DESENVOLVENDO E

TREINANDO O
CAPITAL
INTELECTUAL
Conhecimentos e ferramentas para o
desenvolvimento de competncias

Andr Percia
Mais de 200 pginas.
Estratgias para profissionais de
treinamento e profissionais que buscam
melhoria constante do desempenho

1
 PARTE ABERTA A TODAS AS PESSOAS

INTRODUO:

DESENVOLVENDO E TREINANDO O CAPITAL INTELECTUAL -

Conhecimentos e ferramentas para o desenvolvimento de
competncias um projeto especialmente desenvolvido com base
em conhecimentos e recursos cognitivo-comportamentais e de
diversas outras reas da psicologia, que facilitam todo o processo de
assimilao e utilizao do contedo, voltado para atender a
demanda atual de desenvolvimento de pessoas do ponto de vista
psicolgico e emocional nas organizaes, suprindo um dficit
oriundo da nossa formao escolar e superior que ainda no
incorporou discusses e ferramentas para esse objetivo, apesar da
crescente demanda do mercado de profissionais que observem os
referidos fatores e os incorporem em suas atividades.

Trata-se de um livro para os profissionais que tem como objetivo

Gerenciar Pessoas, de modo a que possam atender as demandas da
organizao e pr-requisitos dos cargos que ocupam atravs da
ampliao de suas possibilidades de desempenho pessoal e
interpessoal, competncias essas hoje consideradas essenciais para o
sucesso de planejamentos estratgicos integrados.

Os participantes tero a chance de conhecerem-se a si mesmos,

desafiando significados pessoais interiorizados, ao mesmo tempo em
que ampliam suas possibilidades de respostas diante de adversidades,
diferenas, conflitos, desafios, cenrios, mudanas e diversos outros
fatores que contribuem significativamente para a implantao da
Qualidade e da busca da Excelncia nas organizaes.

A proposta est em sintonia com o pensamento do autor da busca da

ressonncia entre aquilo o que chama Qualidade Pessoal
(autogerenciamento) e os mltiplos objetivos encontrados no
mercado voltados para a implantao da Qualidade Total, Melhoria
do Desempenho, Desenvolvimento de Competncias e do Capital
Intelectual.

2
Profissionais de Recursos Humanos e Treinamento encontraro
conhecimento, ferramentas e sugestes para atividades nesta rea de
forma prtica e objetiva, ao mesmo tempo em sintonia com um
slido conhecimento disponvel e relevante, para que possam
desenvolver um projeto coerente e consistente com grandes chances
de melhorar a qualidade e o desempenho de indivduos e
organizaes.

Andr Percia Outono de 2004

3
 QUALIDADE PESSOAL NA GESTO DO CAPITAL
INTELECTUAL

Nota para Profissionais de Treinamento: Neste artigo, o autor

apresenta os conceitos do presente trabalho, que fundamentam o
contedo e abordagens desta obra assim como sua fundamentao
terica.

RESUMO
Paralelamente poltica de implantao de processos e de uma poltica de
Qualidade, o autor sugere a adoo de uma metodologia de treinamento com
base na psicologia comportamental e reflexes sobre atitudes e condutas
individuais e de grupo que denominou Qualidade Pessoal, visando um
comprometimento mais eficaz dos mesmos. Os procedimentos esto em
ressonncia com princpios atualmente valorizados e praticados na Gesto de
Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas, Gesto do Capital Intelectual e Gesto
de Competncias, contribuindo para um ambiente organizacional onde pessoas
tero meios para explorar e utilizar seu potencial ,o que facilitar a
aprendizagem de valores e diretrizes buscados, observando-se a tica e o
respeito pelo potencial humano .

A maioria dos defensores das iniciativas de mudana (...) focalizam-se nas

mudanas que esto tentando reproduzir e deixam de reconhecer a importncia
da capacidade de aprendizagem. Isto como tentar fazer uma planta crescer ,
em vez de compreender e abordar as restries que a impedem de crescer.
Conseqentemente, suas iniciativas esto, desde o incio, fadadas a atingir
menos que seu potencial at que a construo da capacidade de aprender se
torne parte da estratgia de mudana

Peter Senge

4
1 GESTO PELA QUALIDADE: PROCESSOS E AGENTES

Uma das principais preocupaes das Gestes Empresariais da atualidade tem

sido a busca da efetiva implantao de uma poltica da Qualidade, dada as
demandas do mercado. Mas ser que implantar processos em sintonia com os
princpios da Qualidade Total garantir o efetivo engajamento de colaboradores
nesses processos e a manuteno, desenvolvimento e sustentabilidade dos
mesmos nos ambientes organizacionais?

Este artigo e esta obra partem da concepo de que QUALIDADE um princpio

muito mais amplo do que a prpria Gesto pela Qualidade e seus processos que
so racionalmente compreendidos e solicitados por parte da alta direo da
empresa. Acredito que pode haver um ndice que correlacione o
comprometimento interno com uma viso pessoal e ecolgica de qualidade com a
dedicao e a motivao que cada pessoa ter para expandir-la em seu ambiente
de trabalho seja ele qual for. Em outras palavras, quanto mais uma pessoa for
sensibilizada e treinada para desenvolver a qualidade enquanto algo que tenha
um significado pessoal e que se expresse atravs de seus potenciais, envolvendo
as esferas pessoais e profissionais, mais ela poder contribuir para a
implantao de polticas da qualidade de seu prprio desempenho e num
ambiente organizacional, de preferncia dentro de uma viso ecolgica.

A presente proposta tem por objetivo contribuir para a estimulao e

desenvolvimento do Capital Intelectual em coerncia com a viso acima
apresentada.

Uma abordagem como essa est em sintonia com os princpios de Gesto do

Capital Intelectual e Gesto de Competncias, conceito amplamente valorizado
nas prticas de Gesto da atualidade. De acordo com Davenport e Prusak (1988),
(...) O conhecimento tornou-se um recurso econmico proeminente mais
importante que a matria prima; mais importante muitas vezes, que o dinheiro,
e, mais adiante, O conhecimento tornou-se o principal ingrediente do que
produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administr-lo
encontrar e estimular o capital intelectual armazen-lo, vend-lo e compartilh-
lo tornou-se a tarefa econmica mais importante dos indivduos, das empresas e
dos pases.

