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ADMINISTRACION DE LA UNIDAD EN NEFROLOGIA

ANTOLOGIA DE
ADMINISTRACION DE LA
UNIDAD NEFROLOGICA
ESPECIALIDAD EN NEFROLOGIA

Instituto Tepic
Materia: Administracin de la unidad
nefrolgica
Profesor: E.E.C.I Alan Ricardo Arcadia
Medina
Grupo: Nefrologa inicial
1

ADMINISTRACION DE LA UNIDAD EN NEFROLOGIA

INDICE
Introduccin
Conceptos generales sobre la administracin y la gestin................................3
Administracin en la ciencia......................................................................................4
Administracin en las organizaciones sociales.........................................................5
Escuelas del pensamiento administrativo.................................................................6
Sistema Sanitario Concepto y tipos......................................................................8
Estudio de los protagonistas segn Evans................................................................8
Funciones de los protagonistas.................................................................................8
Tipos y Caractersticas de los Sistemas Sanitarios...................................................8
Planificacin de los servicios de salud...............................................................12
Etapas del proceso administrativo.............................................................................8
Indicadores del sistema de salud..............................................................................8
Modelo de planificacin........................................................................................24
Planeacin estratgica............................................................................................24
Planificacin segn el nivel de la organizacin del sistema de salud.....................30
Organizacin en los servicios de salud..............................................................35
Etapas de la organizacin.......................................................................................35
La organizacin como empresa..............................................................................35
Estructura organizativa............................................................................................36
Modelos organizativos caractersticos segn su estructura............................38
Gestin clnica.........................................................................................................46
Gestin de casos.....................................................................................................48
Liderazgo y gestin del cuidado..........................................................................53
Evaluacin y control en los servicios de enfermera........................................57
Calidad de la atencin de la salud.......................................................................60
Generalidades de la administracin de hospitales............................................64
Conclusion

ADMINISTRACION DE LA UNIDAD EN NEFROLOGIA

Introduccin
Sin duda alguna la siguiente Antologa es de gran importancia; ya que
contiene los 10 temas que se vieron durante el primer Trimestre en la Asignatura
de Administracin de la Unidad Nefrolgica, los cuales son: Conceptos Generales
sobre la administracin y la gestin, Sistema Sanitarios y tipos, Planificacin de los
sistemas de salud, modelo de planificacin, Organizacin de los servicios de
salud, Modelos organizativos, Liderazgo y gestin de los cuidados, Evaluacin y
control en los servicios de Enfermera, Calidad de la atencin de la salud y por
ultimo Generalidades en la Administracin de los Hospitales.
El personal de Enfermera que se encarga de llevar a cabo la
administracin debe de planificar, organizar, dirigir y evaluar cada uno de los
servicios que otorgan a los derechohabientes. Este tipo de personas deben de
tener la caracterstica de Liderazgo. Ya que sern los encargados de Gestionar los
diversos

recursos del Hospital, para cumplir con las metas establecidas de

acuerdo a su misin y visin.


Los Hospitales pblicos y privados son los responsables de otorgar
atencin a quien lo necesite las 24 horas del da y los 365 das del ao;
independientemente que sean das festivos u otorgados. La Unidad Nefrolgica es
uno de los servicios ms importantes en el Hospital. Hace muchos aos solo el
tercer nivel contaba con Servicio de Hemodilisis y Dilisis peritoneal. Y donde se
poda encontrar este servicio eran en las 3 principales Ciudades como lo son:
Ciudad de Mxico, Guadalajara y Monterrey. Actualmente gran porcentaje de las
Instituciones ya cuentan con ello, por la demanda que ha surgido en los ltimos
tiempos.
El personal de Enfermera que labora en la Administracin de la Unidad
Nefrolgica es necesario que combine la teora con la prctica, especialmente con
los modelos organizativos de los sistemas sanitarios para finalmente pueda
realizar una evaluacin de los servicios de Enfermera dentro de la administracin
Hospitalaria.

ADMINISTRACION DE LA UNIDAD EN NEFROLOGIA

Conceptos generales sobre la administracin y la gestin


El concepto de administracin hace referencia al funcionamiento, la
estructura y el rendimiento de las organizaciones. El trmino proviene del latn administrare

(servir)

ad

manus

trahere

(manejar

gestionar).

es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las organizaciones y


la tcnica encargada de la planificacin, organizacin, direccin y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del conocimiento, etc.)
de una organizacin, con el fin de obtener eficiencia o mximo beneficio posible;
este beneficio puede ser social, econmico o estratgico, dependiendo de los fines
perseguidos por dicha organizacin.

Gestin
Del latn gesto, el concepto de gestin hace referencia a la accin y a la
consecuencia de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que
gestionar es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realizacin de una
operacin comercial o de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca
las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa
o situacin.

ADMINISTRACION DE LA UNIDAD EN NEFROLOGIA

Es Importante subrayar que la gestin, que tiene como objetivo primordial el


conseguir aumentar los resultados ptimos de una industria o compaa, depende

ADMINISTRACION DE LA UNIDAD EN NEFROLOGIA

fundamentalmente de cuatro pilares bsicos gracias a los cuales puede conseguir


que se cumplan las metas marcadas.
En este sentido, el primero de los citados puntales es lo que se reconoce
como estrategia. Es decir, el conjunto de lneas y de trazados de los pasos que se
deben llevar a cabo, teniendo en cuenta factores como el mercado o el
consumidor, para consolidar las acciones y hacerlas efectivas.
La administracin puede ser entendida como la disciplina que se encarga
de realizar una gestin de los recursos
Administracin en la ciencia
Mucha divergencia ha originado la determinacin del carcter que
desempea la administracin dentro del conocimiento humano. Es decir, si sta
debe ser considerada ciencia, tcnica y/o arte. Al respecto, vila y Otros, (1998)
definen Ciencia como un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados,
de validez universal, fundamentados en una teora referente a verdades
generales. Tambin sealan que Tcnica es un conjunto de instrumentos,
reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la aplicacin utilitaria y
finalmente, establecen que Arte es un conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto
es causar un placer esttico a travs de los sentidos.
Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una
cosa. Concluyen que como todas las dems prcticas profesionales (medicina,
composicin musical, ingeniera, contabilidad, etc.), la administracin es un arte.

ADMINISTRACION DE LA UNIDAD EN NEFROLOGIA

ADMINISTRACION DE LA UNIDAD EN NEFROLOGIA

Es saber cmo hacer algo, Hacer cosas en vista de las realidades de una
situacin. Aun as los administradores trabajarn mejor si hacen uso de los
conocimientos organizados y tcnicas. Cuando la ciencia y la aplicacin de nuevos
procedimientos y mtodos mejoran, contribuyen a que la administracin sea un
arte.
Administracin en las organizaciones sociales

La administracin se ha definido en muchas formas, y an hoy da no existe


una definicin aceptada de manera universal. A continuacin se indican las
definiciones de algunos reconocidos autores:

La

palabra

administracin

viene

del

latn ad (direccin,

tendencia)

y minister (subordinacin u obediencia) y significa cumplimiento de


una funcin bajo el mando de otro; esto es, prestacin de un servicio a otro.
(Chiavenato, 1998).

"Es lograr que las cosas se hagan a travs de otros". (Rue y Biars, 1985).

Proceso de planificacin, organizacin y control del trabajo de los miembros


de la organizacin para alcanzar las metas establecidas" (Stoner, 1998).

Es el proceso de disear y mantener un medio ambiente en el cual los


individuos

que

trabajan

juntos

en grupos,

logren

eficientemente

los objetivos seleccionados. (Koontz y Weihrich, 1995).


Caractersticas de la administracin
La

administracin

posee

ciertas

caractersticas

inherentes

que

la

diferencian de otras disciplinas, las cuales se detallan a continuacin:

Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de


aplicarse lo mismo en una empresa industrial que en el ejrcito, en un hospital,
en un evento deportivo, etc.

Valor instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la


administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma:
Mediante sta se busca obtener determinados resultados.

ADMINISTRACION DE LA UNIDAD EN NEFROLOGIA

Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas


fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente.

La administracin es un proceso dinmico en el que todas sus partes


existen simultneamente.

Amplitud del ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de


una organizacin formal.

Especificidad: Aunque

la

administracin

se

auxilie

de

otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan


su carcter especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas
afines como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera
industrial.

Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y


tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades


propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administracin
es inoperante.

Escuelas del pensamiento administrativo

Escuela del comportamiento

Escuela Cuantitativa

Escuela de los Sistemas

Escuela de la administracin por costumbre

Referencias Bibliogrficas

Bibliografa

FERNANDEZ, R. S. (12 de AGOSTO de 2010). MONOGRAFIAS. Obtenido


de MONOGRAFIAS:
http://www.monografias.com/trabajos66/administracion-cienciaarte/administracion-ciencia-arte.shtml

GARCIA, M. A. (13 de ENERO de 2013). TODO PARA ENFERMERIA.


Obtenido de https://sites.google.com/site/todoparaenfermeria/

http://es.slideshare.net/Skepper63/el-marco-referencial-de-la-investigacin

Sistema Sanitario Concepto y tipos

Se denomina Sistema Sanitario al conjunto de recursos y servicios pblicos


y privados, con los que cuenta un pas para; para atender cada una de las
necesidades de sus ciudadanos y por ende estar garantizando su calidad de vida,
antes y durante la enfermedad. Existen dos tipos de sistemas Sanitarios: el
sistema sanitario pblico y el sistema sanitario privado.
Sistema sanitario pblico: Son los servicios sanitarios que dependen del
gobierno federal y estatal; as como lo encargados de desarrollar cada una de las
polticas en lo que a salud se refiere.
Sistema Sanitario privado: Las empresas privadas son las responsables de
este tipo de servicios; donde los usuarios son suscritos mediante cuotas
mensuales o anuales.
Estudio de los protagonistas segn Evans
-

Poblacin: valoracin de cada una de sus necesidades en funcin de sus


vertientes

(demogrfica,

Sociolgica,

el

nivel

cultural

polticas

econmicas.)
Proveedores: los profesionales de la salud, las empresas e Instituciones

que ofertan servicios de salud en todo Mxico.


Aseguradoras: son el vnculo entre cada uno de los usuarios y el proveedor.
Gobierno Federal y Estatal: El poder ejecutivo y los rganos de los estados
correspondientes.

Funciones de los protagonistas


-

Regulacin: Normas de funcionamiento del sistema.


Gobierno: Administracin pblica.
Aseguradoras: Establece las carteras de servicios, contratacin de

condicin de plizas y tarifas.


Proveedores: Regulacin del cdigo deontolgico y disciplinario.
Poblacin: Mediante los representantes polticos.
Financiacin, a travs de: Impuestos, seguros sociales obligatorios, pliza
de seguros privados o por pago directo en cada acto profesional.

