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UNIVERSIDAD AUTNOMA GABRIEL REN MORENO

FACULTAD INTEGRAL DEL CHACO


Fundada el 01 de mayo de 1967

Texto Acadmico:

tica y Liderazgo
Primera Edicin

DOCENTE: David Anzaldo A.

Camiri, Santa Cruz Bolivia


2011

tica y Liderazgo

CONTENIDO
UNIDAD 1: TICA Y VALORES ................................................................................................... 6
1. TICA..................................................................................................................................................6
1.1 Concepto de tica ......................................................................................................................6
1.2 Sentencias ticas........................................................................................................................6
1.3 Objeto de la tica .......................................................................................................................7
1.4 Relacin de la tica con Otras Disciplinas .................................................................................7
2. LA MORAL ..........................................................................................................................................8
2.1 En trminos Sencillos Qu es la Moral?...................................................................................8
2.2 Valoracin Moral .......................................................................................................................8
2.3 Objeto Material y Formal de la Moral .......................................................................................9
2.4 El Dilema del Ser y el Deber Ser...............................................................................................10
3. VALORES ..........................................................................................................................................11
3.1 Generalidades ..........................................................................................................................11
3.2 Caractersticas de los Valores ..................................................................................................11
3.3 Clases de Valores .....................................................................................................................12
3.3.1 Valores Infrahumanos ........................................................................................................12
3.3.2 Valores Inframorales ..........................................................................................................12
3.3.3 Valores Morales ..................................................................................................................13
3.3.4 Valores Religiosos ...............................................................................................................13
3.3.5 Valores Instrumentales.......................................................................................................13
3.3.6 Valores Terminales .............................................................................................................13
3.4 Jerarqua de Valores ................................................................................................................13
3.4.1 Valores Morales ..................................................................................................................14
3.5 La Bipolaridad de los Valores...................................................................................................15
3.6 Antivalores o Contravalores ....................................................................................................16
3.7 La Crisis de Valores ..................................................................................................................16
4. VIRTUD.............................................................................................................................................18
5. IDEAL................................................................................................................................................18
5.1 La Realizacin Personal como Ideal.........................................................................................18
5.2 Los Falsos Ideales .....................................................................................................................19
6. FORMACIN DE CRITICIDAD ...........................................................................................................19

UNIDAD 2: LIDERAZGO INTEGRAL .......................................................................................... 20


1. CONCEPTO DE LIDERAZGO Y DIRECCIN ........................................................................................20
1.1 Concepto de Liderazgo.............................................................................................................20
1.2 Concepto de Direccin .............................................................................................................20
1.3 Antecedentes y Evolucin Histrica del Liderazgo ..................................................................21
1.4 Evolucin del Papel del Lder en las Empresas ........................................................................23
1.5 Actualidad del Liderazgo en las Empresas...............................................................................25
1.5.1 El Lder Desde su Individualidad .........................................................................................25
1.5.2 El Lder Como Capacitador..................................................................................................26
1.5.3 El Lder y los Equipos de Trabajo ........................................................................................27
2. LIDERAZGO Y VISIN DE FUTURO ...................................................................................................28
2.1 Futuro y Liderazgo ...................................................................................................................28
2.2 Sueos y Metas ........................................................................................................................28

UAGRM FICH

Carrera Ingeniera del Petrleo y Gas Natural

3. TEORAS SOBRE LIDERAZGO............................................................................................................ 29


3.1 La Aproximacin Humanista de McGregor ............................................................................. 29
3.2 Teora de Fiedler ...................................................................................................................... 29
3.3 Teora de Path Goal ................................................................................................................. 29
3.4 Teora de Vroom-Yetton (Vctor Vroom y Philip Yetton 1973) ............................................... 30
3.5 Teora de Blanchard ................................................................................................................. 30
3.6 Teora de Lpez (1996)............................................................................................................. 30
4. ESTILOS DE LIDERAZGO ................................................................................................................... 31
4.1 Liderazgo Autoritario (autcrata)............................................................................................ 31
4.2 Liderazgo Democrtico (participativo) .................................................................................... 31
4.3 Liderazgo Liberal (rienda suelta) ............................................................................................. 31
5. CARACTERSTICAS DE UN LDER ...................................................................................................... 32
5.1 Capacidad para Delegar Autoridad ......................................................................................... 32
5.2 Capacidad para Motivar .......................................................................................................... 33
5.3 Capacidad para Comunicar ...................................................................................................... 33
5.4 Capacidad para Manejar Grupos o Equipos de Trabajo .......................................................... 33

UNIDAD 3: LIDERAZGO Y DIRECCIN...................................................................................... 35


1. ROL DEL LDER EN EL PUESTO DE DIRECCIN EN UN CONTEXTO DE ALTA COMPETITIVIDAD....... 35
1.1 Rol del Lder en un Puesto de Direccin .................................................................................. 35
1.2 Patrones de Conducta de los Lderes de Equipo ..................................................................... 35
1.3 Atributos del Lder ................................................................................................................... 36
2. LIDERAZGO Y DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO ...................................................................... 37
2.1 El Trabajo en Equipo ................................................................................................................ 38
2.2 Desarrollo y Eficacia del Equipo .............................................................................................. 39
3. VALORES SOCIALES Y TRABAJO EN EQUIPO.................................................................................... 40
3.1 Para el Trabajo en Equipo se Requiere la Integracin de Valores Sociales ............................ 40
3.2 Los Valores Sociales ................................................................................................................. 40
3.3 Significacin de los Valores Sociales ....................................................................................... 41
4. CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................... 41
4.1 Definicin de Clima Laboral ..................................................................................................... 41
4.2 Clima Organizacional y Motivacin ......................................................................................... 42
4.3 Clima Laboral y Productividad ................................................................................................. 43
5. MOTIVACIN Y COMUNICACIN.................................................................................................... 44
5.1 Concepto de Motivacin.......................................................................................................... 44
5.2 El Ciclo Motivacional................................................................................................................ 45
5.3 Motivacin en el mbito Laboral ............................................................................................ 46
5.4 Comunicacin Empresarial ...................................................................................................... 47

UNIDAD 4: TAREAS DIRECTIVAS ............................................................................................. 50


1. VISIN INTEGRAL DE LA FUNCIN DE DIRECCIN.......................................................................... 50
1.1 La Funcin de Planificacin...................................................................................................... 50
1.1.1 Clasificacin de los Planes .................................................................................................. 50
1.1.2 Etapas del Proceso de Planificacin ................................................................................... 51
1.2 La Funcin de Organizacin ..................................................................................................... 51
1.2.1 Etapas de la Funcin de Organizacin ................................................................................ 51
1.2.2 La Comunicacin en la Empresa ......................................................................................... 52
1.2.3 La Organizacin del Trabajo ............................................................................................... 52
1.2.4 La Organizacin Formal ...................................................................................................... 52
1.2.5 La Organizacin Informal.................................................................................................... 53

tica y Liderazgo
1.3 La Funcin de Integracin ........................................................................................................53
1.3.1 Los Principios de la Integracin de Personas .....................................................................53
1.3.2 Reclutamiento de Personal ................................................................................................54
1.4 La Funcin de Gestin o Direccin...........................................................................................55
1.5 La Funcin de Control ..............................................................................................................55
1.5.1 Fases de la Funcin de Control ...........................................................................................56
1.5.2 Tcnicas de Control.............................................................................................................56

UNIDAD 5: RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES......................................... 57


1. TRABAJO, JEFATURA Y LIDERAZGO .................................................................................................57
1.1 Antecedentes Laborales ..........................................................................................................57
1.2 Relaciones Humanas ................................................................................................................58
1.3 Caractersticas de un Jefe ........................................................................................................58
1.4 Toma de Decisiones .................................................................................................................58
1.5 Jefatura y Trabajo en Equipo ...................................................................................................58
2. CONFLICTOS: PREVENCIN Y RESOLUCIN ....................................................................................59
2.1 El Conflicto ...............................................................................................................................59
2.2 La Medicacin en la Solucin de Conflictos.............................................................................60

UNIDAD 6: ORATORIA Y LIDERAZGO ACTUAL ......................................................................... 63


1. COMUNICACIN ORAL ....................................................................................................................63
1.1 Importancia de la Comunicacin Oral .....................................................................................63
2. LA ORATORIA...................................................................................................................................64
2.1 Definicin de Oratoria .............................................................................................................64
2.2 Importancia de la Oratoria ......................................................................................................64
3. HABLAR EN PBLICO O PARA EL PBLICO ......................................................................................65
4. ELIMINAR EL MIEDO ORATORIO .....................................................................................................67
4.1 Qu es el Miedo Oratorio?.....................................................................................................67
4.2 Solucin a Nivel Mental ...........................................................................................................68
4.3 Solucin a Nivel Fsico..............................................................................................................69
4.4 Solucin a Nivel Elaborativo ....................................................................................................69
4.5 Actitudes Mentales de Sostn .................................................................................................69
5. EL LENGUAJE CORPORAL .................................................................................................................69
6. MS SOBRE LA EXPRESIN CORPORAL...........................................................................................70
6.1 Dejemos Que Nuestro Cuerpo Hable! ....................................................................................70
6.2 La Expresin Corporal Integral.................................................................................................71
6.3 Recomendaciones Importantes ...............................................................................................71
7. ALGUNOS TRUCOS A LA HORA DE HACER USO DE LA PALABRA ....................................................72
8. EJERCICIOS DEL ORADOR, PRESENTADOR O MAESTRO DE CEREMONIA .......................................73
9. EL DISCURSO ....................................................................................................................................74
9.1 Algunas Manifestaciones del Discurso Individual ...................................................................74
9.2 Tipos de Discurso, Segn la Redaccin o Composicin del Texto ...........................................75
9.2.1 Discurso Narrativo ..............................................................................................................75
9.2.2 Discurso Expositivo .............................................................................................................75
9.2.3 Discurso Argumentativo .....................................................................................................76
9.2.4 Discurso Publicitario ...........................................................................................................76
9.3 Organizacin del Discurso, Expresin Ante el Auditorio .........................................................77
9.3.1 Introduccin o Saludo.........................................................................................................77
9.3.2 Desarrollo o Cuerpo del Discurso .......................................................................................78
9.3.3 Discusin del Discurso o Alternativas.................................................................................78

UAGRM FICH

Carrera Ingeniera del Petrleo y Gas Natural

9.3.4 Recomendacin .................................................................................................................. 78


9.3.5 Conclusin Final .................................................................................................................. 78

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .............................................................................................. 80

Jesucristo

El Lder ms grande de todos los tiempos!

tica y Liderazgo

UNIDAD 1: TICA Y VALORES


Objetivos Especficos:
El estudiante al concluir la Unidad debe:
Definir claramente los conceptos de valores y antivalores, priorizando indiscutiblemente los
valores en el ejercicio profesional y en su vida cotidiana
Discernir la aplicacin de principios de actitudes positivas, particularmente para con nosotros
mismos y con la sociedad.

1. TICA
1.1 Concepto de tica
La tica es una rama de la filosofa que se encarga del estudio de la moral, la virtud, el deber, la felicidad
y el buen vivir (Singer, P. 2009). tica es la ciencia de los actos morales, vale decir, actos conscientes y
libres, cuyo objetivo es la realizacin de un valor moral.
La palabra tica proviene del latn ethcus, y este del griego, thicos. Es preciso diferenciar al "thos"
(griego) que significa carcter del "ethos" (latn), que significa costumbre.
No confundir "tica" y "moral", puesto que moral proviene de la voz latina mos, que significa costumbre,
es decir, lo mismo que "ethos". Ambas doctrinas, en lo que a su objeto respecta, se fundamentan en
conceptos muy distintos.
La tica estudia qu es lo moral, cmo se justifica racionalmente un sistema moral, y cmo se ha de
aplicar posteriormente a los distintos mbitos de la vida personal y social. En la vida cotidiana constituye
una reflexin sobre el hecho moral, busca las razones que justifican la utilizacin de un sistema moral u
otro.
1.2 Sentencias ticas
Una doctrina tica elabora y verifica afirmaciones o juicios determinados. Una sentencia tica, juicio
moral o declaracin normativa es una afirmacin que contendr trminos tales como "bueno", "malo",
"correcto", "incorrecto", "obligatorio", "permitido", etc., referido a una accin, una decisin o incluso
tambin las intenciones de quien acta o decide algo. Cuando se emplean sentencias ticas se est
valorando moralmente a personas, situaciones, cosas o acciones.
Se establecen juicios morales, por ejemplo, cuando se afirma: "esa autoridad es corrupta", "ese sujeto es
peligroso", "es una dama virtuosa", etc. En estas declaraciones aparecen los trminos "corrupta",
"peligroso" y "virtuosa" que implican valoraciones de tipo moral.
Ejercicio 1. El 12 de abril de 2011, el Sr. Gobernador de Santa Cruz recibi un disparo que le roz la sien
izquierda que, por poco, le quita la vida. Este incidente sucedi cuando el Gobernador
intent dar alcance a un par de delincuentes que acababan de robar a una funcionaria de
una Empresa de Seguros. Realicemos una sentencia tica sobre este lamentable hecho!

UAGRM FICH

Carrera Ingeniera del Petrleo y Gas Natural

1.3 Objeto de la tica


Segn una corriente clsica, la tica tiene como objeto los actos que el ser humano realiza de modo
consciente y libre (es decir, aquellos actos sobre los que ejerce, de algn modo, un control racional). No
se limita slo a ver cmo se realizan esos actos, sino que busca emitir un juicio sobre estos, que permite
determinar si un acto ha sido ticamente bueno o ticamente malo.
Ello implica establecer una distincin entre lo que sea bueno y lo que sea malo desde el punto de vista
tico, y si el bien y el mal ticos coinciden o no con lo que seran el bien y el mal en s.
1.4 Relacin de la tica con Otras Disciplinas
La tica se relaciona con numerosas disciplinas, siendo las principales las siguientes:
1) Relacin de la tica con la Psicologa. La Psicologa se parece a la tica en cuanto a que tambin
estudia los actos humanos, pero sta los explica en el aspecto del hecho y la tica solo se interesa
en las normas de derecho de ese acto, es decir la Psicologa solo estudia el acto como objeto
material, el por qu ocurre. La tica en cambio estudia la bondad o maldad de dicho actos y dicta
normas de cmo deben ser estos.
2) Relaciones entre la tica y la Sociologa. La Sociologa surgi en el siglo XIX gracias a las
aportaciones de Augusto Comte1 y de Karl Marx2. Estudia el comportamiento de los seres
humanos en forma global, es una ciencia de hechos, mientras que la tica es una ciencia de
derechos.
3) Relaciones entre la tica y el Derecho. El Derecho es un conjunto de normas que rigen la conducta
humana y en esto se parece a la tica, sin embargo, difieren entre las normas propias de cada una.
Existen cuatro diferencias principales:
a) Las normas de la tica son autnomas (cada individuo debe darse sus normas propias) y las del
Derecho son heternomas (las normas provienen de una autoridad diferente al individuo).
b) Las normas de la tica rigen aspectos internos y las del Derecho aspectos externos.
c) Las normas de la tica son unilaterales (el cumplir una norma no implica el surgimiento de un
derecho o una obligacin por parte de otras personas), y las del Derecho son bilaterales (una
obligacin implica un derecho y viceversa).
d) Las normas de la tica son incoercibles (an cuando tienen un carcter obligatorio,
generalmente no conllevan un castigo explcito en el caso de no cumplirlas) y las del Derecho
son coercibles (la autoridad que ha establecido ciertas normas civiles, tiene la facultad de exigir
el cumplimientos de ellas, y para llevar a cabo dicha tarea, impone vigilancia, fiscalizacin,
sanciones, etc.).
4) Relaciones entre la tica y la Economa. La Economa es la ciencia que trata de la produccin,
distribucin y consumo de los bienes materiales. Sus temas son: el trabajo, la mercanca, el dinero,
la ganancia, la utilizacin de mano de obra, el comercio, etc. La tica est relacionada con esta
ciencia en el aspecto de la vida del ser humano: su subsistencia, sus problemas pecuniarios, su
lucha diaria por el alimento, la vivienda y la ropa.

Augusto Comte (1798-1857), se le considera creador del Positivismo (corriente o escuela filosfica que afirma que el nico
conocimiento autntico es el conocimiento cientfico) y de la disciplina de la sociologa.
Kart Marx (1818-1883), fue un intelectual y militante comunista alemn de origen judo. En su vasta e influyente obra,
incursion en los campos de la filosofa, la historia, la sociologa y la economa.

tica y Liderazgo
5) Relaciones entre la tica y la Pedagoga. La Pedagoga es el estudio de la educacin, que significa
conducir, guiar y tambin sacar hacia fuera, desarrollar lo que est implcito. Tambin consiste en
lograr que una persona haga, por s misma, lo que debe hacer. En s la educacin es una disciplina
que complementa a la tica y viceversa. La tica dicta qu es lo que hay que hacer, en tanto que la
educacin muestra el modo en que podemos lograr lo propuesto por la tica. De acuerdo a los
diferentes significados que puede tener la educacin se puede decir que:
a) Cuando educacin significa conducir o guiar, la tica muestra un modelo de conducta a seguir y
la educacin dice como conducir al nio dentro de ese modelo.
b) Cuando educar significa sacar hacia afuera, desarrollar lo que est implcito, se da a entender
que el mismo educando (la persona a educar) es la causa principal de su educacin, pues
contiene en s mismo las potencialidades que se van a actualizar. En este caso la tica
proporciona el modelo o gua de conducta humana buena, en tanto que la educacin
proporciona las reglas prcticas para ensear u orientar al educando dentro de esa gua
general.
c) Cuando educar significa lograr que una persona haga, por s misma, lo que debe hacer, la
educacin dicta cmo se debe proceder con el educando a fin de lograr su autonoma, la
madurez y la toma de responsabilidad por parte de ste. La tica nos dice el qu hacer,
mientras que la Pedagoga nos dice el cmo.
d) Educar es actuar de tal manera que el educando capte un sentido personal en la realizacin de
valores, obligaciones y virtudes, los cuales constituye la tica como un conjunto de principios y
conceptos abstractos sin ninguna aplicacin prctica.
6) Relaciones entre la tica y la Religin. La religin es la relacin entre el hombre y Dios. Es un
contacto ntimo de la persona con un Ser infinito, del cual procede y ante el cual puede ponerse
gratificante y reconfortante. La tica se relaciona con la religin en la siguiente manera:
a) Una persona que mantiene un contacto ntimo con Dios, normalmente obtiene en ese contacto
la gua personal de su conducta correcta, se contacta simultneamente el Ser absoluto, el
terreno de los valores y la fortaleza de conducirse en la vida cotidiana.
b) La Religin institucionalizada contiene una serie de preceptos, todos ellos con un alto valor
moral, como son: la caridad, la humildad, el sentido comunitario, la compasin, la piedad, etc.

Ejercicio 2. Sobre la base de tus conocimientos previos, establece cul sera la relacin de la tica y la
Industria del Petrleo y Gas Natural

2. LA MORAL
2.1 En trminos Sencillos Qu es la Moral?
La moral son las reglas o normas por las que se rige la conducta de un ser humano en concordancia con
la sociedad y consigo mismo. Este trmino tiene un sentido positivo frente a los de inmoral (contra la
moral) y amoral (sin moral). La existencia de acciones y actividades susceptibles de valoracin moral se
fundamenta en el ser humano como sujeto de actos voluntarios. Por tanto, la moral se relaciona con el
estudio de la libertad y abarca la accin del hombre en todas sus manifestaciones.
2.2 Valoracin Moral
Para adentrarnos en los problemas de la tica, partimos de hecho que nos seala nuestra propia
experiencia que, en determinadas circunstancias, expresamos valorizaciones morales. Los contenidos de
nuestros juicios se refieren a categoras opuestas: de bien o mal.

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Especficamente si hablamos de actos nobles, heroicos o desinteresados, stos estn en la esfera del
concepto de "bien". Pero, si hablamos de actos infames o egostas, stos estn en la esfera del concepto
de "mal".
En el primer caso, hablamos de actos morales positivos; en el segundo, de actos morales negativos. As,
por ejemplo: a un asesino lo tratamos de inmoral; a una persona que sacrifica su vida para salvar a otro
la tratamos de hroe, pues este sacrificio es de gran calidad moral. Ello nos pone en evidencia que
nuestra valoracin tiene un carcter objetivo, es decir, que se rige por el objeto que verificamos: en
nuestro caso, el asesinato, y por otro lado, el herosmo. Dicha objetividad nos permite formar juicios
morales de validez universal: "El asesinato es una inmoralidad".
De lo dicho hasta ahora se desprende que la valoracin moral, propiamente dicha, la aplicamos slo a
acciones humanas. "Cuando efectuamos una valoracin moral, siempre tenemos en vista seres
humanos, es decir, personas. Los valores morales tienen la particularidad de que slo pueden referirse a
seres personales" (Hessen, 1928).
Con respecto a los "juicios de conocimiento", ellos apuntan a afirmar si algo es verdadero o falso. En lo
referente a obras de arte, hablamos de bello o feo. En ambos casos se trata de objetos y no sujetos o
personas. "Es cierto que tambin decimos que tal vino es 'bueno', que tal enfermedad es 'mala', etc.,
pero, nuestro conocimiento del idioma nos indica claramente que en este caso no usamos las palabras
'bueno' y 'malo' en su acepcin original, es decir, moral" (Hessen, 1928).
Cabe la pregunta: qu es lo que valoramos en las personas cuando las valoramos moralmente?
Valoramos las acciones. De donde resulta que el contenido de nuestra valoracin moral no es terico,
sino prctico. El objeto de la valoracin moral no es el pensar y el conocer slo, sino, a la vez, el querer y
el actuar. Consecuentemente, lo tico se da en la zona prctica y no en la zona del espritu humano. "No
todas las manifestaciones vitales del hombre estn sometidas a valoracin moral. Las funciones
vegetativas y animales no admiten ningn juicio moral. El hombre tiene en comn con el animal esas
funciones, pero el animal es incapaz de ninguna accin moral. Slo los seres racionales son capaces de
realizar actos morales" (Hessen, 1928).
Por otro lado, son actos morales slo los que realizamos conscientes y voluntariamente, y por ello se
inscriben en la tica. nicamente las acciones realizadas a sabiendas y por libre decisin tienen carcter
moral.
2.3 Objeto Material y Formal de la Moral
El objeto material de una Ciencia es el fenmeno que dicha Ciencia estudia. El objeto formal es el
enfoque especfico, desde el cual el fenmeno es estudiado. Por ejemplo: el hombre es el objeto
material tanto de la Anatoma como de la Fisiologa. Pero el objeto formal de la Anatoma es la
estructura del organismo humano, mientras que el objeto formal de la Fisiologa es el funcionamiento
del organismo humano.
Aclarados los trminos, procedamos a sealar el objeto material y el objeto formal de la Moral.
-

El objeto material de la Moral son las costumbres y conducta humana.


El objeto formal de la Moral es el conjunto de leyes que deben informar y orientar la actividad
humana.

10

tica y Liderazgo
2.4 El Dilema del Ser y el Deber Ser

El problema del Ser y el Deber Ser fue presentado por primera vez por David Hume3 en un breve
prrafo de su libro de 1739-40, el Tratado Sobre la Naturaleza Humana.
Qu es el ser? Cul es su diferencia con el llamado deber ser? Ambos se refieren a maneras
diferentes de ver sectores de nuestra realidad. El Ser, hace referencia a aquello que es natural, que
procede de una causa, la necesidad y que carece de voluntad. Es el mundo de lo fsico, las cosas que
ocurren siempre, sin necesidad de que intervenga una opinin. Mas el Deber Ser, nos habla de todo
aquello donde la voluntad humana gobierna e influye de manera libre.
El deber ser es lo que da pie a la moral, a la tica, ya que en el deber ser se encuentra la libertad humana,
la cual es fundamental para poder hablar de moralidad. El deber ser nos habla de los deseos y la voluntad
del ser humano, y decimos del ser humano ya que es el nico animal racional, que tiene voluntad, la cual
puede cambiar los acontecimientos a su alrededor.
Y ahora que se conocen estos temas, la pregunta recae en el dilema entre ellos. Debo ser? O
simplemente soy?
Podra solo decir: si tengo hambre, como; si tengo fro, me cubro; si necesito dinero, lo tomo. stas son
necesidades bsicas del hombre y el saciarlas podran ser la manera ms instintiva y bsica de actuar, por
lo que hacerlo, no debera de resultar en ningn mal; ms en algunos casos, el comer si uno tiene
hambre no sera lo correcto, si por ejemplo, le quitamos la comida a alguien ms.
Aqu es donde entra la voluntad humana, porque todo individuo libre tiene conciencia de sus actos y
puede decidir sobre ellos. No se deja guiar completamente por el instinto sin antes reflexionar sobre lo
que va a hacer.
Por lo que este Deber ser va ms all de lo animal, para adentrarse en el lado humano del hombre. Da
pie a explicar qu es lo correcto, porque ah donde el hombre decide en base a algn aspecto, la decisin
que tome puede ser buena o mala.
Algunos pensadores se cuestionan si el hombre es bueno o malo por naturaleza, o si tiene la capacidad
innata de actuar con dualidad usted, qu piensa?
Para mayor aclaracin diremos que, dentro de lo que llamamos el mundo del "ser" encontramos la
realidad objetiva, es decir, las cosas u objetos materiales e inmateriales, las personas y los seres vivos en
general. Fuera de esta realidad del "ser" que es estudiada por la Ontologa, encontramos una realidad
que denominamos la del "deber ser" que es estudiada por la Deontologa y que se ocupa de determinar
cmo debe ser la conducta humana. Partiendo de esta diferenciacin entre la realidad del "ser" y la
realidad del "deber ser", podemos ubicar el mundo de las normas, y concretamente de las normas
jurdicas, dentro del mundo del "deber ser".
No podemos confundir las normas de conducta con las denominadas leyes de la naturaleza. Estas
ltimas, por ejemplo la ley de la gravedad o la ley del mnimo, lo que hacen es describir fenmenos
naturales. Por esta razn las leyes de la naturaleza se encuentran dentro del mundo del "ser", son leyes
3

David Hume (1711-1776), fue un filsofo, economista e historiador escocs y constituye una de las figuras ms importantes
de la filosofa occidental. En 1739 escribi el Tratado de la naturaleza humana a la edad de veintisis aos. Aunque hoy en da
se considera al Tratado el trabajo ms importante de Hume y uno de los libros ms relevantes de la historia de la filosofa, en
su poca, el pblico britnico le dispens una fra acogida.

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descriptivas, y se diferencian de las normas del "deber ser" que establecen prescripciones sobre la
conducta humana. Es as como las denominadas leyes de la naturaleza, no contienen prescripciones
sobre cmo debe ser la conducta humana para el logro de determinados fines.
Ejercicio 3. Tmate el tiempo necesario para reflexionar, meditar, cavilar, recapacitar sobre ti mismo(a).
Luego, con toda sinceridad, describe: (1) cmo eres?... (2) cmo crees que debes ser?...
(3) cmo quieres ser en realidad, es decir, cul es tu visin de Persona?