Para Paul Green (2000), Uma competncia individual uma descrio escrita de
hbitos de trabalho mensurveis e habilidades pessoais utilizados para alcanar
um objetivo de trabalho. Nesta perspectiva, podemos considerar, por exemplo,
a melhora do padro de qualidade pessoal e profissional, a busca da excelncia,
o aprimoramento das relaes interpessoais e o gerenciamento do tempo, o
desenvolvimento da liderana, criatividade ou habilidades de apresentao ou de
falar em pblico como competncia.

5
Nos dias de hoje, a interferncia consciente em comportamentos, buscando
ajust-los na busca de um melhor desempenho tem sido um recurso amplamente
utilizado por psiclogos e instrutores motivacionais em vrias reas, tais como
nos negcios, no treinamento de equipes de vendas, nos esportes, na busca de
uma vida de maiores realizaes etc. (Orlick,1990; Robbins,2000). Diversas
publicaes, materiais e at mesmo pginas da internet e recursos diversos
foram e continuam sendo desenvolvidos para esse propsito.

No planejamento estratgico organizacional, administradores so

incentivados,entre outras coisas, a levar em conta os seguintes elementos :Viso,
Misso, Valores, Objetivos, Diretrizes buscando, em sua anlise, alinhar produtos
e Servios, Cadeia de Valores, Resultados de Desempenho, Competncias,
Aspectos do Microambiente e do Macroambiente. Isso feito para que se
desenvolvam estratgias, se identifiquem os Fatores Crticos de Sucesso, se
estabeleam os Objetivos e Metas Estratgicas e a definio especfica das
Estratgias com previses de curto, mdio e longo prazo. Cumprida essa etapa,
planeja-se a Estratgia Competitiva, o sistema de Padronizao, de Controle,
faz-se a anlise crtica, ajustam-se os mecanismos de retroalimentao assim
como os ajustes e redirecionamentos.

Um programa de desenvolvimento da Qualidade Pessoal ou auto-gerenciamento,

que pode ser desenvolvido anterior ou em consonncia com programas da
Qualidade nas organizaes, seria como dar subsdios para que o colaborador
aprenda a gerenciar a primeira organizao com a qual deve aprender a lidar,
gerir e administrar: sua prpria pessoa, com suas potencialidades,
caractersticas, metas, conflitos, dissonncias, aspiraes de ordem pessoal e
profissional etc. Dentro da abordagem aqui defendida, uma pessoa com
inconformidades nessa esfera pode no ter o desempenho esperado para se
tornar um Agente da Qualidade numa organizao ou empresa e aspectos
essenciais disfuncionais podem se refletir em sua personalidade e
comportamento, com potencial para interferir e sabotar a fluidez de processos
de qualidade instaurados, principalmente se a mesma possuir um cargo de
liderana ou tiver grande capacidade de influenciar outras pessoas.

Como criar condies para que as pessoas aprendam a melhorar seu desempenho?
Podem-se aprender procedimentos e comportamentos que levam a melhores
resultados? Existem procedimentos embasados em pesquisa cientfica capaz de
dar suporte aos mesmos?

Tericos da psicologia acreditam em mudanas comportamentais atravs de

recursos e processos de aprendizagem.

Linda Davidoff (1983. Pg. 159), autora de trabalhos largamente utilizados para a
formao de psiclogos em graduao no s no Brasil mas em diversos pases,
por exemplo, se posicionou da seguinte forma: De modo geral, quanto mais
complexa a criatura, mais a aprendizagem (experincia) contribui para a sua

6
formao. Do mesmo modo, quanto mais complicada a reao, mais
probabilidade h de que a aprendizagem influencie a sua forma. Contudo,
mesmo os animais primitivos, aprendem at certo ponto; e a aprendizagem
influencia at as reaes mais simples .

Melhorar o desempenho um assunto bastante complexo de ser definido, e mais

complexo ainda de ser abordado e mensurado. E o autor no acredita que o
profissional de Recursos Humanos deva se acomodar com os dados puramente
objetivos obtidos nas avaliaes de desempenho, pois as pessoas se motivam a
investir na melhora de sua performance por motivos e razes diversificados: Por
imposio de um chefe ou lder, por necessidades pessoais, sociais ou quaisquer
outras dentro da escala de Abraham Maslow de necessidades (fisiolgicas, de
segurana, amor, de estima, necessidades de auto-realizao etc.). E tudo isso
deve ser levado em conta quando ele avalia os resultados e planeja
treinamentos.

O foco desta abordagem visa discutir a aplicao de tcnicas comportamentais

para o objetivo de melhoria da performance uma vez que no temos interesse
em discutir ou interferir diretamente em peculiaridades subjetivas de cada
pessoa, como por exemplo, num processo de psicoterapia para a reestruturao
da personalidade ou um servio de treinamento e desenvolvimento de
competncias personalizado, muito embora, dentro das propostas apresentadas
neste livro, incentivamos que reflexes sobre a vida e padres pessoais sejam
levadas em considerao pelo prprio participante, a fim de que se construa, tal
como no planejamento estratgico organizacional, uma viso, misso, valores e
objetivos pessoais, que podero funcionar como elementos motivadores de um
melhor desempenho, possibilitando uma possvel ressonncia entre o micro
ambiente (neste caso, o indivduo) e o macroambiente (neste caso, a
organizao, o mercado etc.).

Procedimentos comportamentais tm uma boa aceitao e resultados em

situaes onde objetivos a serem alcanados so bem definidos, como ratifica a
terica em psicologia Linda L. Davidoff: Uma quantidade impressionante de
pesquisas leva a crer que os mtodos de terapia comportamental so muito
eficazes, principalmente com problemas bem definidos.(...) Enfim, pode haver
numerosas razes para que a terapia comportamental traga bons resultados
(Davidoff,1983.Pg. 638).

Uma forte viso, misso, valores e metas empresariais compartilhados e o

trabalho para o desenvolvimento do autogerenciamento ou Qualidade Pessoal,
podem funcionar como problemas bem definidos na concepo de Linda
Davidoff e um programa de desenvolvimento com base em processos cognitivo-
comportamentais, como os apresentados ao longo desta obra, tem toda a chance
de gerar melhores resultados para organizaes.

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A idia seria fazer o participante planejar estrategicamente sua vida pessoal e
profissional para que possa encontrar ressonncia num ambiente organizacional e
mercadolgico em que tais competncias lhe sejam exigidas.