Gestin: Planificacin, organizacin, direccin y control del sistema

Sanitario.
Provisin: Como se oferta los servicios. Aqu se pueden analizar la cantidad
y calidad de la oferta de los Servicios Sanitarios, pertenencia a los
problemas de salud, orientacin familiar y comunitaria, capacidad
integradora de las acciones de promocin y prevencin, capacidad de
ofrecer continuidad en la atencin, grado de accesibilidad y disponibilidad
de recursos humanos y materiales.

- Tipos y Caractersticas de los Sistemas Sanitarios


-

Usuario

Funcin

reguladora
El
proveedor
(profesional),
asesor,
administracin
y
colegios
profesionales.
Una compaa
y
la
aseguradora.

Modelo
Liberal.

Elige
al
profesional y
paga.

Modelo de
seguros
voluntarios
.

Modelo de
Seguros
sociales
obligatorio
s.

Se suscribe a
una
pliza
que
paga
mensual
o
anualmente.
Deben
de
suscribirse
obligatoriame
nte a este
seguro.

El
estado,
funcionarios,
tambin
la
poblacin: por
medio
de
representantes.

Modelo de
asistencia
pblica y
beneficenc
ia.

Voluntarios y el
hospital.

Modelo de
servicio
Nacional

No
tiene
recursos y es
regularmente
de
pases
subdesarrolla
dos o zonas
marginales.
Recibe
atencin
integral.

Estado
mediante
los
funcionarios.

Provisin

Los
profesionale
s.

Las
compaas
ponen
la
consulta,
derivan.
Los
trabajadore
s,
empresarios
y
otros
proveedore
s
Presupuest
o del estado
ayuda
de
varias
fundaciones
.
Impuestos
pblicos
(destinados
9

de Salud.

a la salud) y
profesionale
s.

Caractersticas:

Red nica de servicios integrados.


Cobertura Universal.
Equidad.
Solidaridad.
Financiacin y gestin pblica.
Provisin principalmente pblica.
Desarrollo importante de la atencin primaria.

10

Referencias bibliogrficas

- Bibliografa
-

MOMPART.M.P. (2001). ADMINISTRACION Y GESTION. MADRID.

MOMPART.M.P. (2003). ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE


ENFERMERIA. BARCELONA MASSON.

RINCON. (s.f.). RINCON DEL VAGO. Obtenido de


http://html.rincondelvago.com/administracion-de-sevicios-deenfermeria.html
-

http://www.gob.mx/salud

11

11

Planificacin de los servicios de salud

La planificacin para algunos implica algo muy poco comprensible,

difcilmente aplicable o de difcil inters dentro de su quehacer. Precisamente de la


planificacin ha dependido la supervivencia del ser humano, el xito de grandes
personales de la historia y la subsistencia exitosa de muchas organizaciones. Los
servicios de salud no son la excepcin, en la actualidad la gestin de los servicios
de salud constituye un reto sin precedentes pues las presiones a las que est
sujeta son muchas y de diversa ndole.
-

La planificacin es un proceso mediante el cual se precisan objetivos

y se asignan recursos para su logro, utilizando determinadas tcnicas que sitan


en el tiempo y en el espacio las metas que se persiguen.
-

Principios de la planificacin

Flexibilidad: La planificacin debe ser un proceso flexible, ya que se


desarrolla en un entorno donde la produccin de continuos cambios
socioculturales y tecnolgicos hace muy difcil el establecimiento de un plan
rgido

Globalidad:

El

proceso

de

planificacin

debe

plantearse

desde

perspectivas amplias, interdisciplinarias e integradora


-

Realismo: Analizando con sentido comn tanto la posibilidad de actuacin


como los mrgenes de intervencin

Participacin: nicamente los procesos de planificacin que fomentan la


participacin del mayor nmero de reas y agentes implicados resultan
efectivos

Formalizacin: Es necesario plasmar todas las actividades en un


documento que a la vez que sirve de vehculo informativo, compromete a
los promotores

Operatividad: La planificacin no es una cuestin de prestigio o moda, su


finalidad es constituir un instrumento de gestin y cambio.

Etapas de la planificacin

12

La planificacin como un proceso, conlleva varias etapas, las cuales

son aplicables tanto en la planificacin a largo como a corto plazo, tanto en lo

12

estratgica como en lo operativo. Las variaciones estn en la extensin y el


detalle de las tareas que cada una de estas etapas implica.
-

Para llevar, a cabo el proceso de planificacin, es necesario como

primer paso, definir como se efectuar; es decir, como debe planificarse el proceso
de planificacin. Se requiere identificar las tareas que se realizarn, los mtodos
que se utilizarn, los recursos y los responsables que van a participar.
Posteriormente, se tendrn que seguir las tres etapas: la formulacin, la
implementacin y la evaluacin. La primera etapa, la de formulacin del plan, va
desde la bsqueda de la informacin para elaborar el diagnstico, hasta la
discusin y aprobacin del plan.
-

La segunda etapa es la de la implementacin y ejecucin del plan y

la tercera y ltima, la de control y evaluacin, que sirve de realimentacin al


proceso para los ajustes que correspondan.
-

Anlisis de la situacin
-

El anlisis de la situacin nos debe servir para responder a las

siguientes preguntas:
-

Cul es el estado de salud de la poblacin?

Cules son los factores determinantes de este estado de salud?

Qu se ha hecho hasta ahora?

Qu ms puede hacerse?

Qu acciones van a desarrollarse para evaluar el efecto de las actividades

tendentes a la mejora de este estado de salud?


-

Los objetivos del anlisis de la situacin de salud pueden resumirse en


cuatro:

1. Reconocer el mbito sociodemogrfico y de salud de un territorio definido

2. Identificar las principales necesidades de salud existentes en una


poblacin

3. Servir de base para la priorizacin de los problemas de salud

4. Facilitar la toma de decisin sobre el desarrollo de uno o varios


programas de salud comunitaria

13

Estos son objetivos genricos compartidos por los distintos niveles

organizativos del sistema sanitario. Sin embargo, la informacin que se recoge en


cada uno de los niveles obedece a finalidades distintas. Cuanto ms alejado est

13

el nivel organizativo de la atencin sanitaria directa, la planificacin de salud


tiene un carcter ms estratgico ligada a la asignacin y distribucin de los
recursos y a la gestin de centros, y cuanto ms cercano, la planificacin de
las actuaciones tiene un carcter ms operativo, dirigida a abordar
problemas concretos en forma de proyectos.

Funciones del anlisis de situacin

1) Contextualizar los problemas de salud en una comunidad determinada

2) Analizar necesidades y problemas

Necesidades objetivadas por los profesionales


Necesidades sentidas por la poblacin
Situaciones y mapas de riesgo

3) Identificar y activar recursos potenciales

4) Favorecer la participacin de los diferentes actores implicados

Identificar interlocutores
Iniciar procesos de colaboracin

5) Adaptar la intervencin a la realidad

Identificar oportunidades y obstculos


Asegurar la pertinencia y factibilidad

6) Facilitar la evaluacin proporcionando informacin precisa y relevante

7) Propiciar la integracin de la intervencin en la propia organizacin.


-

Respecto a las necesidades de salud, Bradshaw clasifica las

necesidades en salud de la siguiente forma:


-

Necesidad Normativa: Definida por el experto con relacin a una

norma deseable u ptima. Los estados de salud que no se ajustan a esta norma
son considerados como una necesidad.
-

Necesidad Sentida: Percepcin que tiene el individuo sobre sus

problemas de salud o lo que desean como servicios de salud.


-

Necesidad Expresada: Algunos individuos no recurren a los servicios

sanitarios, aunque sientan una necesidad, otros no perciben que tienen una

14

necesidad, aunque la tengan. La necesidad expresada equivale a la


demanda de cuidados y de servicios.
-

Necesidad Comparativa: necesidad que un individuo o un grupo

debera tener puesto que tiene las mismas caractersticas que otro individuo o
grupo en el que se ha identificado una necesidad.
-

Determinacin de prioridades: Priorizar implica elegir, y dada la

limitacin de recursos y la demanda ilimitada de servicios, cualquier decisin que


se tome favorecer a determinados individuos o sectores de poblacin y
perjudicar a otros. Esta fase de la planificacin se dirige, por una parte, a
seleccionar los problemas y necesidades que sern objeto de intervenciones o
prioridades de accin y, por otra, a identificar aqullos para los que es necesario
conocer mejor las causas y soluciones o prioridades de investigacin.
-

Criterios de priorizacin: Se trata de definir los principios en los que

se va a basar la decisin de intervenir sobre un problema de salud u otro.


-

Eficacia y efectividad de la intervencin: hace referencia a los

resultados o beneficios obtenidos por una determinada intervencin realizada en


condiciones ideales. La efectividad hace referencia a los resultados obtenidos en
condiciones reales. Por esta razn, habitualmente, la efectividad de un programa o
intervencin suele ser inferior a su eficacia y depende de otras variables como la
aceptacin de la intervencin, la cobertura, la calidad con la que se presta, el
cumplimiento de las actividades.
-

Eficiencia: La eficiencia de un programa consiste en obtener los

objetivos propuestos al menor coste posible. Las especiales caractersticas del


sector sanitario donde las necesidades son ilimitadas y los recursos escasos,
obliga a considerar este criterio a la hora de priorizar. La eficiencia no es sinnimo
de recorte de gastos, ya que no siempre la opcin de menor coste es la ms
eficiente.
sanitaria

Equidad: Caracterstica que consiste en proporcionar igual atencin


a

los

individuos

que

tienen

iguales

necesidades

de

salud,

independientemente de otros factores. Decisiones sobre la apertura de centros y

15

servicios sanitarios o sobre la gestin de las listas de espera tienen que ver con
este criterio. El anlisis de la equidad implica la medida de desigualdades en salud

15

de la poblacin, el acceso a los servicios y su utilizacin. Finalmente, es


necesario aadir que en el mbito sanitario, la equidad puede entrar en
conflicto con la eficiencia.
-

Accesibilidad: Caracterstica que define la facilidad de los usuarios

para acceder a los programas y servicios sanitarios. Puede analizarse atendiendo


a criterios distributivos, econmicos, geogrficos, barreras fsicas o culturales.
-

Adecuacin: Los programas, al igual que cualquier otro servicio

sanitario, deben proporcionarse a quien realmente los necesita y hacerlo en


nmero y forma apropiados. Lo contrario corresponde al terreno de la
inadecuacin que puede relacionarse con cuidados innecesarios, no tiles o con
un cociente alto de la relacin riesgo/beneficio.
-

Factibilidad: El estudio de la factibilidad de un programa se dirige a

evaluar las posibilidades de xito de su implantacin pudiendo definirse las


siguientes dimensiones.

