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Governador Valadares / MG
2014
DECLARAO
A empresa Caixa Econmica Federal, representada neste documento pelo Sr. Marcelo Assis
Maaldi, Gerente Executivo de Habitao, autoriza a divulgao das informaes e dados
coletados em sua organizao, na elaborao do Trabalho de Concluso de Curso intitulado O
Gerenciamento da Qualidade em Projetos e sua aplicao no Programa De Olho na Qualidade
do Minha Casa, Minha Vida, realizado pelo aluno Ricardo Jos Faria de Gusmo, do curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos, do Programa FGV Management, com o objetivo de
publicao e/ou divulgao em veculos acadmicos.
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Ricardo Jos Faria de Gusmo abaixo assinado, do curso de MBA em Gerenciamento
de Projetos, Turma 11 do Programa FGV Management, realizado nas dependncias da IBS
Business School, no perodo de 14/12/2012 a 17/01/2015, declara que o contedo do Trabalho
de Concluso de Curso intitulado O Gerenciamento da Qualidade em Projetos e sua aplicao
no Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida autntico, original e de
sua autoria exclusiva.
Dedico este TCC minha querida esposa Edmary e aos meus amados
filhos, Ricardo, Andressa e Leonardo, referncias da qualidade da
minha famlia e eternos presentes que Deus me deu...
AGRADECIMENTOS
A Deus, por todos os dias da minha vida.
Aos meus Pais, Roberto e Maria (in memoriam) pelos exemplos de vida, por minha educao e
pelo constante apoio e incentivo aos meus estudos.
Edmary, minha esposa e eterna namorada por sua presena sempre ao meu lado.
Aos meus filhos Ricardo, Andressa e Leonardo por servirem de estmulo s minhas aes.
CAIXA, pelo apoio e incentivo realizao deste MBA, e pela rica oportunidade que me foi
dada de atuar no Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida.
Aos colegas da GIHAB/GV e da GIGOV/GV pela satisfao de trabalhar, conviver e aprender
todos os dias com vocs.
Fundao Getlio Vargas, na figura dos seus ilustres professores e demais colaboradores.
Ao Coordenador do MBA em Gerenciamento de Projetos e Orientador deste TCC, Professor
Andr Bittencourt do Valle, por seu carisma e dedicao especial a todos os seus alunos.
Aos colegas da turma Projetos 11 da Fundao Getlio Vargas, por tantas lembranas
agradveis, experincias compartilhadas e amizades conquistadas.
Aos jovens e entusiastas engenheiros: Amanda Pereira da Silva, Diego Incio Ribeiro, Filipe
Soalheiro, Hugo Guerra de Andrade, Jorge Geraldo Matias, Marcus Vinicius Figueiredo
Bernardino, Maurcio Macedo Palma, Milton Felipe Henrique Sampaio, com quem pude travar
o bom combate em favor da qualidade.
jovem Tcnica em Edificaes e futura Arquiteta e Urbanista Jaqueline Lanna da Silva, por
sua dedicao e perseverana em prol da qualidade.
Juliana Cristina Ferreira e demais estagirios de engenharia e arquitetura, futuros
profissionais com quem tive a satisfao de conviver durante o perodo de maturao deste
TCC.
Aos annimos e valorosos trabalhadores e trabalhadoras da construo civil, de cujas mos
nasce o verdadeiro produto da qualidade que todos almejamos.
A todos os autores que contriburam, sobremaneira, com a sua rica bibliografia como fonte de
estudo e pesquisa para a formatao deste TCC. Agradeo a todos, elegendo o Professor Edson
Pacheco Paladini para receber esta justa homenagem em nome dos demais.
RESUMO
A construo civil no Brasil tem uma importncia mpar, seja pelo nmero de empregos
gerados, diretos e indiretos; por sua participao no PIB nacional, em torno de 4%; pela
utilizao de insumos estritamente nacionais e; pelo impacto positivo que os seus produtos,
dentre eles, o residencial, representa em toda a sociedade brasileira. So mais de 172.000
empresas, de todos os portes, atuando no mercado nacional. Entretanto, tendo em vista este
grande nmero de empresas, e a sua pulverizao no mercado brasileiro, compreende-se que
no h um nivelamento ideal entre as diversas formas de agir e de produzir resultados, sendo
que um dos reflexos negativos que se constata a baixa qualidade dos produtos entregues aos
consumidores finais. Este Trabalho de Concluso de Curso (TCC) tem por objetivo apresentar
e divulgar as boas prticas recomendadas pelo PMBOK 5 edio para o Gerenciamento da
Qualidade em Projetos, na construo civil de uma forma ampla, e no Programa Minha Casa,
Minha Vida (PMCMV) de uma forma especfica. O PMCMV um programa habitacional do
governo federal sob gesto da CAIXA, e que muito tem contribudo para a gerao de emprego
e renda, alm da reduo do dficit habitacional brasileiro. Visando atuar em parceria com as
empresas construtoras, em busca da excelncia nos empreendimentos que contrata, a CAIXA
criou o Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida. Este TCC foi elaborado
consubstanciado nos conhecimentos obtidos no decorrer do MBA em Gerenciamento de
Projetos da Fundao Getlio Vargas (FGV), de ampla pesquisa bibliogrfica a respeito da
qualidade e, particularmente, pela experincia e vivncia obtidas pelo seu autor no
acompanhamento semanal in loco, por quase dois anos, da qualidade da execuo fsica de
diversos empreendimentos do PMCMV na regio leste do estado de Minas Gerais. O que se
espera deste TCC que o seu contedo motive os stakeholders da construo civil, em especial
aqueles que atuam sob o mbito do PMCMV, a eleger a qualidade como prioridade em seus
empreendimentos e melhor-la continuamente. Da mesma forma, espera-se que o seu contedo
sirva de material de consulta e pesquisa para os demais profissionais CAIXA, engenheiros civis
e arquitetos, que atuam, direta ou indiretamente, no Programa De Olho na Qualidade do Minha
Casa, Minha Vida.
Palavras Chave: Qualidade; Construo Civil; CAIXA; Programa Minha Casa, Minha Vida;
PMBOK; Fundao Getlio Vargas; Minas Gerais.
ABSTRACT
Building construction in Brazil has a unique importance. The number of created jobs, both
direct and indirect; the impact on the Gross national product (GNP), around 4%; the strictly use
of national goods; and the well relation that all its inputs, especially the residential, have with
the Brazilian society are few examples that corroborate with this thesis. More than 172.000
companies, of all sizes, are working on the national market. This large number of companies
and their fast dissemination around the country, however, does not suggest that all their
methods, protocols and final products are developed based on an ideal level of quality. In fact,
the poor quality of the final goods are generally observed due to the lack of standards. This
present work aims to illustrate the best practices recommended by PMBOK, fifth edition, for
Project Quality Management on building construction in general and considering the particular
case of the Brazilian Government housing program Minha Casa, Minha Vida (PMCMV). The
aforementioned program is managed by CAIXA National Bank, and it has large contribution to
the income generation and job creation in Brazil, besides the reduction on the housing deficit.
In order to keep high standards for the developments whose CAIXA has partnership, this bank
created the Program De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida. This study was
developed based on the knowledge obtained through the Fundao Getlio Vargas (FGV)
Project Management MBA, grounded on a thoroughly literature review on quality, and
particularly inspired by the life experience of the author, who, during almost two years, weekly
oversaw in loco the physical execution of various projects of the PMCMV in the east of Minas
Gerais state. A desired consequence of this work is to motivate the construction
building stakeholders, especially the ones involved on the PMCMV, to adopt the quality as
priority on their developments and constantly improvement it. Similarly, it is expected that the
content developed in the present work serves to guide professionals from CAIXA, civil
engineers and architects, working on, direct or indirectly, the Program De Olho na Qualidade
do Minha Casa, Minha Vida.
Key-words: Quality; Civil Construction; CAIXA; Programa Minha Casa, Minha Vida;
PMBOK, Fundao Getlio Vargas, Minas Gerais.
SUMRIO
1. INTRODUO .......................................................................................................... 14
2. FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................... 18
2.1. Os conceitos iniciais da Qualidade .......................................................................... 18
2.1.1 O conceito ampliado da Qualidade: a Qualidade Total ............................................................. 20
2.1.2 A Melhoria Contnua da Qualidade .............................................................................................. 21
2.1.3 Um conceito estratgico para a Qualidade ................................................................................. 23
2.1.4 Aes gerenciais decorrentes do conceito da Qualidade ......................................................... 26
2.1.5 Focos estratgicos do conceito da Qualidade ............................................................................ 28
14
1. INTRODUO
O autor procura demonstrar que existe uma perfeita conexo entre as pessoas e a
qualidade. Quando as pessoas se movem, a qualidade tambm as acompanha nesse movimento.
Na verdade, a qualidade um reflexo dos valores que a sociedade consagra, j que essa mesma
sociedade quem define os padres de qualidade que quer e/ou aceita para os produtos, servios
ou mtodos que consome. Por esse motivo, a cada turbulncia externa, a qualidade registra o
abalo e o transforma em alguma especificidade de mtodo ou de produto.
Essa turbulncia externa ocorreu com o Programa Minha Casa, Minha Vida (PMCMV).
Entre dezembro de 2012 e janeiro de 2013, um dos seus empreendimentos, em Niteri/RJ, foi
notcia em todo o pas devido a problemas apresentados em determinados prdios, sendo que
alguns tiveram, inclusive, que ser demolidos. Em consonncia com o pensamento de Paladini
(2009), a qualidade, diga-se, a CAIXA1, registrou o abalo e o transformou em uma
especificidade de mtodo, ou seja, criou o Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa,
Minha Vida.
Retornando a Paladini (2009), o autor cita com muita propriedade: [...] s vezes, o
mercado consagra preos acessveis; s vezes, opta por segurana ou confiabilidade. Quase
sempre, ao longo do tempo, observam-se a marca e a imagem dos produtos ou a de quem o
produz [...].
A CAIXA no , e nunca foi, construtora, incorporadora, empresa de projetos e/ou de
consultoria de engenharia. A CAIXA um banco pblico que, dentre suas inmeras
atribuies2, atua fortemente no mercado habitacional brasileiro, sendo reconhecida pelos seus
1
Caixa Econmica Federal, banco pblico fundado em 1861 pelo imperador Dom Pedro II.
Banco comercial, banco de fomento ao desenvolvimento urbano e rural, banco gestor das polticas pblicas
brasileiras.
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pares como lder inconteste neste segmento. Por isso mesmo, a sua marca e a sua imagem,
conforme observa Paladini (2009) esto fortemente ligadas, fundem-se aos seus produtos de
habitao. Fato este que comprovado no dia a dia por muitos consumidores e clientes, ao
associarem os imveis que adquirem, ou pretendem adquirir, CAIXA, dizendo: eu comprei
um apartamento da CAIXA, ou, eu vou comprar uma casa da CAIXA. Falam isso como se a
CAIXA fosse, subjetivamente, a responsvel pelo projeto e/ou a construo daquele imvel.
Isso s faz aumentar o empenho e o cuidado da CAIXA com os seus produtos de habitao.
Sabe-se que, quando o bem a ser adquirido se trata de um imvel, comprovadamente, o
maior sonho do brasileiro, busca-se em Paladini (2009): [...] s vezes, o mercado consagra
preos acessveis; s vezes, opta por segurana ou confiabilidade [...]. Este o diferencial
CAIXA: a opo, em primeiro lugar, pela segurana e confiabilidade dos seus produtos de
habitao. O preo uma consequncia disso, e no o contrrio.
O Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida se aplica atualmente
aos empreendimentos da Faixa 1 de mercado do PMCMV, ou seja, imveis para famlias com
renda mensal de at R$ 1.600,00. um Programa ambicioso, porm consistente e efetivo, com
sistemtica de acompanhamento semanal da qualidade da execuo fsica dos empreendimentos
contratados pela CAIXA em todo o Brasil.
