Planeamiento Estrategico Monografia

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
I. INTRODUCCION
Cuando una persona o un grupo de personas tienen una idea, un propsito, un
objetivo ambicioso, que requerir esfuerzos, tiempo, tenacidad e imaginacin y
cuyo logro modificar de manera significativa el estado de cosas previo... Qu
hizo o hicieron? Se plantearon una visin, planificaron, y lo hicieron de manera
estratgica.
Entonces... Qu es planificar, qu es estrategia?
Planificar es tender un puente entre el lugar en donde estamos y donde
queremos estar; relaciona el impacto que tendrn en el futuro las decisiones
que tomemos hoy. Planificar es un proceso de Toma de Decisiones respecto de
las acciones que emprenderemos en el futuro. De otra manera, al planificar
tomamos decisiones sobre acciones futuras no sobre las decisiones futuras.
Cul es su efecto? Mantener el rumbo, el foco, aunque por diversas
circunstancias debamos desviarnos. Nos permite reducir los niveles de
incertidumbre, conocer el sentido y la direccin de las acciones cotidianas,
retroceder como parte del avance.
En cambio, Estrategia, es el camino, es la Decisin que permitir el logro de
esa visin. Existen distintos niveles de decisin: el estratgico, el tctico y el
operacional. Cul es su diferencia? Depende del mbito, de la escuela y de
los autores traten estos trminos, sus definiciones varan. Pero hay algunos
acuerdos mnimos: la implicancia o magnitud de una decisin estratgica
puede poner en riesgo la supervivencia de una organizacin; es de orden
jerrquico superior a las decisiones tcticas y estas a las operacionales, las
organiza; es siempre de largo plazo; y requiere de una multiplicidad de
recursos superiores.
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II. CONCEPTUALIZACIONES DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

El planeamiento estratgico implica un profundo conocimiento del contexto
interno y externo. Le interesa por una parte el posicionamiento y la
pertinencia institucional. No basta saber lo bueno y lo malo que est
pasando dentro de la institucin sino que importa lo que sucede fuera de
ella, lo que se requiere de ella y las explicaciones de las causas de todas
esas situaciones.
El planeamiento estratgico no se queda en el diseo de un plan, sino que
avanza hacia la gestin del mismo. Considera previamente todos los
imponderables que pudieran surgir, las influencias del contexto y de los
condicionantes, las fuerzas que interactan en su seno, los apoyos y los
rechazos, las dificultades y las oportunidades y visualiza la mejor manera de
construir las viabilidades que hagan posible el xito del camino elegido,
expresado a travs de la misin, la visin y las estrategias.
Argun (1993), seala que es el proceso de gestin que permite visualizar,
de manera integrada, el futuro de las decisiones institucionales, que se
derivan de la filosofa de la institucin, de su misin, de sus orientaciones, de
sus metas, de sus objetivos, de sus programas, as como determinar
estrategias a utilizar para asegurar su implementacin.
Para Manes (1999), es el proceso que evala las oportunidades y amenazas
del afuera, como las fortalezas y las debilidades del adentro, articulando una
visin, misin, metas y objetivos institucionales acordes con las expectativas
educativas de la comunidad, para desarrollar estrategias y tcticas que en el
marco de un plan, se orienten a satisfacer las necesidades de los individuos
y de las organizaciones.
Navarro, (2002: 3) dice que es el proceso de planificacin y gestin por
medio del cual se toman, en forma democrtica, comprometida y
participativa, decisiones para la accin, en funcin de la imagen objetivo, la
visin y la misin institucional
en el marco de una estrategia global,
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considerando objetivos, metas, acciones, recursos y medios y el contexto

