ces prvisions seront plus ou moins anticipes au jour le jour, la
semaine, ou la dcade, en fonction des besoins de lentreprise.
ES
On parle dencaissement et non de facturation car ce nest pas de gestion quil

sagit mais des flux financiers. Ainsi pour prvoir les encaissements et les dcaissements,
AG
une analyse dtaille, des dates de rglement des clients et des fournisseurs, est ncessaire.
IB
-B
SION (2003 : 43), ayant plac les prvisions avec fiche de valeur dans les outils
prvisionnels, affirme que la fiche de valeur aide surtout la gestion du quotidien. En effet,
il sagit des prvisions trs court terme, constitues de mouvements inscrits sur la fiche
O
LI
en valeur (banque) et non encore reconnus dans le solde bancaire :
TH
mouvements rels dj reconnus dans le solde bancaire (remise de chque de la
EQ
veille, chques dj dbits),
mouvements dj initis par les entreprises dont elles maitrisent la date de
valeur mais pas encore reconnus par le solde bancaire,
mouvements que lentreprise prvoit de revoir ou dinitier trs court terme.

Lobjet du budget de trsorerie est de prvoir comment lentreprise va financer ses
choix budgtaires. Il montre au jour le jour les dficits ou les excdents de trsorerie de
lentreprise. En cas de dficits, le trsorier devra ngocier des lignes de crdit court terme
ncessaire auprs de ses banques ; en cas dexcdent, il essaiera au contraire de dgager
des produits financiers. En effet, le budget de trsorerie en date de valeur ne traduit pas les
tendances passes, mais celles actuelles et les objectifs sont :
MBAYE Aminata
24
de maitriser la rduction du besoin en fonds de roulement demeure lune des

domaines privilgis de laction financire car le poids pnalisant des stocks et des
encours clients, interdit aujourdhui de faire des impasses ;
dtre capable de mobiliser tous les intervenants, de ngocier des objectif locaux et
les suivre, tant au niveau du calendrier quau niveau oprationnel.
1.3.3. Utilit du budget de trsorerie en date de valeur

En plus dun outil daide au trsorier calculer les intrts temps rels et la
prise de dcision, le budget de trsorerie en date de valeur permet :
de dterminer la position de chaque compte avec prcision: dates et montants ;
ES
de dcider des dates de tirages ou blocages des financements ou placements, et

quilibrages ;
AG
de minimiser le cot des ressources financiers court (crdits de trsorerie) ;
IB
-B
doptimiser ventuellement la rentabilit des disponibilits oisives ;

de suivre la trsorerie au jour le jour :
chaque opration de trsorerie (recettes ou dpenses) est impute en date de
O
LI
valeur ;
banque par banque ;
ressortir un solde en date de valeur journalier cumul.
EQ
TH
Cette technique vise crer de faon interne, au jour le jour et banque par banque,
les chelles dintrt que les entreprises ne reoivent gnralement quune par trimestre et
avec un mois de dcalage. Il permet dabord de contrler de faon automatique les
conditions bancaires, ensuite daider le trsorier prendre des dcisions de placement ou
de dcouvert et enfin de fournir des renseignements statistiques relatifs aux flux de
trsorerie (JUHET, 2010 : 96).
Les contraintes que doit subir le trsorier sont nombreuses : flux de fonds
alatoires, varit des conditions bancaires en matire des cots de financement et de
rmunration des dpts, etc.
Dailleurs, malgr les dispositions prisent par les banques plusieurs praticiens
critiquent le systme des jours de valeur.
MBAYE Aminata
25
Les banques rajoutent la dure effective des crdits quelles accordent leur
client, des jours de banque afin de calculer la dure rellement prise en compte pour la
facturation des agios leur client. Certains banquiers justifient cette diffrence en parlant
de jour de banque et dun jour de valeur (le jour de dbit de remboursement).
Conclusion
Dans ce chapitre qui est enrichissant, nous avons abord le budget de trsorerie en
date de valeur son objectif et son importance dans la gestion de la trsorerie. Ainsi, grce
aux dfinitions et explications en ce qui concerne la pratique de la trsorerie dans une
entreprise, les outils prvisionnels de trsorerie sont aussi prsents. Pour une meilleure
gestion de la trsorerie et de lentreprise de manire globale, il est ainsi important
ES
doptimiser la trsorerie, en mettant en uvre cet outil de trsorerie, nous le prsenterons

son laboration dans le chapitre suivant.
AG
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
26
CHAPITRE 2 : LELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE

VALEUR
En partant du constat, que le trsorier est confront quotidiennement des dcisions
relatives larbitrage entre les diffrents moyens de paiements (espces, virement, effets,
chques etc.) et entre laffectation des emplois et des ressources aux diffrentes banques
qui grent les comptes de lentreprise. De ce fait, linformation dont dispose le trsorier
doit tre trs dtaille, afin de pouvoir calculer les soldes mensuels de trsorerie.
Par consquent, le trsorier devra procder un certain nombre de retraitements et
de vrifications. Pour ce faire, il doit tre en mesure dlaborer un budget de trsorerie en
ES
date de valeur.
Ce chapitre sarticulera autour de deux volets : en premire lieu les dispositifs
AG
ncessaires llaboration dun budget de trsorerie en date de valeur, puis en deuxime

lieu llaboration du budget en date de valeur.
IB
-B
2.1. Les dispositions pralables llaboration du budget de trsorerie en date de
O
LI
valeur
Une prvision optimale de lcart des comptes bancaires ne peut tre envisageable
TH
qu condition dtablir une fiche de valeur, ce qui permet de parvenir un positionnement
EQ
optimal des flux.
Ainsi, certaines conditions et informations sont ncessaires pour la ralisation du
budget de trsorerie en date de valeur.

2.1.1. Les conditions de russite
Le trsorier joue un rle important dans les dcisions prises par lentreprise. Les
diffrents mcanismes sont encore aujourdhui nombreux et souvent difficiles
apprhender. Toutefois, il est voqu souvent des cots cachs en parlant de rmunration
bancaire, raison pour laquelle il faut les savoir et pour les maitriser, il est ncessaire de
connaitre les conditions bancaires et de les ngocier.
MBAYE Aminata
27
2.1.1.1.
Les conditions bancaires
La rmunration des services bancaires aux entreprises se dcomposent en taux, en

commission mais aussi en date de valeurs. La connaissance de ces conditions est
indispensable au trsorier d'une part pour ngocier avec les banques et d'autre part pour
doter l'entreprise de moyens pour grer la trsorerie.
Les dates
La date d'opration est la date laquelle l'opration a t effectue. D'une manire
gnrale, les dates de valeurs sont postrieures aux dates d'oprations pour les
encaissements et pour les dcaissements les dates de valeurs sont antrieures aux dates
ES
d'oprations.
AG
Les dates de valeur ou jours de valeur consistent pour le banquier :

la date partir de laquelle une somme crdite rapporte des intrts au dtenteur du
IB
-B
compte;
la date partir de laquelle une somme dbite ne rapporte plus dintrts.
O
LI
La date de valeur est la date laquelle une somme est effectivement dbite ou
crdite sur un compte. Cette date ne concide pas forcment avec la date de l'opration de
TH
retrait, de paiement, ou de dpt. Elle sert de rfrence pour le calcul des intrts
EQ
ventuellement produits. Le principe de fonctionnement des dates de valeur est assez

simple : une opration au crdit est inscrite en compte une date de valeur postrieure la
date de l'opration et une opration au dbit est inscrite en compte une date de valeur
antrieure la date de l'opration.(Banque-info.com :2013)
Selon SION (2003 : 72), le mcanisme des jours de valeur nous amne
distinguer plusieurs dates ou jours :
les jours calendaires : du lundi au dimanche (7 jours) ;
les jours ouvrables : du lundi au samedi et jours fris plus ou moins (6 jours) ;
les jours ouvrs : du lundi au vendredi (5jours) ou les jours effectivement

travaills .
MBAYE Aminata
28
Dans la pratique, les jours de valeur sont ngociables par le client de la banque,
mais par ignorance, les entreprises perdent dimportantes sommes dans les oprations
bancaires.
Les jours calendaires correspondent au jour du calendrier.
Les jours ouvrables reprsentent les jours de travail lgaux fixes par le code de
travail de chaque pays.
Les jours ouvrs correspondent aux jours o la banque est effectivement ouverte.
Ainsi un jour ouvrable n'est pas forcment un jour ouvr.
ES
Le dcompte des jours de valeur repose sur la notion dheure de caisse. Cette heure
AG
reprsente le minuit du banquier, cest lheure qui marque la fin de la journe bancaire et
elle varie dune banque lautre, do la ncessit de la connaitre si on dispose plusieurs
IB
-B
comptes dans diffrentes banques.
Lheure de caisse est l'heure laquelle la banque considre que sa journe est
O
LI
termine pour l'ensemble des oprations avec la banque. Au-del de cette heure, elle estime
que l'opration a t effectue le jour suivant.
TH
Selon DEHALAYE (2007 : 457), lheure de caisse est lheure au-del de laquelle
EQ
une opration est rpute faite le lendemain. Elle est comprise entre 11 heures et 17
heures .
Echance reporte est lensemble des dcalages de lchance dus aux jours non
ouvrs du calendrier. Ce sont les cas dun dbit de lundi report au vendredi davant et un
crdit du vendredi report au lundi suivant.
Les taux
Taux de base bancaire : cest un taux de rfrence qui diminue lorsque les banques
sont trop liquides et qui augmente lorsquelles sont dans la situation contraire.
Le taux de base bancaire nest dfini par aucun texte lgal ou rglementaire, mais
son usage sest dgag des pratiques de la profession. Chaque banque fixe elle-mme
MBAYE Aminata
29
librement le taux de base, c'est--dire le taux minimum, quelle entend retenir pour ses
oprations (VERNIMEN, 2003: 1984).
Cest le taux de base sur le march montaire. Il correspond au seuil de rentabilit
des capitaux engendrs par les banques.
A ce taux de base bancaire, viennent se greffer dautres types de majorations
savoir les majorations spcifiques (MS) et catgorielles (MC), on parle alors de taux
apparent ou taux nominal.
Taux apparent = TBB +MS + MC
La majoration spcifique (MS) est tablie par le banquier en fonction de trois
AG
ES
facteurs :
Le risque li au crdit
La dure du crdit
La possibilit de refinancement
IB
-B
daffaire de lentreprise.
O
LI
Quant la majoration catgorielle (MC), elle est tablie en fonction du chiffre
TH
Majoration catgorielle dpend aussi de la taille de lentreprise qui fait quil a un
EQ
taux pour la commission pour risque lorsque lentreprise apparait comme une possibilit de
Les commissions
risque pour la banque.
La banque prlve un ensemble de commissions, que lon classe en deux

catgories : les commissions sur les oprations et les commissions de compte. (SION,
2003 : 71)
Les commissions sur les oprations : cest lensemble des commissions

relatives aux oprations dencaissement, de dcaissement, davis impays,
davis de sort, etc.
Les commissions de mouvement de compte : ce sont la commission de

mouvement et la commission du plus fort dcouvert :
MBAYE Aminata
30
La commission de mouvement est prleve sur les mouvements
dbiteurs de nature commerciale, en mme temps que les agios sur

dcouvert, partir lchelle dintrt. Elle est de 0,025% et constitue une
source de revenue bancaire importante ;
-
La commission de plus fort dcouvert est 0,05% et est calcule sur le
plus fort dcouvert de chaque mois. Elle est galement prleve en

mme que les agios, partir dchelle dintrt.
2.1.1.2.
Les ngociations des conditions bancaires
Avant d'ouvrir un compte professionnel dans une banque, il est ncessaire que le
trsorier ngocie quelques points avec la banque et lit avec prcision les conditions
ES
gnrales de gestion de compte aprs le choix dune ou plusieurs banques.
AG
Les critres de choix dune banque
IB
-B
En fonction de limportance du montant des flux de la socit, il est prfrable de

choisir au minimum deux banques dans le but de motiver la concurrence afin de pouvoir
pas subir dnormes charges financires.
O
LI
permettre lentreprise dtre en mesure de proposer ces conditions spcifiques et de ne
EQ
TH
Ainsi, les critres de choix dune banque sont :

avoir un service de proximit ;
spcialisation des services bancaires ;
relation personnel entre le trsorier de lentreprise et le banquier ;
cot des services bancaires : jour de valeur et jour de banque ,les diverses
commissions et les taux dintrt.

La ngociation avec la banque
Ainsi pour rduire les frais financiers et autres commissions bancaires, les
entreprises peuvent concrtement agir en ngociant les conditions bancaires et en
effectuant les actions suivantes :
MBAYE Aminata
31
Raliser l'inventaire des conditions existantes
Consiste rdiger le catalogue des conditions appliques sur l'ensemble des flux de
la socit, par banque et par nature (dates de valeur et cots), partir des oprations
constates sur les relevs de comptes.
Identifier les sources d'conomies par une slection de flux ngocier
Se fait par ltablissement dun document sur les volumes traits par banque afin
d'apprhender le Chiffre d'Affaires confi chacun des partenaires. Ce document permettra
la socit galement de cibler les flux les plus coteux afin de centrer la ngociation sur
ES
la rduction de leur prix.