A questo que se prope para reflexo neste TCC apresentar os conceitos e as boas
prticas do Gerenciamento da Qualidade do Projeto visando a sua aplicao na indstria da
construo civil de um modo geral e, em particular, nos produtos de habitao da CAIXA, com
foco no PMCMV Faixa 1. Espera-se que este trabalho, desenvolvido segundo o enfoque do
Gerenciamento de Projetos, a partir das boas prticas recomendadas pelo PMBOK 5 edio,
sirva como fonte de estudo, pesquisa e aprimoramento por parte daqueles que se dedicam
disseminao da qualidade na construo civil e, particularmente, aos profissionais3 CAIXA
que atuam ou venham a atuar neste Programa.
O autor deste TCC teve a primeira oportunidade de conviver com o tema qualidade
ainda muito jovem, quando aos 15 anos obteve o seu primeiro emprego em uma grande indstria
joalheira de Belo Horizonte, onde, por quase 11 anos, aprendeu na prtica o que efetivamente
significa a palavra qualidade, sem meios termos. Aprendeu a conviver, no com detalhes, mas
sim, com os detalhes dos detalhes da qualidade. Compreendeu o que significa uma
3
Engenheiros Civis e Arquitetos admitidos pela CAIXA por meio de concurso pblico.
16
especificao de produto ao p da letra4. Por exemplo, um brilhante, que uma das formas
possveis de se lapidar um diamante deve conter exatas 57 facetas, nem uma a mais, nem uma
a menos. Pois, com 57 facetas que se consegue obter a refrao mxima da luz pedra
lapidada, proporcionando o brilho intenso que s um brilhante possui.
Ao concluir o curso de engenharia civil e iniciar sua prtica profissional na rea de
edificaes esta viso se manteve, procurando sempre atender s especificaes dos projetos,
no importando quais fossem elas; afinal, especificao uma das condicionantes da
qualidade de um produto, servio ou mtodo.
Para quem saiu dos detalhes dos detalhes e se ateve apenas aos detalhes da construo
civil, o que j um diferencial e tanto, difcil compreender o porqu de certos produtos desse
mercado serem entregues; e o pior, serem aceitos sem a qualidade prometida e contratada, como
se isso fosse normal, como se fosse uma prtica comum e usual.
A oportunidade lhe foi dada, de atuar diretamente5 na produo de edificaes
residenciais e comerciais por mais de 23 anos, sempre com foco na qualidade das entregas,
visando no apenas satisfazer, mas, mais do que isso, superar as expectativas dos clientes,
encant-los, como se encanta a quem tem a oportunidade de contemplar a beleza de um
diamante perfeitamente lapidado.
Faz quase seis anos que o seu foco de atuao mudou, optando-se a partir da pelo
ingresso na administrao pblica federal, o que enriqueceu sobremaneira a sua viso sobre a
qualidade na construo civil. A primeira oportunidade se deu no Ministrio da Sade, quando
comps o seu quadro de engenheiros por 3 anos e meio, e, atualmente na CAIXA, como
integrante do seu quadro profissional, onde tem vivenciado a extraordinria e rica oportunidade
de atuar no Programa De Olho na Qualidade no Minha Casa, Minha Vida sob a gerncia da
GIHAB/GV.
A partir da sua experincia como engenheiro civil, como profissional da administrao
pblica federal, em constante contato com todas as partes interessadas no tema, e, ainda,
associado ao aprendizado obtido no MBA de Gerenciamento de Projetos da FGV, este trabalho
proposto aliando prticas profissionais com conceitos acadmicos, procurando definir
paralelos entre o real e o efetivamente percebido quando se trata da Qualidade. Por fim, este
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trabalho tem por objetivo desmistificar a ideia que associa qualidade a aumento de custos em
projetos. Em contrapartida a isso, tambm se procura demonstrar o valor que a qualidade
pode associar ao negcio da empresa construtora e ao produto CAIXA, quando essa viso e
parceria se complementam e se estabelecem.
queles que se interessarem pelo tema Qualidade fica registrada a constatao da
existncia de rica e extensa referncia bibliogrfica, permitindo estender a pesquisa muito alm
do que aqui se prope. Por esse motivo, evidentemente, no foi fcil selecionar, tratar e
condensar tantas informaes e tantos conhecimentos no escopo definido para este TCC.
A pesquisa bibliogrfica utilizada, mesclando-se o contedo do Guia PMBOK 5
edio com autores consagrados no tema Qualidade conduziu organizao deste trabalho
em tpicos aderentes temtica proposta.
Espera-se que este trabalho sirva de inspirao e motivao para todos os que se
interessam em fazer da construo civil uma atividade econmica mais moderna, produtiva e
avanada, calcada em fundamentos cientficos que to bem tm conduzido outras cadeias da
indstria nacional e internacional j h muitos anos. Pretende tambm, causar incmodo no
conformismo, nos atores que acham que tem que ser assim mesmo, que no tem jeito, que
sempre foi assim. Se, ao menos tiver provocado reflexes em quem ainda mantm esses tipos
de pensamentos, considera-se aqui que este trabalho atingiu o seu fim e objetivo.
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2. FUNDAMENTAO TERICA
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qualidade somente em marcas e grifes famosas; (11) pensar que a qualidade est nos produtos
que custam caro.
A partir das consideraes do autor, depreende-se que se produzem riscos ao no se
definir corretamente qualidade. Por outro lado, riscos podem ser entendidos como ameaas
ou oportunidades oferecidas ao projeto, dependendo de como se apresentam. Segundo o
PMBOK 5 edio [...] os objetivos do gerenciamento dos riscos em projetos so aumentar
a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto.
Paladini (2009, p. 16) busca mostrar outro vis para a anlise dos conceitos equivocados
da qualidade:
20
Qualidade Total nada mais do que uma extenso natural da qualidade enquanto
definida como adequao ao uso. Segundo Paladini (2009, p.37), Qualidade Total significa
o conjunto de caractersticas que atende totalmente ao consumidor. Esta a primeira dimenso
da Qualidade Total.
Ora, a consequncia imediata da Qualidade Total a plena satisfao do consumidor, j
que este estaria plenamente atendido em suas necessidades. Se for plenamente atendido, no
buscar outra organizao para obter aquilo que necessita. No entanto, como o consumidor
evolui com o tempo, o Gerenciamento da Qualidade Total no pode se contentar em apenas
satisfazer necessidades, preciso dar um passo adiante; superando expectativas que, na maioria
das vezes ainda nem foram formuladas. A partir da, criam-se novas necessidades para o
consumidor, que ele nem sabia que tinha. Vale lembrar o que disse Karl Max: [...] toda
necessidade suprida gera uma nova necessidade [...].
Paladini (2009, p. 38) define assim, a segunda dimenso da Qualidade Total:
21
Segundo o autor, entende-se que ningum, em toda a organizao, deve ser excludo ou
dispensado deste esforo necessrio para se produzir a Qualidade Total. Esta a dimenso
interna do Gerenciamento da Qualidade Total.
De fato, se qualquer componente do processo produtivo, de todas as atividades de
suporte a ele, ou de qualquer rea da organizao, no estiver plenamente comprometido com
este empenho, algum aspecto do produto pode no ser atendido, e o alcance do objetivo de
satisfao plena do consumidor estar comprometido. Em outras palavras, quem desenvolve
uma ao que no contribui para ajustar o produto ao uso dispensvel; seja uma pessoa,
mquina ou um processo (PALADINI, 2009, p. 38).
O autor lembra que ambas as dimenses so utpicas e, a partir da, faz trs
questionamentos: (1) Como atender plenamente um consumidor, munindo um produto de todas
as caractersticas possveis e imaginveis que possam satisfaz-lo? (2) Como envolver todos os
elementos de uma organizao em um esforo nico e perfeitamente integrado? (3) Como
garantir que todos estes elementos estejam plenamente empenhados nesta meta?
Resumindo as trs perguntas em uma s: Como viabilizar o envolvimento total para o
atendimento total?
Paladini (2009, p. 39) sinaliza que a abordagem utilizada pelo Gerenciamento da
Qualidade Total para oferecer uma soluo para o problema pode ser resumida na expresso
melhoria contnua.
Tudo o que merece ser feito merece ser bem feito CORA CORALINA.
De acordo com Paladini (2009, p. 39), melhoria : [...] o aumento do grau de ajuste do
produto demanda. Este aumento considera referenciais estabelecidos pelo prprio
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23
Pelo que j foi exposto, a compreenso comum da qualidade leva a situaes que podem
induzir a equvocos gerenciais crticos, mas, por outro lado, pode se configurar em
24
Metonmia. Caso em que a marca vira sinnimo do produto. Gillette, marca da P&G - Procter & Gamble
International Operations S.A, que h muitas dcadas virou sinnimo de lmina de barbear, ou gilete.
25
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Ao longo dos anos o conceito da qualidade enquanto adequao ao uso, tem gerado
muitas generalizaes. Por outro lado, essa ampliao de percepes tem contribudo para
solidificar e consolidar o conceito da qualidade. Paladini (2009, p.34) destaca como
particularmente importantes, trs generalizaes: (1) a viso da Qualidade Total; (2) as
abordagens prticas (originariamente criadas por Garvin) e; (3) o impacto social da qualidade.
Tem-se ento, que o conceito da Qualidade Total originou um modelo gerencial
especfico, o Gerenciamento da Qualidade Total. As abordagens de Garvin produziram reflexos
em diversas reas, certamente mais intensamente consolidados no Gerenciamento da Qualidade
no Processo, uma vez que trouxe para o interior do processo produtivo prioridades at ento
caractersticas do ambiente externo organizao. Por fim, o impacto social da qualidade deu
origem a novos enfoques, novas discusses, a partir da observao de determinadas distines,
at ento despercebidas, como por exemplo, a diferena conceitual entre consumidor e cliente.
Ao analisar o conjunto de conceitos que busca definir a qualidade, vislumbra-se, dentre
outras aes que eles demandam do Gerenciamento da Qualidade, uma que certamente a mais
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28
adornos de gesso para os tetos dos ambientes dos apartamentos que produzem. Tambm, este
um diferencial que pode seduzir o cliente que est para fechar a compra do seu imvel prprio
e fazer dele mais um consumidor da organizao.
Voltando s definies da qualidade, nota-se que elas no distinguem que referenciais
de consumo so mais ou menos importantes para o ajuste do produto sua demanda. Eis aqui
outro espao que pode ser estrategicamente ocupado pela organizao. Ainda que exista relao
definida entre item do produto e condio requerida para uso, sempre possvel ampliar esta
adequao em benefcio do consumidor final.
Corroborando com o que aqui est exposto, Paladini (2009, p. 35) complementa:
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David A. Garvin um dos mais recentes gurus da Qualidade. Ph.D. em economia pelo Massachusetts Institute
of Technology, MIT.
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31
De acordo com Paladini (2009, p. 83) o conceito tcnico de projeto simples; alis,
como a maioria dos conceitos da qualidade tambm so simples, a saber: [...] trata-se da
transformao dos requisitos da qualidade, definidos pelo consumidor, em especificaes do
produto [...].
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A partir desta definio, subentende-se que todo projeto tem como gnese a qualidade,
visto ser ela o elemento que ir definir o produto, servio ou mtodo, ou seja, requisitos
transformados e perfeitamente definidos em especificaes. Ao pensar dessa forma, conclui-se
que todos os projetos deveriam produzir, obrigatoriamente, produtos com qualidade. E por que
essa premissa nem sempre verdadeira? Isso acontece porque projetos so executados por
pessoas, e pessoas, infelizmente erram, repercutindo os seus erros na qualidade do projeto, e,
por conseguinte, no resultado de sua entrega final, o produto.