interno y externo.
Todos estos conceptos articulan planificacin con gestin en un proceso
espiralado que se va construyendo y que no finaliza al formular el plan. Tiene
en cuenta y parte del marco filosfico o encuadre valorativo de cada
institucin, atiende la trayectoria institucional y las tendencias que
condicionan los contextos internos y externos. Analiza los positivo y lo
negativo de la organizacin para enfrentar, con elementos de juicios y no con
percepciones u opiniones sin fundamento, los procesos de cambio y de
mejora, considerando los recursos y los medios con que se cuenta.
Todo lo anterior va a dar lugar a establecer el camino estratgico que
partiendo de una misin, visin, ejes y lneas estratgicas va a lograr el
cumplimiento de la imagen objetivo.
No se puede encarar procesos de este tipo si antes no se flexibiliza la forma
de trabajo institucional de manera tal de integrar, como se deca ms arriba,
a la mayor cantidad de actores institucionales para que en forma sinrgica
puedan realizar las tareas en forma cooperativa, articulada e integralmente,
sin la costosa y poca eficiente duplicacin de esfuerzos y de tiempos, que es
una prctica comn en nuestras organizaciones, al igual que se den las
condiciones para que se fijen polticas que articulen las distintas funciones y
promuevan, prioritariamente, las lneas de mejora de mayor impacto para la
institucin, tanto desde la perspectiva interna como externa.
En otras palabras, la satisfaccin mxima de los requerimientos y
necesidades de los actores que forman parte de la institucin debe tener
igual importancia que las demandas y expectativas del contexto externo a
ella. Hacia adentro esas lneas estratgicas de mejora tienen que ver con la
calidad de sus investigaciones, de sus alumnos, de sus egresados, de sus
docentes, de sus proyectos, de sus planes de estudio, de sus desarrollos
cientficos. Hacia afuera, con el impacto de sus acciones, con la aceptacin
de sus trabajos, con la difusin de sus acciones, con el apoyo que recibe,
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con el nivel de interaccin que logra, con los beneficios que produce, con los
cambios que genera. Por lo tanto, los procesos de planeamiento estratgico
y de evaluacin institucional son fundamentales porque permiten a la
organizacin mirarse crticamente a s misma y al contexto, lo que posibilita
la realizacin de adecuadas lecturas e interpretaciones de las situaciones y
hace factible que el accionar institucional se encamine hacia la solucin de
los problemas internos y del medio.
En
este
enfoque
de
planeamiento
estratgico
esencialmente
descentralizado, pasan a tener preponderancia y protagonismo los grupos

que coexisten en la institucin y que pueden desarrollar un trabajo en
cooperacin e interaccin. Estos actores, no slo planifican, sino que
deciden y ejecutan interactivamente, independientemente del nivel de la
organizacin en que se encuentren, ya que esta planificacin no es
nicamente privativa de aquellos situados en la ms alta escala o rango
institucional, sino como ya se dijo, se sustenta en el compromiso y la
participacin real de todos los actores que quieren participar y que se
involucran en el anlisis de ventajas, desventajas y riesgos, en la
construccin conjunta de objetivos, en el diseo de caminos estratgicos y
en la conduccin y gestin de los procesos de accin. Por lo tanto, los
miembros de la organizacin interactan a partir de sus marcos e intereses,
sus objetivos y propsitos, sus valores y su visin de futuro y tienen, por
igual, la posibilidad de planificar, decidir y conducir el proceso. Es por ello
que evita la tentacin de que los propios actores mantengan las cosas como
estn, dejen de hacer, delegando la tarea en determinados grupos, o
esperen que otros asuman la realidad de la construccin institucional, sin
tomar compromisos y decisiones sobre el rumbo de su organizacin.
Sin embargo es necesario advertir que no es tarea fcil implementar
procesos de este tipo a instituciones reacias al cambio, que estn cmodas
como estn, que no se problematizan por lo que sucede en sus propios
mbitos y que en el mejor de los casos hacen como que cambian para que
en el fondo nada cambie.
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III. MARCO TEORICO

III.1
Definicin
La Planificacin Estratgica es un proceso dinmico que desarrolla la
capacidad de las organizaciones para fijarse un objetivo en forma
conjunta y observar, analizar y anticiparse a los desafos y
oportunidades que se presentan, tanto con relacin a la realidad interna
como a las condiciones externas de la organizacin, para lograr dicho
objetivo.
La Planificacin Estratgica debe ser entendida como un proceso
participativo, que requiere respetar determinadas fases, as como una
metodologa propia; sin embargo ello no implica que existan recetas o
mtodos infalibles. La planificacin como proceso comprende diversas
fases: definir la misin y visin de la organizacin, establecer objetivos
y metas, desarrollar supuestos acerca del entorno en que se desarrolla
la organizacin, tomar decisiones respecto a las acciones a seguir,
emprender
las
acciones
elegidas,
finalmente
evaluar
la
retroalimentacin del desempeo para volver a planificar.

