Tesis Lavid, Ruiz

I
ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Instituto de Ciencias Matemticas
Ingeniera en Auditora y Contadura Pblica Autorizada
Implementacin de un Sistema de Gestin a travs de indicadores que

midan el desempeo en el rea de produccin de una empresa cuya
actividad econmica es la venta de ropa por catlogo
TESIS DE GRADO
SEMINARIO DE GRADUACIN: ESTRATEGIA APLICADA AL CONTROL
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
Previo a la obtencin del ttulo de:

INGENIERA EN AUDITORA Y CONTADURA PBLICA AUTORIZADA
Presentado por:
Noem Elizabeth Lavid Cedeo
Mara Vernica Ruiz Palacios
Guayaquil Ecuador
2010
II
AGRADECIMIENTO
A Dios, por ser quien nos ha bendecido siempre durante nuestra vida,
guindonos hacia un buen camino, lleno de amor, sabidura y fuerzas para
poder alcanzar nuestras metas.
A nuestros padres y hermanos, ya que gracias a su apoyo incondicional
durante todos estos aos de estudios hemos podido llegar a esta gran etapa
de nuestra vida.
A nuestros amigos, por ser quienes nos ayudaron en el desarrollo de esta
tesis.
A nuestros
profesores,
que
han
compartido
sus
conocimientos
experiencias.
A nuestra directora de tesis, Ing. Diana Montalvo, por guiarnos y ayudarnos
en el desarrollo de nuestro trabajo.
A todas las personas que de cierta manera nos ayudaron a poder concluir
con esta meta.
III
DEDICATORIAS
A DIOS
A MI MADRE
A MIS HERMANOS
A MIS AMIGOS
Noem Elizabeth Lavid Cedeo
A DIOS
A MIS PADRES
A MIS HERMANAS
A MIS AMIGOS
Ma. Vernica Ruiz Palacios
IV
TRIBUNAL DE GRADUACIN
___________________________
Ing. Mara Nela Pastuizaca
Delegada de Tesis
______________________
Ing. Diana Montalvo B.
Directora de Tesis
DECLARACIN EXPRESA
La responsabilidad del contenido de esta Tesina de Grado, me corresponden

exclusivamente; y el patrimonio intelectual de la misma a la ESCUELA
SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL
(Reglamentos de Graduacin de ESPOL)
_____________________
____________________
Noem E. Lavid Cedeo
Ma. Vernica Ruiz Palacios
VI
RESUMEN 1
El presente trabajo es un plan de implementacin de un sistema que mejore
los procesos en el rea de produccin de una empresa dedicada a la venta
de ropa por catlogo, de tal manera que sus actividades sean ms efectivas
con el mnimo uso de los recursos.
Por medio de entrevistas al personal y la observacin en las visitas, se trata

de identificar los problemas presentes en sus procesos y, de acuerdo a eso,
plantear un sistema adecuado para mitigar las dificultades.
Se empieza con la identificacin de los riesgos, a los cuales se les dio un

nivel de impacto y ocurrencia, ya que para cada riesgo debe existir un control
que mitigue lo que pueda ocasionar. De existir estos controles, verificar si
stos son eficaces y de no tener controles, se propone disear otros.
Por medio de la aplicacin del Sistema de las 5S, se pretende dar un valor
agregado a la empresa, tomando como proyecto piloto el rea de produccin,
donde se centra el desarrollo de este proyecto.
VII
Para comenzar con la implementacin del sistema, se empieza a realizar el

inventario fsico de los elementos encontrados en el rea, para saber qu tan
necesarios son para la jornada diaria de trabajo para, de acuerdo al
resultado, dar alternativas al gerente.
Al finalizar con la aplicacin de las 5S y el estudio de los riesgos existentes

en la compaa, se espera motivar no slo a la alta gerencia, tambin a los
empleados para que formen parte de este cambio para bien, que simplificar
el trabajo en grupo.
VIII
NDICE GENERAL 1
RESUMEN ......................................................................................................VI
NDICE GENERAL ....................................................................................... VIII
NDICE DE FIGURAS ...................................................................................XIII
NDICE DE TABLAS ....................................................................................XIV
NDICE DE GRFICOS ................................................................................XV
INTRODUCCIN .............................................................................................1
CAPTULO 1: ANTECEDENTES.....................................................................3
1.1 Tema Propuesto.....................................................................................3
1.1.1
Planteamiento del Problema.........................................................3
1.1.2
Justificacin del tema....................................................................4
1.1.3
Objetivo General del Estudio........................................................5
1.1.4
Objetivos Especficos....................................................................5
1.2 Antecedentes de la empresa..................................................................6

1.2.1
Misin............................................................................................6
IX
1.2.2
Visin.............................................................................................7
1.2.3
Objetivos empresariales................................................................7
1.2.4
Valores empresariales...................................................................8
1.2.5
Proveedor......................................................................................8
1.2.6
Mercado.........................................................................................8
1.2.7
rea administrativa........................................................................9
1.2.8
Modelo de Estructura Organizacional...........................................9
1.2.9
Organigrama...............................................................................10
1.2.10 Proceso de produccin de la empresa........................................11
CAPTULO 2: MARCO TERICO..................................................................12

2.1 Introduccin..........................................................................................12
2.2 Concepto de un Sistema de Control de Gestin .................................13
2.3 Anlisis de la Cadena de Valor ...........................................................13
2.3.1
Actividades Primarias o de Lnea................................................14
2.3.2
Actividades de Apoyo o de Soporte............................................15
2.3.3
Objetivo.......................................................................................16
2.4 Anlisis FODA .....................................................................................16

2.4.1
Objetivo.......................................................................................17
2.4.2
Anlisis Interno............................................................................17
2.4.3
Anlisis Externo...........................................................................19
2.4.4
Matriz FODA................................................................................20
2.4.5
Estrategias a emplear.................................................................21
2.5 Diagrama de Causa y Efecto ..............................................................21

2.5.1
Objetivo.......................................................................................22
2.5.2
Ventajas.......................................................................................23
2.6 Cinco S ................................................................................................25

2.6.1
Objetivo.......................................................................................26
2.6.2
Beneficios....................................................................................26
2.6.3
Clasificacin................................................................................27
CAPTULO 3: REA DE ESTUDIO...............................................................33

3.1 Seleccin del rea de Estudio.............................................................33
3.1.1
Procesos del rea de Produccin...............................................34
3.1.2
Diagrama de Flujo.......................................................................40
3.2 Situacin actual de la empresa............................................................41

3.2.1
Principales problemas internos que afectan a la empresa.........41
3.2.2
Principales problemas externos que afectan a la empresa........44
XI
3.3 Diagrama de Causa y Efecto...............................................................45

3.3.1
Problemas en el rea Administrativa..........................................46
3.3.2
Problemas en el rea De Produccin.........................................47
CAPTULO 4: PROPUESTA DE MEJORA....................................................48

4.1 Anlisis de la Cadena de Valor............................................................49
4.2 Anlisis FODA......................................................................................50
4.2.1
Anlisis Interno............................................................................50
4.2.2
Anlisis Externo...........................................................................52
4.2.3
Matriz FODA................................................................................54
4.2.4
Identificacin de los riesgos........................................................55
4.2.5
Estrategias a emplear.................................................................63
4.3 Implementacin Cinco S......................................................................70

4.3.1
Seiri CLASIFICACIN.................................................................70
4.3.2
Seiton ORDEN............................................................................78
4.3.3
Seiso LIMPIEZA..........................................................................90
4.3.4
Seiketsu ESTANDARIZAR..........................................................99
4.3.5
Shitsuke DISCIPLINA................................................................101
4.4 Matriz de Indicadores de Medicin....................................................106
XII
4.4.1
Indicadores de Efectividad:.......................................................106
4.4.2
Indicadores de Eficiencia:.........................................................109
4.4.3
Indicadores de Calidad:.............................................................110
4.4.4
Indicadores de Productividad:...................................................112
4.4.5
Indicadores de Seguridad Industrial:.........................................113
4.4.6
Matriz de Indicadores................................................................115
CAPTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................117

5.1 Conclusiones......................................................................................117
5.2 Recomendaciones..............................................................................119
BIBLIOGRAFA ...........................................................................................120
ANEXOS ......................................................................................................122
XIII
NDICE DE FIGURAS 1
FIGURA N 1 ESPINAS DEL ISHIKAWA........................................................22
FIGURA N 2 EJEMPLO DE ISHIKAWA........................................................24
FIGURA N 3 ESTRELLA CINCO S................................................................25
FIGURA N 4 MAPA DE CLASIFICACIN.....................................................28
FIGURA N 5 TARJETA ROJA........................................................................73
FIGURA N 6 ELEMENTOS A ELIMINAR Y REUBICAR...............................77
FIGURA N 7 VISTA DEL REA DE PRODUCCIN.....................................83
FIGURA N 8 MARCACIN DE UBICACIN.................................................84
FIGURA N 9 VISTA DE NUEVA UBICACIN DE ELEMENTOS..................89
FIGURA N 10 DISTRIBUCIN DE EQUIPOS POR ZONA..........................92
FIGURA N 11 CRONOGRAMA DE LIMPIEZA..............................................93
FIGURA N 12 FLUJO DE LIMPIEZA.............................................................96
FIGURA N 13 CAMPAA INFORMATIVA CINCO S...................................102
XIV
NDICE DE TABLAS 1
TABLA N I MATRIZ FODA.............................................................................54
TABLA NII ANLISIS DE RIESGO-IMPACTO...............................................55
TABLA NIII ANLISIS DE RIESGO-FRECUENCIA......................................56
TABLA NIV CONTROLES EXISTENTES......................................................56
TABLA NV EFECTIVIDAD DE CONTROLES...............................................57
TABLA NVI ANLISIS DE LOS RIESGOS....................................................58
TABLA N VII ELEMENTOS ENCONTRADOS..............................................71
TABLA N VIII ELEMENTOS INNECESARIOS..............................................72
TABLA N IX ELEMENTOS A ELIMINAR Y REUBICAR................................74
TABLA N X MARCACIN DE COLORES SEGN USO..............................87
TABLA N XI CODIFICACIN DE COLORES................................................88
TABLA N XII EQUIPOS RESPONSABLES...................................................91
TABLA N XIII SEGUIMIENTO SISTEMA 5 S..............................................104
XV
NDICE DE GRFICOS 1
GRFICO N 1 MATRIZ DE RIESGO.............................................................62
INTRODUCCIN 1
Los sistemas de control de gestin son muy importantes para todas las
empresas, puesto que su objetivo es el cumplimiento de las metas
corporativas a travs de estndares.
Se desea implementar un sistema de gestin para medir el desempeo de

las actividades que se realicen en una empresa que vende ropa por catlogo
en la ciudad de Guayaquil.
En esta ciudad, este tipo de negocio ha aumentado los ltimos aos y las
empresas que se inicien en esta rama, deben mejorar sus procesos para as
competir con las empresas que ya existen y lograr alcanzar eficientemente
los objetivos propuestos.
Se realizar un anlisis de los riesgos existentes en las reas ms

importantes de la empresa: rea Administrativa y rea de Produccin; es
decir, que se identificarn los principales problemas en cada rea, y el
mtodo que se utilizar es el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas), el cual ayudar a determinar qu estrategias se
puedan aplicar para minimizar cada riesgo.
Adems, se implementar el Sistema de las Cinco S, que ayudar a obtener

un trabajo ordenado, organizado y limpio, mejorando as la productividad de
la empresa. La aplicacin de este sistema es primordial en el rea de
produccin, que incluye muchas actividades, desde el Diseo y produccin
de las prendas hasta cuando stas estn disponibles para la venta; el fin de
este sistema es mejorar los procesos y evitar prdidas de tiempo y recursos
en la ejecucin de los mismos.
Finalmente se definirn indicadores de medicin que evaluarn la efectividad,

eficiencia, calidad, productividad y seguridad industrial de los tres primeros
meses de funcionamiento de la empresa.
1 CAPTULO 1: ANTECEDENTES
1.1
Tema Propuesto
Implementacin de un sistema de gestin a travs de indicadores

