UNIDAD V

Toma de decisiones
5.1 Definicin de Toma de decisiones
De acuerdo a la dedicin de la Real Academia de la Lengua Espaola, la decisin es la
Determinacin, resolucin que se toma o se da en una cosa dudosa, de acuerdo a la definicin
de decisin, la toma de decisin es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un
problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en
los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e
informacin para resolver el problema.
La capacidad de tomar decisiones, tiene que ver con asumir riesgos, ser creativo y buscar
alternativas a problemas o retos an no existentes Qu podemos aprender de quienes realizan
actividades extremas?
Ellos son personas mentalmente sanas como todos nosotros. Al contrario de lo que parece, son
personas muy precisas, muy constantes, muy preparadas y muy prudentes para hacer frente a
situaciones difciles.
Las personas que realizan acciones extremas presentan las siguientes caractersticas:
1.
Actan inteligentemente en la preparacin de sus actividades.
2.
Piensan todo antes de actuar.
3.
Elevan al mximo sus conocimientos.
4.
Analizan cuidadosamente los factores que podran actuar en su contra.
5.
Programan su actuacin de conformidad con el riesgo.
6.
Imaginan como van a funcionar las cosas
7.
Por ltimo lo hacen
Jos Ramn Betancourt, plantea tambin, que definitivamente, cuando asumimos el tomar una
decisin, nos enfrentamos a la posibilidad de fracasar en lo que hacemos. Si vemos el fracaso
como un proceso terminal, nos estaremos identificando con el rol de perdedores o derrotados. El
fracaso debe ser simplemente un evento temporal, lo que lo convierte en un resultado no
satisfactorio, que debe ser corregido si deseamos obtener el xito.
Qu son los problemas?
Un problema es una cuestin determinada o asunto que requiere una solucin o un conjunto de
hechos o circunstancias que dificultan algn fin. Es decir un problema lo podemos determinar cmo
que es lo que anda mal. Los problemas de la vida son los obstculos a vencer y son los
problemas los que deben desarrollar los msculos de nuestro ser. Desde esta perspectiva se
deben considerar los problemas como un reto tomar.
Los problemas ms comunes en los procesos de Toma de Decisiones segn Jos Betancourt, son
los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Impuntualidad.
Conexiones no detectadas con otros problemas.
Incumplimiento de las secuencias para decidir adecuadamente.
No hacer seguimiento a las decisiones.
No establecer reglas claras de direccin.
Tomar la decisin reactivamente porque se acab el tiempo.
Parlisis del tomador de decisiones.
Inseguridad y falta de confianza.

9.
10.
11.
12.

Exceso de confianza que lo lleva a uno a creer que las cosas no le pasan a uno.
Falta de claridad personal.
Indefinicin
personal.
Temores
desmedidos.
Aplicacin
Las consecuencias es un
hecho o acontecimiento
que sigue o es el Planeacin estratgica
resultado de otro hecho
realizado con anterioridad Asignacin de recursos
por una buena o mala
decisin; esta decisin Seleccin de proveedores
tiene resultados positivos
o negativos que es Seleccin de proyectos
exclusiva responsabilidad
de la persona o personas
que
decidieron.
Los
resultados
de
una Polticas de negocios/pblica
decisin
pueden
ser
positivos o negativos; si
son positivos dan fruto de
alegra, gozo, paz y xito;
los
negativos
traen
tristeza, dolor de cabeza
y frustracin; producto de
una actitud irresponsable que trae graves consecuencias.
5.1.1Toma de jerarquizacin analtica
Es un proceso estructurado e interactivo para evaluar alternativas que permite integrar datos con
opiniones subjetivas
Se basa en tres pasos
1. Estructurar el problema jerrquicamente, facilitando la generacin de alternativas y la
identificacin de criterios para su evaluacin.
2. Evaluar los elementos de cada nivel versus los elementos del nivel superior de la jerarqua.
3. Aplicacin del algoritmo de ponderacin que determina la importancia de cualquier set de
opciones sobre un conjunto de objetivos mltiples.
Escala de comparaciones
1Igualmente importante
3Moderadamente importante
5Fuertemente importante
7Muy fuertemente importante
9Extremadamente importante
2, 4, 6, 8 Valores intermedios