En el mbito educativo, se entiende como el conjunto de procesos
anticipados, sistemticos y generalizados para concretar los planes
nacionales
estatales
de
desarrollo
educativo,
mediante
la
determinacin de acciones tendientes al desarrollo equilibrado y

coherente de la educacin. Para establecer propsitos, objetivos,
polticas y estrategias rectoras, que guen su actuacin y respondan a
las demandas y necesidades de sus usuarios. En este proceso, los
miembros de una institucin desarrollan los procedimientos y
operaciones necesarias para lograrlo.
III.2
Propsitos y beneficios
El planeamiento estratgico se realiza con el fin de conocer y
comprender el entorno de la organizacin y de sta manera contrarrestar
aspectos negativos y tomar ventaja de los positivos para desarrollar
estrategias en pos de la visin, misin y objetivos; trae consigo
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numerosos beneficios que finalmente se reflejan en los resultados de un

plan estratgico.
Los siguientes son los propsitos de llevar a cabo un planeamiento
estratgico:
Esclarecer el propsito y los objetivos.

Determinar direccin y prioridades.
Promover un marco de accin para el desarrollo de polticas y
tema de decisiones.
Ayudar en la efectiva asignacin y uso de recursos.
Sealar temas crticos y riesgos, as como fortalezas y
oportunidades.
III.3
Importancia
Sealados los principales propsitos y beneficios de llevar a cabo un

planeamiento estratgico, y a manera de redondear el tema, a
continuacin se vern algunos aspectos donde reside la importancia de
este proceso (Llarena y Fernndez, 2010):
Es un proceso que nos permite establecer el sentido de la direccin en
un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los
riesgos.
Orientan el trabajo de los miembros de la organizacin hacia un
panorama futuro, esclareciendo hacia donde deben dirigir sus esfuerzos.
Permite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el
desempeo de la alta direccin, y dentro de este marco hacer un uso
eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades
administrativas.
Ayuda identificar los grandes problemas estratgicos y a predecir el
desempeo futuro de la organizacin.
III.4
Caractersticas
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Se
aplica
en
contextos
complejos,
conflictivos,
turbulentos,
inestables, inciertos, tensionantes, debido a que ya no es posible

pensar que las realidades son estables y que se mantienen as por
muchos aos.
Atiende los contextos internos y externos y sus condicionantes, los

posibles cambios y su evolucin (tendencias y escenarios),
considerando que las influencias del entorno y sus mltiples
realidades y escenarios, condicionan, no slo a la sociedad, sino
tambin a las instituciones.
Analiza la trayectoria, la filosofa y los valores, porque es sabido que

cada institucin es lo que es en funcin de lo realizado, de las
particularidades e intereses de sus actores institucionales y de los
valores que priman en ella.
Planifica internamente en la accin, dentro de la situacin ya que es

fundamentalmente operativo. Establece e importa el hacer.
Expresa la voluntad de hacer, debido a que no es un planeamiento
que se queda en el diseo sino que avanza hacia la ejecucin y
gestin de la planificacin.
Es descentralizado, flexible, dinmico, abierto, sinrgico, ya que

como toda planificacin debe tener la suficiente flexibilidad,
incorporando, no slo la cpula, en los procesos, sino tambin la
base, de manera tal de concentrar las fuerzas en una sinergia
superadora.
Identifica la visin, misin, estrategias, tcticas, objetivos, proyectos,

porque tiene en claro adnde quiere ir, cul es su rumbo y su meta
final.
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Es democrtico, condicionado por las situaciones internas y externas

y las viabilidades, debido a que intervienen la mayor cantidad de
actores institucionales, actuando a partir de conocimientos con base
cientfica, de tal suerte, que esos saberes sustentan fundadamente
los cambios requeridos.
Atiende el interjuego de roles y el clima institucional: aliados,

adversarios,
boicoteadores, apoyos, oponentes, para lograr los
consensos, las confrontaciones, las negociaciones, los acuerdos o

concertaciones.
Los recursos son muy limitados y se construyen, se parte de la idea