que midan el desempeo en el rea de produccin de una
empresa cuya actividad econmica es la venta de ropa por
catlogo.
Planteamiento del Problema
En el pas, en especial en la ciudad de Guayaquil, en los

ltimos tres aos, se ha incrementado la venta de ropa y
accesorios por catlogo.
Existen aproximadamente 10 empresas que lideran el

mercado y que son competencia directa de la compaa con
la que se est trabajando, la cual no posee un sistema de
gestin que minimice los riesgos por prdida de tiempo y
dinero en los procesos. A esto, se aade el control del
recurso humano que es importante para toda empresa.
Justificacin del tema
Las empresas hoy en da solicitan muchas consultoras para

mejorar administrativa y financieramente la ejecucin de sus
actividades, siendo as un gran aporte para lograr los
objetivos empresariales eficientemente.
Un Sistema de Gestin basado en los procesos de una

empresa permite medir y mejorar los procedimientos que se
llevan a cabo en cada rea o departamento de una empresa,
en especial las reas que son de mayor impacto econmico y
financiero para las empresas.
Objetivo General del Estudio
Proponer un sistema de gestin basado en un anlisis

estratgico que permita a la administracin tomar las mejores
decisiones que beneficien a la empresa, para asegurar una
adecuada administracin.
Objetivos Especficos
Identificar los procesos crticos.
Realizar
una
gestin
efectiva
de
los
recursos
organizacionales.
Definir indicadores que midan el desempeo del rea

que necesita ser reforzada.
Garantizar la sostenibilidad del negocio basndonos en

el anlisis estratgico.
Proponer alternativas que mejoren la imagen corporativa

de la empresa.
1.2
Antecedentes de la empresa
La empresa dedicada a la venta de ropa por catlogo elabora sus

productos en la ciudad de Guayaquil; se encargan de la
confeccin de distintas prendas de vestir, tanto para mujeres como
para nios; sin embargo, las prendas que son para caballeros no
son confeccionadas por la empresa, sino que poseen un
proveedor que elabora las mismas.
En el mercado ecuatoriano, en especial en la ciudad de Guayaquil,

existe una gran variedad de empresas que venden ropa por
catlogo. De stas, muchas importan sus productos desde
Colombia. Entre las empresas dedicadas a esta actividad, los
principales competidores de nuestra empresa son: NIVI, Fashion
Express,
Mi
ngel,
Xami,
Zientte
(MileFashion),
Gogos,
Dijazzmoda, Unimoda, Leonisa, L-Bel, Avon, entre otras.
Misin
Brindar una amplia gama de productos de calidad, con

diseos variados, innovadores y de temporada, de acuerdo a
las necesidades de los clientes a precios convenientes, a
travs de un grupo humano excelente, comprometidos a

elaborar y entregar los productos de manera eficiente y
oportuna.
Visin
Lograr una mejor participacin en el mercado, llegar a ser

lderes en la ciudad y extendernos a nivel nacional
consolidndonos como la mejor opcin al momento de
comprar ropa por catlogo, satisfaciendo las necesidades del
cliente.
Objetivos empresariales
Mantener un crecimiento empresarial.
Brindar una atencin de calidad hacia clientes y

proveedores.
Conseguir socios potenciales.
Ser reconocidos a nivel nacional.
Valores empresariales
Buen servicio
Creatividad
Perseverancia
Responsabilidad
Trabajo en equipo
Proveedor
La compaa posee un proveedor que le proporciona telas

importadas desde Colombia. Los dems accesorios de las
prendas se consiguen en el pas.
Mercado
El target de la compaa est basado en personas de estrato

socioeconmico medio y medio bajo.
rea administrativa
La compaa, por ser una organizacin pequea, no cuenta

con mucho personal en el rea administrativa y financiera. Su
dueo es el Gerente General, y es quien toma las decisiones
y se encarga del control de la empresa.
Modelo de Estructura Organizacional
La compaa posee un modelo de estructura lineal, ya que es

una empresa pequea que recin lleva 5 meses en el
mercado de Guayaquil.
Posee 4 reas que son: Produccin, Ventas, Diseo y

Contabilidad, a las cuales se visitar para la obtencin de
informacin necesaria que demuestre las debilidades y
fortalezas que la empresa posee.
10
Organigrama
11
Proceso de produccin de la empresa
El proceso de produccin incluye muchos pasos, desde el

Diseo y produccin de las prendas hasta cuando stas se
encuentren disponibles para la venta y son presentados en el
catlogo.
1.
Diseo y produccin de las prendas.
2.
Fichas de Muestra.
3.
Orden de Trazo.
4.
Control de Corte.
5.
Patronista.
6.
Catlogo de ropa.
7.
Cortador.
8.
Confeccin de prendas.
9.
Control de Calidad de Prendas.
10. Empaquetado.
12
2 CAPTULO 2: MARCO TERICO
2.1
Introduccin
La presente tesis est basada en el diseo e implementacin de

un sistema de gestin que ayuda a la compaa a mejorar el
desempeo del rea seleccionada para resolver problemas
existentes a travs de indicadores que sirvan para planificar,
medir, evaluar y controlar la gestin de la organizacin.
Las compaas en estos tiempos se ven obligadas a definir

estrategias que les permitan ser ms competitivas; por lo tanto, es
de suma importancia un Sistema de Control de Gestin.
2.2
1
Concepto de un Sistema de Control de Gestin
http://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_gesti%C3%B3n
13
El Sistema de Control de Gestin es el proceso en el cual se

analizan las causas del comportamiento de la organizacin, as
como la parte tcnica y social, con el objetivo de saber si se estn
cumpliendo las metas a travs de una mejora de estndares, es
decir, si se estn obteniendo los resultados esperados.
Las empresas se disean con un planteamiento estratgico, en el

cual los gerentes se preocupan por el cumplimiento de los
objetivos y la forma en la que se realizar.
2.3
Anlisis de la Cadena de Valor
La cadena de valor es un proceso econmico, que va desde la

materia prima hasta la distribucin de los productos terminados en
la que en cada actividad del proceso tiene un valor agregado que
aporta a la organizacin; abarca toda lo logstica desde el cliente
al proveedor. Permite realizar un anlisis interno de la empresa, lo
que facilitar la deteccin de las necesidades y problemas para
controlar la gestin del flujo de mercancas e informacin entre
proveedores, minoristas y consumidores finales.
Se divide en dos tipos de actividades:
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
14
Actividades Primarias o de Lnea
Son
aquellas
actividades
que
estn
directamente
relacionadas con la produccin y comercializacin del

producto:
Logstica Interna (de entrada): Recepcin, almacenamiento

y distribucin de las materias primas o insumos necesarios
para fabricar el producto.
Operaciones (produccin): Recepcin de las materias

primas o insumos para transformarlas en el producto final.
Logstica externa (de salida): Almacenamiento de los

productos
terminados
distribucin
del
producto
al
consumidor.
Ventas y Marketing: Actividades con las cuales se da a

conocer, promocionar y vender el producto.
15
Servicios
post-venta
(mantenimiento):
Actividades
destinadas a mantener o realzar el valor del producto, como

la instalacin o reparacin.
Actividades de Apoyo o de Soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero

que no estn directamente relacionadas con la produccin y
comercializacin de ste, sino que ms bien sirven de apoyo
a las actividades primarias:
Infraestructura de la organizacin: Actividades que prestan

apoyo a toda la empresa, como la planificacin, contabilidad,
finanzas.
Direccin de recursos humanos: Bsqueda, contratacin,

entrenamiento, desarrollo y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo):

Obtencin, mejora y gestin de la tecnologa.
16
Abastecimiento (compras): Proceso de compra de los

materiales. Para cada actividad de valor aadido han de ser
identificados los generadores de costes y valor.
Objetivo
Procura generar un mejor anlisis interno de las actividades

desagregadas de la empresa identificando las ventajas
competitivas de stas, y as aprovecharlas para minimizar los
costos y obtener una mayor utilidad.
2.4
Anlisis FODA
Es una herramienta que permite estudiar la situacin actual

competitiva de la compaa en el mercado, obteniendo un
diagnstico para tomar decisiones que beneficien a la empresa de
acuerdo a sus objetivos empresariales. Sus siglas significan
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, tambin es
conocida como DOFA o SWOT (en ingls)
Objetivo
http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
17
El objetivo del anlisis FODA es determinar las ventajas

competitivas de la empresa bajo un anlisis de sus
fortalezas,
oportunidades,
debilidades
amenazas,
empleando una estrategia que le convenga en funcin de los

objetivos de las empresas y del mercado en que se
desarrolla.
Anlisis Interno
Fortalezas
Son todos aquellos elementos internos y positivos de la

empresa, se pueden realizar las siguientes preguntas para su
desarrollo:
Qu ventajas tiene la empresa?
Qu hace la empresa mejor que cualquier otra?
A qu recursos de bajo coste o de manera nica se tiene
acceso?
Qu percibe la gente del mercado como una fortaleza?
Qu elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
18
Son todos aquellos elementos, recursos, habilidades y

actitudes internos que son problemas para la empresa y que
constituyen barreras para lograr la buena marcha de la
organizacin. Con una adecuada estrategia se los debe
eliminar. Se pueden realizar las siguientes preguntas para su
desarrollo:
Qu se puede mejorar?
Qu se debera evitar?
Qu percibe la gente del mercado como una debilidad?
Qu factores reducen las ventas o el xito del proyecto?
19
Anlisis Externo
Oportunidades
Son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser
aprovechadas. Se pueden realizar las siguientes preguntas
para su desarrollo:
A qu buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

De qu tendencias del mercado se tiene informacin?
Existe una coyuntura en la economa del pas?
Qu cambios de tecnologa se estn presentando en el
mercado?
Qu cambios en la normatividad legal y/o poltica se estn
presentando?
Qu cambios en los patrones sociales y de estilos de vida
se estn presentando?
20
Amenazas
Son situaciones negativas, externas a la empresa, se pueden

realizar las siguientes preguntas para su desarrollo:
A qu obstculos se enfrenta la empresa?
Qu estn haciendo los competidores?
Se tienen problemas de recursos de capital?
Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la
actividad de la empresa?
Matriz FODA
De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen

las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin
ms prometedoras para la organizacin.
Las limitaciones, determinadas por una combinacin de

debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinacin de fortalezas y

amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y
oportunidades),
determinados
por
su
correspondiente
21
combinacin
de
factores,
exigirn
una
cuidadosa
consideracin a la hora de marcar el rumbo que la

organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.
Estrategias a emplear
Se deben definir y desarrollar las acciones a seguir

debidamente orientadas al cumplimiento de los objetivos de
la empresa proyectando las estrategias a corto y largo plazo
que puedan incrementar las ganancias de la organizacin.
2.5
Diagrama de Causa y Efecto
Es una tcnica grfica en la que se organizan y representan las

diferentes teoras propuestas sobre un tema o problema y las
posibles causas que contribuyen a que ste ocurra. Se conoce
tambin como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de
pescado y se utiliza en las fases de Diagnstico y Solucin de la
causa.
FIGURA N ESPINAS DEL ISHIKAWA
http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm
22
Fuente: 5
Objetivo
Permite lograr un conocimiento comn de un problema

complejo, para el cual se obtienen datos que ayudan a
probar las causas del mismo, obteniendo una reduccin de
precios y costos bajos; adems se establecen y mejoran las
tcnicas administrativas, comerciales, industriales y de
servicios de una empresa.
efecto.shtml
http://www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagrama-causa-
23
Ventajas
1.
Visualiza en equipo, las causas principales y secundarias

de un problema.
2.
Ampla la visin de las posibles causas de un problema,

enriqueciendo
su
anlisis
la
identificacin
de
soluciones.
3.
Analiza procesos en bsqueda de mejoras.
4.
Conduce
costumbres,
modificar
actitudes
procedimientos,
o
hbitos,
con
mtodos,
soluciones
sencillas.
5.
Se comprende un problema.
6.
Sirve de gua objetiva para la discusin y la motiva.
7.
Muestra el nivel de conocimientos tcnicos que existe en

la empresa sobre un determinado problema.
8.
Prev los problemas y ayuda a controlarlos, no slo al

final, sino durante cada etapa del proceso.
9.
Se valoran las causas de los problemas y se las ordena

para poder tratarlas.
24
FIGURA N EJEMPLO DE ISHIKAWA
Fuente: 6
http://www.esacademic.com/dic.nsf/eswiki/347154
25
2.6
Cinco S
Es un sistema de gestin que fue creado en Japn, su nombre se

debe a las iniciales de cinco palabras que son fases para
mantener un rea organizada, limpia, segura y productiva, de una
forma sencilla, prctica y a bajo costo. Cada palabra significa un
principio importante para crear un lugar que brinde comodidad y
seguridad donde trabajar.
FIGURA N ESTRELLA CINCO S
Fuente: Manual de Implementacin Programa 5 S