3. VALORES
3.1 Generalidades
Los valores son una cualidad4 sui gneris5 de un objeto. Los valores son agregados a las caractersticas
fsicas, tangibles del objeto; es decir, son atribuidos al objeto por un individuo o un grupo social,
modificando a partir de esa atribucin su comportamiento y actitudes hacia el objeto en cuestin.
Se puede decir que, la existencia de un valor es el resultado de la interpretacin que hace el sujeto de la
utilidad, deseo, importancia, inters, belleza del objeto. Es decir, la vala del objeto es en cierta medida,
atribuida por el sujeto, en acuerdo a sus propios criterios e interpretacin, producto de un aprendizaje,
de una experiencia, la existencia de un ideal, e incluso de la nocin de un orden natural que trasciende al
sujeto en todo su mbito.
Valores tales como honestidad, lealtad, amor al prjimo, respeto, equidad, solidaridad, tolerancia, entre
otros, son fundamentales para el convivir pacfico de la sociedad.
Ejercicio 4. Realiza una larga lista de valores con sus correspondientes antivalores, luego, efecta una
breve definicin de cada uno de los valores mencionados.
3.2 Caractersticas de los Valores
El valor es, una propiedad de las cosas o de las personas. El valor es captado como un bien, ya que se le
identifica con lo bueno, con lo perfecto o con lo valioso. El mal es, entonces, la carencia o la ausencia de
bien. Se llama mal al vaco, es decir, a lo que no existe. Por ejemplo, el agujero en el pantaln, es la falta
o ausencia de tela.
Existen dos tipos de bienes; los tiles y los no tiles:
- Un bien til se busca porque proporciona otro bien, es el medio para llegar a un fin. Por ejemplo, si
voy a comprar un auto para poder ir al trabajo (utilidad) busco un auto de buena marca, de buen
precio, que me sirva para mi fin, ir al trabajo.
- Un bien no til, por el contrario, es el que se busca por s mismo. Por ejemplo, las personas son
bienes no tiles, porque valen por s mismas, por el hecho de existir como seres humanos, tienen
dignidad y no pueden ser usadas por los dems.
Los valores valen por s mismos, se les conozca o no. Van ms all de las personas, es decir, trascienden,
por lo que son y no por lo que se opine de ellos.

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5

Cualidad: es un carcter natural o adquirido que distingue del resto de los de su especie, a personas, seres vivos u objetos.
Sui gneris: significa propio de su gnero o especie. Denota que aquello a lo que se aplica es de un gnero o especie muy
singular y excepcional

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tica y Liderazgo

Todos los valores se refieren a las necesidades o aspiraciones humanas. Las personas buscamos
satisfacer dichas necesidades. stas se pueden clasificar de la siguiente manera:
1) Necesidades primarias: Son las necesidades fisiolgicas que todo ser humano tiene que satisfacer,
por ejemplo, el alimento, el vestido, la vivienda.
2) Necesidades de seguridad: Se refieren al temor a ser relegados por los dems. Los valores fsicos,
como el afecto y la salud, as como los valores econmicos, el poseer una existencia con un
mnimo de confort, satisfacen en gran medida estas necesidades bsicas.
3) Necesidades sociales: Es cuando un ncleo familiar ya no es suficiente para el desarrollo de la
persona por lo que tendemos a formar nuevos grupos de pertenencia. Se busca ser digno ante uno
mismo y ser alguien ante los dems. Aqu encontramos valores como la fama, el poder, el
prestigio, el amor y el afecto.
4) Necesidades de autorrealizacin: Se refieren a encontrar un sentido a la vida, trascender en una
obra creativa, luchar por un ideal, como la verdad, la belleza o la bondad. Estas necesidades se
satisfacen por medio del cultivo de la ciencia, el arte, la moral y la religin.
Las caractersticas de los valores son:
a) Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo: la justicia, la belleza, el
amor.
b) Absolutos: son los que no estn condicionados o atados a ningn hecho social, histrico, biolgico
o individual. Un ejemplo puede ser los valores como la verdad o la bondad.
c) Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la sinceridad, la bondad, el
amor. Por ejemplo, los atletas siempre se preocupan por mejorar su marca.
d) Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona, su importancia es slo
para ella, no para los dems. Cada cual los busca de acuerdo con sus intereses.
e) Objetivos: los valores son tambin objetivos porque se dan independientemente del conocimiento
que se tenga de ellos. Sin embargo, la valoracin es subjetiva, es decir, depende de las personas
que lo juzgan. Por esta razn, muchas veces creemos que los valores cambian, cuando en realidad
lo que sucede es que las personas somos quienes damos mayor o menor importancia a un
determinado valor.
3.3 Clases de Valores
3.3.1

Valores Infrahumanos

Los valores infrahumanos, son aquellos que s perfeccionan al Ser Humano, pero en aspectos ms
inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con los animales, por ejemplo. Aqu se encuentran
valores como el placer, la fuerza, la agilidad, la salud.
3.3.2

Valores Inframorales

Los valores humanos inframorales, son aquellos valores que son exclusivos del Ser Humano, ya no los
alcanzan los animales, nicamente el hombre. Aqu encontramos:
a) Valores econmicos. como la riqueza, el xito, todo lo que expansione la propia personalidad
(valores eudemnicos)
b) Valores noticos. Son los valores referentes al conocimiento, como la verdad, la inteligencia, la
ciencia.
c) Valores Estticos. Como la belleza, la gracia, el arte, el buen gusto.
d) Valores sociales: como la cooperacin y cohesin social, la prosperidad, el poder de la nacin, el
prestigio, la autoridad, etc.

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3.3.3

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Valores Morales

Son las virtudes como la prudencia, justicia, fortaleza y templanza. Estos valores son superiores a los
anteriores debido a que los valores morales dependen exclusivamente del libre albedro, en cambio los
otros dependen adems del libre albedro de otros factores, por ejemplo la riqueza (puede heredarse),
as como el grado de inteligencia y buen gusto. Adems los valores morales autentifican a la persona de
tal modo que la hace ms humana, en cambio los inframorales solo perfeccionan al Ser Humano en
cierto aspecto, por ejemplo, como profesionista, sabio, artista, etc.
3.3.4

Valores Religiosos

Son los valores sobrehumanos, sobrenaturales. Son una participacin de Dios que est en un nivel
superior a las potencias naturales del hombre. Son pues la santidad, la amistad divina (gracia), la caridad6
y en general las virtudes teologales.
Estos valores perfeccionan al hombre de un modo superior, ya no solo de lo que tiene ms ntimo como
persona, sino en un plano que no est dentro de los moldes naturales de lo humano. Aqu se deja la
puerta abierta a todo lo sobrenatural que provenga de Dios. Su estudio corresponde ms bien a la
Teologa7.
3.3.5

Valores Instrumentales

Valores Instrumentales, son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines
deseados.
3.3.6

Valores Terminales

Valores Terminales, son estados finales o metas en la vida que al individuo le gustara conseguir a lo
largo de su existencia.
3.4 Jerarqua de Valores
Producto de las influencias recibidas, todos hemos ido acuando valores que se encuentran en primer
lugar dentro de nuestra lista personal. Conocernos que, existe una gran cantidad de valores que
pueden ser ordenados dentro de una jerarqua que muestra su mayor o menor calidad o importancia
comparadas entre s. No obstante, debemos tener claro que no es igual lo material que lo espiritual, lo
instintivo o lo intelectual, lo humano o lo divino, lo esttico o lo moral.
Por lo tanto, para elaborar una clasificacin de los valores utilizaremos el siguiente criterio: el valor ser
ms elemental e importante y ocupar una categora ms elevada en cuanto perfeccione a la persona en
un estrato cada vez ms ntimamente humano. En este entendido, construyamos nuestra propia
jerarqua de valores (de carcter personalsima) que deben ser trabajados constantemente para que la
primera categora se vaya fortaleciendo ms y ms:
Ejercicio 5. Elabora una tabla con tres columnas. En cada columna debes clasificar cules son tus valores
(1) Elementales o Esenciales, (2) Muy Importantes e (3) Importantes.
6

Caridad: Sentimiento o actitud que impulsa a interesarse por los dems y a querer ayudar a los necesitados. Misericordia,
compasin, piedad, humanidad, clemencia, indulgencia, benevolencia, conmiseracin, afecto
Teologa, ciencia que se refiere al el estudio de Dios y, por ende, el estudio de las cosas o hechos relacionados con Dios. Es el
estudio y conjunto de conocimientos acerca de la divinidad.

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tica y Liderazgo

3.4.1

Valores Morales

3.4.1.1 Qu es Valor Moral?


Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al ser humano a Ser y Crecer en su dignidad de
Persona. El valor moral conduce al bien moral (bien es aquello que mejora, perfecciona, completa).
3.4.1.2 Qu Utilidad Tiene el Valor Moral?
El valor moral perfecciona al humano en cuanto a su condicin de Ser Humano, en su voluntad, en su
libertad, en su razn. Se puede tener buena o mala salud, ms o menos cultura, por ejemplo, pero esto
no afecta directamente al Ser Humano. Sin embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el
cometer fraudes, degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo deshumanizan. Por el contrario las
acciones buenas, vivir la verdad, actuar con honestidad, el buscar la justicia, lo perfeccionan.
El valor moral nos lleva a construirnos como persona, a hacernos ms humanos, por ejemplo, la justicia
nos hace ms nobles, de mayor calidad como persona. Sin embargo, depende exclusivamente de la
eleccin libre, el sujeto decide alcanzar dichos valores y esto slo ser posible basndose en esfuerzo y
perseverancia. El Ser Humano acta como sujeto activo y no pasivo ante los valores morales, ya que se
obtienen basndose en mritos.
Para lograr comprender plenamente los valores morales debemos analizar la relacin que stos guardan
con otro tipo de valores. Siendo el Ser Humano el punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos
de acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre-mujer. Un valor cobrar mayor importancia en
cuanto logre perfeccionar al hombre-mujer en un aspecto ms ntimamente humano (ver Ejercicio 5).
3.4.1.3 De Dnde se Obtienen los Valores Morales?
Conviene recalcar que, los valores morales son aquellos valores que perfeccionan al hombre-mujer en lo
ms ntimamente humano, hacindolo ms humano, con mayor calidad como persona.
Los valores morales surgen primordialmente en el individuo por influjo y en el seno de la familia, y son
valores como: el respeto, la tolerancia, la honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabilidad, etc.
Para que se d esta transmisin de valores son de vital importancia la calidad de las relaciones con las
personas significativas en su vida, sus padres, hermanos, parientes y posteriormente amigos y maestros.
Es adems indispensable el modelo y ejemplo que stas personas significativas muestren al(a) nio(a),
para que se d una coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Adems es de suma importancia la comunicacin de la familia. Cuando el nio ha alcanzado la edad
escolar se har participe de esta comunicacin abierta, en la toma de decisiones y en aportaciones sobre
asuntos familiares.
Posteriormente estos valores morales adquiridos en el seno de la familia nos ayudarn a insertarnos,
eficaz y fecundamente, en la vida social. De este modo la familia contribuye (o debera contribuir) a
lanzar personas valiosas para el bien de la sociedad.
Puntualicemos que una persona valiosa, es una persona que posee valores interiores y que vive de
acuerdo a ellos. Una persona vale entonces, lo que valen sus valores y la manera en cmo los vive.

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Ya en el mbito social, la persona valiosa buscar ir ms all de: "mi libertad", "mi comodidad o
bienestar" y se traducirn estos valores en solidaridad, honestidad, libertad de otros, paz, tolerancia, etc.
3.4.1.4 Bienes Preciados y Valor Moral
a) La Libertad: la libertad parece ser el bien ms preciado que posee el Ser Humano. Libertad de
conciencia, para alcanzar una vida coherente y equilibrada desde el interior, libertad de
expresin, para poder difundir nuestras ideas y promover el debate y la discusin abierta,
libertad de reunin como garanta para asociarme con aquellos que comparten ideales y trabajar
por los mismos, libertad para elegir responsable y pacficamente a nuestros gobernantes.
b) La Solidaridad: surge cuando mi libertad, mi desarrollo y mi bienestar ya no son compatibles con
las necesidades y desgracias de los dems. Ya no nos limitamos a compartir en el seno familiar,
sino con los dems. A escala internacional supone que un pas debe ser solidario con los pases
ms necesitados del planeta, compartir no slo en el mbito econmico, tambin en el
educativo y cultural. Compartir el conocimiento para combatir el analfabetismo y la incultura,
para reducir enfermedades y epidemias, por ejemplo.
c) La Paz: es quizs prioridad esencial de nuestro mundo, un mundo que ha sufrido dos grandes
guerras, con consecuencias devastadoras para los pueblos y las personas, un mundo que todava
se enfrenta a un sinnmero de conflictos locales y regionales, muchas veces producto de la
intolerancia.
Una persona con altos valores morales promover el respeto al Ser Humano (sin distincin de clase
social, de credo, raza o cultura), la cooperacin y comprensin, una actitud abierta y de tolerancia, as
como de servicio para el bienestar comn.
3.5 La Bipolaridad de los Valores
Cuando hablamos de valores se puede notar una caracterstica peculiar, siempre se consideran en pares,
por ejemplo: belleza fealdad, verdad falsedad, bondad maldad. Ahora bien en la mente humana
podemos detectar varias escalas que utiliza sta para referirse al tema de los valores, aun cuando
siempre van de un polo superior hasta otro inferior y viceversa, en el fondo se vislumbran diversas
estructuras noticas (referentes al conocimiento, como la verdad, la inteligencia, la ciencia) con las
cuales nosotros catalogamos y damos peso a esos dos polos y adems ordenamos los valores
intermedios entre los dos puntos extremos.
Estas escalas, por su parecido con las escalas numricas, se denominan de la siguiente manera:
1) La Escala Bipolar. Es la ms sencilla de todas. Esta escala considera solo dos calificativos, dos
extremos opuestos, uno positivo y otro negativo, por ejemplo: verdadero y falso, vida y muerte,
aceptado o no aceptado, etc.
2) La Escala de mltiples valores positivos y negativos. Esta escala considera adems de los dos
polos, la posibilidad de que existan matrices entre los dos extremos. Se puede comparar con la
escala algebraica que utiliza el cero y a partir del cual se dan nmeros positivos hacia arriba y
nmeros negativos hacia abajo. Esta escala siempre promueve el nivel positivo, ms y ms
cualidades, ms riqueza, ms belleza. La ventaja enorme de esta escala con respecto a la primera
consiste en que en sta s se admiten matrices, lo cual proporciona a la mente una facilidad para
emitir sus juicios de valor y se sale del encasillamiento de la bipolaridad pura.

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3) La Escala de la normalidad central. Esta escala es un poco ms sofisticada, ya que, adems de
considerar los dos polos y las matrices de valores, pone el peso axiolgico en el centro de dicha
escala, es como la campana de Gauss, esta es como una parbola, por lo tanto en su extremo
ms alto se expresa el mejor valor y as va decreciendo hacia la izquierda y a la derecha, es ah
donde se manejan los nmeros negativos y positivos. Entonces tenemos que se concibe lo
normal como un valor en el centro y lo anormal como valores hacia la derecha y hacia la
izquierda. Hay que recordar que en caso de los valores en estas escalas, estos no se tratan de
nmeros, esta escala es una simple analoga, pero muestra con claridad de qu manera se
conciben algunos valores.
4) La Escala del cero absoluto. Esta es la ms difcil de captar y de aceptar, proviene de la Filosofa
escolstica, y es comprable a la escala termomtrica de Kelvin que considera el cero absoluto en
el punto inferior, de tal manera que toda graduacin es de nmeros positivos. En esta escala no
hay nmeros negativos y sta es la tesis que sostiene esta Filosofa, tesis que normalmente
produce un fuerte rechazo cuando se oye por primera vez. A la gente le cuesta entender que
alguien sostenga la no existencia de valores negativos y la inexistencia del mal. Para la Filosofa
escolstica el mal es una privacin del bien, es decir, el mal como tal no existe, sino lo que existe
es una ausencia del bien. La privacin es eso, la ausencia de algo que debera existir.

Ejercicio 6. Escoge cualquiera de las escalas numricas mencionadas precedentemente y elabora tu


escala personal de valores (toma en cuenta tus valores y antivalores).
3.6 Antivalores o Contravalores
As como hay una escala de valores morales tambin la hay de valores inmorales o antivalores. La
deshonestidad, la injusticia, la intransigencia, la intolerancia, la traicin, el egosmo, la irresponsabilidad,
la indiferencia, son ejemplos de estos antivalores que rigen la conducta de las personas inmorales. Una
persona inmoral es aquella que se coloca frente a la tabla de los valores en actitud negativa, para
rechazarlos o violarlos. Es lo que llamamos una "persona sin escrpulos", fra, calculadora, insensible al
entorno social.
El camino de los antivalores es, a todas luces, equivocado porque no solo nos deshumaniza y nos
degrada, sino que nos hace merecedores del desprecio, la desconfianza y el rechazo por parte de
nuestros semejantes, cuando no del castigo por parte de la sociedad (Orozco & Ardila, 2005).
3.7 La Crisis de Valores
La sociedad actual nos ofrece un ambiente altamente nocivo para cultivar valores humanos. Los casos de
corrupcin suscitados mayormente en el entorno poltico brindan un psimo ejemplo acerca de lo que es el
verdadero servicio pblico, pues lo nico que hacen es "servirse del pblico".
(Carlos Alberto Rosales, Educador y Analista peruano sobre temas de Educacin y Actualidad Internacional)

Se habla mucho de la crisis de valores. Pero, los valores no entran en crisis. Es la apreciacin subjetiva
del valor la que cambia. Un valor, por definicin, es aquella propiedad cualidad, significacin,
importancia o validez que tienen las cosas para satisfacer las necesidades humanas o proporcionarnos
placer y bienestar. Mientras una cosa tenga alguna propiedad que satisfaga mis necesidades o me
proporcione placer o bienestar, esta cosa ser un valor para m y no estar en crisis. Y si esta cosa no
satisface ninguna de mis necesidades, por mucho que los dems la aprecien, para m no tiene ningn
valor.

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As, pues, se podra hablar de crisis de valores en este sentido puramente subjetivo: hay cosas que una
mayora de personas comienzan a creer que ya no son tan valiosas, que ya no merecen la pena, que ya
no justifican el esfuerzo que se debe hacer para alcanzarlas, poseerlas, mantenerlas o extenderlas. De
una manera estadstica se podra establecer una clasificacin de preferencias, y sera la posicin en esta
lista la que temporalmente dara valor al valor. Es lo que tradicionalmente se ha denominado escala de
valores o jerarqua axiolgica8. Y el ascenso o descenso en la clasificacin no puede calificarse de crisis
de valores. Por lo dems, la estabilidad de una escala de valores es histrica. Nuevas realidades sociales,
diferentes estadios de conciencia social, acostumbran a comportar cambios axiolgicos.
Reiteramos que, la mayora de la gente entiende por "crisis de valores" la ausencia de stos; pero no es
as. La caracterstica esencial que informa lo que en la actualidad entendemos por crisis de valores radica
en que no sabemos qu hacer con los valores que hemos atesorado a lo largo de la Historia de la
Humanidad. El hombre de nuestro tiempo ha perdido la voluntad de orientarse, es decir, de cultivar
valores, de seguirlos, ajustndose a ellos como hace el capitn del barco mantenindose fiel a su rumbo,
por mucho que el estado de la mar le incite a derrotas ms cmodas.
En la sociedad avanzada los individuos tienen hoy ms que nunca la oportunidad de conocer y
profundizar en los grandes valores religiosos, ticos y morales que configuran nuestra civilizacin. Por
tanto, ms que preguntarnos dnde estn esos valores habra que plantearse Por qu esta crisis de
nuestra capacidad para cultivar valores?
Al momento que se formula esta pregunta, lo primero que le viene a uno a la mente son dos aspectos
esenciales para nuestro desarrollo: la familia y la educacin.
a) Desde luego la familia es el primer espacio vital y natural del hombre. En l aprende a relacionarse
con sus semejantes; aprende sus primeras emociones y afectos; aprende el lenguaje y, por tanto, la
comunicacin; aprende a identificar el universo circundante, que le dar pie a exploraciones
posteriores ms amplias; aprende los primeros valores esenciales para configurar un rumbo en el
que orientar su existencia.
b) El otro aspecto fundamental es el de la educacin. En l tiene mucho que ver la sociedad en su
conjunto y el poder del Estado en particular. De la voluntad de los gobernantes dependen los
medios necesarios para impulsar la calidad en el aprendizaje acadmico y humano, tanto en la
escuela como en la familia. Por tanto, es responsabilidad tambin del poder poltico la manera en
que se promueve la participacin de la familia en la educacin de sus hijos.
Lamentablemente, la experiencia nos ha enseado que los polticos slo se acuerdan de la familia y de la
educacin para satisfacer sus intereses electorales. Si no fuera por instituciones de la sociedad civil y del
sector privado, nuestra sociedad no tendra siquiera la esperanza de ser mejorada. Sin embargo, todava
se puede recuperar el camino desandado. Para ello necesitamos que cada ciudadano, desde la funcin
que ejerce en la sociedad, tome conciencia de los efectos que dejan sus actitudes en la construccin de
un pas ms justo donde se respete la dignidad del Ser Humano.
Hasta cundo entendern que el ser humano no fue hecho para ser prisionero del trabajo, de la moda,
de la comodidad, de la superficialidad?... Ms bien al contrario, todas estas cosas fueron hechas para
que el hombre-mujer las usara de forma ordenada de acuerdo a su fin. Y cul es el fin del hombremujer en este mundo?... Acumular bienes y riquezas o trascenderse a s mismo y en el servicio a los
dems?... Cunto tiempo tenemos que esperar para que la familia y la educacin reciban el lugar que
deben tener en el desarrollo moral de nuestra sociedad?
8

Axiologa: es la rama de la filosofa que estudia la naturaleza de los valores y juicios valorativos. La axiologa es el sistema
formal para identificar y medir los valores.

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tica y Liderazgo

Por querer alcanzar una existencia placentera, hedonista (gozosa) y exitosa no podemos dejar que se
pierda la excelencia en nuestro ser. Los valores religiosos, ticos y morales estn ah. Hay que buscar en
la raz de nuestro ser los estmulos que nos conmuevan hacia la trascendencia. Encontrar nuestro rumbo
y seguirlo con fidelidad y compromiso, con una actitud positiva, es la gran responsabilidad que nos ha
sido impuesta. De nosotros depende que el trnsito por esta vida adquiera un sentido verdaderamente
emocionante.
Ejercicio 7. Podras listar los valores que subjetivamente estn entrando ms en crisis en el mbito
nacional?; o, de lo contrario, si quieres puedes listar en orden de importancia cules son los
antivalores o contravalores que se estn difundiendo ms?

4. VIRTUD
Etimolgicamente deriva del latn virtus que significa viril, fuerza de carcter. Virtud es un buen hbito
que capacita a la persona para actuar de acuerdo a la razn recta. Hace de su poseedor una buena
persona y hace sus actos tambin buenos (Fr. John Hardon, Modern Catholic Dictionary).
Las virtudes humanas son actitudes firmes, disposiciones estables, perfecciones habituales del
entendimiento y de la voluntad que regulan nuestros actos, ordenan nuestras pasiones y guan nuestra
conducta segn la razn y la fe. Proporcionan facilidad, dominio y gozo para llevar una vida moralmente
buena. El hombre virtuoso es el que practica libremente el bien. Las virtudes morales se adquieren
mediante las fuerzas humanas. Son los frutos y los grmenes de los actos moralmente buenos.
Cuatro virtudes desempean un papel fundamental. Por eso se las llama cardinales; todas las dems se
agrupan en torno a ellas. Estas son la prudencia, la justicia, la fortaleza y la templanza.

5. IDEAL
Ideal es lo perfecto o excelente. Es el ejemplo o modelo al que se aspira para considerarse perfecto(a).
Tambin es el conjunto de valores morales que se tienen acerca de una cosa o del mundo en general.
5.1 La Realizacin Personal como Ideal
Hoy en da, la bsqueda de la propia identidad no es de ninguna manera algo nuevo. Partimos de que el
Ser Humano es un ser racional y, por tanto, no se gua o no debera guiarse slo por los simples instintos
o pasiones. Porque, debemos pensar que el Ser Humano tiende a orientarse por valores que le dicen
algo y le atraen. Ellos le marcan un camino, se alzan ante su libertad como deber existencial en
demanda de realizacin. En estos valores se hace patente tambin el ideal personal. Existe un ideal
subjetivo de lo que el individuo quiere ser y realizar. Es un esquema-proyecto que representa la meta de
su esfuerzo, la misin de su vida: ser l mismo. Es el yo ideal o ideal de yo. Se ha definido como el
conjunto de caractersticas que el individuo quisiera poder reclamar como descriptivas de s mismo.
Este yo ideal representa un ncleo de valores que se han convertido en verdaderos motivos que
impulsan a la accin. El ideal es pues, un valor o sistema de valores hacia el cual se tiende a causa de la
grandsima importancia que tienen en la consideracin vital del sujeto. De este modo el ideal no se
reduce a una mera idea: es una idea motriz, que se hace central en la vida de una persona y encarna un

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valor tan alto que polariza en torno a s los dems valores, hasta el punto de que es asumido como valor
supremo (Bernab Tierno, 1997).
5.2 Los Falsos Ideales
Los falsos ideales son concepciones terminales erradas de lo que una persona piensa que es lo mejor
para s misma y para la sociedad.
Las causas pueden centrarse en falta de afecto, falta de estima personal. Creer que la felicidad se
encuentra en bienes materiales, falta de iniciativa y voluntad, falta de reflexin sobre la vida.
Entre los ejemplos de falsos ideales podemos mencionar: la bsqueda de un cuerpo perfecto como el
que aparece en los anuncios, lo cual nos lleva a despreciar nuestro cuerpo; el sentirse infeliz con todo lo
que se tiene y el ansiar siempre lo que no se tiene; el creer que cuanto ms se tiene ms se gasta, y se es
ms feliz, etc.
Ejercicio 8. Realiza una lista de los falsos ideales que aturden o confunden a la juventud actual
observa a tu alrededor y saca tus propias conclusiones!

6. FORMACIN DE CRITICIDAD
La conciencia es un juicio de la razn por el que el Ser Humano reconoce la bondad o maldad de un acto.
Por ejemplo dice: "soy consciente de que este detalle con mis colegas de trabajo es bueno".
Podemos definir criticidad como la capacidad que tiene el Ser Humano para hacer conscientemente
afirmaciones verdaderas cayendo en cuenta de por qu las hace, de los lmites de estas afirmaciones y
del dinamismo que lo lleva a ver siempre ms all de los lmites.
La criticidad es el equilibrio entre la subjetividad con la objetividad, es decir, ver la realidad por s mismo
y poderla ver desde el punto de vista de los dems. La crtica debe ser responsable y verdica, quien
critica encuentra un lado positivo a las cosas.
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tica y Liderazgo

UNIDAD 2: LIDERAZGO INTEGRAL


Objetivos Especficos:
El estudiante al concluir la Unidad debe:
Definir claramente el concepto de liderazgo, aplicando todos los principios relativos a la funcin
de lder.
Plantear una visin de futuro, tanto a nivel personal, como a nivel empresarial realizando anlisis
de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.