2 - JUSTIFICATIVA DO MTODO

A psicologia experimental fornece evidncias de que podemos achar uma

linguagem comum para trabalhar padres psicolgicos e de comportamento
largamente compartilhados na sociedade como um todo e modific-los. Ainda
citando Davidoff: Desta mesma forma, em todos os povos do mundo, curvar-se e
abaixar a cabea significam submisso. Cerrar os punhos e bater com os ps
comunica clera (talvez um ataque ritualizado) em quase toda parte. Os padres
bsicos dessas reaes emocionais, bem como outros padres de comportamento
relacionados com a maturao so provavelmente programados pela nossa
herana gentica espcie-especfica. Todavia, a forma precisa desses atos
certamente delineada pela famlia e pela cultura. Essas reaes esto sob o
controle da conscincia e podem ser modificadas (Davidoff, 1983. Pg.159).

Para Spence Rogers e Shari Graham, A aprendizagem baseada no desempenho

uma abordagem para a educao baseada no comprometimento de liderar e
apoiar o desenvolvimento das habilidades dos estudantes para adquirir e utilizar
ativamente contedos de conhecimento aplicveis (informaes, habilidades e
conceitos) em vrios contextos que podem variar do simulado ao autntico. Isso
implica nos estudantes serem capazes de funcionar efetivamente em ambientes
que continuamente requerem aquisio e aplicao de conhecimento,
habilidades e conceitos enquanto identificam, desenvolvem acessam e se aderem
a padres e expectativas de qualidade. Esses padres e expectativas incluem
cumprir prazos na data especificada e desenvolver nveis de qualidade para
performances e desenvolver produtos que no podem ser comprometidos, mas
que certamente podem ser superados (Rogers & Graham,1998 Pg. 2 e 3).

Um ambiente empresarial um local perfeito para o desenvolvimento desse tipo

de aprendizagem, pois as pessoas tm de continuar a melhorar suas
performances ao mesmo tempo em que aprendem e se desenvolvem. O processo
de treinamento elaborado e compartilhado ao longo deste trabalho foi feito
tambm com base no conceito de Ambiente para a Aprendizagem de
Performance (Performance Learning Environment): Os estudantes so
ativamente engajados no processo de aprendizagem. (...) As tarefas requerem
tanto a aquisio quanto aplicao de contedo especfico (Rogers &
Graham,1988. Pg.5).

Pesquisas diversas mostram que apenas ter o conhecimento no suficiente para

se ter sucesso.A natureza de um treinamento desta natureza busca atender ao
princpio de combinar conhecimento, disponibilidade do conhecimento,

8
diferenciao das informaes apuradas ou no, o trabalho em equipe para a
discusso de problemas complexos, e o incentivo para a aplicao do
conhecimento em situaes novas e mutantes (Rogers & Graham,1988. Pg.6) .
Procuramos atender neste livro ao princpio ... aprendizagem uma abordagem
na qual os estudantes so incentivados a funcionar de modo consistente com
demandas atuais e futuras que so e provavelmente sero colocadas diante deles
(Rogers & Graham,1988. Pg.6).

Os trabalhos de reflexo e anlise dos aspectos da vida pessoal propostos

permitem uma anlise dos padres que as pessoas e organizaes mantm ativos
em suas vidas. Permitem ainda a anlise de comportamentos respondentes e
condicionamentos respondentes que podem direcionar vrios aspectos de suas
vidas. Respondentes so atos desencadeados por eventos que lhes so
imediatamente antecedentes. O evento desencadeador conhecido como
estmulo elicitante. (...) Os respondentes parecem ser controlados pelos eventos
que os precedem isto , os estmulos elicitantes antes mencionados. Uma
garfada de carne na boca, por exemplo, causa copiosa salivao (Davidoff,1983.
Pg. 161). Um respondente pode ser transferido de uma situao para outra
num processo denominado condicionamento respondente clssico. (...) queremos
dizer que um novo estmulo adquire a capacidade de evocar o respondente. O
antigo estmulo elicitante permanece eficaz.

Suponha que um executivo tenha tido problemas com figuras de autoridade

desde sua infncia por ter tido professores repressores e agressivos. Logo, uma
autoridade instituda evoca uma reao de temor. Figuras de autoridades
seriam inicialmente estmulos neutros, mas a experincia prvia transformou-o
numa resposta condicionada Aps o estmulo neutro ter sido associado ao
estmulo incondicionado (ocasionalmente uma, geralmente muitas vezes), pode
vir a evocar uma reao semelhante resposta incondicionada, denominada
resposta condicionada (RC). Uma vez que o estmulo neutro comeou a elicitar
uma resposta condicionada, chama-se estmulo condicionado (EC)
(Davidoff,1983. Pg. 163).

O treinamento amplia tambm a possibilidade de interferncia no

comportamento operante. Operantes so atos iniciados pelos prprios
animais.(...) Embora paream ser espontneos e estar inteiramente sob o
controle do animal, os operantes so grandemente influenciados por suas
conseqncias.(...) O condicionamento operante (ou instrumental) ocorre
sempre que as conseqncias que se seguem a um operante aumentam ou
reduzem a probabilidade de que esse operante seja realizado em situao
semelhante.(...) Se um dado operante for repetidamente acompanhado de
resultados agradveis para o sujeito, o ato tem probabilidade de ser realizado
mais amide em condies semelhantes. (Davidoff,1983. Pgs. 173 e 174).

9
Ainda citando Davidoff, Se geralmente acompanhado de conseqncias
desagradveis, o comportamento tem probabilidade de ser repetido com menos
freqncia em circunstncias correspondentes (Davidoff,1983. Pgs. 173 e 174).

Via aprendizagem, o indivduo pode reestruturar vrios aspectos de sua vida

pessoal e profissional, colhendo eventualmente resultados positivos, o que s
servir para que se motive ainda mais.O reforo denominado intrnseco
quando o comportamento a ser reforado est se reforando por si mesmo. Em
outras palavras, a resposta sozinha uma fonte de sentimentos de prazer e o ato
automaticamente reforado cada vez que ocorre (Davidoff,1983. Pgina 179 e
180).

3 - DISCUSSO

Quais os benefcios de se analisar os padres de comportamento que

estruturamos ao longo de nossas vidas como sugeridos neste livro?