de que no todo es dado, sino que hay que construir la viabilidad
econmica, tcnica, legal, poltica, social, etc.
III.5
Niveles
En el sistema de planeacin conviene distinguir por lo menos tres
niveles: Macrosistmico, Meso o intermedio y Microsistmico. Estos
niveles se distinguen entre s por dos aspectos: su mbito y su alcance.
El mbito hace referencia a la extensin espacial o cobertura
quetendrn las acciones de planeacin, mientras que el alcance se
refiere a una extensin temporal.
a. Macrosistmico: Aqu los cambios se refieren tanto a las
grandes
decisiones
de
poltica
educativa
como
las
transformaciones del sistema en los mbitos central y estatal. Un

ejemplo de ello son los cambios curriculares. Son de largo plazo
y cobertura amplia, con una duracin de seis aos o ms.
b. Nivel meso o intermedio: Incluyen el fortalecimiento de las
capacidades estatales y regionales de atencin a escuelas e
instituciones, implica la profesionalizacin continua de cuadros
tcnicos estatales y regionales y personal directivo. Es de
mediano plazo, con una duracin de dos a tres aos, sus efectos
tienden a solucionar problemas particulares, orienta el quehacer
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de las instituciones y permite plantear nuevos espacios para su

operacin.
c. Nivel microsistmico: Es donde tiene lugar el hecho educativo,
es el nivel propio de la escuela, incluyendo al aula, es la unidad
mnima del sistema educativo; cada escuela o cada institucin
debe ser capaz de diagnosticar sus problemas y de planear la
forma de resolverlos; debe contar con el liderazgo acadmico de
sus directivos; con el trabajo colegiado de sus docentes; debe
estar vinculada con su comunidad y fomentar su participacin;
La planeacin en este nivel, es de corto plazo y dirigido a
problemas singulares de un plantel o institucin educativa,
puede tener una duracin de seis meses a un ao.
Las estrategias que busquen transformar el sistema educativo debern
tener en cuenta el carcter sistmico de los cambios, los cuales deben
perseguirse en los tres niveles anteriores de manera articulada,
reforzndose mutuamente.
IV. PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACION

Actualmente una de las principales tareas en Planificacin Estratgica en
Educacin es asumir la responsabilidad de mejorar la gestin y optimizar la
eficiencia en el uso de losrecursos pblicos, a travs de los principales
instrumentos de planificacin, es decir, la formulacin de Planes y Proyectos
Educativos.
Cabe destacar que, como resultado del proceso de Planificacin Estratgica
se llega a la formulacin de Planes, sin embargo sta no es su finalidad
ltima, sino ms bien la construccin conjunta del pensamiento estratgico al
interior de la organizacin y el compromiso de cambio de la misma; de
manera que la Planificacin Estratgica comprende un proceso continuo y
no slo un evento para definir un Plan.
A continuacin, se presenta una breve descripcin acerca de los Planes y
Proyectos del Sector Educacin:
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4.1. PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL MULTIANUAL PESEM

Proceso mediante el cual cada Sector determina sus objetivos
estratgicos de mediano plazo, define cursos de accin en un esquema
Multianual, partiendo de su Visin y Misin, en coordinacin con sus
respectivos pliegos presupuestarios y unidades ejecutoras.
4.2. PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL PEI
Es un instrumento orientador de la gestin o quehacer institucional del
Gobierno Regional o Local, formulado desde una perspectiva multianual;
el proceso de formulacin corresponde a los Sectores Institucionales y a
los Gobiernos Regionales y Locales, es responsabilidad del Titular del
Pliego o de la mxima autoridad de cada Institucin. En el caso de los
Gobiernos Locales, el PEI equivale al Plan de Desarrollo Institucional
sealado en la Ley Orgnica de Municipalidades.
4.3. PLAN DE DESARROLLO CONCERTADO PDC
El Plan de Desarrollo Concertado constituye una propuesta que orienta
el proceso de desarrollo local en el marco de las polticas regionales y
locales. El PDC es importante porque otorga una lgica de conjunto al
accionar de los diversos actores respecto al desarrollo de su territorio
enfocando compromisos, recursos y voluntades proyectados en el largo
plazo.
El PDC es la expresin del acuerdo que establecen los actores locales
del desarrollo, liderados por las autoridades de gobierno, sobre los
niveles de bienestar que se aspira a alcanzar, la manera de lograr un
desarrollo sostenido y las responsabilidades que cada actor local asume.
4.4 PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL PEN
El Proyecto Educativo Nacional constituye un acuerdo nacional, as
como una Poltica de Estado, donde se expresa la visin, las prioridades
y aspiraciones de la sociedad peruana respecto al sentido y la funcin
que debe tener la educacin a largo plazo; ello se expresa
en una matriz de polticas educativas, con plazos, logros y resultados
verificables.
4.5 PROYECTO EDUCATIVO REGIONAL PER
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El PER constituye una herramienta de gestin de la poltica educativa