1. CONCEPTO DE LIDERAZGO Y DIRECCIN


1.1 Concepto de Liderazgo
Liderazgo es la capacidad de influir en las facultades especficamente humanas de los dems (Vctor
Garca Hoz, Universidad de Navarra).
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos (Chiavenato Idalberto,
1993).
La palabra liderazgo define el proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen
en forma entusiasta por un objetivo comn.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la
disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la
satisfaccin de sus necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se
entiende la motivacin, se apreciar mejor qu requiere la gente y la razn de sus acciones.
El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o
motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia.
1.2 Concepto de Direccin
El trmino director refiere a aquella persona que tiene a su cargo la direccin de diferentes organismos o
instituciones tales como una empresa, un negocio, una compaa de servicios, un
establecimiento educativo, un equipo de ftbol, entre otros.
Su principal cometido entonces ser la direccin, dirigir al personal o los individuos que se encuentran a
su cargo y guiarlos de la mejor manera posible hacia la satisfaccin del objetivo fijado. Sobre el director
es sobre quien recaer la responsabilidad total de la actividad que dirija, es decir, si salen las cosas bien
el ser el responsable y si no lo salen tambin ser el ltimo responsable aunque no haya sido as.
El director mayormente guiar para que cada uno de sus dirigidos saquen de s mismos lo mejor y as
contribuyan al fin en comn.

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La direccin es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo, lo


planeado, por medio de la autoridad del administrador (gerente o presidente), ejercida a base de
decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
simultneamente que se cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas. En otras palabras, el
trmino direccin se considera como: la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados (Koontz y
O`Donnell).
Fayol define la direccin: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la
misin de la direccin, la que consiste para cada jefe, en obtener los mximos resultados posibles de los
elementos que compongan su unidad, en inters de la empresa.
Las diferencias entre Director y Lder son las siguientes:
Director
Administra
Es una copia
Se vale del control
Se fija en utilidades
Imita
Es un buen soldado
Hacen las cosas bien

Lder
Innova
Es un original
Inspira confianza
Mira el horizonte
Original
No depende de nadie
Hace las cosas que deben hacer

Fuente: Adaptado de Bennis, W. y Nanus B. (1995), "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz"

Diferencias entre un Jefe y un Lder:


Jefe
Existe por la autoridad

Lder
Existe por la buena voluntad

Considera la autoridad un privilegio de mando

Considera la autoridad un privilegio de servicio

Inspira miedo
Sabe cmo se hacen las cosas
Le dice a uno: Vaya!
Maneja a las personas como fichas
Llega a tiempo
Asigna las tareas

Inspira confianza
Ensea cmo hacer las cosas
Le dice a uno: Vayamos!
No trata a las personas como cosas
Llega antes
Da el ejemplo

Fuente: Adaptado de Bennis, W. y Nanus B. (1995), "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz"

1.3 Antecedentes y Evolucin Histrica del Liderazgo


El mundo est en constante evolucin; existen perodos ms "explosivos que otros, pero la
transformacin es la esencia de nuestra historia. Desde pequeos nos ensean las principales acciones
acontecidas, positivas o negativas, que provocaron cambios sustanciales (tanto cultural, como
econmico, poltico o social) en la humanidad, en otras palabras, que revolucionaron el pensamiento del
hombre; da igual hablar de la era antigua como la moderna, la repercusin es la misma.
A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios como el Macedonio y el
Romano, por nombrar algunos, la Inquisicin, la Revolucin Francesa, el Cristianismo, la Revolucin
Industrial, todas las luchas por la independencia, y ms recientemente, la gran Revolucin de la Red.
No se intenta dar una clase de historia, slo subrayar que nada de esto se hubiera materializado sin la
presencia del llamado: Lder, que muchas veces recluimos a un segundo plano.

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tica y Liderazgo

Sera posible concebir estos hechos sin el impulso de figuras como Alejandro Magno, Jesucristo,
Mahatma Gandhi, Martn Luther King, Jos Mart, Jos de San Martn, Simn Bolvar, Abraham Lincoln,
Adolfo Hitler (no siempre nos conducen a fines autnticos) y, a nivel empresarial, Henry Ford, Walt
Disney, Bill Gates, entre otros?... Evidentemente no, porque es el lder quin tiene una visin, un sueo,
que comunica a otros, logrando que lo compartan y emprendiendo acciones para realizarlo; siendo
siempre imagen impulsora de dichos acontecimientos. Esto podra ser una definicin, entre muchas, de
lo que es el liderazgo, pero no es nuestro objetivo, pues ante todo, la concepcin del lder es subjetiva,
depende, ms que nada, de quines son sus seguidores.
Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe ser un verdadero lder. En
este recorrido, que parte desde el liderazgo de la persona, se llega al liderazgo de la empresa (enfoque
ms reciente del papel del lder en la sociedad), en donde vamos a centrar nuestras reflexiones. Es
necesario descubrir al lder empresarial como agente de cambio y establecedor de cultura para las
mismas, aspectos muy importantes y polmicos actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no slo
adaptar los estilos de liderazgo en respuesta a las nuevas condiciones empresariales, sino tambin
identificar gerentes que sean lderes, lo que se hace complejo dentro de una organizacin.
En primer trmino, debe quedar claro que un lder, segn Santiago lvarez De Mon: no es "un ser
especial y carismtico que dirige los designios del resto de los mediocres mortales", ni una figura
maquiavlica que progresa adaptndose a la moda de cada momento sin ir nunca a contracorriente...
Tampoco se le debe asemejar con una especie de padre que gua a sus hijos obedientes e inmaduros.
Liderar es un arte, pero hay que desarrollarlo, pues no es suficiente ejercerlo con el instinto o carisma
que se posea para ello. Con este fin existen tcnicas y principios basadas, especialmente, en la atencin y
trabajo con el subordinado. En este sentido, la figura del lder se describe desde la cultura y los valores
personales, puesto que un lder para poder liderar a los dems, debe de partir liderndose a s mismo, lo
que lo llevar a utilizar una actitud positiva ante sus seguidores.
El valor del lder se basa esencialmente en su capacidad de crear equipo, de motivar, de ensear e
involucrar a las personas que trabajan con l en un proyecto comn. En l se destaca la facilidad de
saberse rodear de personas iguales con las que quiere crecer conjuntamente; por lo que debe poner
especial cuidado en asegurar la unidad de su equipo, promoviendo la confianza y el xito del mismo.
"Ser una persona intelectualmente slida" y "profesionalmente capaz", adems contar con habilidades
para la coordinacin: lo que te lleva a ser un buen comunicador, a saber escuchar, a entender los puntos
de vista ajenos y dialogar de manera constructiva, son actitudes requeridas para que un lder se gane el
respeto de los dirigidos. En fin, el liderazgo tiene ms que ver con deberes que con derechos.
Un lder es un directivo completo cuando reconoce que no es imprescindible (su xito se afianzar en la
medida en que sus ideas continen sin l); por tanto, l mismo tiene que preparar su relevo, formando a
su sucesor con antelacin. El ejemplo clsico que nos ilustra esto es el lder por excelencia (pues aunque
responde a una religin no podemos enmarcarlo slo en esta esfera) que ms ha transcendido en el
devenir del tiempo: Jesucristo, quien supo preparar a sus discpulos para el da que l no estuviera
presente. Segn Santiago lvarez De Mon: un buen lder tiene que tener la capacidad para delegar y
saber dirigir bien, pero tambin para elegir.
Por la relevancia y complejidad que la figura del lder tiene para una eficaz direccin empresarial muchos
cientficos, especialmente socilogos, siclogos y antroplogos han volcado grandes investigaciones
sobre el tema, los cuales han ido enriquecindose con el tiempo.

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1.4 Evolucin del Papel del Lder en las Empresas


Como se sabe, ya en las primeras dcadas del siglo XX, Mary Parker Follett9 contribuy a destacar el lado
humano de la gestin empresarial, apuntando, posiblemente, las primeras ideas sobre el liderazgo y
sobre la asuncin de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero es en la segunda mitad del
siglo cuando se desarrolla con ms profundidad.
Los primeros estudios sobre liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicolgicos
inherentes a los lderes eficaces; caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones
de autoridad fueron algunas de las ms aceptadas, pero su validacin a lo largo del tiempo en diversas
organizaciones result infructuosa. El xito en la direccin era independiente, en muchos casos, al
predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia de investigaciones con dismiles metodologas
arrojaba resultados diferentes en cuanto a los rasgos de personalidad significativos.
Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin taylorista10 de la direccin, donde el papel del
capataz y dueo se sintetizaban en una sola persona y los mtodos de ordeno y mando, as como la baja
calificacin de la fuerza de trabajo (donde predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran
prevalecientes en una industria incipiente y poco compleja en sus relaciones sociales y productivas.
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble factor (estudian el
comportamiento del lder), asociadas a las teoras de las relaciones humanas, como tendencia
fundamental en la ciencia de la direccin hasta la dcada de los 50. Estas teoras tienen como ncleo
central la variable autoritarismo-democracia, definida como el grado de participacin que el jefe otorga
a los subordinados en la bsqueda de alternativas y toma de las decisiones.
Los estudios de Elton Mayo11 jugaron un papel fundamental en esta corriente de pensamiento, los que
dieron origen a un gran nmero de investigaciones y teoras en el liderazgo de las organizaciones. Todas
ellas consideraban dos factores para el xito del liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia (lder
orientado a la produccin) y la satisfaccin que produca en los subordinados (lder orientado a los
empleados), como indicador del desempeo que estos tendran y, por lo tanto, de las consecuencias del
liderazgo sobre la eficacia laboral.
Aqu tambin los estudios fueron contradictorios, puesto que no se pudieron identificar relaciones
consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el rendimiento del grupo, es decir, los
resultados variaban de acuerdo a series diferentes de circunstancias.
La Revolucin Cientfico-Tcnica de la dcada del 60, trajo un vuelco profundo en las concepciones del
mundo de la direccin. Los trabajadores requeran mayor nivel de conocimientos y habilidades para
manejar las nuevas tecnologas, se diversific la cantidad de opciones disponibles para solucionar
problemas y ya no era suficiente con la satisfaccin de los empleados o cohesionar al grupo para
obtener los resultados de inteligencia que la nueva industria demandaba (ya que el hombre comprenda
el papel que jugaba dentro de la empresa, por lo que exiga cada vez ms que se le fuera dando el lugar
que le corresponda dentro de ella), como necesidad de adaptarse a grados ms complejos de relaciones
9

Mary Parker Follet (1868-1933) fue una trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones
humanas y la administracin). Trabaj como terica de la administracin y la poltica, introduciendo frases tales como
resolucin de conflictos, poder y autoridad y la labor del liderazgo.
10
Frederick Winslow Taylor (1926-1915) fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo
11
George Elton Mayo (1880-1949) Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan
producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador
en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi
imposible llegar a los objetivos fijados.

24

tica y Liderazgo

sociales y de produccin, en mercados que aumentaban, poco a poco, su diversificacin y su


competencia.
Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al manifestarse la importancia de los recursos
humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo necesario manejar nuevos conceptos (aunque todava
no se asuman totalmente), como: motivacin, delegacin de autoridad (participacin), entre otras.
Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las conclusiones de las investigaciones
enfocadas al doble-factor, dio lugar a otro momento en el estudio del liderazgo organizacional: El
Liderazgo Situacional, que incluye la situacin, como un elemento adicional a influir en la eficacia del
liderazgo. A la pregunta cul es el mejor estilo de liderazgo? estas teoras respondan: depende de la
interaccin de las caractersticas del lder, las caractersticas del grupo y la situacin en que tienen lugar,
como por ejemplo: tipo de actividad, relacin entre lder y miembros, normas del grupo, informacin
existente, entre otras.
En la dcada del 80, con la introduccin de la red, se reciben los efectos ms fuertes de la revolucin
cientfico-tcnica sobre las organizaciones. Las aguas tranquilas en las que el mundo industrializado
haba venido trabajando se convulsionaron y comenz la era de los grandes cambios (informacin a la
mano de todos, el hombre es poseedor de grandes conocimientos, mundo globalizado y sin barreras de
distancia, surgen nuevos sectores econmicos, cultura de la innovacin y de la importancia del trabajo)
que imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto
nivel competitivo para lograr la adaptacin a ese mundo cambiante y garantizar, por tanto, el derecho a
su existencia. En palabras de Peter Drucker12: Hay que empezar de nuevo...lo que sabamos sobre
direccin ya no es vlido.
Ante esta realidad, tambin es susceptible de cambio la sensibilidad de la persona moderna. El ser
humano, por sus conocimientos, se percibe ahora con una cierta autonoma, cuestionando la sumisin y
la resignacin pasiva, siendo consciente de su vida y de la fugacidad de la misma: ante la realidad de que
si las enseanzas del pasado fueron reformadas, las de hoy podrn serlo maana. Por tanto, se retrocede
al arcano de la propia conciencia y libertad y ya no espera leyes y normas externas como respuesta a sus
preguntas.
Es por eso que, dentro de las empresas hacer lo que los directivos mandan ya no funciona; en este
contexto se hace imprescindible "hacer lo necesario". Por tanto, la forma de liderar, al verse influenciada
por estas transformaciones, indiscutiblemente no puede ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a
figurar en el vocabulario habitual del lder. De hecho, la gestin del cambio es una de las tareas ms
complicadas del liderazgo para la supervivencia de cualquier organizacin.
As mismo, y partiendo de nuestra concepcin tradicional del trabajo, la cual ha sido que ste era
fundamentalmente manual, surge otra visin: El trabajo Conversacional. Todo lo que hacemos, lo
hacemos a travs de conversaciones. Por esta razn, NEWFIELD CONSULTING entiende las
organizaciones como un Sistema de Redes Conversacionales, donde el lder debe ser centro y vida en la
empresa de este sistema conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es una nueva forma de permitir el
crecimiento organizacional, de explotar el desempeo y creatividad del subordinado, as como de
favorecer su satisfaccin laboral.

12

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005). Autor de mltiples obras reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la
gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento es considerado padre del management
como disciplina y sigue siendo objeto de estudio en las ms prestigiosas escuelas de negocios.

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Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organizacin como son los procesos de trabajo, la
creacin de valor y la gestin del conocimiento, entre otros, se generan a travs de las conversaciones; y
son stas las que determinan que dichos aspectos sean o no satisfactorios.
Esto implica en el nuevo milenio, el desafo de formar lderes que sean innovadores, que inspiren
confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte. Pero para lograrlo l debe partir de proporcionarle a
los empleados (por la importancia que tienen en las organizaciones de hoy) el poder suficiente para
tomar decisiones y hacerse absolutamente responsables de ellas, lo que se suele conocer como:
empowerment movement (movimiento de la capacitacin y empoderamiento).
Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a travs de promover nacientes estilos de
liderazgo, adecuados a la nueva era de la informacin, que revolucionan las concepciones sobre el lder,
como lvarez de Mon plantea: el liderazgo basado en el elitismo, en la obsesin por el poder y en el
paternalismo esta pasado de moda... entonces el liderazgo se concibe como un desafo cotidiano,
cambiante y plural al alcance de todos los profesionales comprometidos.
1.5 Actualidad del Liderazgo en las Empresas
Haciendo un anlisis de las Nuevas Tendencias en los estilos de liderazgo que han surgido como
respuesta para adaptarse al entorno actual, podemos concentrarlas en tres grandes grupos para facilitar
su comprensin:
El lder desde su individualidad,
El lder como capacitador y
El lder y los equipos de trabajo
1.5.1

El Lder Desde su Individualidad

Se insiste en un estilo de liderazgo basado ante todo en la autoridad moral, induciendo a dar mayor
reconocimiento a la dignidad personal-profesional de los colaboradores, a lo que se le conoce como:
liderazgo personal, una idea de liderazgo basaba en la centralidad de la persona. Se dice que dirigindose
uno mismo resulta ms fcil llegar a ser un buen lder para los dems, por eso se presenta la inteligencia
emocional, la pro-actividad y la madurez afectiva, entre otros campos, como fundamento del liderazgo
personal.
La forma de influencia personal sobre el desempeo de los colaboradores est muy afn con los cambios
culturales acontecidos en los ltimos tiempos, lo que muestra una sintonizacin entre el liderazgo
personal-emocional y el empowerment movement (planteado anteriormente). En fin, el empleado de
hoy necesita seguir a alguien, pero ste ha de inspirarle adhesin por sus valores, incluidos los morales o
ticos; de otro modo, su seguimiento no sera intrnseco.
Una constante en estas pginas ha sido el cambio como factor fundamental en el desarrollo de
nuestras empresas. Ahora bien, segn, la parte esencial del mismo est en los valores; Lance Secretan
alega que estamos pasando desde una era totalmente deficiente y de filosofas administrativas
redundantes hacia algo nuevo. l nos propone un enfoque basado en valores, fundamentando que los
lderes deben ser lderes-servidores, con capacidad de centrar su atencin en los sentimientos de los
dems, yendo ms all del pensamiento racional. Dice Secretan: En el nuevo estilo de liderazgo
empresarial los lugares de trabajo se caracterizan por el amor y la verdad.
La vida no es un campo de batalla continua es un terreno de juegos. Vivir asumiendo valores
fundamentales (dominio, entrega y qumica) es la mejor forma de obtener increbles resultados de las

26

tica y Liderazgo

personas, lo que redundar en favor de las organizaciones. Tal como lo dice el Dr. Secretan: El trabajo
es amor hecho visible.
1.5.2

El Lder Como Capacitador

El nuevo lder debe ser consciente de su papel de Mentor, como entrenador de todos los miembros de
su equipo para que puedan valerse por s solos. Este otro estilo evidencia un modelo de
comportamiento, una gua encargada de interpretar las necesidades de los mercados para orientar su
camino, el de su equipo y empresa. Hay que estar claro que no todos los mentores son lderes, pero si
todos los lderes deben ser mentores.
Los mentores son aquellas personas que comparten la paternidad de los problemas, pero permiten a los
dems controlar la situacin, ellos hacen del entorno laboral un lugar de encuentro. Una de las
principales habilidades del mentor es saber escuchar activamente y fomentar la comunicacin; siempre
debe buscar las ocasiones perfectas para entrenar.
El mentor busca conseguir que, poco a poco, el subordinado emprenda su camino, hasta que en el
momento adecuado, abandone la seguridad del mentorazgo. Para eso, ambos deben estar preparados,
de manera que puedan variar su relacin: de una relacin vertical a una horizontal, de esta manera se
establecer una red de conexiones profesionales dentro de la propia empresa.
Otra modalidad del liderazgo que ha crecido en popularidad es el Coaching13 para ejecutivos, tambin
llamado la cultura del entrenamiento.
Coaching, no es ms que el arte de trabajar con los dems para que ellos obtengan resultados fuera de
lo comn y mejoren su desempeo. Esto implica que un buen coach (entrenador) debe saber escuchar,
debe tener habilidad para preguntar, capacidad de anlisis, debe saber estructurar un buen plan (y
seguirlo) y debe tener la capacidad de conectar al individuo a un dilogo constante que redunde en su
desarrollo.
Las habilidades del coach ms difciles de adquirir para un lder son:
- Aprender a enfatizar elecciones y opciones, en lugar de responderle las preguntas al individuo.
- Dar una retroalimentacin honesta.
El Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica para compaas comprometidas a producir
resultados sin precedentes. La iniciativa de emprender un coaching la toma la direccin de la empresa,
quien adems decide sobre quin se va a llevar a cabo el tratamiento. El proceso, sin embargo, no se
puede imponer.
No se puede obviar que hay autores que afirman que el coaching puede ser peligroso, como el psiclogo
y coach Steven Berglas. Su planteamiento se basa, fundamentalmente, en el hecho de que el coach
puede acercarse tanto al ejecutivo que corre el riesgo de darle consejos de negocios no muy razonables.
Pese a esta posibilidad, el coaching sigue siendo un instrumento muy utilizado por grandes empresas.

13

Coaching: En el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma
que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el
entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo. Para llevar a cabo un proceso de coaching el profesional debe tener
una serie de competencias y de habilidades de comunicacin que se adapten a cada persona. Estas habilidades se suman a su
propia formacin. Adems es necesario un manejo de las tcnicas de resolucin de conflictos, de negociacin, de planificacin
estratgica, de habilidades de liderazgo y auto-liderazgo, por otro lado, el profesional aplica la escucha profunda.

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1.5.3

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El Lder y los Equipos de Trabajo

Peter Senge, otro gran investigador, en muchas de sus reflexiones ha diseado el concepto de Ecologa
de liderazgo, que no es ms que personas diversas, que trabajan en colaboracin al servicio de algo que
les importa, crendose las comunidades de liderazgo. Esta percepcin saca a la luz la presencia, en una
organizacin, de muchos lderes importantes que no forman parte de la alta direccin, llamados
trabajadores de red interna pues ayudan a propagar las nuevas ideas.
Como usualmente omos, la propiedad intelectual ms importante en la era de la informacin son las
personas, por ende se hace imprescindible aprovechar sus capacidades, lo que se puede lograr a travs
de esparcir el poder y la responsabilidad en un mundo de co-lderes que hagan el verdadero trabajo. De
esta forma comprobamos que, en la actualidad, el trabajo ms gratificante es el que se lleva a cabo en
equipo para lograr un objetivo comn; por eso el co-liderazgo se revierte en una necesidad para estos
entornos. Los verdaderos co-lderes no necesitan estar en la cima de la organizacin para encontrar la
satisfaccin, pues saben hacer distincin entre fama y xito, buscando desarrollar ms la ltima, lo que
implica el deseo de alcanzar los objetivos comunes.
A lo largo del tema, se ha demostrado la importancia que tiene el subordinado en las nuevas
organizaciones, desde la persona individual hasta los equipos de trabajo. Estos ltimos son cada vez ms
esenciales para el xito de la empresa, el cual depende de todo el equipo directivo, ya que tiene un
alcance ms amplio del que puede lograr el lder por s solo.
De modo general, se han analizado las principales tendencias sobre liderazgo surgidas como respuesta a
los cambios en el entorno, partiendo inicialmente de las primeras teoras. De esto, se puede inferir que
en la era del conocimiento el jefe no es el que ms sabe; pero s posee las claves de la sinergia
organizacional. Debe quedar claro que estos estilos de liderazgo no son antagnicos, sino, por el
contrario, su complemento enriquece la direccin.
A manea de conclusin:
La historia ha demostrado la importancia del lder para su desarrollo. El sector empresarial,
sumergido en la misma, est llamado a incluir esta afirmacin a su vida, con vista a lograr la eficacia
y la calidad que el mundo de hoy necesita de las organizaciones.
Por eso debemos tener claro que hoy no se concibe a un lder sino como alguien con quienes los
subordinados se sienten a gusto trabajando, que se caracterice por sus valores, que vea a su
subordinado como un igual, que lo comprenda, que busque no slo el bienestar individual, sino el
del equipo, un lder con deseo de mejora contina... En fin, slo los lderes emocionalmente
inteligentes y de comportamiento tico contribuyen a la inteligencia, salud y aun virtud de la
organizacin.
A este efecto, se ha comprobado que en la gestin empresarial, los directivos de hoy aplican -por
vigentes- ideas casi tan viejas como el propio ser humano, pero al mismo tiempo, estn muy atentos
a los nuevos postulados que tributan a favor del liderazgo y desde luego, a la cultura y estilo de
direccin de sus empresas. Los mejores lderes en las organizaciones modernas integran las bases
fundamentales del management, el liderazgo y el coaching. Ellos construyen un equipo ganador
para ser apoyados en las reas donde son dbiles. La inteligencia de la organizacin es cosa de
todos, pero los directivos (lderes) asumen un papel incuestionablemente capital.

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tica y Liderazgo

2. LIDERAZGO Y VISIN DE FUTURO


Visin de futuro es la forma en que podemos ver el camino hacia un objetivo, nos ayuda a seguirlo y de
la misma manera lograrlo, sin una visin no se debe empezar algo.
Una visin sin accin no pasa de un sueo Accin sin visin
slo es un pasatiempo... Pero, una visin con accin puede
cambiar el mundo (Joel Barker)
Ejercicio 9. Obtn la visin de, al menos, seis empresas o instituciones de nuestro medio y analiza el
grado de accesibilidad de dicha visin para los integrantes de la entidad.
2.1 Futuro y Liderazgo
El futuro no es el lugar hacia donde nos dirigimos. Es el lugar que estamos construyendo y que
depender de lo que hagamos en el presente. Por eso, la mejor manera de prever el futuro es crearlo.
Aquellos que construyen su propio futuro, construyen tambin el de los otros. La capacidad de
emprender en propio futuro se est volviendo una cuestin de sobrevivencia. Administrar bien un
negocio es administrar su futuro; y administrar su futuro es administrar informacin. El futuro no se trata
ms sobre tecnologa. Es sobre informacin procesada como conocimiento. Si la historia testimoni la
triste divisin entre naciones ricas y pobres, el futuro puede reservarnos la separacin entre los que
saben y los que no saben.
Ninguna empresa sobrevivira si dependiera de genios para administrarla. Necesita poder ser conducida
por seres humanos medios. Lidiar con gente ya es algo difcil. Pero liderar a la gente para que divise el
futuro es todava ms difcil. Jack Welch dijo con propiedad que los directivos dbiles acaban con las
empresas, acaban con los empleos. La mejor persona del mundo en el negocio o en el cargo errado
todava tiene alguna chance. El mejor negocio o puesto del mundo con la persona equivocada a cargo,
no tiene ninguna oportunidad.
Los profesionales con perfil emprendedor son diferentes porque mientras donde todos ven problemas,
aquellos ven oportunidades. Viajan en un auto llamado imaginacin, tienen a la creatividad como
copiloto, la meta como motor y la persistencia como combustible. Saben que slo el mejor es suficiente y
controlan directa o indirectamente, el destino de muchas personas. Hacer vibrar con la misma intensidad
con el futuro intangible creado en nuestras mentes es la misin suprema alcanzable a travs del
liderazgo. El verdadero lder es quien consigue capitalizar ese sentimiento en los grupos por donde pasa.
2.2 Sueos y Metas
El futuro pertenece a aquellos que creen en la belleza de sus sueos. Y, parafraseando a Vctor Hugo
(poeta) no hay nada como un sueo para crear el futuro. Todo esto puede parecer juego de palabras,
pero usted debe seguir monitoreando sus pasos en relacin a sus sueos y nunca adaptarse a ellos. Si
prefiere ser ms tcnica/o, menos filsofa/o, sustituya la palabra sueos por metas. Mas siga
siempre en direccin al cumplimiento de sus planes, recto como una flecha, porque lo que transforma un
sueo en irrealizable es la inercia de quien lo suea. Los seres humanos no podemos parar de soar. El
sueo es el alimento del alma, como la comida lo es del cuerpo.