Objetivo
7
Manual de Implementacin Programa 5 S
Un Sistema de Gestin de Calidad

Corporacin Autnoma de Santander
Hctor Vargas Rodrguez
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/5s.htm
26
El objetivo de las 5 S es lograr un trabajo ms organizado,

ordenado, confortable y limpio de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y un mejor entorno
laboral.
Beneficios
La implantacin de una estrategia de 5'S beneficia a la

empresa y a sus empleados, ya que se basa en el trabajo en
equipo, brindndoles seguridad industrial. Algunos de los
beneficios son:
Seguridad en las reas de trabajo por reduccin de

accidentes
industriales
crea
motivacin
en
los
empleados.
Eficiencia de empleados y procesos.
Mejor logstica.
La productividad aumenta.
Se mejora la calidad identificando sus problemas.
Genera
cultura
organizacional
cumpliendo estndares.
autodisciplina
27
Se eliminan desperdicios.
Reduccin de trabajo innecesario.
La vida til de los equipos y maquinarias aumenta por la
supervisin de los empleados.
Reduccin de costos operativos.
Se resuelven problemas de entregas a tiempo evitando
las demoras.
La satisfaccin de los clientes aumenta.
Clasificacin
Clasificacin (Seiri): Separar Innecesarios
Identifica los elementos necesarios en el rea de

trabajo, los separa de los innecesarios y se desprende
de stos ltimos, evitando que vuelvan a aparecer,
comprobando si se dispone de todo lo necesario.
28
FIGURA N MAPA DE CLASIFICACIN
Cmo implantar el Seiri?
a. Identificacin de elementos del rea

b. Listado de elementos innecesarios
c. Tarjetas de color identificadoras
d. Plan de accin para retiro de elementos
e. Control e informe final
Orden (Seiton): Situar Necesarios
Establece
el
modo
en
que
deben
ubicarse
identificarse los materiales necesarios, de manera que

sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Cmo implantar el Seiton?
29
a. Orden y Estandarizacin
b. Control visual
c. Mapa 5s
d. Marcacin de la ubicacin
e. Marcacin y codificacin con colores
Limpieza (Seiso): Suprimir Suciedad
Identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en

realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a
aparecer, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo.
Cmo implantar el Seiso?
a. Campaa de limpieza
b. Planificar el mantenimiento de la limpieza
c. Preparar el manual de limpieza
d. Preparar elementos para la limpieza
e. Implementacin de la limpieza
Estandarizacin (Seiketsu): Sealizar Anomalas
30
Consiste
en
detectar
situaciones
irregulares
anmalas, mediante normas sencillas y visibles para

todos. Esta etapa crea estndares que recuerdan que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada da.
Cmo implantar el Seiketsu?
Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha

logrado aplicando estndares a la prctica de las
tres primeras "S". Esta cuarta S est fuertemente
relacionada con la creacin de los hbitos para
conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.
a. Estandarizacin
b. Asignar trabajos y responsables
c. Integrar las acciones, clasificar, ordenar y
limpiar en los trabajos
31
Mantenimiento de la disciplina (Shitsuke): Seguir

Mejorando
Trabajar con las normas establecidas, comprobando el

seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar,
hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el
rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Se
comparan
los
resultados
obtenidos
con
los
estndares y los objetivos establecidos, se documentan

las conclusiones y, si es necesario, se modifican los
procesos y los estndares para alcanzar los objetivos.
Cmo implantar el Shitsuke?
La disciplina no es visible y no puede medirse a

diferencia de la clasificacin, Orden, limpieza y
estandarizacin. Existe en la mente y en la
voluntad de las personas y slo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden
crear condiciones que estimulen la prctica de la
disciplina.
32
a. Formacin
b. Papel de la Direccin
c. Papel de los Trabajadores
33
3 CAPTULO 3: REA DE ESTUDIO
3.1
Seleccin del rea de Estudio
Se disea un plan de Trabajo para la obtencin de datos, el cual

est basado en:
Entrevista con la Gerente de la empresa para un mejor

entendimiento de la empresa.
Entrevistas con el personal de la compaa, para saber sobre

las actividades que realizan en todos los procesos.
Encuestas a clientes y proveedor principal.
Observacin directa del proceso del rea de Produccin.
34
Procesos del rea de Produccin
Las prendas de ropa que se exhiben en el catlogo se

disean de acuerdo a la temporada. Con dos meses
aproximados de anticipacin, se empieza a plasmar las ideas
sobre los posibles modelos y diseos que puedan aparecer
en el catlogo, presentando un mayor nmero de prendas
requeridas para exhibicin en ste, de modo que se pueda
tener ms opciones al momento de elegir alguna prenda.
El Diseo y produccin de las prendas se realiza con los

cortes de tela que facilita el proveedor a la empresa, los
cuales son enviados con la finalidad de que la Diseadora de
Modas, sepa qu prendas puede elaborar con cada corte de
tela, inclusive con las telas que poseen estampados.
Los posibles diseos se hacen a borrador y despus la

diseadora de modas se rene con la Gerente de Marketing
para estudiar y analizar los modelos y diseos de las
35
prendas, en donde se establecer qu prendas saldrn en el

catlogo.
Fichas de Muestra
Escogidas las prendas en el paso anterior, se describe y se

detalla cada prenda en la Ficha Tcnica, la cual contiene lo
siguiente:
Dibujo de la prenda.
Muestra de la tela.
Codificacin de la prenda.
Color de la prenda.
Descripcin de posibles detalles de prenda.
Proveedor de la tela.
Nmero de unidades a confeccionarse.
Insumos extras que necesitar la prenda.
Tallas a confeccionarse.
Una
vez terminada
la ficha
tcnica, se
procede
confeccionar una prenda y, con la ficha de muestra

preliminar, se renen el Gerente de Ventas, la Patronista y la
36
Diseadora de Modas para observar si la prenda necesita

cambios o ajustes; si se requiere de stos, se procede a
corregir las imperfecciones.
Orden de Trazo
Se autoriza el trazo de la prenda describiendo el tipo de

tejido, el ancho, las curvas y las distintas tallas (desde 6
hasta 16)
Adems, se especifica la cantidad de capas que tendrn que
elaborarse, cantidad de piezas y los metros de tela por cada
trazo. Tambin es necesario referir el color de la prenda y las
combinaciones respectivas.
Finalmente, se agrega a la orden un pedazo pequeo de la
tela que se va a utilizar.
Control de Corte
Se define el total de las unidades que se van a elaborar,

explicando el tipo de tela, el color, las tallas, el ancho del
trazo, largo de trazo, metros de trazo, nmero de unidades
37
por talla, nmero de capas y el promedio de tela por prenda a

confeccionarse.
Dependiendo del tipo de prenda, se especifica si existe una

combinacin de colores, y si existen sesgos u otros detalles
en la misma.
Patronista
La patronista es la persona encargada de hacer los moldes

de las prendas segn lo descrito en las fichas, puesto que
ah se describen las medidas a confeccionarse. Adems es
quin recibe las telas de parte del proveedor.
Luego se disean los moldes por medio de un programa

especializado y se los realiza de diferentes tallas; despus
son impresas en plotters, que ayudan a ahorrar telas.
Catlogo de ropa
Una vez escogidas las prendas que se van a vender, se

procede a realizar la sesin de fotos, las cuales servirn para
38
que la Diseadora Grfica elabore el catlogo de ropa. Luego

de que ste haya sido terminado, se procede a enviar el
archivo digital a la imprenta para su reproduccin.
Cortador
Luego de hacer los moldes, stos pasan al Cortador, quien

es el encargado de cortar la tela segn los moldes hechos
por la patronista para que queden listos para su confeccin
con el proveedor.
Confeccin de prendas
Luego de documentar todos los diseos de las prendas, se

procede a dialogar con el maquilador para que empiece con
la confeccin de las prendas.
A esta persona se le facilitan las fichas antes mencionadas,

la muestra de la prenda y los moldes para que empiecen con
su labor, donde tiene un tiempo establecido y previamente
pactado para la confeccin y entrega de las prendas.
39
Control de Calidad de Prendas
Luego de que las prendas fueron confeccionadas, el

proveedor las devuelve a la empresa listas para ser
empaquetadas, pero antes son revisadas una por una por los
empleados, para verificar el acabado de la confeccin y
saber si no existe algn desperfecto en las prendas.
De tener alguna falla, stas son regresadas para su debido

arreglo, puesto que por tica de la empresa, slo se vende
prendas de calidad.
Empaquetado
Este es el paso final en el que se desarrolla el doblado de las

prendas para ponerlas en su respectivo empaque y se les
coloca una etiqueta colgante y un ticket que contiene el
cdigo de barras y la talla de la prenda. Esta actividad es
manual.
40
Diagrama de Flujo
41
3.2
Situacin actual de la empresa
Principales problemas internos que afectan a la empresa
Problemas en el rea Administrativa
Delegacin de funciones
La compaa no posee manuales de funciones en

donde estn descritas las actividades que cada
empleado debe realizar, porque su administracin
cree que por ser una empresa nueva en el
mercado, no requiere de los mismos. Adems, las
jerarquas no estn debidamente establecidas.
Comunicacin e informacin
Por la falta de delegacin de funciones, los

empleados no saben a quin informar sobre
eventos que perjudiquen a la empresa, y la
mayora opta por acudir al Gerente General en
42
caso de consultas, en vez de recurrir a sus jefes

inmediatos.
Los empleados desconocen la existencia de la
misin, visin y objetivos de la empresa, lo que
dificulta el cumplimento de su lnea de accin.
Decisiones
En la toma de decisiones no se le presta

importancia a las opiniones de quienes estn en el
entorno interno y externo de la compaa, por lo
tanto, los empleados no tienen poder de decisin
al momento de responder a una situacin crtica
que necesita de una accin inmediata.
Problemas en el rea De Produccin
El proceso de produccin se ve afectado debido a

que el proveedor ofrece a la empresa una muestra
de una tela, con la cual se disea un modelo de
43
prenda, pero cuando se necesita cierta cantidad

para la confeccin de las mismas, el proveedor no
cuenta con el stock suficiente; en esos momentos
se crean dificultades para la empresa que debe
optar por cambiar la prenda o buscar una tela
parecida a la que el proveedor les haba
entregado.
La produccin se ve afectada y se genera una

prdida de tiempo para la empresa y hasta se
puede llegar a no cumplir con los requerimientos
de los clientes.
Catlogo de ropa
Debido al problema anterior, cuando se agota la

tela se suele cambiar el diseo de la prenda,
entonces la Diseadora Grfica debe tambin
hacer estos cambios en el catlogo, lo que
ocasiona presin para entregar el nuevo archivo
digital de la revista.
44
Principales problemas externos que afectan a la empresa
Catlogo de ropa
La imprenta que realiza la reproduccin de

catlogo de ropa tiene fallas que representan
problemas para la empresa; uno de ellos es la
calidad de impresin, la cual no es muy buena.
Un problema grave que sucedi dos meses atrs

fue que al momento de recibir los catlogos de
ventas, no aparecieron todas las pginas en el
catlogo porque algunas estaban repetidas, lo que
ocasiona que no todas las prendas disponibles
para la venta sean conocidas por los clientes.
Confeccin de prendas
Cuando los maquiladores envan las prendas a la

empresa para ser empaquetadas, muchas veces
45
stas, al momento de su revisin, no cumplen con

los requisitos establecidos por la empresa, y esto
produce una devolucin a la otra empresa hasta
que el producto tenga la calidad esperada,
produciendo as otra prdida de tiempo y recursos.
3.3
Diagrama de Causa y Efecto
Para el anlisis del diagrama de causa y efecto se seleccionaron

dos problemas:
No existen polticas establecidas.

