ADMINISTRACIN PARA LOS TIEMPOS MODERNOS E HISTORIA

DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO CON NFASIS EN EL

PROCESO ADMINISTRATIVO Y PLANEACIN
PROCESO ADMINISTRATIVO
AUTOR: ngela Cristina Ochoa Serrano

NDICE
NDICE

Introduccin

Recomendaciones acadmicas

Desarrollo temtico
1. ADMINISTRACIN PARA LOS TIEMPOS MODERNOS
1.1.

Qu es administracin?

1.2.

Funciones del administrador

1.3.

Roles y habilidades del administrador

1.4.

Niveles de la administracin

1.5.

Administracin en el siglo XXI

Acceso rpido

2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN
2.1.

poca prehistrica

2.2.

Civilizaciones antiguas

2.3.

poca feudal

2.4.

poca de la Revolucin Industrial

2.5.

Teora clsica y teora cientfica

GENERALIDADES

DESARROLLO

3. EJEMPLIFICACIN DE LA TEMTICA

Glosario de trminos

Referencias

Textos

Figuras

Tablas

REFERENCIAS
Este material pertenece al Politcnico
Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.

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INTRODUCCIN

RECOMENDACIONES ACADMICAS

Qu se supone que deben hacer los administradores? Esta es una de las primeras preguntas
que se hacen las personas (aunque no lo admiten en pblico) cuando llegan a una posicin
gerencial. Y ahora, qu tengo qu hacer?. Normalmente la respuesta de los libros clsicos es
muy simple. Los gerentes deben dedicarse a las cuatro funciones clsicas del proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

El curso est diseado para realizarse en ocho semanas y abarca cuatro ncleos temticos en
cada semana.

Si miramos una por una, podemos comparar la administracin de una organizacin con la
navegacin en el ocano. Para llegar a su destino el capitn debe tener un mapa o plan de ruta
que determina las metas que la empresa ha de perseguir, los productos o servicios que ha de
proveer, a quin y a qu precio. Este plan incluye la creacin de una misin y una visin
organizacionales que podrn ser convertidas en tcticas especficas para obtener los objetivos
de la empresa.
Una vez creado el plan, el administrador debe construir la organizacin que lo puede hacer
realidad. Para eso hay que disear una estructura que explique cmo se va a organizar y
coordinar el trabajo, qu sistemas y procesos hay que poner en marcha y qu personas debern
estar al frente de estos. Finalmente se debe determinar de qu forma se obtendrn y asignarn
los recursos fsicos y financieros que se requieren.
Habiendo creado el escenario, el administrador debe liderar a los actores, esto es, inspirar en
ellos la motivacin suficiente para que se conviertan en los artfices del xito de la empresa. Los
grandes lderes pueden hacer que las cosas ocurran por medio de las personas, manteniendo
simultneamente el control de todo el proceso.
El desempeo inmediato y de corto y largo plazo de la organizacin as creada debe ser
permanentemente examinado y comparado contra los objetivos y metas planeados de manera
que, si es necesario, se corrija el rumbo y se tomen acciones correctivas o preventivas cuando
las cosas no resultan como se desea.
Toda esta visin clsica del oficio de administrar sigue siendo vlida, pero no cuenta la historia
completa. En las empresas de hoy los gerentes y los trabajadores se estn aliando,
constituyendo la nueva realidad del ambiente de trabajo. Los gerentes modernos han
descubierto que ya no es vlido mandar a un trabajador para obtener su mejor desempeo y
que su nuevo reto est en disear un entorno laboral que promueva y d soporte a las personas
para que sean capaces de desarrollar su responsabilidad. Por su parte, los trabajadores tambin
han descubierto que si desean sobrevivir en el ambiente tan cambiante y diverso de los
negocios actuales, deben estar dispuestos a encontrar en sus empresas las mejores formas de
contribuir con un desempeo extraordinario para mantenerse competitivos en el mercado
laboral.