Factibilidad legal: respeto de la legislacin implicada


Factibilidad poltica: receptividad de las organizaciones y responsables

polticos
Factibilidad econmica: segn criterios de evaluacin econmica
Factibilidad organizacional: en relacin a recursos estructurales, financieros y
humanos; coordinacin con los diferentes agentes y organismos implicados;

compatibilidad con el resto de programas existentes


Factibilidad sociocultural: respeto a los valores y actitudes de la comunidad.
Flexibilidad para adaptarse a las preferencias de la poblacin diana y

participacin de la misma en el diseo


Factibilidad tica: lmites de actuacin. Conflictos al seleccionar los individuos
objetivos del programa.
-

Determinacin de actividades
-

En el diseo del programa deben figurar las actividades que son

necesarias para la consecucin de los objetivos propuestos. Su realizacin debe


ser coherente con ellos y adecuada a las caractersticas del medio en el que se
realizan.

16

Caractersticas de las actividades de un programa:

Adecuadas a los objetivos


Significativas, dirigirse a elementos o factores claves
Razonadas y revisables
Coherentes entre s y con los objetivos del programa
Pertinentes con la evolucin del entorno y la situacin de la organizacin: que
estimulen tanto a los miembros del grupo como a la poblacin a la que se
dirigen.
-

Puesto en marcha del proyecto


-

Planificacin de recursos: Una vez que se han definido las

actividades a realizar, debe determinarse qu recursos son necesarios. Se suele


diferenciar entre recursos humanos, recursos materiales y financiacin. En esta
fase de la programacin, sobre todo en lo que se refiere a los recursos humanos y
materiales hay que tener en cuenta una serie de factores como la productividad de
esos recursos, su capacidad mxima o terica, su grado de ocupacin o utilizacin
y su accesibilidad (tanto geogrfica, como organizacional y econmica)
-

Recursos humanos: Se deben definir una serie de aspectos, como

las necesidades de personal por categoras, la distribucin de responsabilidades y


funciones,

los

conocimientos

habilidades

necesarias,

los

niveles

de

responsabilidad y autoridad y los mecanismos de relacin y coordinacin.


-

Organizacin de los recursos: Todo proyecto implica la coordinacin

de recursos para lo que se requiere la definicin de las formas organizativas, as


como de un director o responsable del mismo. En cualquier caso, en el diseo
organizativo se debe procurar ser claro y sencillo, de forma que sean
transparentes para los miembros de la organizacin y para la poblacin. Tambin
es preferible que se asienten sobre estructuras ya existentes, evitando la
confrontacin con lneas jerrquicas y funcionales de las instituciones en las que
se desarrolla

17

Recursos materiales: Deben especificarse el tipo y cantidad de

recursos materiales necesarios para cada una de las actividades y para la


ejecucin global del proyecto:

Recursos fsicos: edificios, equipos, instalaciones


Suministros: material mdico, utillaje, material de oficina
-

Presupuestacin: previsin de financiacin necesaria. El presupuesto

es un elemento clave para determinar los recursos necesarios. Son por tanto una
herramienta para planificar y controlar el proyecto. Debe evitarse hacer
presupuestos excesivamente detallados o inflexibles, de forma que estos se
convierten en un fin en s mismos y no en un instrumento para ayudar a llevar a
cabo el programa y conseguir los objetivos propuestos. Deben diferenciarse las
cantidades destinadas a la contratacin y pago del personal, compra de
materiales, mantenimiento
-

Etapas del proceso administrativo


-

Planeacin: Planear implica definir objetivos y metas de la

organizacin, establecer una estrategia general para alcanzar esos objetivos y


jerarquizar tanto objetivos como planes para integrar y coordinar las actividades.
El primer paso del proceso administrativo seala la necesidad de fijar objetivos
Etapas del
proceso
administrativ
o

que guen la accin de su


gerente.
etapa

Planeacin
Planeacin

Se considera la
ms

importante

de

todas, implica seleccionar la


misin y los objetivos de la
empresa; se debe realizar una

Organizaci
Organizaci
n
n

Control
Control

racional toma de decisiones


para implementar las acciones
con el fin de alcanzarlos en un
perodo

determinado.

El

Direccin
Direccin

objetivo por excelencia era la


maximizacin de utilidades, hoy las exigencias de un mundo competitivo los ha
18

cambiado. Los objetivos deben fijarse en reas estratgicas dnde el desempeo


y los resultados influyen en la continuidad de la empresa.

18

Organizacin: La estructura organizacional es un marco que

preparan los gerentes para dividir y coordinar las actividades de los miembros de
una organizacin. En esta segunda etapa del proceso administrativo se busca
cumplir los objetivos del plan, por parte del personal; establecer las actividades
necesarias para alcanzarlos. stas deben ser: identificadas, clasificadas y
delegadas entre el personal.
-

La organizacin es la forma en que la entidad disea una estructura

formal para utilizar los recursos con el fin de integrar en un todo en armona o
congruencia los esfuerzos desplegados por diferentes especialistas, desde sus
puestos distintos. La organizacin tiene dos grandes dimensiones: un material
(divisin de tareas: trabajo, maquinas, equipo, herramientas, instrumentos
administrativos polticas o procedimientos) y la otra inmaterial (distribucin de
autoridad y responsabilidad)
-

Direccin: La tercera etapa del proceso administrativo, busca

asegurar el xito de las actividades gerenciales. Centra su atencin en la manera


de delegar autoridad y coordinar actividades. La direccin corporativa se refiere a
la relacin que existe entre las partes interesadas de una organizacin y sirve para
establecer su curso estratgico y controlar su desempeo, trata, en esencia, de
identificar la manera de garantizar una buena toma de decisiones. Es importante,
por parte de los directivos, motivar al personal para alcanzar los objetivos del plan,
indicando la importancia de trabajar en equipo y aprender de los dems.
-

Control: Los administradores deben establecer los criterios que se

deben aplicar en la medicin y evaluacin de resultados. La funcin administrativa


de control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se
han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.
Planeacin y control estn estrechamente relacionados. Estos deben tener como
base los objetivos, polticas, programas, el tiempo y presupuestos establecidos en
el plan.
-

19

Indicadores del sistema de salud

Es una nocin de la vigilancia en salud pblica que define una medida de la


salud (la ocurrencia de una enfermedad o de otro evento relacionado con la salud)
o de un factor asociado con la salud (el estado de salud u otro factor de riesgo) en
una poblacin especificada.

Representan medidas-resumen que capturan informacin relevante sobre


distintos atributos y dimensiones del estado de salud y del desempeo del sistema
de salud y que, vistos en conjunto, intentan reflejar la situacin sanitaria de una
poblacin y sirven para vigilarla.
Propsito de los indicadores de salud

Generar evidencia sobre el estado y tendencias de la situacin de salud en


la poblacin, incluyendo la documentacin de desigualdades en salud, evidencia
que a su vez debe servir de base emprica para la determinacin de grupos
humanos con mayores necesidades en salud, la estratificacin del riesgo
epidemiolgico y la identificacin de reas crticas como insumo para el
establecimiento de polticas y prioridades en salud.

Principales indicadores de salud:

Esperanza de vida
Mortalidad
Morbilidad
Incapacidad y salud subjetiva

Salud materna infantil

Esperanza de vida.

20

Suele utilizarse para comparar


las condiciones sociales, econmicas
y

sanitarias

de

diferentes

poblaciones.

Es

una

estimacin

del

promedio de aos que vivira un


grupo de personas nacidas el mismo

20

ao si los movimientos en la tasa de mortalidad de la regin evaluada se


mantuvieran constantes. Es uno de los indicadores de la calidad de vida ms
comunes, aunque resulta difcil de medir. Algunos economistas han propuesto
usarlo para medir el retorno de la inversin en el capital humano de una regin por
organismos o instituciones internacionales.

Mortalidad.

Esta variable da el nmero medio anual de muertes durante un ao por


cada 1000 habitantes, tambin conocida como tasa bruta de mortalidad. La tasa
de mortalidad, a pesar de ser slo un indicador aproximado de la situacin de
mortalidad en un pas, indica con precisin el impacto actual de mortalidad en el
crecimiento de la poblacin.

Este indicador es significativamente afectado por la distribucin por edades.

Morbilidad

Seala la cantidad de personas o individuos considerados enfermos o


vctimas de una enfermedad en un espacio y tiempo determinados. La morbilidad
es, entonces, un dato estadstico de alta importancia para poder comprender la
evolucin y avance o retroceso de una enfermedad, as tambin como las razones
de su surgimiento y las posibles soluciones.

Existen 2 tipos de morbilidad

Prevalencia: Es aquella que muestra cmo la enfermedad que afecta a una


poblacin se mantiene en el tiempo.

21

Incidencia: Es aquella que estipula el crecimiento de esa enfermedad en un


perodo acotado y especfico de tiempo.

Incapacidad y salud subjetiva.

La incapacidad puede ser clasificada, segn su duracin, en incapacidad


temporal

incapacidad

permanente,

diferencindose

por

el

carcter

previsiblemente reversible de la primera. La incapacidad permanente, por el


contrario, obliga al individuo a modificar las funciones y actividades que hasta ese
momento vena desempeando.

21

Salud materno-infantil.
Es la rama de la enfermera que se encarga de realizar actividades y tareas
relacionadas tanto con las mujeres embarazadas o parturientas, como tambin
con los nios una vez que estos han nacido.
Se define como todos los cuidados que se proveen durante y despus del
embarazo tanto para la madre como el nio.
Objetivo especfico de la salud materno-infantil

Valorar las necesidades de salud


Prestar cuidados adecuados a cada caso particular
Manejar correctamente la medicacin especifica
Colaborar y/o realizar las tcnicas de enfermera de cada unidad de

hospitalizacin
Trabajar en equipo con todos los miembros de la unidad, paciente y
familiares

22

Referencias bibliogrficas

Abad J.(2010) Planificacin, evaluacin y gestin sanitaria, p.p 3-30,


recuperado

el

03

de

Octubre

de

2016

de

http://www.ics-

aragon.com/cursos/salud-publica/planificacion/planificacion.pdf

Salas A, Torres R, et al. (2005) Planificacin de los servicios de salud,


Universidad de Costa Rica, p.p 18-50 recuperado el 03 de Octubre de 2016
de http://www.cendeisss.sa.cr/posgrados/modulos/modulo7gestion.pdf

UNID. (2006) Proceso administrativo, pp 2-13, recuperado el 03 de Octubre


de

2016

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http://moodle2.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/lic/AE/PA/S06/PA06_Lectura.pd
f

Secretaria de Salud, Manual de indicadores de servicios de salud,


recuperado

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Octubre

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2016

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http://www.dged.salud.gob.mx/contenidos/dess/descargas/ind_hosp/Manual
-ih.pdf

Gutirrez J. (2005) Indicadores de salud, recuperado el 02 de Octubre de


2016

de

http://www.msssi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/inforRecopilaciones/tabl
a/Indicadores5.pdf

23

Modelo de planificacin
Planeacin estratgica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da


respuesta a preguntas como las siguientes:

En qu negocio estamos y en qu negocio deberamos estar?