A compreenso e a interferncia no processo podem enfraquecer gradativamente

padres disfuncionais em nossa vida pessoal e profissional. Como afirma Linda
Davidoff, Uma vez que uma resposta condicionada tenha sido adquirida, pode-se
prever a sua persistncia enquanto o estmulo condicionado estiver associado,
pelo menos parte do tempo, ao estmulo incondicionado. Se o estmulo
condicionado for apresentado sozinho reiteradamente, a resposta condicionada,
ento, no estar mais sendo reforada, e provavelmente diminuir em
freqncia at no ocorrer com mais assiduidade do que antes do
condicionamento. Esse fenmeno denominado extino. (...) As respostas
condicionadas emocionais podem ser tambm extintas deliberadamente...
(Davidoff,1983. Pgs. 160 a 168).

No processo de busca de ressonncia com a cultura organizacional, o colaborador

pode perceber a existncia do que chamo de Padres Elevados. Por exemplo: O
Universo de um vendedor ou executivo exemplar, suas aes, seus estilos, sua
coerncia com viso e misso de uma organizao etc. Colaboradores podem
decidir aprender esse know-how adaptando-o para seus universos individuais.

Uma cultura de Gesto de Pessoas e de Competncias pode mostrar o caminho

para o desenvolvimento do capital intelectual consistente com as expectativas de
desempenho para seus colaboradores: Atravs do emprego adequado de uma
estratgia de reforo positivo denominada modelagem ou mtodo de
aproximaes sucessivas, as pessoas e outros animais podem aprender novas
respostas operantes. No incio, o treinador refora positivamente um ato dentro
do repertrio corrente do organismo que se assemelha apenas fracamente (s)
resposta(s) desejada(s). medida que esse comportamento reforado, o
profissional ... refora apenas os comportamentos que se assemelham mais de
perto ao objetivo. Quando essa conduta estiver bem estabelecida, o treinador
torna-se ainda mais exigente. O processo continua at que o objetivo seja

10
atingido (Davidoff,1983. Pgina 185) e mais adiante, As respostas fortalecidas
por procedimentos operantes dentro de um conjunto de circunstncias tendem a
espalhar-se ou generalizar-se para situaes semelhantes, exatamente como no
condicionamento respondente. Quanto mais parecido o ambiente, tanto mais
provvel a generalizao (Davidoff,1983. Pg.187). Um trabalho coerente
entre um treinamento bem estruturado e o desenvolvimento da Qualidade
Pessoal, pode gerar resultados ainda mais consistentes.

O ser humano um ser que aprende e condiciona comportamentos. Quando

sugere-se trabalhar com condicionamento no se postula de forma alguma
nenhum processo de alienao ou robotizao de pessoas numa organizao, e
sim criar um ambiente ecologicamente saudvel voltado para o crescimento e
desenvolvimento de pessoas. Um ambiente que facilitar a aprendizagem de
valores e diretrizes buscados pela organizao, em consonncia com a tica e o
respeito pelo potencial humano que proporcionar crescimento. Um ambiente
onde pessoas tero a liberdade de escolher formas de aprender e utilizar seu
potencial em vrias esferas de suas vidas, inclusive na esfera profissional e
organizacional.

E o nvel de resposta a um ambiente que cultiva esses princpios pode ser

impressionante: Muitas pesquisas em animais, iniciadas em fins dos anos 50,
demonstraram que o condicionamento operante pode modificar as respostas das
glndulas e dos rgos internos (Davidoff,1983. Pg.195). Mais adiante, Davidoff
complementa: O que se aprende quando se condiciona uma resposta? (...) Os
respondentes so geralmente ligados a estmulos elicitantes; os operantes, a
determinado conjunto de conseqncias. (...) os estmulos e as respostas
acompanham-se uns aos outros dentro de um lapso de tempo estreito, posio
conhecida como teoria da contigidade. Ou seja, os sentimentos de prazer ou
satisfao do organismo so formados, e os outros no o so. (...) O
condicionamento respondente pode ser interpretado como um processo que
ensina os organismos a respeito das relaes entre os eventos, ajudando-os a
compreender melhor as causas e efeitos em seu ambiente (Davidoff,1983. Pg.
199). Os incentivos despertam memrias de desempenhos passados em
situaes semelhantes. As memrias influenciam expectativas sobre a
probabilidade de alcanar a meta. (...) Portanto, as cognies variadas e as
emoes associadas evocam certo grau de motivao para a realizao. Elas
podem eliciar ansiedades relacionadas a fracasso e/ou sucesso tambm. A
motivao e a ansiedade determinam estabelecimento de meta, diligncia e
persistncia (Davidoff,1983. Pg. 420).

Os procedimentos que levam ao desenvolvimento da Qualidade Pessoal, muitos

dos quais apresentados nesta obra, esto em ressonncia com princpios
atualmente valorizados e praticados na Gesto de Recursos Humanos ou Gesto
de Pessoas, Gesto do Capital Intelectual e Gesto de Competncias.

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De acordo com Andria C. Rosa (2000), A Gesto do Conhecimento surge, ento,
como uma coleo de processos responsveis pela criao, disseminao,
armazenamento e utilizao do conhecimento para atingir plenamente os
objetivos da organizao. (...) para que a Gesto do Conhecimento tenha xito,
necessrio que ela faa parte da cultura da organizao, pois essa quem
define a maneira de pensar e agir das pessoas atravs de mitos, crenas, regras,
tabus, ritos e rituais. (...) Todos na organizao necessitam ter claro qual a
ideologia central para que possam se orientar na realizao de suas atividades".

No mesmo trabalho, Rosa define Gesto do Conhecimento como ...um

conjunto de processos que envolvem a criao, disseminao e utilizao do
conhecimento, com vistas melhoria do desempenho e para atingir plenamente
os objetivos da organizao e ainda Davenport e Prusak que ... defendem que
as organizaes necessitam de pessoas para extrair o conhecimento daqueles que
o tm e colocar esse conhecimento disponvel numa forma estruturada. Ao citar
Nonaka e Takeuchi, a autora define que o conhecimento pode ser criado atravs
das dimenses ontolgica e epistemolgica. Na primeira dimenso, a criao do
conhecimento um processo que amplia organizacionalmente o conhecimento
criado pelos indivduos cristalizando-os como parte da rede de conhecimentos da
organizao, e para a dimenso epistemolgica, a autora lembra que Nonaka e
Takeuchi se basearam na distino estabelecida por Michael Polanyi onde a
expanso do conhecimento expandida atravs da interao dos conhecimentos
tcito e explcito.