regional que permite formular nuevos acuerdos y contenidos educativos
pertinentes a la realidad de cada regin, que d legitimidad cultural a los
aprendizajes propios de una regin, afirmando el protagonismo de los
estudiantes en los procesos de enseanza aprendizaje.
4.6 PROYECTO EDUCATIVO LOCAL PEL
El PEL representa un nivel ms acotado para identificar las necesidades
educativas y determinar las prioridades, que se construye con la
participacin de los distintos actores de la comunidad. As, se trata de
escuchar las voces de los actores locales para definir hacia dnde se
debe orientar la educacin, qu perfil de ciudadano se requiere y cmo
se articula con las necesidades del mercado local, para viabilizar las
acciones de manera que el proyecto sea factible y sostenible.
4.7 PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL PEI
La Institucin Educativa constituye la primera instancia de gestin del
sistema educativo descentralizado y su finalidad es el logro de los
aprendizajes, as como la formacin integral de los estudiantes. Para
ello, se vale del Proyecto Educativo Institucional PEI, como un
instrumento orientador de su gestin que planifica el cambio que
requiere la escuela, con la participacin de todos los miembros de la
comunidad, recogiendo sus demandas y expectativas educativas.
V. ETAPAS DEL PROCESO DEL PLANEAMIENTO EDUCATIVO
V.1Fase filosfica
V.1.1 Misin
Establece la razn de ser de una organizacin.
Segn Hill y Jones (1996) la misin define el quehacer de la
organizacin,establece su sentido trascendental y los objetivos,
y articula adems sus principales valores filosficos.
El propsito principal de la Misin es establecer el enfoque y la
direccin de la organizacin; adems, constituye la primera
seal de la forma en que una institucin visualiza las exigencias
que enfrenta de parte de sus grupos de inters.
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Los componentes de la Misin son:

a) Identidad Institucional: es decir Quines somos?
b) Principales necesidades a satisfacer: Para qu existimos?
c) Principales productos y/o beneficiarios: A quines nos
debemos?
d) Principales productos y/o servicios: Qu brindaremos?
e) Principales fuentes de ventaja o factores crticos de xito:
Cmo lo lograremos?
f) Principales principios y valores institucionales: Cul es
nuestra filosofa?
Es importante destacar que, con una misin definida claramente,
la respuesta de la organizacin ante situaciones crticas se torna
inmediatamente
evidente.
Muchasorganizaciones
tienen
declaraciones de Misin, pero muy pocas realmente creen en

ellas, e incluso son menos las que las aplican. Cuando no se ha
definido una Misin, no existe nada que pueda impulsar la
estrategia o guiar la implementacin a lo largo de la
organizacin, a no ser que el personal de alta gerencia se
involucre en todo.
Algunas caractersticas de la misin son las siguientes:
Simple, clara y directa.

Configurada hacia el futuro en mediano o largo plazo.
Es creble.
Tiene alto grado de originalidad.
Es nica e inconfundible.
Es ambiciosa e idealista pero sin dejar de ser operativa.
Debe ser revisada constantemente, cada dos o tres aos.
Finalmente podemos sealar que la MISINson las finalidades

institucionales, que expresan el qu, el cmo y para quin de su
accionar. Describe las actividades de la institucin y su propsito
fundado. Cada misin de una institucin es diferente a la de otra.
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V.1.2 Visin
Es la apreciacin deseable, posible, realista y creble de lo que
debera ser la institucin determinada.
Peter Senge (1992) en La Quinta Disciplina dice: Una visin
compartida no es una idea Esta visin es una fuerza en el
corazn de la gente una fuerza de impresionante poder. Puede
estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como
para lograr el respaldo de ms de una persona, cesa de ser una,
abstraccin. Es palpable. La gente comienza a verla como si
existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una
visin compartida.
En tal sentido se entiende la VISIN como la escena o imagen
futura que una organizacin desarrollasobre s misma y sobre la
realidad en la cual trabaja; es adems la filosofa que orienta y
define el accionar; como el estado deseado hacia el cual se
desea transitar en el largo plazo; es una declaracin permanente
que debe ser observada por todos los integrantes de
laorganizacin. Por lo general la Visin incluye tanto los cambios
que deseamos lograr en el seno de la poblacin objetivo de la
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institucin (y en ocasiones del pas en su conjunto), como la