Raliser un appel d'offres et assistance la ngociation
AG
Aprs ces dmarches, l'opportunit de revoir les conditions sera peut tre envisage
IB
-B
et une des solutions les plus simples est de raliser un appel d'offres auprs des banques de
la socit. Lintervention de la socit sera dfinie en fonction de la dlgation que la
banque donnera la socit sur ce dossier. De la rdaction du courrier au dpouillement,
O
LI
de la ngociation en direct aux avis motivs sur les propositions recueillies,

l'accompagnement dans le changement de banque (domiciliation des prlvements ;
TH
identification des services impliqus ...), ils discuteront ensemble de la manire dont ils
EQ
interviendront.
Contrler de la bonne application des conditions ngocies
E
Une fois la ngociation termine, il vous suffira juste de contrler la bonne
excution des conditions par la banque. Ainsi, le contrle peut se faire ensemble
(lentreprise et la banque), ou bien former la personne en charge sur les techniques rapides
de contrle (paramtrage du logiciel, vrification des tickets d'agios et des relevs de
banques...).
MBAYE Aminata
32
2.1.2. Lorganisation de linformation
La qualit des dcisions prendre en matire de gestion de la trsorerie dpend en

grande partie de la qualit des systmes dinformation en place. De ce fait, il faut quil ait
une bonne organisation de linformation par sa circulation son bon traitement.
2.1.2.1.
La bonne circulation de linformation
Toute dcision prise dans lentreprise se rpercute sur sa trsorerie, il est donc
primordial que le trsorier en soit inform afin den tenir compte dans ses dcisions et de
faire bon usage des ressources disponibles.
ES
C
Le systme dinformation peut tre dfini comme lensemble des flux
AG
dinformations manuelles ou informatises, linformation tant vhicule sous forme

textuelle, chiffre. Ces flux peuvent tre purement internes ou en liaison avec lextrieur.
IB
-B
Linformation interne
O
LI
Pour WILLIEMS (2008 : 215), le gestionnaire de trsorerie ne peut rendre de

faon indpendante des autres fonctions de lentreprise. Il doit entretenir des rapports
informations sur les flux futurs de trsorerie :
EQ
TH
privilgis avec les diffrents services et directions de lentreprise qui dtiennent des
Direction commerciale (paiement des clients, rglements fournisseurs) ;
Direction financire (investissements, dividendes) ;
Service fiscal (impts et taxes payer) ;
Service du personnel (salaires et charges) ;
Service comptable (chances fournisseurs, effet de commerce).
Il est ncessaire de mettre en place un circuit dinformations fiables en provenance de la

comptabilit. Lidal est que lensemble des moyens de paiement mis passe par le
trsorier, de mme que les remises de chques ou effets de commerce .
Il est donc indispensable de sensibiliser tous les collaborateurs du trsorier la ncessit de
communiquer les prvisions et surtout les lments alatoires qui viennent les contrarier.
MBAYE Aminata
33
Linformation externe
WILLIEMS (2008 : 216 ), estime que linformation externe concerne les relations
du trsorier avec les banquiers, les clients, les fournisseurs, lEtat, les organismes sociaux.
Le trsorier travaille en troite collaboration avec les banquiers en vue damliorer les
conditions bancaires et dtre inform des mouvements des comptes bancaires .
Sa relation avec les clients et les fournisseurs porte sur lacclration des dlais de
rglement et lamlioration des conditions de paiement.
La bonne circulation de linformation est ncessaire pour la gestion de la trsorerie,
mais la collecte et le traitement de ces informations reste trs important pour llaboration
ES
du budget de trsorerie en date de valeur.
AG
2.2. Le processus dlaboration du budget de trsorerie en date de valeur
IB
-B
Cette section consistera prsenter la dmarche dlaboration du budget de

trsorerie en date de valeur. Elle se fait dabord par une collecte des donnes et un
traitement des de ces donnes reues, puis les diffrentes tapes franchir pour labore ce
O
LI
budget.
EQ
TH
2.2.1. La collecte et le traitement de linformation
Il consiste collecter lensemble des budgets prvisionnels dans lentreprise et
sassurer de saisir lensemble des flux prvisionnels. Selon les cas, les budgets seront
fournis par les responsables oprationnels ou par la cellule de contrle de gestion.

Ensuite de reprendre les donnes du compte de rsultat (annuel), affecter toutes les
dpenses et les recettes au mois correspondant, faire le solde des encaissements et des
dcaissements chaque mois, chaque semaine et quotidiennement puis le cumul des soldes
dun mois, dune semaine sur lautre et au jour le jour. Ainsi le traitement consistera :
transformation des dates comptables en dates dencaissements et de
dcaissements
La totalit des flux financiers seront repositionns en date relle dencaissement ou
de dcaissement. Leffort portera particulirement sur les budgets dexploitation. En
MBAYE Aminata
34
absence dun responsable crdit faisant des prvisions dencaissement, le trsorier devra
distinguer les dlais rels de paiement pour chaque catgorie de paiement en tenant jour
une base statistique.
Concernant les achats, le trsorier doit tre mis au courant des diffrents dlais de
rglement.
Pour les flux hors exploitation, comme les investissements et les financements, le
positionnement en date de paiement est plus juste. Aprs approbation du budget
dinvestissement, il incombe chaque responsable de projet dindiquer les dpenses
prvoir et pour les contrats de financement les dates auxquelles les remboursements seront
ES
prvoir.
Les charges et les produits traits en abonnement
AG
Les produits et les charges traits par abonnement sont isols dans les budgets que
IB
-B
le trsorier reoit, et remplacs en date relle dencaissement ou de dcaissement. Les

amortissements et les provisions sont, en revanche, exclus du budget de trsorerie.
O
LI
Le chiffre daffaires export
TH
Le trsorier doit sparer la part du chiffre daffaires export, assortie ventuellement
reoit pour le calcul de la TVA.
La TVA
EQ
des dlais spcifiques chaque pays (GIRO, SWIFT, traites ) dans les budgets quil
Sachant que dans le compte de rsultat les produits et les charges sont enregistrs
en hors taxe, pour dterminer la TVA payer, le trsorier doit en effet calculer, la TVA
collecte sur les ventes factures puis en dduire la TVA dductible calcule sur les achats
et les investissements facturs ( lexception du cas des oprations en transit temporaire).
La fiabilit des prvisions
Le budget est souvent une traduction chiffre dobjectifs, et aucunement une simple
prvision car les prvisions contenues dans les budgets dexploitation sont rarement
tablies de faon neutre.
MBAYE Aminata
35
En effet, lorsque le trsorier reoit les budgets, il doit tre capable de confirmer que
les hypothses retenues pour les prvisions sont ralistes pour tre reprise sans
modification dans le budget de trsorerie. Eventuellement, des simulations seront faites en
fonction des diffrentes hypothses budgtaires.
2.2.2. Les tapes dlaboration de budget en date de valeur
Dans cette section, nous allons prsenter les tapes le budget de trsorerie en date de valeur
qui sont les prvisions des flux de trsorerie et la position de ces flux en date de valeur.
2.2.2.1.
Les prvisions sur les encaissements et les dcaissements
La prvision trs court terme est la base de la gestion oprationnelle de la
ES
trsorerie, donc de ltablissement budget de trsorerie en date de valeur et elle stablit sur
AG
un horizon allant de 10 jours 1moisvoire 3 mois (HULBERT, 2012 :127).
IB
-B
La prvision tant journalire, le trsorier tablit une fiche en valeur prvisionnelle

laide des informations recueillies. La qualit de la prvision dpend largement de la
qualit de la saisie de linformation. Donc, le trsorier doit privilgier une prvision en date
O
LI
de valeur car plus horizon est court, plus le degr de certitude est lev.
Prvision des encaissements comprennent :
EQ
TH
Ainsi, la prvision devra tre faite sur les encaissements et sur les dcaissements.
les remises despces ;
les rglements crdits clients(les remboursements demprunt) ;

les acomptes verss par les clients pour leurs fournisseurs ;
les dpts de clients ;
les intrts reus ;
les ralisations ou les cessions dactif immobilis.
Prvision des dcaissements comprennent :
les retraits des clients ;

les virements interbancaires ;
les virements inter-agences ;
les intrts servis ;
MBAYE Aminata
36
les acquisitions dactifs.

2.2.2.2.
Les positions de flux de trsorerie en date de valeur
La dmarche prconise pour llaboration du budget de trsorerie en date de valeur

consiste faire des prvisions portant sur de trs courtes priodes (des jours, semaines), et
permettant au trsorier de prendre des dcisions qui simposent.
Le budget de trsorerie est une sorte de centralisation des autres budgets, il les
traduit en termes de liquidits et dexigibilits.
Il sagit dassurer le dcoupage dans le temps, des prvisions de trsorerie relative
lexploitation et linvestissement.
ES
AG
Nous allons prsenter le budget des encaissements, puis celui des dcaissements et
enfin celui le budget de synthse.
IB
-B
Tableau 4: budget des encaissements
Les rglements crdits
les clients pour leurs
Vendredi
Samedi
Dimanche
Les dpts de clients
Jeudi
fournisseurs
Mercredi
EQ
Les acomptes verss par
Mardi
TH
clients
Lundi
O
LI
Encaissements
Les intrts reus

Total encaissements
Source : nous-mmes partir de GOUJET et RAULET (1997 :132).
MBAYE Aminata
37
Tableau 5: budget des dcaissements

Dcaissements
Lundi mardi
Mercredi
Jeudi
vendredi
samedi
dimanche
Les retraits des

clients
Les virements
interbancaires
Les virements interagences
Les intrts servis
Total dcaissements
ES
C
Source : nous-mmes partir de GOUJET et RAULET (1997 :132).
AG
Tableau 6: budget synthse de trsorerie
IB
-B
Il sagit dtablir la confrontation entre les encaissements et les dcaissements de

chaque priode.
Solde avant dcision (4) =(1)
Mercredi
-Total dcaissement (3)
Mardi
EQ
+ Total encaissements (2)
Lundi
TH
Solde initiale trsorerie (1)
O
LI
Elments
+(2)+(3)
Virement interbancaire, escompte,
crdits de trsorerie, avances de
trsorerie, SICAV, autres (5)
Solde finale de trsorerie =(4)+(5)
Source : nous-mmes partir du tableau de suivi en date de valeur de KEISER

(1998 :433).
MBAYE Aminata
38
A ce stade, les sommes en jeu sont connues avec le maximum de prcision ainsi
que leurs dates de valeur.
Conclusion
Ce deuxime chapitre nous a permis danalyser le processus dlaboration dun
budget de trsorerie en date de valeur. En effet, nous avons dcel lensemble des
conditions de russite et la manire dorganiser les informations, ainsi que les tapes
dlaboration de ce budget et le suivi en date de valeur, dans le but de voir leurs
caractristiques et leur apport dans loptimisation de la trsorerie. Cette procdure
dlaboration du budget de trsorerie en date de valeur, va nous permettre dans le chapitre
AG
ES
suivant de concevoir notre modle danalyse.
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
39
CHAPITRE 3 : LE MODELE DANALYSE

Notre mthodologie dtude reposera sur une analyse des outils de trsorerie de la
banque qui permettra de prendre connaissance du processus dlaboration du budget
existant et den laborer un budget de trsorerie en date de valeur. En effet, il nous faut
dfinir un modle danalyse suivre dans le but de bien mener cette tude, et noncer les
diffrentes mthodes de collecte de donnes que nous aurons utiliser.
3.1. Le modle danalyse
Il consiste faire une analyse de lensemble des donnes et dcrire la dmarche
que nous allons utiliser pour analyser le budget de trsorerie existant et llaboration de
ES
notre budget de trsorerie en date de valeur afin doptimiser la trsorerie de lentreprise.
AG
Ainsi, les donnes analyses recouvrent lensemble des informations statistiques

et leur volution, des informations comptables et financires des dernires annes sur la
tudes diverses, etc.
IB
-B
base des documents comptables (bilan, compte de rsultat) et/ou des rapports d'activits,
O
LI
En ce concerne notre analyse des donnes nous aurons :

analyser quelques outils de la trsorerie existant de lentreprise;
TH
dceler les forces et les faiblesses du budget existant;
EQ
rsulter les causes, les consquences et les risques lis au budget existant;
laborer un budget de trsorerie en date de valeur et faire des recommandations.
U
Selon KHOURY (1999 :164), il y a presque autant de modles danalyse
financire quil y a danalystes et de proccupations danalyse. Lide quil importe de
retenir est que toute analyse financire doit tre structure en fonction de sa finalit peu
importe le modle. Il nexiste donc pas de modle universel adapt une analyse
financire de lentreprise, ni la gestion de sa trsorerie.
Le modle danalyse que nous proposons, dcrit les tapes que nous avons suivis
afin dlaborer le budget de trsorerie en date de valeur au sein de la CNCAS.
De ce qui prcde, le modle que nous proposons pour notre tude est prsent la
page suivante.
MBAYE Aminata
40
Figure 2: Le modle danalyse

Phases Etapes Outils
Phase
-Analyse
documentaire
-Observations
Prise de connaissance de
lentreprise
prparatoire
Analyse de la gestion trsorerie
-Analyse
documentaire
-Interview
de lentreprise
collecte et de
Analyse des outils et techniques
- Analyse
documentaire
-Questionnaire
AG
ES
C
Phase de
des donns
IB
-B
traitement
de trsoreries utilises
- Analyse
documentaire
-Questionnaire
Forces et faiblesses de ce budget
O
LI
TH
- Analyse
documentaire
-observations
EQ
Identification des insuffisances

de ce budget existant
Phase de
Conception du budget de
trsorerie en date de valeur
proposition du
modle de
budget de
trsorerie en
date de valeur
Recommandations pour mise en

uvre du budget de trsorerie en
date de valeur
Source : nous-mmes.
MBAYE Aminata
41
3.2. Les mthodes de collecte des donnes

Dans le but davoir une bonne connaissance de lentreprise tudie et le processus
dlaboration du budget, nous allons procder la collecte des donnes et lanalyse de
ces donnes auprs des diffrents responsables du service de la trsorerie, du directeur
gnral et du directeur financier ainsi que les principaux acteurs dlaboration du budget de
trsorerie.
La collecte et lanalyse des donnes taient destines nous fournir les informations
ncessaires la conception du budget de trsorerie en date de valeur. Elles ont t mises en
grce :
un questionnaire soumis certains agents;
une interview pour recueillir certaines informations supplmentaires;
lobservation directe effectue surplace;
une analyse documentaire effectue durant notre priode de stage.
AG
ES
IB
-B
3.2.1. Le questionnaire
O
LI
Cest une technique de prise de connaissance et de recueil dinformations, qui
TH
consiste se faire dcrire une situation, une procdure. Le questionnaire est un outil
dinterrogation qui permet didentifier les forces et les faiblesses du service financier dans
EQ
llaboration du budget de trsorerie.
budget de trsorerie existant (voir annexe N2 : 89).