O conhecimento tcito pessoal, especfico ao contexto, o que permite que seja

formulado e comunicado. Para Polanyi (Rosa 2000) ...geralmente as pessoas
sabem mais do que do que aquilo que comunicam. Elas adquirem conhecimento
atravs de suas prprias experincias. Para Nonaka e Takeuchi h que se
considerar elementos cognitivos e tcnicos. Os primeiros so modelos mentais
criados pelo homem em relao ao mundo.

Em A Quinta Disciplina , Peter Senge (1999, pg. 23) afirma que ...modelos
mentais podem impedir a aprendizagem, podendo levar as organizaes a um
estado de estagnao. Mais adiante ele escreve que o desenvolvimento da
capacidade de uma organizao para trabalhar com modelos mentais envolve
tanto a aprendizagem de novas habilidades quanto a implementao de
inovaes institucionais que ajudem a colocar essas habilidades em prtica
regular.

As propostas para treinamento aqui apresentadas levam em conta essa

possibilidade de aprendizagem de novas habilidades e meios para que sejam
colocadas em prtica com regularidade.A esses elementos cognitivos juntam-se
os elementos tcnicos do conhecimento tcito que, segundo Rosa (2000),
lembrando Nonaka e Takeuchi, constituem-se do know-how , tcnicas e
habilidades que foram adquiridas ao longo dos anos. Rosa ainda afirma no mesmo
trabalho que Para que o conhecimento produza resultados para a organizao,

12
ele deve ser explicitado. De nada adianta as pessoas serem detentoras de uma
gama de conhecimentos preciosos para a organizao, se esse conhecimento no
puder ser explicitado. Da a necessidade de um estudo profundo da viso,
misso, valores, objetivos e planejamento das organizaes para que se busquem
formas de serem transmitidos e apreendidos por colaboradores, de modo a que
tenham um desempenho cada vez mais prximo do desejado, ao mesmo tempo
em que, com esse resultado, possam alcanar tambm resultados pessoais e
profissionais.

A interatividade, o debate, o compartilhar experincias em grupo que foi

idealizado na presente proposta contempla a necessidade de se buscar a
explicitao do conhecimento. Para Nonaka e Takeuchi (1997), indivduos que
compem uma equipe criam novas perspectivas quando dialogam e fazem
debates. Para os autores, mesmo os conflitos e divergncias so extremamente
importantes para o questionamento de posies e questionamento das
experincias de cada um. Para os referidos autores, ...o compartilhamento do
conhecimento tcito entre vrias pessoas, com diferentes histrias, experincias
e motivaes, uma etapa fundamental para a criao do conhecimento
organizacional (Rosa,2000).

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

Davidoff,Linda. Introduo Psicologia. So Paulo: Mac Graw-Hill do Brasil

Ltda.,1983. 732 p.
Derks,Lukas and Sinclair, John. Expanding The Neuro in NLP. Orzens (Suia): NLP
World, the intercultural journal on the theory and practice of neuro linguistic
programming. Volume 7, No. 2. 96 p.
Nonaka,Irotaka. e Takeuchi,Hikujiro. Criao de conhecimento na empresa. Rio
de Janeiro: Editora Campus,1997. 380 p.
Orlick, Terry. In Persuit of Excellence. How to win in Sports and Life Through
Mental Training. Illinois (Estados Unidos): Leisure Press, 1990. 192 p.
Robbins, Anthony. Unleash the Power Within. Illinois (Estados Unidos):
Nightingale & Conant,1990. Gravao de seminrio em pacote de CDs de udio.
Rogers, Spence e Graham, Shari. The High Performance Toolbox. Colorado
(Estados Unidos): Peak Learning systems.,1998. 387 p.
Rosa,A. C. A Influncia da Cultura Organizacional Sobre a Gesto do
Conhecimento. Orientador: Silvio Luiz Johann. Tese de Doutorado. Universidade
do Vale do Rio dos Sinos. UNISINOS: Centro de Cincias Econmicas, 2000. 69 p.
Senge, Peter. A Quinta Disciplina. Rio de janeiro: Editora Campus. 676 p.
Davenport,Thomas H. e Prusak,L. Conhecimento empresarial: Como as
organizaes gerenciam seu capital intelectual. Rio de janeiro: Campus,1988.
256p.

13
 CAPTULO 1

O presente captulo foi concebido para a formulao de estratgias

de treinamento cujo objetivo incentivar o engajamento do Capital
Intelectual nos processos de treinamento, buscando despertar e
desenvolver a viso pessoal e profissional na esfera individual e
de grupo.

O autor considera extremamente importante que os participantes

compreendam a importncia de se implicarem no processo de auto-
gerenciamento, no s pela demanda da organizao, mas como uma
oportunidade escolha de crescimento e desenvolvimento em todos os
sentidos, o que tender a motiva-los. Assim treinar, mais que uma
obrigao imposta, poder ser uma fantstica oportunidade para o
crescimento e desenvolvimento.

VISO E MOTIVAO:

Nota para profissionais da rea de treinamento:

Viso e Motivao um texto que visa conscientizar sobre a

importncia da motivao como um processo pessoal que pode
ser desencadeado por pessoas e grupos que desejam obter
melhores resultados pessoais e profissionais. Alerta
especialmente para a importncia da atitude e dos
comportamentos de um lder no processo de conduzir um grupo.

Este treinamento poder ser aplicado para pessoas de vrios

nveis hierrquicos em uma organizao. O profissional de
treinamento dever apenas ter o cuidado de adaptar abordagens
e materiais para grupos especficos. Se o treinamento para
lderes e pessoas estratgicas, poder trazer materiais e
dinmicas que ajudem os participantes a conduzir grupos,
motivar, inspirar pessoas etc. Neste caso, sugerimos que o
treinador busque a viso, misso e objetivos da organizao

14
para que os participantes possam visualizar o casamento
destes conceitos com as metas da empresa como um todo, assim
como formas de ajuda-los a mostrar esse link para pessoas
com as quais trabalham.

Se o treinamento conduzido para colaboradores de uma

maneira geral, sugiro que os participantes sejam levados a
refletir no s sobre a relao destes conceitos com os objetivos
gerais da organizao ( no havendo necessidade de tantos
detalhes como no treinamento com lderes e estratgicos) assim
como com os objetivos de seu cargo, setor, departamento etc.
Seria bom que percebessem a importncia de uma viso
compartilhada em equipe.