Quines son nuestros clientes y quienes deberan ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para


decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntar:

Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestras estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planeacin.


Ayuda a orientar las energas y recursos hacia las caractersticas de alta prioridad.
Ventajas de la planeacin estratgica

La planeacin estratgica ofrece puntos importantes para las actividades de


la organizacin. Al servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos
definidos con claridad y mtodos para lograrlo. Este proceso de planeacin les
ayuda a prever los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se
agraven, tambin ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y
riesgosas y a elegir entre ellas.

Todo este proceso de planeacin y direccin estratgica se produce sobre


la base de la Teora General del Sistema, la cual consiste en un conjunto
organizado de elementos integrados y ordenados lgicamente entre s, que
24

tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos


interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de
ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresin de que la planeacin estratgica evoca un


viejo dilema, la planeacin implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte
estratgica indica adaptacin, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos
tiempos convulsos de constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar
de gerencia o gestin estratgica.

Gestin Estratgica es un proceso que permite a las organizaciones ser


proactivas en la proyeccin del futuro, en sus tres etapas: formulacin, ejecucin y

24

evolucin logrando a travs de ello los objetivos de la organizacin.

Al hablar de gestin debemos tener en cuenta que la herramienta


fundamental est en la brjula, en la determinacin correcta del destino adonde
hay que conducir el sistema. La cuestin derivada est en el mapa, en la seleccin
adecuada de las opciones de avance para cada situacin, garantizando que cada
paso conduzca y acerque al destino, no que aleje o desve.
Modelos de planeacin
A continuacin, se relacionan diferentes modelos que han sido creados para
la Planeacin y Gestin Estratgica de una empresa, propuestos por varios
autores.

Etapas para el proceso de planeacin estratgica

Determinacin de la misin o razn de ser

Determinacin de la estrategia

Determinacin de las tcticas

Determinacin de los proyectos

Etapas para el proceso de planeacin estratgica

Establecimiento de objetivos

Estrategia de planeacin
25

Establecimiento de Metas

Desarrollar la filosofa de la compaa

Establecer polticas

Planear la estructura de la organizacin.

Proporcionar el personal.

Establecer los procedimientos

Proporcionar instalaciones.

Proporcionar el capital.

Establecimiento de normas.

Establecer programas directivos y planes organizacionales.

Proporcionar informacin controlada.

Motivar a las personas.

25

Proceso formal de planeacin estratgica

Formulacin de Metas

Identificacin de objetivos y estrategias actuales

Anlisis ambiental

Anlisis de recursos

Identificacin de oportunidades estratgicas

Determinacin

Modelo para el diseo de la estrategia

Determinacin de la misin

Matriz DAFO

Factores claves

Escenario de actuacin

Determinar reas de resultados

Elaboracin de objetivos

Definicin de estrategias

Plan de Accin

Modelo de planeacin estratgica

Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cules son los puntos
fuertes y dbiles

Accin Inmediata

Clasificacin de los objetivos de la empresa

Conocer el entorno

Conocer las expectativas

Valores de las alternativas

Preparacin e implementacin

Modelo de planeacin estratgica


26

Los diversos insumos organizacionales

El perfil de la empresa

26

Orientacin de Alta Gerencia

Objetivos de la Empresa

El ambiente interno actual

El ambiente externo

Desarrollo de las estrategias

Planeacin e implementacin

Modelo de planeacin estratgica

Finalidades y objetivos generales: graduando la utopa

Los exponentes claves de la accin

Estructura organizativa

Infraestructura de apoyo

A mejor relacin, mejor informacin

Financiacin

Mecanismos de evaluacin

Tiempo de estrategia

Modelo del diseo de la estrategia

Determinacin de la misin

Matriz dafo o foda

Una vez claro el objetivo que la organizacin desea alcanzar en la

planificacin estratgica, es necesario hacer un anlisis tanto del ambiente interno


de la empresa (para determinar las fortalezas y debilidades), como del externo
(para hallar las amenazas y oportunidades del medio). El objeto de este anlisis es
obtener informacin, para determinar los lineamientos estratgicos a utilizar, los
cuales se desprenden de la estrategia genrica y los lineamientos estratgicos de
las unidades funcionales.

Anlisis del ambiente interno; Reflexin que se dirige hacia el

interior de la organizacin, y que debe entregar las fortalezas y debilidades de


sta.
27

Fortaleza: Es algo que se posee o que hace que, en comparacin

con la competencia, sea superior. Por ejemplo, una capacidad de innovacin


tecnolgica,

27

mejor atencin, procesos eficientes, etc.

Debilidad: Es una carencia que causa problemas y que impide crear

valor. Algunos ejemplos son: altos costos de produccin, desconocimiento del


mercado,

personal

no

motivado,

medios

de

distribucin

ineficientes,

obsolescencia tecnolgica.

Anlisis del ambiente externo; Las influencias importantes para la

decisin estratgica, operan en el sector donde se desarrolla la institucin, en la


comunidad, el pas y el mundo. Estas influencias pueden ser: econmicas,
tecnolgicas, sociales, polticas, etc. Es por tal ello, que el anlisis externo busca
entender dicho mundo, el que rodea a la organizacin, en donde se pretende
identificar las oportunidades y las amenazas que este presenta.

Oportunidad: Corresponde a lo que favorece a la organizacin.

Situaciones de las que se pueden obtener resultados positivos. Por sealar


algunas de las variables que se incluyen en este ndice se tiene: buen acceso,
aumento de la vinculacin de la comunidad con el establecimiento, convenio
docente asistencial con entidades formadoras tcnico profesionales, buena
imagen ante la comunidad, etc.

Amenaza: Contrario al prrafo anterior, amenaza es un cambio en el

entorno que puede afectar negativamente a la institucin. Puede estar dado por:
Rigidez legislativa, Deficiente funcionamiento de la red asistencial, Inexistencias
de polticas de calidad en marketing, etc. Una vez realizado el Anlisis Interno y
Externo, corresponde la generacin de alternativas estratgicas dadas las
Fortalezas y Debilidades internas de la institucin, junto con sus Oportunidades y
Amenazas externas y se procede a describir, en trminos generales, cmo se
integran en una organizacin los distintos niveles y dimensiones de la estrategia
para concebir los Objetivos Estratgicos.

Formulacin de la visin

Determinar reas de Resultados Claves

Elaboracin de los objetivos

Definicin de las estrategias


28

Plan de accin

Diseo organizativo

Sistema de Control.

Modelo de planeacin estratgica

Anlisis del entorno (diagnstico de la empresa)

Revisin de la misin

La posicin estratgica

Metas y Objetivos

Innovacin de productos

Penetracin de Mercado

Desarrollo de productos

Desarrollo de Mercados

Diversificacin

Diferenciacin

Refuerzo

Formulacin y estrategias

Programa y apoyos tcticos

Ejecucin y Control

Retroalimentacin

Anlisis del Entorno

Repeticin

Etapas del proceso de planeacin estratgica

Preparacin: Conocimientos previos de la empresa y definicin del plan

Misin, propsitos y objetivos primarios

Puntos fuertes y dbiles

Entorno Actual y previsto

Resumen de evaluacin de la empresa


29

Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolucin

Desarrollo y evaluacin de alternativas

29

Adopcin y redaccin del plan

Planificacin segn el nivel de la organizacin del sistema de salud

El proceso de planificacin se debe desarrollar en todos los niveles

de la organizacin, sin embargo, es necesario que este se inicie desde arriba,


pues los niveles inferiores requieren de las decisiones tomadas en los superiores
para con base en ellas, definir su quehacer.

Planificacin segn el nivel de objetivos:

A. Planificacin normativa

Se da en el ms alto nivel de la organizacin y se trata de definir la

razn de ser de la organizacin y sus orientaciones generales; es decir, establece


la poltica general que incluye los valores o la ideologa que ser el marco para
alcanzar los objetivos generales. Los elementos de la planificacin normativa son
la misin, la visin y los valores.

Misin: Toda organizacin tiene una misin que la define y que

responde a la interrogante cul es la razn de ser de nuestra organizacin?


nuestro negocio?

La misin es una declaracin de la razn de ser de la

organizacin que la distingue de otras similares.

Es definida por los niveles superiores de la organizacin, pues son

quienes tienen el conocimiento global y la evolucin que se desea que tenga en el


tiempo

No obstante, quienes participan de este nivel de planificacin deben

obtener informacin, ideas, opiniones y realimentacin de grupos de otros niveles


de la organizacin, as como de proveedores, usuarios e instancias externas, con
el fin de obtener un amplio panorama sobre lo que sucede, de las expectativas de
su recurso humano, de sus proveedores y sus usuarios.

La misin es un enunciado casi permanente, sin embargo, toda

organizacin con el paso de tiempo sufre modificaciones que van desde su


gestacin, su nacimiento, el crecimiento o desarrollo, la madurez, las crisis e
incluso su posible desaparicin, por ello, es necesario su revisin en algunos

30

momentos, la cual debe ser crtica en lo que concierne a su funcionamiento y sus


propsitos.

30

Visin: Muchos de los elementos mencionados para la elaboracin

de la misin, son tambin vlidos para la visin. Debe plantearse en forma clara,
para que pueda ser comprendida por cualquiera que la lea, debe ser un enunciado
breve, conciso, preciso e inspirador de cmo se desea que luzca la organizacin
en el futuro.

Debe sealar claramente hacia dnde se desea direccionar los

esfuerzos de la organizacin en el tiempo, y debe servir de base para la definicin


de los objetivos y estrategias. En resumen, constituye la imagen de xito de la
organizacin.

Valores: La planeacin normativa debe identificar los valores

compartidos de la organizacin, porque deben influir en la forma en que sta


trabaja y logra sus objetivos. Los valores compartidos son modos de conducta,
actitudes, creencias, formas de ser, positivas y necesarias para alcanzar los
objetivos y las metas de la organizacin.

Tipos de valores:

Honestidad

Lealtad

Integridad

Colaboracin

Responsabilidad

Participacin Fidelidad

Sinceridad

Solidaridad

B. Planificacin estratgica

Se enmarca en la toma de decisiones que tendr impacto en el largo

plazo, a partir de la definicin de dnde se quiere estar en el futuro. Se plantean


los logros parciales para llegar all y los medios para alcanzarlos. Para iniciar el
proceso de planificacin estratgica, se debe partir del planteamiento de la misin,
visin y los valores de la organizacin. Con base en ellos, para el largo plazo, se
plantearn los objetivos que se desean alcanzar para que coadyuven en el
cumplimiento de la misin y en la bsqueda por alcanzar la visin.
C. Planificacin tctica

Se definen los objetivos que permitirn alcanzar los objetivos de

mediano plazo que permitirn alcanzar los macro-objetivos y las estrategias


definidos con la planificacin estratgica.