Les
Il regroupe lensemble des interrogations concernant la trsorerie et llaboration du
questionnaires de prise de connaissance se sont des documents qui nous
permettent de collecter des informations, afin de prendre connaissance de lentreprise

audite.
3.2.2. Linterview
Linterview est un outil dinterrogation, une technique de prise de connaissance et
de recueil dinformations, qui consiste se faire dcrire une situation, une procdure.
MBAYE Aminata
42
Cest un outil qui permet galement dobtenir des informations concernant la

comprhension ou un traitement dun fait rcurrent dune personne ou plusieurs. Elle se
fait sous forme dentretien, cest dire obtenir une description des processus dlaboration
du budget sous langle de ses risques et insuffisances.
Pour une bonne comprhension du budget existant, nous aurons effectuer des
entretiens avec le directeur financier, le chef comptable et le trsorier ou le responsable de
la caisse principale lentreprise.
3.2.3. Lobservation
Lobservation est la constatation de la ralit instantane de lexistence et du
ES
fonctionnement dun processus, dun bien, dune transaction, dune valeur.
AG
Cet outil nous permettra dapprcier la culture et les pratiques dans

lorganisation de la banque. Elle a consist observer ce qui se passe sur le terrain, noter
IB
-B
comment le trsorier se comporte au sein de lorganisation, comment il ragit face une

situation donne et comment il excute ses tches quotidiennes compte tenue de
lenvironnement intrieur et extrieur.
O
LI
3.2.4. Lanalyse documentaire
TH
EQ
Elle consistera exploiter les documents de lentreprise, dans le but dobtenir des
informations ncessaires sur lenvironnement juridique conomique, financier, et social de
lentit. Dans le cas de notre socit lanalyse portera sur le processus dlaboration du
budget de trsorerie de lentit nous allons exploiter, analyser le manuel de procdure, les
rapports et lensemble des documents qui seront notre disposition.
Conclusion
En somme, ce chapitre nous a permis de voir, les mthodes de collecte et danalyse
des donnes travers les entretiens et les questionnaires, grce lanalyse documentaire et
lobservation. Ainsi, la dmarche prendre enfin de mieux mener notre tude. Ce modle
nous servira de base pour mener bien llaboration du budget de trsorerie en date de
valeur que nous allons dvelopper dans la deuxime partie.
MBAYE Aminata
43
Conclusion de la premire partie

Dans cette premire partie, nous avons procd la revue laspect thorique du
budget de trsorerie en date de valeur selon les diffrents auteurs et spcialistes de
trsorerie dentreprise afin de voir les enjeux que cela peut avoir dans une entreprise. Ainsi
que son laboration pour optimiser la gestion de la trsorerie. Cette revue de littrature
permettra de nous orienter dans notre tude et la comprhension de notre thme. Par la
suite il convient dappliquer sur le plan pratique la dmarche retenue comme le modle
danalyse, qui constituera, quant elle, le fil conducteur de notre travail.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
44
AG
ES
C
IB
-B
PARTIE II: CADRE PRATIQUE
O
LI
E
EQ
TH
La banque Agricole, la CNCAS qui signifie Caisse Nationale du Crdit Agricole du

Sngal, est une institution financire o nous avons effectu notre stage dans le but de
rdiger le mmoire dont le thme porte sur la conception du budget de trsorerie en date
de valeur . En effet, lobjet de cette partie sera de mettre en pratique notre modle
danalyse afin dobtenir un ensemble dinformation pour bien mener cette tude.
Ainsi, dans cette deuxime partie du mmoire nous allons traiter trois chapitres
dont :
le premier sera la prsentation de la CNCAS en retraant son historique, puis ses
missions, ses objectifs et enfin son activit ainsi que ses partenaires ;
le deuxime consistera faire une description et une valuation du budget de
ES
trsorerie existant la CNCAS ;

et en troisime lieu nous aurons la conception du budget de trsorerie en date de
AG
valeur.
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
46
CHAPITRE 4 : PRESENTATION GENERALE DE LA CNCAS

Cre en janvier 1984, la banque agricole CNCAS est une socit anonyme au
capital de cinq milliards cinq cent millions (5 500 000 000) FCFA. Nous tenterons de
retracer lorigine de cette banque, ensuite voir les missions et objectifs qui lui sont assigns
et enfin lorganisation de la banque.
Ce chapitre constitue pour notre tude la phase de prise de connaissance gnrale
de lentit notamment avec son historique, sa mission et ses objectifs, ses activits, sa
structure organisationnelle et ses partenaires.
4.1. Historique et missions
ES
C
Dans cette section nous allons retracer lorigine de la banque CNCAS et puis les
AG
missions et objectifs que la banque prsente.
IB
-B
4.1.1. Historique
La gense de la Caisse Nationale de Crdit Agricole du Sngal (CNCAS) date de
O
LI
trs longtemps notamment avec lchec de lOffice National pour le Crdit Agricole et le
Dveloppement (ONCAD) dans sa mission dapprovisionnement du monde rural en
EQ
TH
intrants et matriels agricoles.
LEtat, soucieux de redynamiser le secteur primaire, constitue un comit charg
dtudier la rforme du crdit agricole, de mme que la rforme du systme dencadrement
du monde rural en 1983 ; la cration de la Caisse Nationale de Crdit Agricole du Sngal

(CNCAS) fut alors dcide lors du conseil des ministres du 26 mai 1983.
La CNCAS a t cre en avril 1984 sous forme de socit anonyme et a dmarr
ses activits en mars 1985. Elle a t constitue avec un capital social de 2,3 milliards
FCFA rparti entre l'Etat, les privs nationaux et internationaux. Ce capital social a connu
une augmentation et est maintenant de 5,5 milliards de francs CFA.
La CNCAS a dmarr avec une agence Dakar en mars 1985 et s'est inscrite sur la
liste des banques en Juin 1985. Depuis lors, la banque s'est dveloppe et sagrandie. Elle
dispose de nos jours un rseau de 24 agences et bureaux dans le territoire national et
louverture prochaine de 03 autres.
MBAYE Aminata
47
4.1.2. Missions et objectifs

La CNCAS qui est le principal bailleur de fonds sngalais du monde rural a pour objectif
principal de promouvoir le dveloppement du pays par le biais du financement de projets
dans le domaine agricole (agriculture, levage, pche). En plus de lobjectif principal, la
CNCAS prsente dautres missions savoir :
dabord la mobilisation de l'pargne en collecte et gestion rationnelle de l'pargne
intrieure ;
ensuite le financement des activits du Secteur primaire (agriculture, pche,
levage, artisanat) par une distribution du crdit de faon promouvoir les activits
conomiques en milieu rural, urbain et priurbain en tant en relation directe avec
ES
ces derniers ;
et enfin les activits bancaires universelles en effectuant toutes oprations
AG
bancaires.
IB
-B
Ainsi, la CNCAS participe aussi au financement de la production et de la

commercialisation des produits agricole notamment : les campagnes agricoles, les
O
LI
entreprises de collecte et de transformation, lartisanat urbain et rural, lamnagement rural

(publics et privs), les PME PMI agricole et de transformation.
TH
4.2. La structure organisationnel de la CNCAS
EQ
Cette structure nous permet de voir lorganisation de la CNCAS travers ses
organes de gestion et ses diffrentes directions.
La CNCAS est une institution fluide qui dfinit de faon prcise le rle de chaque
organe. Elle a sa tte un Conseil dAdministration qui dlgue des pouvoirs de dcisions
et dexcution un Directeur Gnral.
La grance de la banque est assure par un Conseil dAdministration (C.A) et de la
Direction Gnrale (D.G).
4.2.1. Le Conseil dAdministration
Le CA est compos de 12 membres choisis parmi les actionnaires les plus
importants. La prpondrance de la part de lEtat dans le capital social lui confre la
MBAYE Aminata
48
prsidence du conseil dadministration. Il se runit tous les ans en session ordinaire pour
voir la situation. Cependant, il peut arriver que des sessions extraordinaires se tiennent
pour statuer sur des dossiers de crdit assez importants. Un comit restreint de 5
administrateurs, appel comit de prt ou de crdit est constitu au niveau du Conseil
dAdministration. Ce comit peut arrter avec diligence un certain nombre de dcisions. Le
Conseil dAdministration nomme, en dehors de ses membres, un Directeur Gnral charg
de la gestion quotidienne de la socit.
4.2.2. La Direction Gnrale
La Direction gnrale est lorgane de gestion (Le Directeur Gnral fait autorit sur
toutes les hirarchies) et de contrle. Ainsi le Directeur Gnral dispose de pouvoirs pour
ES
agir au nom de la socit. Il sappuie sur un conseiller technique et un contrleur gnral. Il

dlgue certains de ses pouvoirs par la mise en place dautres directions.
AG
Les diffrentes directions de la CNCAS
IB
-B
La DG a mis en place des directions par mtier, des cellules, des chargs de mission
et un secrtariat gnral (voir lorganigramme de lannexe N4 :93).
O
LI
Cellule Affaires Juridiques, Recouvrements et Contentieux (CAJRC);
Cellule des Incidents de Paiement(CIP) ;
la Direction charg dEtude et du Dveloppement (DED) ;
la Direction des Finances et Comptabilit (DFC) ;
la Direction du Crdit et du Rseau (DCR) ;
la Direction Communication et Services Bancaires (DCSB) ;
la Direction Informatique et Organisation (DIO) ;
la Direction Ressources Humaines et Formation (DRHF) ;
la Direction Contrle Gnrale (DCG) ;
la Direction des Oprations, dEngagements et du Risque (DOER) ;
la Direction de la Logistique (DL).
EQ
TH
Lorganigramme nous permet dapprhender la structure gnrale de la CNCAS

avec ses diffrentes composantes. Nous allons nous en intresser deux (02) : la direction
des finances et de la comptabilit et la direction du crdit et du rseau.
MBAYE Aminata
49
Dans le cadre de notre tude, nous nous intresserons plus la Direction des
finances et de la comptabilit.
Cette direction coordonne lactivit de la direction, soccupe des transactions et
assure le traitement des charges et des produits. Lanalyse des comptes de rglement des
factures des fournisseurs font partie aussi de ces attributions.
Il sajoute ses missions :
la gestion financire et prvisionnelle de la banque ;
la supervision de ltablissement des tats financiers ;
lautorisation de rglement des fournisseurs ;
ES
la participation au respect de la rglementation comptable ;

la planification stratgique du budget.
AG
Nous allons prsenter lorganigramme de la Direction du Crdit et du rseau (DCR)
IB
-B
o est rattache lagence dans laquelle notre travail a t appliqu.

La DCR est charge de linstruction et de la gestion des prts, de la collecte, de
O
LI
lpargne, du management du rseau, des tudes gnrales et sectorielles, des lignes de

crdit extrieur, de la prise de garantie et du traitement de linformation commerciale.
TH
EQ
La DCR regroupe prs de 90% de leffectif de la CNCAS. Toutes les agences de la

banque dpendent de cette direction.
Le rseau de la CNCAS sagrandit de jour en jour en couvrant de plus en plus de

sites. A ce jour, la CNCAS couvre la plus part des capitales rgionales et la quasi-totalit
des capitales dpartementales, des sites touristiques et localits.
Ainsi, la direction du rseau et du crdit est compose de quatre sous rseau dans
lesquels se situent les diffrentes agences de la CNCAS savoir : le rseau Nord; le rseau
Centre-Est ; le rseau Ouest et le rseau Sud.
MBAYE Aminata
50
Figure 3:Organigramme de la DCR
Direction du Crdit et
du Rseau
Crdit et Rseau
AG
ES
C
IB
-B
Rseau Nord
Rseau
Centre-Est
O
LI
Rseau Sud
Rseau Ouest
EQ
TH
E
Agence de CNCAS
de Ndioum
Source : nous-mmes, partir de lorganigramme de la CNCAS.
Le rseau Ouest est compos :
MBAYE Aminata
lagence Dakar ;
lagence de This ;
lagence de Mbour.
51
Le rseau Nord couvre :
lagence de Saint-Louis ;
lagence de Richard-Toll ;
lagence de Ndioum ;
lagence de Matam ;
lagence de Louga ;
Bureau de Dahra ;
Bureau dOurossogui.
Le rseau Centre-Est dispose :
lagence de Diourbel ;
ES
lagence de Kaolack ;
AG
lagence de Tambacounda ;
lagence de Fatick.
IB
-B
Le rseau Sud est constitu :
lagence de Ziguinchor ;
lagence de Kolda ;
lagence de Sdhiou.
O
LI
EQ
TH
4.3. Les activits et les partenaires de la CNCAS
Comme toute banque commerciale, la CNCAS intervient dans tous les secteurs
dactivits bancaires et pour toute catgorie de clientle. Ainsi, la CNCAS exerce deux
activits principales notamment la distribution de crdit et la collecte de lpargne.
Cependant, compte tenu de sa spcificit de banque du monde rural, un accent particulier
est mis sur le financement du secteur primaire.
Ainsi, lagence de la CNCAS de Dakar intervient dans plusieurs domaines
dactivits il sagit :
agriculture : intrants agricoles, quipements et matriels agricoles,
commercialisation des produits (crdit de campagne principalement) ;

MBAYE Aminata
52
levage : embouche, avicultures, commercialisation ;
pche artisanale : matriel et quipement de production de
conservation, transformation, commercialisation ;
artisanat : quipements, intrants ;
PME et PMI non agricoles : avances sur besoins de trsorerie
courant, caution et aval ;
grandes entreprises : besoins de campagne, avances sur besoins de
trsorerie courant, prise de participation.