Por outro lado, Crosby apud Paladini (2012, p. 228) assevera: [...] no verdade que
as pessoas, sendo seres humanos, so sempre sujeitas a erros. As pessoas so seres vivos que
evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar perfeio, absoluta ausncia de falhas e
imperfeies.
Corroborando este pensamento, busca-se em Gorovitz e MacIntyre apud Gawande
(2011, p. 15) mais uma argumentao a esse respeito. Segundo os autores, as pessoas erram por
dois motivos: por ignorncia ou por inpcia. Erram por ignorncia quando se aventuram a
executar tarefas para as quais no esto habilitadas; quando possuem somente uma
compreenso parcial do mundo e do seu funcionamento. Erram por inpcia quando, o
conhecimento existe, mas no aplicado corretamente.
Outros autores contribuem, significativa e cientificamente, para entender o porqu de
as pessoas falharem em suas tarefas, em suas atribuies. Kahneman e Tversky apud Bernstein
(1997, p. 282-283), psiclogos e instrutores das foras armadas israelenses na dcada de 50 do
sculo passado, apresentam a sua Teoria da Perspectiva, que descobriu padres pelos quais
as pessoas tomam decises racionais. Os autores atribuem tais padres a duas deficincias
humanas: [...] Primeira, a emoo muitas vezes destri o autocontrole que essencial tomada
de decises. Segunda, as pessoas muitas vezes no conseguem entender plenamente com que
esto lidando. Elas experimentam o que os psiclogos denominam dificuldades cognitivas.
De fato, tm-se aqui argumentos, que consubstanciam os erros, as falhas, as
inconformidades cometidas por profissionais de inmeras reas de atuao, e especificamente,
aqueles que interessam a este estudo, os profissionais da engenharia e da arquitetura, que,
mesmo munidos de todas as informaes tcnicas necessrias - projetos executivos, memoriais
descritivos, oramentos discriminativos - ainda assim, erram na execuo dos projetos sob sua
responsabilidade tcnica.
33
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34
dos processos, participao efetiva, observao constante, proposio de novas ideias, de novos
mtodos, de experincias obtidas em lies aprendidas de outros empreendimentos.
O que se busca, na verdade, desenvolver um trabalho com outro foco. Ao invs de
inspeo final, do tipo serve ou no serve, opta-se pela preveno contnua, acompanhando
todos os processos de execuo do empreendimento, desde o seu incio. Esta a viso mais
lgica e tambm a mais prudente. Se o produto final o resultado sequencial dos diversos
processos de produo, nada mais natural do que atuar a partir dos processos, identificando ali,
quando se manifestarem, as possveis falhas, corrigindo-as ainda no seu nascedouro.
Os projetos do PMCMV Faixa 1, quando aprovados pela CAIXA, atendem a todos os
requisitos de qualidade definidos pelo Ministrio das Cidades, alm dos que constam nos
Manuais Normativos Internos e no Cdigo de Boas Prticas, ambos da CAIXA. Sendo assim,
seria de se esperar, como bvia, a entrega de produtos com a qualidade requerida e aprovada.
Infelizmente, em projetos, o bvio no existe; h que se aplicar sistematicamente, em todas as
suas fases, em todos os seus processos, o monitoramento e o controle contnuos da qualidade,
conforme recomenda o PMBOK 5 edio.
Admitindo-se que na execuo de um empreendimento do porte dos residenciais do
PMCMV Faixa 1 no se erra por ignorncia, ento, no intuito de se evitar o erro por inpcia
que devem ser centralizadas as atenes e aes do profissional CAIXA.
At pouco tempo atrs se dizia que projeto de sucesso era aquele que atendia tripla
restrio: escopo, tempo e custo. Escopo executado conforme contratado, cronograma de
execuo fsica em dia e oramento respeitado, dentro do limite estabelecido. Mas, e a
qualidade? Por que no se encontrava discriminada? Essa falha foi percebida, os exemplos de
projetos que atendiam tripla restrio mas que no eram considerados projetos de sucesso
foram estudados, investigados, debatidos e, chegou-se concluso que falharam porque no
atingiram a qualidade esperada, ou seja, no atingiram o seu objetivo final: satisfazer as
necessidades, expectativas e anseios dos clientes; por isso fracassaram.
Buscando fundamentao em Valle et al. (2010, p. 57), tem-se:
[...] um projeto bem sucedido aquele que: produziu todas as entregas planejadas; foi
completado dentro do cronograma aprovado; foi executado dentro do oramento
aprovado; foi entregue de acordo com todas as especificaes funcionais, de
performance e qualidade; alcanou todas as suas metas, objetivos e propsitos; atingiu
todas as expectativas das partes interessadas.
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A sustentabilidade o valor deste sculo e nos impe como desafio fazer mudanas
que no poderemos transferir para ningum. um desafio de cada um de ns e de
todos ns. RICARDO VOLTOLINI.
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Economia - tambm conhecido como Triple Bottom Line11). Conforme o autor, para que isso
se materialize no h outro caminho a seguir, seno, a pesquisa por solues criativas e
duradouras gerando inovao com qualidade e ecoeficincia, aliado a um programa
educacional interno organizao abrangendo todos os seus componentes.
Destaca-se neste TCC que a Sustentabilidade como um critrio de Projeto representa
uma importante ao estratgica das organizaes, uma vez que o desafio projetar o ciclo de
vida do produto, o LCD12. Segundo Silva (2014, p. 32) isso significa:
Silva (2014, p. 33) pondera que em relao aos desafios que as empresas enfrentam, que
no se trata de um modelo a ser seguido, um clculo absoluto, cada empresa deve buscar seu
equilbrio sabendo que no se trata de uma meta a ser alcanada, mas sim, de uma nova cultura
de pensamento sustentvel.
O Programa Minha Casa, Minha Vida est perfeitamente alinhado Sustentabilidade,
em todo o Ciclo de Vida do Projeto. Aes foram desenvolvidas e implementadas visando
atingir este objetivo. Se o empreendimento aprovado pela CAIXA se tratar de casas, neste caso,
todas elas devem ser dotadas de Sistema de Aquecimento Solar. Ora, indiscutvel o alcance
desta ao, tanto para a economia das famlias, beneficiadas com a reduo do valor de suas
contas de energia eltrica, quanto para a natureza. Os empreendimentos sob a forma de
condomnios de apartamentos devem possuir os reservatrios de gua individualizados por
unidade habitacional. Ainda, tanto as casas quanto os apartamentos do PMCMV Faixa 1 devem
ser adaptveis aos Portadores de Necessidades Especiais. Isso implica em ambientes com
possibilidade de giro de cadeiras de rodas, vos de portas com aberturas de 80 cm, cozinhas
com largura mnima de 1.80 m e banheiros com largura mnima de 1,50 m. Tudo isso significa
custo zero para futura adequao aos beneficirios com necessidades especiais.
11
Termo criado em 1994 pelo ingls John Elkinton. O conceito considera que a sustentabilidade, na perspectiva
empresarial, deve estar baseada de forma equilibrada em trs dimenses: econmica, humana e ambiental.
12
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Com efeito, descreve-se aqui os seus conceitos. Com relao satisfao do cliente, os
autores propem uma nova tica de anlise. Por clientes, so entendidos tanto os externos
13
38
39
Paladini (2011, p. 16) faz uma observao muito pertinente, a respeito da busca pela
qualidade a partir dos processos.
[...] De fato, como o produto decorre do processo, trabalhar no produto significa atuar
no efeito. Pode-se ter uma situao curiosa aqui: por maior que seja o esforo em
corrigir defeitos de produtos, esse esforo tende a ser eterno, porque no se atingem
as causas. A descoberta, primeira vista bastante evidente, de que a ao no processo
resolvia dois problemas - as causas e os efeitos - ainda no percebida em muitos
casos.
40
41
42
14
Genichi Taguchi, engenheiro japons, criador do mtodo QFD - Quality Function Deployment.
43
inmeros outros produtos semelhantes podem ser produzidos se for adotado eficiente
controle de variaes (PALADINI, 2009, p. 90).
44
45
atuais
garantem,
momentaneamente, que a organizao viva. Mas, para que sobreviva, para que cresa,
condio necessria transformar os clientes, aqueles que passam sua porta mas no adentram
em seu espao, em consumidores. Para que isso acontea, a qualidade de seus produtos, servios
ou mtodos condio mnima e bsica. A qualidade no s conquista clientes, mas, fideliza
os consumidores, e tem o efeito de tornar os clientes em novos consumidores, perpetuando a
organizao.
Alm disso, consumidor satisfeito tem o dom de propagandear o produto consumido,
conquistando assim, indiretamente, novos consumidores para a organizao. preciso
transformar a qualidade real do produto, servio ou mtodo em qualidade percebida, pelos
consumidores e, principalmente, pelos clientes.
46
47
de pintada. O correto dizer que uma das portas est com defeito, ou seja, o defeito tem que ter
foco especfico e no ser generalizado para todo um produto, servio ou mtodo.
A segunda recomendao clara. Para existir defeito, condio necessria ter sido
estabelecido primeiro o padro de qualidade desejado e aceitvel. A CAIXA age assim, por
meio do seu Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida, ao exigir a
concluso de uma unidade modelo no perodo mximo de at 25% de execuo fsica do
empreendimento contratado. A unidade modelo representa o padro de qualidade que a empresa
construtora deve entregar CAIXA. Dessa forma se estabelece uma definio clara e objetiva
do produto que foi contratado, evitando-se os possveis conflitos e estresses que poderiam advir
de anlises subjetivas a respeito da qualidade produzida.
Por fim, a terceira recomendao de Paladini vai de encontro ao princpio geral da
administrao, segundo o qual s se pode gerenciar aquilo que se pode mensurar. Os defeitos
tm que ser avaliados de forma quantitativa. Mesmo na avaliao por atributos, quantificando
o percentual de caractersticos defeituosos ou o nmero de defeitos por produto, servio ou
mtodo.
Paladini (2012, p. 78) recomenda, ainda, a classificao dos defeitos.
[...] porque se deve priorizar a alocao de recursos para defeitos mais relevantes ou
de maior impacto sobre o produto. Todos os defeitos so importantes, sem dvida
mas alguns deles requerem mais recursos e ateno e, por isso, devem ser analisados
com maior ateno e rapidez.
48
muito comum hoje em dia os clientes visitarem os canteiros de obras, com vistas a
conhecer determinado empreendimento imobilirio e decidir se compram, ou no, um
apartamento, por exemplo. Um canteiro de obras sujo, com operrios sem uniformes, sem
EPIs15 com os materiais espalhados de qualquer jeito, com certeza, causar uma pssima
impresso da empresa construtora, o que poder, inclusive, ser definitivo na opo de compra
do cliente.
J os defeitos na operao do produto esto relacionados s suas caractersticas
funcionais, ao efetivo funcionamento do produto. So defeitos que impedem que o produto
desempenhe sua funo bsica, ou seja, impedem que seja atingida sua finalidade essencial
(PALADINI, 2012, p. 79).
Percebe-se a importncia dos defeitos na operao do produto, uma vez que afetando a
funo bsica do produto, inviabiliza o seu uso. Por isso mesmo, o autor recomenda trs
classificaes para dar respostas mais rpidas quando ocorrerem: (1) defeitos crticos; (2)
defeitos maiores; e (3) irregularidades.
Os defeitos crticos, como o prprio nome j mostra, so aqueles prioritrios na sua
soluo, cuja ocorrncia impede a utilizao efetiva do produto, ou ento, mesmo no
impedindo a sua utilizao efetiva, atentam quanto integridade fsica do consumidor do
produto. No primeiro caso, pode-se citar como exemplos: a falta de freios em um veculo; uma
lmpada queimada; um relgio de pulso sem o ponteiro das horas. No segundo caso, tm-se
como exemplos: produtos eltricos com fuga de corrente; carros que soltam gases txicos no
meio ambiente; uma lmpada no painel de um avio que pode queimar com facilidade.