5.1.2

Pasos

para

la

toma

de

decisiones
La toma de decisiones sigue un proceso estructurado que inicia con una necesidad de resolver
problemas, contina con la identificacin de criterios de decisin que ayuden a solventar el
problema, sigue con la asignacin de una ponderacin a los criterios de decisin seleccionados,
enseguida desarrolla todas las alternativas posibles y por ultimo selecciona la mejor alternativa.
Las etapas para toma de decisiones:
1.

Identificacin y diagnstico del problema

2.
3.
4.
5.
6.

Generacin de soluciones alternativas

Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
Implementacin de la decisin

Identificacin y diagnstico del problema

Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el
estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hiptesis, para generar alternativas, porque con las alternativas
planteadas tiende a haber incertidumbre.
Seleccin de la mejor alternativa
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en
condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.
Al momento de tomar la mejor alternativa, es posible tomar la mejor decisin que consiste en
maximizar. El satisfacer es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado y si se quiere optimizar es el
mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Evaluacin de alternativas
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se
generaron. Cul solucin ser la mejor?
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin
existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un
precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro. Por supuesto,
no es posible predecir los resultados con toda precisin.
Entonces pueden generarse planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se
pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Evaluacin de la decisin
Evaluar la decisin, forma parte de una de las etapas del proceso, recopila toda la informacin que
indique la forma como se evala una decisin, es decir, es un proceso de retroalimentacin que
podra ser positiva o negativa. La retroalimentacin es positiva cuando indica que podemos
continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma decisin a otras reas de la
organizacin. Por el contrario la retroalimentacin es negativa cuando la implementacin requiera
de ms tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o nos indica que la decisin fue equivocada,
para lo cual debemos volver al principio del proceso.
Implementacin de la decisin
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser
que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla,
como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y
sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que
participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que

anteriormente hemos mencionado.

5.2 Herramientas para la toma de decisiones en la administracin.
"El mundo se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adnde va"
A. De Saint-Exupery
La solucin de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre el
estado actual de las cosas y el estado deseado y luego emprender una accin para reducir o
eliminar la diferencia (Anderson, 2004).
Tomar una decisin no es algo simple ni trivial, en cambio es un acto que llevamos a cabo
prcticamente a diario. En la mayora de ocasiones se trata de decisiones de pequeo
alcance e impacto, pero tambin estn aquellas otras cuyas implicaciones pueden
determinar el futuro.
Por lo cual existen estas herramientas que son:
*Teora de colas
*Simulacin
*Modelo de redes
-Modelo PERT (evaluation and review technique)
-Modelo de camino critic (MCC)
5.2.1 La teora de colas
Es el estudio matemtico del comportamiento de lneas de espera. Esta se presenta, cuando los
"clientes" llegan a un "lugar" demandando un servicio a un "servidor", el cual tiene una cierta
capacidad de atencin. Si el servidor no est disponible inmediatamente y el cliente decide esperar,
entonces se forma la lnea de espera.
Una cola es una lnea de espera y la teora de colas es una coleccin de modelos matemticos
que describen sistemas de lnea de espera particulares o sistemas de colas. Los modelos sirven
para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los tiempos promedio de la lnea de
espera para un sistema dado.
Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo,
pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un servicio
de algn tipo y salen despus de que dicho servicio haya sido atendido.
El problema es determinar qu capacidad o tasa de servicio proporciona el balance
correcto. Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario fijo, es decir, no se
sabe con exactitud en que momento llegarn los clientes. Tambin el tiempo de servicio no
tiene un horario fijo.
Origen:
El origen de la Teora de Colas est en el esfuerzo de Agner Kraup Erlang (Dinamarca, 1878 1929) en 1909 para analizar la congestin de trfico telefnico con el objetivo de cumplir la
demanda incierta de servicios en el sistema telefnico de Copenhague. Sus investigaciones
acabaron en una nueva teora denominada teora de colas o de lneas de espera. Esta teora es
ahora una herramienta de valor en negocios debido a que un gran nmero de problemas pueden
caracterizarse, como problemas de congestin llegada-salida.
Modelo de formacin de colas.
En los problemas de formacin de cola, a menudo se habla de clientes, tales como personas que
esperan la desocupacin de lneas telefnicas, la espera de mquinas para ser reparadas y los
aviones que esperan aterrizar y estaciones de servicios, tales como mesas en un restaurante,
operarios en un taller de reparacin, pistas en un aeropuerto, etc. Los problemas de formacin de
colas a menudo contienen una velocidad variable de llegada de clientes que requieren cierto tipo
de servicio, y una velocidad variable de prestacin del servicio en la estacin de servicio.
En la teora de la formacin de colas, generalmente se llama sistema a un grupo de unidades
fsicas, integradas de tal modo que pueden operar al unsono con una serie de operaciones
organizadas. La teora de la formacin de colas busca una solucin al problema de la espera
prediciendo primero el comportamiento del sistema. Pero una solucin al problema de la espera
consiste en no solo en minimizar el tiempo que los clientes pasan en el sistema, sino tambin en