Dans cette section nous allons dvelopper les activits en passant par les diffrents
crdits qui existent la CNCAS, avant de parler de ses partenaires.
AG
ES
4.3.1. Les diffrents types de crdits CNCAS

La CNCAS offre plusieurs crdits sa clientle pour financer les activits
conomiques. En effet, les activits agricoles sont plus dominantes et concernent
IB
-B
essentiellement les cultures marachres en raison du haut potentiel des terres li des
facteurs pdoclimatiques favorables. Il sagit notamment de :
O
LI
lhorticulture qui reprsente lactivit agricole la plus importante et
TH
est pratique dans tous les villages de la zone rurale ;
la floriculture est dveloppe en zone urbaine, le long des grands
les cultures pluviales sont relativement faibles et concentres dans
EQ
axes routiers de Dakar;
le dpartement de Rufisque ;
llevage est marqu par une prpondrance des exploitations
avicoles, la rgion assure plus de 80% de la production chair et ufs du pays ;
la filire bovine est caractrise par une forte tendance la
modernisation des exploitations avec un dveloppement du programme

dinsmination artificielle pour lamlioration des races ;
la pche constitue lun des secteurs principaux de lconomie de la
rgion avec un secteur artisanal trs dynamique qui ctoie lunique secteur
industriel du pays ;
lartisanat avec plus de 100000 artisans recenss est lune
des composantes essentielles du secteur tertiaire.

MBAYE Aminata
53
En termes de distribution de crdit, la banque offre diffrents types de crdit

plusieurs bnficiaires (voir le tableau ci-dessous).
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
54
Tableau 7: Types de crdit la CNCAS

Types de crdit
Bnficiaires
PPO (Prt Personnel Ordinaire)
PPE (Prt Personnel Equipement)
PPI (Prt Personnel Immobilier) ou PPMTS (Prt Personnel
Particuliers de manire gnrale
Entreprises agricoles
Groupements de producteurs ruraux
Particuliers secteur agricole
Professionnels
PME/PMI
entreprises
Moyen Terme aux Salaris)
Financements court terme :
ES
les crdits de campagne pour financer la

commercialisation des grands produits agricoles
(arachide, coton, riz) ;
arrangement de titres de crances ngociables ;
facilits de caisse, crdit global dexploitation ;
dcouverts.
Financements des Investissements : les crdits court
de
fonctionnaires,
terme :
Financement de la Production Agricole.
Financements Pche :
Fonds de financement de la pche Artisanale ;
Projet dappui lElevage ;
Projet dIntensification et de Modernisation de
salaris
les
privs,
particuliers
et
les
PMI/PME, Professionnels
Tout oprateur agricole
Comit National Interprofessionnel de lArachide ;
les
les
les
commerciales,
retraits de la fonction publique
Fonds FPE Chine Promotion Petits Paysans ;
entreprises
commerants,
Financements Agriculture : les crdits moyen et long
les
EQ
TH
le secteur primaire en termes

dintrants et
dquipements ;
les matriels et quipements productifs, limmobilier,
les ftes nationales et rentres scolaires ;
renforcement fonds de roulement permanents
O
LI
groupements
producteurs ruraux, leveurs, pcheurs
IB
-B
AG
terme pour financer
agricoles,
Tout oprateur intervenant dans llevage
lAgriculture.
Financement Artisanat
Tout artisanat
Les dcouverts
Salaris, entreprises, commerants.

Professionnels,
entreprises,
commerants.
les
Source : CNCAS(2013)
MBAYE Aminata
55
4.3.2. La collecte de lpargne

La collecte des dpts cest lactivit par laquelle la banque emprunte ses clients
qui deviennent ainsi ses fournisseurs. Selon BERNET (2008: 41), on entend par dpts,
lensemble des disponibilits confies par la clientle au banquier. Ces dpts peuvent tre
effectus vue, cest--dire avec possibilit de retrait tout moment, ou terme, le retrait
ntant alors, en principe possible qu une chance dtermine davance. Il est impos au
banquier de restituer au dposant la chose dpose aprs en avoir assur la garde ; en outre,
le banquier peut utiliser ces dpts pour son propre compte. Ainsi une banque doit avoir
une base des dpts stables pour viter les problmes de liquidit.
Pour la collecte de lpargne, la CNCAS offre les diffrents comptes
AG
ES
bancaires suivants :
des livrets dpargne et de crdit ;
des comptes terme pour les dpts terme (DAT).
IB
-B
En dehors de ces deux activits principales cites prcdemment, la banque opre
O
LI
aussi dans le service de transfert rapide dargent en partenariat avec Money Gram, Western
Union, Ria et Wari.
TH
Les clients de la CNCAS ont aussi la possibilit de grer leurs comptes, grce aux
disposition tel que
EQ
carnets de chque qui leurs sont distribus et aussi des services de gestion mis leur
le service de gestion des comptes par tlphones (AGRICALL),
linternet avec le site web de la CNCAS : www.cncas.sn permettant deffectuer toute
opration licite sur leur compte.

4.3.3. Les partenaires de lagence de CNCAS
La CNCAS entretient des relations, entre autres, avec des institutions de microfinances, des projets, des ONG, des socits de transfert rapide dargent, des agences
nationales, des privs tels que :
le Projet dOrganisation et de Gestion Villageoises (POGV) ;
le Projet dIntensification et de Modernisation de lAgriculture (PIMA) ;
lUnion des Mutuelles ;
MBAYE Aminata
56
lONG AFRICARE ;
le PAPEL : Projet dAppui la Pche et lElevage ;
le PNLP : le Projet National de Lutte contre la Pauvret ;
administration centrale ;
organisations interprofessionnelles (CNIA, UNIS) ;
organisations professionnelles (ONAPES, SEPAS) ;
MONEYGRAM ;
WESTERN UNION ;
RIA ;
WARI ;
APIX ;
AG
Conclusion
ES
EDK Oil ; etc.
IB
-B
Ce chapitre nous a permis davoir une meilleure comprhension et une ide

gnrale de la banque CNCAS notamment avec la prsentation de son historique, ses
missions et objectifs, ses activits, sa structure organisationnelle et ses partenaires. Aprs
O
LI
cette prise de connaissance de la banque, nous abordons dans le chapitre suivant la

description et lvaluation du budget de trsorerie existant.
EQ
TH
MBAYE Aminata
57
CHAPITRE 5 : LA DESCRIPTION ET ANALYSE DES OUTILSDE TRESORERIE

EXISTANT A LA CNCAS
Lobjet de ce chapitre consiste tablir un constat du budget existant la CNCAS
et den faire une valuation, afin de mieux comprendre la procdure dlaboration du
budget et de voir comment et pourquoi, il est ncessaire de procder des changements.
Ainsi, avant darriver cela, nous essayerons de voir les principaux objectifs de
trsorerie de la CNCAS, puis analyser les outils quelle prsente avant den faire une
valuation.
5.1. Les objectifs de la trsorerie la CNCAS
ES
C
La CNCAS offre plusieurs attributions il sagit entre autres de :
AG
prparer des prvisions de trsorerie pour les besoins de refinancement ou
IB
-B
des placements des excdents de liquidit ;

rechercher des meilleurs placements pour la banque et la gestion des dpts
auprs de la banque centrale et des correspondants ;
O
LI
grer les oprations de prts et emprunts sur le march montaire ;

grer la relation quotidienne avec les correspondants ;
TH
raliser des oprations de change ;
fonds de capitaux ;
rapatrier les recettes dexportation.
EQ
tablir un plan de trsorerie pour mieux contrler les entres et sorties de
Ainsi, le Responsable du Front Office (RFO) est lagent de caisse qui sassure la
gestion caisse de la principale ainsi que de lensemble des oprations bancaires. Il est en
contact directe avec la clientle de lagence et son rle est entre autre dassurer :
gestion des guichets caisse de lagence : ouverture/fermeture, journal de
caisse ;
position de compte client, position consolide des comptes clients ;
extraits de comptes (avec frais) ;
dition des virements par client ;
dition des fiches virements.
MBAYE Aminata
58
Le RFO peut donc tre considr comme le trsorier de lagence de la CNCAS. Il

soccupe aussi du Back Office c'est--dire lensemble des oprations et traitements
comptables et qui ne ncessitent pas la prsence du client. Il sagit notamment de la
compensation centralise, les remises de chques, deffets et les tats impays de chques
et effets reus compense, gestion des domiciliations, la gestion des effets impays, la
consultation des risques, les virements et les prlvements, la montique (consultation des
cartes bancaires).
5.2. Les outils de trsorerie de la CNCAS
La banque agricole CNCAS utilise diffrents outils de trsorerie pour anticiper
AG
ES
un.
dficit de trsorerie et viter lexcs de liquidit. Nous allons en prsente aussi quelques
5.2.1. Le plan de trsorerie la CNCAS
IB
-B
Le plan de trsorerie cest un plan prvisionnel court terme visant identifier et

rcapitule les prvisions dencaissements et de dcaissements. Il concerne les flux de
gestion courante mais aussi les flux dinvestissement et de financement. Cela permet au
O
LI
trsorier davoir une certaine visibilit sur lanne venir et danticiper les besoins de
5.2.2. Le budget de fonctionnement la CNCAS
EQ
TH
financement ou de placement.
Lagence de la CNCAS de NDIOUM met en uvre chaque anne un budget de

fonctionnement dite fiche de suivi budgtaire. Il est exprim principalement en termes
financiers (prvisions), mais il incorpore souvent de mesures quantitatives non financire
de mesures quantitatives non financires.
Dailleurs, cest le chef dagence qui assure le leadership du processus
dlaboration du budget autant que la cohrence du budget avec le plan oprationnel, le
projet d'tablissement, les grandes orientations et objectifs dfinies par la CNCAS mre et le
conseil d'administration.
Le chef dagence de la CNCAS a besoin de plusieurs de donns qui lui permettra
dlaborer son budget (fiche de suivi budgtaire). De ce fait, il demande des instructions
MBAYE Aminata
59
aux autres agents de lagence savoir le RFO (le Responsable du Front Office) et lAgent
de Crdit qui lui permettent dlaborer son budget de fonctionnement.
Dailleurs, la structure du budget est compose de plusieurs tableaux, dans lequel il
ya les prvisions des diffrentes ressources collectes et des engagements (des crdits) de
lagence, ainsi que des fiches dexpression de besoin (voir annexe N5 : 95)
Lexpression de besoins consiste dcrier le besoin rel du personnel en matire de
matriels de bureau, matriels de transport, mobilier de bureau ,agencement, amnagement
et installations, matriels de logement, matriel informatique.
Les ressources collectes des clients :
ES
C
les intrts issus des dpts Vue sur les comptes courants ou sur les comptes
AG
dpargne. Ils sont aliments par des dpts en espces, par des remises de chque,
par des versements ou des ordres de virements. Ils peuvent tre rmunrs ou non ;
IB
-B
les intrts qui proviennent des dpts Terme ;

intrts des comptes sur livrets ;
les Capitaux sociaux : ce sont les ressources propres de lagence c'est--dire
O
LI
lensemble des recettes qui appartiennent lagence issues des prestations. Les
de gestion ou douverture de compte ;

les intrts sur les transferts dargent ;
Les engagements ou encours de lagence :
les dpts de garantie.
EQ
TH
gains perues des prestations de services sous forme de taxes, commissions, frais
les encours concernent lensemble des encours prvisionnels des lignes de crdits,
les encours prvisionnels de crdits, les encours prvisionnels de crdits : tat
rcapitulatif des encours prvisionnels de crdits, des crdits Ordinaire Court
Terme, des crdits Ordinaire Moyen Terme ;
les charges de fonctionnement : sont les charges dexploitation il sagit du
transport, des services extrieurs A et B, les charges du personnel, et les autres
charges.
MBAYE Aminata
60
Il est impratif de s'assurer de l'exhaustivit des informations collectes et

galement de leur fiabilit.
Llaboration du budget de lagence de la CNCAS se fait par la fixation des
objectifs qui sinscrivent dans les objectifs globaux de la CNCAS. Ces objectifs sont :
ambitieux, mais ralistes et ralisables, mesurables, pertinents, et flexibles.
Llaborer du budget de lagence de la CNCAS de NDIOUM ncessite trois tapes
dont :
La premire tape consiste dabord faire un inventaire des actifs, des passifs et du
compte de rsultat et du bilan de lagence. Un inventaire consiste faire une
ES
intervention de recensement physique des biens qui permet d'identifier et d'obtenir

une connaissance prcise du patrimoine en mettant en vidence pour chaque bien :
AG
leur statut : en service, hors-service, utilisable, en maintenance, mise au
lou ;
leur structure : composant, sous-composant conformment aux normes