Generalmente los planes tcticos


31

corresponden a los planes a mediano plazo de las principales reas de la


organizacin. La diferencia radica en la temporalidad y el nivel de la organizacin
que elabora y ejecuta en

31

este caso es de medio plazo y se plantea y se pone en ejecucin en los


niveles intermedios.

D. Planificacin operativa

Pretende concretar el logro de los objetivos y las metas de la

planificacin estratgica y la tctica; es decir, se trata de definir los objetivos en el


corto plazo que van a coadyuvar en el alcance de los de mediano y largo plazo, y
al uso de los recursos y los responsables de ellos.

Caractersticas:

Se basa en los planteamientos de las planificaciones estratgicas y tcticas


Es conductiva y ejecutada por las jefaturas de menor rango jerrquico
Se trata de actividades que son de ejecucin diaria
Sigue procedimientos y reglas definidas con precisin
Su temporalidad es de corto plazo, generalmente un ao

Planificacin segn la temporalidad

La temporalidad de la planificacin es la que define el alcance de los

objetivos y metas que se propongan; es decir, define el marco de tiempo para


llevar a cabo el plan. Se consideran tres temporalidades para la planificacin, el
corto, el mediano y el largo plazo. Los productos de cada una de ellas deben
estar vinculados con la siguiente, pues corresponde en la planificacin de largo
plazo establecer el rumbo general, el horizonte donde se quiere que llegue la
organizacin en el futuro, mientras que para el mediano plazo se deben definir los
objetivos y metas que permitirn alcanzar el horizonte y en el corto plazo, los
objetivos y metas corresponden ms bien al quehacer diario, pero dirigidos a
alcanzar las propuestas de mediano y largo plazo.

32

33

33

Referencias Bibliogrficas

Jerez S.(2014) Plan estratgico Hospital las Higueras Talcahuano, p.p


47-48,

recuperado

el

19

de

Octubre

de

2016

de

http://www.hospitallashigueras.cl/documentos/PlanificacionEstrategica/Pl

anificacion_Estrategica20112014.pdf
Serguei A. (2010) Planeacin, recuperado el 19 de Octubre de 2016 de
http://www.monografias.com/trabajos10/planes/planes.shtml#ixzz4NOlR
P5v7

Abad J. (2010) Planificacin, evaluacin y gestin sanitaria, recuperado


el 03 de Octubre de 2016 de http://www.ics-aragon.com/cursos/saludpublica/planificacion/planificacion.pdf

Salas A, Torres R, et al. (2005) Planificacin de los servicios de salud,


Universidad de Costa Rica, p.p 45-68 recuperado el 03 de Octubre de
2016

de

http://www.cendeisss.sa.cr/posgrados/modulos/modulo7gestion.pdf

34

34

Organizacin en los servicios de salud

Organizar= coordinar que cada uno lleve su trabajo sin obstaculizar el de


los dems.

Finalidades de la organizacin:

Integracin de personas, actividades y resultados. Se necesita trabajo


coordinado, con normas y reglas seguras. Proceso organizativo

donde el

trabajador encuentre su lugar, como la forma correcta de actuar y tenga medios


para actuar.

Adaptacin a la situacin y los objetivos: la organizacin contribuye a la


puesta en marcha del plan acercndola a la realidad, situando al personal y al
medios, dotando la organizacin de reglas y normas de actuacin.
Etapas de la organizacin

Estructuracin: Agrupar a su personal y medios de forma de trabajo que realice

adecuadamente.
Sistematizacin: Dotar de formas de trabajo que pretenden conseguir unos
resultados uniformes similares y coherentes con los medios y resultados
previstos.

Instalacin: Dotacin de personal, medios y estructuras para lograr los


objetivos.

La organizacin como empresa la empresa sanitaria

La empresa producen bienes=productos materiales, a diferencia de los


servicios de (cultura, de sanidad).

35

Diagnstico de la organizacin hay organizaciones externa e interna de las que


depende el buen funcionamiento de la organizacin.

La cultura organizacional

Es el conjunto de normas valores y creencias de un grupo.


Innovacin y asuncin de riesgos, atencin al detalle, orientacin a los resultados,
orientacin hacia las personas, orientacin al equipo, competitividad y energa,
estabilidad.

35

Poder, autoridad y su utilizacin


Poder y dominio, influencia sobre los dems.
En la organizacin=fuerza neutra.
Es aceptado por todos, utilizado de forma adecuada.
Poder r/c autoridad, responsabilidad, jerarqua.
Tipos de poder de recompensa, castigo, legitimo, de experto referencia,
informacin, de relacin.
Estructura organizativa
Estructura= la clarificacin y representacin de cmo se organiza el trabajo,
donde

se

toman

las

decisiones,

donde

se

sita

la

autoridad

las

responsabilidades de los directivos y empleados.


La estructura refleja el plan de como se ha diseado. La situacin del poder
y la autoridad. La cultura de la organizacin, su base y finalidad.
Influencias en la estructura (segn Minztherg).
Organigramas
Representan especialmente los aspectos formales de una estructura:
divisin de departamentos, relaciones de poder y coordinacin, las lneas de
delegacin de autoridad.

36

36

Referencias bibliogrficas

(MOMPART.M.P., ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA,


2003)

(MOMPART.M.P., 2001)

37

Modelos organizativos y caractersticas segn su estructura.

La organizacin como funcin administrativa define la distribucin de


funciones y actividades inherentes al plan de accin fijado con las metas
propuestas. Su importancia radica en el hecho de que se establecen las relaciones
funcionales de la direccin, los niveles de responsabilidad y las funciones de todos
los integrantes de la empresa.

Los modelos organizativos estn presentes en la estructura orgnica que


pueden llevarse a cabo en una empresa, se expresan en los organigramas y se
complementan con la descripcin de puestos.

Tipos de sistemas de organizacin

Organizacin informal

La organizacin informal tiene su origen en la necesidad de las personas de


relacionarse con un grupo especfico con el cual se establecen nexos de amistad,
compaerismo o simplemente de solidaridad. Cada individuo tiene una funcin
que le satisface y adems se tienen intereses comunes. Algunas de las variables
que es posible generen los grupos informales en el interior de las organizaciones
son la interaccin constante, los movimientos de personal, los periodos de
descanso, el ambiente fsico y las psicologas.

Organizacin formal

38

Chiavenato (1991) define la organizacin formal como la determinacin de


estndares de interrelaciones entre los rganos o cargos, definidos lgicamente a
travs de normas, directrices y reglamentos de la organizacin para el logro de
sus objetivos

Tipos de organizacin formal

Modelo Lineal

Modelo funcional

Modelo lineo- funcional

Modelo por comits

38

Modelo lineal
Como consecuencia del principio de unidad de mando, el modelo lineal se
estructura por medio de lneas directas de mando; es simple, ideal para
organizaciones pequeas, con centralizacin del mando y controles rgidos. Su
representacin grfica es piramidal, es decir, la autoridad fluye de arriba abajo.
El mtodo lineal se considera aplicable cuando:

Son pocos los miembros de la organizacin y no hay grandes necesidades

de control y especializacin.
Cuando sus funciones y actividades son rutinarias.
Cuando el objetivo es cantidad y no calidad.

Figura 1.1 Modelo Lineal

Modelo funcional

39

El modelo de organizacin funcional acepta la premisa de romper el


principio de unidad de mando (un solo jefe); es una autoridad dividida segn la
especializacin introducida inicialmente por Tylor. En esta organizacin el
subordinado tiene varios jefes pero ninguno posee autoridad total sobre este.

39

El modelo funcional busca simplificar el trabajo, establecer lneas directas


de comunicacin, eliminar la centralizacin en la toma de decisiones y apoyar la
especializacin.

Figura 1.2 Modelo funcional

Modelo lineo- funcional


Este tipo de organizacin surge de combinar los dos modelos anteriores y
reducir sus desventajas; se producen jerarquas lineales (autoridad) y funcionales
(asesora). Es quizs el modelo ms empleado en la actualidad.
El modelo lineo-funcional dio origen al grupo de direccin (staff). La posicin
del grupo de direccin es funcional, es decir, no posee autoridad, y su funcin es
aportar a la autoridad asesora, informacin y orientacin para la toma de
decisiones.

40

Figura 1.3 Modelo lineo-funcional

Modelo por comits


Para algunos autores los comits son formas administrativas; para otros,
representan una organizacin funcional sin autoridad lineal. Esta forma de
organizacin presenta, entre otras caractersticas, que son organismos temporales
en tanto cumplen su misin pueden o no tomar decisiones, tienen un objetivo
definido y metas especficas por alcanzar.

Figura 1.4 Modelo por


comits

41

La estructura formal de la organizacin en sus diversas formas se


representa mediante los organigramas.
Organigramas
Definicin: Los organigramas son la representacin grfica de la estructura
de organizacin interna.
Funcin: La funcin de los organigramas es establecer los niveles
jerrquicos con sus correspondientes lneas de autoridad y responsabilidad, asi
como delimitar funciones, relaciones y coordinacin entre los diversos puestos.
Importancia: Representan la estructura de organizacin ya que ofrecen en
forma sintetizada un panorama general del funcionamiento interno.
Niveles de un organigrama: Al estructurar el organigrama deben
considerarse como niveles de organizacin los siguientes:

Estratgico
Intermedio
Operativo

Nivel
estratgi
co

D.I

Nivel
intermed
io

D.I

N.O

Nivel
operativ
o

N.O

Figura 1.5 Niveles de un organigrama

42

42

Tipos de organigramas
Organigrama lineal. En el sistema lineal, la autoridad fluye en orden
descendente y solo de una fuente. Es un diagrama fcil de elaborar, sencillo,
comprensible, y define jerarquas.

Jefe
Jefe de
de
enfermera
enfermera
Subjefe
Subjefe
turno
turno
matutino
matutino

Subjefe
Subjefe
turno
turno
vespertino
vespertino

Subjefe
Subjefe
turno
turno
nocturno
nocturno

Figura 1.6 Organigrama Lineal

Organigrama funcional. La autoridad fluye de ms de una fuente. Este


modelo pretende evitar la centralizacin, y al mismo tiempo, impedir que varias
personas den rdenes a un mismo subordinado.