minimizar los costos totales de aquellos que solicitan el servicio y de quienes lo prestan.
Objetivos de la Teora de Colas
Los objetivos de la teora de colas consisten en:

Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del mismo.

Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la capacidad del sistema
tendran en el coste total del mismo.

Establecer un balance equilibrado (ptimo) entre las consideraciones cuantitativas de costes

y las cualitativas de servicio.

Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la paciencia

de los clientes depende del tipo de servicio especfico considerado y eso puede hacer que un
cliente abandone el sistema.
Elementos existentes en un modelo de colas
Fuente de entrada o poblacin potencial: Es un conjunto de individuos (no necesariamente
seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en cuestin. Podemos considerarla finita o
infinita. Aunque el caso de infinitud no es realista, s permite (por extrao que parezca) resolver de
forma ms sencilla muchas situaciones en las que, en realidad, la poblacin es finita pero muy
grande.
Cliente: Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio. Suponiendo que los
tiempos de llegada de clientes consecutivos son 0<t1<t2<..., ser importante conocer el patrn de
probabilidad segn el cual la fuente de entrada genera clientes.
Capacidad de la cola: Es el mximo nmero de clientes que pueden estar haciendo cola (antes de
comenzar a ser servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita. Lo ms sencillo, a efectos de
simplicidad en los clculos, es suponerla infinita. Aunque es obvio que en la mayor parte de los
casos reales la capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si es
extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse llegado a ese
nmero lmite en la misma.
Disciplina de la cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados para ser servidos. Las
disciplinas ms habituales son:
- La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first served): segn la cual
se atiende primero al cliente que antes haya llegado.
-La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come first served) o pila:
que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el ltimo.
-La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que selecciona a los
clientes de forma aleatoria.
Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los clientes que lo
solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio debemos conocer el nmero de
servidores de dicho mecanismo (si dicho nmero fuese aleatorio, la distribucin de probabilidad del
mismo) y la distribucin de probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un servicio. En
caso de que los servidores tengan distinta destreza para dar el servicio, se debe especificar la
distribucin del tiempo de servicio para cada uno.