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La mayora de las personas confunde los lmites de su propio campo de visin con los lmites del mundo.
Ven las cosas y dicen el por qu de las cosas. Los vencedores dicen: por qu no? Pocos aceptan el cargo
de la propia victoria, la mayora desiste de los sueos cuando estos se vuelven posibles. El primer
sntoma de que estamos matando nuestros sueos es la falta de tiempo. Resulta que, las personas ms
ocupadas tienen tiempo para todo Las que no hacen nada, siempre estn cansadas.
Yo tuve un sueo en el que un da mis cuatro hijos viviran en una nacin donde no seran juzgados por el
color de su piel, sino por el contenido de su carcter. Cuando Martin Luther King Jr. profiri estas
palabras en su famoso discurso, evidentemente encontr gran resistencia en el seno de una sociedad
conservadora y racista que todava hoy es prejuiciosa. Su pensamiento subversivo, entretanto,
encontr aliados. King no vivi para ver los efectos de sus actos. Pero el tiempo se encarg de concretar
sus sueos. Si todava no el de la igualdad al menos el de oportunidad.
Ejercicio 10. Investiga quin fue Martin Luther King, cul fue su legado y cunto le cost sostener sus
ideas.
Toda gloria es fruto de la osada. La osada de intentar ser siempre mejor. No es una tarea fcil, pues
siempre hay una cscara de banana en el piso, a la espera de una tragedia. Y las sombras son siempre
negras, an la de un cisne. Pero espero que reflexionen repetidamente sobre lo que abordamos en este
punto sueos, futuro, objetivos corrigiendo permanentemente la ruta y bandose en las aguas
permanentes del cambio. Feliz de quien entiende que es preciso cambiar mucho para ser siempre el
mismo.

3. TEORAS SOBRE LIDERAZGO


3.1 La Aproximacin Humanista de McGregor
En su teora se parte del supuesto de que existen dos estilos bsicos de direccin, denominados "Teora
X" y "Teora Y".
a) La Teora X. Corresponde al punto de vista tradicional de la direccin y parte de los supuestos de
que el ser humano siente repugnancia por el trabajo, prefiere ser dirigido, tiene poca ambicin y
busca, sobre todo, seguridad.
b) La Teora Y. En contra del enfoque anterior, McGregor parte del supuesto de que es preciso
integrar los intereses individuales y los objetivos de la organizacin. Considera que las personas
trabajarn y asumirn responsabilidades si tienen la oportunidad de satisfacer sus necesidades
personales al tiempo que consiguen los objetivos organizacionales.
3.2 Teora de Fiedler
El modelo de contingencia de la efectividad del liderazgo. Su teora parte del supuesto de que el
desarrollo del grupo est en funcin de la motivacin y conducta del lder, as como de la cantidad de
control en cada situacin.
3.3 Teora de Path Goal
La conducta del lder estar dirigida a proporcionar a los subordinados la gua y las recompensas
necesarias para su satisfaccin y adems facilitar la consecucin de las metas.

30

tica y Liderazgo
3.4 Teora de Vroom-Yetton (Vctor Vroom y Philip Yetton 1973)

Proponen un modelo normativo de liderazgo pues indican qu es lo que se debe hacer a la hora de
tomar decisiones, en los cinco puntos siguientes:
Corrige a tus subordinados en privado y albalos en pblico
(Napolen)
1) El lder debe resolver el problema o tomar la decisin por s mismo, usando la informacin
disponible.
2) El lder ha de obtener la informacin necesaria de sus colaboradores antes de decidir por s mismo
la solucin del problema.
3) El lder consulta individualmente con sus colaboradores y solicita sus ideas y sugerencias, pero no
los rene para el estudio del problema.
4) El lder consulta el problema en grupo, obteniendo sus ideas y sugerencias.
5) El lder consulta el problema con sus colaboradores en grupo y juntos generan y evalan
alternativas e intentan alcanzar un acuerdo sobre la solucin.
3.5 Teora de Blanchard
Presenta cuatro estilos de direccin y los sita en funcin de conducta:
1) Estilo de direccin. El lder define los roles y las metas, imparte a sus seguidores instrucciones
especficas y supervisa estrictamente la realizacin de las tareas. La solucin de los problemas y la
toma de decisiones es responsabilidad exclusiva del lder.
2) Estilo entrenador. El lder explica las decisiones y solicita a sus colaboradores que le proporcionen
sugerencias; sin embargo, contina dirigiendo la realizacin de las tareas.
3) Estilo de apoyo. El lder y sus colaboradores toman conjuntamente las decisiones y, a continuacin,
aqul apoya los esfuerzos de stos en la realizacin de las tareas.
4) Estilo delegador. El lder transfiere completamente la responsabilidad de toma e implementacin
de las decisiones a sus colaboradores. As, stos y el lder discuten conjuntamente los problemas
hasta que llegan a un acuerdo total sobre la definicin de los mismos. El proceso de toma de
decisiones queda delegado completamente en los colaboradores.
3.6 Teora de Lpez (1996)
Diferencia cuatro estilos en funcin de la necesidad de orientar:
a) Estilo Patronal. Se fundamenta en la importancia de las tareas a realizar. El comportamiento tpico
del lder consiste en dar rdenes.
b) Estilo paternalista. Se fundamenta en la importancia tanto de la relacin como de las tareas. El
comportamiento tpico del lder consiste en motivar a los colaboradores.
c) Estilo participativo. Se fundamenta en la importancia de las relaciones, dando por supuesto que las
tareas se realizan con efectividad. El comportamiento tpico del lder consiste en colaborar y
negociar con los colaboradores. Las decisiones se toman en comits presididos por el voto de
calidad del lder. El control se ejerce en hitos previamente establecidos a lo largo del proyecto.
d) Estilo permisivo. Se fundamenta en la importancia del sistema social, dando por supuesto que hay
efectividad en las tareas y vnculos de interdependencia... El comportamiento tpico del lder
consiste en la delegacin. Las decisiones se toman por las personas que realizan las tareas y el
control se ejerce una vez finalizado el proyecto.

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31

La efectividad del estilo de liderazgo se mide segn el nivel de independencia de los colaboradores. El
nivel de independencia es el resultado de la combinacin de dos elementos: la madurez profesional y la
madurez personal. Se entiende por madurez profesional la disposicin de las competencias necesarias
para el desempeo de una tarea, ms la experiencia adecuada para ella; y se entiende por madurez
personal la disposicin de las motivaciones y hbitos personales necesarios para alcanzar el xito en una
tarea. Se concibe que la independencia se basa en saber, poder y querer realizar las tareas.

4. ESTILOS DE LIDERAZGO
Bsicamente existen tres tipos o estilos de liderazgo: liderazgo autoritario, liderazgo democrtico y
liderazgo liberal:
4.1 Liderazgo Autoritario (autcrata)
Este tipo de liderazgo se basa en el estilo dominante por parte del lder, ste suele tomar decisiones sin
necesidad de la participacin de sus subordinados, y sin la necesidad de tener que justificarlas.
El lder autoritario se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar
constantemente a sus trabajadores.
Expresin: Yo soy el jefe aqu
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tomare las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan. Ser
mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento.
4.2 Liderazgo Democrtico (participativo)
En este tipo de liderazgo, el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo, las decisiones se suelen
tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder.
El lder democrtico se caracteriza por escuchar a los miembros de su grupo, ser amistoso, ser accesible,
ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales, mostrar consideracin e inters por los dems,
promover la participacin de todos y en ser permisivo.
Expresin: La decisin final es ma, pero acepto ideas
Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero
me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejare ayudar en la
implantacin de la decisin, una vez que esta haya sido tomada.
4.3 Liderazgo Liberal (rienda suelta)
Este tipo de liderazgo se basa en una participacin mnima del lder, ste otorga total libertad en las
decisiones grupales o individuales, o, en todo caso, su participacin en las decisiones es limitada, por
ejemplo, presenta algunos esbozos de lo que hay que hacer, y aclara que suministrar ms informacin,
slo si la solicitan.
Expresin: Esto es lo que van hacer, me mantienen al tanto
Aqu est el trabajo que van hacer. Hganlo como quieran con tal que salga bien. Solamente
espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles.

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tica y Liderazgo

Qu estilo de liderazgo adoptar?


Bajo un liderazgo exclusivamente autoritario, es posible lograr una mayor cantidad de trabajo, pero a
costa de generar tensin, falta de espontaneidad y de iniciativa en los trabajadores; adems del hecho
de que el trabajo suele desarrollarse slo cuando el lder est presente.
Bajo un liderazgo netamente liberal, suelen obtenerse pobres resultados en cuanto a calidad y cantidad,
adems de que las tareas pueden desarrollarse al azar y se suele perder tiempo, por ejemplo, en
discusiones personales no relacionadas con el trabajo en s.
En un liderazgo solamente democrtico, el nivel de produccin no suele ser igual al de los trabajadores
sometidos bajo un liderazgo autoritario, pero la calidad del trabajo resulta ser superior; adems, bajo
este liderazgo, los trabajadores muestran mayor eficiencia, mayor creatividad, comunicacin,
responsabilidad y compromiso.
Adoptar un liderazgo democrtico pareciera ser la mejor opcin de las tres, sin embargo, en la prctica
esto no es correcto, y se hace necesario aplicar los tres tipos de liderazgo, de acuerdo a la situacin que
se est dando, a las personas a liderar, y a la tarea o trabajo que se tenga que ejecutar.
En ocasiones podemos mostrarnos autoritarios y hacer cumplir las rdenes, otras, incentivaremos la
participacin y consultaremos a nuestros trabajadores antes de tomar decisiones, y en otras, dejaremos
que ellos mismos las tomen.
Podemos mostrar un liderazgo autoritario, por ejemplo, cuando las tareas sean rutinarias y repetitivas,
cuando haya indisciplina en los trabajadores, o no estn haciendo bien su trabajo, o cuando un
trabajador cometa errores o faltas reiteradamente.
Podramos mostrar un liderazgo democrtico, por ejemplo, cuando los trabajadores estn haciendo bien
su trabajo, y el negocio est creciendo sostenidamente, o cuando el trabajador muestre un alto nivel de
eficiencia y responsabilidad.

5. CARACTERSTICAS DE UN LDER
Todo buen lder debe contar con las siguientes capacidades, habilidades o caractersticas:
5.1 Capacidad para Delegar Autoridad
Como lderes debemos saber cundo y a quin delegarle u otorgarle una mayor autoridad, mayores
responsabilidades, mayor poder de decisiones, mayores facultades. Debemos tener la capacidad para
saber cundo podemos confiar en un trabajador para que ste pueda tomar sus propias decisiones, sin
necesidad de estar consultndolas.
Podemos otorgarle mayor autoridad, por ejemplo, cuando notamos que un trabajador muestre un buen
criterio, buen sentido comn, responsabilidad, eficiencia, etc. Lo mismo para el caso de un buen equipo
o grupo de trabajo.

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El saber delegar autoridad, no slo nos permitir una mayor influencia como lder, sino tambin, nos
dar la posibilidad de lograr una mayor motivacin en los trabajadores y, por tanto, una mayor
productividad.
5.2 Capacidad para Motivar
Cmo lderes debemos saber cmo motivar a nuestros empleados, debemos conocer las diferentes
tcnicas, mtodos o formas de motivacin, y aplicarlas constantemente.
En primer lugar debemos conocer bien a nuestros trabajadores, descifrar sus necesidades, motivaciones,
gustos o metas personales; y luego, ser capaces de ofrecerles los medios necesarios para que puedan
satisfacer dichas necesidades o para que puedan cumplir sus metas personales.
5.3 Capacidad para Comunicar
Un buen lder debe tener la habilidad de comunicar claramente sus ideas y, adems, procurar que toda la
comunicacin que se d en la empresa, sea tambin clara y comprensible para todos.
Asimismo, la comunicacin del lder debe ser ntegra y coherente, no debe decir o afirmar algo, y a
travs de sus actos, contradecir lo que diga o afirme.
5.4 Capacidad para Manejar Grupos o Equipos de Trabajo
El lder debe ser capaz de dirigir grupos o equipos de trabajo, debe tener la habilidad de guiar al grupo en
el cumplimiento de sus objetivos, en motivarlos, mantener la armona del grupo, y resolver problemas o
discrepancias que puedan suceder.
En caso de surgir problemas o discrepancias en el grupo, debe tener la habilidad de rastrear las causas,
por ejemplo, haciendo participar a todos los miembros, y ser capaz de resolverlos.
Cualquier individuo puede ser lder, siempre y cuando:
Sus ideas y acciones movilicen a otros para que deseen luchar en pos de los objetivos o metas
comunes.
Consiga el apoyo de los dems sin dar rdenes.
No pida obediencia, sino el compromiso y la implicacin.
Obtenga credibilidad a travs de sus actuaciones.
D ejemplo y sirva de modelo para que otros le sigan.
Se ocupe de alterar el "statu quo" para as generar procesos nuevos y revolucionarios, de manera
que se cambie el entorno habitual.
Experimente y corra riesgos.
Visualice el futuro.
Genere una visin compartida y crea en ese proyecto.
Fomente la colaboracin y el trabajo de en equipo.
Est atento a los nuevos avances y tendencias y adems aprenda rpidamente.
No favorezca las frmulas obsoletas y trasnochadas, sino todo lo contrario, potencie la
creatividad y la innovacin.
Favorezca la sinergia tanto dentro como fuera de la organizacin.
Comunique adecuadamente los cambios a sus colaboradores, as como las acciones e
implicaciones que conllevan.

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tica y Liderazgo
Siga un planteamiento claramente proactivo14.

Si renes todas y cada una de las condiciones expuestas en el punto anterior, enhorabuena! El xito en
tu actual organizacin o en otra estar garantizado. Sigue as.
Muchos creen que tener talento es una suerte; nadie que la
suerte pueda ser cuestin de talento (Jacinto Benavente)
Los distintos estudios realizados han encontrado una serie de cualidades que habitualmente se dan entre
los lderes de diferentes grupos; stas son: un buen nivel de inteligencia, alta extroversin, seguridad en
s mismo y buena empata.

------

14

Proactividad. Es una actitud en la que el sujeto asume el pleno control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la
toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de
eleccin sobre las circunstancias de la vida. La proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la
responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.
Las personas que tienen el hbito de la proactivad no son agresivas, arrogantes o insensibles, cuando defienden algunos
tpicos, sino que se mueven por valores, saben lo que necesitan y actan en consecuencia. El concepto opuesto es el de
reactividad, o tomar una actitud pasiva y ser sujeto de las circunstancias y por ende, de los problemas.

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UNIDAD 3: LIDERAZGO Y DIRECCIN


Objetivos Especficos:
El estudiante al concluir la Unidad debe:
Establecer las relaciones y diferencias existentes entre direccin y liderazgo, proponiendo pautas
de mejoramiento de roles.
Motivar un adecuado clima organizacional, anteponiendo en los ambientes de trabajo los valores
sociales y una adecuada comunicacin.
Estar en condiciones de dirigir trabajos en equipos multidisciplinarios, coadyuvando en la
consecucin de los objetivos de la empresa y en evitar y/o resolver conflictos.

1. ROL DEL LDER EN EL PUESTO DE DIRECCIN EN UN CONTEXTO DE ALTA COMPETITIVIDAD


1.1 Rol del Lder en un Puesto de Direccin
El lder es el que moldea o da forma a la estructura de cada grupo. Con su conduccin el lder puede o no
formar grupos de personas que funcionen como equipo de trabajo.
El lder basado en el lema divide y reinaras, gobierna con xito el grupo de trabajo pero no produce
equipo, slo agrupa personas para realizar una tarea.
El buen lder con su accionar desarrolla equipos de trabajo, utilizando la mezcla adecuada de lealtad,
motivacin y confianza que todo ser humano necesita para creer y emprender en pos de los objetivos
grupales.
La diferencia entre un grupo de personas y un equipo de trabajo la determina la eficiencia de una
empresa. Si las reglas claras conservan la amistad, entonces en un grupo, las reglas claras fomentan y
mantienen la lealtad mutua entre el lder y seguidores.
Cmo liderar?... Cmo conducir?... Cmo dirigir?... Cmo hacer una empresa eficiente?...
Ese es el desafo de los empresarios. Con su emprendimiento motivan a sus seguidores, con sus acciones
determinan el accionar de los grupos, con su capacidad de hacer se transforman en modelos
empresarios.
Qu tipo de lder es el mejor?... La respuesta es muy sencilla: "el que la gente elija".
1.2 Patrones de Conducta de los Lderes de Equipo
Un lder de equipos de trabajo debe ser una persona tranquila, sensata y que se preocupe por su
tarea. Su comportamiento debe responder a las siguientes pautas:

Iniciacin: el lder inicia, facilita o es receptivo ante nuevas ideas y prcticas.


Calidad de socio: el lder se mezcla con el grupo, interacta e intercambia impresiones
personales con los integrantes.
Representacin: el lder defiende al grupo contra el ataque, manifiesta los intereses del grupo y
acta en nombre de ste.

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tica y Liderazgo

Integracin: el lder subordina el comportamiento individual, estimula una atmsfera agradable,


reduce los conflictos y promueve el ajuste individual del grupo.
Organizacin: el lder estructura su propio trabajo, el de los otros miembros y las relaciones
entre ellos en la realizacin de tareas.
Dominio: el lder limita el comportamiento de los miembros o del grupo en accin, toma
decisiones y expresa opiniones.
Comunicacin: El lder suministra y obtiene informacin de los integrantes, y muestra
conocimientos de cualquier materia relacionada con el grupo.
Reconocimiento: el lder expresa aprobacin o desaprobacin de la conducta de los miembros
del grupo con alta diplomacia.
Produccin: El lder fija niveles de esfuerzo o cumplimiento y estimula a los miembros en cuanto
a su rendimiento.

El lder ideal tiene el apoyo de los miembros de su equipo en cada dimensin de su actividad.
Los lderes efectivos son claros acerca de la direccin de su organizacin, y enfocados en alcanzar su
visin. Los lderes entienden lo que esto significa para cada persona individualmente, as como la
necesidad de modelar esa necesidad y enfocarla.
El rol de liderazgo en un equipo de trabajo de alto desempeo es fundamentalmente diferente de lo que
con frecuencia se describe como el rol gerencial de planeacin, organizacin, direccin y control. Los
lderes de equipo estn enfocados en desarrollo continuo de capacidades de su equipo tanto que
muchas de las responsabilidades asociadas con la administracin y supervisin del grupo son gerenciadas
por el grupo mismo. Como el grupo asimila ms de estas responsabilidades de "supervisin", el lder del
equipo est en una posicin para trabajar en la expansin de su propio rol.
Este rol expandido incluye actividades tales como:
Llegar a ser un modelo de rol para otros (vivo ejemplo),
Tener una conciencia amplia de negocio (analizador de negocio),
Despejar interferencias y remover obstculos (rompe-barreras),
Facilitar reuniones efectivas e interacciones de equipo (facilitador),
Mantener al equipo enfocado en negociacin con clientes (defensor del cliente),
Y crear una visin inspirada del futuro que motive a la gente a la excelencia (lder de verdad).
El respeto por el lder no se adquiere ni se compra, se gana con esfuerzo y tiempo. La sinceridad en la
comunicacin y el respeto por los dems es fundamental; aprender a escuchar y entender a quien se
escucha permite crear un dilogo que finalmente puede llegar a transformarse en un compromiso entre
las partes.
El lder que se tiene, este lder que sabe estar con la gente, con los empleados u operadores, se ha
ganado la confianza de ellos por mrito, por su esfuerzo de aos, por respeto a las personas y sus
familias. Pero, ojo, esto no significa que no sea fuerte o no tenga carcter cuando haya que tenerlo;
muchos tienden a confundir y pensar esto como un signo de debilidad y se caen en sus apreciaciones.
1.3 Atributos del Lder
Este lder autntico, del que se habla, debe tener varios atributos:

Conocer los valores de la organizacin, conocer y hacer realidad su misin y valor, velar por
expectativas y metas de desempeo, ser un foco de creacin de valor.

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Carcter de integrante; es quien dirige, pero tambin es uno ms.


Organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones.
Ser integro, creativo, autntico (sincero), inspirador, organizador.
Buscador del bien comn y trabajo en equipo.
Ser honesto y comprometerse con la causa.
Ser responsable, ejemplar, carismtico (bondadoso, magnnimo, obsequioso), emprendedor.
Ser capaz de crear aspiraciones y convertirlas en hechos, con credibilidad y aptitud.

Este lder, debe tambin estar inmerso en el mundo de hoy. No basta con lo que acontece dentro de la
empresa, lo social y poltico es parte del individuo tambin. A veces es necesario intervenir, dentro de la
organizacin, para solucionar problemas en los que el mundo, en su quehacer diario, aporta con
enseanzas que pueden ser aplicadas en el interior de la empresa.
Este lder que entiende, a los empleados, puede y debe participar en el re-diseo de los procesos de
negocios, en conjunto con su equipo de trabajo. Entender el porqu de los cambios, resolver dudas al
respecto, aportar con soluciones y sentirse parte de la bsqueda y resolucin de problemas lo har sentir
integrado y los planes estratgicos, en los que l ha participado, sern parte de s mismo; pues el lder
sentir que es producto de su obra tambin.
El lder debe tener bien claro que la implementacin de los cambios es un proceso que no es fcil y que
es gradual; no exento de obstculos. Si se logra la implementacin del cambio, debe preocuparse de
transformar el acontecimiento en prcticas de uso continuo. Si no se logra la implementacin, el lder
debe estar consciente que siempre existe el riesgo que ello puede ocurrir y una de sus funciones es
prever, en lo posible, estos acontecimientos y evitar que sucedan.
La habilidad de lder para adaptarse a los nuevos tiempos lo ayudar a mantenerse vigente en este
mundo dinmico en el que se desenvuelve. Una de las formas de lograrlo es apoyndose en los siete
hbitos de la gente eficaz:
-

1
2
3
4
5
6
7

Autoconciencia o autoconocimiento
Imaginacin y buena conciencia
Fuerza de voluntad
Mentalidad de abundancia (inteligencia)
Valenta y respeto
Creatividad
Auto-renovacin

2. LIDERAZGO Y DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO


Trabajar en equipo constituye una oportunidad de crecimiento personal y un verdadero triunfo social que
facilita la superacin individual ayudando a los dems mediante la capacidad de entrega, de integracin
y tolerancia. Slo las personas con quienes compartimos nuestra vida diaria nos ven como
verdaderamente somos y nos permite moldear nuestro carcter y personalidad.
El trabajo en equipo puede definirse como aquella actividad que para concretarse, imperiosamente,
requiere la participacin de diferentes personas; lo que implica una necesidad mutua de compartir
habilidades y conocimientos; donde debe existir una relacin de confianza que permita delegar en el
compaero parte del trabajo propio, en la seguridad de que ste cumplir cabalmente su cometido.

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tica y Liderazgo

La confianza e interdependencia entre los miembros garantizan el xito de un equipo. La confianza se


logra tras un perodo de conocimiento mutuo, de comprobacin de capacidades profesionales,
habilidades tcnicas y calidad humana de los integrantes del equipo. As surge el prestigio personal de
cada individuo que constituye el atributo ms relevante que identifica al equipo. Confianza y prestigio
estn ligados ntimamente; el primero refleja un sentimiento que surge de la relacin interpersonal y el
prestigio representa el real valor de la capacidad tcnica y profesional demostrada.
2.1 El Trabajo en Equipo
Trabajar en equipo resulta fundamental y necesario para toda organizacin moderna. La costumbre de
privilegiar el trabajo individual y buscar el beneficio personal, es comn en nuestra sociedad; por ello
resulta difcil adaptarnos y sobretodo someternos por convencimiento personal al trabajo en equipo.
De ste conocemos poco y por ello no valoramos las ventajas que representa, por lo cual, resulta
imprescindible no confundir trabajar en grupo con trabajar en equipo. Cuando se trabaja en grupo las
personas son responsables de su rea de competencia y su compromiso es slo con sus propias metas e
intereses particulares. En equipo, en cambio, la responsabilidad y compromiso es de todas las reas o
funciones y con los objetivos de la organizacin. Por ejemplo, en un Concejo Tcnico integrado por
diferentes departamentos, cada uno tiene funciones definidas, pero el producto final de asesora al
Gerente General es de conocimiento, consenso y responsabilidad de todos. No hay departamentos
estancos (cerrados, impermeables, incomunicados), todos comparten la informacin y contribuyen
consensuadamente a la toma de decisiones.
En grupo el nivel de confianza, comunicacin e integracin es limitado. En equipo, el nivel de
confianza es elevado y la comunicacin es fluida, lo que aumenta el grado de compromiso y la
velocidad de respuesta.
En grupo, el trabajo termina junto con la jornada diaria. En equipo, la jornada se prolonga ms all
del horario de oficina.
En grupo, los problemas son siempre un obstculo y demoran en resolverse. En equipo, los
problemas son desafos que estimulan el crecimiento. Se les enfoca positivamente y se les da
rpida solucin. En resumen, el trabajo en equipo aumenta la productividad y la eficiencia para
resolver acertadamente y la rapidez para obtener resultados.
Por otra parte, para trabajar en equipo, es imperativo asumir el compromiso con el resultado de
las metas y objetivos propuestos. Esto implica abandonar el hbito individualista de creer slo en
el resultado del esfuerzo propio. Requiere confianza en la capacidad de los compaeros de equipo.
Creer que al igual que uno, ellos estn comprometidos con los objetivos de la organizacin y
trabajan eficazmente por alcanzarlos.
Resulta imperativo, adoptar una actitud de servicio con los integrantes del equipo, asumir
responsabilidades en conjunto y no buscar culpable si algo no sale bien. Se requiere una gran dosis
de paciencia y tolerancia con el resto; pero, por sobretodo comprensin, cooperacin y
compromiso.
Trabajar en equipo significa valorar la diversidad de estilo de las personas. Estamos
acostumbrados a trabajar con personas parecidas a nosotros, marginando a aquellos que tienen
gustos y estilos diferentes. Es importante reconocer y darnos cuenta que opiniones diferentes,

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puntos de vista distintos generan una variedad de opciones o cursos de accin que a la larga
contribuyen a mejorar el resultado o el producto final.
Trabajar en equipo mejora el desempeo y la motivacin de los integrantes, producto del
compromiso con la organizacin. Requiere desarrollar habilidades como: participar en reuniones,
comunicacin entre personas, aprendizaje en equipo, solucionar problemas en conjunto, aceptar
que existen opiniones y opciones tan buenas como las propias e identificacin mxima con la
organizacin, Unidad o Reparticin.
2.2 Desarrollo y Eficacia del Equipo
Ya mencionamos que, trabajar en equipo para lograr mejorar los procesos de productividad, constituye
uno de los deseos ms anhelados en las organizaciones. Sin embargo, trabajar en equipo no significa
reunir un grupo de personas alrededor de un tema.
En primer lugar, hay que aclarar que un equipo est compuesto por personas o individuos, y en ese
sentido, subyace15 a la productividad del equipo su carcter heterogneo. Aun cuando alguien puede
pensar que esa heterogeneidad pueda ser daina, un anlisis contextual nos puede demostrar
exactamente lo contrario; es decir, la heterogeneidad hace al equipo un constructor de procesos
productivos. Visto de esta manera, un equipo no es una sumatoria de individualidades, sino una
potenciacin de individualidades en torno a objetivos comunes.
Y es esa potenciacin, lo que establece la segunda caracterizacin de un equipo. En un trabajo de equipo
eficiente y bien regulado, lo que cada persona pone en juego es su talento y potencialidad. Cuando cada
individualidad da de s lo que sabe y maneja, y lo hace en un contexto colectivo y participativo en
procura de alcanzar un logro o cumplir unos objetivos comunes, est permitiendo el desarrollo de un
equipo eficiente y eficaz.
Adems de la legitimacin de las potencialidades, la eficacia del equipo depende tambin de la forma
como son asumidos los roles correspondientes de cada miembro. El hacer congruente la potencialidad
con el rol, es una habilidad que depara xitos significativos tanto a nivel individual, como grupal,
colectivo y organizacional.
Finalmente, el establecerse formalmente una estructura, unos criterios, normas y funciones especficas y
unos objetivos, caracterizan el proceso de eficiencia formal de un equipo.
De acuerdo en lo anterior cabra preguntarse Qu papel juega el lder aqu?... Varias alternativas
constituyen las habilidades necesarias para ello:
1) Poder reconocer los talentos y potencialidades tanto propios como de sus seguidores. De la
misma manera el reconocer las debilidades propias y de sus colaboradores le permitir direccionar
un proceso de cambio para convertirlas en fortalezas o, por lo menos, identificarlas para poder
explicar el por qu pueden ocurrir ciertas situaciones que podran distorsionar el desarrollo del
trabajo en equipo.
2) Poder reconocer y poner en juego la congruencia entre las potencialidades y los roles, tanto
propias como de los colaboradores.