Jefe
Jefe de
de
enfermera
enfermera

---

Subjefe
Subjefe
turno
turno
matutino
matutino

Subjefe
Subjefe
---- turno
turno ---vespertino
vespertino

Subjefe
Subjefe
turno
turno
nocturno
nocturno

Figura 1.7 Organigrama funcional

Organigrama con posicin del grupo de direccin. Es una posicin en la


que no se tiene mando. Da consulta, asesora y consejo. La especializacin, el

43

conocimiento y la experiencia se aplican para alcanzar los objetivos. Se espera


que la toma de decisiones sea apoyada por el grupo de direccin.

Enseanz
Enseanz
a
a

Figura

Enfermeri
Enfermeri
a
a

Jefe
de
Jefe de
enfermer
enfermer
a
a

Pasantes
Pasantes

Estudiant
Estudiant
es
es

1.8

Organigrama con posicin del grupo de direccin

Organigrama horizontal. La autoridad fluye de izquierda a derecha, se trata


de una organizacin funcional cuya idea es romper con el esquema tradicional de
la posicin lineal, donde la autoridad fluye en orden descendente.

Pasantes
Pasantes

Jefe
de
Jefe de
enfermeria
enfermeria

Jefe
Jefe de
de
enseanza
enseanza

Subjefe
de
Subjefe de
turno
turno
matutino
matutino
Subjefe
de
Subjefe de
turno
turno
vespertino
vespertino
Subjefe
Subjefe turno
turno
nocturno
nocturno

44

Figura 1.9 Organigrama horizontal

Organigrama circular. Representa una organizacin de tipo funcional:


cuanto mayor es el crculo, menor es la autoridad.

Director

Jefe de enfermera

Figura 1.10 Organigrama circular

Organigrama escalar. Cuanto ms desciende la autoridad,

mayor es la

sangra. El organigrama escalar semeja una escalera invertida; represente


tambin un sistema de organizacin lineal por que la autoridad fluye de arriba
abajo.

Director
Subdirector
Jefe de enfermera
Subjefe de enfermera
Figura 1.11 Organigrama escalar

45

Organigrama matricial. Tiende a abandonar la organizacin tradicional de


jerarquas y viola el principio clsico de la unidad de mando. Se pretende

45

representar grupos de trabajo, comisiones o programas especiales. Son sistemas


de organizacin temporal y adaptable.
Gestin clnica
La Gestin Clnica constituye un proceso de rediseo organizativo que
incorpora a los profesionales sanitarios en la gestin de los recursos utilizados en
su propia prctica clnica. Supone otorgar a estos profesionales la responsabilidad
sanitaria y social que le corresponde a su capacidad de decisin junto al paciente.
La gestin clnica permite descentralizar progresivamente las decisiones
sobre la gestin de los recursos utilizados en la prctica clnica y dotar a las
unidades asistenciales de la capacidad e instrumentos para planificar y gestionar
sus actividades en beneficio del paciente dentro de un marco de recursos limitado
y por lo tanto promocionar su autonoma y responsabilidad.
Los objetivos de la gestin clnica engloban tres aspectos de gran importancia:
1. Ofrecer a las personas usuarias los mejores resultados posibles en la
prctica diaria (efectividad)
2. Acordes con la informacin cientfica disponible, que haya demostrado
capacidad para cambiar, de modo favorable, el curso clnico de la
enfermedad y la calidad de vida (eficacia)
3. Considerando los menores inconvenientes y costos tanto para la persona
como para el conjunto social (eficiencia).
La gestin clnica, entendida como el conjunto de procesos implicados en la
relacin entre ese profesional y paciente, puede articularse en tres niveles
diferenciados:

Nivel individual, referido a la eleccin de un determinado tratamiento o


intervencin quirrgica de mayor eficacia. Para tal efecto, se utilizan
herramientas como medicina basada en la evidencia, gua de prctica clnica,
epidemiologa, auditorias, compromisos de gestin.

Nivel asistencial, relativo a la efectividad clnica de los procesos y recursos


empleados.
46

Nivel de gestin de la unidad clnica; vinculado a eficiencia. la organizacin


interna del servicio, el nmero de personas considerado necesario para cada
tipo de actividad o tcnica y los aspectos ms globales como la motivacin y
capacitacin del personal, as como la gestin de los recursos asignados.

Caractersticas que definen la gestin clnica

Prctica clnica de calidad: basada en el uso de Guas de prctica clnica,


Guas de Programas Clave de Atencin y Planes de Cuidados estandarizados,
para reducir la variabilidad clnica no aceptable. Se utiliza el mejor conocimiento
disponible basado en la evidencia cientfica y se obtienen mejoras en la
efectividad, eficiencia, accesibilidad y grado de satisfaccin de los usuarios y
profesionales.

Modelo de calidad: basado en los estndares de calidad de los modelos


ms utilizados internacionalmente (Joint Commission International, EFQM), la
mejora continua de la calidad, la utilizacin de mecanismos de evaluacin y
control, la deteccin de reas de mejora y el establecimiento de medidas
correctoras.

Corresponsabilidad en la gestin de recursos diagnsticos y teraputicos: la


toma de decisiones en la prctica clnica basada en la informacin disponible,
supone la gestin de los recursos utilizados en la actividad clnica para conseguir
el mayor beneficio para el paciente.

Continuidad asistencial: basada en la calidad asistencial (hacer bien las


cosas en el momento y nivel adecuados) y en el establecimiento y seguimiento
de criterios de coordinacin y cooperacin efectivos con el resto de niveles
asistenciales, para lograr una mejor atencin a los pacientes y satisfaccin de los
usuarios.

Modelo organizativo: para su desarrollo, la GC necesita establecer


Unidades de Gestin Clnica (UGC) o reas de Gestin Clnica (AGC) en las que
47

se agrupan un conjunto de profesionales de diversos estamentos y categoras,


para trabajar con arreglo a los principios de autonoma, responsabilidad y
participacin en la toma de decisiones, bajo la direccin de un Director/
Coordinador y un Consejo de Direccin, para el cumplimiento de unos objetivos
establecidos en el Acuerdo de Gestin Clnica, establecindose incentivos
orientados al logro de la excelencia en calidad y eficiencia.

47

La Gestin Clnica puede abarcar a todo el hospital, a una o varias partes


del mismo y tambin a los Equipos de Atencin Primaria.

Gestin de casos

La gestin de casos es un proceso que desarrolla el enfermero

gestor administrando y coordinando todos los recursos disponibles y necesarios


para ayudar al paciente durante todo el proceso de su enfermedad. Para esto es
preciso que el enfermero gestor de casos, adems de estar capacitado para tal fin,
contemple las circunstancias de la enfermedad del paciente, sino tambin los
aspectos sociales, econmicos, polticos, cognoscitivos, espirituales y afectivos del
mismo y el de su entorno. Es decir, se busca una integracin de todos estos
enfoques para lograr un abordaje holstico.

Este proceso se encuentra definido, en la actualidad, como el

cuidado integral, continuo, centrado en el paciente y con un equipo


multidisciplinario.

Utilizando la gestin de casos se puede optimizar el autocuidado,

disminuir la fragmentacin de las prestaciones, mejorar la calidad de vida de las


personas, disminuir el tiempo de hospitalizacin, aumentar la satisfaccin del
paciente y de los profesionales comprometidos y promover el uso de recursos ms
escasos de forma ms efectiva.

Segn la Real Academia Espaola, el trmino Gestin (Del lat.

gestio, -onis) significa "accin y efecto de gestionar". Y, Gestionar es "hacer


diligencias conducentes al logro de un negocio, o de un deseo cualquiera".

Por lo

tanto, la gestin es el proceso mediante

una persona u organizacin,

realiza

actividades

para

el cual

cumplir

un

determinado objetivo. Estos pueden ser individuales, grupales o propios. El


constante y consecuente planteo y logro de objetivos es lo que marcar el rumbo y
alcance de metas deseadas.
48

El proceso de gestin est compuesto por cuatro elementos

fundamentales, que no pueden faltar., la Planificacin, Organizacin, Direccin y


el Control.

Planificacin: consiste en realizar un plan de accin, plantearse

objetivos, establecer metas. Es el momento en que la persona realiza


un anlisis tal que le permita disminuir los imprevistos.

48

Organizacin: determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos

de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un


esquema detallado que habr de realizarse en un futuro.

Direccin: es la etapa del proceso administrativo, llamada tambin

ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos


autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa.
Dirigir es utilizar el poder, la comunicacin y los recursos (humanos, financieros y
materiales) para poner en marcha la accin conjunta en pos del objetivo
planteado.

Control:

Es

el

instrumento

que

permitir

verificar

si

las acciones realizadas son efectivas para lograr el objetivo planteado.

Para poder gestionar de modo eficaz, el gerente debe poseer habilidades

de orden tcnico, humano y conceptual.

Habilidades Tcnicas: son aquellas que obtenemos a travs de la


formacin,

capacitacin,

estudio,

experiencia.

Se

adquieren

en la

educacin formal, en la realizacin de cursos, seminarios, congresos.

Habilidades Humanas: son las que nos permiten relacionarnos con las
personas y desarrollar una comunicacin asertiva.

Habilidades Conceptuales: Nos permiten reconocer la organizacin y


desempearnos con efectividad dentro de ella.

La Gestin de Casos, o Gerencia de Casos, consiste en la definicin

de un nico profesional o un equipo de salud que se responsabiliza por


la atencin del paciente durante todo el proceso clnico y juzga sobre la necesidad
de atencin y la propiedad de servicios prescritos y recibidos. Ese profesional o
equipo de salud, tiene la responsabilidad de coordinar la atencin por medio de
todos los servicios e instituciones que integran un sistema para determinar el nivel
adecuado de prestacin de servicios y si el paciente est cumpliendo el plano de
tratamiento.

A travs de la gerencia de casos en enfermera, se equilibra

la economia con la calidad del cuidado. Los enfermeros son indicados para gerentes de

49

caso debido a su fuerza y conocimiento clnico, habilidad para ofrecer cuidado holstico y
abogar en favor del paciente.

49

Sin embargo, no se debe caer en la confusin de usar la Gestin de

Casos como un sinnimo de la Gestin de Cuidados. Puesto que la ltima est


diseada para evitar o acortar al mximo la hospitalizacin y reducir sus costos,
desanimando al usuario respecto al uso de servicios sanitarios no necesarios;
mientras que la Gestin de Casos, es obtener el tratamiento ms apropiado para
el usuario, mediante el uso eficiente de los recursos disponibles.

La gestin de casos en enfermera persigue objetivos destinados al logro

de una mejora en la salud del paciente brindando apoyo a las personas que necesitan
cuidados de larga duracin.

Los objetivos pueden ser de dos tipos:

Orientados hacia la persona


Asegurar que los servicios proporcionados son adecuados para las

necesidades de ese cliente especfico.


Supervisar las condiciones del cliente para garantizar la adecuacin de los

servicios.
Servir como nico punto de contacto que coordina la provisin de servicios

que provienen de sistemas distintos y fragmentados.

