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Negociacin: Cooperar o competir?

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Posted on Abril 9, 2012 by priscilla in Crnicas, Temas Laborales, Vida profesional

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El siguiente ciclo de publicaciones se basa en el libro llamado Negociacin Cooperar o

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competir? de los autores Cristin Saieh, Daro Rodriguez y Mara Pilar Opazo. En l, el lector
podr vericar lo importante que es aprender a negociar, ya que la vida es una negociacin
permanente a la cual no podemos escapar. Temas tales como, la negociacin y gestin, la
comunicacin en la negociacin y el buen manejo del poder al momento de negociar, darn
una interesante mirada al mundo de los negocios que todos estamos sujetos.

Las tendencias actuales indican que una de las habilidades ms requeridas en los ejecutivos es
la capacidad de resolver conictos en forma negociada. Al respecto, Luhmann (1964) seala
que todo individuo hace una diferencia entre sus intereses frente al sistema
organizacional y sus intereses de rol en el sistema organizacional. Si el individuo no puede
desarrollar sus aptitudes, no podr crear lazos de pertenencia y, menos aun, compromiso
hacia la empresa. Un ejecutivo capaz de negociar ser aquel que convenza al trabajador que
su rol es importante. Esto lo logra dando oportunidades para que los trabajadores descubran
sus intereses en comn con la organizacin. Todas las oposiciones y contradicciones se
estructuran de forma tal que no se lucha contra el sistema, sino para obtener inuencia en el
sistema.
Elementos para seleccionar una Estrategia de Negociacin
La importancia de una negociacin es distinta para cada una de las partes involucradas. stas
evaluarn su relevancia y respondern segn cuanto estn dispuestos a dar y perder. Si se

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decide que la negociacin es importante y que es necesario llevarla a cabo, stas son algunas
de las preguntas que pueden surgir: Cunto tiempo debo dedicar a la planicacin? Qu
aspectos debo considerar? Qu har la otra parte?

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Testimonios

Al momento de planicar, hay dos elementos centrales para determinar la estrategia a utilizar
(Lewicki, Hiam, Olander, 1996):
1.- La relacin: Qu tan importante es la relacin entre las partes? Nos necesitamos hoy y en
el futuro?
La relacin entre ellas puede ser muy, ms o menos, o nada importante. Si la respuesta es que
es relevante, naturalmente tendremos que negociar. Una negociacin aparentemente exitosa
puede ser un total fracaso en el mediano plazo si se daa la relacin, la cual podra ser
necesaria ms adelante. Un ejemplo efectivo es la relacin jefe-subordinado. Podra alguien no
querer relacionarse con su superior, pero, tarde o temprano, tendr que lidiar y solucionar
ms de algn problema, ya que entre estas partes existe un grado de dependencia actual y
futura.

MBA de la Universidad Tcnica Federico Santa

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Ingeniera Comercial Vespertina, Inicio de

2.- El resultado: ste es el aspecto en cual primero se piensa al momento de negociar. Todos
tenemos un resultado en mente previo al acuerdo; un objetivo deseado; una ventaja que
obtener.

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Es necesario preguntarse qu tan importante es el resultado en trminos tangibles, ya sea

dinero,

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plazos

en

intangibles,

tales

como

el

compromiso,

la

conanza

las

responsabilidades. No se puede ganar en todos los puntos. No siempre se consigue el mximo

entregando el mnimo. A veces, es mejor pensar que los resultados no son tan relevantes, es
ms importante priorizar la conanza o la dependencia del otro hacia la empresa. Las
estrategias a adoptar se mueven en tres dimensiones de sentido:
Objetual: Aqu interesa tener claro lo que se desea obtener y el costo de lograrlo. Se
necesita un criterio externo de evaluacin; el precio del mercado, la relacin
costo/calidad; las barreras de entrada y salida del producto o actividad, entre otros.
Social: En esta instancia se dene la importancia de la relacin con el otro. Dado que el
otro tambin tiene injerencia, se requiere evaluar lo que pueda estar dispuesto a hacer,
cul ser su estrategia y cmo es probable que acte en relacin a las acciones propias.