IFRS ;
leur affectation analytique (cost center, zone gographique, lignes de

produits...) ;
leur valeur.
EQ
TH
O
LI
IB
-B
rebut, pices dtaches, en prison, en consignation chez un tiers, cd,
L'identification de chacune de ces caractristiques dans le fichier physique des

biens issu de l'inventaire sera remonte dans les fichiers comptables et permettra ainsi
toutes les analyses ncessaires.
La deuxime tape cest de collecter des ressources, les ressources concernent les
dpts des clients sur lesquels la banque verse des intrts, pouvant tre mensuels
ou annuels, suivant les conditions du contrat. Sont considrs comme des
ressources :les DAT, les comptes courants rmunrs, les comptes dpargne, les
comptes courants, les comptes courants rmunrs, les comptes courants, les
comptes ordinaires.
La troisime tape consiste voir lensemble des engagements de la banque :
MBAYE Aminata
61
encours de crdits CT (crdit campagne, crdit particulier, crdit levage) ;
encours de crdits MT (particuliers, salaris) octroys par la banque aux

clients ;
encours de crdit de LT le traitement se fait au niveau du sige de la

CNCAS.
Daprs BERNET (2008 : 42), on peut dfinir le crdit comme une assistance
financire du banquier lgard de son client. Ce crdit peut donner lieu la mise
disposition de fonds et lon parlera alors de crdits par dcaissement (ex : le dcouvert). Il
peut tre aussi, plus simplement, lengagement par le banquier dhonorer la signature de
son client en cas de dfaillance de ce dernier, il sagira alors de crdits par signature (ex.
ES
cautions).
AG
5.2.3. La balance prvisionnelle

Elle donne le dtail de lensemble des oprations menes la veille de son
IB
-B
tablissement. On y trouve les oprations effectues par les particuliers, ou les entreprises
sur leurs comptes, les transactions en devises, et tous les mouvements de trsorerie.
O
LI
5.3. Les produits et services de la CNCAS
TH
La CNCAS offre une varit de produits et de nombreux services de qualit ses
EQ
clients. Ainsi, parmi les activits menes, les plus importantes sont : la collecte de fonds,
loctroi des crdits, les oprations de placement et de transfert.
5.3.1. Les comptes de la CNCAS
La banque agricole la CNCAS met la disposition de ses clients plusieurs comptes

pour la collecte de fonds.
5.3.1.1.
Les
Les comptes terme
comptes terme ou DAT ce sont des sommes dargent bloques sur un
compte, pendant une dure prcise et un certain taux. Les conditions du contrat sont
ngociables, et la rmunration est fonction du montant et de la dure. Les DAT sont
renouvelables, et peuvent tre augment ou diminuer tout moment, ou mme rompu par
MBAYE Aminata
62
laccord des deux parties. On distingue les DAT particuliers libres ou nantis, et les DAT
socits libres ou nantis.
5.3.1.2.
Les comptes dpargne
Les comptes dpargne se sont des comptes de dpt ouvert aux particuliers. Ces
derniers peuvent dposer leurs disponibilits financires dans la banque et le prlever en
cas de besoin. Il est rmunr un taux. Les oprations de dpt et de retrait sont inscrites
respectivement au crdit et au dbit du compte. Traditionnellement rservs aux oprations
despces, suivant lvolution des activits, les virements et lutilisation des cartes
magntiques sont maintenant accepts.
Les comptes courants
ES
5.3.1.3.
AG
Nous avons les comptes courants et les comptes courants rmunrs :
IB
-B
les comptes courants rmunrs : de nature, les comptes courants ne sont pas
rmunrs. Cependant certains clients bnficient dune rmunration de leurs
comptes courants du fait quils sont des clients nantis cest--dire que leur compte
O
LI
a t mis en garantie auprs de la BCEAO, et que la banque veut les inciter

garder une certaine somme dans la banque ;
TH
les comptes courants : Cest un compte ouvert par un client dans le cadre de ses
EQ
transactions quotidiennes. Il sagit du compte particulier pour les personnes

physiques et salaris, et du compte commercial pour les entreprises.
U
Ce type de compte permet de bnficier des avantages lis lutilisation dun
compte chque, de facilits de caisse, de dcouverts
5.3.1.4.
Les comptes ordinaires
Les comptes ordinaires sagissent des comptes non rmunrs dtenus par les
particuliers, les entreprises, les Organismes Non Gouvernementales (ONG), les projets, le
personnel de la banque
MBAYE Aminata
63
5.3.2. Les crdits de la CNCAS

Lagence de CNCAS offre des crdits CT qui consistent financer les crdits de
campagne, les crdits dlevages, les crdits de la pche et lartisanat et dautre part es
crdits MT il sagit de ceux accorder aux particuliers et aux salaris.
5.3.2.1.
Les crdits Court Terme
Les crdits de campagne : pour financer la commercialisation des grands produits agricoles
(arachide, coton, riz) :
arrangement de titres de crances ngociables ;
ES
facilits de caisse, crdit global dexploitation ;

dcouverts.
AG
Les crdits dinvestissement:
IB
-B
le secteur primaire en termes dintrants et dquipements ;

les matriels et quipements productifs, limmobilier, les ftes nationales et rentres
O
LI
scolaires ;
renforcement fonds de roulement permanents.
fonds de financement de la pche, Artisanale ;
EQ
TH
Les crdits levages et la pche et lartisanat :
projet dappui lElevage.
5.3.2.2.
Les crdits Moyen Terme
La facilit de caisse ou dpassement :cest un crdit accord par la banque son

client lui permettant de rendre son compte dbiteur afin de pouvoir faire face des
difficults de trsorerie pour une courte priode.
Le dcouvert :il sapparente la facilit de caisse la diffrence quil stale sur
une dure plus longue et permet donc de prvenir un besoin durable de trsorerie.
MBAYE Aminata
64
Les crdits par acceptation : cest un crdit o la banque sengage payer la dette
du client ne dun effet de commerce si celui-ci savre dfaillant lchance.
Les cautions : cest un engagement pris par la banque en faveur de son client pour
excuter une obligation en cas de dfaillance de celui-ci.
Financements Agriculture : les crdits moyen et long terme
fonds FPE Chine Promotion Petits Paysans ;
comit National Interprofessionnel de lArachide ;
financement de la Production Agricole.
ES
5.3.3. Les oprations de transferts
AG
La banque agricole opre aussi dans le service de transfert rapide dargent en

partenariat avec Money Gram, Western union, Ria et Wari. Ainsi, la CNCAS permet ses
IB
-B
clients denvoyer et de recevoir de largent un peu partout dans le monde.

5.4. Analyse des outils de trsorerie existant
O
LI
Lanalyse consistera dceler les forces et les faiblesses dune part des outils de
EQ
du budget de la CNCAS.
TH
trsorerie et dautre part les insuffisances et les contraintes lis au processus dlaboration
5.4.1. Les forces et les faiblesses des outils de trsorerie
Nous allons numrs cette section les forces et les faiblesses que le plan de
trsorerie, budget de fonctionnement et la balance journalire de la CNCAS prsente.
5.4.1.1.
Les forces
Il existe des forces communes aux diffrentes outils il sagit en effet, de lexistence
dun manuel de procdure de la trsorerie dcrivant lexcution des tches, permet tout
utilisateur (auditeur, CAC, employ, stagiaire), de connaitre les pratiques de cette entit.
Lutilisation dun mme logiciel DELTA BANK pour lensemble de la banque,

permet tout utilisateur davoir accs aux informations contenues dans le systme.
MBAYE Aminata
65
Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie de lagence CNCAS permet davoir une vue densemble sur
sa situation de trsorerie intrieure et extrieure. Ce qui facilite la prise de dcision du
trsorier quant placer ses excdents de ressources ou de combler les dficits par un
emprunt auprs du sige de la CNCAS qui le fera son tour auprs de la BCEAO.
Le budget de fonctionnement
Dans le processus dlaboration du budget de trsorerie, plusieurs supports de

gestion sont utiliss savoir le logiciel Delta Bank, le manuel de procdures, ainsi que le
AG
ES
Microsoft office Excel, World
Le budget de la CNCAS prend en compte tous les comptes de la banque et lui

permet de faire entre autre les prvisions sur les DAT, les dpts vue, les placements,
IB
-B
les transferts clients et de fixer les objectifs, car toutes les oprations de la banque
passent par la trsorerie.
O
LI
La balance journalire
TH
Le suivi de la position de trsorerie au jour le jour, permet de savoir si la banque est
EQ
en mesure dassurer lensemble de ses chances, au jour J, et dans les mois venir. Ainsi
le risque de liquidit et de cessation de paiement peuvent tre prvenu.
Pour pouvoir faire face ses engagements vis--vis de ses clients, la CNCAS a mis
en place un systme de recouvrement.
En ce qui concerne les normes de gestion bancaire ainsi que les normes prudentiels,
elles sont scrupuleusement suivies et respectes afin dviter la dfaillance de la structure.
Le respect des normes internationales et nationales est assur tout moment par le Chef
dagence, le RFO afin dassurer la solvabilit et la comptitivit de la banque.
MBAYE Aminata
66
5.4.1.2.
Les faiblesses
Nous allons voir les types de faiblesses que le plan de trsorerie et le budget de trsorerie.
Le plan de trsorerie
Il arrive parfois que des dossiers de DAT soient incomplets, suite la nontransmission du contrat. Dans ce cas, il devient difficile pour le trsorier de contrler le
montant du DAT physique avec le montant qui existe dans le systme et cela peut affecter
les encaissements de trsorerie. Ainsi, le cot lev des ressources rduit la rentabilit de la
banque.
ES
Cela arrive aussi parfois que des retards dans la transmission des oprations de
trsorerie se produisent et cela peut entrainer le non-respect de la date de valeur sur les
AG
rglements brut en temps rel, ou sur les ordres de virement de fonds, qui seffectue dans la
IB
-B
zone UEMOA par lintermdiaire de la BCEAO.

Le budget de trsorerie
O
LI
La priode de budgtisation du budget de la banque CNCAS est annuelle et le
TH
processus dlaboration peut durer environ deux trois mois. Il convient de noter que
EQ
lquilibre an par an dun tel budget ne garantit pas les difficults qui puissent survenir en
cours de priode.
U
Par ailleurs, le budget labor par le chef dagence CNCAS de NDIOUM est
envoy au sige et est adress au DCR, ce qui peut constituer un frein dans la mesure o
des modifications ou erreurs peuvent survenir lors de la transmission du budget, sans que
le chef dagence ne puisse contrler cette opration.
Le DCR transmet la DFC le budget pour contrler le travail effectu. Cependant,

aprs larbitrage des budgets des agences, il ressort de la responsabilit du Conseil
Administration pour la validation du budget gnral et particulirement celui des agences
de la CNCAS. En effet, les responsables ne sentent pas trop impliquer dans llaboration
MBAYE Aminata
67
de ce budget car la fiche de suivi de trsorerie envoye est trs diffrente de celle reue
aprs validation du CA.
Ainsi, nous constatons sur outils de trsorerie de lagence de la CNCAS quelle ne

prsente pas certains outils, il sagit entre autres du :
budget de trsorerie ;
budget glissant ;
budget de trsorerie en date de valeur.
5.4.2. Les insuffisances et contraintes lis au budget
ES
C
Ainsi le processus dlaboration du budget de lagence CNCAS de NDIOUM
AG
prsente plusieurs insuffisances savoir :
IB
-B
temps dlaboration trop long ; il peut durer des mois ;

manque de fiabilit car le budget que le CA propose est largement diffrent du
budget effectu par lagence ;
EQ
TH
le budget est trs virtuel.
O
LI
manque de contrle ;
A ces insuffisances de lagence de la CNCAS de NDIOUM, sajoutent quelques
contraintes :
dordre humain (manque personnels, manque de ressources qualifies) ;

dordre matriel (manque de matriel et des ordinateurs trs vtuste.).
En somme, llaboration du budget repose sur une base dtude et danalyse de
lenvironnement. Autrement dit, une bonne analyse de
lensemble des forces et des
faiblesses dune part et les menaces et opportunits lies au budget dautre part rsum sur
le tableau SWOT ci-dessous.
MBAYE Aminata
68
Tableau 8: Strength Weakness Opportunity Threat

Forces
Faiblesses
-maitrise de la pratique culturale (tomate, -phnomne climatique (qui entraine non

ognon, riz)
remboursement temps des crdits par les
- les commerants et les salaris (versent agriculteurs)

des sommes importantes et aussi ya la -mauvaise commercialisation
domiciliation de salaire au sein de la -mauvais promoteurs
banque)
Menaces
Opportunits
-malversation
-marge de progression des crdits de
ES
campagne favorise la banque conforter son
- vol, problme de scurit
rsultat, et rembourser les crdits.
AG
-faute de gestion
Conclusion
IB
-B
Sources : nous-mmes partir de la CNCAS (2013)
O
LI
Ce chapitre nous a permis de diagnostiquer quelques outils de trsorerie de la
TH
CNCAS de NDIOUM et aprs valuation dy constater les failles, les insuffisances et les
contraintes que la procdure actuelle prsente. Ainsi, pour y remdier nous allons inciter
EQ
les chefs dentreprise de manire gnrale et en particulier ceux de lagence de la CNCAS
MBAYE Aminata
gestion de la trsorerie qui fera lobjet du dernier chapitre.
de NDIOUM concevoir le budget de trsorerie en date de valeur afin doptimiser leur
69
CHAPITRE 6 : CONCEPTION DU BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE

VALEUR
Au vue du prcdent chapitre, nous avons pu rvler quelques manquements et les
faiblesses des outils actuels de lagence CNCAS de Ndioum. En effet, le budget de la
CNCAS sur un horizon annuel informe le trsorier sur lordre de grandeur des
insuffisances ou des excdents. Elle est insuffisante pour en dterminer avec prcision, les
dates et les montants. Ces difficults peuvent entrainer une augmentation des charges
financires de la banque. Cependant, lune des plus grandes proccupations qui demeurent
chez les dirigeants et pour lorganisation, est de rduire les frais financiers.
Par consquent, pour y arriver, il est ncessaire de concevoir un budget de
ES
trsorerie en date de valeur car, il constitue un outil indispensable pour planifier, maitriser
sa gestion de trsorerie et aide la prise de dcision.
AG
Ce chapitre est consacr dans un premier temps au processus dlaboration du
IB
-B
budget de trsorerie, dans un deuxime temps diffrentes recommandations faites la

CNCAS particulire et aux entreprises de manire gnrale.
O
LI
6.1. Le processus dlaboration du budget de trsorerie en date de valeur
TH
Il consiste dabord expliquer en quoi le budget de trsorerie en date de valeur est
EQ
ncessaire, les tapes de son laboration, les acteurs, la priodicit et les bnficiaires.
6.1.1. Les raisons dlaboration du budget de trsorerie en date de valeur

Chaque jour le trsorier doit tre en mesure de faire des virements d'quilibrage
entre ses diffrentes banques. Il devra galement grer les mouvements dits alatoires.
Les mouvements alatoires sont ceux que l'on ne connat pas avec certitude au jour
auquel ils sont positionns en date de valeur sur le compte. Ce sont essentiellement les
chques au dbit et les virements reus.
Le responsable de trsorerie doit opter une gestion au jour le jour de la trsorerie pour des
raisons suivantes :
MBAYE Aminata
70
laisser un solde positif sur un compte bancaire ne rapporte rien car ces comptes ne
sont pas rmunrs et cela peut se rvler couteux pour lentreprise du moment o
elle dispose de plusieurs banques et donc supportera dnorme cout de dcouvert.
Prenons lexemple tir de AFTE (Association Franaise des trsoriers dEntreprise)
(2003 ; 42), supposons quune entreprise deux comptes bancaires pour lesquels le jour
J(en valeur), les soldes respectifs de (50000) dbiteur pour la banque A et 60000 pour la
banque B.Si le trsorier nexamine pas sa position le jour J, le cot pour lentreprise est
de :
-intrt sur le dcouvert 5% :
500005%
ES
366
-Perte du gain sur le placement 1% :
= 6,84
60000
AG
366
x1% =1,64
Ainsi si le trsorier value correctement sa position le jour J, il virera 50000 de la
IB
-B
banque B vers la banque A et placera les 10000; non seulement lentreprise ne paiera pas
dintrt sur ce dcouvert mais elle gagnera des produits financiers hauteur de 100
(100=10000x1%) .
O
LI
6.1.2. Les tapes de la conception du budget de trsorerie en date de valeur
TH
Il n'existe pas de gestion de trsorerie efficace partir des soldes en date
EQ
d'opration. La trsorerie se gre de faon quotidienne sur une fiche en valeur. Do, il est
indispensable de grer sa trsorerie partir des soldes en date de valeur.

En outre, chaque jour, le trsorier se proccupe de la trsorerie, il est donc
ncessaire dtablir un budget de trsorerie en date de valeur avec un dcoupage journalier.
Les soldes bancaires fluctuent chaque jour en fonction des encaissements et des
dcaissements. Ainsi, des actions suivantes sont mens :
tout dabord, mettre en place une relation avec sa ou ses banques pour connatre les
conditions pralables que la banque prsente notamment les dates de valeur, les
jours de valeur, les taux, et commissions ;
ensuite il faut traiter ces donnes avec un maximum dautomaticit. Ces traitements
consistent notamment : Positionner les diffrentes oprations en valeur dans le
progiciel ou le tableur, Comparer chaque opration (montant et date de valeur) avec
MBAYE Aminata
71
la prvision si elle existe; supprimer la prvision ou en reporter ventuellement une

partie (chque au dbit non encore prsent, virement reus ou export attendus en J
et reporter J+n), vrifier lapplication des conditions de banque et noter les
correctifs ventuels signaler aux banques ;
puis intgrer (montant et date) toute dernire nouvelle information de source
interne comme les remises de chque qui vont tre effectues le jour mme un
envoi par poste de chque vers les fournisseurs, lmission de virements,
En outre, le budget de trsorerie tant une comparaison des encaissements et des
dcaissements, le budget de trsorerie en date de valeur prsente comme suit :
Encaissements :
remise de chque ;
remise lettre de change releve (LCR) terme ;
remise lettre de change releve vue ou chue ;
virements reus.
AG
ES
IB
-B
Dcaissements :
chques mis ;
domiciliation de LCR terme ;
domiciliation de LCR vue ou chue ;
virements mis ;
prlvements.
O
LI
EQ
TH
Ainsi le trsorier fait la variation du jour qui est gale au total des encaissements
moins total des dcaissements et peut alors valuer son solde en valeur par banque et au
global pour le jour mme (solde dbut journe) et sur les prochains jours (solde cumul fin
journe). La fiche en valeur de chaque compte bancaire, tablie partir dun progiciel ou
dun tableur, fournit ces donnes. Elle comprend la fois les mouvements provenant de la
banque (ralisations) et les mouvements prvus par lentreprise mais non passs sur les
relevs de la banque (prvisions).
Compte tenu du solde global obtenu par sommation des soldes individuels en
valeur, de son volution dincertitude plus ou moins grandes sattachant aux prvisions, le
responsable dcidera ventuellement du financement du solde sil est ngatif ou du
placement sil est positif. Ces dcisions arrtes avec les correspondants bancaires, seront
MBAYE Aminata
72
communiques aux banques par les moyens pralablement dfinis (courrier, fax, email)
avec copie en interne pour la ou les personnes en charge de la comptabilit et du contrle.
Par ailleurs, elles seront positionnes sur le tableur ou dans le progiciel.
Ainsi, dans le but dune bonne comprhension de budget de trsorerie en date de
valeur, nous proposons en guise dexemple le tableau ci-dessous :
Tableau 9: Budget de trsorerie en date de valeur
Jour J
Elments
Encaissements
J+1
J+2
J+n
ES
Remise de chques
Remise LCR terme
Virements reus
AG
Remise LCR vue ou chue
IB
-B
Total encaissements
Dcaissements
Domiciliation de LCR terme
Virements mis
Total dcaissements
EQ
Prlvements
TH
Domiciliation de LCR vue ou chue
O
LI
chques mis
Variation du jour
Solde dbut journe
Solde cumul fin journe
Source : nous-mmes.
MBAYE Aminata
73
6.1.3. La priodicit
Le choix de la priode est adapt au rythme des chances les plus frquentes. Les
retraits et les versements importantes ayant pour la plupart une frquence hebdomadaire ou
quinzaine .Cest donc gnralement par semaine ou par dizaine qui est retenu comme
priode de budgtisation en date de valeur.
6.1.4. Les acteurs et les bnficiaires

Les principaux acteurs dlaboration du budget de trsorerie en date de valeur sont :
le directeur financier et comptable ;
ES
le responsable financier ;
le trsorier dentreprise ;
AG
le contrleur de gestion.
IB
-B
En effet, le budget de trsorerie permet ces acteurs davoir une vision de lavenir
et les met en position favorable pour exploiter les opportunits et anticiper sur les
O
LI
problmes de financements et placements.
entre autres :
le chef dagence de la CNCAS de Ndioum ;
EQ
TH
Comme bnficiaires du budget de trsorerie en date de valeur nous pouvons citer
les dirigeants et les responsables financiers des entreprises prives et publiques ;
les spcialistes de gestion de trsorerie et de la trsorerie dentreprise ;

les professionnels ;
les tudiants et chercheurs dans ce domaine.
6.1.5. Le suivi en date de valeur

Le premier des rflexes pour optimiser sa gestion de trsorerie, qu'elle soit positive
ou ngative, c'est de la suivre en date de valeur. En effet, il sagit
dun systme
dinformation destin enregistrer quotidiennement, et banque par banque, lintgralit

des flux financiers de lentreprise en date de valeur non en date dopration. Ainsi pour y
arriver il faut:
MBAYE Aminata
74
mettre en place un suivi quotidien:
analyse de l'existant pour adapter une gestion quotidienne sans modifier en

profondeur le fonctionnement du service, et avec un investissement
minimum ;
prconisation en matire de recrutement et d'quipement, si le besoin de

renforcer les moyens humains et informatiques est avr ;
techniques de contrles de la bonne application des conditions ngocies :

tickets d'agios, dates de valeur, frais et commissions bancaires.
tudier l'opportunit de mettre en place une gestion quotidienne :
conomies ralises et attendues ;
investissements : logiciels de communication et de gestion des flux ;
moyens humains mobiliss ;
productivit sur interface comptabilit et trsorerie (viter la double saisie
AG
ES
des flux).
IB
-B
Analyser les amliorations possibles en matire d'quilibrage et d'arbitrage

quotidiens :
mesure de la sur ou sous mobilisation des fonds ;
optimisation des sources de financement court terme (calcul du cot d'un
O
LI
TH
dcouvert par rapport l'escompte ou d'autres moyens de financements).

Accompagner dans la rflexion et la mise en place d'une centralisation de
EQ
trsorerie (dans un groupe de socits) :
dfinition de vos besoins et de vos attentes d'un cash pooling ;
identification des techniques adaptes vos contraintes juridiques et
humaines sur la centralisation de vos flux : Fusion d'chelles d'intrts,

Netting ;
rdaction des procdures et conventions de trsorerie adaptes la solution

retenue.
Retenons que la mise en place dun suivi en valeur quotidien de trsorerie se rvle
ncessaire lentreprise. Car partir de llaboration de la fiche de suivi en valeur, le
trsorier de lentreprise peut, aprs analyse, estimer le cot de son dcouvert en absence de
dcision.
MBAYE Aminata
75
6.2. Les recommandations pour la mise en uvre

Les recommandations consisteront la mise en uvre du budget de trsorerie en
date de valeur grce un plan daction qui permettra de savoir comment utilis le nouveau
outil conu prcdemment.
Ainsi, ces recommandations vont lendroit de lagence de la CNCAS mais aussi
lensemble des socits, des banques, des personnes morales du Sngal.
Dans cette section, nous allons dvelopper dabord les conditions bancaires
connaitre, ensuite la formation des acteurs sur la technique dutilisation du budget et enfin
essayer dadapter le budget de trsorerie en date de valeur aux objectifs de trsorerie de la
ES
structure.
AG
6.2.1. La bonne connaissance des mcanismes bancaire par les acteurs
IB
-B
La trsorerie doit tre en permanence en relation avec les acteurs de son

environnement interne et externe, vu que la plupart de ses dcisions dpendront des acteurs
de son environnement. De ce fait, il doit maintenir de bonnes relations avec ses acteurs
O
LI
notamment les banquiers, pour pouvoir disposer des avantages quils offrent.
TH
Le trsorier devra avoir certaines qualits de communication, connaitre la
EQ
rglementation bancaire, connaitre les conditions bancaires, les frontires de la ngociation

en fonction de sa position.
Il devra aussi intgrer partir de ses soldes bancaires, les mouvements dj initis
par lentreprise et pas encore reconnus par la banque et les mouvements que lentreprise
prvoient de recevoir court terme.
La trsorerie ne peut tre gre quen date de valeur. Cest en effet partir de ses soldes en
valeur que la banque calcule ses agios.
MBAYE Aminata
76
6.2.1.1.
Avant daborder les conditions bancaires nous allons dfinir la date de valeur qui se
trouve tre parfois incomprhensible par certains responsables de la trsorerie.
Les dates de valeur
La date de valeur est la date laquelle une somme est effectivement dbite ou
crdite sur un compte. Cette date ne concide pas forcment avec la date de l'opration de
retrait, de paiement, ou de dpt. Elle sert de rfrence pour le calcul des intrts
ventuellement produits.
Ainsi le principe cest:
ES
dopration ;
AG
pour un crdit (encaissement) : la date est gnralement postrieure la date
IB
-B
pour un dbit (dcaissement) : la date valeur est antrieure la date dopration, il

faut noter aussi que toutes les banques nappliquent pas les mmes dates de valeurs.
suivantes :
O
LI
Les dates de valeur les plus couramment pratiques par les banques sont les
TH
retrait et versement d'espces : date d'opration ;
EQ
chque mis : date de prsentation moins deux jours ouvrs ;
chques (dlais plus longs pour les chques en devises) ;

virement mis : date de traitement ;
remise de chque : date de remise en compte plus 1 jour ouvr maximum pour les
virement reu : date de rception des fonds par la banque.