Diariamente usted deber disponer aproximadamente de 2 horas de trabajo para la realizacin

de actividades individuales y para el estudio independiente de unidades didcticas y de
documentos complementarios.
Para el logro del autoaprendizaje, deber estudiar el material correspondiente a cada unidad y
profundizar a travs de los enlaces que se le sugieren. As mismo, debe revisar los materiales y
textos digitales recomendados en la bibliografa de cada ncleo temtico.
Por otra parte usted debe trabajar, tanto de manera individual como en equipo, en la
investigacin y preparacin de los temas propuestos; en la solucin de ejercicios, de talleres, y
en la presentacin de informes.
Adicional a lo anterior, usted deber demostrar su capacidad de implementacin de los
conceptos y las competencias centrales de esta asignatura, mediante:

Presentacin de exmenes virtuales

Trabajo colaborativo

Participacin en los foros de discusin

Consulte el cronograma detallado de actividades y evaluaciones en el aula virtual.

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DESARROLLO TEMTICO

Eficaces: alcanzar los resultados.

1. ADMINISTRACIN PARA LOS TIEMPOS MODERNOS

Eficientes: alcanzar los resultados con el mnimo de recursos posibles y en coherencia con las
exigencias del cliente.
Efectivos: combinar eficacia con eficiencia y encontrar en el da a da las mejores metodologas
para generar mejores resultados.

1.1. Qu es administracin?
Mary Parker Follet (1868-1963), estudiosa de la administracin, persona visionaria y lder del
comportamiento humano, enfoc su estudio en la motivacin de las personas y el trabajo de
grupo para alcanzar las metas, para lo cual es necesario hacer que se cumplan por medio de las
personas.

Figura 1. Personas
Fuente: Recuperado de https://pixabay.com/static/uploads/photo/2015/07/29/22/15/team-866663_960_720.jpg

1.2. Funciones del administrador

La administracin est definida como ciencia, ya que parte de un conjunto de conocimientos

sistematizados y estructurados, y por medio de la aplicacin del mtodo cientfico se tienen
teoras ya probadas con las que se pueden hallar nuevas verdades o validar la ya establecidas.
Como arte, la administracin perfecciona, y es una disciplina en mejora continuamente en busca
de hacer cada da mejor las cosas y alcanzar los objetivos, que deben ser:

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Figura 2. Proceso administrativo
Fuente: Recuperado de http://image.slidesharecdn.com/procesoadministrativo1-copy-110208154810-
phpapp01/95/proceso-administrativo-3-728.jpg?cb=1363449596

El administrador cumple con ciertas funciones, entre las cuales tenemos:

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Planear. Todo administrador requiere prever, y prever es planear, para apoyarse en acciones
anticipantes para lograr los objetivos.

Roles informativos: Forman parte de la responsabilidad para asegurar que las personas con las
que se trabaja poseen la informacin suficiente para realizar sus tareas efectivamente. Algunos
de estos roles son: vocero, diseminador, clarificador.

Organizar. A partir de la planeacin, se ordenan las actividades de tal forma que se permita
establecer programas de trabajo que se consolidan en un cronograma de actividades, que
identifica los recursos necesarios y requeridos por las personas para que puedan desempearse
de acuerdo con la asignacin de tareas; a su vez sirve de herramienta de planeacin y control.
Integrar. De acuerdo con el ordenamiento anterior, se podr saber el nmero de personas que
se han de ocupar en la estructura de la empresa y sus perfiles, para proceder al proceso de
convocatoria y seleccin del personal que realizar las actividades.

Roles decisorios: Constituyen la responsabilidad para procesar informacin, analizar las

situaciones y tomar las decisiones requeridas. Ejemplos de estos son: emprendedor, manejador
de crisis, repartidor de recursos, negociador.