Se genera ineficiencia en la ejecucin de los procesos,
porque los empleados no conocen las actividades que deben
desarrollar.
Duplicacin de actividades.
Se crea una prdida de tiempo y de recursos que afectan a la
rentabilidad de la empresa
46
Problemas en el rea Administrativa
47
48
4 CAPTULO 4: PROPUESTA DE MEJORA
Las compaas siempre buscan cumplir sus objetivos y metas,

desempearse de una manera eficaz y eficiente que beneficie
notablemente a la organizacin.
Se busca mejorar el departamento o los departamentos que no producen

el desempeo adecuado para el crecimiento y mejora continua de la
empresa, mediante un sistema de gestin con la utilizacin de
indicadores adecuados.
49
4.1
Anlisis de la Cadena de Valor
La cadena de valor ayuda a detectar los problemas que afectan a

la empresa, ya que se identifican las principales actividades que
ocurren en la misma, otorgando valor a cada una de ellas.
De esta manera, se identifican qu actividades, son las ms

representativas para ofrecer un producto final que posea ms valor
para el cliente.
FIGURA N1 CADENA DE VALOR
Fuente: Informacin de la compaa en estudio

Autoras: N. Lavid, M. Ruiz
50
4.2
Anlisis FODA
El anlisis FODA es una herramienta que facilita la obtencin de

una visin general de la situacin de la empresa, detectando
factores internos y externos que afectan a la empresa de manera
negativa o positiva.
Los factores internos son: las fortalezas y las debilidades, y los

factores externos son: las oportunidades y las amenazas. Para
conocer estos factores, se realiza una lluvia de ideas con los
empleados de la compaa, evaluando el grado de impacto que
stas tienen sobre la empresa.
Anlisis Interno
Fortalezas
Prendas a bajos costos.

Poseen muchos clientes en distintas zonas de la
ciudad.
Lugar donde se estableci el negocio es propio y no
alquilado.
51
Equipos adecuados y modernos para el Diseo y

produccin de las prendas.
Control de calidad de las prendas.
Estrategias de promociones y ofertas.
Compra de mercaderas de alta calidad.
Prendas exclusivas y diseos innovadores en
diferentes tallas.
Entrega
de
prendas
de
acuerdo
fechas
estipuladas.
Posee una pgina web, en la que tambin se
ofertan las prendas.
Debilidades
No tener la ropa necesaria para cubrir toda la

demanda.
Falta de polticas de stock de mercaderas.
Personal comete errores que perjudican a la

empresa.
Falta de misin, visin, objetivos y polticas

dificultan la direccin estratgica.
52
Falta de manuales de procedimientos provoca

actividades ineficientes.
Incompetencia o falta de productividad de los

empleados/ Procesos no giles
Costos altos por falta de telas importadas; no se

abastece a tiempo de stas.
Falta de control a la salida de mercadera,

producindose hurtos.
Accidentes de trabajo por no poseer normas de

seguridad ocupacional.
Anlisis Externo
Oportunidades
Productos innovadores en el mercado que se

puedan adherir a las prendas.
Equipos
sofisticados
debido
las
nuevas
tecnologas.
Avance de la tecnologa que pueda mejorar la parte
logstica de la compaa.
53
Capacitacin
empleados
sobre
nuevas
preferencias de moda.
Los estilos de vida han cambiado y la compra de
ropa ha aumentado en el pas.
Gerente Ventas viaja a Colombia cada mes para
conocer sobre nuevas tendencias en ese pas.
Amenazas
La estabilidad poltica o econmica del pas podra

influenciar en los intereses de la compaa
Alza de tasas o impuestos por importaciones de

telas desde Colombia.
Competidores que llevan mayor tiempo en el

mercado.
Cambios repentinos de moda que no puedan ser

previstos.
54
Matriz FODA
TABLA N MATRIZ FODA

55
Identificacin de los riesgos
Al obtener el FODA, se eligen los factores que afectan a la

empresa de manera negativa, y se los considera como
riesgos que se van a analizar para tomar decisiones que
ayuden a obtener un mejor control en los procesos que se
realizan en la compaa.
Se elaboran cuadros de Anlisis de Riesgo-Impacto y

Riesgo-Frecuencia en los cuales asignamos una magnitud de
valor con su respectiva definicin para evaluar los riesgos.
TABLA N ANLISIS DE RIESGO-IMPACTO

Impacto Valor
Muy alto 50
Alto
40
Medio
30
Bajo
Muy
bajo
20
10
Nivel de Impacto
Definicin
Informacin sensible para la imagen
pblica de la organizacin
Informacin no tan sensible para la imagen
pblica y la puede manejar el personal
autorizado
Informacin manejada por personal interno
de la empresa
Informacin de la empresa que es
manejada por personas externas
Informacin manejada por los clientes que
no afecta mucho a la imagen de la empresa
Fuente: Anexo1
56
TABLA N ANLISIS DE RIESGO-FRECUENCIA
Ocurrencia
Muy alto
Alto
Medio
Bajo
Muy bajo
Nivel de Ocurrencia
Valor Definicin
1
Puede suceder cada mes
Puede suceder cada 3 o
0,8
organizacin
Puede suceder cada 5
0,6
organizacin
Puede suceder cada 8
0,4
organizacin
Puede suceder cada
0,2
organizacin
Fuente: Anexo 1
2 meses en la
meses en la
meses en la
ao
en
la
Despus se detallan los controles existentes en la empresa,

para conocer su efectividad frente los riesgos existentes.
TABLA N CONTROLES EXISTENTES
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Controles Existentes
Diseos de revistas, prendas y fichas son revisados por la
G. Ventas
Patronista verifica que no haya desperdicios en los cortes
Diseadora de modas verifica la confeccin de muestras
de prendas
Se corrigen los errores en las prendas confeccionadas
Revisin de tallas de prendas probndolas en las modelos
Jefe de produccin cuenta y revisa las prendas
confeccionadas
Si existen pequeos desperfectos en prendas se los
corrige sin necesidad de devolver toda la mercadera
Se cuentan las prendas nuevamente despus de
empaquetarlas
Uso de detectores de cdigos de barras
Verificacin de cantidad de prendas vendidas segn
facturas
Fuente: G. Ventas de la empresa
57
TABLA N EFECTIVIDAD DE CONTROLES

Controles
Efectividad Valor Definicin
Muy alto
90% Controla amenazas efectivamente
Control mitiga parcialmente las
Alto
70% amenazas
Control no mitiga amenazas
Medio
50% inmediatamente
Control
escasamente
mitiga
Bajo
30% amenazas
Muy bajo
10% Control no cumple su funcin
Fuente: Anexo 1
A continuacin se elabora una lista de riesgos existentes, los
cuales se procede a analizar de acuerdo a su nivel de
ocurrencia, nivel de impacto, severidad, existencia de
controles y su respectiva efectividad.
El anlisis de los riesgos presentes se muestra en la

siguiente tabla:
58
TABLA N ANLISIS DE LOS RIESGOS
N
1
2
3
4
5
RIESGOS PRESENTES
No tener la ropa necesaria para cubrir
toda la demanda
Falta de polticas de stock de
mercaderas.
Personal comete errores que perjudican
a la empresa
Falta de misin, visin, objetivos y
polticas
dificultan
la
direccin
estratgica
Falta de manuales de procedimientos
provoca actividades ineficientes
Nivel
Nivel
Ocurrencia Impacto
A
B
Severidad
Controles
existentes
Efectividad
Controles
D
Riesgo
Residual
C-(1-D)
C = AXB
0,8
30
24
0%
23
0,2
20
0%
0,8
20
16
50%
16
0,6
20
12
0%
11
40
40
50%
40
3
-
59
Incompetencia o falta de productividad

6 de los empleados/ Procesos no giles
Costos altos por falta de telas
importadas, no se abastece a tiempo de
7 stas
Falta de control a la salida de
8 mercadera, producindose hurtos
La estabilidad poltica o econmica del
pas podra influenciar en los intereses
9 de la compaa
Alza de tasas o impuestos por
10 importaciones de telas desde Colombia.
Competidores que llevan mayor tiempo
11 en el mercado
Cambios repentinos de moda que no
12 puedan ser previstos
Accidentes de trabajo por no poseer
13 normas de seguridad ocupacional
0,4
40
16
0,8
30
24
0,4
40
16
0,2
10
7
-
10
-
70%
16
0%
23
90%
16
0%
0,2
10
0%
0,8
40
32
0%
31
0,2
50
10
0%
0,2
50
10
0%
Riesgos de mayor impacto

60
De acuerdo a los riesgos y controles que existen, se

especifica qu controles forman parte del anlisis de los
riesgos puntualizando su grado de eficiencia.
Controles Presentes
Diseos de revistas, prendas y fichas son revisados por

la G. Ventas (No. 1)
Patronista verifica que no haya desperdicios en los cortes
(No. 2)
Diseadora de modas verifica la confeccin de muestras
de prendas (No. 3)
Si existen pequeos desperfectos en prendas se los
corrige sin necesidad de devolver toda la mercadera
(No. 7)
Uso de detectores de cdigos de barras (No. 9)
Verificacin de cantidad de prendas vendidas segn
facturas (No. 10)
61
Efectividad de los Controles
Controles No. 3, 5
Los controles son medianamente eficientes porque aunque la

G. Ventas revisa la ejecucin de ciertos procesos, muchas
veces el personal comete errores en sus funciones, ya que
no existe en la empresa manuales de procedimientos.
Control No. 6
La efectividad de los controles es alta debido a que se trata

de evitar los desperdicios en las telas y si existen
desperfectos
que
se
pueden
solucionar
de
manera
inmediata, los empaquetadores lo realizan y as se procura

tener una mejor productividad sin tener que devolver toda la
mercadera a los maquiladores.
Control No. 8
Los controles son muy efectivos, puesto que las prendas

poseen cdigos de barras y as se evita la sustraccin de las
62
mismas cuando los clientes externos de la empresa compran

la mercadera. Adems, al momento de salir de los
almacenes, los guardias revisan las prendas adquiridas
verificando su respectiva factura.
Despus de los resultados obtenidos en la TABLA No 7,

se obtuvo una matriz de riesgo que ayuda a saber cules
riesgos eran los de mayor impacto
As se puede decidir qu medidas tomar para reducir los

riesgos, y se escoge implementar controles como
estrategia para gestionarlos.
GRFICO N MATRIZ DE RIESGO