Os defeitos maiores tm por caracterstica a no inviabilizao do uso do produto neste
momento, mas, das duas uma: o custo de operao muito alto, ou, o funcionamento do produto
est comprometido. So defeitos que comprometem a vida til do produto, vindo ento, a curto
ou mdio prazo inviabilizar a sua utilizao. Como exemplos de defeitos maiores, pode-se citar:
produtos eltricos que consomem muita eletricidade; uma lmpada com defeito de vedao que
aumenta a probabilidade de queimar; um relgio cuja pilha se gasta muito mais rpido que o
normal.
J as irregularidades so os defeitos que no afetam o uso do produto. So os defeitos
atribudos a imperfeies de acabamento. Como exemplos, tm-se: carros com riscos na lataria;
15
Equipamentos de Proteo Individual: capacete, bota, culos, luvas, protetor auricular, capa de chuva, etc.
49
uma lmpada sem a especificao da potncia impressa; um relgio de pulso sem o ponteiro
dos segundos.
importante destacar que para a Qualidade todo defeito deve ser eliminado. Paladini
(2012, p. 81) traz luz o seguinte questionamento: [...] se todo defeito um defeito, por que
classific-lo?
O prprio autor responde considerando que a classificao dos defeitos ocorre porque
usualmente no h recursos disponveis para considerar todos os defeitos ao mesmo tempo.
Sendo assim, a classificao til, tendo em vista que ordena e prioriza a soluo dos defeitos
conforme o seu impacto no uso do produto. Segundo Paladini (2012, p.82), A classificao de
defeitos, assim, no visa minimizar esforos em defeitos menos importantes, mas criar um
conjunto de prioridades nas aes a serem desenvolvidas.
Outra justificativa para a classificao dos defeitos remete natureza das aes
necessrias para elimin-los. Ao se obter uma classificao bem estruturada, pode-se conduzir,
com mais celeridade e objetividade, s causas provveis de sua ocorrncia, agilizando dessa
forma o impacto das aes definidas. Com isso, consegue-se aumentar a eficincia dos esforos
para as situaes mais crticas e urgentes.
Se por um lado essas argumentaes justificam a classificao dos defeitos, por outro
lado no diminuem a importncia que deve ser dada a se evitar defeitos considerados menores,
ou seja, as irregularidades. A meta primeira da Qualidade deve ser combater e evitar todos os
defeitos, sem distino. A sua classificao somente ajuda a otimizar e racionalizar os esforos
nessa direo.
Na verdade, defeitos no combinam com qualidade. Um anula o outro. O que se torna
preciso sim, criar uma cultura interna organizao que previna, sempre, a ocorrncia de
defeitos, no importando se tratar de defeitos de apresentao ou de operao.
50
O que comea certo tem grandes chances de permanecer e terminar certo. EDSON
SILVA.
De acordo com Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 37), tem-se a seguinte definio
para a qualidade em projetos segundo o PMBOK 5 edio:
51
Tm-se ento, segundo os autores, definidos os trs processos que a empresa construtora
deve desenvolver para produzir um empreendimento do PMCMV Faixa 1 com a qualidade
contratada pela CAIXA, que por sua vez, contribui fornecendo subsdios na forma de requisitos
do produto que a empresa construtora dever traduzir em especificaes do projeto, ensejando
ento o seu Planejamento da Qualidade.
A CAIXA age como um PMO17, por meio do seu Programa De Olho na Qualidade do
Minha Casa, Minha Vida, contribuindo com a presena semanal dos seus profissionais nos
canteiros de obras, oferecendo suporte nos processos de Realizar a Garantia da Qualidade e
Realizar o Controle da Qualidade.
Alm desse suporte semanal em campo, os profissionais CAIXA se colocam
disposio das empresas construtoras, em suas respectivas GIHAB de origem, para esclarecer
dvidas, discutir novas propostas, enfim; disponibilizam-se para ajudar a solucionar os
problemas que se manifestarem em campo e que precisam de uma soluo tcnica rpida,
objetiva e vivel que evite que a obra atrase, ou ento, que comprometa a qualidade de sua
execuo fsica.
No quadro abaixo esto representados os trs processos da gesto da qualidade
numerados de acordo com a organizao proposta no PMBOK 5 edio, em que o
Gerenciamento da Qualidade corresponde ao captulo 8:
rea de conhecimento
Qualidade
Processos PMBOK 5
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
17
52
18
53
Ferramentas e tcnicas
Sadas
Anlise custo-benefcio
Plano de
qualidade
Custo da qualidade
Benchmarking
Mtricas da qualidade
Amostragem estatstica
Ativos
de
organizacionais
Projeto de experimentos
processos
gerenciamento
da
de
Reunies
54
20
21
55
56
De fato, s se pode avaliar algo que tenha sido anteriormente planejado. E, segundo a
afirmao do autor, a prpria atividade de planejamento pode e deve ser avaliada no decorrer
do Ciclo de Vida do Projeto. uma tpica situao ganha-ganha, em que todos os envolvidos
so beneficiados. A prpria atividade de planejamento encontra-se submetida ao processo de
melhoria contnua, to enfatizado na rea da qualidade. De posse de histricos de projetos
semelhantes, das lies aprendidas, tanto as negativas como as positivas, a tendncia natural
que um planejamento seja sempre melhorado, aperfeioado em relao aos anteriores.
Paladini (2009, p. 125) destaca que a maior dificuldade com relao implementao
do Planejamento da Qualidade de natureza cultural. O autor reconhece que a dificuldade
prtica mais crtica no est relacionada forma de execuo do planejamento, mas sim,
falta de reconhecimento, por parte das pessoas, da importncia de planejar.
Este um paradigma que precisa ser vencido por aqueles que almejam se tornar
Gerentes de Projeto no Brasil, visto que o brasileiro tido e reconhecido internacionalmente
como um timo executor, um excelente fazedor22, porm, um pssimo planejador.
Pode-se perceber que esta dificuldade de adaptao cultura do planejamento inerente
a qualquer modelo e se faz mais presente na rea da qualidade tendo em vista a falsa percepo
de que a qualidade no requer planejamento. Por isso, d-se importncia neste TCC em se
mostrar que o planejamento traz resultados altamente compensadores, alm de benefcios
concretos para as organizaes que o adotam como prtica. Tem-se como certo que no se pode
gerenciar a qualidade se no existir um processo de planejamento bem estruturado,
compreendido, aceito e colocado em prtica por qualquer organizao.
A atividade que melhor representa o planejamento da qualidade a gesto da melhoria.
Paladini (2009, p. 125) chama a ateno para este fato com a seguinte observao:
22
Segundo o Dicionrio Priberam: aquele que faz; aquele que cumpre e executa.
57
Teoria baseada no comportamento dos pombos, que busca associar recompensa com melhores entregas,
continuamente.
58
respeito ao motivo que leva as pessoas a fazerem as coisas, a sarem do seu estado inicial de
inrcia, revela o porqu do seu envolvimento em produzir determinado esforo em prol de algo.
Por outro lado, segundo os pesquisadores, a motivao prpria de cada pessoa. Dessa
forma, um conceito muito aceito diz que a motivao uma energia interna. Essa energia
gera nas pessoas a capacidade de agirem, de produzirem as coisas. Pelo fato de essa energia ser
interna significa que despertar motivao em outra pessoa no um processo que dependa de
outras pessoas, mas dela mesma.
Paladini (2009, p. 194) chama a ateno para este detalhe:
59
(1) as pessoas devem aceitar a ideia de que o defeito inaceitvel - no importa onde
ou como ele ocorra. No se admite, portanto, que em uma situao o defeito seja
tolervel e em outra, no; e
(2) no verdade que as pessoas, sendo seres humanos, so sempre sujeitas a erros. As
pessoas so seres vivos que evoluem continuamente; devem, por isso, aspirar
perfeio, absoluta ausncia de falhas e imperfeies.
O movimento em direo ao zero defeito comea sempre com a observao dos erros
cometidos. A seguir, questiona-se por que eles foram cometidos. A partir da, podese acompanhar a evoluo das causas de erros para garantir que elas no sejam
criadas - e, com isso, os erros comeam a ser evitados.
importante salientar que os modelos de perda zero trouxeram enormes benefcios para
a Gesto da Qualidade, j que criaram um desafio de desempenho altamente motivador.
Por outro lado, salienta Paladini (2012, p. 228), que sua maior restrio diz respeito
sua compreenso inadequada, qual seja: em muitas organizaes, considera-se que perda zero
60
uma meta como outra qualquer, no configurando ser necessrio provocar um processo
progressivo para atingi-la, com etapas intermedirias bem definidas e resultados parciais
acompanhados e devidamente analisados. E, por este motivo, com frequncia acaba sendo
motivo de frustrao. Alm disso, no se trata de um Programa de respostas rpidas, pelo
contrrio, demanda longo tempo para atingir os resultados esperados.
O autor sugere se estabelecer metas parciais e ainda, fixar resultados, mesmo que de
curto alcance, mas que sejam imediatos, visveis e motivadores. Programas de Qualidade tm
como caractersticas intrnsecas, prprias, serem motivadores.
importante salientar que, talvez, a verdadeira razo dessas restries resida no fato de
que muito processos de Gesto da Qualidade insistem em visualizar o programa de perda zero
como causa, quando na verdade ele consequncia de todo um conjunto de atividades. Ora,
atingir zero defeito, por exemplo, significa o sucesso atingido com uma srie de aes
preventivas, na linha da garantia da qualidade. O ndice zero muito mais um resultado dessas
aes.
O Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida tem trabalhado junto
s empresas construtoras participantes o conceito do Programa Zero Defeito. E tem obtido
excelentes resultados. A princpio, pode soar estranho, obter-se zero defeito nos processos
produtivos. Por outro lado, tudo uma questo de interpretao. As empresas construtoras
sabem, muito bem, que para a CAIXA a falta de qualidade gera consequncias. Se a CAIXA
no aceita servios executados em desconformidade com o que foi contratado, e as empresas
construtoras tm que executar esses servios, no importa se, da primeira, ou da ensima vez,
por que no faz-lo de imediato? Se se faz da ensima vez, pode-se perfeitamente faz-lo da
primeira vez.
Na verdade, o Programa Zero Defeito um programa educativo, que visa encorajar as
pessoas a melhorarem continuamente. Para Crosby, zero defeito no era apenas um slogan,
bom que se reafirme isso, zero defeito era um padro de desempenho, perfeitamente possvel
de ser obtido, mantido e continuamente melhorado.
Por fim, Crosby fundamenta a sua teoria afirmando que a falta de qualidade no culpa
dos executores, e sim, dos gestores. Segundo Crosby, todas as iniciativas da qualidade devem
vir de cima para baixo. A teoria do Zero Defeito alicerada em quatro pilares: (1) filosofia
de trabalho; (2) processos; (3) motivao: e (4) conscientizao.
61
De acordo com Paladini (2009, p. 129), a estrutura mais adequada para dar suporte s
aes da Gesto da Qualidade a estrutura de sistema. Como de fato, se se atentar para os
fundamentos da Teoria Geral dos Sistemas24percebe-se claramente que os seus conceitos
bsicos so perfeitamente aderentes aos princpios da qualidade.
H muito se percebeu que existem significativas identidades nas diversas reas do
conhecimento. Por conseguinte, concluiu-se que problemas similares podem e dever ser
solucionados com solues tambm similares. Ainda, nessa descoberta, vislumbrou-se que
determinadas caractersticas e regras se manifestavam em todas as reas.
A partir dessas observaes definiu-se Sistema, como o conjunto de elementos que se
inter-relacionam direcionados a um objetivo comum. Tem-se ento como verdade que todas as
24
Teoria formulada pelo bilogo austraco Karl Ludwig von Bertalanffy, 1901-1972.