15

Subyace. Yacer o estar debajo de algo. Dicho de una cosa: estar oculta tras otra. Ej. Lo que subyace tras su comportamiento es
un gran miedo a lo desconocido (Real Academia Espaola).

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tica y Liderazgo

3) Impulsar e incentivar la estructuracin de un equipo de trabajo bien definido y eficiente, a travs


de la motivacin, la regulacin del conflicto generado por la heterogeneidad y las diferencias
individuales y el empoderamiento.
4) Verificar el cumplimiento de los propsitos y objetivos establecidos por la organizacin y el
equipo.

3. VALORES SOCIALES Y TRABAJO EN EQUIPO


3.1 Para el Trabajo en Equipo se Requiere la Integracin de Valores Sociales
Como ya sabemos, trabajar en equipo es coordinar e integrar esfuerzos entre varias personas que se
necesitan entre s para lograr un resultado; es embarcarse en una misma empresa o en una misma
causa.
No obstante, para que haya trabajo en equipo no es suficiente con que nos identifiquemos con los
objetivos, las metas y las normas acordadas; es preciso, adems, que compartamos unos valores y
principios ticos mnimos.
El trabajo en equipo necesariamente exige solidaridad, vocacin de servicio, equidad, autonoma,
respeto, responsabilidad, participacin, dilogo, concertacin y autodesarrollo.
Con el trabajo en equipo se alcanzan mejores y ms ptimos resultados, y el aprendizaje individual
deviene colectivo e institucional. Se facilita as la bsqueda conjunta de soluciones y la superacin
mancomunada de los obstculos.
Para que haya trabajo en equipo, todos y todas debemos disponer de oportunidades para aportar
nuestros conocimientos y experiencias, y para enriquecernos con la ayuda de los y las dems. El
intercambio de ideas, opiniones, maneras de ver y de sentir, nos permite adquirir una visin ms amplia
del mundo y reconocer los diversos ngulos y matices de cada una de las situaciones o sucesos.
El trabajo en equipo fomenta la creatividad, la motivacin y el liderazgo colectivo. En l, la
responsabilidad personal se transforma en responsabilidad compartida. Trabajando en equipo se avanza
en la humanizacin de la administracin, se obtienen mayores niveles de productividad y se mejora la
prestacin del servicio a la empresa.
3.2 Los Valores Sociales
Los valores sociales, es el componente principal para mantener buenas y armoniosas relaciones sociales;
como tales podemos mencionar: la paz, respeto, igualdad, fraternidad, solidaridad, dignidad,
cooperacin, honestidad, honradez, libertad, responsabilidad, amor, sinceridad.
Son hechos sociales que se producen en el entorno. Existe una intercomunicacin entre cada uno de los
valores antes enunciados. Son complejas y a veces existen discrepancias. Estos principios son
fundamentales en las relaciones humanas entre los individuos, organizaciones y entre los pases. La
buena prctica de los valores sociales cultiva las actuaciones positivas de las personas; resultan
importantes si lo aplicamos desde la niez.

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3.3 Significacin de los Valores Sociales


a) Por medio de la paz logramos buenas relaciones sociales.
b) El respeto es la expresin de consideracin que se hace a terceros y a s mismo.
c) La igualdad es sinnimo de equidad, todos tenemos los mismos derechos.
d) La fraternidad es la accin noble que promueve la unin entre los integrantes de una organizacin.

e)
f)
g)
h)
i)
j)

A travs de la solidaridad expresamos el apoyo a una causa.


La dignidad es el respeto que debemos tener al comportarnos.
La cooperacin es la asistencia que ofrecemos de manera desinteresada.
Cuando nuestro comportamiento es correcto decimos que existe la honestidad.
La honradez es la conducta intachable.
La libertad es el valor ms apreciable ya que es la forma de expresar por voluntad propia nuestros
actos, no sentimos presin u obligacin por nada ni por nadie.
k) Responsabilidad es responder por nuestros actos.
l) Por medio del amor expresamos el afecto personal y buena voluntad.
m) La sinceridad es la expresin de veracidad.
A travs del tiempo, y en diferentes escenarios, para garantizar la convivencia en sociedad de manera
pacfica los valores sociales se utilizan para la promocin de acuerdos, para la suscripcin de
documentos y el establecimiento de convenios, entre otros.

4. CLIMA ORGANIZACIONAL
4.1 Definicin de Clima Laboral
En primer lugar debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima:
Por una parte el clima en sentido meteorolgico que es: el conjunto de caractersticas que son
estables a lo largo del tiempo dentro de una regin geogrfica delimitada y que incluye una gama
de elementos diferentes. No se trata del tiempo que hace en un determinado momento, sino de
las peculiaridades del tiempo que predomina en una zona o lugar.
La segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o sentido psicosocial. Dentro
de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima:
- Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente medibles,
que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas normas y medio
ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de contraprestacin. Aunque en su
medida se hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas
caractersticas (Forehand y Gilmer, 1965).
- Conjunto de percepciones globales (constructo personal y psicolgico) que el individuo tiene
de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; lo importante es cmo percibe un
sujeto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo perciben otros; por tanto, es ms una
dimensin del individuo que de la organizacin (Nicols Seisdedos).
- Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso se propone la
siguiente. Aquellas percepciones de los profesionales sobre los comportamientos organizativos
que afectan a su rendimiento en el trabajo (HayGroup).
Analicemos esta ltima definicin. Se est refiriendo concretamente a todos aquellos elementos
relacionados con los procesos de gestin, ya sean formales o informales (soportados, por tanto por la
cultura de la compaa, en los procedimientos establecidos o en la interpretacin y uso que de stos

42

tica y Liderazgo

hagan los lderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo. Con ellos se deja
fuera todos los elementos del entorno fsico (ergonoma) porque no estn causados por
comportamientos organizativos. Se deja tambin fuera todos aquellos aspectos organizativos que
influyen en el rendimiento de su capital humano a corto, medio o largo plazo. Esto permite concretar
el clima, y las mejoras que puedan suceder a su medicin y anlisis, en aquellos elementos que tienen al
mismo tiempo inters para el profesional (mejoran su percepcin sobre la organizacin) y para la
empresa (mejoran el rendimiento de sus equipos).
Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos afectan
al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comnmente
aprendidos, pero el clima tiene una labilidad que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura
empresarial, filtrada a travs del liderazgo, tiene en un momento determinado sobre los empleados. El
clima tiene, as un carcter temporal mientras que la cultura posee un carcter ms duradero.
4.2 Clima Organizacional y Motivacin
El clima organizacional est estrechamente ligado a la motivacin o desmotivacin de los empleados.
Idalberto Chiavenato 16, en su libro "Administracin de Recursos Humanos" toma el modelo motivacional
de Maslow17 para explicar el clima organizacional que depende del grado de motivacin de los
empleados. Afirma que la imposibilidad del individuo de satisfacer necesidades superiores como las de
pertenencia, autoestima y autorrealizacin hace que se desmotive, y por consiguiente afecte el clima
laboral.
El clima organizacional depende de la capacidad de adaptacin o desadaptacin de las personas a
diferentes situaciones que se presentan en el mbito laboral. El proceso de adaptacin de los individuos
vara de un momento a otro y es muy importante ya que, lograr la adaptacin denota salud mental a
travs de tres caractersticas fundamentales:
Sentirse bien consigo mismo
Sentirse bien con respecto a los dems
Ser capaces de enfrentar por s mismos las exigencias de la vida
En lugares de trabajo con baja motivacin, sentimientos de frustracin, apata, desinters, incluso
episodios de agresividad y disconformidad el clima organizacional es malo; mientras que, en los mbitos
donde la motivacin es alta, las relaciones interpersonales son satisfactorias, existe el inters, la
colaboracin y el compromiso con la tarea y la empresa, el clima organizacional es ptimo.
Para explicar los determinantes del clima organizacional, Chiavenato expone el modelo de Atkinson que
estudia el comportamiento motivacional y tiene en cuenta los determinantes ambientales de la
motivacin o lo que otros autores denominan los factores que componen el clima organizacional. Este
modelo parte de las siguientes premisas:
1) Los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan comportamientos
potenciales, que slo influyen en el comportamiento cuando son provocados.
2) Provocar o no estos comportamientos depende de la situacin o del ambiente percibido por el
individuo.
16

17

Idalberto Chiavenato. Es reconocido y prestigioso por la excelencia de sus trabajos en Administracin y en Recursos
Humanos, no solo por su produccin y contribucin literaria, sino principalmente por su influencia en la definicin y
aplicacin de modernos e innovadores conceptos administrativos aplicados a las organizaciones.
Abraham Maslow. Fue un psiclogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la
psicologa humanista, una corriente psicolgica que postula la existencia de una tendencia humana bsica hacia la salud
mental, la que se manifestara como procesos continuos de bsqueda de auto-actualizacin y auto-realizacin.

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3) Los componentes del ambiente sirven para estimular o provocar determinados motivos.
4) Los cambios en el ambiente que se percibe originarn algunos cambios en el patrn de la
motivacin provocada.
5) Cada clase de motivacin se dirige a satisfacer un tipo de necesidad. El patrn de la motivacin
provocada determina el comportamiento; un cambio en ese patrn generar un cambio de
comportamiento.
En resumen, la definicin de clima organizacional para Chiavenato: es la cualidad o propiedad del
ambiente organizacional que: a) Perciben o experimentan los miembros de la organizacin y que b)
Influye en su comportamiento.
4.3 Clima Laboral y Productividad
La satisfaccin y retencin de los empleados es una de las principales preocupaciones de los
departamentos de Recursos Humanos en la actualidad. Saben bien que un ambiente laboral ameno, con
una cultura que promueva el sentimiento de pertenencia y el compromiso con la tarea es una fuerte
ventaja competitiva.
Los tiempos cambian, y las sociedades y sus necesidades tambin. As como la nueva Era del
Conocimiento implica que las empresas sean ms o menos competitivas segn la gestin del capital
intelectual, un componente vital de este activo intangible es el clima organizacional; el fruto de la
relacin de la empresa con sus empleados en el da a da, la gestin de las normas internas, la
comunicacin interna, la capacitacin segn necesidades, la retribucin por desempeo y los beneficios y
todas las acciones y procesos que afecten el ambiente de trabajo, entre otras.
Los expertos Litwin y Stinger plantean nueve dimensiones que conforman el clima organizacional, y son:
estructura, responsabilidad, recompensa, desafo, relaciones, cooperacin, estndares, conflictos e
identidad. Estructura tiene que ver con que la estructura organizacional determina las relaciones dentro
de la empresa, la responsabilidad de la empresa hacia los empleados y viceversa, las retribuciones y
recompensas, el desafo que propone el puesto de trabajo (relaciones entre compaeros y cooperacin),
estndares a los que se quiere llegar (de formacin, etc.) que tipo de conflictos se generan y cmo se
gestionan y la identidad de la empresa; cmo se construye y cmo es percibida por los empleados.
Segn la Real Academia Espaola, percepcin es la sensacin interior que resulta de una impresin
material hecha en nuestros sentidos, por lo que cada uno de los aspectos antes mencionados son
internalizados y percibidos por los empleados en forma diferente a lo que espera la empresa.
Alexis Goncalvez, Miembro Honorario de la Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC) y Vice
Presidente para Latinoamrica de Gestin de la Calidad del Citibank, es uno de los principales referentes
en este sentido, y afirma que el concepto de percepcin es clave para comprender la importancia del
Clima Organizacional.
La revolucin de la produccin en masa abri un camino cultural, que permita a los obreros acceder con
su sueldo a ese mismo producto que ellos haban terminado y el sistema econmico se retroalimentaba
en parte gracias a esta "doble participacin" del trabajador en el mercado. En ese entonces el obrero era
una pieza ms en una lnea de produccin y en el consumo. Hoy es un individuo productor de valor
agregado para la empresa y que genera capital social en la sociedad.
Es entonces la medicin del clima organizacional, la herramienta indicada para analizar cul es la
percepcin del empleado en torno a la empresa y a su desempeo en el mercado. La medicin del clima

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tica y Liderazgo

laboral, (casi siempre a travs de encuestas directas) es el medio que permite trabajar en pro de un clima
organizacional ptimo.
En la Era de Informacin, en la que todo concepto, investigacin, y cambio llega al mismo tiempo a
directivos y trabajadores, una gestin responsable del capital humano debe estar necesariamente
centrada en la gente.
El clima organizacional nos permite conocer si la idiosincrasia y las prcticas de la empresa tienen una
percepcin positiva o negativa en los empleados, si se consideran a s mismos como espectadores
apticos o parte activa de los procesos organizacionales. Estas ideas, los trabajadores suelen enlazarlas
con perspectivas y anhelos propios, que son muy difciles de conocer para la alta direccin si no es a
travs de una interpelacin directa.
Otra informacin de relevancia que puede surgir, es la visin sobre la forma en que se plantea la relacin
estructural (verticalista o ms horizontal) la opinin sobre su puesto de trabajo en relacin a las tareas,
la autonoma que se le asigna y su compromiso con los desafos que le propone el puesto.
La adecuada generacin de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la bsqueda
de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la
organizacin es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores.
Y nada de esto puede estar desligado de la nocin de liderazgo. Un buen clima laboral depende siempre
de lderes cercanos, que motiven, formen equipos interdisciplinarios y que crean en la comunicacin
como eje fundamental de la relacin. Un clima organizacional negativo repercute directamente en los
objetivos de la empresa, y por ms invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de
management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinnimo de alta rotacin,
de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la cada de la imagen de la marca.
La medicin del clima organizacional estar muy ligada a la situacin particular de cada empresa, y se
podr realizar a travs de cuestionarios diseados especialmente para cada caso. Los rasgos generales
que deben tener estos estudios son el anlisis de dos grandes esferas: la de orientacin a la persona y la
de orientacin a los resultados. No hay encuesta de clima efectiva sin acciones posteriores de mejora y
no hay encuesta de clima efectiva sin consideraciones sobre la realidad diaria del encuestado. Como
parte de la Sociedad de la informacin en la que vivimos, los datos arrojados por la Encuesta de clima no
sirven de nada si no se lo utiliza como punto de partida de un progresivo cambio cultural.
Es, en definitiva, una visin global de la empresa el de una pequea sociedad conformada por individuos
interrelacionados entre s en un objetivo comn que es el mismo de la empresa. Es su actitud dinmica y
en constante evolucin lo que determina la permanencia de una empresa en un mercado altamente
competitivo. Es la actitud del lder horizontal lo que garantiza un clima organizacional positivo y
generador de nuevas ideas y acciones.

5. MOTIVACIN Y COMUNICACIN
5.1 Concepto de Motivacin
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo.

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Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere


conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en condiciones de formar una cultura
organizacional slida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto que ste provoca la
conducta que consiste en ir a buscar alimento y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre
tengamos, ms directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al
alimento; es decir, la motivacin nos dirige a satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una
accin entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situacin. En efecto, la
motivacin est relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a
conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y empuja al individuo a la bsqueda continua de
mejores situaciones a fin de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida, seguido por las
motivaciones que derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed,
abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).
5.2 El Ciclo Motivacional
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que se denomina el
ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en estado de
equilibrio.
b) Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de tensin.
d) Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un comportamiento o accin.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha necesidad. Alcanza
el objetivo satisfactoriamente.
f) Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio, hasta
que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin es bsicamente una liberacin de tensin que
permite el retorno al equilibrio homeosttico anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando una necesidad no es
satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas reacciones como las siguientes:
a) Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin aparente)
b) Agresividad (fsica, verbal, etc.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras manifestaciones como
insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
d) Alineacin, apata y desinters
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que conducen al objetivo
de los trabajadores estn bloqueadas, ellos normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus
amigos para quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones
deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar
ante la frustracin.

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tica y Liderazgo

5.3 Motivacin en el mbito Laboral


Indudablemente todos los individuos transitan por esa situacin examinadora que es una entrevista
laboral. Los selectores suelen consultar al candidato cul es su motivacin para formar parte de la
Compaa, la respuesta ms habitual es el crecimiento en lo econmico. Es el dinero el mayor
incentivo?...
Hay que analizar en las diferentes variables que logran mantener la estimulacin en el mbito laboral. En
primera medida acudimos a la definicin de motivacin de la Real Academia Espaola: es un ensayo
mental preparatorio de una accin para animarse a ejecutarla con inters y diligencia.
Numerosos estudios bibliogrficos se han referido al tema. El referente ms conocido sobre este
abordaje es el psiclogo estadounidense Abraham Maslow quien elabor la famosa pirmide de las
necesidades en 1943. Hay profesionales de recursos humanos que comentan que este esquema de
necesidades est perimido18 pero la mayora de los gerentes de recursos humanos an cree en l y basa
muchas de sus decisiones en este modelo. La teora de Maslow se divide en 5 grupos de necesidades que
tiene el hombre:
1) Necesidades Fisiolgicas: respirar, tomar agua, comer, dormir, vestirse, incluso mantener una
temperatura corporal adecuada: 36,7, los niveles de azcares. Estas son necesidades individuales.
2) Necesidades de seguridad: Una vez cubiertas las anteriores, el individuo necesita satisfacer
necesidades como las de cierta estructura y lmites. En la mayora de los pases de occidente, estas
necesidades tienen que ver con lograr un empleo seguro, una casa propia un seguro de salud.
3) Necesidades de amor y pertenencia: Una vez cubiertas las anteriores necesidades, empezamos a
tener necesidades de amigos, pareja, nios y de construir relaciones afectivas en general,
incluyendo la sensacin de pertenencia a una comunidad.
4) Necesidades de estima: Nos preocupamos por nuestra autoestima: el respeto de los dems,
reconocimiento, reputacin y respeto por uno mismo, independencia, realizacin personal.
Maslow llam a todos estos cuatro niveles anteriores necesidades de dficit o Necesidades-D. Si
no tenemos demasiado de algo (tenemos un dficit), sentimos la necesidad. Pero si logramos todo
lo que necesitamos, no sentimos nada. En otras palabras, dejan de ser motivantes. Dice que estas
necesidades son casi instintivas, que necesitamos cubrirlas para gozar de buena salud. Bajo
condiciones de estrs o cuando nuestra supervivencia est amenazada, podemos regresar a un
nivel de necesidad menor.
5) La quinta, y punta de pirmide es la auto-motivacin o motivacin de crecimiento (opuesto al
dficit motivacional), necesidades de ser y auto-actualizacin. Maslow dijo que slo un 2% de la
poblacin tiene satisfecha esta necesidad e incluy a grandes hombres como Abraham Lincoln,
Thomas Jefferson, Mahatma Gandhi, Albert Einstein, Eleanor Roosevelt.
Maslow describi a los auto-motivados como personas brillantes que gozaban de la privacidad, con
pocos amigos y familiares, centrados, aunque rudos y fros a veces. Buscan la belleza, la bondad, la
verdad, la vitalidad, la creatividad, la perfeccin, la fortaleza, la sana diversin y la autosuficiencia.
Parece la descripcin del lder perfecto, el talento que buscan todas las empresas, no?
Dinero movilizador. Existen enunciados que refieren una importancia del rol del dinero en la
estimulacin del trabajador, aunque esquivan la obviedad de la acumulacin. El Centro Wellcome Trust
Center for Neuroimaging del Reino Unido, con sede en Londres, desarroll un estudio que demostr que
al hombre lo motiva a esforzarse la posibilidad de una recompensa econmica. Lo novedoso de este
18

Perimido. Caduco, obsoleto (Real Academia Espaola)

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escrito yace en que evidenciaron empricamente la accin de las estimulaciones inconscientes. El trabajo
publicado en la prestigiosa revista Science corrobor que el empuje de una persona es proporcional a la
cantidad de dinero que desea cosechar. Las pruebas permitieron descubrir un rea del cerebro
relacionada con la motivacin y recompensa, que se activa de manera subliminal y/o instintiva. Sin
embargo, el aspecto monetario no se erige como la nica variable, incluso varias encuestas corporativas
revelan la trascendencia de otros factores que se imponen sobre el sueldo.
Entre los resultados los empleados indican que los motiva la capacitacin profesional, un buen entorno
laboral, desempearse en un puesto acorde a su vocacin, amena relacin con sus pares, flexibilidad de
horario y comunicacin con los estamentos directivos.
Justamente, muchas teoras hablan de lo desmotivador que resulta la falta de feedback o el sentirse
dejado de lado por sus jefes. Indudablemente todas las personas necesitan percibirse como componente
activos del negocio.
Qu hay que llevar a cabo para que esto suceda?... Es motivante mantener informado al personal del
da a da del negocio, lograr una identificacin con la empresa, generar un feedback positivo y formador.
Estas pautas generarn un resultado asombroso en las personas, tal cual lo sostuvo el escritor americano
Tom Peters El empleado medio es capaz de levantar montaas, ahora bien, hay que pedrselo y crear un
clima favorable para ello.
Despus de Maslow: con su flexibilidad de horarios y jornadas reducidas. El grupo holands Randstad
public un informe denominado El Mundo del Trabajo, del cual se desprende una nueva tendencia
interesante. En este trabajo se ha revelado miles de consultas a trabajadores, a partir de las cuales se ha
arribado a que las motivaciones laborales han virado de salarios jugosos a una disposicin de poder de
decisin sobre la flexibilidad horaria. Segn el estudio los individuos buscan lograr la posibilidad de elegir
el horario, disponibilidad de tiempo libre para realizar cuestiones y actividades personales e incluso
bregan (en Europa, claro) por conseguir semanas laborales de cuatro jornadas. Adems en el informe de
esta empresa se habla del tipo de comunicacin que eligen los empleados, los resultados indican que la
mayora prefiere informarse a travs del correo electrnico, seguido por un nmero considerable que
opta por la reunin de grupos, quedando relegados sorprendentemente los encuentros individuales.
En definitiva las acciones de motivacin son realmente infinitas, lo ms importante pasa por tratar de
entender al trabajador, mantenerlo informado, incentivar sus caractersticas innatas, valorar y ocuparse
desde el rea de Recursos Humanos de sus necesidades de crecimiento y contarlo como un compaero
en el camino que recorre la Compaa.
5.4 Comunicacin Empresarial
"Si yo no comunico, otros ocuparn mi espacio; si no hablo de mi mismo, otros lo harn por m, lo
harn menos bien que yo, y, si no quiero estar en situacin de desmentir, hace falta que tome la
iniciativa" (Aimery de Narbone, 1990).
La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual
intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado. Es un proceso
que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e irreversible.
La comunicacin es una funcin de carcter estratgico y un elemento de progreso y de eficacia en el

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tica y Liderazgo

marco de la vida institucional, econmica y poltica, por lo que constituye un valor social, ya que
fomenta la participacin en nuestras sociedades democrticas.
En la empresa, la comunicacin es un elemento mediatizador19 que pretende convencer, persuadir,
influir e informar de los objetivos que se propone.
La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho de otra manera,
la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin que, en cuanto a su
definicin, funciones y aplicacin depende de las polticas, las estrategias y las posiciones que adopta
una empresa en cada situacin concreta.
La comunicacin en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa
proporcionando coherencia e integracin entre objetivos, los planes y las acciones de la direccin y la
difusin y gestin de la imagen y de la informacin.
He aqu los elementos que hay que considerar:
1) La funcin de comunicacin es intangible, compleja y heterognea; no obstante, la clave de su
xito consiste en gestionarla mediante un departamento o unidad de comunicacin y un
responsable que lleve a cabo la integracin de los factores y las tcnicas que conlleva su
aplicacin dotndola de los medios y recursos adecuados.
2) El entorno de la empresa, de la institucin, cambiado; no slo abarca a los empleados, clientes,
etc. sino que actualmente ha ampliado su campo de influencia a los ciudadanos, vecinos,
consumidores, ecologistas, instituciones educativas, administracin local, etc., los cuales
opinan, reclaman y exigen que las empresas se impliquen en la mejora social.
3) Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relacin de requerimiento que
implica una participacin activa en los problemas y actividades de nuestra sociedad actual. Esto
significa que las empresas no viven aisladas del entorno, sino que se les exige que contribuyan
al bien comn.
4) En la sociedad actual del conocimiento y de la informacin, las imgenes y las marcas
evolucionan e interactan influyendo conjuntamente en la opinin y percepcin de las
personas.
5) Comunicar y comunicar con eficacia no depende de la cantidad, tamao, negocio, capital de
una empresa, sino de la necesidad de comunicar bien. Toda empresa tiene:
- Una imagen y una identidad propias
- Una cultura y sistemas de organizacin interna
- Necesidad de generar informacin
6) La comunicacin es un instrumento de gestin que poseen las empresas actuales para innovar,
mejorar la calidad de la direccin, anticipar los cambios y propiciar la toma de decisiones.
7) Organizar y sistematizar la comunicacin en la empresa significa racionalizar y encontrar un
lenguaje comn que permita desarrollar una comunicacin estable que se traduzca en una
metodologa explcita.
8) Cuando hablamos de comunicacin en la empresa nos referimos nicamente a aquella que se
produce en funcin de la misin y polticas de una empresa, independientemente de la forma,
tipologa y dimensin que esta adopte.
9) La comunicacin es una funcin transversal al servicio de las polticas y la misin de la
empresa a travs de su estrecha vinculacin con las personas que intervienen en los procesos
educativos.