La date de valeur est la date partir de laquelle une somme crdite rapporte des
intrts au dtenteur du compte. A l'inverse, c'est la date partir de laquelle une somme
dbite ne rapportera plus d'intrts. Le calcul d'intrts et donc la date de valeur varient
selon le type de compte. Sur l'ensemble des livrets d'pargne, comme le livret A, le livret
bleu ou les livrets de caisse d'pargne, le calcul des intrts se fait par quinzaine. Ainsi,
tout versement s'effectuant entre le 1er et le 15 du mois sera comptabilis dans le calcul des
MBAYE Aminata
77
intrts partir du 16. Sa date de valeur est donc le 16. Pour les versements effectus entre
le 16 et la fin du mois, la date de valeur sera le 1er du mois suivant.
Dans le cas d'un retrait, l'opration s'inverse. Un retrait aura une date de valeur
gale au dernier jour de la quinzaine prcdente. Un retrait effectu le 18 aura pour date de
valeur le 15. La banque est donc toujours gagnante dans les deux cas puisque le calcul des
intrts se fait toujours son avantage. Il existe cependant une exception.
Dans le cas d'un virement bancaire entre deux livrets d'une mme banque, la date
de valeur sera la date laquelle le virement a t effectu. Le calcul final des intrts est
effectu la fin de chaque anne mais est actualise chaque opration effectue sur le
compte. Les intrts sont uniquement recapitaliss la fin de l'anne pour l'anne suivante.
ES
Ils seront donc inclus dans le calcul des intrts de l'anne suivante. Enfin, il peut y arriver
que le taux de ces livrets change. Dans ce cas, le taux sera effectif au 1er jour de la
AG
quinzaine suivante. Malgr tout, le calcul des intrts ne se fait pas toujours par quinzaine.
IB
-B
Il peut tre fait au jour le jour. Les versements auront pour date de valeur J+1, J+2 ou J+3
selon le type d'opration. (Actufinance.fr : 2012)
O
LI
Les taux
TH
Le taux apparent est donc celui conclu entre la banque et son client et qui est
appliqu la valeur nominale. Il dtermine le taux dintrt que le client doit payer la
EQ
banque.
Le tableau prsent ci-dessous permet aux dirigeants dentreprise de comparer le
taux quils obtiennent en rapport avec lchelle des taux de base bancaire.
MBAYE Aminata
78
Tableau 10: Echelle des taux
Crdit/taux
Taux
Taux standard
intermdiaire
%
ngociable%
Taux limite
%
TBB%
Crdit ordinaire
10
14 (10-14)
Crdit de Campagne
Agricole
7,5
7,5 (7,5)
Crdit d'levage
5,5 (3-5,5)
Source : CNCAS (2013) partir du cahier de condition bancaire.
ES
En dehors de leurs conditions gnrales qui sont obligatoirement affiches dans un

endroit visible par tous, les banques utilisent en gnral des grilles de conditions (surtout
AG
pour les taux dintrts) en fonction du chiffre daffaire de lentreprise, de sa solvabilit, du

risque quelle reprsente, de son standing. Lanciennet de la relation et le concurrence
IB
-B
entre aussi en jeu pour lattribution de conditions particulires.
O
LI
TH
Les banques font supporter aux entreprises, en plus du taux nominal, des frais et des
commissions divers et appliquent aux oprations bancaires des dates de valeurs diffrentes
EQ
des dates relles comme nous lavons vu prcdemment.
Les conditions proposes par la banque agricole la CNCAS en date de valeur sont
MBAYE Aminata
rsumes dans le tableau ci-dessous.
79
Tableau 11: Conditions proposes par la banque en dates de valeur

CONDITIONS
CONDITIONS
STANDARS
LIMITES
Versement despce
J+1 Ouvrable
Chques remis sur place
J+2 Ouvrable
J+1 Ouvrable
Bancable
J+15 Calendaires
J+8 Calendaires
Non bancable
J+25 Calendaires
J+15 Calendaires
J+25 Calendaire
J+15 Calendaires
Effet lencaissement
J+1 Ouvrable
J+1 Ouvr
Virement reu
J+1 Ouvrable
OPERATIONS
OPERATIONS AU CREDIT
Chques remis hors place
AG
ES
Etrangers
Chques mis
IB
-B
OPERATION AU DEBIT
J- 1 Ouvrable
Virements mis
J- 1 Ouvrable
O
LI
J- 1 Ouvrable
Impays
J-1 Ouvrable
Virement dquilibre
J- 1 Ouvrable
EQ
TH
Domiciliation deffets
Source: nous-mmes, partir du cahier de condition bancaire de la CNCAS.
Nous dduisons que les oprations ayant pour objet de crditer le compte de
lentreprise en ce qui concerne les chques sur place seront effectues les Lundi, Mardi ou
Mercredi.
6.2.1.2.
La ngociation des conditions bancaires
Le domaine de la ngociation tant large, le responsable de la trsorerie peut

aujourdhui ngocier les taux, les jours de valeur, voir mme supprimer certaines
commissions qui lui sont appliques.
De manire gnral, avant dentamer les ngociations avec son banquier,
lentreprise doit sassurer quelle nest pas en position de faiblesse. Ainsi plus le chiffre
MBAYE Aminata
80
daffaires confi une banque sera important, plus vous serez en mesure dobtenir des
concessions. Le banquier tiendra notamment pour les conditions dbitrices, des critres
suivants : une structure financire satisfaisante, la rentabilit de lexploitation, la qualit
des garanties proposes dans le cas de crdit.
De plus, aprs avoir eu une bonne connaissance des conditions bancaire, le
gestionnaire de la trsorerie devra construire un dossier de ngociation avec un tableau
retraant les conditions actuelles et les mouvements dtaills par banque. Par la suite il
devra spcialiser ses banques par types de flux. Cette spcialisation va lui permettre
davoir les mmes oprations grer dans une banque et lui permettre davoir un reflexe
de gestion et de la comprhension surtout des oprations et des conditions bancaires
ES
appliques.
Nous constatons quune gestion approximative et non quotidienne de la trsorerie
AG
peut coter trs cher, en valeur absolue et en pourcentage, sur un exercice et nous
IB
-B
proposons au trsorier de :
se tenir inform tous les jours des oprations comptabilises par la banque, est un
O
LI
moyen efficace de lutter contre la fraude en dtectant de temps en temps des

mouvements dbits anormaux (chque dont le numro correspond bien un chque
la banque) ;
EQ
TH
mis par la socit mais le montant est diffrent ou une information immdiate de
laisser un solde ngatif entraine la facturation dintrt dbiteur et ventuellement
du plus fort dcouvert, alors quun financement spcifique peut coter moins cher.
Par ailleurs, le dcouvert tant toujours limit, il est de bonne gestion de le suivre
en permanence. Il vaut mieux prvenir son banquier lorsquon approche la limite
que de recevoir son appel ;
connaitre quotidiennement les oprations des recettes clients, et les impays
ventuels, est une condition sine qua non pour une politique de crdit mangement
efficace en particulier au niveau des relances et, lorsquelle existe, du suivi des
lignes de crdits des clients.
MBAYE Aminata
81
6.2.2. La formation du responsable de la trsorerie lutilisation du budget de

trsorerie en date de valeur
Le responsable de la trsorerie est une des fonctions essentielles au sein dune
structure car cest lui qui assure la gestion de la trsorerie en plein temps et
quotidiennement.
De ce fait, il devra tre initi lutilisation du budget de trsorerie en date de valeur
parce que dans ses attributions, il sera charg de dfinir les prvisions de trsorerie
notamment celles date de valeur, dexcuter et den faire le suivi de la trsorerie en date
de valeur afin de prendre des dcisions optimales de gestion.
ES
Le personnel de la CNCAS ainsi que celui des entreprises, dune manire gnrale,
devront maitriser les outils et techniques de gestion de lentreprise afin dtre mme,
AG
dvaluer les risques clients et le risque fournisseur, dapprcier la situation financire et

lquilibre des flux de lentreprise, de faciliter les communications financires entre
IB
-B
lentreprise et la banque.
Dans le mme sens ils doivent maitriser les notions cls de la gestion de la
O
LI
trsorerie pour laborer le diagnostic de la situation de la trsorerie de lentreprise et ses
notamment le trsorier doit avoir un aperu.
EQ
TH
besoins de placement ou de financement sont galement des notions cls dont le personnel
Le budget de trsorerie en date de valeur recouvre multiple missions, il convient
ds lors den maitriser les mcanismes pour grer au mieux la trsorerie de lentreprise. Il
est important pour le trsorier doptimiser les relations bancaires savoir dresser
linventaire des conditions bancaires, valuer les possibilits de ngociation, bien
apprhender les diffrents types de financement et enfin les contrles oprer sur les
documents bancaires (avis dopration, relev et chelle dintrt).
6.2.3. Ladaptation de ce budget aux objectifs fixs en vue doptimiser la gestion
de la trsorerie
Pour parer au risque dinsolvabilit (rupture de service de caisse, cessation de
paiement), lentreprise doit maintenir un certain niveau de trsorerie, car en pratique il est
difficile dassurer un parfaite synchronisation entre les encaissements et les dcaissements.
MBAYE Aminata
82
Dans le mme temps, elle doit viser rduire limpact ngatif de cette rentabilit des
disponibilits oisives en leur assurant de bons placements financires.
Les principaux motifs de dtention dune encaisse sont :
la volont dassurer la ralisation des transactions dans de bonnes conditions ;
le besoin de scurit financire de manire faire face aux alas de la conjoncture
qui se traduisent par des dsquilibres entre les encaissements et les dcaissements
prvus.
Conclusion
En dfinitive, la maitrise dun domaine tel que la gestion de la trsorerie, passe
ES
imprativement par la mise en place de voies et moyens que la banque se donnera. Vu la
AG
stratgie quoccupe la trsorerie au sein des structures financires, il est impratif pour ces
dernires de penser chaque fois une rorganisation des failles. Cette rorganisation se
IB
-B
fera sur les plans organisationnels, humains, techniques et matriels en vue de favoriser
latteinte efficace et efficiente des objectifs de trsorerie.
O
LI
La banque devrait exercer un contrle administratif troit pour grer efficacement

sa trsorerie. La synchronisation des flux montaires et le choix judicieux du financement
TH
au jour le jour devra dune part, assurer la solvabilit de la firme et dautre part, amliorer
EQ
sa rentabilit.
MBAYE Aminata
83
Conclusion de la deuxime partie

Cette partie constitue le cadre pratique de llaboration du budget de trsorerie en
date de valeur. Elle nous a permis concevoir le budget de trsorerie en date de valeur afin
doptimiser leur gestion de la trsorerie et de le recommander aux entreprises pour sa mise
en uvre.
Grace une bonne prsentation de la CNCAS dans son ensemble et une bonne
tude des outils de trsorerie utiliss lagence de la CNCAS, nous avons pu de dceler les
forces et les faiblesses de ces outils dune part, de relever les menaces, et des insuffisances
dautre part.
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
84
AG
ES
C
IB
-B
CONCLUSION GENERALE
O
LI
E
EQ
TH
Au terme de notre tude qui a t enrichissante pour nous a plus dun titre, et nous a
donn une vision plus large de la notion de budget de trsorerie en date de valeur et des
facteurs qui concourent sa meilleur gestion, nous sommes en mesure daffirmer que la
gestion de la trsorerie est une gestion danticipation et non une gestion de ractivit.
Le plan de trsorerie en date de valeur doit rcapituler rigoureusement les
prvisions dencaissements et de dcaissements en tenant compte des dates de valeur afin
de permettre au trsorier danticiper sur les besoins de financement ou bien de placement
ainsi que de maitriser les charges financires temps. Cette dmarche implique de
communiquer efficacement avec les diffrents services de lentreprise et permettre de
gagner ladhsion de son banquier en cas de demande de financement. Nous
recommandons dadopter la culture cash en entreprise ou mobilisation de tous dans le
ES
projet doptimisation permanente de trsorerie.
AG
A dfaut dtre aventureuse, la gestion de la trsorerie doit tre prcautionneuse et
IB
-B
prvisionnelle. En effet, le but est doptimiser par maitrise les charges financires et la
scurit des marges commerciales acquises par lentreprise.
O
LI
Les lments ci-dessus mentionnent assez bien combien, une bonne gestion de
trsorerie est vitale pour une entreprise et que le respect des critres dterminants en
TH
demeure un facteur cl de succs. Le dveloppement de ce mmoire nous a permis de

mesurer lampleur et la qualit de la formation dont nous avons bnfici au niveau du
EQ
CESAG ; avec cependant, une note de modestie qui nous pousse souhaiter que dautres
chercheurs puissent plus tard sintresser notre travail et lamliorer.
MBAYE Aminata
86
AG
ES
C
IB
-B
ANNEXES
O
LI
E
U
EQ
TH
Annexe n 1 : Quelques exemples dencaissement et de dcaissement en

date de valeur
Lencaissement
Versement despces jour dopration + 1 jour calendaire
Chques remis:
sur caisse
jour dopration
+ 1 jour uvr
sur place
jour dopration
+ 2 jours uvrs
hors place
jour dopration
+ 5 jours uvrs
tranger
jour dopration + 5 15 jours uvrs
ES
Virement reu
jour dopration + 1 jour calendaire
AG
Effets lencaissement
jour dopration + 4 jours calendaires
Effets vue ou chus jour dopration + 1 jour uvr ou calendaire
O
LI
Retrait despces
IB
-B
Au dcaissement
jour dopration - 1 jour calendaire

jour dopration - 2 jours calendaires
Virement mis
Effets domicilis
Prlvements
EQ
TH
Chques mis
MBAYE Aminata
88
Annexe n 2 : Le questionnaire
Prise de connaissance de la procdure existante
1- Quelle est la date laquelle le budget de trsorerie est labor ?
En dbut danne
En fin danne
Autre date
2- Existe il un dlai dlaboration du budget ?
3- Qui est charg dlaborer le budget de trsorerie de la socit ?
Le trsorier
ES
Le chef comptable
AG
le contrleur de gestion
Non
6- Par quel moyen elles sont donnes ?
EQ
TH
5- Elles sont adresses qui ?
O
LI
Oui
IB
-B
4- Pour llaboration du budget, donnez- vous des instructions autres services ?
Ecrit
Par e-mail
Verbalement
Autre moyen
7- Quels sont les sources dinformations du budget ? (plan stratgique )
8- Comment se fait llaboration du budget ?
9- Le budget est-il laborer sur une base tude et analyse de lenvironnement ?