Havendo recursos audiovisuais disponveis, sugiro que sejam

projetados filmes ou trechos de filmes, ou que se leia ou se
comentem casos de pessoas que venceram obstculos e que
tenham uma histria consistente: atletas, empresrios, msicos
etc. pessoas que tinham inicialmente um sonho e que foram
implementando aes coerentes e consistentes sobre o mesmo
at que este foi se tornando uma realidade. Casos de sucessos,
vitrias e grandes empreendimentos da prpria organizao
tambm so muito bem-vindos.

Texto e/ou Contedo para o treinamento:

Durante a guerra do Vietn, trs soldados americanos do mesmo

grupo de operaes, oriundos da mesma cidade e que passaram
pelo mesmo treinamento, foram capturados e passaram pelas
mais terrveis torturas por um longo perodo: Pouca comida
(geralmente po e gua), celas estreitas que mal cabiam seus
corpos, nenhuma condio para higiene e cuidados pessoais e
torturas fsicas mais de uma vez por dia. O caso foi relatado Por
Anthony Robbins em "Unleash the Power Within".

Um dos soldados, diante do referido cenrio, estreitou suas

possibilidades de interpretar e agir sobre aquela situao e
concluiu que sua vida havia chegado ao fim e se suicidou. Outro

15
soldado ficou to abalado com as terrveis condies a que
estava sendo submetido, que se deixou levar pela presso e
enlouqueceu. Ele simplesmente no se posicionou, e sucumbiu
diante do estmulo negativo.

O terceiro soldado, vendo tudo aquilo acontecer com seus

companheiros, diante do mesmo cenrio, tomou a deciso de
que tudo aquilo significaria para ele um desafio que o faria
crescer e se tornar cada vez mais forte. Quanto mais tentavam
fazer com que ficasse fraco, mais ele fortalecia seu corpo com
exerccios. Cada vez que tentavam torna-lo psicologicamente
confuso, mais ele se centrava, mantinha seu foco e desenvolvia o
domnio sobre si. Com isso, ele conseguiu escapar e ainda levar
seu companheiro que est vivo at hoje numa clnica psiquitrica
em estado "psictico".

Essa histria me remete ao livro "A busca do homem pelo

significado" escrito pelo psiquiatra Victor Frankl. Dr. Frankl era
um mdico de Viena que, por ser judeu, foi conduzido como
muitos outros a um dos campos de concentrao nazistas. Os
ento "prisioneiros" eram submetidos a condies terrveis de
trabalhos forados, pouca alimentao, torturas, humilhao
etc. Milhares morreram assassinados em cmaras de gs ou ao
longo dos anos. Tudo era imprprio, inadequado, abaixo da
capacidade de tolerncia e de condies mnimas de dignidade.

Dr. Frankl observou que, a caracterstica mais forte que

determinava a sobrevivncia, no era "juventude", "fora" ou
"sade", mas sim a capacidade das pessoas de criarem
significado para continuarem vivas no futuro: reencontrar a
famlia, retomar um trabalho, livro ou pesquisa etc. Ele mesmo
escreve que, apesar das constantes ameaas de morte por
inmeros fatores, achava foras para lutar e continuar se
imaginando no futuro num auditrio bem quente e
aconchegante, ministrando palestras sobre as lies que estava
aprendendo nos campo de concentrao para uma platia bem
atenta, o que de fato aconteceu at o fim de sua vida. No
fascinante livro, cuja leitura recomendo, ele relata como muitos
sucumbiam rapidamente quando perdiam a esperana e a viso
propulsora de seus futuros.

16
Os dois exemplos me fazem lembrar das pesquisas na rea da
psicossomtica, a fronteira entre a medicina e a psicologia.
Inmeros estudos desenvolvidos no Brasil e no exterior no
deixam dvidas sobre o estado de esprito e a capacidade de
recuperao mdica para uma sobrevida muito maior em casos
terminais ou mesmo para a recuperao e cura que contradizem
muitos prognsticos mdicos.

Um vdeo da empresa Siamar chamado "Viso do Futuro", com

Joel Backer relata no s as concluses do Dr. Frankl como
tambm o sucesso de uma escola no Brooklin, Nova York, onde
crianas de maioria negra, aparentemente condenadas
violncia e a criminalidade, tiveram um incrvel ndice de
aprovao e conseguiram entrar para uma faculdade, quando um
ex-aluno que venceu a pobreza e a presso cultural criou uma
bolsa de estudos e conseguiu envolver os alunos, suas famlias,
os professores e a comunidade numa "viso" positiva e
construtiva para o futuro daqueles alunos. A viso do futuro
tambm foi responsvel pelo sucesso de grandes civilizaes que
existiram e ainda existem no mundo.

Poderia escrever pginas e pginas com incontveis exemplos da

importncia de se construir e compartilhar uma VISO
PROPULSORA. S que ter apenas uma viso no basta. Temos de
transformar os "sonhos" (coisas que nos animam) em "metas"
(coisas que transformaremos em realidade).

Os lderes precisam ajudar seus grupos a perceberem "onde eles

esto" e "onde eles tm de chegar", criando um "eixo mental"
especfico, claro, definido, com datas, prazos, objetivos e tem
de mostrar o prazer e a satisfao que todos colhero no
futuro prximo e distante com as conseqncias (pois tudo o
que associamos ao prazer e a satisfao fixado em nossa
mente), ao mesmo tempo em que ressignificam (criam novo
significado) para as inconformidades que a vida oferece.

Os fatos verdicos que apresentei anteriormente nos fazem

refletir sobre uma grande verdade: Independentemente dos
estmulos externos, ns sempre podemos criar significado para

17
nossas vidas, ou seja, decidir o que nos causar prazer e nos
motivar, e o que nos causa desprazer devendo ser evitado. Nos
exemplos dos soldados, dos sobreviventes (do campo de
concentrao e pacientes terminais), das crianas em
comunidades carentes e das naes que dominaram o mundo,
cada indivduo ou grupo tomou uma deciso diferente diante do
mesmo cenrio.

A reflexo a seguinte: As inconformidades que voc, sua

famlia, seu grupo enfrentam tem um significado de "pedra no
caminho", "derrota", "barreira" ou de "desafio", "estmulo para
melhorar", "fonte de aprendizagem?.

Um copo com gua pela metade est "meio-cheio" ou "meio-

vazio? O copo e a gua so os mesmos. Os cenrios so os
mesmos. A deciso sobre o que eles significam de cada um de
vocs! Uma deciso construtiva e rica em significado MOTIVA
PARA A AO" (Motivao!).