62
reas do conhecimento possuem sistemas. Alm disso, definiu-se que os sistemas abrigam
caractersticas e leis no importando a rea onde se encontram.
Por conta da estrutura organizada, e dos princpios de funcionamento, os sistemas
dispem de consistncia de operao: nas mesmas condies, as mesmas entradas geram
sempre as mesmas sadas. Esta a propriedade da previsibilidade, inerente a qualquer sistema.
Conhecendo as tendncias para o futuro imediato, o processo gerencial fica facilitado:
possvel definir quais estratgias adotar (PALADINI, 2009, p.131).
Segundo Paladini (2009, p. 131), a partir da identidade observada entre os conceitos de
Sistemas e Qualidade nasce o conceito de Abordagem Sistmica da Qualidade, que nada
mais do que a aplicao da abordagem, das caractersticas bsicas e dos elementos de um
sistema produo da qualidade.
De acordo com o autor, a Abordagem Sistmica da Qualidade tem por objetivo resolver
problemas sob a viso da Teoria Geral dos Sistemas, ou seja, solues surgem quando se
observa um problema como um sistema. Todo sistema deve possuir 4 caractersticas
fundamentais: elementos, relaes entre elementos, objetivo comum e meio ambiente. Por
exemplo: uma casa ou apartamento do PMCMV possui alguns elementos tais como: fundao,
alvenaria, telhado, rede eltrica, rede hidrulica, sistema de aquecimento solar, esquadrias. As
relaes entre os elementos so estruturais (uma parte encaixada ou montada sobre a outra) ou
funcionais (uma parte realizando trocas com outra). O objetivo comum fornecer condies de
habitabilidade. Por meio-ambiente, entende-se o que est fora do sistema, o que no pode ser
controlado pelo sistema. No entanto, o sistema pode trocar coisas com o meio-ambiente
(consumo de energia eltrica e de gua potvel; produtos, materiais, servios) e por isso, diz-se
que o sistema tem o poder de influenciar o meio-ambiente e vice-versa.
Ferreira apud Lawrence & Lorsch contribui para este entendimento a partir da seguinte
conceituao:
63
estrutura seja reconhecida como Sistema condio necessria que atenda, completamente,
s exigncias estabelecidas. Sendo assim, um Sistema deve: ser formado por determinados
elementos; operar sob regras de funcionamento especficas; possuir propriedades que atendam
ao conceito de Sistema. Caso qualquer dessas pr-condies inexista, simplesmente no h
um Sistema, e sim, uma outra estrutura qualquer (PALADINI, 2009, p. 131).
Segundo Paladini (2009, p. 132),
64
ELEMENTOS
1.1. Entradas
Matrias-primas,
trabalho.
1.2. Sadas
Produto acabado.
2.
SISTEMAS DA QUALIDADE
energia
ou
Informaes - polticas
qualidade,
diretrizes
funcionamento,
normas
atendimento ao mercado, etc.
da
de
de
2.2.
Princpios
funcionamento
O produto vendido ao
consumidor. O produto aceito
pelo mercado.
bsicos
3.
3.1. Realimentao
de
65
25
66
Ferramentas e tcnicas
Plano de gerenciamento da
qualidade
Ferramentas de gerenciamento e
controle da qualidade
Anlise de processo
Mtricas de qualidade
Auditorias de qualidade
Sadas
Solicitaes de mudana
Documentos do projeto
Atualizaes
no
plano
gerenciamento do projeto
de
67
68
Figura 1: Mapa mental - Fatores ambientais da empresa versus Ativos de processos organizacionais
Fonte: http://gerentedeprojeto.net.br/?p=1011/acesso em 28/11/2014
No h calibre que mate uma ideia. TEMPAC AMARU - lder indgena peruano.
69
70
[...] a gesto por processos pode ser entendida como um enfoque de desenvolvimento
organizacional que tipicamente objetiva alcanar melhorias qualitativas de
desempenho nos processos, tomando uma viso objetiva e sistmica das atividades,
estruturas e recursos necessrios para cumprir os objetivos crticos do negcio [...].
Hammer e Champy apud Paim et al. (2009, p. 101) entendem processos como []
um conjunto de atividades que juntas produzem um resultado de valor para um consumidor.
J para Davenport apud Paim et al, (2009, p. 101), um processo uma ordenao
especfica de atividades de trabalho atravs do tempo e do espao, com um incio, um fim e um
conjunto claramente definido de entradas e sadas: uma estrutura para a ao.
Rutte apud Ferreira (2010, p. 54) contribui com: A verdadeira adio de valor aos
produtos e servios gerada na dimenso dos relacionamentos interdisciplinares ou do fluxo
horizontal das atividades (leia-se processos).
Segundo Ferreira (2010, p. 54) existe um modelo, simples e intuitivo, para explicar
como algo se transforma, muda de estado ou evolui. o que o autor chama de modelo
universal.
Insumo
Processamento
Produto
71
O autor diz que tudo que se passa no universo e tenha comportamento sistmico, pode
ser entendido segundo esse simples e intuitivo modelo mental. Ora, no Planejamento da
Qualidade foi demonstrado o carter sistmico da Qualidade. Dessa forma o modelo universal
proposto por Ferreira aplica-se perfeitamente Qualidade, e, por conseguinte, ao processo de
Realizar a Garantia da Qualidade.
Ao utilizar o modelo proposto, observando uma equipe trabalhando, entender-se- que
ela, a equipe, est processando insumos para entregar produtos.
Dentre os trs elementos do modelo universal, o elemento central - processamento define claramente o foco do que se passa no momento, ou seja, a atividade que est sendo
executada: Estou pintando uma parede, ... montando a ferragem de uma laje, ... instalando
as louas sanitrias (FERREIRA, 2010, p. 54).
A partir de uma anlise desse fluxo pode-se intuir que no gerenciamento por processos,
cada um dos processos, com exceo do primeiro e do ltimo, por motivos bvios, consumidor
do anterior e fornecedor do seguinte. o que se chama na Modelagem Organizacional por
Processos de clientes internos26, ou seja, segundo essa viso, toda organizao possui alm dos
seus clientes externos27 os seus clientes internos. Cada um dos seus clientes internos contribui,
a partir do seu trabalho, para a realizao de um processo, que ser complementado por outro
cliente interno, e assim sucessivamente, at a concluso final do produto, servio ou mtodo
produzido. No difcil entender esse raciocnio. Como este TCC tem como foco a qualidade
na construo civil, buscar-se- aqui a apresentao de um exemplo tpico do sequenciamento
de processos com a conotao de clientes internos, ou seja, consumidor e fornecedor de
processos.
26
Segundo Ferreira (2010, p. 59) Ele configura, internamente, o sujeito para quem operamos, se quisermos
Aquele que garante a sobrevivncia da organizao; aquele que poder, ou no, ser seu consumidor.
72
Tomando-se como exemplo uma casa do PMCMV Faixa 1. Para que ela seja concluda,
processos tero que ser executados, a maioria sequencialmente, sendo que alguns em paralelo.
A ordem sequencial seria: fundao, impermeabilizao, alvenaria, cobertura, instalaes
(eltrica e hidrulica), esquadrias, revestimento interno e externo, piso cermico e azulejos,
pintura interna e externa, louas e metais, limpeza final. Paralelamente ordem sequencial
podem se desenvolver os seguintes processos: instalao de vidros, rejuntamento, acabamentos
finais, ligaes de gua, esgoto e de energia eltrica.
Da forma como est exposto, tm-se definidos os processos de uma hipottica casa do
PMCMV Faixa 1 e a relao de antecedncia e precedncia existente entre eles. V-se tambm,
de forma clara, qual processo consumidor (do anterior) e fornecedor (do posterior)
estabelecendo a relao de clientes internos entre eles. O que se observa em campo, em alguns
empreendimentos, que essa relao lgica e sistmica no compreendida e/ou valorizada.
Isso tem resultado em perdas para as empresas construtoras, algumas significativas. Em que
pese o acompanhamento semanal do profissional CAIXA aos empreendimentos a ele
subordinados, uma realidade que, entre uma semana e outra, muitos servios podem ser
produzidos nos canteiros de obras, dentro ou fora dos padres de qualidade contratados pela
CAIXA.
Em contrapartida, outras empresas construtoras j vislumbraram a existncia dessa
relao sistmica entre os processos e tm tirado proveito disso com sucesso. A anlise
simples. Se um processo dar continuidade ao seguinte, por meio da adio de novos servios,
natural que a Garantia da Qualidade seja aplicada sequencialmente, processo por processo.
Por exemplo: a execuo fora de esquadro, da primeira fiada de alvenaria de uma unidade do
PMCMV Faixa 1 jamais pode ser validada, pois, na sequncia, o que ser produzido uma
unidade fora de esquadro, completamente retorcida. Se o executor do processo seguinte olhar
com os olhos do cliente externo para o processo que est recebendo, se esta for a cultura da
qualidade da organizao, e ainda, se, seus lderes28 estiverem conscientizados sobre a
responsabilidade que lhes cabe, a tendncia natural que os processos se complementem, um a
um, em sequncia ou em paralelo, at a entrega final do produto de acordo com os requisitos
contratados.
28
73
29
30
Kaizen uma palavra japonesa que significa mudana para melhor ou aprimoramento contnuo e que permeia
74
O autor foi preciso e direto ao ponto. sabido que a falta de qualidade na execuo de
um produto, servio ou mtodo no culpa do seu executor, e sim do seu gestor. Ao executor
cabe efetuar as tarefas a ele designadas. Se, devidamente orientado, treinado e capacitado, a
realizar, ou no. Cabe ento ao gestor verificar, no caso negativo, o motivo de o servio no
ter sido realizado a contento, e ento, tomar as medidas necessrias: retreinar32, alocar o
operrio em outra tarefa ou at, demiti-lo, se for o caso.
Por outro lado, se o mesmo operrio no receber orientao, treinamento e capacitao,
realizar a tarefa, s que moda dele, estabelecendo a um risco, qual seja, a sua moda pode
representar a entrega de um servio perfeito, melhor at do que o esperado, ou no. Est bem
caracterizada, nos dois exemplos, sempre, a responsabilidade que cabe ao gestor. No primeiro
caso, se no adotar as medidas necessrias para corrigir o erro, e, no segundo, por sua simples
omisso.
Se aplicada especificamente gesto de projetos, a metodologia do gerenciamento por
processos implicar na busca do aprimoramento contnuo dos resultados dos projetos da
organizao. Isso ocorrer por meio de critrios de definio, gesto e melhoria dos processos
crticos de projetos. Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 78) sustentam que:
75
Descrio
Entrada
Sada
Realimentao
IN/OUT
Tarefas
Descreve os procedimentos (o que deve ser feito, como, quando e por quem). Inclui padres
apropriados, responsabilidades e ferramentas.
Medidas
76
forma, ao definirem previamente os seus processos, isso resulta em fator de reduo de custos,
de tempo e de minimizao de riscos para os seus empreendimentos.
O autor cita, dentre os benefcios esperados, os seguintes: (1) racionalizao do
treinamento, voltado a preparar pessoal para os vrios projetos da organizao; (2) facilidade
em definir e realizar medies padronizadas, que podem contribuir para a melhoria do prprio
processo; (3) amadurecimento do processo, que, por estar sendo usado em vrios projetos, pode
ser feito de maneira consistente e sistemtica.
Contra fatos no h argumentos. Os benefcios citados pelo ator so evidentes para as
organizaes que trabalham com projetos semelhantes, repetitivos, como o so os projetos do
PMCMV Faixa 1. Uma vez definido e padronizado um processo, este deve se tornar um ativo33
da organizao, na verdade, mais do que isso, deve se tornar um valor que foi desenvolvido
especificamente pela organizao e, voltado s suas necessidades. Ento, pergunta-se, por que
desprezar um bem como esse? Bem que custou recursos organizao e que pode, dali em
diante, representar fator de economia, ao ser reaplicado em projetos semelhantes.