Mejorar el acceso y la continuidad de y entre los servicios.

Apoyar a los cuidadores y personas de apoyo del cliente.

Servir de enlace entre el sistema institucional (basado en instituciones) y el


sistema de atencin basado en la comunidad.

Orientados hacia el sistema

Identificar carencias y fallos de servicios en la comunidad.

Facilitar el desarrollo de ms servicios no institucionales (residenciales).


50

Promover la calidad y la eficiencia en la provisin de servicios

Mejorar la coordinacin entre los proveedores de servicios.

Prevenir institucionalizaciones inadecuadas mediante la deteccin de casos


susceptibles de la gestin de casos como alternativa de la institucionalizacin.

Controlar los costes mediante el control del acceso a los servicios,


especialmente a los ms caros, examinando su adecuacin y la ausencia de
alternativas ms eficientes.

50

De esto se desprende que dentro del rea de la Enfermera la Gestin de

Casos implica que el profesional:


Acta como un enfermero de cabecera de un determinado nmero de

pacientes. Realiza la labor de enlace nter niveles. Gestor de distintos cuidados.


Gestiona los casos en su totalidad. Administra los cuidados, con una

continuidad en el tiempo.

Subraya la consecucin de objetivos

Puede desempearse en distintos mbitos: ambulatorio, urgencias,


residenciales para cuidados a largo plazo. Etc.
Puede proporcionar cuidados y coordinarlos o simplemente actuar como
gestor.

En la Gestin de Casos el Enfermero debe:

Planificar las Intervenciones.

Realizar el Control y Registro de la evolucin.

Planificar el alta teniendo en cuenta la educacin a paciente y su familia.

Consulta externa.

51

51

Referencias bibliogrficas

Balderas, M. (2007). Administracion de los servicios de enfermera, 4


edicion. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.

Gularte, v. (2013). monografias.com. Recuperado el 19 de Octubre de 2016,


de
http://www.monografias.com/trabajos82/gestion-casosenfermeria/gestion-casos-enfermeria.shtml

52

Liderazgo y gestin del cuidado

En numerosos eventos de carcter nacional e internacional es frecuente


escuchar que sin las enfermeras los sistemas de salud no operaran. Sin embargo
y pese a las evidencias de la importante labor de la enfermera en beneficio de la
salud, las instituciones no perciben el cuidado de enfermera como til, lo
consideran una nmina muy grande, una carga financiera, un problema sindical,
una administracin altamente burocratizada y por lo tanto mejorarla implica para
los polticos y economistas en salud reducir los costos contratando el menor
nmero de enfermeras profesionales. Por lo que es imprescindible realizar
investigaciones sobre el cuidado y la gestin del cuidado a fin de asegurar
propuestas basadas en evidencia cientfica que mejoren la prestacin de los
cuidados de enfermera en los diversos escenarios de prctica. Elaborar estudios
en donde se pueda mostrar como servicios de enfermera profesionales pueden
incidir en indicadores de morbilidad y mortalidad, tiempo de estancia hospitalaria,
egresos, infecciones intrahospitalarias, satisfaccin de usuarios entre algunos
otros indicadores existentes.

Es importante que la Enfermera identifique la necesidad de volver la vista


hacia el cuidado y su responsabilidad en la calidad de vida de las personas.
Queremos dejar en el pasado los espacios tradicionales de la prctica (hospital),
transformarla y hacer a un lado las actividades rutinarias de cuidado mdico
delegado y la excesiva carga administrativa. Si deseamos realmente una nueva
concepcin dirigida hacia la gestin del cuidado necesitamos un proceso de
integracin profesional, investigacin basada en evidencias cientficas, una nueva
estructura del sistema de salud que favorezca la prctica de enfermera hacia el
cuidado y que la enfermera se transforme y de muestras con un quehacer
profesional, humanizado y del importante papel que desempea en el mbito de la
salud.

53

Liderazgo en enfermera: El liderazgo en la gestin del cuidado de


enfermera a nivel operativo se entiende como ese proceso de ciencia
administrativa - asistencial que desarrollan los profesionales de esta rea de la
salud, en cmo se lleva a cabo el proceso del cuidado integrado de participar,

53

liderar y gestionar de forma, continua precisa y conforme a las exigencias actuales


en todo lo concerniente al cuidado de enfermera.

Gestin del cuidado: La Gestin del Cuidado de Enfermera se define


como la aplicacin de un juicio profesional en la planificacin, organizacin,
motivacin y control de la provisin de cuidados, oportunos, seguros, integrales,
que aseguren la continuidad de la atencin y se sustenten en lineamientos
estratgicos, para obtener como producto final la salud.

La gestin de cuidados tiene el propsito de adecuar la atencin a las


necesidades del enfermo, las demandas de sus familiares, cuidadores y la
comunidad. Es un proceso humano y social que se apoya en la influencia
interpersonal, el liderazgo, la participacin y de la comunicacin.

Gestin implica planificar organizar dirigir controlar las actividades,


docentes asistenciales e investigativas con el objetivo de garantizar la
recuperacin y rehabilitacin del paciente hospitalizado y ambulatorio.

Gestin del cuidado

planificacin: Plan estratgico del servicio, Proceso de

Cuidado de Enfermera.

Organizacin: Estructura organizacional y marco normativo (protocolos y


guas clnicas de atencin.

Direccin: Toma de decisiones, liderazgo, comunicacin, articulacin y


supervisin, integracin de los RR HH y materiales.

Control: Supervisin, definicin de estndares, evaluacin de estos,


identificacin de desviaciones y correccin.
54

Objetivos de la gestin del cuidado: Proteger los intereses de las


instituciones mediante la adecuada utilizacin de los recursos humanos y
materiales y obtener con ello el mximo de satisfaccin de las necesidades. La
prestacin de servicios de calidad al menor costo posible y evitar al mximo el
desperdicio de material y equipo as como la sub. Utilizacin del personal.
Fortaleciendo Identidades, Con elevada sensibilidad humana, Mejorando la
imagen de Enfermera. Con formacin de valores. Y Motivando a la investigacin
como estrategia esencial en el desarrollo de la profesin.

54

Propsito de la planeacin de los servicios de enfermera


Propsitos de la planeacin de los servicios de Enfermera: Identificar
fortalezas y debilidades. Mejorar la eficiencia en los servicios prestados
Concentrar los recursos en lugares ms importantes. Mejorar la comunicacin y
coordinacin de actividades.

Mantener la actividad Docente e Investigativa,

Establecer metas realistas


Reorientar la atencin de Enfermera a las necesidades de los pacientes a
travs de buenas prcticas, que tomen en cuenta a todo el Equipo de salud, e
integren el proceso de atencin de Enfermera a la Gestin de Recursos, insumos
y resultados, para maximizar la eficacia, eficiencia, efectividad y calidad de los
servicios.
Con la implementacin de la gestin del cuidado en los centros
asistenciales se lograr administrar los recursos conseguir objetivos y metas
analizando los resultados para solucionar los problemas. Adems coordinar y
motivar a las personas que laboran en las diferentes instituciones, Tambin hacer
el mejor uso de los recursos de que se disponen, asumiendo la responsabilidad de
lo que se consume y de los resultados que se logren.

55

55

Referencia Bibliogrfica
http://es.slideshare.net/JulizhitaLopez/liderazgo-y-gestion-del-cuidado

56

Evaluacin y control en los servicios de enfermera


Concepto y finalidad de la evaluacin
Obtener una orientacin para la mejora, la evaluacin nos permite distinguir
las acciones oportunas y eficaces de las que no la son, pueden pasar porque.

La accin es innecesaria, ya que el resultado se puede obtener por otros


mtodos ms sencillos y econmicos.

La accin es intil

La accin tiene ms riesgos que posible beneficios

Produce sufrimientos sin conseguir calidad y dignidad sobre las personas

No tiene sensatez ni prudencia

mbito de la evaluacin

Evaluacin de lo clnico
mbito de los profesionales
mbito de la gestin

Condiciones de la evaluacin
1. Programacin: es preciso determinar en qu lugares de la organizacin se
deben de llevar a cabo las actividades de evaluacin, los objetivos y el momento.
2. Nivel de organizacin: en el cual se har jefaturas staff horizontalidad.
3. Sistema de informacin debe de permitir cambios en el diseo de todo plan.
Tipos de evaluacin
Segn el tiempo
Segn la forma externa (inspeccin) o interna.
57

Segn la tcnica

1. Tcnicas de evaluacin cuantitativas

2. Tcnicas de evaluacin cualitativa


Medios de evaluacin y control

Observacin directa/supervisin requiere aceptacin del personal evaluado y un


observador con habilidades y preparacin.

Evaluacin retrospectiva(auditoria)

57

Aspectos econmicos de la evaluacin


Anlisis coste/beneficio
Anlisis coste/efectividad
Anlisis coste/utilidad

58

Referencias Bibliogrficas

(MOMPART.M.P., ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERIA,


2003)

(MOMPART.M.P., 2001)

59

Calidad de la atencin de la salud

Concepto de calidad: crecimiento de la produccin + aumento de la


fiabilidad + satisfaccin de los clientes y trabajadores implicados.

1854: F. Nightingal une la estadstica para medir la efectividad de la atencin


sanitaria y las tasas de morbi- mortalidad.

1950-1960: Donabedian (padre de la aplicacin de la ciencia al estudio de la


calidad de la tencion sanitaria) hablo de una triada en calidad:

1. De la estructura

2. Del proceso

3. De los resultados
Concepto de la calidad de la atencin sanitaria

LGS, 69: obligatoriedad de mantener al da los sistemas que aseguren la


calidad en los servicios pblicos de salud.

OMS: cada persona tiene derecho al ms alto nivel de salud que sea
alcanzable.

Adems, existe el compromiso tico profesional, que obliga a todos los que
trabajan en los servicios de salud a mantener elevados niveles de calidad en su
labor profesional. (CIE-10)
Definicin de calidad, ideas generales

60

La calidad depende del producto o servicio y de sus caractersticas.

La calidad debe responder a las necesidades del pcte. y satisfacerle.

Segn la OMS:
Calidad= asegurar que cada pcte. Reciba el conjunto de servicio
diagnstico ms adecuado para conseguir una atencin sanitaria opima, teniendo
en cuenta todos los factores y conocimientos del pcte. Y del servicio y lograr el
mejor resultado con el mnimo riesgo de efectos iatrognicos y la mxima
satisfaccin del pcte, con el proceso.

60

Las dimensiones de la calidad en salud:


1.
2.
3.
4.

la calidad directa
La calidad indirecta
La calidad percibida
La calidad demostrada

Obstculos para medir la calidad:


-

Necesidad de establecer que se entiende por calidad.