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Mediatizador: Accin de mediatizar, es decir, influir en una persona o grupo de personas condicionando su libertad de accin.

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10) Hoy en da muchas empresas han integrado a comunicadores, responsables y tcnicos de la


comunicacin en calidad de expertos con un alto nivel de conocimientos de la prctica
profesional y un dominio conceptual y tcnico de la comunicacin como funcin estratgica
de la direccin de empresas.
11) Los profesionales de la comunicacin participan cada vez ms en actividades de formacin,
asesoramiento y consejo en las empresas, como eje de relacin con los medios de
comunicacin y los ciudadanos y en las diferentes funciones en todos los mbitos de la
empresa.

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tica y Liderazgo

UNIDAD 4: TAREAS DIRECTIVAS


Objetivos Especficos:
El estudiante al concluir la Unidad debe:
Aplicar las etapas de la administracin en lo referido a la planificacin, organizacin, integracin,
direccin, control y evaluacin de las tareas al interior de una empresa.
Analizar las potencialidades del personal, ubicando al personal en el cargo apropiado, en funcin
a las necesidades de la empresa.

1. VISIN INTEGRAL DE LA FUNCIN DE DIRECCIN


La direccin de la empresa consiste en realizar funciones de gobierno, dar instrucciones de todo tipo y
establecer los criterios convenientes para conseguir los objetivos previamente fijados.
El directivo debe, por tanto, combinar los factores humanos y materiales de la empresa de la mejor
manera posible para conseguir dichos objetivos, siempre teniendo en cuenta un entorno cambiante.
Para llevar a cabo la funcin de direccin se tendrn que aplicar las siguientes funciones:
Planificar: Fijar los objetivos a alcanzar y tratar el camino para conseguirlos.
Organizar: Ordenar los medios materiales y humanos para conseguir los objetivos.
Gestionar: Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten de forma
eficaz y conseguir que todo el personal realice su cometido.
Controlar: Comprobar que los datos reales se correspondan con las previsiones, para as efectuar
las posibles correcciones de las desviaciones.
1.1 La Funcin de Planificacin
Es la primera de las actividades que componen la funcin de direccin de la empresa. Con la planificacin
se pretende el estudio y fijacin de los objetivos referentes al sistema total, es decir al conjunto de la
empresa, y a cada uno de sus subsistemas, reas funcionales o departamentos.
La planificacin consiste por tanto en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, y definir
las polticas de la empresa, siempre con la intencin de conseguir los fines de la empresa.
1.1.1

Clasificacin de los Planes

Los planes son el instrumento necesario para llevar a cabo la funcin de planificacin.
Clasificacin de los planes por su naturaleza y carcter
Metas: o fines fundamentales perseguidos. Son el punto de partida de la planificacin. Ej.
produccin y venta.
Objetivos: Podemos distinguir entre objetivos propiamente dichos y sub-objetivos. Los
primeros tienen un carcter general, en tanto que involucran a toda la empresa y todos han de
contribuir a que se consigan. Los sub-objetivos se refieren a aspectos ms especficos que
afectan a reas concretas de la organizacin.

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Clasificacin de los planes por su dimensin temporal


Se refiere al tiempo de aplicacin de los mismos.
Planes a largo plazo: Son aquellos planes que se contemplan en un periodo superior a cinco
aos. Normalmente se refieren a aspectos estructurales de la empresa, relativos a una
expansin futura. Ej. Nuevas inversiones en maquinaria.
Planes a medio plazo: Se han de conseguir en un periodo superior a un ao e inferior a cinco.
Muestran las actuaciones a desarrollar por los departamentos de la empresa. Ej. El volumen de
produccin, de ventas
Planes a corto plazo: Tienen como lmite el ejercicio econmico, normalmente un ao. Se trata
de planes inmediatos y muy concretos.
Clasificacin de los planes por funciones o departamentos

1.1.2

Planes de Produccin
Planes de Ventas
Planes Financieros y de Inversiones
Planes de Personal
Etapas del Proceso de Planificacin

Anlisis de la situacin de partida: analiza la situacin actual de la empresa, para detectar fortalezas
y debilidades, y del entorno para el estudio de las oportunidades y amenazas.
Determinar los objetivos y sub-objetivos, que han de estar bien definidos y cuantificados.
Crear alternativas o lneas de actuacin, marcando distintos caminos que lleven a la consecucin de
los objetivos propuestos.
Evaluacin de las alternativas, analizndolas para detectar aquellas que aprovechan mejor los
puntos fuertes de la empresa y las oportunidades del entorno.
Eleccin de una de las alternativas:
Control y determinacin de las desviaciones: aunque se haya escogido una alternativa con la
seguridad de que es la mejor, es posible que la realidad evolucione de forma diferente y esta
alternativa no funcione como se esperaba, se debe volver entonces a las alternativas anteriores y
hacer las modificaciones pertinentes. Por tanto hay que hacer un seguimiento peridico de los
planes y corregirlos cuando sea necesario.
1.2 La Funcin de Organizacin
Es la funcin que tiene como finalidad disear una estructura en la que queden definidas todas las
funciones que debe realizar cada persona que forme parte de la empresa, as como su responsabilidad y
autoridad dentro de la misma. Adems la organizacin tiene como objetivo ordenar el conjunto de
relaciones existentes entre las diversas tareas y entre todas las reas funcionales de la empresa.
1.2.1

Etapas de la Funcin de Organizacin

Determinar los niveles de organizacin; jerarqua entre mandos, es decir, definir quin controla y
ejecuta las tareas dentro de la empresa.
Definir las funciones y objetivos de cada nivel de mando y de cada persona.
Definir los grados de autoridad y la responsabilidad de cada miembro de la organizacin.
Establecer las vas de comunicacin en todas las direcciones: entre departamentos, con cargos
superiores e inferiores y con el exterior.

52

tica y Liderazgo

1.2.2

La Comunicacin en la Empresa

Para que la organizacin de la empresa funcione con total garanta, uno de los puntos ms importantes
es la comunicacin (nos referimos en este apartado a la comunicacin interna). Esta puede ser:

- Vertical: Es la que se da entre personas de distinto nivel jerrquico, y puede ser:


Ascendente: el mensaje se origina en los trabajadores y llega a los directivos. Tiene utilidad para
conocer problemas, sugerencias, ideas as como sistema de motivacin de los trabajadores,
hacindoles sentir valorados y escuchados.
Descendente: desde los directivos hasta los trabajadores. Tiene como objetivo informar a los
trabajadores y subordinados de los objetivos de la empresa, as como de las tareas a realizar
para conseguirlos.
- Horizontal: Se da entre personas del mismo nivel jerrquico, bien dentro de un mismo
departamento o entre departamentos. Es imprescindible para que la empresa funcione como un
todo.
1.2.3

La Organizacin del Trabajo

Podemos definirla como el conjunto de normas que tienen como finalidad coordinar todos los medios a
disposicin de la empresa, para que con los mnimos costes y esfuerzos se obtengan los objetivos
previamente marcados.
Los principios bsicos de toda organizacin actual son:
Divisin del trabajo y especializacin. Dividir el trabajo es fraccionar el mismo en tareas (conjunto
de operaciones realizadas por una personas en un puesto de trabajo) ms simples o elementales,
con la finalidad de ser ms eficiente. La especializacin es una consecuencia lgica de la divisin
del trabajo. La divisin del trabajo surge de la imposibilidad por falta de conocimientos y
cualificacin para que una persona sea capaz de realizar un trabajo compuesto por un conjunto de
operaciones y tareas cada vez ms sofisticadas. La especializacin aprovecha mejor las habilidades
y conocimientos del individuo, lo que supone un aumento de la productividad.
Delegacin de autoridad y de responsabilidad. Delegar autoridad consiste en asignar una tarea a
un subordinado, y darle libertad para desempearla. La delegacin de autoridad lleva aparejada la
delegacin de responsabilidad.
Jerarqua. Debe haber una lnea clara de autoridad en todas las reas de la empresa, formando
una cadena jerrquica. En esta cadena alguien debe figurar como autoridad y responsable ltimo.
Unidad de mando. Un principio asociado al de jerarqua es el de unidad de mando: cada empleado
en el cumplimiento de las rdenes ha de responder ante un jefe nico: el que dio la orden. Si un
trabajador recibe rdenes de dos o ms jefes no deben entrar en conflicto.
1.2.4

La Organizacin Formal

La organizacin de la empresa es distinta segn sea el tamao de la misma. Hay empresas que por su
dimensin, por la simplicidad de su gestin o porque tienen una plantilla reducida no necesitan un
reparto formal de tareas y de responsabilidades. En cambio las empresas medianas y grandes tienen una
gestin ms compleja, por lo que se habr de establecer una estructura programada, denominada
organizacin formal.

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Podemos definir a la organizacin formal como la estructura intencional, definida e identificada en que la
empresa sita a cada uno de sus elementos en el lugar ms conveniente para conseguir los objetivos de
la empresa.
Una de las principales condiciones para que la organizacin funcione es que cada uno de sus elementos
(personas y departamentos) sepa el papel que ha de realizar y la autoridad y responsabilidad que tiene.
No obstante, y aunque la autoridad debe estar claramente delimitada, ha de haber flexibilidad, de
manera que se pueda delegar la autoridad a los niveles inferiores en los momentos que sea oportuno.
1.2.5

La Organizacin Informal

Los conceptos estudiados hasta ahora constituyen la organizacin formal, que conocen todos los
integrantes de la empresa. Como est recogida documentalmente, tambin se llama organizacin
constituida.
De forma paralela puede existir otra organizacin, no oficial, que surge de las relaciones entre los
miembros que forman la empresa. Este tipo de organizacin se llama organizacin informal.
La organizacin informal se puede definir como el conjunto de relaciones personales y sociales que no
estn preestablecidas por la direccin u organizacin de la empresa, pero que surgen espontneamente
cuando las personas se asocian entre s.
La organizacin informal no nace de forma predeterminada, sino que, en la mayora de los casos, es
consecuencia de una serie de circunstancias como las siguientes:
Las relaciones naturales entre los miembros, que no aparecen en el organigrama.
La aparicin de lderes espontneos en cuestiones no relacionadas con la empresa.
La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones.
As pues, la organizacin informal nace cuando los trabajadores se relacionan con personas que
pertenecen o no a su departamento y se forman grupos de trabajo que no estn predeterminados. En
estos grupos se transmite informacin no oficial en forma de rumores y, a veces, se establecen normas
de funcionamiento que tienen ms fuerza que las prescritas.
Todas las empresas estn formadas por una organizacin formal u oficial y por una organizacin informal
u oficiosa. Los directivos, que tienen conocimiento de la existencia de esta organizacin, deben sacar el
mximo provecho intentando que acte a favor de ellos y, como consecuencia, a favor de la organizacin
de la empresa.
1.3 La Funcin de Integracin
Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa. La integracin
agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin
entretenimiento e inclusin del personal.
1.3.1

Los Principios de la Integracin de Personas

Adecuacin de personas y funciones.


Provisin de elementos administrativos.
Importancia de la introduccin adecuada.

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a) Adecuacin de hombres y funciones


Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse
siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente.
Debe procurarse adaptar las personas a las funciones y no las funciones a las personas.
b) Provisin de elementos administrativos
Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios
para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
Por ejemplo: un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle adecuadamente.
c) Importancia de la induccin adecuada
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por
lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado.
Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la
forman: desde el gerente, hasta el ltimo obrero.
1.3.2

Reclutamiento de Personal

La integracin hace, de personas totalmente extraas a la empresa, miembros debidamente articulados


en su jerarqua. Para ello se requiere cuatro pasos:
Reclutamiento
Seleccin.
Introduccin
Desarrollo
a) Reclutamiento
Tiene por objeto hacer de personas extraas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto dentro de ella.
Se distinguen dos aspectos: las fuentes de abastecimiento y lo medios de reclutamiento.
b) Seleccin de personal
Tiene por objeto escoger, entre los distintos candidatos, aquellos que para el puesto concreto sean los
ms aptos, de acuerdo con el principio enunciado antes. Se le ha comparado en una serie de cribas
(filtros) que, bajo el criterio de requerimientos del puesto vayan desechando a los candidatos
inadecuados por diversos conceptos, hasta dejar el apropiado.
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las
necesidades y condiciones de cada empresa, los ms usados, y el orden generalmente seguidos son:
La hoja de solicitud de empleo
La entrevista
Las pruebas psicotcnicas* y / o practicas.
Las encuestas (pueden entrar tambin las referencias de otras empresas)
El examen medico

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c) Introduccin o induccin del personal


Introduccin general a la empresa. Puede llevarse a cabo en el departamento de personal. Previo a ello,
el solicitante firma el contrato de trabajo se hacen las anotaciones necesarias de registro, y filiacin etc.,
se da la bienvenida al solicitante en base al manual del empleado que contiene polticas de la empresa su
organizacin etc., se hace un recorrido por la planta presentacin con los principales jefes que ha de
tratar y finalmente con su jefe inmediato.
En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo en base al puesto
correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo; se le har recorrer los sitios donde
habr de aprovisionarse del material, entregar productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo,
etc.
d) Desarrollo de personal
Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades
que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere.
Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso.
El propsito es que todo trabajador adquiera mayor destreza, seguridad y rapidez en el desempeo de
sus labores.
1.4 La Funcin de Gestin o Direccin
Gestionar consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias
para alcanzar los objetivos marcados.
Gestionar, por tanto, conlleva la toma de decisiones para lograr dichos objetivos. Para ello podemos
sealar tres niveles de decisin o de direccin:
Alta Direccin: Estn ubicados los altos cargos de la empresa. stos planifican a largo plazo, por
eso sus decisiones afectan a la totalidad de la empresa; y son los mximos responsables del
cumplimiento de los objetivos. Supervisan el funcionamiento global de la empresa.
Ejecutivo o Intermedio: Se encargan de la ejecucin y control de la planificacin general. Realizan
planes ms completos. Son los jefes de departamento.
Nivel de Gestin u Operativo: Tienen la responsabilidad directa sobre la ejecucin de los planes y
por tanto son los que asignan las tareas a los trabajadores. Es decir ejecutan y controlan todos los
procedimientos que se han de seguir. Se encuentran aqu los jefes de seccin, de divisin o de
equipo.
No obstante hay que tener en cuenta que una empresa puede gestionarse de forma:
Centralizada: en donde es la mxima jerarqua la que adopta todas las decisiones.
Descentralizada: existe delegacin de autoridad y responsabilidad, y por tanto todos los niveles
adoptan decisiones.
1.5 La Funcin de Control
Controlar consiste en verificar que todo salga como se haba previsto al hacer la planificacin, (tanto en
los objetivos generales como en los sub-objetivos). La funcin de planificacin y la de control estn
ntimamente ligadas.

56

tica y Liderazgo

En realidad la finalidad de la funcin de control es detectar las desviaciones que se puedan producir
respecto a las previsiones efectuadas, con la intencin de corregirlas antes de que se produzcan
consecuencias negativas. (Desviacin = Resultados reales Resultados previstos).
Sin embargo hay que tener en cuenta que la funcin de control supone un costo para la empresa, que
ser tanto ms elevado cuanto mayor sea el control y se empleen ms medios en l. Por otro lado
cuanto mayor sea el control, mayor ser la eficacia en la gestin de la empresa. Por tanto la diferencia
entre la variacin de los resultados debido al mayor control y el costo del control, sern los beneficios
del sistema de control, y han de ser siempre positivos.
1.5.1

Fases de la Funcin de Control

1.- Fijar unos resultados estndares, es decir unas medidas que se consideren normales. Por
ejemplo cantidad de produccin obtenida por una mquina en un tiempo determinado, costo por
unidad de producto
2.- Obtencin y medicin de los resultados obtenidos. Se ha de procurar tener esta informacin
en un tiempo adecuado, no cuando sea demasiado tarde para corregirlos, adems deben estar en
las unidades de medida adecuadas para poder compararlos con los estndares.
3.- Comparacin de los resultados obtenidos con los resultados estndares, para as detectar las
posibles desviaciones.
4.- Corregir las desviaciones, analizando y determinando los motivos. Puede ser debido al no
seguimiento de los planes o bien a un planteamiento errneo de los mismos.
1.5.2

Tcnicas de Control

Existen diferentes tcnicas de control:


La auditora. Verifica la planificacin tanto en relacin a la contabilidad -anlisis de los estados
financieros- como a la rentabilidad de los recursos o la gestin global de la empresa, haciendo
recomendaciones para mejorarla. Hay dos clasificaciones de auditora:
- La primera distingue entre auditora interna, que se lleva a cabo dentro de la empresa como
mecanismo propio de control; y
- La auditora externa, que realizan personas ajenas a la empresa, profesionales independientes.
La segunda clasificacin incluye la auditora de cuentas, que analiza los estados financieros en la
empresa; la auditoria operativa, cuya funcin es analizar la estructura global de la empresa con
respecto a los objetivos, polticas o planificaciones; y, por ltimo, la eco-auditoria, que controla
el impacto medioambiental de las empresas.
El control del presupuesto. Se trata de controlar que la relacin numrica de la planificacin,
referida a los costos de las operaciones y los ingresos de las ventas, se cumpla.
La estadstica. Permite tratar los datos histricos de un problema, sacar conclusiones y realizar
pronsticos. Por ejemplo, las previsiones de cantidad de producto obtenido con datos histricos
de aos anteriores o de otras empresas del sector.
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UNIDAD 5: RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES


Objetivos Especficos:
El estudiante al concluir la Unidad debe:
Aplicar diferentes estrategias de resolucin de problemas y, particularmente, evitar la ocurrencia
de conflictos en la empresa.
Realizar la toma de decisiones, previa a una lectura correcta de la realidad y de la proyeccin de
la entidad que dirige.

1. TRABAJO, JEFATURA Y LIDERAZGO


1.1 Antecedentes Laborales
La Revolucin Industrial se inicia en Inglaterra en la segunda mitad del siglo XVIII, gracias al
perfeccionamiento de la mquina de vapor. Esto signific el paso hacia la produccin de gran escala y el
desplazamiento de los trabajadores desde el campo y las aldeas hacia los grandes centros industriales en
donde sus condiciones de vida se redujeron a un nivel difcilmente creble. Hombres, mujeres y nios
trabajaban horas interminables, con escasa remuneracin y viven apiados entre la inmundicia y las
enfermedades. En efecto, en los primeros aos de la revolucin industrial se cuidaba ms a las mquinas
que a los trabajadores, pues sobraba la mano de obra y las mquinas eran muy difciles de obtener.
Taylor, investigador que se preocup de estimar cunto trabajo poda producir un trabajador eficiente y
calcular con ello estndares de productividad, plante los siguientes principios bsicos:
Seleccionar los mejores hombres para el trabajo.
Dotar de buena iluminacin y aireacin los lugares de trabajo.
Instruir en los mtodos ms eficientes y los movimientos ms econmicos a los trabajadores, para
su mayor rendimiento.
Conceder incentivos en forma de salarios ms altos para los mejores.
En 1923 Charles Elton Mayo completa la investigacin de Taylor sobre la importancia del factor humano
en la produccin, replanteando la tesis al sostener que no es el trabajo individual el que produce los
mejores frutos, ya que el hombre por ser un animal racional necesita de satisfacciones en la labor que
desarrolla tanto individual como grupalmente. La industria, adems de preocuparse de la produccin,
deber entender que tambin cumple una funcin social, por lo que tiene que ir creando y
distribuyendo satisfacciones entre su personal para incentivar su responsabilidad y preocupacin de
cumplir mejor y ms rpidamente con su labor. Las conclusiones de Mayo fueron:
El trabajo es una actividad grupal.
El mundo social del adulto est organizado principalmente por el trabajo.
La necesidad de reconocimiento, seguridad y la conciencia de pertenecer a un grupo es ms
importante en la actitud y la productividad de los trabajadores que las comodidades fsicas del
trabajo.
La efectividad y las actitudes del trabajador estn condicionadas por la demanda social del interior,
de la fbrica (a veces tambin de la demanda exterior).
La colaboracin de los grupos no se produce por accidente o casualidad, debe planearse y
desarrollarse.

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tica y Liderazgo

1.2 Relaciones Humanas


El propsito de este acpite es reflexionar sobre nuestras Relaciones Humanas, en tanto es una
necesidad para nuestro trabajo y para nuestro ser.
Las relaciones humanas pueden darse al natural, es decir ser espontneas. En ellas, el trato con
nuestros semejantes es impulsivo, casi automtico. Se traduce en actos y palabras no sujetas a control,
sino al estado de nimo que tengamos en ese momento.
En el mundo tecnolgico en que nos desenvolvemos las cosas deben ser administradas para obtener los
objetivos propuestos; por eso, las personas que llamamos bien educadas han aprendido conductas y
comportamientos que les permiten distinguir una actitud grosera o perjudicial, como negativa a la
tcnica de comportamiento. Esto significa haber entendido que no puede obrarse impulsivamente, sino
que deben tenerse en cuenta todos los factores que hacen posible una buena convivencia, el
entendimiento mutuo y el respeto recproco.
Las Relaciones Humanas son consideradas un arte. Aprenderlo implica dominar la teora y la prctica. No
basta saber (conocer, investigar o estudiar).
Las Relaciones Humanas de hoy buscan encontrar los elementos que favorezcan la produccin mediante
el buen entendimiento de los distintos estamentos que interactan. Por lo tanto, la produccin est en
los mbitos de Liderazgo, la Comunicacin y la Resolucin de Conflictos.
1.3 Caractersticas de un Jefe
El jefe debe poseer una actitud mental positiva, aceptando obligaciones y responsabilidades como parte
de su trabajo. Debe dejar de lado muchos intereses personales. Debe determinar lo que se puede hacer,
tener deseos de conducir al grupo y estar dispuesto a los sacrificios que el cargo exige. Deber ser activo,
creativo y desarrollar aptitudes para la funcin que realiza. Tendr que solucionar situaciones difciles y
aceptar las crticas.
Liderazgo y Jefatura no es lo mismo. Esta ltima equivale al cargo que tiene el jefe, el cual hace cumplir
las funciones encargadas de acuerdo a normas establecidas. El lder, en cambio, es el que tiene
capacidad de mando y la aceptacin del grupo.
1.4 Toma de Decisiones
La toma de decisiones es una caracterstica fundamental de la administracin y le corresponde al jefe, en
el ejercicio de su funcin, realizarla permanentemente. Al jefe le corresponde tomar la decisin, predecir
los probables resultados, comparar el problema costo-tiempo-esfuerzos que se ponen en juego, los
elementos comprometidos y los riesgos que involucra. Un jefe est obligado a aprender a tomar
decisiones por s mismo.
1.5 Jefatura y Trabajo en Equipo
El ejercicio del mando est basado en una estrecha relacin del jefe con un equipo de trabajo, pero la
prosperidad de una organizacin depender de los que conducen. Por muy capacitado que sea el
personal (o a la inversa, por muy malo que sea). Los grandes generales de la historia, Alejandro, Csar,
Napolen, Rommel o Eisenhower, se caracterizaron porque estimulaban a su gente con sus dotes
personales.

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Un buen jefe aspira a ser lder, para ello debe tomar las siguientes consideraciones:
Todo hombre siente la necesidad de ser reconocido. El jefe debe agradecer, facilitar o reconocer
todas las acciones provechosas que el funcionario realice.
Es fcil que se despierten odios y venganzas cuando se sientan ofendidos.
Todo hombre aspira a ser feliz y tener alegras. El jefe puede ayudar o perjudicar este anhelo.
El jefe representa una prolongacin de la imagen paterna, especialmente fuerte en los ms
jvenes.
El alma humana es muy vulnerable. Una palabra puede crear desavenencias o reconciliacin, por
eso es oportuno saber usar el elogio.
En el corazn del hombre laten sentimientos de envidia que reviven con la prosperidad ajena.
El trabajador busca la igualdad. Es su refugio frente a desigualdades de capacidad, enfermedades
u oportunidades en la vida.
Necesidad de seguridad. La seguridad es uno de los elementos ms motivadores del hombre.
El subalterno es un atento observador del jefe. La desconfianza, adems agudiza la vista.
El trabajo es parte de la personalidad de un individuo. No hay trabajo inferior mirado desde el
punto de vista del trabajador. Si se desprecia un tipo de trabajo, el individuo que lo hace se siente
ofendido.
Siempre hay sospecha de todo gesto de buena voluntad. Si el jefe no lo hace permanentemente, el
trabajador ya sabe que ste pretende algo.
El trabajador aprecia la equidad, el espritu de justicia y la moral de su jefe.
El trabajador est siempre en desventaja frente a un superior. Por eso acta a la defensiva.
En todo individuo se dan sentimientos encontrados. Hay sentimientos buenos y malos frente al jefe
y frente al trabajo.