5.2.2 La Simulacin
Tcnica que imita el funcionamiento de un sistema del mundo real cuando evoluciona en el tiempo.
Esto se hace por lo general al crear un modelo de simulacin.
Hay muchos escenarios que se pueden simular. Como regla general, los sistemas que implican un
flujo de procesos con eventos
discretos se pueden simular. Por
lo que cualquier proceso se
puede dibujar un diagrama de
flujo, debe ser capaz de simular.
Software de simulacin
de procesos
El software de simulacin puede
probar las ideas empresariales
en una fraccin de costo mucho
menor a la de realizarla en una
organizacin real. Adems de
que puede hacer funcionar las
ideas
de
forma
rpida,
permitiendo obtener una visin
mucho ms clara de los
resultados, para as poder dirigir
la organizacin con mayor
eficacia y con una mejor toma de
decisiones.
Softwares utilizados para
la simulacin de sistemas
Dedicados fundamentalmente a la
industria con el objetivo de mejorar
e incrementar la eficiencia de las
mismas:
o HYSYS
Es un programa interactivo
enfocado a la ingeniera de procesos y la simulacin, que se puede utilizar para solucionar
toda clase de problemas relacionados con procesos qumicos.

ProModel

Es un programa de simulacin de procesos industriales, permite simular cualquier tipo de

proceso de manufactura, adems de procesos logsticos, procesos de manejos de
materiales y contiene excelentes simulaciones de talleres, gras viajeras, bandas de

transporte y mucho ms.

Softwares para lneas de espera

o

ProModel

Elementos de Logstica, Manejo de Materiales, y Operaciones incluidas.

(Bandas de transporte, Gras Viajeras, Operadores).

Softwares para simulacin de inventarios

o DYNAMO
Es el ms clsico de materia de simulacin dinmica de sistemas, habiendo servido de referencia
para otros paquetes informticos respecto al software de programacin lineal

o POWERSIM
Sus principales reas de aplicacin son las siguientes:

Planificacin estratgica
Gestin de recursos
Reingeniera de procesos

o WITNESS
Es un programa dirigido esencialmente a la simulacin dinmica de procesos industriales de
produccin.

STELLA Y ITHINK

STELLA est diseado para aplicaciones cientficas y de ciencias sociales, mientras que ITHINK
est diseado para servir de soporte a aplicaciones del mbito de la empresa.

Metodologa de simulacin

DEFINICIN DEL SISTEMA. Cada estudio debe de comenzar con unas descripcin del problema
o del sistema. Debe determinarse los lmites o fronteras, restricciones, y medidas de efectividad
que se usarn.
ANLISIS. Identificacin de los datos que el modelo requiere y reduccin de estos a una forma
adecuada.
FORMULACIN DEL MODELO. Reduccin o abstraccin del sistema real a un diagrama de flujo
lgico.
SELECCIN DEL LENGUAJE: De la seleccin del lenguaje depender el tiempo de desarrollo del
modelo de simulacin, es importante utilizar el lenguaje que mejor se adecu a las necesidades de
simulacin que se requieran.
CODIFICACIN DEL MODELO. Consiste en generar las instrucciones o cdigo computacional o
necesario para lograr que el modelo pueda ser ejecutado en la computadora.
VALIDACIN DEL MODELO. Es el proceso que tiene como objetivo determinar la habilidad que
tiene un modelo para representar la realidad. La validacin se lleva a cabo mediante la
comparacin estadstica de los resultados del modelo y los resultados reales.
EXPERIMENTACIN. Corrida de la simulacin para generar los datos deseados y efectuar anlisis
de sensibilidad.
IMPLANTACIN. Una vez seleccionada la mejor alternativa es importante llevarla a la prctica, en
muchas ocasiones este ltimo caso es el ms difcil ya que se tiene que convencer a la alta
direccin y al personal de las ventajas de esta puesta en marcha. Al implantar hay que tener
cuidado con las diferencias que pueda haber con respecto a los resultados simulados, ya que estos
ltimos se obtienen, si bien de un modelo representativo, a partir de una suposiciones.
MONITOREO Y CONTROL: No hay que olvidar que los sistemas son dinmicos y con
el transcurso del tiempo es necesario modificar el modelo de simulacin, ante los

nuevos cambios del sistema real, con el fin de llevar a cabo actualizaciones peridicas
que permitan que el modelo siga siendo una representacin del sistema.