63
Estrategias a emplear
Estrategias Debilidades-Amenazas
Implementacin de controles para riesgos de mayor

impacto
Se debe evitar que la compaa sea vulnerable

corrigiendo las debilidades competitivas, que afectan su
rendimiento.
1. No tener la ropa necesaria para cubrir toda la

demanda
Realizar un mejor anlisis con la G. Ventas al

momento de planificar la cantidad de prendas que
se elaborarn por cada diseo, pronosticando qu
modelos de prendas y en qu tallas se vendern
ms rpido.
Se pueden tener entrevistas con los directores de

las reas para obtener opiniones sobre las prendas
64
que, segn sus criterios, se vendern en mayor

cantidad para conocer la cantidad a confeccionar de
cada prenda.
5.
Falta de manuales de procedimientos provoca

actividades ineficientes
Toda
empresa
debe
poseer
manuales
de
procedimientos que faciliten la ejecucin de todas

las actividades que en ella se realicen.
Se tiene que crear manuales de procedimientos,

solicitando a cada empleado la descripcin del
proceso
que
ejecuta
con
sus
respectivas
actividades, especificando el tiempo estimado que

demora la ejecucin de cada una de stas.
De esta manera se evitarn los errores por parte de

los empleados al momento de efectuar sus
funciones. Adems, cada uno sabr lo que le
corresponde hacer, sin necesidad de efectuar otra
actividad que no est a su cargo.
65
7. Costos altos por falta de telas importadas; no se

abastece a tiempo de stas
La G. Ventas de la compaa debe realizar alianzas

estratgicas con los proveedores y distribuidores
por medio de contratos a largo plazo para asegurar
las compras de telas y sus respectivas entregas a
tiempo, adems para que los competidores no
puedan recurrir a ellos. Estos acuerdos fortalecern
las posiciones competitivas y la compaa no
perder su independencia.
Se debe tener un control sobre la cantidad de telas

que se usarn en la confeccin de las prendas y
hacer con tiempo el pedido de las telas al
proveedor, evitando que stas se agoten y no se
puedan confeccionar las prendas por la falta de
telas.
66
11. Competidores que llevan mayor tiempo en el

mercado
El
G.
Financiero
puede
hacer
estudios
de
Benchmarking y conocer cules son las ventajas y

desventajas de los competidores, comparndose
con ellos, evitando poseer las desventajas y
tratando de poseer las ventajas que las dems
empresas poseen.
Se debe demostrar a los clientes que la calidad, el

servicio, la variedad y la imagen de los productos
son superiores a los que posee la competencia. Y
as poder llegar a cumplir con la visin de la
empresa.
Estrategias Fortalezas-Oportunidades
Incrementar la elaboracin de prendas con diseos

modernos de acuerdo a las tendencias de pases
europeos con precios accesibles para los clientes,
67
es decir, vestir a la moda sin necesidad de realizar

un mayor desembolso.
Crear nuevas lneas de productos tales como:

calzado y accesorios, tratando de expandir el
negocio, con productos relacionados a la ropa, para
as acaparar otro segmento del mercado, ofreciendo
a los clientes una nueva opcin de compra.
Aumentar las ventas de las prendas a travs del

uso de Internet, y as reducir los costos por
impresiones de revistas, haciendo que el proceso
de pedido de las prendas sea ms gil y fcil, tanto
para los clientes como para la empresa.
Mantener la calidad del producto gracias al

compromiso
que
se
tiene
con
proveedores
confiables a los que se les compra materias primas

importadas de excelente calidad.
Asegurar
una
conveniente
ubicacin
para
las
estratgica
ventas
los
que
sea
clientes
68
minoristas, manteniendo el local que ya se posee,

que est situado en el centro de la ciudad haciendo
fcil el acceso a los consumidores.
Estrategias Fortalezas-Amenazas
La diseadora grfica debe tener la capacidad de

crear anuncios o avisos que sean atractivos para
los clientes, haciendo resaltar la elegancia de las
prendas con promociones y ofertas que beneficien a
sus consumidores.
Infundir el pensamiento en los consumidores de que

las prendas son nicas y difciles de imitar
comparadas con las de la competencia, debido a la
calidad de sus telas y de los accesorios que hacen
que los diseos sean exclusivos.
Redisear, remodelar o retocar los modelos de

prendas que no tuvieron mucha demanda en cada
catlogo, evitando que se tengan prdidas por
prendas que no pudieron ser vendidas.
69
Conservar la utilizacin de telas importadas desde

Colombia, puesto que si se llega a dar un alza de
impuestos, las personas seguirn consumiendo
productos de calidad a un precio razonable.
Estrategias Debilidades-Oportunidades
Disminuir los costos de fabricacin y generales,

supervisando los procesos de produccin y venta,
sin llegar a tener que reducir gastos tpicos como
reduccin de personal, que no generen un proceso
de calidad.
Reducir los pedidos con errores que son devueltos

a la empresa, supervisando que los cdigos sean
escritos claramente; se deben hacer polticas de
llenado de los pedidos, para evitar que se
confundan datos del pedido.
La misin, visin y objetivos de la empresa son

puntos importantes que determinan la identidad de
70
la corporacin e indican hacia donde se proyecta la

empresa en estos tiempos en los que las ventas de
ropa por catlogo estn aumentando.
4.3
Implementacin Cinco S
Para iniciar con la implementacin del sistema de las 5 S, se le

indic al Gerente General de la empresa sobre los beneficios que
trae la aplicacin de este sistema, adems de capacitar a los
dems directivos para que conozcan sobre los objetivos
principales de la implementacin de las Cinco S.
Seiri CLASIFICACIN
Identificacin de elementos del rea
Se procede a listar los elementos que se encontraron

fsicamente en el rea de produccin, especificando la
cantidad hallada y la continuidad de su uso.
71
TABLA N ELEMENTOS ENCONTRADOS

Frecuencia
Cantidad
de uso
Computadora
Diario
2
Herramienta
Diario
12
Impresora
Diario
1
Tela en rollo
Diario
50
Archivador
Diario
0
Escoba
Ocasional
1
Aspiradora
Ocasional
1
Prendas de ropa
Ocasional
67
Anaquel
Diario
5
Escritorio
Diario
4
Silla
Diario
6
Mesa (para cortar tela)
Diario
1
Servidor
Diario
1
Retazos de tela
Ocasional
90
Peridico
No se usa
20
Saco
No se usa
8
Elementos encontrados
Listado de elementos innecesarios
Despus de hacer el conteo fsico de los elementos

encontrados en el rea de produccin, se procede a
seleccionar aquellos que son innecesarios.
72
TABLA N ELEMENTOS INNECESARIOS

Elementos Innecesarios
Frecuencia de uso
Escobas
Ocasional
Aspiradora
Ocasional
Prendas de ropa
Ocasional
Servidor
Diario
Retazos de tela
Ocasional
Peridicos
No se usa
Sacos
No se usa
Cantidad
1
1
67
1
90
20
8
Tarjetas de color identificadoras
Se disea una Tarjeta Roja, la cual servir para detallar

cada elemento que se requiere eliminar y reubicar,
indicando una justificacin de por qu se ha tomado esa
decisin. Luego se procede a fabricar las tarjetas en
papeles de colores fosforescentes para que faciliten el
control visual sobre los elementos que presentan un
problema en el rea. Finalmente, se ubica cada tarjeta
con los elementos innecesarios.
73
FIGURA N TARJETA ROJA

Plan de accin para retiro de elementos
Despus de realizar la separacin de los elementos

innecesarios, o los que su uso no es constante dentro
del rea, se decide cul es el destino de stos, es decir,
si se reubicaban o se eliminaban.
En la siguiente tabla se indica la accin a seguir para

cada elemento.
74
TABLA N ELEMENTOS A ELIMINAR Y

REUBICAR
Elementos innecesarios Eliminar Reubicar
Escobas
X
Aspiradora
X
Prendas de ropa
X
Servidor
X
Retazos de tela
X
Peridicos
X
Sacos
X
A continuacin se detalla la razn de la accin a seguir:
Elementos de limpieza (escobas y aspiradora)
Reubicacin: Se proceder a la reubicacin, dado que

la empresa cuenta con un espacio donde se pueden
ubicar estos elementos, sin ningn problema.
Prendas de ropa
Reubicacin: Las prendas deben estar ubicadas y

dobladas debidamente en los anaqueles y no en el piso.
75
Servidor
Reubicacin: La empresa cuenta con un departamento

de informtica, donde se realiza el proceso de
facturacin y se encuentran las redes de internet y las
redes locales; sin embargo, este departamento es
pequeo y est ubicado en el rea de Produccin, en la
parte derecha del Departamento de Corte, por lo tanto,
se debe dar su reubicacin, para evitar cualquier
accidente.
Retazos de tela
Eliminacin: La diseadora de modas posee en su

escritorio algunos retazos de tela, lo que crea una
imagen de desorden, por lo tanto, estos elementos
pueden ser desechados, o vendidos a empresas que
utilicen retazos de telas.
76
Peridicos y Sacos
Eliminacin: Estos elementos estaban colocados en el

departamento de diseo, porque los empleados no
saban dnde ubicarlos; por tal razn, es necesario
eliminarlos, debido a que no tienen un uso especfico.
77
FIGURA N ELEMENTOS A ELIMINAR Y REUBICAR

78
Control e informe final
Ahora, ya identificados los elementos del rea, y de

manera general conociendo la situacin de ellos, se
debe publicar el informe final (TABLA No 11), donde se
indicar el tratamiento que se le darn a los mismos en
la aplicacin de las 5 S dentro de cada departamento,
es decir, si se eliminan o se reubican.
Seiton ORDEN
Orden y Estandarizacin.
Terminada la primera etapa de este sistema, se realiza

lo siguiente:
Se programa una reunin con el personal del rea

de produccin, para que expongan su punto de
vista sobre el Informe Final, que detalla los
elementos innecesarios del rea y el tratamiento a
seguir para cada uno. Los empleados mostraron su
apoyo sobre el informe.
79
Se sugiere la reubicacin del jefe de sistemas, por

el peligro al que est expuesto el servidor, ya que
este equipo debe contar con una temperatura de
15C, lo cual no se cumple en el departamento de
corte.
Los implementos de limpieza encontrados en el

departamento de diseo, sern reubicados a la
bodega donde se encuentran los dems utensilios
de esta categora.
Control visual
Equipos de Cmputo:
Los equipos de cmputo que usan las diseadoras, se
encuentran ubicados adecuadamente, y no existe
riesgo alguno. El jefe de sistema tambin se encarga
de
brindar
asistencia
tcnica
al
personal
del
departamento de diseo, en caso de tener problemas

con los equipos.
80
Telas:
Siendo la materia prima lo ms importante de la
produccin, no posee un orden y una ubicacin
adecuada; existe un leve desorden en el departamento
de corte, ya que ciertos rollos de tela estn situados en
el piso, los cuales deben tener un tipo de proteccin,
debido a que las telas se pueden ensuciar.
Peridicos y sacos:
Estos elementos estn ubicados entre los anaqueles y
la puerta de entrada al departamento de diseo,
obstaculizando el paso, y dando una imagen de
desorganizacin.
Mesa de corte:
La mesa est ubicada entre los rollos de tela, y es
usada para cortar los moldes.
Suministros de Oficina:
Cada empleado posee sus suministros, los cuales se
encuentran en los cajones de sus escritorios.
81
Escritorios:
En el rea de produccin existen 4 escritorios, de los
cuales uno no es usado por algn empleado.
Retazos de Tela:
Se encontraron muchos retazos de tela y prendas en el
departamento de diseo que no tienen una ubicacin
especfica o un lugar establecido, por lo que se espera
que se defina un lugar para los mismos con la
aplicacin del estndar.
Utensilios de limpieza:
Los utensilios de limpieza se encontraron detrs de una
de las puertas del departamento de diseo, sin embargo
stos son utilizados para el aseo de todo el local.
Herramientas de corte:
stas se encuentran en una tabla sobre una pared del
departamento de corte, las cuales no poseen su
respectiva identificacin.
82
Mapa 5s
1. Mesa para cortar moldes

2. Servidor y puesto del Jefe de Sistemas.
3. Anaquel
4. Escritorio sin uso
5. Rollos de tela
6. Herramientas
7. Peridicos y sacos
8. Retazos de tela
9. Escobas y aspiradora
10. Puesto de Diseadora Grfica
11. Puesto de Diseadora de Modas
12. Archivador
83
FIGURA N VISTA DEL REA DE PRODUCCIN

84
Marcacin de la ubicacin
FIGURA N MARCACIN DE UBICACIN

85
En el grfico anterior se puede observar una vista

panormica de la empresa, y con ste, se facilita el
anlisis y la bsqueda de nuevos espacios para la
reubicacin de los elementos antes enlistados.
Departamentos:
Bodega:
En este lugar se ubican los utensilios de limpieza, pero
stos se encuentran desordenados.
Propuesta: Trasladar la aspiradora y las escobas hacia

este lugar y, a su vez, ordenarlo.
Diseo:
Existe un anaquel, el cual tiene una medida aproximada
de 4 por 3.5 metros, en el cual hay muchas cosas, pero
desordenados como retazos de tela, prendas y
peridicos.
Propuesta: Arreglar, reubicar o eliminar estos objetos.
86
Cuentas por Cobrar:

En este departamento existe mucho espacio que no es
aprovechado en su totalidad.
Propuesta: Movilizar al Jefe de Sistemas a esta rea

por la seguridad del servidor, debido a que ste se
encuentra ligado con el sistema de facturacin, parte
sensible de la empresa.
Corte:
En este lugar, el cortador cuenta con un gran espacio
para el desarrollo de sus actividades.
Propuesta: Aprovechar el espacio ordenando los

materiales y, en el caso de las herramientas de trabajo,
ponerles etiquetas con nombre para identificarlas y
colocarlas en su respectivo tablero segn la frecuencia
de uso que posean.
87
Marcacin y codificacin con colores
Conociendo el tratamiento a aplicar
a todos los
elementos encontrados en el rea de produccin, se

crea una tabla de codificacin de colores segn la
frecuencia de uso.
TABLA N MARCACIN DE COLORES SEGN USO

Uso
Diario
Semanal
Mensual
Raramente
Codificacin del Color

Rojo
Azul
Verde
Naranja

Teniendo la marcacin de colores, se codifican los
elementos
encontrados
con
un
color
segn
su
frecuencia de uso, como lo demuestra la siguiente tabla:
88
TABLA N CODIFICACIN DE COLORES
Fuente: Informacin
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Elementos encontrados
Computadoras
Herramientas
Impresora
Tela en rollo
Archivador
Escobas
Aspiradora
Prendas de ropa
Anaqueles
Escritorios
Sillas
Mesa (para cortar tela)
Servidor
Retazos de tela
Color
Rojo
Rojo
Rojo
Rojo
Verde
Azul
Azul
Azul
Azul
Rojo
Rojo
Rojo
Rojo
Naranja
de la compaa en estudio
En la vista panormica de la empresa se demuestra
cmo deben estar ubicados los elementos segn lo
descrito en la Tabla de Codificacin de Colores,
asignndole un lugar apropiado y fijo a cada elemento.
89
FIGURA N VISTA DE NUEVA UBICACIN DE ELEMENTOS

90
Seiso LIMPIEZA
Campaa de limpieza
Luego de conocer qu elementos se reubicarn y

eliminarn, los empleados de la empresa deben leer las
indicaciones de las Tarjetas Rojas para que conozcan
las acciones a seguir y proceder con la campaa de
limpieza.
El objetivo de esta campaa de limpieza es crear una

cultura de orden sobre los empleados y evitar los
desperdicios sobre los puestos de trabajo.
Planificar el mantenimiento de la limpieza
Se plantea hacer un cronograma de limpieza por

equipo,
integrados
por
el
personal
de
cada
departamento, indicando qu realizar cada uno en esta

jornada.
Los equipos sern los siguientes:
91
Equipo A: Personal del Departamento de Diseo
Equipo B: Personal del Departamento de Corte
Equipo C: Personal del Departamento de Sistemas
La siguiente tabla detalla los elementos que se

eliminarn
reubicarn
indicando
el
equipo
responsable, la cual debe ser publicada para que los

empleados
conozcan
cmo
proceder
con
cada
elemento.
TABLA N EQUIPOS RESPONSABLES
Equipo
Responsable
Escobas
X
A
Aspiradora
X
A
Prendas de ropa
X
B
Servidor
X
C
Retazos de tela
X
A
Peridicos
X
B
Sacos
X
B
Elementos
Eliminar Reubicar
Luego de haber identificado los grupos de trabajo, se

les asigna zonas sobre las cuales trabajarn.
Zonas Verdes: Equipo B
Zonas Azules: Equipo A
92
Zonas Amarillas: Equipo C
FIGURA N DISTRIBUCIN DE EQUIPOS POR ZONA

93
Cada equipo debe llenar un cronograma de limpieza,

especificando la aplicacin que se le dar a cada
elemento.
FIGURA N CRONOGRAMA DE LIMPIEZA
CRONOGRAMA DE LIMPIEZA
Elemento:
Lugar:
Jefe
Equipo:
Hora
Inicio:
Hora Fin:
Eliminado
Reubicado
Equipo:
de
de
Si se reubica:
Lugar:
Responsable:
Aprobado por
Preparar el Manual de Limpieza
Los equipos que intervienen en este paso, ya conocen

sobre qu van a trabajar; ahora es necesario dar una
induccin de cmo van hacer esta labor.
94
Equipo A: Diseo
Ellos tienen a cargo el departamento de diseo,

donde deben reubicar los retazos de tela que se
encuentran en sus puestos de trabajo y en los
anaqueles.
Manual:
Todos los retazos deben estar en los anaqueles
pero de una manera ordenada, para que sea ms
fcil su bsqueda cuando se los necesite, y,
aquellos
que
no
sean
necesarios,
sern
eliminados.
Los
elementos
de
limpieza
(escobas
aspiradora), debern ser reubicados en la

bodega; la bodega no slo es responsabilidad de
este equipo, sino de todos.
95
Equipo B: Corte
Tienen
cargo
una
responsabilidad
muy
importante, ya que ah es donde se encuentra la

materia prima y su deber es tener organizado
este lugar.
Manual:
Los rollos de tela sern ubicados de acuerdo al
orden de corte, en un lugar donde no impidan el
paso y se conserven limpios.
En la tabla de instrumentos de trabajo, donde se

ubican las herramientas, se deber colocar
etiquetas en la parte superior especificando el
nombre de cada una.
Equipo C: Sistemas
Este departamento est situado en un lugar

peligroso para el servidor.
96
Manual:
Se trasladar el Departamento de Sistemas al de
Cuentas por Cobrar porque posee suficiente
espacio que no es aprovechado.
Al tener una idea ms clara de lo que se va a realizar,

es conveniente que cada equipo realice sus actividades
simultneamente, debido a que la ltima actividad
(bodega) debe ser realizada por los tres equipos en
conjunto; por eso se propone que se siga un orden para
la ejecucin de la limpieza segn el flujo que se detalla
a continuacin.
FIGURA N FLUJO DE LIMPIEZA

97
Preparar elementos para la limpieza
Los utensilios que usualmente se usan para la limpieza

son econmicos y algunos ya los posee la empresa
como: escobas, desinfectantes y aspiradora.
La empresa no tiene mucho tiempo en el mercado, por

lo que es difcil encontrar suciedad acumulada, por esto
se planifica que la minga de limpieza se realice en un
da.
Se conoce que entre los elementos que se desean

desechar existen unos sacos que se encuentran en la
zona de los anaqueles; estos pueden ser usados para
el desecho de otros elementos.
Implementacin de la limpieza
En este paso se pondr en accin las etapas de la

limpieza antes detalladas y, para la aplicacin de las
mismas, se procedi a convocar al personal a una
minga de limpieza, la cual ser desarrollada un da
98
sbado, para que no intervenga con la jornada normal

de trabajo.
Al final de la jornada cada jefe de equipo chequear que

la zona asignada termine en las condiciones que se
espera; luego el responsable de la minga revisar que
los resultados sean eficaces.
Si dentro de la jornada de limpieza, se cree que los

equipos pueden ayudar en alguna idea que contribuya
con la limpieza, sera ptimo sugerirlo al responsable,
para saber si es factible implementarlo.
Es importante tener en claro que la meta de este paso

es conservar los puestos de trabajo de una manera
limpia y ordenada, para lo cual se crearn disposiciones
o normas que debern cumplir los empleados.
99
Seiketsu ESTANDARIZAR
Estandarizacin
Hay que tener en cuenta que el empleado es parte

fundamental en este paso, y tambin en un futuro, ya
que entre ellos se escoger a las personas ms idneas
como responsables que verificarn que permanezca el
orden en sus zonas, y custodios para los elementos que
lo requieran.
Es necesario crear conciencia en el empleado sobre la

necesidad de mantener el orden y el aseo, no slo para
reflejar una buena imagen del departamento, sino
tambin la de cada uno como parte de la empresa.
Manual de Limpieza (Anexo 2)
Asignar trabajos y responsables
Los empleados y la alta gerencia de la empresa poseen

un conocimiento profundo sobre el tratamiento de las 5
100
S, ahora podrn hacer cronogramas sobre qu

elementos, en qu fechas y quines realizarn los
respectivos mantenimientos en cada departamento para
lograr la anhelada disciplina en el orden.
En el Anexo 3 se observa cmo se planificar por

zonas el mantenimiento de los puestos de trabajo.
Integrar las acciones, clasificar, ordenar y limpiar en

los trabajos
pesar
de
mantenimiento,
que
no
existe
por
esa
un
cronograma
razn
el
de
empleado
necesariamente debe esperar hasta ese momento para

ubicar y eliminar aquello que no necesite, ya que si
toma unos minutos de su jornada laboral, puede
mantener ordenado y limpio su puesto de trabajo.
Para fortalecer la implementacin de este sistema en la

empresa, se deber crear polticas de orden que sern
supervisadas
por
los
responsables,
para
su
cumplimiento, y en un futuro hacer que esto se
101
convierta en un hbito en el empleado sin que necesite

del control de una persona.
Ser importante mantener los mismos equipos de

trabajo y responsables, debido a que conocen lo que se
realiza en cada
zona, para hacer seguimientos
constantes en la aplicacin de las 5 S.
Shitsuke DISCIPLINA
Formacin
A pesar que los empleados poseen las herramientas

para el desarrollo de las 5 S, no se les puede exigir que
cumplan con su aplicacin, si la alta gerencia por su
parte no demuestra el inters y cumplimiento de la
norma.
Es importante que los altos mandos sean los primeros

en aplicar el sistema, y luego organicen una reunin con
sus empleados demostrando el aporte que se logra en
la empresa al implementar las 5 S.
102
Sera muy beneficioso si gerencia comparte sus

experiencias y lo favorable que ha sido para ellos el
mantener una cultura de orden, adems de escuchar
posibles sugerencias del personal.
En este paso se empieza por promocionar las 5 S en la

empresa de tal manera que los empleados conozcan
los beneficios.
FIGURA N CAMPAA INFORMATIVA CINCO S
103

Otra manera de difundir la campaa de las 5 S, es que
los mensajes que se publiquen sean llamativos para
que capten la atencin del lector.
Papel de la Direccin
La direccin coordinar el seguimiento de este sistema,

luego de ver los resultados de los pasos anteriores,
delegando responsabilidades a ciertos empleados.
A pesar de que este sistema slo se ha implementando

en el rea de Produccin, esto puede ser una ventaja,
104
ya que los procesos que han pasado los departamentos

de esta rea pueden ser tomados como ejemplo para el
resto de la compaa, y Produccin convertirse en un
Proyecto Piloto; no obstante, si esta implementacin
tiene defectos, puede ser corregida y mejorada al
aplicar las 5 S en las dems reas.
Ya creados los grupos, stos observarn que se

cumplan las normas propuestas en el Manual de
Limpieza, reportando quincenalmente en un informe las
novedades presentadas en ese lapso de tiempo, tales
como: la respuesta a este cambio por parte de los
empleados, cmo se encuentran los puestos de trabajo,
etc.
TABLA N SEGUIMIENTO SISTEMA 5 S
Fuente: Informacin de la compaa en

estudio
105
Observando la tabla de Seguimiento de las 5 S, la

persona responsable designada para el Equipo de
Corte es la Patronista, debido a que el Cortador, jefe del
departamento,
se
lo
designar
como
custodio
responsable de las herramientas de trabajo. Los dems

responsables son los jefes de departamentos.
Papel de los trabajadores
Siempre
que
hay
cambios,
usualmente
existen
resistencias; en este caso, hay que llegar al trabajador,

tratando de no imponerle el sistema, sino que note por
l mismo la importancia de la implementacin de este
sistema en la empresa, para llevar a cabo el proceso de
manera positiva.
Para incentivar a los trabajadores a que continen con

el sistema, sera oportuno programar una reunin con
ellos para compartir experiencias y problemas que se
hayan encontrado en el desarrollo de la implementacin
del sistema, para que haya una retroalimentacin de
ideas.
106
A pesar de que ya se indicaron quines sern los