H que se dedicar especial ateno, por ocasio das definies dos processos, ao que
Spinola, Berssaneti e Lopes (2014, p. 80) chamam de as fronteiras existentes entre os
processos, suas demarcaes limtrofes, ou seja, saber onde comeam e, principalmente, onde
terminam. Para isso imprescindvel que as tarefas sejam descritas minuciosa e
detalhadamente. Toda tarefa composta de atividades, e todas as atividades devem ser
levantadas e registradas. Para este fim, os autores sugerem o uso do Fluxograma, uma das sete
ferramentas da qualidade descritas neste TCC.
Segundo o entendimento dos autores citados, e esta uma realidade constatada no dia a
dia da construo civil e no PMCMV inclusive, uma das dificuldades que se impe aos gestores
de projetos e por organizaes orientadas por projetos, a necessidade quase constante de se
flexibilizar os processos j padronizados. Isso pode decorrer de vrios motivos: um novo
cliente, com novas exigncias; o uso de novas tecnologias; a limitao local de determinados
fornecedores; a cultura local, dentre outros. Como essa uma realidade da qual no se pode
fugir, se os processos forem definidos de forma rgida e com pouca margem para adaptao s
33
Priberam: Conjunto de bens, valores ou direitos passveis de serem convertidos em dinheiro e que so
77
34
35
78
[...] projetos piloto podem ser escolhidos para suas primeiras aplicaes, dando
condies de avaliar - e possivelmente melhorar - sua aplicabilidade e seus resultados.
Depois, os demais projetos passam a adotar o novo processo, estabelecendo-se um
padro na organizao. Os processos em execuo so monitorados, ou seja, coletamse dados de seu desempenho em relao aos objetivos estabelecidos, produzindo as
medies desse desempenho e relatando-as.
Os autores destacam: (1) que possvel melhorar os processos existentes, ou, em outras
palavras, que a qualidade um processo de melhoria contnua; (2) que se deve buscar o
padro para os processos da organizao e; (3) que importante e necessrio monitorar os
processos, sempre. Percebe-se que so regras bsicas, porm, fundamentais para o sucesso de
todo e qualquer projeto.
Uma avaliao pode ser muito fcil para o auditor de duas formas: Quando uma
empresa tem um sistema de qualidade eficiente e no houver dificuldades para
evidenciar conformidades, ou, quando a empresa tem um sistema de qualidade
ineficiente e da mesma forma for muito fcil evidenciar no conformidades. O meio
79
termo que torna, s vezes, difcil uma avaliao (JOS DE FTIMA FREITAS,
EQF FIAT CHRYSLER apud SILVA, p. 57).
80
Ferramentas e tcnicas
Sadas
de
Mtricas da qualidade
Amostragem estatstica
Alteraes validadas
Inspeo
Entregas verificadas
Solicitaes de mudana
Documentos do projeto
de
Atualizaes
no
plano
gerenciamento do projeto
de
Ativos
de
organizacionais
processos
Segundo Marshall Junior et al. (2010, p. 185) o Controle da Qualidade acompanha todas
as atividades do projeto, uma vez que as metas e padres de qualidade se prolongam por todos
os processos e por todos os produtos do projeto.
[...] Um bom sistema de controle da qualidade deve comparar os resultados atuais com
os padres definidos, atuar quando os padres no forem alcanados e planejar
melhorias. Espera-se como resultado o aumento da produtividade, a reduo do custo
efetivo e a reduo dos riscos do projeto (MARSHALL JUNIOR et al., 2010, p. 185).
81
garantia da qualidade est direcionada para a aceitao dos resultados do projeto, enquanto o
controle da qualidade se preocupa com a sua eficcia, visando atingir a conformidade do
produto nos parmetros do projeto.
Para que seja efetivo, o Controle da Qualidade deve se basear em critrios bem definidos
de medio e monitoramento alm de suas definies operacionais que, preliminarmente,
devem definir o que qualidade, o padro desejado e como ela ser mensurada no projeto.
fundamental que todas estas informaes estejam registradas no plano de qualidade do projeto,
parte integrante do seu plano de gerenciamento.
As atividades de verificao do Controle da Qualidade contemplam mensurao, anlise
e interpretao de resultados. Estas atividades podem incluir no processo do projeto: (1) lista
de verificao (entradas e sadas); (2) validao de processo ou projeto; (3) indicadores de
desempenho, etc. Por outro lado, podem incluir no produto do projeto: (1) inspeo (lista de
verificao); (2) ensaios; (3) avaliao de satisfao do cliente, etc.
Com relao ao quadro geral das entradas, ferramentas e tcnicas, e as sadas do
processo Controlar a Qualidade constata-se que algumas sadas so comuns neste processo e
no processo de realizar a garantia da qualidade, algo j previsvel, visto os dois processos
atuarem simultaneamente na fase de execuo do projeto.
As ferramentas e tcnicas mais utilizadas so as conhecidas sete ferramentas bsicas
da qualidade que se encontram descritas mais detalhadamente no subitem 2.7.2 deste TCC.
Por fim, as sadas do processo Controlar a Qualidade resultam em um conjunto de
recomendaes de aes corretivas e preventivas, sendo primordial atualizar o plano de
gerenciamento do projeto, alm dos seus ativos de processos organizacionais. Alm disso,
devem ser produzidos registros que permitam, em tempo, o rastreamento das decises tomadas.
Outra ao necessria o atendimento dos requisitos da norma ISO 9000.
Segundo Paladini (2011, p. 7) a avaliao da qualidade sempre existiu; porm, tornouse mais crtica a partir do momento em que as organizaes produtivas comearam a se inserir
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85
O modelo de avaliao com base nos objetivos buscar confrontar os objetivos fixados tanto nos trs ambientes (operacional, ttico e estratgico), quanto na interao entre eles - com
resultados fixados. Esta uma avaliao de extrema relevncia, dadas as suas caractersticas
estratgicas.
Paladini (2011, p. 14) elenca os elementos tpicos a considerar neste tipo de avaliao:
(1) o comprometimento efetivo das pessoas com o esforo para atingir as metas traadas; (2) a
mensurao desses resultados; (3) a aceitao do objetivo proposto (em relao, por exemplo,
a valores locais).
O autor chama a ateno para os prprios objetivos, que tambm devem ser avaliados
pela organizao, uma vez que podem contribuir para melhor atender aos consumidores e, alm
disso, podem gerar uma expectativa favorvel aos clientes. Para que isso seja possvel, cabe
considerar uma avaliao mais ampla dos prprios objetivos, porquanto, os clientes como parte
de uma sociedade (e no somente do segmento denominado mercado), reclamam considerar a
sociedade como um todo, alvo dos objetivos da organizao.
Tem-se que, a diferenciao entre consumidores e clientes pode ser entendida como a
primeira generalizao do conceito da qualidade. A partir de ento, a definio dos objetivos
que envolvem qualidade causa impacto em toda a sociedade, quer sejam consumidores ou
clientes da organizao. Dessa forma, toda a sociedade pode ser vista como um consumidor em
potencial, ou no, a depender do posicionamento estratgico da organizao.
Paladini (2011, p. 15) refora este entendimento com a seguinte observao:
Alm dessa viso (que no deixa de ser uma viso de mercado), existe outra questo
a considerar. No h como negar que as aes sociais da empresa ligam-se,
intimamente, imagem que ela projeta na sociedade. E essa imagem fundamental
para a aceitao de seus produtos e de seus servios. Aes sociais, assim, podem ser
vistas como investimentos que a empresa faz em sua imagem, que costuma produzir
resultados rpidos nas marcas de seus produtos.
A avaliao com base no processo de todas, a mais simples de se fazer, tendo em vista
a facilidade de se obter medies diretas de desempenho. ainda a avaliao que dispe de
estratgias e ferramentas de mais fcil utilizao.
Paladini (2011, p. 16) salienta que esse modelo de avaliao da qualidade integra uma
rea fundamental do Gerenciamento da Qualidade no Processo. Segundo o autor, esse modelo
gerencial foi estruturado com base em uma ideia simples, qual seja, a qualidade gerada com
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Os modelos que atuam nessa rea costumam considerar como ocorre a relao entre
(1) o que a empresa requer da mo de obra e (2) o que a mo de obra necessita da
empresa. Como se sabe, h recursos (disponibilizados pela empresa), resultados
(gerados pela mo de obra) e expectativas (de ambas as partes). Da a necessidade de
centrar a avaliao nessas relaes.
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avaliao da qualidade costuma ser realizada em atividades fins, mas a verdadeira meta medir
como se comportam as atividades meios; (5) toda avaliao da qualidade enfatiza a forma como
a organizao relaciona-se com seus consumidores e clientes.
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importante atentar, a partir da caracterstica bsica definida pelo autor que, os modelos
voltados para a melhoria de operaes da organizao, que no tm reflexo direto no produto
acabado no podem envolver indicadores da qualidade e da produtividade. So considerados
modelos de avaliao que no possuem reflexo direto na qualidade e, por isso mesmo, no
possuem impacto estratgico sobre a organizao.
Os indicadores da qualidade e da produtividade se apresentam nos diversos ambientes
de produo da qualidade na organizao, quais sejam: o operacional, o ttico e o estratgico.
92
Paladini (2011, p. 30-31) discorre sobre os conceitos de qualidade in line, on line e off
line. Segundo o autor, [...] a ideia que fundamenta esses conceitos a de definir uma estrutura
para a organizao baseada em ambientes. Essa estrutura no fsica, mas apenas conceitual,
isto , determina, na prtica, a nfase que devem possuir as atividades dos diversos setores da
organizao [...].
Segundo o autor, uma vez configurada a organizao, em termos desses trs ambientes,
o passo seguinte ser investir em trs momentos, perfeitamente distintos, do esforo pela
qualidade, a saber: (1) o processo produtivo em si (ambiente in line); (2) o suporte ao processo
(ambiente off line) e; (3) as relaes da organizao com o mercado (ambiente on line).
A qualidade in line enfatiza o processo produtivo em si. Esse ambiente possui seis
caractersticas bsicas: (1) ausncia de defeitos; (2) capacidade de produo; (3) estratgias de
operao da empresa; (4) produtividade; (5) otimizao de processos; (6) atendimento s
especificaes.
Analisando as suas fases, pode-se observar que, as duas primeiras no acrescentam nada
ao processo, apenas eliminam falhas, erros, desperdcios, defeitos, etc. Na terceira fase, por sua
vez, surgem as decises relativas ao que deve e ao que no deve ser produzido. A quarta e a
quinta fases visam introduo de melhorias no processo produtivo J na sexta fase, atinge-se
plenamente s especificaes dos projetos de produtos, servios ou mtodos, entendendo-se
que esta fase s pode ser alcanada se o processo estiver nas mos de quem o gerencia. Observase que a qualidade in line, dessa forma, busca exatamente a excelncia das formas de produo
(PALADINI, 2011, p. 32).
importante observar que no modelo de qualidade in line o produto visto como
resultado dos esforos de produo. Por esse motivo, processo e produto so igualmente
relevantes. Segundo Paladini (2011, p. 32) o processo otimizado para atuar em sua melhor
forma, evitando defeitos, desperdcios, retrabalho, erros, etc. J o produto traz consigo aqueles
elementos que caracterizam claramente a empresa e a identificam no mercado, mostrando suas
potencialidades e suas capacidades.
O ambiente da qualidade off line enfatiza o conjunto de atividades que do suporte ao
processo produtivo. Segundo Paladini (2011, p. 32), so caractersticas do ambiente off line: (1)
as aes de suporte produo; (2) as atividades que influenciam ou afetam o processo
produtivo; (3) as reas que organizam as atividades essenciais da empresa.