2. CONFLICTOS: PREVENCIN Y RESOLUCIN


2.1 El Conflicto
Entenderemos por conflicto cualquier situacin en la que se d diferencia de intereses unida a relacin
de interdependencia.
El conflicto es inherente a toda actividad en la cual se relacionan seres humanos. Por tanto, nuestra
primera premisa es que los conflictos siempre existen y existirn, por lo cual nuestra obligacin como
dirigentes es aprender a vivir con ellos tratando que no se manifiesten y administrndolos
eficientemente cuando ocurren.
En el mbito de las relaciones laborales podemos distinguir los siguientes tipos de conflictos:
Conflictos de Derecho
Conflictos de Intereses
Conflictos Individuales
Conflictos Colectivos
Conflictos de Reconocimientos
Conflictos Sindicales
Conflictos por prcticas Anti-sindicales

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tica y Liderazgo

Estos tipos de conflictos adquieren una fisonoma propia que obliga a reconocerlos jurdica y
socialmente. A ese conjunto de normas, instituciones y procesos sociales se le denomina sistema de
relaciones laborales.
Ahora bien, podemos sealar con certeza que la solucin de los problemas pasa por los conflictos.
Podemos hablar bsicamente de dos tipos de solucin pacfica de los conflictos:
a) Sin intervencin de un tercero. Cuando hablamos de una solucin de un conflicto sin la
intervencin de un tercero, nos referimos a que este sistema es la manifestacin de la autonoma
de las partes y de su voluntad soberana, dependiendo slo de ellas la solucin final. Dentro de este
campo, la estrategia ms conocida es la Negociacin.
La negociacin puede definirse como un proceso interactivo de solucin de conflictos a travs del
cual las partes pueden llegar a alcanzar una posicin nueva, distinta de las planteadas
originalmente, y que satisface, en todo o en parte, sus intereses conflictivos.
b) Con intervencin de un tercero. Cuando hablamos de una solucin de conflictos con intervencin
de un tercero deducimos que se trata de conservar en forma intacta la autonoma en el proceso. El
tercero slo debe buscar acercar las posturas de las partes. Entre estos mecanismos encontramos:
Conciliacin: procedimiento por el cual el tercero reunir a las partes en conflicto, las estimular a
examinar sus posiciones y les ayudar a idear sus propios intentos de solucin.
Arbitraje: procedimiento en el cual el tercero est facultado para tomar una decisin que ponga
fin al litigio.
Mediacin: el tercero prestar una asistencia ms directa a las partes para encontrar una solucin
aceptable, logrando incorporar sus propuestas como parte de la solucin, de modo que las partes
las sientan como propias.
2.2 La Medicacin en la Solucin de Conflictos
Tal como se indic anteriormente, el papel del mediador es fundamental, por lo que pasaremos a indicar
algunas de las cualidades que debe poseer ste.
Empata, esto es la capacidad de ponerse en el lugar del otro.
Imparcialidad y neutralidad.
Profesionalidad, en relacin a su papel de mediador.
Confidencialidad.
Corresponde hablar de dos tipos de mediadores: el mediador pasivo y el mediador activo.
El mediador pasivo es aquel mediador que apenas interviene directamente. Hace predominar la
comunicacin directa entre las partes o acta como un fiel transmisor de posturas. Efecta
predominantemente reuniones conjuntas y la presin la efecta cada parte sobre la otra, no el
mediador.
El mediador activo, en cambio, interviene de manera ms intensa, actuando como canal
exclusivo de comunicacin. Efecta predominantemente reuniones por separado asumiendo un
rol ms dinmico. En ocasiones genera presin directa sobre las partes para obtener cesiones.
El rol del mediador es hacer que las partes vuelvan a escucharse y a comunicarse sus respectivos
intereses, ayudarles a descubrir estos ltimos y los caminos a travs de las cuales pueden conjugarse.
Para ejecutar un proceso de mediacin eficaz debemos considerar los siguientes pasos:

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a) Preparar el escenario
En esta primera etapa es fundamental reunir toda la informacin que sea necesaria acerca de los
antecedentes de las partes, como tambin acerca de la controversia que mantienen.
Se debe organizar el espacio fsico donde se realizarn las reuniones. Aunque las partes se conozcan es
necesario el formalismo de presentarlas, estableciendo las reglas bsicas que regularn el proceso de
mediacin y efectuando inicialmente algunas reuniones conjuntas para aclarar lo que genera el conflicto.
Uno de los elementos claves del inicio del proceso de mediacin es definir el lugar de la mediacin
pudiendo ser un lugar neutral o bien la sede de una de las partes, siempre y cuando la otra lo acepte. El
lugar definido debe cumplir con algunas de las siguientes condiciones: dimensin adecuada, confort,
temperatura e iluminacin ptima, etc.
b) Comprender a las partes y las cuestiones en controversia
Lo primero es identificar los puntos en conflicto, para lo cual haga que cada parte indique y resuma los
puntos pendientes. Permita preguntas aclaratorias, pregunte y resuma las veces que sea necesario, de la
siguiente manera:

Reformule lo dicho y vuelva atrs.


Vuelva a enunciar con sus propias palabras lo que el hablante ha dicho.
Describa en forma comprensiva, no evale ni juzgue.
Incluya los hechos y los sentimientos.
Repita las frases u oraciones claves, exactamente como las ha enunciado el hablante. Esto le
confirma que ha sido escuchado.
Formule preguntas.
Haga aclaraciones.
Formule preguntas abiertas, usando un tono que no sea amenazador.
El mediador nunca acepta un no. Siempre se debe preguntar qu quieren las partes cuando dicen no.
c) Buscar alternativas
Es extremadamente importante ir identificando reas de acuerdo. Tambin se pueden generar lluvias
de ideas con posibles soluciones e ir estableciendo acuerdos de principios y luego acordar los detalles.
Se debe determinar el enfoque adecuado para ir avanzando en el proceso de mediacin. Entre estos
enfoques podemos sealar:

Ir cuestin por cuestin.


Verlo el todo como un solo paquete.
Ir de lo ms pequeo a lo grande.
Desarrolle hbitos de acuerdo.

En este paso de la mediacin, es imprescindible estar atento a las oportunidades que se presentan para
ir cerrando el proceso, por lo tanto cabe establecer: cundo hacer preguntas, cundo presionar, cundo
ofrecer sugerencias o cundo crear dudas; son los elementos claves que nos permitirn avanzar o no en
la solucin de un conflicto.

62

tica y Liderazgo

d) Finalizacin de la mediacin
Un proceso de mediacin finaliza con la inexistencia de un acuerdo o bien con un acuerdo, no hay otras
alternativas. Si no se logra consenso corresponder a otras instancias buscar resolver el conflicto. Pero si
llegamos a un acuerdo, ste tiene que estar bien fundamentado, debe ser de carcter permanente, que
las partes lo sientan como un acuerdo equilibrado y lo suficientemente claro para sus interpretaciones
futuras.
Este acuerdo debe quedar refrendado por escrito, pero nunca el mediador es el que debera escribirlo,
por lo que determine cul de las partes debera preparar el borrador. La redaccin parcial de un acuerdo
o los acuerdos en principio pueden bastar para el borrador.

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UNIDAD 6: ORATORIA Y LIDERAZGO ACTUAL


Objetivos Especficos:
El estudiante al concluir la Unidad debe:
Haber superado la timidez de hablar en pblico y de exponer sus ideas sin cohibirse por la
presencia de pblico.
Aplicar una serie de reglas para controlar la inseguridad de manifestarse en pblico.
Aplicar tcnicas de expresin oral y de expresin corporal.

1. COMUNICACIN ORAL
1.1 Importancia de la Comunicacin Oral
Si el hombre fue creado a imagen y semejanza de Dios, y si Dios se manifiesta al hombre en su palabra,
de tal forma que por ella conocemos a Dios y Dios en ella se nos ha revelado, es evidente, de igual modo,
que por la palabra el hombre da a conocer su semejanza con la divinidad, y en ella y por ella
sorprendemos la luz interior y divina que produce dicha semejanza.
Pero la palabra es siempre veladura20, instrumento y mediacin y, como tal, sirve en el coloquio y en el
lenguaje ordinario. En la medida en que la palabra se torna instrumento dcil del pensamiento y de la
pasin que la mueven, transmitiendo y transparentando su cargo espiritual, en esa medida la palabra se
transforma en vehculo de la elocuencia y el lenguaje se apa (se sube) al orden supremo de la oratoria.
Estimndolo as, Plutarco escribe que la palabra es un don de los dioses y que por medio de ella se
esparce el espritu sobre el mundo; y entre nosotros, Juan Fernndez Amador asegura que el discurso
en que la oratoria se refleja se dirige de un modo absoluto al alma y su fin no es otro que aduearse de
sus potencias.
La comunicacin oral, en el ms amplio sentido, es la expresin de nuestros pensamientos por medio de
la palabra hablada y con fines comunicativos.
La forma ms completa donde se expresa la integracin verbal de un individuo es en su comunidad; del
mismo modo, la mutua interaccin del mecanismo estmulo-respuesta, se encuentra en la conversacin.
La conversacin es un intercambio comunicativo de ideas a travs del contraste de criterios y opiniones
diversas.
En la conversacin se establece un clima de acercamiento mutuo entre los interlocutores, que permiten
la confrontacin de opiniones en forma amigable.
La conversacin es muy til para el desarrollo intelectual de las personas, ya que se practica un activo
ejercicio mental y se ponen en juego diversas facultades humanas en forma espontnea.

20

Veladura: Tinta transparente que se da para suavizar el tono de lo pintado (Real Academia Espaola).

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tica y Liderazgo

Cuando la conversacin versa sobre un tema previsto de antemano y hay intencin de intercambiar
opiniones, se produce el dilogo. ste es el resultado de la concurrencia e interaccin de varias
opiniones, con el fin expreso de llegar a conclusiones comunes.
Tanto la conversacin como el dilogo ofrecen las siguientes ventajas:
Facilitan la expresin coherente de los propios razonamientos.
Ayudan a interpretar otros razonamientos.
Facilitan el intercambio de opiniones e ideas, dando una visin ms amplia de los hechos.
Gracias a ellos se descubre que las soluciones no son unilaterales, claras y evidentes, porque la
verdad tiene muchas perspectivas.
Crean una capacidad de juicio ms ponderado y equilibrado.

2. LA ORATORIA
2.1 Definicin de Oratoria
Un hombre de fuerza e inteligencia extraordinaria puede no ser ms
que un cero en la sociedad si no sabe habla r (William E. Channing)
La oratoria es el arte de hablar elocuentemente, de persuadir y mover el nimo mediante la palabra.
Timn, un antiguo autor griego, dijo que la elocuencia es la habilidad de conmover y convencer. Aqu
usamos el trmino oratoria en su acepcin y uso ms amplio, no meramente el de hablar ante grandes
auditorios, sino establecindolo como sinnimo de expresin oral de una persona.
2.2 Importancia de la Oratoria
Entre los grandes jefes que condujeron pueblos o dejaron su impronta21 en la historia de la humanidad,
ha habido algunos ciegos y algunos sordos; pero nunca un mudo. Saber algo no es idntico a saber
decirlo. Esta es la importancia de la comunicacin oral.
En los negocios o cualquier otra actividad de interrelacin, la forma en que hablemos, en que nos
comuniquemos, ser el patrn por el cual se nos juzgar, se nos aceptar o rechazar.
Hablar con orden, con claridad, con entusiasmo, con persuasin; en resumidas cuentas, con eficacia, no
es un lujo sino una necesidad. El 90% de nuestra vida de relacin consiste en hablar o escuchar; slo el
10% en leer o escribir.
Si la imagen que usted quiere dar de s mismo/a es la de una persona que sabe adnde va, que tiene una
actitud positiva hacia la vida, ideas dinmicas y don de gentes, el lenguaje es el principal instrumento
que deber utilizar para transmitir esa imagen a quienes le rodean.
Otro aspecto importante de la oratoria es que tambin hay que saber hablar para ser escuchado. Lo
notable es que el hecho de tener que hablar ante extraos, o en una simple reunin de trabajo, no
parece ser una tarea sencilla, a la que la mayora de las personas considere como fcil.

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Impronta: Marca o huella que, en el orden moral, deja una cosa en otra (Real Academia Espaola).

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En una encuesta realizada en los Estados Unidos, investigando las diez cosas que ms temor le producen
a la gente, se obtuvo el siguiente resultado (en orden ascendente): los perros, la soledad, el avin, la
muerte, la enfermedad, las aguas profundas, los problemas econmicos, los insectos, las sabandijas, las
alturas y, el primero de la lista, hablar en pblico.
El buen discurso es un medio de servicio para los semejantes, y es una tarea ardua.
Hay que reconocer que quien dice un discurso asume una gran responsabilidad. Al margen de otros
aspectos, conviene tener presente que una perorata (alocucin) de 30 minutos ante 200 personas
desperdicia slo 30 minutos del tiempo del orador; en cambio, arruina 100 horas de sus oyentes o sea,
ms de cuatro das, lo cual debera generar ms responsabilidad que la que usualmente se advierte.
Se considera que hay tres tipos de discursos, segn su finalidad:
1) Discursos destinados a informar
2) Discursos destinados a la accin
3) Discursos destinados a entretener
Tambin se considera que hay tres clases de oradores:
1) Aquellos a quienes se escucha,
2) Aquellos a quienes no se puede escuchar, y
3) Aquellos a quienes no se puede dejar escuchar.
Las tres partes bsicas o elementales de un discurso:
1) Introduccin o Presentacin
2) Desarrollo del tema
3) Conclusin (parte en que se "remacha" el objetivo y se lo deja perfectamente fijado)

3. HABLAR EN PBLICO O PARA EL PBLICO


1) Dramatizar lo que se comunica
Dramatizar algo es darle accin. Y eso puede hacerse de distintos modos. Se puede dramatizar mediante
el uso de un dilogo, imaginario o real (con el pblico o un interlocutor). Tambin haciendo una cita de
alguna figura muy famosa, o efectuando una narracin, o dando un ejemplo personal, mostrando un
objeto, formulando una pregunta impresionante, o realizando una afirmacin sorprendente... La
dramatizacin, como otros recursos, est dirigida a despertar la curiosidad del pblico.
2) Caractersticas de la voz
El tono: suave, duro, dulce, seco, autoritario, etc.
La altura: grado entre agudo y grave. El primero suele asociarse con un estado de agitacin o

alteracin, el segundo con climas de mesura y afecto.


El ritmo: la velocidad con la que nos expresamos.
El volumen: con l demostramos si permanecemos tranquilos y controlados o hemos perdido la

serenidad.
Evitar la monotona. La inflexin inadecuada al comenzar o terminar una frase.

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3) El modo de hablar
El modo de hablar incluye el tono, la enunciacin, la pronunciacin, el volumen y la correccin de las
palabras que se usan. Tambin influyen el aplomo con el que hablamos, el control que tenemos de
nuestros ademanes, y el contacto ocular que mantenemos con los interlocutores o el pblico.
4) La preparacin

Todo discurso bien preparado est ya pronunciado en sus nueve dcimas partes (Dale Carnegie).
Si se quiere hablar bien hay que pagar el precio debido. Hay que trabajar, pensar y practicar.
Nadie ha encontrado nunca un sustituto satisfactorio para la inteligencia, ni para la preparacin.
Si tengo que dirigir un discurso de dos horas, empleo diez minutos en su preparacin. Si se trata
de un discurso de diez minutos, entonces me lleva dos horas.... As se expresaba nada menos que
Winston Churchill22.
Adems del qu se dir, es enorme la importancia del cmo habr de decirse. Y aqu interviene lo
ms importante que puede esgrimirse en un dilogo o un discurso: el arte de interesar. En la
preparacin de una clase o discurso hay que dar mucho ms tiempo a buscar medios de suscitar el
inters que el que se dio al estudio del tema.
La buena preparacin tambin aumenta la claridad de nuestro pensamiento y de nuestra
expresin. Recordemos el viejo aforismo que dice: Si la fuente nace turbia, no irn claros los
arroyos.
5) Las pausas
Considere el uso de la pausa como un arma de gran importancia en el arsenal que representa el dominio
del ritmo. El espacio entre palabras, frases o pensamientos, no se debe emborronar (manchar) con
sonidos tan desagradables como "eee...". Utilizar "eee..." o "mmm...", es humano; pero utilizar la pausa,
desnuda de todo sonido, es divino (sin exagerar!... s?).
El elemento ms difcil, de mayor utilidad y menos apreciado en el arte de la oratoria, es el silencio. La
pausa correctamente medida, demuestra confianza y reflexin. A la inversa: los presentadores de
cualquier medio que se despachan con demasiada velocidad, llegarn los ltimos.
Las pausas son un excelente recurso para enfatizar. Permiten tambin mantener y controlar la atencin.
6) Algunos consejos a tener en cuenta al hablar

No distraiga sal auditorio con algn detalle de atuendo, o al jugar con algn objeto.
No digas absolutamente todo lo que se sabes, para permitir al pblico hacer preguntas y participar.
En una conversacin mltiple, ligar lo que se va a decir con lo ltimo que se dijo.
No olvides que la articulacin o pronunciacin es de capital importancia. Si adviertes dificultades en
esto, procura escucharte en una cinta para precisar tus defectos.
Ten cuidado con las muletillas, los trminos de relleno trillados, las expresiones restrictivas o
negativas ("puede que no est de acuerdo conmigo", "puede que no sea lo que usted esperaba",
digamos no, o sea no, etc.).
El mejor lenguaje es el directo y afirmativo.
De ser necesario, usa un estilo inclusivo, haciendo participar al o a los interlocutores.
22

Sir Winston Leonard Spencer Churchill (1874-1965). Un gran estadista, historiador, escritor, militar, orador y primer ministro
britnico en sus discursos ha pronunciado muchas citas que son clebres y de alto significado.

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Si es de tu conocimiento, vincula el tema del que vas a hablar con aquello por lo que los oyentes
sienten mayor inters.
7) Hacer pensar y hacer sentir

Todos nosotros emitimos una aureola, aura o halo, impregnado con la verdadera esencia
nuestra; las personas sensibles lo conocen; tambin lo producen nuestros perros y otros
animales domsticos. Algunos de nosotros somos magnticos, otros no. Algunos de nosotros
somos ardorosos, activos, atractivos, inspiramos amor y amistad, mientras otros son fros,
razonadores, intelectuales, pero no magnticos. Que un hombre sabio de este ltimo tipo se
dirija al pblico, ste no tardar en cansarse de su discurso intelectual, y manifestar sntomas
de sueo. Les hablar, pero no los interesar; los har pensar, pero no sentir, y pensar es lo ms
fastidioso para la mayora de las personas, y pocos son los oradores que triunfan haciendo
pensar nicamente a las personas, pues lo que necesitan es que los hagan sentir.
La gente paga con liberalidad a los que les hacen sentir o rer, mientras que es avara con quien,
aunque sea para instruirla, la hace pensar.
Poned frente a un sabio del tipo mencionado a un hombre de mediana cultura, pero amable,
dulce y meloso, sin la dcima parte de la lgica y erudicin del otro; sin embargo ste se
aduear con facilidad de su auditorio y todos esperarn con avidez a que broten las palabras de
sus labios. Las razones son claras y palpables. Es el corazn contra la cabeza; el alma contra la
lgica; y el alma es lo que siempre prevalecer.

8) Exprsate siempre en forma positiva

El Dr. Herbert Clark, psiclogo de la Universidad John Hopkins, hizo el sorprendente


descubrimiento de que a una persona comn le lleva un 48% ms de tiempo comprender una
frase en forma negativa que en forma positiva. Por lo tanto, se confirma cientficamente algo
que se saba en forma emprica: la ms eficaz comunicacin consiste en hacer afirmaciones
positivas.
Visto esto, comenzar una exposicin siempre con frases positivas. Y si es necesario dar un
mensaje negativo a una persona, para amortiguar su impacto rodearlo con frases positivas.

9) El valor del silencio

Un escritor chino, Kung Tingan, dijo: "El sabio no habla, los talentosos hablan, y los estpidos
discuten".
Nadie predica mejor sermn que la hormiga, que nada dice (Benjamn Franklin)

4. ELIMINAR EL MIEDO ORATORIO


4.1 Qu es el Miedo Oratorio?
Al miedo oratorio se lo define como una inhibicin para hablar en pblico. Es importante mencionar que
ningn orador es elocuente desde el principio. Los ms grandes oradores se reconocen tmidos o
temerosos antes de iniciar un discurso.
Al enfrentar a un auditorio se siente esa rara tensin nerviosa, la que no debera desalentar. Es muy
normal que una persona ante una situacin nueva y difcil sienta malestar en el estmago, o que sus

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manos transpiren, o que sus rodillas tiemblen. Estas seales identifican a una persona responsable y que
respeta a su auditorio.
Algunas personas superan inmediatamente esta sensacin y se introducen gilmente en su discurso.
Otras, en cambio, no logran dominar la situacin, manifiestan signos externos de su inestabilidad
emocional y muchas veces ni siquiera pueden comenzar a hablar.
Este problema tan generalizado es perfectamente superable, practicando con entusiasmo y decisin los
siguientes procedimientos:
4.2 Solucin a Nivel Mental
a) Obtn confianza en Ti mismo/a. William James (famoso psiclogo, filsofo, escritor
norteamericano) dijo que la voluntad puede transformar al sentimiento mediante la accin.
Aclaremos esto con un ejemplo: si una persona se siente triste, puede comenzar a rer si se lo
propone. Al cabo de un tiempo y siguiendo el esquema de James, esa persona cambiar su
estado de nimo: pasar de la tristeza a la alegra.
Recordemos que la mente tiene una capacidad autosugestiva, transforma en acto todo lo que
acepta. Pero hay que tener cuidado en la forma en que se le presenta el material. Imagina que
debes atravesar caminando una tabla de 100 metros de largo y 10 centmetros de ancho. Tu
mente obedecer sin esfuerzo a tu voluntad. Pero ahora imagina que la tabla se encuentra
ubicada entre dos edificios a 100 metros de altura. La imagen de la altura induce a pensar en el
obstculo, es decir, en la posibilidad de la cada.
Habitualmente el obstculo aparece como una atraccin fatal para la mente, y por lo tanto, es
fundamental aprender a visualizar para entregarle imgenes multisensoriales que apoyen el
proceso de autosugestin.
El conocimiento de esta situacin, que juega como un poder oculto de la mente, puede usarse
para el logro de una mayor confianza. Si se proyecta esta capacidad al campo de la Oratoria, lo
que se debe hacer es imitar al nadador que aprendi a nadar en el agua; por tanto, corresponde:
vencer las inhibiciones oratorias hablando!
La experimentacin es sencilla. Si hablas en los lugares que hasta hoy te causan inhibicin, al
cabo de un tiempo esa actitud se tornar natural.
El ser humano est condenado desde su infancia a un rol de espectador porque tiene kilmetros
de lectura o de recepcin pasiva y solamente algunos metros de prctica en la exposicin. Esa
falta de uso de la expresin es la que genera el temor a hablar en pblico. Lo que no se usa se
pierde y adems, como deca Thomas Edison, el genio es un 10% de inspiracin y un 90% de
transpiracin.
El miedo oratorio no solamente es perjudicial para las conferencias. Muchas veces, es el factor
que provoca el error o la parlisis en un examen y genera el fracaso aunque se conozca el tema
en profundidad. Por ejemplo, cuntas veces hemos sentido que la informacin est en la punta
de la lengua y, sin embargo, no se puede recuperar no ve?
b) Autosugestin. Este punto est muy relacionado con el anterior en cuanto al logro de una mayor
confianza. Muchos problemas no son reales, sino creados por uno mismo.

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La autosugestin propone seguir el camino inverso: Vencer y eliminar ese problema! Cmo
lograrlo? Muy sencillo: todas las noches y en cualquier momento del da, debemos cerrar los ojos
e imaginar la persona que desearamos ser. La visualizacin creativa debe ser tan real y potente
como sea posible, es decir, imaginar el ideal.
Adems, traducir esa imagen en una frase en tiempo presente que refleje el logro como si ya se
hubiese consumado, como por ejemplo: ahora soy el que siempre quise ser. Nunca deben
utilizarse frases con trminos negativos como: pronto voy a dejar de ser tmido!. En la
formulacin de la frase, no debe aparecer el problema.
c) Actitud mental. La mayora de los oradores aumentan su miedo pensando en sus posibles
errores: Me equivocar?, Se reirn de m?, etc. Por ello, para disminuir o anular el miedo, es
importante: 1) Ocupar la mente en otra actividad. 2) Considerar el suceso en forma diferente. 3)
Descubrir y alterar la idea perturbadora. 4) Oponer la tendencia contraria.
4.3 Solucin a Nivel Fsico
El miedo oratorio provoca una paralizacin a nivel fsico. Esa tensin muscular debe ser relajada. Para
conseguirlo se aconseja respirar diafragmticamente en forma honda y profunda antes de comenzar a
hablar, acomodar los papeles, limpiar el pizarrn, etc. Esta suave actividad fsica permite lograr un mayor
control corporal.
4.4 Solucin a Nivel Elaborativo
Una de las mejores garantas para derrotar al temor oratorio es la correcta preparacin del tema, por
eso se recomienda: investigar, buscar material, elaborar un plan, memorizar la estructura del discurso,
someterlo al juicio de otros y repetirlo muchas veces, averiguar cules son las caractersticas del
auditorio (su nivel intelectual, preferencias, etc.).
4.5 Actitudes Mentales de Sostn
Puedes sentirte valiente por el hecho de enfrentar al auditorio; otro, en tu lugar, hubiera huido. Para
reforzar esta conviccin, es til alentar las siguientes actitudes mentales de sostn:
Sentir que puedes prescindir del pblico, que lo nico que tiene razn de ser es el discurso y que
t lo dominas perfectamente.
Asumir qu es lo peor que podra ocurrir. Luego, slo restar mejorarlo.
Convencerse de que hablar en pblico es lo mismo que hablar en privado.
Proponerse llevar adelante todos estos procedimientos con decisin y tenacidad.

5. EL LENGUAJE CORPORAL
El lenguaje corporal, no es ms que todo lo que t trasmites por medio de movimientos o gestos, delata
completamente tus sentimientos o percepcin acerca de la persona con la que ests interactuando.
Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envas miles de seales y mensajes a travs de tu
comportamiento. As que presta atencin y scale provecho a los siguientes datos, porque tanto en tu
vida laboral como en la personal, te sern de gran provecho.

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tica y Liderazgo

Acto
Acariciarse la quijada
Entrelazar los dedos
Darse un tirn de oreja
Mirar hacia abajo
Frotarse las manos
Apretarse la nariz
Golpear ligeramente los dedos

Lo que refleja
Toma de decisiones
Autoridad
Inseguridad
No creer en lo que se escucha
Impaciencia
Evaluacin negativa
Impaciencia

Sentarse con las manos agarrando la cabeza por detrs

Seguridad en s mismo y superioridad

Inclinar la cabeza
Palma de la mano abierta
Caminar erguido
Pararse con las manos en las caderas
Jugar con el cabello
Comerse las uas
La cabeza descansando sobre las manos
Unir los tobillos
Manos agarradas hacia la espalda
Cruzar las piernas, balanceando el pie
Brazos cruzados al pecho
Caminar con los hombros encorvados
Manos en las mejillas
Frotarse un ojo
Tocarse ligeramente la nariz

Inters
Sinceridad y franqueza
Confianza y seguridad
Buena disposicin
Falta de confianza en s mismo
Inseguridad o nervios
Aburrimiento
Aprensin
Furia, ira, frustracin y aprensin
Aburrimiento
Actitud a la defensiva
Abatimiento
Evaluacin
Dudas
Mentir, dudar o rechazar algo

6. MS SOBRE LA EXPRESIN CORPORAL


La expresin gestual tiene que ver exclusivamente con los movimientos del rostro, la expresin manual
con los movimientos de las manos y la expresin corporal tiene que ver con el movimiento de todo el
cuerpo: piernas, pies, caderas, trax, cuello, etc. pues los movimientos armoniosos de estas partes de
nuestro cuerpo permiten tambin, transmitir un mensaje a nuestros oyentes.
6.1 Dejemos Que Nuestro Cuerpo Hable!
Nuestro cuerpo habla, no tengamos reparo en utilizarlo durante nuestras exposiciones; si tenemos que
saltar, saltemos; si tenemos que caer, caigamos. Recordemos que el mimo23, por ejemplo, nos ayuda a
transmitir un mensaje sin emplear ninguna palabra, es puro movimiento del cuerpo. En consecuencia,
nuestro cuerpo debe convertirse en elemento complementario y valioso que nos ayude a cumplir a
cabalidad los objetivos de nuestra exposicin.