responsables
de
cada
equipo
para
el
plan
de
seguimiento de las 5 S, sera una buena opcin que

exista una rotacin de estas responsabilidades entre los
integrantes de los equipos; eso ayudar a que todos los
empleados se comprometan.
107
4.4
Matriz de Indicadores de Medicin
Los datos tomados para calcular los indicadores son referentes a:

los tres primeros meses de la empresa (abril-junio), y los tres
meses despus del anlisis de riesgos y la implementacin de las
Cinco S (julio-septiembre).
Estos datos fueron proporcionados por la persona encargada del
sistema de ventas de la compaa, y por la Diseadora de Modas;
de quien depende que la planificacin de la produccin sea
acertada.
Indicadores de Efectividad:
a.
Efectividad en el uso de las instalaciones:
Efectividad uso de
las instalaciones
EUI (abr-jun)
Volumen Producido
Volumen Programado
18000
20000
x 100
x 100 = 90%
108
La efectividad en el uso de las instalaciones es del 90%,

es decir, que el cumplimiento de la produccin
programada
es
alto.
La
empresa
cuenta
con
instalaciones y equipos adecuados para la produccin

de sus productos, sin embargo, la mquina cortadora
desperdiciaba mucha tela, por lo que se procedi a
contratar a un cortador para disminuir los desperdicios.
EUI (jul-sep)
19000
20000
X 100 = 95%
El Gerente General en base a las estrategias del

anlisis FODA decidi aumentar la capacidad de
produccin, incrementando la produccin en 1000
prendas.
Esto origin que la efectividad en el uso de las
instalaciones creciera en un 5%.
109
b.
Efectividad en las ventas:
Efectividad en
las ventas
Volumen Vendido
Volumen Planificado en
ventas
EV (abr-jun)
12600
18000
100
x 100
= 70%
El volumen de prendas vendidas es del 70%, este

porcentaje no fue muy favorable para la empresa en su
primer trimestre, pero regularmente las prendas que no
se llegan a vender en una campaa (30% restante) se
promocionan en el nuevo catlogo con el objetivo de
poder venderlas.
EV (jul-sep)
14000
19000
100 = 73,68%
Se llev a cabo un mejor estudio sobre las prendas que

se
promocionaran
en
los
nuevos
catlogos,
incrementando cierta cantidad de prendas con diseos

nuevos, producindose as un aumento en el volumen
de prendas vendidas.
110
Indicadores de Eficiencia:
Uso de la capacidad Instalada
Uso de la
capacidad
Instalada
UCI (abr-jun)
Volumen de Produccin
x 100
Capacidad Instalada
18000
20000
100
= 90%
La efectividad en el uso de la capacidad instalada es del

90%, esta efectividad es similar al uso de las
instalaciones, debido a que las instalaciones que posee
la empresa son apropiadas para la elaboracin de las
prendas.
UCI (jul-sep)
19000
20000
100
= 95%
Al sugerir al Gerente General el mejor uso de la

capacidad de su empresa, la efectividad de sta
aument del 90% al 95%, por la decisin de aumentar
el volumen de produccin.
Indicadores de Calidad:
111
a.
Calidad de uso
Calidad de
=
uso
CU (abr-jun)
Volumen reclamado por

calidad
Volumen Total de Ventas
20
12600
100
x 100
= 0,16%
Slo el 0,16% de las prendas han tenido fallas en el

primer catlogo, es decir, que la aceptacin de las
prendas de parte de los clientes es alta (99,84%). Los
pocos casos que se presentaron se solucionaron en su
debido momento, brindando importancia a cada reclamo
de los clientes.
CU (jul-sep)
0
12600
100
= 0,00%
Respecto a la calidad de las prendas, la empresa no ha

tenido severos inconvenientes, en los ltimos catlogos
la eficiencia en la gestin de la calidad aument. Por lo
que no hubo ms reclamos de parte de los clientes.
b.
Rendimiento de calidad
112
Rendimiento
=
de calidad
RC (abr-jun)
Conforme
Volumen Total Producido
17980
18000
x 100
x 100 = 99,89%
El rendimiento de la calidad es altamente eficiente

(99,89%), debido a que slo en el primer catlogo hubo
devolucin de mercaderas por no estar conforme a la
produccin programada. A partir de ese momento la
empresa ha mejorado la supervisin de las prendas
antes de ser empaquetadas y entregadas a los clientes,
por lo que en los siguientes meses no hubo reclamos
porque la calidad en la elaboracin de las prendas
mejor y slo cuando existen reclamos por tallas, la
empresa asume la responsabilidad y cambian la
prenda.
RC (jul-sep)
19000
19000
x 100 = 100%
113
Para evitar futuros inconvenientes sobre la calidad de

las prendas, la compaa se ha preocupado por hacer
una
revisin
de
stas
antes
de
que
fueran
empaquetadas, para garantizar el rendimiento de la

calidad de las prendas en un 100%, al momento de
entregar el producto final al consumidor.
Indicadores de Productividad:
Productividad de la mano de obra
Productividad
de la mano de
obra
PMO (abr-jun)
Conforme
Horas Hombre Trabajada
17980
184
97,72
ton/hh
Al obtener 97,72 toneladas x horas hombre trabajadas

en la productividad de la mano de obra, nos demuestra
que los trabajadores si estn contribuyendo en el
volumen de produccin, porque cumplen con un tiempo
efectivo en trabajo que desempean.
114
PMO (jul-sep)
19000
184
103,26
ton/hh
Al incrementar el volumen de la produccin conforme,

aument la productividad de la empresa en 103,26
toneladas x horas hombre, demostrando el compromiso
que posee el recurso humano hacia la empresa y el
consumidor.
que
los
Adems el indicador PMO nos muestra
recursos
de
la
empresa
estn
siendo
empleados con responsabilidad.
Indicadores de Seguridad Industrial:
Frecuencia
de
accidentes
laborales
FAL (abr-jun)
Accidentes con prdida de

tiempo
x 10^6
Horas Hombre Trabajada
1
X 100% = 0,54%
184
0,54% es el porcentaje de accidentes que ha ocurrido

en la empresa de las 184 horas-hombre trabajadas,
indicando que es mnima la cantidad de trabajadores
115
que han sufrido algn accidente laboral, aunque la

empresa
no
cuenta
con
normas
de
seguridad
ocupacional, este indicador nos demuestra que hacen

falta polticas para evitar contingentes que afectan
gravemente al activo ms importante que posee la
empresa, como lo son sus trabajadores.
FAL (jul-sep)
0
x 100% = 0%
184
Con la aplicacin de las 5s se cre un manual de

limpieza que a la vez daba instrucciones sobre
seguridad industrial.
Al existir 0% de frecuencia de
accidentes podemos aseverar que han sido aplicadas

las normas propuestas.
116
Matriz de Indicadores
Tipo
Efectividad
Eficiencia
Nombre
Descripcin
Es el grado de
cumplimiento del
programa de produccin.
Efectividad en Este factor puede estar
el uso de las afectado por causas
instalaciones imputadas tanto a los
equipos de produccin,
como a los que
administran el proceso.
Es el grado de
cumplimiento del plan de
ventas, en trminos de
Efectividad en volumen despachado,
las Ventas
tanto para el mercado
nacional como para
exportacin, as como el
total.
Uso de la
capacidad
instalada
Indica el uso racional de

las instalaciones
productivas, con base en
la capacidad nominal o
instalada.
Periodo de
Evaluacin
Frmula
Volumen
Producido
Volumen
Programado
Volumen
Vendido
Volumen
Planificado
en Ventas
Volumen de
Produccin
Capacidad
Instalada
Medicin Responsable
x100
Dos
campaas
(3 meses)
En
porcentaje
%
Gerente de
Ventas
x100
Dos
campaas
(3 meses)
En
porcentaje
%
Gerente de
Ventas
x100
Dos
campaas
(3 meses)
En
porcentaje
%
Gerente de
Ventas
117
Calidad de
uso
Mide la calidad de los

productos con base en la
aceptacin por parte de
los clientes
Volumen
Reclamado
por Calidad
Volumen
Total de
Ventas
Rendimiento
de calidad
Mide la calidad de los

procesos, permitiendo
detectar las deficiencias
en etapas prximas en su
origen (en las
operaciones).
Volumen de
Produccin
Conforme
Volumen
Total
Producido
Productividad Mide la contribucin de la

Productividad de la mano de mano de obra al volumen
obra
de produccin.
Volumen de
Produccin
Conforme
Horas
Hombre
Trabajada
Frecuencia de Mide la cantidad de

accidentes
accidentes laborales
laborales
presentados por campaa
Accidentes
con prdida
de tiempo
Horas
Hombre
Trabajada
Calidad
Seguridad
Industrial
x100
Dos
campaas
(3 meses)
En
porcentaje
%
Gerente de
Ventas /
Patronista
x100
Dos
campaas
(3 meses)
En
porcentaje
%
Gerente de
Ventas /
Patronista
x100
Dos
campaas
(3 meses)
Toneladas
por hhtrabajadas
Gerente de
Ventas /
Patronista /
Cortador
x100
Dos
campaas
(3 meses)
Nmero
de
accidentes
por
campaa
Gerente
General
118
5 CAPTULO 5: CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
5.1
Conclusiones
Despus de realizar el anlisis de los riesgos existentes en la

empresa, y de implementar las cinco s en el rea de produccin,
se concluye lo siguiente:
En el anlisis de los riesgos para poder evaluar cada debilidad

o amenaza de la empresa se necesita conocer los controles
que la empresa posee para mitigar cada riesgo, y aunque
existan ciertos controles stos no eran muy eficientes ya que
no cumplan con su finalidad.
119
La ausencia de manuales de polticas y de procedimientos

afectan la productividad de los procesos y no se delegan las
funciones que cada empleado debe realizar, por lo que
algunos de ellos llegan a realizar actividades que no son de su
responsabilidad.
Con la aplicacin de las Cinco S se reubicaron y eliminaron

objetos del rea de produccin que no deban estar situados
all o que no eran necesarios para las actividades que se
realizan.
Se realizaron campaas de limpieza, para que los empleados

mantengan su lugar de trabajo de una manera ordenada y
limpia.
Adems los indicadores nos muestran que la empresa a pesar

de ser nueva en el mercado ha comenzado sus actividades
productivamente.
120
5.2
Recomendaciones
Crear un manual de organizacin, de polticas y de

procedimientos,
especificando
el
propsito,
alcance,
responsabilidades, responsables de revisiones, documentos

aplicables, polticas/procedimientos, diagramas de flujo y lista
de distribucin.
Realizar una mejor investigacin de mercado, para as poder

conocer las necesidades de los clientes y prever que prendas
se vendern con mayor facilidad.
Realizar
con
anticipacin
la
adquisicin
de
las
telas
importadas, tratando de evitar que stas se agoten al

momento de la confeccin de las prendas.
Mantener las campaas de limpieza de la Cinco S en todas las

reas, empezando con el ejemplo de los altos directivos,
manteniendo un orden y limpieza en los lugares de trabajo y
trabajar eficazmente.
121
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2. NOBOA Macas Dalton. Clase: Anlisis de Riesgo. Auditoria Aplicada a la
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3. ANDRIANI Carlos S., Biasca Rodolfo E., Rodrguez M. Mauricio. Un

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4. CHINCHILLA Sibaja Ryan. Salud y Seguridad en el Trabajo. San Jos:

EUNED (2002).
5. GALGANO Alberto. Las tres revoluciones. Caza del desperdicio: Doblar

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11. Anlisis DAFO. [On line]. Disponible: http://es.wikipedia.org/wiki/An

%C3%A1lisis_DAFO. (2010, julio 24)
12. Diagrama de Causa y Efecto (Espina de Pescado/Diagrama de Ishikawa)

[On line]. www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_03.htm.
(2010, julio 25)
13. Diagrama
de
Causa
Efecto.
[On
line].
Disponible:
www.monografias.com/trabajos42/diagrama-causa-efecto/diagramacausa-efecto.shtml (2010, julio 25)
14. Diagrama
de
Ishikawa
[On
line].
www.esacademic.com/dic.nsf/eswiki/347154. (2010, julio 25)
Disponible:
123
ANEXOS 1
ANEXO 1 ANLISIS DE RIESGOS, AUDITORIA APLICADA A LA INFORMTICA
Anlisis Riesgo-Impacto
124
Anlisis Riesgo Frecuencia
Anlisis de Efectividad de Controles