Necesidad de delimitar el campo.
Cuestin de la medida de calidad y sus lmites.
Relatividad del concepto calidad.
Consideracin de mantener la calidad en unos niveles adecuados.
Aspecto de los costes
Bsqueda prioritaria de los resultados
Dependencia de la calidad de todos los elementos de la organizacin.

Elementos de la calidad asistencial


1. Nivel cientfico-tcnico:
Utilizacin de conocimientos y tecnologa, que en principio aseguran que
los profesionales pueden prestar 1 servicio optimo. (Saber que utensilios
se necesitan para una tcnica).
2. Eficacia: Aspecto que ms bien es valorado por los usuarios: calidad de
servicios, tiempos empleados, celeridad de la atencin hacerlo, pero
bien y a la primera.
3. Eficiencia: Valorada por los gestores de salud, que estn obligados a
relacionar los beneficios obtenidos (de todo tipo) con el coste que la
atencin ha generado. Con el < coste posible, sin desperdiciar recursos
por causas como la ignorancia del numero de sonda necesario en un
sondaje vesical.
4. Adecuacin: Nivel de pertinencia de los servicios ofertados en r/c las
necesidades presentes en la poblacin y en cada individuo al que se
atiende. Que el individuo identifique la intervencin una necesidad, deseo o
sus expectativas de salud.

61

Otros componentes de calidad:


-

Accesibilidad (legal o material)


Competencia (de profesionales y medios)
Relaciones personales: trato individualizado, corts, respetuoso (hacia sus

creencias e intimidad), vestido, orden


Seguridad: organizacin, confidencialidad.
Comodidad: disponibilidad de accesorios, espacios adecuados
Satisfaccin (de usuarios y profesionales)

Estndares, indicadores y criterios de calidad


Estndar: explicacin de lo que el cliente va a recibir como atencin, de
cmo actan los trabajadores en cuanto a estructuras, el proceso y
resultados.
Indicador: parmetro importante para determinar la calidad.
Criterios: informan en cada situacin del grado en que se cumple el
indicador, de la calidad que se ha obtenido.
ndice de cumplimiento umbral: denota el valor real obtenido de calidad.
Existen normas para la gestin de calidad, las elaboradas por la ISO
(Internacional Organizacin for Standarization), que sirven para disponer de
un marco comn y homologado para el establecimiento de requisitos
uniformes de diseo de los procesos asistenciales.

62

Referencias bibliogrficas
MOMPART, M. P. (2003). administracion de los servicios de enfermeria .
barcelona: masson.
MOMPART, M. Y. (2001). administracion y gestion. Madrid : D.A.E.

63

63

Generalidades de la administracin de hospitales

La administracin hospitalaria es una especialidad de la administracin en


salud enfocada a la autonoma de la gestin de los servicios y de las
instituciones hospitalarias. En el pasado, la administracin de un hospital estaba a
cargo de uno de los mdicos de mayor antigedad. En Amrica Latina, la
administracin

hospitalaria

se

fortaleci

como

especialidad

desde

la

descentralizacin de los hospitales, por lo tanto, histricamente se divide en dos


periodos, uno de valores modernos y otro de valores posmodernos. Al igual que la
gestin de empresas industriales, la administracin hospitalaria se basa en
estrategias para conseguir una mejor relacin entre la calidad, precios y esfuerzos
por lograr eficacias, efectividades y eficiencias en los servicios del hospital. En la
prctica, especialmente en la administracin de hospitales pblicos, las
recomendaciones y estrategias tericas suelen presentar una indeseable
divergencia con la experiencia real.

Como carrera, la administracin hospitalaria, por lo general, requiere de una


maestra en Gerencia Hospitalaria, el cual prepara a profesionales, an aquellos
sin carreras mdicas, para administrar las necesidades especficas y abordar los
desafos de un hospital.
Al igual que muchas estrategias empresariales exitosas, los hospitales
suelen ser administrados bajo el contexto de calidad total, fundamentados en
varias frmulas de xito tales como la gerencia y planificacin estratgica de los
servicios de salud, reingeniera de procesos, administracin por polticas, etc. Esa
filosofa en la gestin hospitalaria suele ser adaptada a las peculiares demandas
del hospital, tales como la complejidad tecnolgica, la computacin de toda la
data, la investigacin biomdica, la bsqueda de relacin con los consultorios
perifricos y la poblacin, la introduccin de servicios de las subespecialidades
incluyendo servicios sociales y la preocupacin por la humanidad y el entorno del
paciente.
Talento humano
64

En el mbito hospitalario, la calidad de los servicios se ve influida por las


habilidades tcnicas y de gestin del equipo humano del hospital. Por lo tanto,

64

el talento humano es considerado como el recurso ms importante del sistema de


atencin hospitalaria. El rendimiento del hospital se ve muy influenciada por el
nivel de conocimiento, las habilidades y talentos y la motivacin del recurso
humano que presta los servicios de salud a la comunidad.
Indicadores de gestin hospitalaria
La actividad de un hospital se mide con indicadores como el nmero de
ingresos, las camas presupuestadas en comparacin con las ocupadas, estancias
hospitalarias promedias, mortalidad por servicios, reingresos, sus recursos
humanos, tecnolgicos, materiales, financieros, etc.A estos indicadores se unen
otros subjetivos que tienen en cuenta la satisfaccin del paciente atendido, los
cuales pueden analizarse desde de una perspectiva clnica, es decir, el nivel de
aceptacin de los usuarios basado en criterios de validez, y de una perspectiva
estadstica por grupos relacionados con el diagnstico (GDR), por ejemplo. Estos
indicadores y otros diseados por iniciativa de ciertos hospitales, se utilizan
fundamentalmente como instrumentos de gestin hospitalaria, permitiendo
identificar la actividad diaria y permitir fijar objetivos y monitorizar la actividad
global de sus servicios.
Control.

Es

el

proceso

de

prevenir,

monitorear

corregir

las

acciones

administrativas, para garantizar que los resultados predeterminados sean


alcanzados.

El control comienza con una referencia a los objetivos y resultados


predefinidos. En ese sentido, aparece una funcin tcnica administrativa resultante
de las opciones polticas definidas. Se considera, por lo tanto, que los jefes y
gerentes que perfeccionen sus conocimientos y dominio sobre tcnicas de control,
se convierten en mejores gerentes.

65

Mientras tanto, la realidad del control es algo ms complejo que va mucho


ms all de las dimensiones tcnicas administrativas. Entre esas dimensiones, se
destacan las siguientes:

65

Las decisiones tomadas en las estructuras superiores son inevitablemente


modificadas a medida que son implementadas. Ningn proceso de toma de
decisin e implementacin es totalmente previsible; existen variaciones externas a
la organizacin, como tambin no son previsibles los comportamientos
administrativos internos. Por eso, no se debe de ver al control como una tcnica
administrativa, porque as cualquiera falla en la implementacin ser vista
nicamente como deficiencia en la habilidad de control de los gerentes.
El proceso de formular e implementar decisiones administrativas pasa por
etapas, pero estas no son totalmente rgidas. Los niveles tcnicos y polticos y de
formulacin e implementacin no se distinguen totalmente.
Los objetivos mal definidos crean tales dificultades en la implementacin
que hacen posible la realizacin del control. A menudo, los objetivos estn mal
definidos por causa de una mala conceptuacin de los problemas.
El buen control exige una visin clara de objetivos y resultados. Adems,
cuando los jefes y supervisores en los niveles jerrquicos ms bajos saben de la
ambigedad sobre objetivos proviene de razones polticas, actan con ms
cautela, se esfuerzan poco por conseguir ms informacin, e interfieren hasta con
el proceso, por temor de perjudicar los intereses de una coalicin de poder.

66

Referencias Bibliogrficas
Mndez Claudio A, Torres A M Cristina. doi: 10.1590/S003489102010000200019 Autonoma en la gestin hospitalaria en Chile: los
desafos para el recurso humano en salud. Rev. Sade Pblica [publicacin en
linea]. (abril de 2010); 44(2): 366-371. Consultado el 29 de enero de 2011.
EL HOSPITAL MODERNO COMO SERVICIO DE SALUD Primera Conferencia
Regional de Hospitales de la Federacin Internacional de Hospitales,
celebrada en Bogot, Colombia, del 30 de octubre al 4 de noviembre de 1966.
ltimo acceso 29 de enero de 2011.
Val-Pardo, Isabel; Jos Mara Corella (2005). Direccin y gestin hospitalaria
de vanguardia. Ediciones Daz de Santos. pp. Prlogo. ISBN 8479786833.
Junta de Andaluca. Historia de los hospitales. Consultado el 1 de febrero
de 2011.
"Hospital." Encyclopdia Britannica Online, 2011. Versin web. 31 de enero
de 2011.Sir Glubb, John Bagot (1969), A Short History of the Arab Peoples,
consultado el 25 de enero de 2008

67

Conclusin

En la antologa se pudo conocer la importancia del entorno, importancia,


manejo y problemtica de la Administracin de la Unidad Nefrolgica.

Cuando surge un problema este no es un factor para que el servicio est


limitado y no tenga un desarrollo para el mejoramiento en pro de los pacientes que
requieren algn tipo de atencin. Solo se puede lograr este objetivo mediante un
trabajo holstico; en donde cada uno de los que forman parte hagan las cosas
adecuadamente y no lamentarse cuando sucede algo negativo; sino buscar
alternativas resolutivas.

Cada uno de los temas vistos

dan una visin ms amplia de como el

liderazgo funge un papel indispensable para que exista una planificacin

organizacin de la administracin Hospitalaria.

En los ltimos aos en Mxico ha habido un incremento notable de


pacientes con Insuficiencia Renal aguda y crnica. Los cuales requieren
tratamientos de Dilisis peritoneal y/o Hemodilisis. La enfermedad puede afectar
a cualquier persona, ya que no es exclusiva de un grupo social determinado;
desde un nio hasta un anciano puede padecerla, adems de ser muy costosa y
sobre todo en su mayora es un problema incurable, habiendo un alto ndice de
complicaciones y mortalidad anual en el pas.

Desafortunadamente el nivel de trasplante renal en la nacin es muy bajo


por diversos factores. Las personas que tienen Seguridad Social como ISSSTE o
IMSS, reciben el tratamiento de acuerdo a sus necesidades. No obstante un alto
nmero de personas con Insuficiencia Renal no pueden cubrir esos gastos,
llegando a complicarse ms de su salud o bien fallecer.

68

Con esta referencia se hace una mayor conciencia, de la gran


responsabilidad que se tiene en la administracin de la Unidad Nefrolgica. De
cmo cada accin llevada a cabo tendr una gran repercusin en cada una de las
vidas que depende ello. Por ende es necesario que tambin el personal de
Enfermera que labora ah est en una Constante actualizacin de acuerdo a las
necesidades que se van presentando.

68