93
94
indicadores so prprios do ambiente da qualidade in line, uma vez que seu foco de atuao
no processo de produo.
Os indicadores de desempenho, ou da produtividade, possuem algumas caractersticas
prprias bem definidas:
1. Enfatizam o processo produtivo;
2. Envolvem procedimentos de gesto operacional. No entanto, podem envolver aes
estratgicas, como as que definem diferenciais de produo (capacidades de produo
da organizao que podem ser fundamentais em relao aos concorrentes);
3.
4. Evidenciam fragilidades da organizao, seus pontos fracos, que ela precisa considerar
como prioritrios em suas aes de otimizao do processo;
5. Avaliam o desempenho do processo, incluindo-se a todos os seus elementos, dentre
eles, o elemento humano;
6. Possuem, como meta bsica, medir a eficincia da organizao.
Conforme definio de Paladini (2011, p. 35), Os indicadores de desempenho, assim,
avaliam qualidade com base no processo produtivo da organizao.
Os indicadores de suporte referem-se ao ambiente off line. So empregados tanto no
suporte ao processo produtivo em si (caso da manuteno de uma mquina, por exemplo)
quanto no suporte s aes on line (organizando informaes de mercado, por exemplo), ou
ainda, na relao existente entre eles (caso do projeto do produto, por exemplo), que transforma
os requisitos do cliente em especificaes do produto. Percebe-se ento, que os indicadores de
suporte atuam em toda a organizao.
As caractersticas fundamentais dos indicadores de suporte so:
1. A nfase ao suporte do processo produtivo;
2. Determinar processos de gesto ttica;
3. A agilidade da organizao em oferecer suporte s novas aes requeridas;
4. A evidncia de deficincias da organizao na ao conjunta de operao e de agentes
de operao;
5. A avaliao do desempenho das aes de suporte ao processo produtivo;
95
6. Possuir, como meta bsica, a capacidade de medir o suporte e o apoio aos modelos, de
eficincia e eficcia das aes gerais da organizao.
Segundo Paladini (2011, p. 36), Os indicadores de suporte, assim, avaliam qualidade
com base no suporte oferecido ao processo produtivo da organizao.
Por fim, os indicadores da qualidade propriamente ditos, so indicadores mais
abrangentes, at mesmo porque incluem os demais. Esto vinculados forma como a
organizao reage s mudanas do mercado, e de que modo pretende influenciar, ou ainda, criar
tais mudanas. Ressalta-se que os demais indicadores tambm se voltam para a qualidade,
embora atuando em ambientes especficos: no primeiro caso, no processo produtivo, e no
segundo, nas aes gerais de suporte. J os indicadores da qualidade atuam no ambiente on line.
Por isso, estes ltimos so considerados eminentemente estratgicos e, so conhecidos como
indicadores de sobrevivncia da organizao.
As caractersticas bsicas dos indicadores da qualidade (propriamente ditos) so:
1. Enfatizam as reaes da organizao s mudanas do mercado, bem como a forma como
a organizao influencia o mercado, gerando alteraes adequadas a seus bens tangveis
e servios.
2. Envolvem procedimentos de gesto estratgica. Podem incluir a gesto ttica e a gesto
operacional.
3. Referem-se s oportunidades que a organizao identifica no mercado.
4. Evidenciam ameaas externas organizao, sobretudo em termos de concorrentes e de
viso estratgica de bens tangveis e de servios. Essas ameaas so crticas, visto
afetarem diretamente a sobrevivncia da organizao.
5. Avaliam o impacto do processo e do suporte ao processo no desempenho estratgico da
organizao.
6. Possuem, como meta bsica, medir a eficcia da organizao.
Segundo Paladini (2011, p.38), Um indicador fica perfeitamente definido se a ele forem
associados dois conjuntos de dados: a relao do indicador com o ambiente de avaliao e a
estrutura do indicador.
96
Por ltimo, tem-se que o padro de um indicador o referencial utilizado para verificar
se houve melhoria no processo sob avaliao. Dessa forma, o indicador compara o resultado
obtido com a meta estabelecida e avalia a suposta melhoria ocorrida no processo sob avaliao.
Mas, para se definir padro, antes deve ser definido o que melhoria. Segundo Paladini
(2011, p. 42) existe uma melhoria quando, [...] se atende de forma mais adequada a dado
97
objetivo [...]. Em outras palavras, quanto mais prxima a alterao estiver do objetivo a atingir,
mais caracterizada fica a mudana como melhoria.
O conceito de melhoria, por seu lado, enfatiza o uso de indicadores. Ora, para definir
uma melhoria necessrio que o objetivo esteja claramente estruturado. Por outro lado, tornase imprescindvel garantir as condies para que seja verificado o seu alcance. Para que isso
ocorra, uma condio bsica a sua mensurabilidade, aspecto que integra o prprio conceito de
um indicador.
A melhoria medida em termos de caractersticas prprias dos trs ambientes de
produo da qualidade. Resumindo, tem-se: (1) melhoria em ambientes in line = eficincia; (2)
melhoria em ambientes off line = integrao; (3) melhoria em ambientes on line = eficcia.
Para se definir um padro, existem quatro possibilidades. Podem ser utilizados: padres
naturais; padres que definem proximidade em relao a determinadas metas; padres fixados
por benchmarking externo e; padres fixados por benchmarking interno.
importante observar que o padro da qualidade do produto vai determinar que tipos
de consumidor se espera atingir ou que nvel de satisfao se pretende oferecer, alm de outros
aspectos importantes a considerar, como o prprio preo do produto, servio ou mtodo.
O Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida determina que no
PMCMV Faixa 1 sejam edificadas unidades modelos, casas ou apartamentos. Essas unidades
devem estar concludas em at 25% da fase de execuo fsica do empreendimento e tm por
objetivo definir e estabelecer o padro de qualidade contratado pela CAIXA. Uma vez
vistoriada pelo profissional CAIXA, e tendo sido aceita como uma entrega do projeto, a unidade
modelo estabelece a qualidade de conformao do produto.
Tem-se assim, definida, a viabilidade prtica do projeto, ou seja, a transformao do
projeto em produto. O que caracteriza a qualidade de conformao o esforo para que o
produto seja viabilizado exatamente como consta no projeto. Em outras palavras, que o produto
atenda, de forma precisa, a todas as especificaes do projeto.
Paladini (2009, p. 91) colabora com o seguinte entendimento:
98
inmeros outros produtos semelhantes podem ser produzidos se for adotado eficiente
controle de variaes.
Diz-se da menor parte em que se decompe um produto, servio ou mtodo. o aspecto primrio da qualidade.
99
A palavra variveis remete quilo que se modifica ao longo do tempo, que se altera
em determinados contextos, que so adaptveis ou, inconstantes, instveis, passveis de
transformaes (PALADINI, 2009, p. 98-99).
Ao contrrio da avaliao por atributos, a avaliao por variveis requer resultados
medidos numericamente, sendo assim, torna-se condio necessria para a sua execuo a
utilizao de mecanismos e dispositivos numricos para aferir o valor exato do caracterstico
objeto da avaliao.
Ao ser quantificado, permite-se ao caracterstico determinar a intensidade do defeito, e
no apenas evidenciar a sua presena ou ausncia, como acontece na avaliao por atributos.
Uma vez que as medidas so prprias de cada produto, servio ou mtodo, ou de alguns de seus
100
caractersticos, tem-se que a avaliao por variveis individualiza o que produzido, atribuindo
valores numricos que distinguem as unidades entre si.
A avaliao por variveis no competncia do profissional CAIXA, cabendo s
empresas construtoras realiz-las, caso a caso, conforme as suas demandas internas ou ento,
por meio de recomendaes tcnicas de uma ou mais NBR37 da ABNT38, ou outras instncias
quaisquer.
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Segundo Pareto, 80% da populao detinha 20% da riqueza, enquanto uma minoria de 20%
concentrava 80% da riqueza. Tal desigualdade gerou o conceito de prioridade, no qual se
busca a qualidade por meio de aes de melhoria em problemas ou situaes que representem
os maiores impactos ao projeto. Tambm conhecido como a regra do 20-80 (SPINOLA,
BERSSANETI e LOPES, 2014, p. 114-115).
Por fim, Diagrama de Disperso, ou Grfico de Correlao, definido por Spinola,
Berssaneti e Lopes (2014, p. 116-117) como a ferramenta que [...] identifica, portanto, quando
h influncia de uma varivel sobre outra, gerando um padro previsvel de resposta. a
ferramenta que mostra o que acontece com uma varivel quando outra alterada, quando se
busca testar possveis relaes de causa e efeito entre essas variveis.
Existem ainda, outras Ferramentas da Qualidade que podem ser empregadas, caso a
caso, nos processos de Planejar a Qualidade e de Controlar a Qualidade. Aguiar (2012)
desenvolveu um estudo a respeito dessas ferramentas e a sua associao ao PDCA39. O autor,
em seu trabalho, cita as seguintes ferramentas: (1) Tcnicas de Amostragem; (2) Check List; (3)
Anlise de Regresso; (4) Ferramentas de Avaliao de Sistemas de Medio; (5) ndices de
Capacidade de Processos; (6) Box Plot, ou Diagrama de Caixa; (7) Estatsticas Descritivas Mdia, Mediana, Desvio Padro e outros; (8) Intervalos de Confiana; (9) Testes de Hipteses;
(10) Anlise de Varincia; (10) Brainstorming; (11) Tcnica dos Porques; (12) Probabilidade;
(13) Mapa de Raciocnio; (14) Grfico Sequencial; (15) Ferramentas de Auditoria de Processos
de Obteno de Dados (16) Ferramentas de Estratificao e de Priorizao; (17) Diagrama de
rvore; (18) Anlise de Conglomerados; (19) FMEA40; (20) FTA41; (21) Mapa de Processos;
(22) Diagrama de Afinidades; (23) Diagrama de Relaes; (24) Diagrama de Matriz; (25)
Diagrama de Matriz de Priorizao; (26) Planejamento e Anlise de Experimentos; (27) Anlise
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41
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de Tempo de Falhas; (28) Testes de Vida Acelerados; (29) Operao Evolutiva - EVOP
(Evolutionary Operation); (30) Simulao; (31) Pesquisas de Opinio Pblica e de Mercado;
(32) Diagrama de Barras (Gantt); (33) Diagrama de Setas; (34) Diagrama do Processo Decisrio
- PDPC; (35) 5 W 2 H42; (36) Sinaleiras de Ateno; (37) Plano de Ao para Falta de Controle
(OCAP);
(38)
Componentes
Principais
Anlise
Fatorial;
(39)
Escalonamento
42
As iniciais das palavras, em ingls, why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem),
104
gerencial para a promoo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da
filosofia do melhoramento contnuo.
Ciclo PDCA
Figura 2: Ciclo PDCA, fonte:www.gembapantarei.com - acesso em 30/11/2014.
A figura acima representa um Ciclo PDCA com as suas quatro fases: Plan - Planejar,
Do -Fazer, Check - Verificar e Act - Agir.
A primeira fase dedicada ao planejamento e contm duas aes: (1) Definir as metas;
(2) Definir os mtodos. As metas, em geral, so desdobramentos do planejamento estratgico
da organizao e os mtodos englobam os procedimentos e as orientaes tcnicas necessrias
para o atingimento das metas.
A segunda fase contempla as aes de: (1) Educar e treinar; (2) Executar a tarefa e
coletar dados. a fase de implementao do planejamento e preconiza que se fornea educao
e treinamento aos colaboradores com o intuito de obter, em contrapartida, a execuo livre de
defeitos, dos mtodos implementados na fase Plan. nesta fase que so coletadas as
informaes que sero utilizadas na fase seguinte, a fase Check.