Dirigir. Debe haber una nica cabeza capaz de lograr encauzar los esfuerzos de la gente a un
objetivo comn, para ello es necesario contar con un lder que influya en las personas para
trabajar en alineacin con los propsitos de la organizacin, antes de motivarlos. Una de las
tareas del director ser identificar qu tan motivadas estn las personas, Respuesta que se
obtendr a partir del gusto que sienten las personas por su trabajo.
Controlar. Toda accin que se convierta en un plan debe ser administrada, es decir,
monitoreada mediante indicadores, que, como su nombre lo dice, indican cmo vamos en el
proceso, para realizar ajustes que permitan su adaptacin. La funcin de control est
estrechamente ligada a la funcin de planeacin, por lo que al administrar el proceso se cotejan
estas dos funciones para medir as el xito empresarial. Al requerir reformular los planes en
funcin de los cambios del entorno, se obliga a realizar ajustes para redireccionarlos; al no tener
que reformular, se confirma que no se hace seguimiento.

1.3. Los roles de los administradores

Segn Henry Mintzberg (1939), los administradores no solo planean, organizan, dirigen y
controlan; sino que desarrollan una serie de roles (papeles que deben desempear en diversas
situaciones) que demandan tiempo y son importantes de reconocer a fin de que sus actuaciones
se desarrollen exitosamente.
Este autor identific 10 roles, que agrup en tres categoras:

Figura 3. Los roles de los administradores
Fuente: Elaboracin propia con base en Henry Minzberg

1.4. Niveles gerenciales y sus habilidades

Cada trabajo gerencial tiene un alcance o rango de responsabilidad que est definido en
trminos del enfoque de sus deberes y de las relaciones de trabajo dentro de la organizacin.
(Robbins, 2005, p. 6)

Roles interpersonales: Forma de relacionarse con su entorno y responder a l. Entre ellos

tenemos el papel del representante (actuar en diferentes actos ceremoniales como
representante, con lo que se busca realzar la imagen de la persona, la empresa, el pas, la
ciudad, etctera), papel del lder (influir en las acciones de los dems para obtener resultados) y
papel de enlace (conectividad con el entorno, crear lazos, relaciones, para su intercambio e
interaccin).

Direccin funcional o de lnea. Los administradores funcionales son responsables de grupos de

trabajos segmentados de acuerdo con su especialidad. Por ejemplo: directores financieros,
directores de produccin, directores de mercadeo. Usualmente responden ante un director de
nivel medio o ante un director general.

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Direccin media. Los directores coordinan y agrupan los esfuerzos de varios departamentos de
diversas especialidades. Por ejemplo: gerentes regionales, gerentes de unidades de negocio.

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Direccin general. Los gerentes generales usualmente son responsables de establecer las
estrategias de diferentes negocios y de coordinar sus resultados conjuntos.

eficiencia de los objetivos deseados. El nivel tctico es la toma de decisiones, el seguimiento y el

control parcial.

La planeacin operativa: Se encarga de la ejecucin del trabajo por medio de una
microplaneacin de carcter inmediato, dentro y fuera de las organizaciones, que detalla la
forma en que las metas tendrn que ser alcanzadas. Es la que realiza todos los puntos de la base
de la planeacin; influye y determina en gran forma, en conjunto con la planeacin tctica, si las
cosas se dan o no.
Habilidades gerenciales
Dentro de un marco tico que nos permita tranquilidad en el actuar, hablamos de la necesidad
que tienen los administradores de adquirir y desarrollar competencias en todos los niveles de la
organizacin, en la que la capacidad de liderazgo los lleva a generar altos compromisos con la
empresa y la sociedad en la que desenvuelven, por lo que requieren habilidades como:

Figura 4. Niveles gerenciales

Fuente: Elaboracin propia

La planeacin estratgica: Es un proceso de largo plazo que se encarga de la formulacin,
implementacin y administracin del plan con el que se puede medir el xito organizacional.
Cmo se mide este xito? A partir de la reformulacin de los planes dado el cambio en el
entorno, que exige en forma permanente ajustes a estos planes.
As mismo, los ajustes dan direccin y definen el rumbo que tomar la empresa y, a partir de
este nivel, se desarrolla el engranaje estratgico y la coordinacin de los resultados conjuntos.
De lo anterior de podr evaluar el proceso interfuncional de toma de decisiones para alcanzar
los objetivos y metas.
La planeacin tctica: Proceso continuo y permanente, orientado al futuro cercano. Implica
racionalizar la toma de decisiones y determinar cursos de accin. Es sistmica ya que se aplica a
una totalidad formada por el sistema y los subsistemas, desde un punto de vista sistmico. Es
iterativa ya que se proyecta y debe ser flexible para aceptar ajustes y correcciones. Es una
tcnica cclica que permite mediciones y evaluaciones conforme se ejecuta. Es dinmica e
interactiva con los dems y es una tcnica que coordina varias actividades para conseguir la

