Produccin III.

Unidad II. Planeacin agregada.

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Unidad II. Planeacin Agregada.

2.1 Planeacin a corto plazo.
2.2 Planeacin a mediano plazo.
2.3 Planeacin a largo plazo.
Objetivo especifico del tema
Elaborar, analizar e interpretar los planes de produccin, en el corto, mediano y largo plazo.
Al analizar las decisiones sobre la capacidad pueden ser de corto, mediano y largo plazo. Esta ltima se refiere a la
seleccin de instalaciones y de procesos, y lo comn es que se extiendan ms de dos aos en el futuro.1 Mientras la
planeacin agregada a mediano plazo, va de seis meses a dos aos. Las decisiones sobre la capacidad a corto plazo
cubren menos de seis meses y se refieren a la programacin de los recursos disponibles para las operaciones en curso.
Las instalaciones, la planeacin agregada y la programacin integran una jerarqua de decisiones relativa a la
capacidad de las operaciones que se extiende de largo al mediano y al corto plazo. En la planeacin de las instalaciones
se establece que la planeacin agregada no puede superar a la capacidad fsica. Por lo tanto, aqulla determina
el nivel de la fuerza laboral y de la salida de la produccin para el mediano plazo dentro de la capacidad fsica
disponible. Finalmente, la planeacin agregada limita a la programacin y asigna la capacidad disponible a tareas,
actividades o trabajos especficos.
La planeacin agregada se ocupa de empatar la oferta y la demanda de produccin en el mediano plazo, hasta
aproximadamente 12 meses en el futuro. El trmino agregada implica que la planeacin se realiza para una sola medida
general de produccin, o cuando mucho, algunas cuantas categoras de productos agregados. El objetivo de la
planeacin agregada es establecer niveles generales de produccin en el costo y en el mediano plazo frente a una
demanda fluctuante o incierta.
Como resultado de la planeacin agregada deben tomarse decisiones y establecerse polticas respecto a los tiempos
extra, las contrataciones, los despidos, las subcontrataciones y los niveles de inventario. La planeacin agregada
determina no solamente los niveles de produccin planeados sino tambin la mezcla adecuada de recursos a utilizar.
Para fines de la planeacin agregada, se supone que las instalaciones son fijas y que no se les puede ni ampliar ni
reducir.
La planeacin agregada puede buscar influir tanto en la demanda como en la oferta. Si este es el caso, pueden
utilizarse variables tales como precio, publicidad y mezcla de productos. Si se toman en consideracin los cambios en la
demanda, entonces mercadotecnia y operaciones participarn a fondo en la planeacin agregada.
Una definicin amplia del trmino planeacin agregada cuenta con las siguientes caractersticas:
1. Un horizonte de tiempo de aproximadamente 12 meses, con una actualizacin peridica, quizs
mensual del plan.
2. Un nivel acumulado de demanda para una o para algunas categoras de productos. Se supone que la demanda
flucta, es incierta, o de temporada.
3. La posibilidad de modificar las variables tanto de la oferta como de la demanda.
4. Diversos objetivos administrativos, entre los que se podran incluir un bajo nivel de inventarios,
buenas relaciones laborales, bajos costos, flexibilidad para incrementar los niveles futuros de produccin y un
buen servicio al cliente.
5. Instalaciones consideradas fijas que no se pueden ni ampliar ni reducir.
1