S que ter apenas uma viso e saber onde queremos chegar no

o suficiente para os nossos sucessos pessoais, familiares,
comunitrios e grupais: temos de agir, "fazer o que precisa ser
feito", com congruncia, consistncia e persistncia, ou nada
acontecer de fato no plano fsico. Ser apenas "bl, bl, bl".
Temos ainda de ter flexibilidade para aprender com as
inconformidades e recomear quantas vezes for necessrio at
que consigamos o que queremos

Quando deixamos de ser coerentes e congruentes, ou seja,

quando no fazemos ou cumprimos com o que nos propomos,
no s comunicamos uma pssima imagem para o grupo, como
deixamos de acreditar no nosso prprio potencial para ter idias
e chegar aos resultados, e isso, infelizmente, vira um circulo
vicioso que cresce e nos paralisa.

Lderes tm de dar o exemplo, e isso significa muito mais que

falar bonito na tribuna e escrever artigos inteligentes, pois
estudos diversos mostram que o maior poder de influncia na
comunicao (53%) a fisiologia, ou seja, as expresses
corporais, faciais, a emoo (ou falta de emoo!) etc. Palavra

18
tem apenas 7% de poder de influncia, e o restante vai para a
forma como emitimos e modulamos a voz.

Porque grupos religiosos, os Alcolicos e outros Annimos etc.

tem tanto sucesso? Por que as pessoas que mudam do seus
testemunhos com emoo: Elas falam, se emocionam, explicam
e as pessoas atestam a veracidade da mudana em todos os
nveis daquela pessoa que fala. Com seus exemplos verdicos,
eles influenciam iniciantes, fazendo-os perceberem que eles j
estiveram no incio, e que venceram desafios. Assim, os
iniciantes e intermedirios se identificam com eles em alguns ou
muitos aspectos e se motivam no sentido de tentar fazer o
mesmo. Vale mais que tratados tericos!

Os sucessos de nossas vidas pessoais e profissionais dependem do

comprometimento de cada um.

Estudiosos da "Teoria do Caos" nos alertam: "Uma borboleta que

bate asas em Pequim pode fazer chover em Nova York!". Essa
uma intrigante metfora que resume muitos estudos srios e
cientficos. Esses estudos apontam para a verdade que,
alteraes mnimas num sistema podem causar mudanas
inesperadas nos resultados, tanto para melhor quanto para pior.

Deixar projetos de lado, deixar de motivar e trabalhar um grupo

com o melhor de si, abusar de coisas que danificam e
comprometem o equilbrio fsico e/ou mental, aparentemente
"inofensivas", podem evoluir para uma desagregao de um
indivduo, grupo, o declnio de um projeto ou carreira e para
uma doena.

Em contrapartida, e j usando o Princpio de Paretto, ter o

compromisso de evoluir e buscar mudanas positivas e
construtivas em no mnimo 20% daquilo o que queremos, tem
muitas chances ir influenciando gradativamente os 80%
restantes, colocando-nos num circulo pr-ativo, saudvel e
ecolgico, cujos resultados s traro mais e mais "motivos para
aes" (motivao!).

19
 Instrumento Complementar ao treinamento Viso e
Motivao

Nota para profissionais de treinamento: Uma das formas mais

prticas para se aplicar os conceitos dos textos e as discusses
que adviro do trabalho com o mesmo o projeto Agenda Para
a Excelncia. O treinador poder explicar que imperativo sair
do plano puramente conceitual e partir para a prtica, onde os
participantes podero ter a chance de re organizar aspectos de
sua vida pessoal e profissional.

Pode-se discutir alguns dos objetivos e metas da organizao. As

pessoas podem trabalhar por departamento ou reas, e , numa
segunda fase, tentar coordenar as agendas de modo a que o
planejamento estratgico da empresa como um todo possa ser
alcanado.

Em seguida, ou concomitante ao treinamento empresarial, o

treinador pode incentivar a aplicao da Agenda para a
Excelncia para todos os aspectos da vida pessoal de cada um
dos participantes, reforando a importncia do equilbrio entre
a vida pessoal e profissional.

O projeto pode ser adaptado as agendas comerciais comuns ou

pode-se imprimir folhas no padro sugerido para ser completado
ao longo das semanas, meses etc.

PROJETO: AGENDA PARA A EXCELNCIA

Este projeto foi especialmente desenvolvido com base em poderosos

conhecimentos da mente humana e da capacidade de gerenciamento
de tempo. Se voc conseguir se condicionar agenda num formato ao
menos semelhante ao que aqui apresento, aumentar dentro de
pouco tempo sua capacidade de fazer mais com menos, conquistando
metas e objetivos tanto na vida pessoal e profissional quanto na vida
familiar ou comunitria.

20
 O crebro trabalhar melhor quanto mais formos
especficos com relao ao que queremos, e trabalhar
promovendoresultados vagos e imprecisos
quanto menos especfico formos.

Comece fazendo um balano dos resultados do que voc vem

obtendo, colhendo e aprendendo nos ltimos cinco anos, em sua vida
pessoal, profissional, familiar e junto ao seu grupo.

MEUS RESULTADOS NOS ULTIMOS CINCO ANOS:

Em seguida, analise o histrico de seu engajamento em seu grupo

para que saiba os resultados que voc e ele j alcanaram. Analise os
resultados por comparao com resultados de outras pessoas e grupos
que voc considera um exemplo

AVALIAO DOS RESULTADOS EM GRUPO

NOS ULTIMOS CINCO ANOS

21
Quais sero suas metas para os prximos cinco anos, tanto na esfera
pessoal quanto profissional? Lembre-se: metas no so sonhos. Metas
so coisas que vocs vo procurar obter concretamente, fazendo para
isso o que for possvel. Em seguida, pensando onde voc quer chegar
em cinco anos, elabore metas especficas para serem alcanadas
dentro de um ano dentro de cada uma das reas mencionadas.

METAS PARA OS PRXIMOS CINCO ANOS

METAS PARA SEREM ATINGIDA EM UM ANO

imprescindvel que voc releia sempre que for possvel as suas

metas para os prximos cinco anos e suas metas para um ano, pois
estudos mostram claramente que quanto mais focalizamos aquilo o
que importante para ns, mais o crebro trabalha nossa percepo,
nossos pensamentos, sentimentos e comportamentos no sentido de
nos deixar mais predispostos.