Manuel Mario, Candidato a representante

de los exalumnos al consejo superior USM
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Norman Dabner, Candidato a representante
de los exalumnos al consejo superior USM
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Denir cmo actuar frente a escenarios posibles y prepararse para los procesos
dinmicos y difciles de predecir en detalle. Es necesaria una mente abierta y exible.
Temporal: En esta dimensin se trata de proyectar la relacin, los resultados y la misma
negociacin en el tiempo. La negociacin es un proceso dinmico y por tanto, puede
cambiar su sonoma. Los intereses, prioridades y relaciones pueden variar en su
transcurso. La variable temporal es la gran olvidada al momento de negociar, pero se
toma su revancha, muchas veces, al hacer que los esfuerzos empleados y los logros
sean insignicantes.
Una vez determinada y ponderada, con la mayor precisin posible, la importancia de la
relacin y resultados de ambas partes, se puede escoger alguna de las 5 estrategias de
negociacin, las cuales son, ms que una frmula, un conjunto de criterios destinados a
orientar la toma de decisiones en la mesa de negociacin.
1.- Evasin De qu conicto me hablas?
Se utiliza cuando se evita negociar, ya sea porque el costo es muy alto en trminos de dinero y
tiempo, porque es de muy poca relevancia o porque la relacin con la otra parte es muy pobre
y no aporta mayormente en lo que desea obtener. Es aconsejable adoptar esta postura si: el
tema es trivial o no es prioridad; no se estima que negociar sea la opcin para satisfacer los
intereses; las posibles alteraciones pesan mucho ms que los benecios de la resolucin;
reunir informacin resulta ms importante que la decisin inmediata; otros pueden resolver el
conicto con mayor ecacia; los asuntos parecen marginales o sintomticos de otros
problemas.
2.- Cesin Pierdo yo, ganas t
En esta estrategia es ms importante la relacin. Una de las partes deja de lado su propio
inters con tal de favorecer la relacin que sta estima ms importante que un resultado. Se
piensa que hoy se puede perder algo para ganar algo mejor maana. Es mejor usarla cuando:

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se descubre que se est equivocado, de tal forma de tener mejores posibilidades de ser
escuchado, para aprender y para demostrar que se es razonable; el asunto en conicto es ms
importante para la otra parte y se quiere conservar su cooperacin; la armona y estabilidad
tienen importancia; se desea permitir que el otro se desarrolle; es importante que la otra parte
adquiera crdito social; hay un claro desbalance de poder o recursos, que hace aconsejable
aceptar las exigencias del otro, antes que stas aumenten.
3.- Competitiva Gano yo, pierdes t
Esta estrategia evidencia, por ejemplo, cuando altos ejecutivos estn ad portas de ingresar a
una importante reunin a negociar. Se frotan las manos y se apoderan de un papel en
particular (el bueno o el malo). Intentan desde un principio estrujar a la otra parte para
arrebatarle el mximo de valor. Suele suceder cuando las partes involucradas slo se
relacionarn en esa ocasin. Es aconsejable usarla cuando: Resulta vital una accin rpida y
contundente, como en emergencias; se trata de cuestiones primordiales, donde no se puede
arriesgar a perder; la contraparte se est aprovechando del comportamiento no competitivo.
4.- Cooperativa Gano yo y ganas t
Las partes trabajan conjuntamente en el problema, intentando que ambas alcancen sus
objetivos. Aqu no existe una disputa de poder, sino ms bien un equilibrio de las fuerzas.
Buscan vas comunes para solucionar los puntos conictivos y aumentar el valor para ambas.
Esta estrategia ayuda a sistematizar conceptos y razonamientos. Sin embargo, su xito
depende de que las partes sean similares en valores como la conanza y la madurez, de lo
contrario, no existe una armona sobre la cual solidicar la relacin. Esta estrategia debe

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usarse para: Encontrar soluciones integrales cuando las dos series de intereses son demasiado
importantes como para regatear un acuerdo; fusionar ideas de personas con diferentes
perspectivas; lograr mayor compromiso incorporando los intereses dentro de un consenso;
superar sentimientos que han interferido en una relacin.
5.- Transaccin Yo cedo si t cedes
En este modelo, ambas partes negocian hasta lograr un acuerdo nal que, muchas veces, no
satisface de manera total a ninguna de las dos, pero ambas consideran aceptable. Un caso
conocido es el del tejo pesado, que hace alusin al juego de la rayuela. Por ejemplo, un
sindicato en huelga pide un 8% de aumento, esperando obtener un 3% o un 4%. La empresa
ofrece un 1,5%, esperando dar un 2% o un 2,5%. Cuando se acerca el plazo nal para deponer
la manifestacin, ambas partes llega a un acuerdo de un 3%, lo cual est dentro de los rangos
que ambos pretendan. Esta estrategia es aconsejable cuando: Las metas son importantes,
pero no vale la pena hacer el esfuerzo o considerar una ruptura potencial por usar formas ms
armativas; partes con igual cantidad de poder estn decididas a alcanzar metas excluyentes;
se busca lograr arreglos temporales respecto de cuestiones complejas, se busca llegar a
soluciones rpidas ante la presin del tiempo; se requiere un respaldo, si la colaboracin o la
competencia no han tenido xito.
Cada estrategia tiene tcticas relacionadas que se pueden resumir de la siguiente forma:
Evasin = Restar importancia. Demostrar incomprensin. Exagerar la normalidad.
Cesin = Valorar la relacin. Mostrar comprensin.
Competitiva = Amenazar. Mostrar desinters.
Cooperativa = Denir la situacin como un problema compartido.
Transaccin = Regatear. Hacer pequeas concesiones y pedir algo a cambio.

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