Oui
Non, Justifiez
MBAYE Aminata
89
10- Quels sont les forces et les faiblesses de lenvironnement ?
.
11- Quels sont les menaces et les opportunits ?
Quels sont les diffrentes tapes du processus dlaboration ?
12- Quels sont les supports utiliss dans le processus dlaboration du budget
ES
AG
13- Combien de temps va durer llaboration du budget ?

Mois
jours
IB
-B
Semaine
O
LI
14- Qui contrle le travail effectu ?
TH
trsorerie ?
Manque de fiabilit
Temps dlaboration trop long
EQ
15- Quels sont les insuffisances lies au processus dlaboration du budget de
Autre reproches
16- Quels sont les diffrentes contraintes rencontres lors de llaboration ?
Financier
Humain
matriel
17- Pensez-vous que le budget de trsorerie est un outil de gestion essentiel ?
Oui
Non
Justifier votre rponse ?
MBAYE Aminata
90
Annexe n 3 : Le guide dentretien

LORGANISATION
1. Quelle est la position hirarchique de votre service au sein de lentreprise ?
2. Quel type structure organisationnelle tes-vous soumis ?
3. Pensez-vous que ce type de structure organisationnelle vous permet datteindre vos
objectifs ? Expliquez ?
4. Quelles sont les acteurs qui interviennent dans le processus dlaboration du budget
de trsorerie ?
5. Pensez-vous quil ya une connaissance du rle et de limportance du service de
ES
trsorerie au sein de lentreprise ?

6. Quels sont les objectifs du service de la trsorerie ?
AG
7. Quels sont les ressources (Humaines, financire, et matrielles) mises votre

disposition pour atteinte de vos objectifs ?
IB
-B
8. Quelles sont les missions assignes au trsorier de lentreprise ?

9. Quels sont les diffrentes tches excuter au sein de lentreprise ?
10. Avez-vous initis aux autres chefs de service le rle et limportance
la
O
LI
trsorerie ?
de
EQ
TH
LE BUDGET DE TRESORERIE
11. Le budget est-il laborer sur la base des activits pralablement dfini ?
12. Quelles sont les diffrentes tapes dlaboration du budget de trsorerie ?

13. Quels sont les forces et les faiblesses du budget de trsorerie ?
14. Quelles sont les menaces et les opportunits lies ce budget ?
15. Avez-vous initis aux autres chefs de service le rle et limportance du budget de
trsorerie ?
16. Etes vous appuyer par le contrleur de gestion lors de llaboration du budget de
trsorerie ?
17. Le budget labor est il adapt lentreprise ?
18. Quels reproches faites-vous face aux procdures actuelles dlaboration du budget
de trsorerie ?
19. Quelles solutions pour remdier aux insuffisances du budget de trsorerie ?
MBAYE Aminata
91
20. Pensez-vous que la conception du budget de trsorerie en date de valeur est un des
outils
ncessaires
pour
amliorer
les
manquements
constates ?
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
92
Annexe n 4 : Organigramme de la CNCAS
Conseil
dAdministration
Direction
Gnrale
C
conformit
Juridiques,
Sous-Direction
Contentieux
Communication
Sous-
Dpartement
Cellule
Informatique et
Direction
Ressources
Incidents de
Organisation
Logistique
Humaines et
Paiement
TH
et Services
Sous-Direction
O
LI
Recouvrements et
Attache de
Secrtaire
IB
-B
Cellule Affaires
Gnral
AG
Charg de mission
Secrtariat
ES
Contrle
Bancaires
EQ
Direction charge
Formation
des Etudes et du
Dveloppement
Assistante de
Direction
Direction du
Crdit et du
MBAYE Aminata
Direction des Finances

et de la Comptabilit
Direction des Oprations,

Engagements et Risques
93
Annexe n5 : la fiche budgtaire de 2010 de lagence CNCAS de NDIOUM
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
94
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
95
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
96
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
97
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
98
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
99
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
100
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
101
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
102
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
103
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
104
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
E
EQ
TH
MBAYE Aminata
105
AG
ES
C
IB
-B
BIBLIOGRAPHIE
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U
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Ouvrages
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Jean,
DELAHAYE
Jacqueline
GestionFinancire : Cas Pratiques, (2006) ,7
me
et
DELAHAYE
Florence,
dition, Paris Dunod, 300 pages.
2) BARREAU Jean et DELAHAYE Jacqueline,(2001), Gestion Financire et Manuel

dApplication, 10me Edition, Paris, Dunod, 495 pages.
3) BELLIER DELIENNE Annie et S.KHATH, (2005), Gestion de la trsorerie, 2me
Edition, paris, Economica, 336 pages.
4) BRUSLERIE Hubert (2003), Analyse financire : information financire et
diagnostic, Edition Dunod, 472pages.
5) BERNET ROLLANDE Luc, (2008), Principes de technique bancaire, 25me
dition, Dunod, Paris, 531 pages.
ES
6) BOUDINOT A, FRABOT J.C, (1984), technique et pratique bancaire, 4me dition,
AG
Edition Sirey, Paris, 521 pages.

7) CHARREAUX Grard(2000), Finance dentreprise, Les essentiels de gestion,
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dition EMS, 268pages.
8) CONSO Pierre (1989), la gestion financire de lentreprise, 7me Edition, Paris,

Dunod, 696 pages.
O
LI
9) DELAHAYE Jacqueline et DELAHAYE Florence (2007) Finance dentreprise et
TH
Manuel dApplication, Paris, Edition, Dunod 560pages.

10) DESMICHT Franois, (2007), Pratique de lactivit bancaire, 2ime dition, Dunod,
EQ
354 pages.
11) EMMANUEL Laurent (2006), optimisation de la gestion de la trsorerie par
modlisation conomtrique des flux financiers, les ditions publibook, Paris,439

Pages
12) FORGET Jack, (2005), Gestion de Trsorerie :optimiser la gestion de la trsorerie

court terme, Editions dOrganisation, Paris, 239 pages.
13) GREGORIO Georges et BARNETO Pascal (2007), Finance Manuel et
Applications, Paris, Editions Dunod ,745 pages.
14) GOUJET
Christian et RAULET (2003), contrle de gestion et comptabilit
analytique 4me, 283 Pages.

15) HENRI Meunier, BAROLET Franoise DE BOULMER, (2006), la trsorerie
desentreprises Plan de trsorerie, plan de financement, dition Dunod, 177 pages.
MBAYE Aminata
107
16) HONORAT Philippe (2009) le Budget facile pour les managers, 2me dition, 227
pages.
17) HENRI, Bouquin (2011), prparer le budget de lentreprise, ditions Dunod paris,
250 pages.
18) HUTIN, Herv(2008), toute la finance, Nouvelles dition, Editions dorganisation
EYROLLIES, 951 pages.
19) HULBERT de la Bruslerie (2012),trsorerie dentreprise,les ditions Dunod paris,
703 pages
20) JUHEL Claude (2010), Gestion optimale de la trsorerie des entreprises, les
ditions Publibook, Paris, 244pages
21) KEISER Anne Marie (2004): Gestion financire, Edition ESKA, 623pages
ES
22) KHOURY Paul, (1999), la maitrise des tats financiers SYSCOA : de lanalyse
comptable lanalyse financire, dition PK& Associs, 298 pages.
AG
23) LEGRAND Ghislaine et MARTINI Hubert (2007), Management des oprations de

commerce international, Edition DUNOD, 587 pages.
IB
-B
24) MARMUSE Christian, (1998), Gestion de trsorerie, Vuibert entreprise.

25) ROUYER Grard, CHOINEL Alain, (2003), La banque et lentreprise :
O
LI
Techniques actuelles de financement, 3me Edition, Dunod, Paris, 271 pages.

26) ROSSELOT .Jean et VERDIE Philipe, (2004), la gestion de la trsorerie,
TH
ditionDunod, 294 pages.
27) SELMER Caroline, (2009) construire et dfendre son budget, 2me dition, 256
EQ
pages
comportement, DUNOD, 230pages.
28) SELMER Caroline, (2006), construire et dfendre son budget : outils, mthodes et
29) SELMER Caroline, (2006), toute lafonction finance : savoir, savoir-faire, savoir
tre, DUNOD Paris, 423pages.
30) SION Michelle (2011), Grer la trsorerie et la relation bancaire, 5me dition,
DUNOD, 341pages.
31) SION Michel, (2006), Grer la Trsorerie et la Relation bancaire : Principe de
gestion oprationnelle, 4me dition, Dunod, Paris, 297 pages.
32) VERNIMMEM Pierre, QUIRY Pascal, LE FUR Yann, (2010), Finance
dentreprise, 8me dition, Dalloz, Paris, 1198 pages.
33) VERNIMMEN Pierre, LE FUR Yann, QUIRY pascal, (2009), Finance
dentreprise, 7me dition Dalloz, Paris 1184 pages.
MBAYE Aminata
108
Autre documents
34) AFT (Association Franaise des Trsoriers dentreprise), (2003), gestion de la
trsorerie des PME-PMI, 82 pages, journal officielle du 17 novembre 1976.
35) Banque de France (Fvrier 2009), la crise financire, documents et dbats N2
36) CNCAS, (2009), Manuel de Procdure de la trsorerie, 100 pages.
37) UEMOA, (2008),Loi portant sur rglementation bancaire de lUMOA, 28 pages.
ES
Sources internet
38) Doc-Etudiant,
(2012),la
gestion
de
trsorerie
bancaire,
www.doc-
AG
etudiant.fr/Methodologie/Outils-danalyse/Expose-La-gestion-de-tresoreriebancaire-106758/1.html
IB
-B
39) Vernimmen(2013),www.lesechos.fr/financemarches/vernimmen/definition_tableau
-de-bord.html
O
LI
40) Actu finance (2012), lexique financier banque, www.actufinance.fr/date-de-valeur290/
42) Banque
info(2013),
lexique
TH
41) www.cncas.sn
bancaire
conomique,http://www.banque-
EQ
info.com/lexique-bancaire/d/date-de-valeur
et
43) UEMOA, (2000), Rglementation bancaire,www.scribd.com/doc/.../Chapitre-IRglementation-bancaire
44) http://www.vie-publique.fr/decouverte-institutions/finances-publiques/ressourcesdepenses-etat/budget/qu-est-ce-que-budget-etat.htm
MBAYE Aminata
109

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Centre Africain dtudes Suprieures en Gestion

Institut Suprieur de Comptabilit,

Comptabilit et Gestion Financire

Mmoire de fin dtude

CONCEPTION DUN BUDGET DE TRESORERIE

EN DATE DE VALEUR POUR OPTIMISER LA

GESTION DE TRESORERIE A LA CNCAS

5ime Promotion MPCGF CESAG

Moussa YAZI, Directeur de lInstitut Suprieur de Comptabilit, de Banque et de

Monsieur Mouhamed BALDE et au Contrleur interne Monsieur Mouhamed

Monsieur Mamadou Lamine DIOUF pour son soutien et encouragement ;

inconditionnel et leur encouragement.

5ime Promotion MPCGF CESAG

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

Banque Centrale des Etats de lAfrique de lOuest

Besoin en Fonds de Roulement

Caisse Nationale du Crdit Agricole du Sngal

Cellule Affaires Juridiques, Recouvrements et Contentieux

Cellule des Incidents de Paiement

Direction Contrle Gnrale

Direction du Crdit et du Rseau

Direction Communication et Services Bancaires

Direction charg dEtude et du Dveloppement

Direction Financire et Comptable

Direction Informatique et des Organisations

Direction des Oprations, dEngagements et du Risque

Direction des Ressources Humaines et de la Formation

FONSTAB : Fonds de Stabilisation dAlimentation de Btail

Lettre de Change Releve

Plan Comptable Bancaire

Petites et Moyennes Entreprises

Petites et Moyennes Industries

Union Montaire Ouest Africaine

Strength Weakness Opportunity Threat

Toute Taxe Comprise

Taxe sur la Valeur Ajout

5ime Promotion MPCGF CESAG

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 8: Strength Weakness Opportunity Threat ............................................................ 69

Tableau 9: Budget de trsorerie en date de valeur............................................................... 73

Tableau 11: Conditions proposes par la banque en dates de valeur .................................. 80

Figure 1: Le budget de trsorerie ........................................................................................ 18

Figure 2: Le modle danalyse ............................................................................................ 41

5ime Promotion MPCGF CESAG

LISTE DES ANNEXES

5ime Promotion MPCGF CESAG

TABLE DES MATIERES

Les outils de gestion prvisionnelle de la trsorerie ......................................... 10

La position prvisionnelle ...................................................................... 11

Le plan de trsorerie ............................................................................... 11

Le budget glissant de trsorerie .............................................................. 12

Le tableau de bord du trsorier ............................................................... 13

Le budget de trsorerie ...................................................................................... 14

Dfinition du budget de trsorerie .......................................................... 15

Les objectifs du budget de trsorerie...................................................... 20

Le budget prvisionnel de trsorerie ...................................................... 10

Le budget de trsorerie en date de valeur .......................................................... 22

Dfinition de la date de valeur ............................................................... 22

Dfinition et objectifs du budget de trsorerie en date de valeur ........... 23

Utilit du budget de trsorerie en date de valeur .................................... 25

CHAPITRE 2 : LELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE EN DATE DE

Les dispositions pralables llaboration du budget de trsorerie en date de

Les conditions bancaires ..................................................................... 28

Les ngociations des conditions bancaires.......................................... 31