En algunos casos, las instalaciones siguen un diseo estndar, como es el caso de las de los restaurantes de comida rpida
y las que se utilizan para otros servicios, y se pueden construir en un ao o menos.
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La planeacin agregada se relaciona ntimamente con otras decisiones de negocios que involucra,
por ejemplo, la elaboracin de presupuestos, los recursos humanos y la comercializacin. La relacin
con la elaboracin de presupuesto es especialmente fuerte. La mayor parte de presupuestos se basan
en suposiciones respecto a la produccin agregada, los niveles de personal, los niveles de inventario,
los niveles de compra y as, sucesivamente. De esta manera, un plan agregado debe ser el
fundamento del desarrollo de un presupuesto inicial y de la revisin del presupuesto como lo exija la
situacin.
La planeacin del personal, o de los recursos humanos, tambin recibe una fuerte influencia de la
planeacin agregada porque sta provoca contrataciones, despidos y decisiones respecto a los
tiempos extra. En las industrias de servicio, donde el inventario no es un factor, la planeacin agregada
es prcticamente un sinnimo de la elaboracin de presupuestos y de la planeacin de personal.
La funcin de mercadotecnia siempre debe relacionarse estrechamente con la planeacin agregada
puesto que la oferta futura de produccin y, por lo tanto, el servicio al cliente, se determinan mediante
sta. Ms an, se requiere la cooperacin entre mercadotecnia y operaciones cuando se utiliza
variables tanto de la oferta como la demanda para determinar el mejor enfoque de negocios de la
planeacin agregada. Esta debe considerarse como una actividad de responsabilidad primordial para
la administracin de operaciones, pero requiere coordinacin y cooperacin interfuncional entre todas
las partes de la empresa, incluso contabilidad, finanzas, recursos humanos y mercadotecnia.
Opciones de planeacin:
El problema de la planeacin agregada puede aclararse mediante un anlisis de las distintas alternativas de
decisin disponibles. A stas se les dividir en dos tipos de decisiones:
1) las que modifican la demanda
2) las que modifican la oferta.
Es posible modificar o influir en la demanda de diversas maneras:
1. Precios.
Con frecuencia se utilizan las diferencias de precios para reducir la demanda pico o para construirla
en las temporadas de poca demanda. Ejemplos: las tarifas de hotel en temporada baja, los descuentos en las fabricas
por compras a principios o a fines de temporada y precios de dos por uno en restaurantes. El objetivo de estos
esquemas de precios es nivelar la demanda durante el da, semana, mes o ao.
2. Publicidad y promocin.
ste es otro mtodo que se utiliza para estimular o, en algunos casos, uniformar la demanda. En general,
la publicidad se programa para promover la demanda durante los periodos flojos y para desplazarla de los periodos pico
a stos.
3. Trabajo pendiente o reservaciones.
En algunos casos es posible influir en la demanda si se pide a los clientes que mantengan pendientes sus pedidos o
reserven la capacidad por anticipado. En general, esto tiene el efecto de desplazar la demanda de
los periodos pico a otros con poco movimiento. No obstante, el tiempo de espera puede provocar que se pierdan
negocios.

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4. Desarrollo de productos complementarios.