22
Estabelea um dia na semana ou a cada quinze dias no mximo para
repassar suas metas anuais e para os prximos cinco anos. Neste
momento, crie uma imagem grande, brilhosa, colorida, movimentada
e sonora sobre seu futuro. Focalize ao mesmo tempo as razes e as
emoes que esto te motivando a prosseguir nessa jornada.

O prximo passo criar metas semanais coerentes com suas grandes

metas, e isso extremamente importante para que possamos evitar
dissonncia de metas, que o fenmeno onde buscamos coisas que se
chocam e que so mutuamente excludentes. Trata-se do atleta que
busca ter um excelente desempenho fsico, mas fuma trs maos de
cigarro por dia. A meta de manter os cigarros se choca com a meta
de ser saudvel. Resultado: nem ele vai conseguir o estado fsico
desejado para suas performances, nem vai conseguir relaxar no ato
de fumar. Vai, ao contrrio, iniciar um grande conflito.

Antes do incio de cada semana, ou no primeiro dia da mesma,

escreva em sua agenda:

23
 METAS SEMANAIS:

10

Em baixo de cada meta escreva:

a) O que preciso fazer para alcana-las?

b) Como saberei que estou obtendo resultados?

To importante quanto harmonizar metas semanais com as

metas mensais, anuais e qinqenais, o estabelecimento das metas
dirias. No final de um dia, voc pode estabelecer suas metas para o
prximo dia, ou no incio do mesmo. Especifique quais sero suas
metas naquele dia. Tenha, porm flexibilidade de critrios para
reavaliar ou mesmo mudar completamente aquilo o que escreveu
quando a realidade nos mostrar que esta a melhor soluo. No

24
adianta insistir em um erro ou um projeto que antes parecia um
sucesso e que agora se mostra inadequado.

Ao longo ou no final do dia, escreva que metas no foram

cumpridas. O objetivo disso especificar um conjunto de propsitos
que pareciam importantes, para que voc, a qualquer momento,
possa decidir o que fazer com eles. Ser que o melhor a fazer o
agendar a meta para algum momento no futuro? Para o prximo dia,
semana, ou ms? Quem sabe, o melhor a fazer reformular,
modificar e/ou adaptar alguns de seus aspectos? Ou quem sabe o
melhor mesmo o abandono e a busca de novas metas? Voc quem
vai decidir!

Conforme o dia for passando, escreva suas reflexes pessoais na

medida em que for cumprindo suas metas. O que foi fcil? O que foi
difcil? O que voc aprendeu de importante? Saiba que esse o seu
tesouro maior, seu know-how, sua grande oportunidade de
amadurecimento pessoal e profissional

Exemplo de uma folha diria de agenda:

25
 METAS A CUMPRIR METAS NO CUMPRIDAS

DIA ___/___/___
07:00
07:30
08:00
08:30
09:00
09:30
10:00
10:30
11:00
11:30
12:00
12:30
13:00
13:30
14:00
15:00
15:30
16:00
16:30
17:00
17:30
18:00
18:30
19:00
19:30
20:00

REFLEXO PESSOAL:

No final de cada ms fundamental que faamos um balano de

nossos resultados. Precisamos analisar o que conseguimos alcanar,

26
para ensinar e reforar para o crebro que fomos e somos sempre
capazes de obter resultados, especificando que estratgias deram
certo. Ao mesmo tempo, precisamos ter a maturidade para avaliar o
que no conseguimos, ou seja, o que deu errado, e, com base nessa
reflexo, traar as metas para o prximo ms.

Sugiro ainda que, a cada ms, voc se avalie no sentido de saber se

est se aproximando ou se afastando de suas metas anuais e
qinqenais. Esse tipo de atitude nos mantm focalizados e voltados
para aquilo o que realmente importante.

Com esse artigo, espero ter conseguido transmitir o fato de que viso
e motivao no acontecem por acaso. Precisam ser plantadas e
cultivadas com dedicao e comprometimento para que possam
florescer e se espalhar por todas as direes. E dependem do
empenho e dos esforos constantes e congruentes de cada indivduo,
quando os mesmos fazem parte de um grupo.

27
NA SEGUNDA PARTE DESTE TRABALHO, VOC
APRENDER A CONHECER A TEORIA, PRTICA E
APLICAES DOS SEGUINTES ASSUNTOS ESSENCIAIS
AO SUCESSO PESSOAL E PROFISSIONAL:

1 - VISO E FUTURO PROFISSIONAL

2 - VALORES E CRENAS LIMITANTES

3 - CONGRUNCIA

4 - METAS PESSOAIS E PROFISSIONAIS:

ACERTANDO A NAVEGAO PARA O SUCESSO

5 - ESTIMULANDO O CREBRO PARA AUMENTAR

O FOCO

6 - ATENO E FOCO

7 - REPROGRAMANDO NVEIS DE
CONCENTRAO

8 - CONSTRUINDO A ROTINA PROFISSIONAL

9 - AVALIANDO E REPROGRAMANDO NVEIS DE

CONCENTRAO

10 - AS NECESSIDADES HUMANAS

11 -ALAVANCANDO O SUCESSO

28
12 - DESENVOLVA O MOMENTUM.

13 - HIERARQUIAS DE VALORES

14 - ANLISE DE ATRIBUTOS PESSOAIS PARA

MELHOR HARMONIA DE UMA EQUIPE

15 - LIDERANA

16 - LIDERANA E MOTIVAO

17 - GERENCIANDO O ESTRESSE

18 - FOCO, PERFORMANCE E ESTRESSE

19 - DIALOGANDO SOBRE CONFLITOS

20 - CONVERSAS DESAFIADORAS E HISTRIAS

MLTIPLAS

21 - LINGUAGEM, COMUNICAO E RELAES

INTERPESSOAIS

22 - MAPAS PESSOAIS E ESTRUTURA DA

COMUNICAO.

23 - LINGUAGEM, MAPAS E TERRITRIOS

25 - ADMINISTRANDO COM SUCESSO

29
26 - ESTILO PESSOAL E COMPETITIVIDADE

27 - EXCELNCIA NO PROCESSO DOS ESTUDOS

28 - CONSTRUINDO PADRES DE EXCELNCIA

29 - ELEMENTOS DA EXCELNCIA

30 - PROCRASTINAO

31 - PADRES DE PERSONALIDADE:
CONHECENDO O MAPA INTERIOR

32 - SONHOS, CRIATIVIDADE E TREINAMENTO

EMPRESARIAL
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30
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