Controles
Efectividad
Valor
Definicin
Muy alto
Alto
Medio
90%
70%
50%
Bajo
Muy bajo
30%
10%
Controla amenazas efectivamente

Control mitiga parcialmente las amenazas
Control
no
mitiga
amenazas
inmediatamente
Control escasamente mitiga amenazas
Control no cumple su funcin
La calificacin de efectividad de los controles puede ser

arbitraria, pero lo que se debe mantener es la forma relativa que
permita comparar el grado de proteccin que ofrece un control
para un riesgo determinado. Puede ser: Alto, Medio, Bajo, Nulo;
0,1, 2 o Mal, Bien, Excelente.
125
126
ANEXO 2 MANUAL DE LIMPIEZA
El objetivo de este manual es establecer disposiciones que

formen los lineamientos de aseo, con el fin de mantener las
instalaciones limpias para asegurar un eficiente desenvolvimiento
de las actividades diarias, contribuyendo a las buenas relaciones
con el personal.
Polticas Limpieza
Se debe limpiar diariamente y cuando sea necesario los

lugares de trabajo y los equipos que all se encuentran,
para mantener las condiciones higinicas adecuadas.
Eliminar con rapidez desperdicios o productos residuales

que puedan originar accidentes o contaminar el ambiente
de trabajo.
La continuidad de la limpieza depender del lugar de

trabajo y su utilizacin.
Las herramientas de trabajo debern permanecer en su

respectivo lugar cuando stas no sean utilizadas.
Todas las herramientas de trabajo deben tener su

identificacin para, al buscarlas, no tener problemas.
127
Los responsables asignados a los equipos de limpieza

deben
presentar
informes
quincenales
sobre
las
novedades presentadas.
Mantener todos los elementos de la empresa en los

lugares que fueron asignados.
Se dotar de cestos adecuados que faciliten la eliminacin

selectivamente de desperdicios.
Las fundas de basura que recolecta cada empleado

debern estar selladas al final del da dejndola en su
tacho.
Los tiles de trabajo se recogern al final de la jornada

diaria.
Normas Preventivas
Las zonas de paso y salidas, en especial las vas de

circulacin previstas para la evacuacin en casos de
emergencia, deben permanecer libres de obstculos.
Siempre
que
se
derrame
un
lquido,
se
limpiar
inmediatamente y se comunicar al responsable.
Se sealizarn los suelos hmedos para evitar posibles

resbalones y cadas.
128
ANEXO 3 CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO
129
ANEXO 4 DIAGRAMA DE GANTT

Actividades
a
b
c
d
e
f
g
h
Diseo
Fichas Tcnicas
Moldes
Corte
Sesin de Fotos
Diseo de
Catlogo
Confeccin
Empaquetado
Sucesora
inmediata
Sucesora 2 dias
despus
Sucesora 8 dias
despus
Tiempo total de
actividad
B
C
H
H
F
d, g
-
E
H
7
3
18
16
2
21
30
15
130
En 45 das se cumple todo el proceso, desde el Diseo y produccin de las prendas hasta cuando ya estn listas para su venta
131
ANEXO 5 CUESTIONARIO FODA
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL

LITORAL
ING. EN auditora y contadura PBLICA
Cuestionario sobre las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la empresa (FODA)
Nombre: Shirley Ruiz Palacios
Cargo: Diseadora Grfica
Tiempo en el cargo: 4 meses
Grado de impacto: 1=bajo, 2=medio, 3=alto
Fortale
za
Aspectos del servicio que
brinda
Solucin
de
quejas
y
devoluciones
Atencin
al
cliente
en
oficinas
Aclaraciones de dudas a los
distribuidores
Capacitacin a empleados y
distribuidores
Relaciones profesionales con
los clientes
Manejo
adecuado
de
reclamos
Atencin de clientes con
amabilidad y disposicin
Personal comete errores
Procesos
giles
por
empleados
Aspectos Financieros
Debilid
ad
Grado
de
Impact
o
3
X
2
3
X
X
3
3
132
Costos por importacin de telas

Compra de accesorios nacionales
Resultados favorables
Crecimiento de los ingresos
Incremento de productividad
Participacin en el mercado
Disminucin de costos operativos
Anlisis de costos directos e
indirectos
Costos altos por falta de telas
Aspectos de Mercadeo
Investigacin de mercado
Publicidad
Promociones a travs de Internet
Promociones y ofertas
Prendas para mujeres, hombres y
nios
Diseos innovadores
Precios accesibles al mercado
Producto lidera varias zonas
Entrega oportuna de las prendas
Aspectos Organizacionales
Misin definida
Visin definida
Objetivos establecidos
Segregacin de funciones
Manuales de Procedimientos
Manuales de Polticas
Organigrama estructurado
Seleccin de personal capacitado
Seleccin de proveedores idneos
Comunicacin interdepartamental
Opiniones
de
personal
son
tomadas en cuenta
Reuniones con directivos
Aspectos de Control
Control de mercadera en bodega
Almacenamiento de telas
Control de calidad de prendas
Prendas necesarias
Control en recepcin de telas y
accesorios
Control de inventarios
X
X
X
X
X
X
X
X
3
2
3
3
3
3
2
3
X
X
X
X
X
X
2
3
2
3
3
X
X
X
X
3
3
3
3
X
X
X
3
3
3
X
X
X
X
X
X
X
3
3
3
3
3
2
2
X
X
3
2
3
3
3
X
X
X
X
133
Manual de Seguridad en el trabajo

Sealizaciones en casos de
emergencia
Acciones de mejora en procesos
Polticas de stock de mercaderas
Aspectos de Infraestructura y
Equipos
Equipos de ltima tecnologa
Local propio
Instalaciones adecuadas
Infraestructura tecnolgica
Equipos en buen estado
Instalaciones limpias
3
2
3
3
3
3
3
3
3
3
X
X
X
X
X
Oportunid
ad
De
poltico/legal
X
X
Amena
za
Grado
de
Impact
o
carcter
Estabilidad poltica del pas

Sistema de gobierno
Relaciones internacionales
Restricciones a la importacin y
exportacin
Impuestos
sobre
ciertos
artculos o servicios
De carcter social
Estilos de vida
Nuevas tendencias de la moda
Avance en otros pases
Competencia con mayor tiempo
en el mercado
Cambios de moda repentinos
De carcter tecnolgico
Rapidez
de
los
avances
tecnolgicos
Cambios en los sistemas
Productos
nuevos
en
el
mercado
X
X
X
3
2
2
3
2
3
3
3
X
X
X
x
X
1
3
134
ANEXO 6 CUESTIONARIO SOBRE PRODUCCIN
ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL

LITORAL
ING. EN auditora y contadura
PBLICA
Cuestionario sobre produccin y venta de las prendas
Nombre: Gissel Tomal
Cargo: Diseadora de modas
Tiempo en el cargo: 4 meses
1. Cunto es el volumen de prendas que se programa
fabricar en cada campaa?
20.000
2. La empresa dispone de los equipos y herramientas
necesarios para la fabricacin de las prendas?
Si
3. Cul es la capacidad de instalacin
programacin del volumen de prendas?
20.000
para
la
4. Cunto es el volumen de prendas que se produce para

vender en cada campaa?
18.000
5. Cunto es el volumen de prendas que se vende en
cada campaa?
12.600
6. Qu ocurre con la cantidad de prendas que no se
llegan a vender en cada campaa?
Las prendas que no se llegan a vender en cada campaa se
ofrecen en las siguientes campaas.
135
7. Cul es el volumen de
reclamados por su calidad?
20
prendas
que
han
sido
8. Estos reclamos se han dado en cada campaa? Por

qu?
Las devoluciones de prendas slo se dieron en el primer
catlogo, de ah hasta ahora no se han presentado reclamos
por la calidad de las mismas.
Porque la empresa aument la supervisin de cada prenda
antes de ser empaquetada.
9. Cuntas son las horas de trabajo que los empleados
emplean por cada produccin?
Trabajan 8 horas por 23 das, es decir que trabajan 184 horas
por produccin.
10.
Cuntos accidentes de trabajo han ocurrido por
cada campaa?
Slo ha ocurrido 1 accidente en los tres meses que tiene la
compaa de estar funcionando.
11.
Por qu se dio el accidente de trabajo?
Porque el cortador no estaba usando los guantes para
proteger sus manos, y se hizo un ligero corte en la mano.
12.
Existen normas de seguridad ocupacional en la
empresa?
No

Tesis Lavid, Ruiz

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I

ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL LITORAL

Implementacin de un Sistema de Gestin a travs de indicadores que

Previo a la obtencin del ttulo de:

La responsabilidad del contenido de esta Tesina de Grado, me corresponden

(Reglamentos de Graduacin de ESPOL)

Noem E. Lavid Cedeo

Ma. Vernica Ruiz Palacios

Por medio de entrevistas al personal y la observacin en las visitas, se trata

Se empieza con la identificacin de los riesgos, a los cuales se les dio un

Para comenzar con la implementacin del sistema, se empieza a realizar el

Al finalizar con la aplicacin de las 5S y el estudio de los riesgos existentes

Planteamiento del Problema.........................................................3

Justificacin del tema....................................................................4

Objetivo General del Estudio........................................................5

1.2 Antecedentes de la empresa..................................................................6

Modelo de Estructura Organizacional...........................................9

1.2.10 Proceso de produccin de la empresa........................................11

CAPTULO 2: MARCO TERICO..................................................................12

Actividades Primarias o de Lnea................................................14

Actividades de Apoyo o de Soporte............................................15

2.4 Anlisis FODA .....................................................................................16

2.5 Diagrama de Causa y Efecto ..............................................................21

2.6 Cinco S ................................................................................................25

CAPTULO 3: REA DE ESTUDIO...............................................................33

Procesos del rea de Produccin...............................................34

3.2 Situacin actual de la empresa............................................................41

Principales problemas internos que afectan a la empresa.........41

Principales problemas externos que afectan a la empresa........44

3.3 Diagrama de Causa y Efecto...............................................................45

Problemas en el rea Administrativa..........................................46

Problemas en el rea De Produccin.........................................47

CAPTULO 4: PROPUESTA DE MEJORA....................................................48

Identificacin de los riesgos........................................................55

4.3 Implementacin Cinco S......................................................................70

4.4 Matriz de Indicadores de Medicin....................................................106

Indicadores de Seguridad Industrial:.........................................113

CAPTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................117

Se desea implementar un sistema de gestin para medir el desempeo de

Se realizar un anlisis de los riesgos existentes en las reas ms

mtodo que se utilizar es el anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Adems, se implementar el Sistema de las Cinco S, que ayudar a obtener

Finalmente se definirn indicadores de medicin que evaluarn la efectividad,

Implementacin de un sistema de gestin a travs de indicadores

Planteamiento del Problema

En el pas, en especial en la ciudad de Guayaquil, en los

Existen aproximadamente 10 empresas que lideran el

Justificacin del tema

Las empresas hoy en da solicitan muchas consultoras para

Un Sistema de Gestin basado en los procesos de una

Objetivo General del Estudio

Proponer un sistema de gestin basado en un anlisis

Identificar los procesos crticos.

Definir indicadores que midan el desempeo del rea

Garantizar la sostenibilidad del negocio basndonos en

Proponer alternativas que mejoren la imagen corporativa

La empresa dedicada a la venta de ropa por catlogo elabora sus

En el mercado ecuatoriano, en especial en la ciudad de Guayaquil,

Dijazzmoda, Unimoda, Leonisa, L-Bel, Avon, entre otras.

Brindar una amplia gama de productos de calidad, con

travs de un grupo humano excelente, comprometidos a

Lograr una mejor participacin en el mercado, llegar a ser

Mantener un crecimiento empresarial.

Brindar una atencin de calidad hacia clientes y