Conceptualizacin: definicin clara de conceptos que permitan identificar los problemas y sus
variables a fin de relacionarlas y abordar el problema con claridad. Esto implica que el gerente
pueda hacer una lectura de la empresa y de su entorno que conduzca a definir su situacin
actual.
Razonamiento crtico: el gerente podr vivenciar el da a da; generar mltiples opciones; tomar
la mejor decisin en coherencia al entorno poltico, econmico, social, cultural, tecnolgico y
ambiental vigente en ese momento. La situacin presente es vital: debe reconocerse para
adaptar las decisiones de manera que fortalezcan, con visin futurista, las acciones que se han
de tomar.
Tcnicas: Herramientas de tipo financiero, de mercadeo, administrativas, logsticas, etctera,
para aplicarlas a un rea en especfico y que apoyen y fortalezcan la organizacin.
Lo anterior requiere que las habilidades se desarrollen en unos contextos macro que ofrecen
diferentes factores que inciden en forma indirecta; deben ser ledos e interpretados midiendo la
capacidad de la organizacin para responder por esos impactos en forma sistmica, en la que el
conocimiento y la experiencia desempean un papel fundamental. Por otro lado, tenemos los
factores micro, que tienen una incidencia directa y analizan qu tan preparada est la
organizacin para dar respuesta a ellos y el control que se puede tener en ellos.

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Estas civilizaciones se caracterizaron por conformar una red de consejeros, sus prcticas
administrativas orientaron lo bueno para dejarlo como un legado para sus sucesores,
respaldados siempre por un jefe. Es as como se generaron las siguientes prcticas:

Figura 5. Habilidades requeridas en los niveles administrativos

Fuente: Elaboracin propia

El control administrativo lo ejercan los sumos sacerdotes, a quienes su pueblo renda tributo
por la administracin de sus bienes. Los egipcios continuaron con esta prctica de una forma
ms refinada, agregando la planeacin a largo plazo, la organizacin y la direccin para labores
en masa. Con el cdigo Hammurabi se da ms estructura al principio de control y con Moiss se
afianza la capacidad de liderazgo con nfasis en lo humano. Ms adelante Chow y Mencius
(China) aplican la planeacin, la organizacin y la direccin con nfasis en la eficiencia, principio
que fue pilar en Grecia, donde la contribucin de sus grandes filsofos (Scrates, Platn y
Aristteles) dieron origen a la mxima produccin a partir de nuevos medios de trabajo. La India
y las contribuciones castrenses retoman lo humano como una forma de guiar el
comportamiento del personal, hasta llegar finalmente a Roma, civilizacin que logr demostrar
cmo se debe manejar un imperio y cmo reconocer lo que no se debe hacer.

2.3. poca feudal

2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIN
2.1. poca prehistrica
De acuerdo con Claude S. George (2005), en la historia de la administracin se puede ver cmo
evoluciona el hombre. Su inteligencia lo llev a tener capacidad para sobrevivir y, en este
sentido, se puede deducir que, de manera inconsciente, administr. Qu administr? Los
recursos, y entre ellos, a los humanos, para aprender a sobrevivir organizndose con otros y
produciendo lo que necesitaba, sufriendo por sus fracasos y gozando de sus xitos, y logrando
gradualmente formar una teora emprica que se transmiti de generacin en generacin bajo
las condiciones especficas de cada pueblo.

2.2. Civilizaciones antiguas

Desde la prehistoria hasta finales del siglo XVII, la administracin se desarroll sobre la base del
ensayo y el error, en un estado nebuloso. A inicios del siglo XIX se nota una dinmica distinta;
evoluciona la teora de la administracin y se desencadena una serie de etapas que da fuerza y
vitalidad orientada a la innovacin en las empresas.