Las empresas que tienen demanda altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos con tendencias de
ciclo opuesto a la temporalidad. Tambin existe un gran nmero de variables que se puede utilizar
para modificar la oferta a travs de la planeacin agregada. Entre ellas se cuentan las siguientes:
1. Contratacin y despido de empleados.
Algunas compaas harn casi cualquier cosa antes de reducir el tamao de su fuerza laboral con despidos.
Estas prcticas afectan no solamente los costos sino tambin las relaciones laborales, la productividad y la
moral de los trabajadores. Como resultado, las prcticas de contratacin y despido de una empresa pueden estar
limitadas por contratos sindicales o por polticas de la empresa.
Uno de los propsitos de la planeacin agregada, sin embargo, consiste en examinar el efecto que estas polticas
tienen en los costos y en las utilidades.
2. Uso del tiempo extra y del tiempo inutilizado.
A veces, el tiempo extra se utiliza para realizar ajustes laborales a corto y mediano plazo en lugar
de contratar y despedir, sobre todo si se considera que la modificacin en la demanda ser temporal. El tiempo
extra a menudo cuesta 150% ms que el tiempo regular, y el doble los fines de semana y los domingos. Debido a su alto
costo, en ocasiones los gerentes se rehsan a utilizar tiempo extra. El tiempo inutilizado se refiere al no
uso planeado de la fuerza de trabajo en vez de utilizar despidos o quizs una semana ms corta de trabajo. Otro trmino
para definirlo es tiempo ocioso.
3. Uso de manos de obra temporal o de tiempo parcial para satisfacer la demanda.
Esta opcin puede ser particularmente atractiva debido a que, con frecuencia, a los empleados
eventuales se les paga bastante menos en sueldos y prestaciones.
4. Uso de inventario.
Es posible acumular inventario para su uso posterior durante periodos de menos demanda. Puede considerarse al
inventario como una manera de almacenar mano de obra para consumo futuro. Por supuesto que las operaciones de
servicio no pueden acudir a esta alternativa.
5. Subcontratacin.
Esta variable, que involucra el uso de otras empresas, puede a veces convertirse en una manera eficaz
de aumentar o disminuir la oferta.
6. Acuerdos de cooperacin.
Estos son muy similares a las subcontratacin de servicios en que se utilizan fuentes externas de oferta. Las
decisiones que se tomen deben ser estratgicas e interfuncionales y reflejar todos los objetivos de la empresa.
Estrategias bsicas:
Pueden utilizarse dos estrategias de operaciones bsicas, para satisfacer las fluctuaciones de la demanda a lo
largo del tiempo. Una de ellas consiste en nivelar la fuerza laboral y otra en perseguir a la demanda con
sta. Con una estrategia perfectamente nivelada, la tasa de produccin en tiempo regular ser constante. Cualquier
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variacin en la demanda debe absorberse entonces mediante el uso de inventarios, tiempo extra, eventuales,
subcontratistas, acuerdos de cooperacin o cualquiera de las alternativas que influyen en la demanda. Lo que se
ha hecho esencialmente con la estrategia de nivelacin es fijar la fuerza laboral regular a travs de una
de las variables anteriores disponibles para la planeacin agregada.
Con la estrategia de persecucin, se modifica a la fuerza laboral para que se vaya adaptando, o vayan
persiguiendo, a la demanda. En este caso no es necesario mantener inventarios ni utilizar alguna de las otras variables
disponibles para la planeacin agregada; la fuerza laboral absorbe todos los cambios en la demanda.
Por supuesto ambas estrategias estn en el extremo; en una no se hace modificacin alguna en la fuerza laboral y
en la otra sta se cambia conforme lo hace la demanda. Si bien la estrategia de seguimiento puede ser ms adecuada
para la mano de obra poco capacitada y los trabajos rutinarios, la estrategia de nivelacin parece ms
adecuada para una mano de obra capacitada y trabajos complejos.
Costos de la planeacin agregada:
La mayora de los mtodos de planeacin agregada determinan un plan de minimizacin de costos. Suponen que la
demanda es fija, por lo tanto, las estrategias para modificar la demanda no se toman en consideracin. Si tanto la oferta
como la demanda se modifican en forma simultnea, resultar ms apropiado maximizar las utilidades
puestos que los cambios en la demanda afectan los ingresos y los costos.
Cuando la demanda est dada, deben incluirse los siguientes costos:
1. Costos de contrataciones y despido.
El costo de contratacin incluye los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin que se necesitan para llevar a
un empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente productiva.
El costo del despido incluye las prestaciones del personal, la prima de antigedad y otros costos relacionados. En
algunos casos, cuando se contrata o se despide a todo un turno, puede incluirse el costo de ste.
2. Costos de tiempos extras y tiempos inutilizados.
Los costos de los tiempos extras generalmente se integran por los salarios regulares ms una prima
entre 50 y 100%. Los de los tiempos inutilizados con frecuencia se reflejan en el uso de empleados para una
productividad incompleta.
3. Costos del mantenimiento de los inventarios.
Los costos de mantenimiento de los inventarios se derivan de mantener productos en inventarios; incluyen el costo
del capital, el costo variable del mantenimiento, la obsolescencia y el deterioro. A menudo, estos costos se expresan
como un porcentaje del valor del inventario en dlares, el cual va del 15 al 35% anual. El costo puede considerarse un
cargo de intereses que se impone contra el valor en efectivo del inventario en existencia. Por tanto, si el costo de
mantener el inventario es del 20% y producir cada unidad cuesta 10 dlares, costara dos mantener una unidad en
inventario durante un ao.
4. Costos de subcontrataciones.
stos son los que se pagan a un subcontratista para producir las unidades. Pueden ser mayores o menores que el
costo de producir las unidades internamente.
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5. Costos de la mano de obra eventual.

Debido a las diferencias en las prestaciones el costo de la mano de obra eventual o temporal probablemente sea
inferior a la de la mano de obra regular. Aunque con frecuencia los trabajadores no tienen prestacin
alguna, se puede especificar un mximo porcentaje de mano de obra eventual en las consideraciones
de operaciones o en los contratos colectivos. De esta manera, puede presentarse una tendencia a
utilizar nicamente mano de obra eventual o temporal. Sin embrago, la fuerza laboral regular es
esencial para la continuidad en las tareas y para capacitar con eficacia al personal eventual y de
tiempo parcial.
6. Costo del agotamiento de los inventarios o de los despidos de pendientes.
El costo de tomar un pedido de pendiente o del agotamiento del inventario debe reflejar el efecto de una reduccin
en el servicio a clientes. Este costo es muy difcil de calcular, pero se puede relacionar con la prdida de prestigio ante los
clientes y con la posible prdida de ventas futuras.

Bibliografa.
Administracin de Operaciones, Roger G. Schroeder, (Mxico: McGram-Hill )
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