A terceira fase possui uma nica ao: Verificar os resultados da tarefa executada. a
fase em que se verifica o executado em confronto com o planejado, por meio de comparao
entre as metas desejadas e os resultados obtidos, com o auxlio das Ferramentas da Qualidade.
Cabe ressaltar que essa comparao deve ser tcnica e objetiva, baseada em fatos e dados, no
se pautando em opinies, ou em intuies.
A quarta fase prev duas aes distintas: (1) Agir corretivamente; (2) Padronizar. A
primeira se aplica para buscar as causas que deram origem s inconformidades detectadas,
visando com isso prevenir a repetio dos efeitos indesejados. J a segunda implementada
105
para definir como padro o que foi planejado na primeira fase, quando as metas planejadas
so alcanadas.
Segundo Marshall Jnior et al. (2010, p. 94) Girar o PDCA significa obter
previsibilidade nos processos e aumento da competitividade organizacional. A previsibilidade
acontece pela obedincia aos padres, pois, quando a melhoria bem sucedida, adota-se o
mtodo planejado.
Aguiar (2012, p. 14) prope que [...] para se atingirem as metas de sobrevivncia44
da empresa, ser necessrio utilizar o PDCA voltado para as seguintes formas de
gerenciamento: Manuteno da Qualidade, Melhoria da Qualidade, Planejamento da Qualidade
ou Inovao.
O autor distingue a utilizao do Ciclo PDCA, associado s Ferramentas da Qualidade,
quando se busca manuteno, melhoria, ou inovao.
A manuteno da qualidade visa assegurar previsibilidade aos resultados da empresa.
Neste caso especfico, o Ciclo passa a se chamar SDCA45. O que se busca, ento, a
manuteno da qualidade j existente e padronizada. Dessa forma, j que a meta e os mtodos
utilizados para atingi-la so, justamente, a meta padro e os procedimentos operacionais padro
da empresa (POP), no se justifica a fase de planejamento (AGUIAR, 2012, p. 23).
Quando associado melhoria da qualidade o Ciclo volta a se chamar PDCA. Segundo
Aguiar (2012, p. 74), Antes de se iniciar qualquer trabalho de melhoria, este trabalho deve ser
planejado, documentado e acompanhado durante todo o seu desenvolvimento. Ento,
ferramentas da qualidade devem ser empregadas com esse objetivo durante todo o ciclo do
PDCA. O autor destaca o planejamento, sempre uma prioridade em Gerenciamento de
Projetos, alm dos cuidados com a documentao e o acompanhamento, to necessrios e
crticos em Projetos, especialmente na rea da Qualidade.
Por fim, quando associado inovao o Ciclo tambm chamado de PDCA. De acordo
com Aguiar (2012, p. 146):
44
Tambm conhecidas como Metas da Qualidade, sem as quais a empresa no sobrevive no tempo.
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46
Tambm criou o Diagrama de Ishikawa, conhecido como Diagrama Espinha de Peixe, ou ainda, de Causa e
Efeito.
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Motorola, Inc. foi uma grande empresa de telecomunicaes, multinacional norte-americana. Em 4/1/2011 foi
A General Eletric Company, tambm conhecida por GE, uma empresa multinacional norte-americana de
servios e de tecnologia.
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O autor cita algumas mudanas esperadas: (1) a atuao da empresa ficar voltada
principalmente ao atendimento das necessidades dos clientes; (2) toda meta ou projeto a ser
desenvolvido deve trazer um retorno financeiro mnimo; (3) todos os funcionrios da empresa
devem procurar aperfeioar-se, ao longo do tempo; (4) o objetivo produzir sem retrabalho e
com no-conformidade zero o tempo todo; (5) os problemas da empresa so problemas de todo
o seu staff; (6) a forma de conduo de uma soluo de um problema, de alcance de uma meta,
em qualquer setor da empresa, padronizada.
V-se que o Programa Seis Sigma extremamente ambicioso. Entretanto, as
organizaes que conseguiram efetivamente implant-lo, e segui-lo, foram plenamente
recompensadas, visto que a meta deste Programa admitir, no mximo, 3 no conformidades,
ou defeitos, por milho de produtos produzidos, proporcionando a partir da um grande retorno
financeiro e de imagem s organizaes.
Segundo Marshall Jnior et al. (2010, p.152), pode-se entender Benchmarking como:
108
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O QFD tem nas organizaes que o utilizam uma funo estratgica, visto que, pode
ser considerado uma arma competitiva, que possibilita s empresas que melhor identificarem
as necessidades dos clientes e, os pontos fortes e fracos dos concorrentes, e os delas prprios,
obter um diferencial, que as habilita a almejar maiores oportunidades de sucesso.
O QFD se traduz em um mtodo, por meio do qual a voz dos clientes, com suas
necessidades e expectativas, transportada para todas as etapas de desenvolvimento do produto,
servio ou mtodo. A inteno do Desdobramento da Funo Qualidade - QFD aproximar ao
mximo as demandas dos clientes do processo de produo, com o intuito de alcanar resultados
para o aperfeioamento do produto, ou seja, sua melhoria contnua. Dessa forma, tem-se como
resultado, a satisfao dos clientes.
Paladini (2012, p. 231) ressalta que a diviso operacional do QFD se d em duas etapas:
Segundo o autor, a fase de projeto se desdobra em trs processos que interagem sobre
si: (1) do ambiente externo para a fbrica (fluxo de informaes relativas ao mercado migram
para a organizao); (2) do ambiente de projeto para a rea operacional da empresa (decises
49
110
111
50
112
pode ser conceituada, de forma sinttica, como o processo de definio, implantao e avaliao
de polticas da qualidade.
Evidencia-se, dessa forma, a dependncia da Gesto da Qualidade em relao s
polticas da qualidade da organizao. Por este motivo, j existe um conceito da Gesto da
Qualidade vinculando-a viabilizao operacional das diretrizes gerais da qualidade da
organizao. Diretrizes estas que so decorrentes da prpria poltica de qualidade. A partir do
que foi explicitado, pode-se concluir que no possvel estruturar o processo de Gesto da
Qualidade sem que seja definida, conhecida e bem entendida a poltica que a organizao
adotar em relao qualidade (PALADINI, 2012, p. 112).
A poltica da qualidade sempre definida no nvel da alta administrao, uma vez que
essa poltica reflete objetivos e normas de funcionamento de toda a organizao. A partir da se
definem as formas de atuao no mercado, o nvel de tecnologia do processo produtivo, o grau
de qualificao da mo de obra, e as demais escolhas. V-se que tais decises so de
determinado porte, o que no permite que sejam adotadas por reas da esfera operacional.
Conforme Paladini (2012, p. 112), para que seja devidamente estruturada uma poltica
da qualidade devem ser considerados alguns princpios bsicos, justificados pela prpria prtica
das empresas, conforme demonstrado no quadro 7:
Justificativa
113
Vale observar, que ainda alocada no nvel da alta administrao, a definio das polticas
da qualidade da organizao engloba o esforo da Gesto da Qualidade, uma rea ou ao que
costuma ser associada atividade ttica da organizao. De acordo com Paladini (2012, p. 115)
tal esforo se d em duas dimenses: a princpio, enfatiza-se o processo de sensibilizao da
alta administrao para a importncia de definir, da forma mais clara e objetiva, as polticas da
qualidade da organizao; em seguida, espera-se que, por sua competncia tcnica e profundo
conhecimento da questo, a Gesto da Qualidade tenha influncia decisiva na efetiva
formulao dessa poltica.
Alm de influenciar a alta administrao visando garantir a definio da poltica da
qualidade, caber Gesto da Qualidade mant-la, preserv-la de forma adequada realidade
do momento, isto , zelar por sua contnua melhoria.
Uma vez definida a poltica da qualidade da organizao, est delimitado o modelo
bsico de atuao da Gesto da Qualidade. A partir de ento, passa-se s aes operacionais, e
define-se uma funo na organizao que pode se chamar de Gerncia da Qualidade, que vem
a ser a rea tcnica que, em ltima anlise, viabiliza e pe em prtica a poltica da qualidade.
Por tudo que foi exposto at aqui fica evidenciado que a atuao da Gesto da Qualidade, e,
mais precisamente, dos gestores da qualidade depende especificamente da definio da poltica
da qualidade da organizao. Ou seja, sem poltica da qualidade no possvel existir Gesto
da Qualidade.
Lder aquele que tem infinita necessidade dos outros. ANTONIE DE SAINTEXUPRY.
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No h calibre que mate uma ideia. TEMPAC AMARU - lder indgena peruano.
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Fleury (1989, p. 22) apud Paladini (2012, p. 145) define cultura organizacional como:
Paladini (2012, p. 146) ressalta que no caso especfico da Gesto da Qualidade, pode-se
dizer que: [...] a qualidade depende, fundamentalmente, do quanto a organizao (representada
pela alta administrao) e seus integrantes (representados por seus funcionrios) consideram a
qualidade como algo relevante. Est a definida, segundo o autor, a mais importante atribuio
que se pode conferir Gesto da Qualidade, ou seja: inserir qualidade na cultura da organizao;
em outras palavras, transformar a qualidade em um valor para todos.
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3. CONCLUSES
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organizao, por meio da fidelizao dos seus consumidores atuais e a conquista de novos
consumidores, os clientes.
Com base na sua expertise, em imprimir a Qualidade em todos os produtos do seu
imenso Portflio, a CAIXA atua, de forma intensa no mercado da habitao, em todos os seus
Programas; desde a Faixa 1 do PMCMV, passando pelo FGTS, at o SBPE e o PEC, voltados
aos clientes de maior renda. No importa o produto, o que a CAIXA almeja a produo da
Qualidade em todos eles, sem exceo.
Com a criao do Programa De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida a
CAIXA se faz presente em todo Brasil, de norte a sul, em todos os canteiros de obras do
PMCMV Faixa 1. E esta presena, ressalta-se aqui, semanal e permanente, durante o ciclo de
vida de cada empreendimento. Os demais produtos de habitao da CAIXA tm a qualidade da
sua execuo fsica acompanhada mensalmente.
O profissional CAIXA age em campo por meio da preveno, ao invs da simples
inspeo, do tipo serve ou no serve. Os empreendimentos do PMCMV Faixa 1 consomem
dezenas de milhes de reais do oramento pblico federal, tm por objetivo oferecer condies
dignas de moradia e infraestrutura urbana a milhes de brasileiros carentes. Sendo assim, nada
mais natural do que garantir a sua qualidade preventivamente, agindo nos processos, validando
a entrega de cada um deles, para que, ao final, todos os empreendimentos sejam entregues aos
seus beneficirios com a qualidade contratada pela CAIXA, do projeto ao produto final.
A partir dessa sua presena, a CAIXA, por meio dos seus profissionais, tem a rica
oportunidade de difundir os conceitos e as vantagens de se produzir Qualidade. O Programa
De Olho na Qualidade do Minha Casa, Minha Vida tem contribudo, efetivamente, para a
percepo por parte dos gestores de obras, da importncia estratgica da Qualidade, e tem
gerado como resultados: melhores empreendimentos, menores prazos de execuo e satisfao
mtua de todas as partes envolvidas e interessadas.
Segundo Einstein, A genialidade est na simplicidade. Corroborando o seu
pensamento, tem-se que, a partir do entendimento dos conceitos, aliado ao uso das ferramentas
e mtodos relativamente simples, que se produz Qualidade. Isso o que este trabalho acadmico
procurou apresentar.
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4. POSSVEIS DESDOBRAMENTOS
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Afinal, como bem disse um autor desconhecido: Liderar no impor, mas despertar
nos outros a vontade de fazer. A liderana e a atuao marcante da CAIXA no mercado de
habitao se revestem de orgulho para todos os seus empregados, em especial os do seu quadro
profissional de engenheiros e arquitetos.
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5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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