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En esta poca nace la primera unidad administrativa, denominada sistema feudad, y aparece la
estructura por degradacin; esto es, grados descendientes de autoridad. Uno de los problemas
administrativos que present esta estructura fue el desequilibrio entre la autoridad centralizada
y la autonoma local, en la que el rey senta que estaba perdiendo soberana al otorgar grados
de libertad (independencia) y premiar la lealtad de su servidumbre. Su enseanza se reflej en
recuperar el equilibrio por medio del control administrativo bajo el principio de intereses
comunes, por lo que se pudo entender que delegar no es transferir autoridad, sino facultar a
otros. Aparecieron corporaciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems
condiciones de trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindicatos.

2.4. poca de la Revolucin Industrial

El proceso de industrializacin se dio durante el siglo XVIII con pequeos cambios tecnolgicos
que prepararon el terreno para la gran revolucin sucedida en el siglo XIX. Cmo se da esta
revolucin? Por medio de la organizacin de la produccin en Inglaterra entre los aos 1760 y
1785, pasando de una sociedad agraria-rural a una sociedad comercial e industrial.

A lo largo de la historia el trabajo siempre ha existido; el fin de generar productividad se ha

mantenido, lo que ha cambiado es la forma en que ciertos niveles pueden ser alcanzados. Para
ello se dar una mirada a los hechos ocurridos en las civilizaciones antiguas.

Fue un proceso multietpico en el que de un proceso domstico, por medio de la

especializacin, y bastante duradero, por el poco capital de inversin y la dispersin de la
poblacin, se pas al trabajo a domicilio (delegacin del trabajo), el cual cambi la relacin
entre empleador y empleado de independencia a dependencia, en la cual se provisionaba al
trabajador con materiales y materia prima para producir para el capitalista a cambio de una
paga por el producto terminado. Finalmente se pas a las factoras, sistema que surgi ms por

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logstica que por planeacin y que fue impulsado por los grandes capitales, que buscaban una
mayor produccin sin que importara tener una base administrativa.

2.5. Teora clsica y teora cientfica

La lgica del pensamiento racional-econmico predominante en la direccin de empresas
desde la Revolucin Industrial hasta finales del siglo XX tiende a basarse en:

Controlar el rendimiento por persona ms que en potenciarlo.

Reducir costos ms que en generar nuevas ideas.

Producir ms que en vender (mercadear).

Algunas empresas an siguen administrando bajo estos esquemas, controlando la vida del
empleado; inhibiendo el verdadero desarrollo, con lo que se cae en la rutina; haciendo la labor
muy mecnica, en la que no se produce aprendizaje, que en la modernidad debe ser el estilo de
direccin orientado a la persona.

El aporte de Frederick Taylor a la administracin fue enfatizar en las tareas del obrero como la
forma de lograr un incremento en la productividad al incrementar la eficiencia de los obreros.
Para ello, las tareas deben estar planificadas mediante instrucciones por escrito, que describan
minuto a minuto los detalles del trabajo que se debe desempear, as como los medios para
alcanzarlo.
La productividad propuesta por medio de la idea de la tarea provena, segn Taylor, de la
recoleccin, sistematizacin y transmisin ordenada de conocimientos y habilidades artesanales
que se estaban perdiendo y destruyendo con los nuevos mtodos industriales para los
trabajadores.
Los principios sobre los cuales descansa su teora son:

Hacer un trabajo conjunto y cooperativo en vez del individualismo

Lograr el mximo rendimiento y no conformarse con el mnimo

Desarrollar a cada hombre hasta el grado de eficiencia y prosperidad

Por otro lado, Henri Fayol, en la misma lnea, directivo de procedencia francesa, plante instituir
la experiencia de sacar leyes, basado en la necesidad de dividir las actividades en reas
funcionales, como la tcnica, la comercial, la de seguridad, la de contabilidad, la financiera y la
administrativa.
Hacia 1925 plante cinco funciones propias de la direccin, a saber:

Planificar, ya que para gobernar hay que prever.