23

Mimo: Marcel Mangel, mejor conocido como Marcel Marceau (1923-2007): es el mimo ms famoso de la historia de la
pantomima. Fue el creador del personaje Bip que tena la cara pintada de blanco y llevaba unos pantalones muy anchos y una
camisa de rayas, tocado de una chistera muy vieja (sombrero de copa alta) de la cual sala una flor roja. Ha sido considerado
el mejor mimo del mundo (Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2009.).

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6.2 La Expresin Corporal Integral


La actitud oratoria exige, en primer lugar, serenidad y distincin. El movimiento nervioso es
contraproducente, as como la inmovilidad y dureza del cuerpo. Debe evitarse la tensin interna a todo
costo, porque revela una desarmona de la personalidad y un proceso psicolgico de inseguridad, que el
pblico aprecia inmediatamente. El porte debe permanecer tambin tranquilo frente a nuestros estados
emotivos secretos, y no revelarlos.
Asimismo, el porte no debe denotar arrogancia, petulancia, provocacin, desafo, menosprecio,
indiferencia, falsa solemnidad. El orador est obligado a una nobleza de alma, libre de contaminaciones
malsanas, y su actitud general debe trasuntar esta buena cualidad y no otra. Debe revelar tambin,
cortesa, amor, inters y sinceridad. La mirada debe ser directa, sin huir de la gente ni seguirla con
aspereza.
6.3 Recomendaciones Importantes
Al hablar de pie el cuerpo debe mantenerse erguido, sin rigidez; el pie derecho debe permanecer
levemente delante del izquierdo para facilitar el movimiento fcil del brazo derecho.
El peso del cuerpo debe descansar sobre ambos pies, tanto para evitar el cansancio como para
trasmitir equilibrio.
El cuello no debe estirarse, las piernas y los brazos no deben estar pegados ni muy abiertos.
El cuerpo puede adelantarse de vez en cuando hacia adelante y hacia atrs, pero no abusar de
estos movimientos.
Los brazos y manos deben estar en actitud apropiada, nunca en posicin inadecuada o que
parezca ridcula.
Conviene desplazarse con naturalidad y elegancia, sin rapidez que denota nerviosismo- ni
lentitud -que denota timidez-.
Al subir o bajar del estrado; no producir una impresin desagradable, hacerlo con sencillez, paso
firme y seguro
Al ubicarse, hacerlo en el centro del escenario mirando al centro de la sala y situndose lo ms
cerca posible del auditorio,
No moverse mucho en el estrado de adelante hacia atrs o hacia los costados, es decir, no parecer
un pndulo.
Tampoco es conveniente caminar de un lado a otro, como pasendose, el pblico se cansar de
seguirlo con la mirada.
Cuando deba pronunciar su discurso sentado; tener el cuerpo derecho, no volcado sobre la mesa,
ni tendido hacia atrs.
En la posicin sentada el cuerpo debe permanecer recto, las piernas sin cruzar, separadas
ligeramente una de otra.
La Escuela de Oratoria Marketing Mix (Lima, Per) recomienda las siguientes pautas para un correcto
uso de la expresin corporal, o porte, cuando se haga una presentacin oratoria.
Ubquese en el centro del escenario con los talones juntos y las puntas de los pies ligeramente
separadas.
Mantenga el cuerpo erguido, levante ligeramente la barbilla, ello le dar un aire de seguridad
personal.
Las manos mantenerlas juntas a la altura del abdomen: puede ser con los dedos entrelazados o la
yema de los dedos juntos (apropiado para varones); o en forma de bveda (estrechadas,
aconsejable para las mujeres) con la mano derecha sobre la izquierda.

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tica y Liderazgo

Cuando haga uso de los ademanes separe las manos de la posicin inicial y realice sus ademanes,
luego, haga que las manos regresen a su posicin inicial.
No se coja nerviosamente las manos ni los dedos, mantenga sus manos quietas a la altura del
ombligo.
No se desplace por el escenario como len enjaulado, usted puede caminar pero detngase al
momento de hablar.
Finalmente, no haga movimientos innecesarios con el cuerpo, ste debe acompaar con sus
movimientos slo algunas palabras o frases importantes de su discurso.

7. ALGUNOS TRUCOS A LA HORA DE HACER USO DE LA PALABRA


Usa tus ojos para hablar: Los ojos son las ventanas del alma. La persona que mira limpiamente a los ojos
de otros es una persona segura, amistosa, madura y sincera. Sus ojos y su mirada pueden decir tanto
porque expresan prcticamente todas las emociones: alegra, tristeza, inquietud, tensin, preocupacin,
estimacin o respeto. Por sus ojos muchas veces se puede saber lo que est pensando. Por eso,
constituyen una ayuda poderosa en la conversacin.
El uso adecuado de las manos: Tus manos se pueden aprovechar muy bien para complementar tus
palabras y dar mayor fuerza a tu conversacin. No las utilices intilmente y mucho menos para hacer
cualquier cosa que distraiga a la otra persona. Tampoco las uses violentamente, palmoteando o
pasndoselas casi en el rostro a la otra persona. Procura y esfurzate por no repetir demasiado cada
movimiento de manos; adems, usa equitativamente ambas manos.
Cuidado con lo que tocas: Hay muchas personas que siempre estn dando palmadas en la espalda o
tocando a los otros en los brazos, como para llamar su atencin. Es bueno demostrar cario, pero
tambin hay que guardar el debido respeto a los dems. Mustralo no tocando a la otra persona
innecesariamente. Hay quien se siente muy molesto si le tocan, ten cuidado. Pero tampoco hables o
escuches con las manos metidas dentro de los bolsillos porque eso denota indiferencia y mala
educacin.
Gestos que denotan impaciencia o aburrimiento: La actitud fsica demuestra lo que el alma est
sintiendo. Si alguien finge inters en una conversacin, la otra persona se dar cuenta muy fcilmente
por sus gestos y ademanes. Moverse nerviosamente o levantarse, cruzar y descruzar las piernas,
moverse en el asiento o mirar constantemente el reloj demuestra aburrimiento y es una gran falta de
respeto. Si tienes que mirar la hora, hazlo en el reloj de otro.
Aprender a sentarse: Aprende a sentarte tranquilo y comportarte cuando se escucha. Reparte
equitativamente el peso de tu cuerpo para no cansarte mientas ests sentado conversando. Si te sientas
en el borde de la silla, es indicativo que deseas irte tan pronto como sea posible. Si cambias
constantemente de posicin, ests expresando a gritos que ests aburrido. Si mueves incesantemente
los pies durante la conversacin, tu interlocutor pensar que ests molesto, inseguro, irritado, nervioso,
cansado o aburrido. Sitate en una posicin cmoda y descansada que te permita respirar mejor y
manejar mejor tu voz.
Control de la mirada: Cuando ests hablando con alguien, no ests mirando a todos lados: a la ventana,
al techo, al suelo o limpiando tus uas. Tampoco mires morbosa y curiosamente los zapatos, pantalones,
camisa o peinado del que habla. Mantn el contacto ocular, pero sin fijar o centrar en exceso la mirada:

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eso lo hacen los locos. De todas formas, si quieres fijar la mirada durante mucho tiempo en alguien sin
cansarte psicolgicamente, mira su entrecejo. Para el otro/a no hay diferencia.
Control de las expresiones del rostro: Sonre! Intercalar sonrisas clidas y francas en la conversacin
transmite confianza, alegra y buena disposicin. Sin embargo, no exageres. Sonrer demasiado
frecuentemente puede convertir el gesto en una especie de mueca y dar la impresin de que es algo
hueco, vaco y fingido o burlesco. Apretar exageradamente los labios puede delatar que tienes dudas o
desconfianza acerca de lo que el otro est diciendo o sugerir que no ests expresando realmente lo que
piensas o sientes.

8. EJERCICIOS DEL ORADOR, PRESENTADOR O MAESTRO DE CEREMONIA


Un presentador(a), narrador(a), comentarista, animador(a) o cualquier otro oficio que implique hablar,
debe ejercitarse y mantener una buena voz. Los siguientes ejercicios bsicos sirven para mejorar las
condiciones de la voz.
Calentamiento de voces: preparando las cuerdas bucales para que vibren en la forma adecuada,
se debe tomar todo el aire posible en el estomago, con la boca cerrada se pronuncia la palabra
jummmmm, en voz baja, sintiendo el efecto en el cuello, hasta que se acabe el aire y se repite
unas doce veces. Se toma de nuevo todo el aire en el estomago, se pronuncia la palabra ennnnnnn
sintiendo el efecto en la nariz y en voz ms alta, por doce veces. Tomando de nuevo todo el aire en
el estomago, con el cuello estirado y la boca abierta se pronuncia la letra uuuuuuu durando lo
mximo posible.
Para los msculos de los labios: muerda levemente los labios, luego pronuncie la palabra Muap
uno, Muap dos, hasta 20, as calentaras los labios y tendrs mejor vocalizacin. Luego se hacen
crculos con los labios, para un lado y para el otro. Posteriormente, tomando el aire en el
estomago y aguantar lo mximo posible pronunciando la palabra uva curuva uva, unas 200 veces
diarias. De nuevo tomando todo el aire en el estomago y exagerando los movimientos de los
labios, con ellos bien abiertos pronunciando y repitiendo las letras: N, P, T, R, D. unas 100 veces
diarias.
Para los msculos de la lengua: con la punta tocar las muelas, llevarla hasta la parte de atrs de
las muelas en ejercicio continuo, sacarla y estirarla por un rato, tratar de doblarla empujando el
paladar
Antes de toda presentacin lubricar la garganta con miel de abejas (panela) o con un poco de Ron
(pero, bien poco no?) mantiene las cuerdas calientes.
Fenmenos como el Rotacismo (ejle = R) el Ceceo o silbido al hablar, o el seseo de
amortiguamiento del aire entre el paladar y la lengua al hablar dejan una mala imagen que se
puede evitar de la siguiente forma: Colocndose un lapicero debajo de la lengua y tomando todo
el aire en el estomago, repetir hasta que se agote el aire las siguientes palabras: Sa, se, si, so su,
uva curuva. El anterior ejercicio repetirlo 100 veces todos los das hasta erradicar el defecto.
Mucha lectura y la prctica de memorizar lo ledo es un buen ejercicio.

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tica y Liderazgo
Por ltimo tomar el aire de la misma forma pronunciar Uuuuuuuu pero subiendo en tonalidad
como la sirena de los Bomberos. Se deben considerar diferentes tareas para las respectivas
actividades a realizar:

9. EL DISCURSO
En este apartado nuestro objetivo esencial es entender cules son los tipos de discurso que pueden ser
producidos en un proceso comunicativo entendiendo de la forma ms sencilla que los discursos son
textos orales o escritos, cuya funcin y objetivo ltimo es ensear o convencer a un pblico o auditorio
sobre algo, ya sea que acte o piense de determinada manera.
Un acto de habla u oral puede manifestarse de dos formas: individual o monlogo, o de modo
interlocutivo o dilogo.
9.1 Algunas Manifestaciones del Discurso Individual
Alocucin: (del latn allocutio, -onis = hablar en pblico) Discurso breve que se caracteriza por
cumplir una funcin introductoria en ciertos eventos como celebraciones, actos, inauguraciones,
etc.
Arenga: (probablemente es un trmino que viene del gtico = reunin del ejrcito) Discurso
pronunciado en tono solemne con el propsito de enardecer el nimo de los que escuchan.
Conferencia: (Del latn conferentia, Conferre = llevar junto con) Disertacin en pblico sobre un
tema de carcter poltico, literario, cientfico, se caracteriza por la preparacin exhaustiva del
tema por parte del conferenciante. Pblico especializado en el tema.
Disertacin: (del latn: dissertatio, dissertare= entretejer) Discurso o exposicin ordenada de un
tema o punto particular de una materia ms amplia.
Charla: (probablemente del italiano: ciarlare) Disertacin distendida y sencilla con el fin de
divulgar una experiencia particular, un punto de vista sobre un tema. Pblico general.
Homila: (del griego Homilia= reunin). En la liturgia catlica, es el comentario de tono cercano y
sencillo que se hace en la misa sobre la lectura de la Biblia.
Mitin: (del ingls meeting = reunin) Este discurso se caracteriza porque el emisor expone
ardientemente una idea o reivindicacin social o poltica.
Perorata: (Del latn perorare = hablar o hacer un discurso) Discurso o razonamiento inoportuno,
cuyo resultado llega a ser fastidioso para el auditorio o receptor.
Sermn: (Del latn sermo, -onis = conversacin, dilogo) es un discurso que se caracteriza por
presentar una predicacin de carcter religioso o moral. Suele tener una finalidad didctica,
promueve mandatos y normas de conducta para los receptores.
Filpica: (de Filipo, rey de Macedonia, contra el que Demstenes pronunci muchos discursos)
Discurso violento contra alguien.

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Monlogo teatral: Expresin de un discurso a un pblico en el contexto de una creacin teatral. El


personaje expresa sus reflexiones, sentimientos y pensamientos, de carcter ntimo, subjetivo y
generalmente apela a la funcin potica del lenguaje. El personaje, ente de ficcin, abandona la
actitud dialogante con los otros personajes que intervienen en la obra.
9.2 Tipos de Discurso, Segn la Redaccin o Composicin del Texto
Una vez comprendido lo que es el discurso es imperante dar la clasificacin de los discursos por su
contenido y forma de presentacin, es as que encontramos una amplia gama de clasificaciones que
estn en funcin del fin comunicativo, es as que en este apartado nos enfocaremos y vamos a trabajar
con esta clasificacin que es la ms aceptada ya que contemplo la mayora de los momento
comunicativos y en esta clasificacin es que encontramos al discurso dividido en:
1) Discurso Narrativo.
2) Discurso Expositivo.
3) Discurso Argumentativo.
4) Discurso Publicitario.
9.2.1

Discurso Narrativo

El discurso narrativo es la exposicin de unos hechos relatados por medio de una trama y un

argumento. Por supuesto, es el que se utiliza en la novela y el cuento, pero cada vez ms personas
recurren a sus bondades fuera de la literatura, por ejemplo en las noticias, chistes, etc.
En cuanto tal, la historia slo puede tener un mrito: el conseguir que el pblico quiera saber qu
ocurre despus. A la inversa, slo puede tener un defecto: conseguir que el pblico no quiera saber
lo que ocurre despus. Es el organismo literario ms primitivo y ms elemental. sin embargo, es el
ms comn de todos esos organismos complejos que conocemos como novelas.
Esta cualidad del discurso narrativo viene dada por la intriga o la tensin narrativa, que consiste en
abrir uno o varios hilos de accin que no se resuelven hasta el final (o que se van resolviendo poco a
poco, pero quedando siempre alguno pendiente) o, lo que es lo mismo, ir creando expectativas al
lector y satisfacerlas gradualmente.
Tambin por esto las partes del discurso narrativo se denominan inicio, nudo y desenlace. En el
inicio se plantean uno o varios personajes que empiezan alguna accin, en el nudo se plantea un
conflicto y en el desenlace ste se resuelve.
Las formas en las que el discurso narrativo se desarrolla seran la descripcin, la narracin, el
dilogo, el monlogo, la elipsis... y la estrategia discursiva ms utilizada correspondera a la
asociacin por analoga, que es lo que en lenguaje literario se llamara metfora.
9.2.2

Discurso Expositivo

El discurso expositivo es el que busca informar de determinada cuestin o aclararla. Ha de ser, por

tanto, un texto limpio y poco llamativo. El lector lo va a leer porque le interesa el contenido, no
obstante, como cualquier escrito, ha de hacrsele agradable y entretenido, porque si no lo dejar a
la mitad, por muy interesado que est en el tema. Sus principales caractersticas son:
- Claridad: La exposicin ha de ser clara, ante todo, el texto nos aclarar el tpico alrededor del
cual est trabajando.
- Concisin: El discurso ha de ser conciso, sinttico, las ideas que refleje estn expresadas con
exactitud en el menor nmero de frases.
- Objetividad: Un texto expositivo no debe reflejar opiniones personales y, si lo hace, stas han de
estar enmascaradas tras una apariencia objetiva. Si escribimos para que nos aclaren una duda y

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tica y Liderazgo

nos contestan con frases como (yo creo que, es posible que) nos podemos enfadar, con todo el
derecho.
- Centrarse en el tema: Un cuento puede ser digresivo24. Un texto expositivo no. Ha de atenerse al
tema en todo momento y no desviarse. Cualquier idea que se salga del asunto del que estamos
hablando, sin importar su genialidad, ha de rechazarse al instante.
La construccin del discurso expositivo ha de estar bien estructurada: una introduccin que aclare el
tema, la explicacin propiamente dicha y un eplogo o resumen que recuerde al lector todas las
ideas tratadas.
En cuanto a las estrategias discursivas, se podrn utilizar todos los tipos de asociaciones pero sobre
todo las relaciones por analoga, causa, consecuencia, precedencia y sucesin.
9.2.3

Discurso Argumentativo

El objetivo principal del discurso argumentativo es convencer, y a ello debe ir dirigida cada palabra

que elijamos. Convencer no significa, avasallar ni ofender ni despreciar, sino acudir al


entendimiento lgico del lector para que comprenda nuestras razones. Dado que vamos a intentar
introducir un concepto nuevo sobre alguna cuestin que el lector no tiene a priori, habr que poner
especial cuidado en que esa intromisin en la configuracin de su mente no sea brusca, sino que al
leer el texto le parezca que eso es lo que ha opinado siempre, o que ha sido l mismo el que ha
sacado las conclusiones.
Las caractersticas del texto argumentativo han de ser:
- Lgica: Los argumentos u opiniones que se den han de tener una base racional bien slida. El
discurso no puede tener una apariencia arbitraria.
- Conviccin: Las razones que se aporten han de ser convincentes. Eso no quiere decir que sean
verdaderas, sino que tienen que parecer verdaderas. Sera parecido a la diferencia entre realidad
y verosimilitud (a veces la realidad es inverosmil, y la ficcin de un relato puede parecer real
como la vida misma).
- Suavidad: Es importante que la argumentacin se desarrolle suavemente, sin prepotencia ni
brusquedad. Ha de parecer que las ideas han estado ah desde siempre, y que nosotros lo nico
que hemos hecho es transcribir (como meros amanuenses o escribientes) una verdad universal.
- Humildad: Un discurso argumentativo bien construido ha de ser humilde, sin aires de grandeza ni
de erudicin. El lector desconfa de quien necesita grandes palabras para argumentar una
opinin.
El discurso argumentativo se estructura de la siguiente manera: en primer lugar se expone la tesis (a
modo de introduccin) o las ideas que se pretenden demostrar; luego se pasa a la argumentacin
propiamente dicha, con las opiniones concretas razonadas convenientemente; finalmente se
expresa la conclusin, que vuelve a la idea inicial, pero esta vez con el peso de la razn detrs.
Las estrategias discursivas ms utilizadas en este tipo de discurso son la analoga, la asociacin por
contrario, la generalizacin, la ejemplificacin y la experiencia personal y de autoridades.
9.2.4

Discurso Publicitario

El objetivo de un texto publicitario es vender un producto, y el redactor habr de utilizar todos los

recursos posibles para alcanzar ese objetivo, sin ningn tipo de escrpulos. Los publicistas son los
mayores ladrones de la historia: han robado sonatas a grandes compositores, cuadros a los pintores,
frases a los escritores, canciones a los cantantes, expresiones a la gente de a pie es que siempre
tienen que estar renovando su repertorio.
24

Digresin: Efecto de romper el hilo del discurso y de hablar en l de cosas que no tengan conexin o ntimo enlace con aquello
de que se est tratando (Real Academia Espaola).

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77

Por culpa de la competencia y la saturacin de la publicidad, las caractersticas fundamentales que

ha de cumplir el discurso publicitario son:


- Ser atractivo: Tiene que conseguir seducir al lector, aunque sea a base de mentiras (en el fondo
todos estamos deseando que nos mientan un poco, que nos pinten el mundo del color de la
esperanza).
- Sorprender: El lector slo leer lo que llame su atencin, por lo que el discurso publicitario tiene
que ofrecer siempre algo nuevo, algo nico. Los creativos se rompen la cabeza pensando en
formas nuevas de vender lo mismo de siempre.
- Huir de la monotona: El discurso publicitario no puede ser un texto serio y montono, sino
variado y fragmentado.
- Encubrir determinados datos: Para vender un producto hay que saber ocultar. En un anuncio de
tabaco no pueden hablarnos de las estadsticas de muerte por cncer de pulmn, sino que
utilizarn un barco de vela y palabras como libertad, diversin, sabor, aventura.
- Ser breve: Nadie est dispuesto a perder mucho tiempo leyendo un texto publicitario, por muy
interesante que sea. El discurso ha de ser breve, directo, condensado, casi telegrfico.
Para cumplir estas caractersticas, el discurso publicitario resulta de la mezcla del resto de discursos,
cogiendo las partes ms seductoras de cada uno de ellos (la tensin narrativa del discurso narrativo,
la claridad del expositivo, la conviccin del argumentativo).
Su forma de exposicin es fragmentada. Se compone de frases cortas, de golpes de informacin
fciles de asimilar de un solo vistazo. Suele jugar con distintos tipos y cuerpos de letra y con la
disposicin del texto en la pgina.
En cuanto a las estrategias discursivas, las utiliza todas, aunque principalmente juega con la analoga
(un coche es una mujer bella, la Coca Cola es la felicidad), la asociacin por contrario (quien lava con
X est radiante y tiene la vida resuelta, y para quien utiliza otros detergentes la vida es un infierno) y
la generalizacin (si la chica que por las maanas se echa esa colonia es dinmica, eficiente, deseada
y feliz; todas lo sern slo con comprar la colonia mgica).
9.3 Organizacin del Discurso, Expresin Ante el Auditorio
Una vez entendida las diversas ramas por las que un redactor puede optar al momento de hacer un
discurso lo siguiente es el anlisis de la organizacin y que, para nosotros, un discurso bien estructurado
y organizado debe dividirse en cinco partes que son:
1)
2)
3)
4)
5)
9.3.1

Introduccin o saludo.
Desarrollo o cuerpo del discurso.
Discusin del discurso o alternativas.
Recomendacin.
Conclusin final.
Introduccin o Saludo

El Orador o Disertante, tomar una posicin firme, decidido, con porte, mirando fijamente a su
interlocutor; proceder a saludar, pero guardando siempre el orden jerrquico de ciertas
personalidades que se encuentran en el lugar. Luego tendr como objetivo ubicar al auditorio,
en el lugar mismo donde se desarrollarn los hechos o acontecimientos. Es necesario y elegante
que el orador haga pensar al auditorio, utilizando citas, ejemplos, pensamientos o experiencias
personales, pero todo ello debe tener una relacin con el tema que se va a tratar; se utilizar
este mtodo para que nuestro discurso sea entretenido y no montono y fro; es interesante
mantener al receptor en una constante atencin, de tal forma nos evitaremos pronunciar el
nombre del tema. Nuestro discurso se pone ms interesante cuando el auditorio procura

78

tica y Liderazgo

adivinar qu tema va a tratar; si utilizamos este mtodo en la medida que vamos hablando, ms
atencin habr de parte del receptor; lo importante de esta introduccin es que debe ser
interesante; debe gustar el ORADOR y sta no debe pasar de 3 minutos. Para un discurso el
orador no debe utilizar estas frases: BUENO, BIEN, DISCULPE, ETC.; ni tampoco frases de falsa
modestia como stas: TRATAR DE HACERLO BIEN ESPERO DEJARME ENTENDER.
En estos casos el orador da una impresin muy pobre de su personalidad. Evitemos cansar al
receptor con muchas palabreras; la sinceridad, la verdad verdadera y no los conocimientos y
soberbia causarn un fuerte impacto, y el orador se convertir en una persona agradable e
interesante.

9.3.2

Quizs es la parte ms importante del discurso, por la capacidad del conocimiento intelectual
que tenga el orador sobre el tema y su inmensa capacidad de memoria, que ser muy valiosa en
un determinado momento. CICERN no se equivoca cuando llama a la memoria tesoro de todas
las cosas; as mismo, como es de nuestro conocimiento todos los problemas o desarrollos
sociales tienen sus races histricas, sean nacionales e internacionales, polticas, culturales,
cientficas, etc. Lo que significa que ser necesario, cuando abordemos un tema, tener en cuenta
esta recomendacin, quiere decir, hacer una resea histrica sobre el tema, y aqu la
importancia de su conocimiento y preparacin intelectual, como la capacidad de memoria.
Por lo que es necesario que, ustedes como estudiantes y futuros profesionales, deben
interesarse en todos los problemas mencionados, para tener argumentos vlidos y sustanciosos
y lograr una exposicin dinmica motivadora del emisor hacia el receptor. O, al menos,
intersense en los problemas que tienen relacin con los discursos que habitualmente deben
pronunciar.

9.3.3

Recomendacin

El orador, luego de exponer los puntos alternativos, como tambin los criterios personales que
podran solucionar, habr llegado a la profundidad del sentimiento del receptor, creando en l
una motivacin convincente, como tambin al orador; tiene que tenerla, quiere decir, estar
convencido de sus propias palabras, para que esto pueda ser recproco. Entonces el orador se
dirigir al receptor.
Esta es la nica parte en el discurso en que el orador conversa con el receptor.

9.3.5

Discusin del Discurso o Alternativas

En esta parte del Discurso, que es emotiva y vibrante, porque el orador levantar la voz al punto
y utilizar las mmicas vehementes y rtmicas, sealar uno a uno los alcances alternativos sobre
los puntos dados en la segunda parte del discurso; as mismo, estos puntos alternativos de
solucin podran ser alcances de otras personas o tambin sugerencias o criterios personales,
pero que estos sean posibles de hacer y verdaderos, porque de lo contrario se caera en la
demagogia. Es necesario que la firmeza de la voz del orador sea coherente y pareja para no ser
perturbado por las otras personas.

9.3.4

Desarrollo o Cuerpo del Discurso

Conclusin Final

El orador, luego de haber motivado al receptor, dar por finalizado su discurso utilizando las
famosas arengas, ya que ellas se utilizan en discursos combativos y persuasivos con el fin de
enardecer y estimular sus nobles sentimientos a la motivacin ms profunda.

UAGRM FICH

Carrera Ingeniera del Petrleo y Gas Natural

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El orador, luego de haber expuesto su discurso, ser necesario que no utilice esta frase; por
ejemplo "PARA TERMINAR", HE DICHO" todo ello demuestra incapacidad para concluir un
discurso.
LA ARENGA: Su duracin no tiene lmite, se puede utilizar al final del discurso o en los
intermedios del discurso; se puede recurrir a l cuantas veces sea necesaria, podra ser una
tcnica que nos pueda salvar de algn olvido, y sta siempre ser una buena alternativa
salvadora.

Aparte de sus estructuras secuenciales, los discursos tienen muchas otras estructuras en varios niveles,
por ejemplo estructuras de la gramtica (fonologa, sintaxis, semntica), el estilo, las estructuras de la
retrica (como metforas, eufemismos), y las estructuras 'esquemticas' que definen el formato global
del discurso, como la argumentacin, la narracin, o el formato convencional de una noticia en la prensa.

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tica y Liderazgo

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