Diferencia entre simulacin y lo real:

Lo que diferencia al juego simulado de lo real es que, en ltimo trmino, las sanciones son reales y
pueden llegar a costar la prdida del cargo, la confianza, el prestigio y el trabajo. En la situacin
simulada, por el contrario, las personas que se equivocan reciben el estmulo para intentarlo otra
vez. Es a partir del error y de la experiencia que las oportunidades de aprender son mayores.
o Ventajas de las simulaciones

Aprender haciendo

Motivacin

Entorno libre de riesgos

Trabajo en equipo

Compresin del tiempo

Realismo

Interaccin inteligente

Competencia entre participantes

Experiencia comprehensiva de aprendizaje

Aprendizaje acelerado

Escalabilidad

Atencin incrementada

Permite procesar decisiones similares a las que deben tomar los ejecutivos de las empresas en la
vida real, obteniendo unos resultados que a su vez son la base para sus nuevas decisiones.
As, los participantes entran en competencia, con ellos mismos o con otros, lo que hace ms
dinmico el aprendizaje.
5.2.3 Modelos de redes

Los modelos de redes son

aplicables
a
una
extensa
variedad de problemas de
decisin, los cuales pueden ser
modelados como problemas de
optimizacin de redes que
pueden
ser
eficiente
y
efectivamente resueltos.
Algunos de estos problemas de
decisin
son
realmente
problemas fsicos, tales como el
transporte o flujo de bienes
materiales. Sin embargo, muchos
problemas de redes son ms que
una representacin abstracta de
procesos o actividades, tales
como el camino crtico en las
actividades entre las redes de un
proyecto gerencial.
La familia de redes de los problemas de optimizacin incluye los siguientes prototipos de modelos:
Problemas de asignacin, camino crtico, flujo mximo, camino mas corto, transporte y costo
mnimo de flujos. Los problemas son establecidos fcilmente mediante el uso de arcos de redes y
de los nodos.
o Que es un Nodo? Es usualmente llamado vrtice, o punto. Es usualmente
representado por un circulo. En las redes de transporte, estos deberan ser las
localidades o las ciudades en un mapa.
Que es un Arco? Es usualmente llamado borde o flecha. Este podra ser directo o
indirecto. La cabeza es el destino, y la cola el origen. La cabeza y la cola son
nodos que pueden estar tanto al origen como al final. Los arcos proporcionan la
conectividad entre los nodos. Una calle de una sola direccin podra ser
representada por un arco, mientras que una calle de dos direcciones podra
representada por un arco sin direccin o por dos arcos que apuntan a direcciones
opuestas.
En las redes de transporte, los arcos podran ser los caminos, los canales de
navegacin en un ro, o los patrones de vuelo de un avin.

La importancia de los modelos de redes

o

Muchos problemas comerciales pueden ser resueltos a travs de modelos de

redes.

El resultado de un problema de redes garantiza una solucin entera dada a su

estructura matemtica.

Problemas de redes pueden ser resueltos por pequeos algoritmos, no importando

el tamao del problema.

La representacin de redes, se utiliza ampliamente en reas diversas:

o Produccin
o

Distribucin Planeamiento de proyectos

Localizacin de instalaciones

Administracin de recursos

Planeacin financiera

Ventajas:

Estos modelos proporcionan un panorama general y permiten visualizar las relaciones entre los
componentes de los sistemas;
Pueden utilizarse en casi todas las reas: cientficas, sociales y econmicas.
o Problema de la ruta ms corta
o