Organizar, o dotar a la empresa de elementos para su buen funcionamiento.

Dirigir, o hacer funcionar al cuerpo social para sacar el mximo provecho.

Coordinar, o armonizar los actos de una empresa para su funcionamiento.

Controlar, o comprobar las desviaciones respecto a lo planeado.

Para implementar su teora instituy 14 principios sobre los cuales debe operar una empresa; a
saber: divisin del trabajo, autoridad y responsabilidad, orden, disciplina, unidad de mando,
unidad de direccin, subordinacin del inters general al particular, remuneracin, equidad,
iniciativa, estabilidad, jerarqua, centralizacin, espritu de equipo.
Sus principales seguidores fueron James Money, que enfatiz en los principios empleados en la
organizacin, a los que denomin universales; Lyndall Urwich, quien se orient a los principios
de la administracin dada la similitud entre ellos; y Luther Gulick, quien propuso como
elementos de la administracin los propuestos por Fayol y solo aadi asesora y
presupuestacin a las funciones del directivo.

Hacer ciencia en vez de creer en el Azar

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Crear armona y no discordia

Entre sus principales seguidores estn Henry Gannt, quien a partir de la teora se orient hacia
lo humanstico; Frank y Lillian Gilbreth, que siguieron la corriente de Taylor desarrollando un
estudio de micromovimientos; y Harrington Emerson, quien fortaleci el principio de eficiencia.

Las organizaciones industriales de principios del siglo XX fueron diseadas segn un conjunto de
creencias sobre cmo es la naturaleza humana en relacin con el trabajo, heredadas desde los
primeros tericos de la economa de mercados, como Adam Smith (creencia racional-
econmica), donde las personas actan para maximizar su propio inters.
Es as como el especialista en costos Frederick Taylor denominaba a la administracin direccin
cientfica del trabajo, sustentada en un sistema de incentivos (pago por pieza) y una relacin
contractual en la que el trabajador pasa a ser dependiente, en consideracin al calificativo que
daba al obrero: holgazn, el cual deba ser controlado por la empresa mediante un sistema de
definicin de tareas e incentivos (todava vigente).

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3. EJEMPLIFICACIN DE LA TEMTICA

REFERENCIAS

Textos

Actividad de aprendizaje

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Mintzberg, H. (1983). La naturaleza del trabajo directivo. (1 Edicin). Barcelona,

Espaa: Editorial Arie.

Koontz. H. (2004). Administracin. Una perspectiva global y empresarial. Ciudad de

Mxico: McGraw-Hill.

Figuras

Figura 1. Personas: (s. d.). Recuperado de

https://pixabay.com/static/uploads/photo/2015/07/29/22/15/team-
866663_960_720.jpg

Figura 2. Proceso administrativo: (s. d.). Recuperado de

http://image.slidesharecdn.com/procesoadministrativo1-copy-110208154810-
phpapp01/95/proceso-administrativo-3-728.jpg?cb=1363449596

Basado en el contenido anterior, discuta con sus compaeros las siguientes preguntas:

1. Cules son las tres caractersticas de las organizaciones?
2. Por qu son importantes los gerentes para el xito de las organizaciones?
3. Por qu estn cambiando las organizaciones?

4. En qu se diferencian los gerentes de los empleados no gerenciales?
5. Explique por qu no siempre es fcil determinar con exactitud quines son los gerentes de la organizacin
6. Compare los tres niveles distintos de gerentes

7. En qu sentido es la administracin un proceso?
8. Defina eficiencia y eficacia y explique por qu son importantes para la administracin
9. Explique la relacin entre eficiencia y eficacia

10. Describa brevemente las cuatro funciones comunes que todos los gerentes realizan
11. Qu es el proceso administrativo y cmo se refleja en l lo que hacen los gerentes?
12. Describa los 10 roles administrativos de Mintzberg y cmo se usan para explicar lo que hacen los gerentes.

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