Problema del rbol de expansin mnima

Problema de flujo mximo

Problema del flujo de costo mnimo

5.2.3.1 Mtodo Pert

El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de evaluacin y revisin de
programas) es un mtodo que sirve para planificar proyectos en los que hace falta coordinar un
gran nmero de actividades.
El mtodo PERT nos permite representar grficamente las diferentes actividades que componen el
proyecto y calcular los tiempos de ejecucin de forma que podamos contestar a esas preguntas.
Para ello debemos seguir 4 pasos:
1.Hacer una lista de actividades o tareas
2.Hacer una tabla de precedencias
3.Dibujar el grafo
4.Calcular las duraciones
Paso n 1: Hacer una lista de las actividades que tienen que llevarse a cabo:
Tenemos que hacer una lista de todas las tareas que son necesarias para poder
llevar el proyecto a buen trmino. En este punto, no es necesario que las tareas estn ordenadas
cronolgicamente. Simplemente se trata de hacer una lista de
tareas lo ms completa posible. Es fundamental que no nos dejemos ninguna tarea fuera.
Paso n 2: Hacer una tabla de precedencias:
Para cada actividad, se trata de establecer qu actividades deben precederla. Es decir, vamos a
tomar la lista de actividades, que posiblemente estar desordenada, y vamos a ordenar las tareas
segn una relacin de precedencia. En la tabla, indicamos en la columna de la izquierda cada una
de las tareas y, en la columna de la derecha, las tareas que la preceden, es decir: aquellas tareas
que necesariamente tenemos que haber terminado ante s de poder empezar cada tarea

Nudo inicial:
De l deben partir todas las actividades que no tienen precedente. En nuestro caso,
slo hay una actividad sin precedente y por tanto dibujaramos:

Precedencias lineales:
Corresponden a los casos en los que hay una nica actividad que precede y una
nica actividad que procede.

Precedencias de divergencia:
Corresponden a los casos en los que hay una actividad que precede y varias
actividades que proceden.

Precedencias de convergencia:
Corresponden a los casos en los que hay varias actividades que preceden y una
nica actividad que procede.

Paso n 3: Dibujar el grafo:

Se hace siguiendo 3 reglas:

- Un nudo slo puede numerarse una vez que se han numerado todos los nudos que le preceden
(que tienen flechas que llegan hasta l)
- Debe haber un nico nudo de comienzo y un nico nudo de final.
- Dos flechas que parten del mismo nudo no pueden tener el mismo nudo de destino.
Paso n 4: Anlisis de duraciones: tiempos "early" y "last":
El grafo PERT se utiliza para calcular la duracin del proyecto y para evaluar la importancia de las
diferentes tareas:
Tiempo "early" = tiempo mnimo necesario para alcanzar un nudo.
Tiempo "last" = tiempo mximo que podemos tardar en alcanzar un nudo sin que el proyecto sufra
un retraso
Los tiempos early y last dependen de la relacin entre las
calcularlos a travs del grafo PERT.

diferentes tareas, y podemos

5.2.3.2 Modelo de camino crtico (MCC)

Este mtodo, es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de
todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de
un tiempo crtico y al costo ptimo.
USOS Y UTILIDADES
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir,
en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

METODOLOGIA
Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso

Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances
BIBLIOGRAFIA
Carlos Umanzor, Roberto Rodrguez, Mara Lidia Martnez. (Enero 2011). Cmo ensear
a tomar decisiones acertadas? En Procesos para tomar decisiones (17-27). San salvador:
Casa Barak.
INTRODUCCION A LA TEORIA DE COLAS Y SU SIMULACION,
Gerardo Fabian Peraza Siqueiros, Hermosillo, Sonora, Mxico, Febrero de 2013
Borrs, Anlisis de incertidumbre y riesgo para la toma de decisiones, Comunidad Morelos,
2001.
Warner, A tutorial introduction to decision theory, en Readings on Uncertain Reasoning,
Morgan-Kaufmann
http://es.slideshare.net/dandyticona/analisis-de-decisiones-criterio-y-modelo-de-redes
http://es.slideshare.net/EdgardoMolinaOchoa/mapa-mental-de-metodologa-de-la-simulacin
http://softwaresdesimulacion.blogspot.mx/2014_02_01_archive.html