imagen objetivo de la propia institucin.
Los componentes de la Visin son:
a) Qu aspira a ser la organizacin en el futuro
b) Qu otras necesidades futuras se buscar satisfacer
c) Que otros segmentos de la poblacin y/o futuros de atencin.
d) Nuevos productos y/o servicios a brindar.
e) Nuevas competencias necesarias a desarrollar para el
liderazgo en el sector.
Para ser efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada dentro
de la cultura de la organizacin, incorporar valores e intereses
comunes, comunicar entusiasmo y debe ser difundida interna y
externamente. El lder de la organizacin tiene la responsabilidad de
comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la
visin, actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear
objetivos a corto plazo que estn orientados a la visin y que sean
coherentes con la misin y animar a todo el personal a conjugar su
visin personal con la de la organizacin.
Una declaracin efectiva de visin debe tener las siguientes
caractersticas:
Ser clara y alejada de la ambigedad.

Que dibuje una escena.
Que describa el futuro.
Que sea fcil de recordar y con la que uno pueda
comprometerse.
Que incluya aspiraciones que sean realistas.
Que est alineada con los valores y cultura de la organizacin.
Que est orientada a las necesidades del usuario
V.1.3 Principios y Valores

Considera el conjunto de principios propios de la organizacin
que inspiran la gestin y que conforman las bases ticas sobre
la cual se construye la propuesta. Toda organizacin tiene un
conjunto de valores corporativos,implcita o explcitamente, por
lo tanto estos deben ser analizados, ajustados y si fuera
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necesario redefinidos y luego difundidos. Los principios yvalores

constituyen los pilares fundamentales para el desarrollo de una
cultura organizacional.
Es necesario hacer explcito el conjunto de principios y valores
que guan de manera coherente el proceder de la organizacin,
dar a conocer cules son las convicciones profundas de los
lderes y de las personas que integran la organizacin, as como
los principios de identidad de la organizacin, tanto de adentro
como hacia afuera.
En nuestro caso consideraremos los principios que estn
sealados en la Ley General de Educacin, que tiene a la
persona como centro y agente fundamental del proceso
educativo. Estos principios son (Artculo 8. Ley N 28044):
a) La tica, que inspira una educacin promotora de los
valores de paz, solidaridad, justicia, libertad, honestidad,
tolerancia, responsabilidad, trabajo, verdad y pleno
respeto a las normas de convivencia; que fortalece
laconciencia moral individual y hace posible una sociedad
basada en el ejercicio permanente de la responsabilidad
humana.
b) La equidad, que garantiza a todos iguales oportunidades
de acceso, permanencia y trato en un sistema educativo
de calidad.
c) La
inclusin,
que
incorpora
las
personas
con
discapacidad, grupos sociales excluidos, marginados y

vulnerables, especialmente en el rea rural, sin distincin
de etnia, religin, sexo u otra causa de discriminacin ,
contribuyendo as a la eliminacin de la pobreza, la
exclusin y las desigualdades.
d) La calidad, que asegura condiciones adecuadas para una
educacin
integral,
pertinente,
abierta,
flexible
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permanente.
e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los

derechos
humanos,
la
libertad
de
conciencia,
pensamiento y opinin, el ejercicio de la ciudadana y el

reconocimiento de la voluntad popular; y que contribuye a
la tolerancia mutua en las relaciones entre las personas y
entre mayoras y minoras as como al fortalecimiento del
Estado de Derecho.
f) La
interculturalidad,
que
asume
como
riqueza
la
diversidad cultural, tnica y lingstica del pas, y

encuentra
en
el
reconocimiento
respeto
las
diferencias, as como en el mutuo conocimiento y actitud

de aprendizaje del otro, para la convivencia armnica y el
intercambio entre las diversas culturas del mundo.
g) La conciencia ambiental, que motiva el respeto, cuidado y
conservacin del entorno natural como garanta para el
desenvolvimiento de la vida.
h) La creatividad y la innovacin, que promueven la
produccin de nuevos.
V.2Fase analtica
V.2.1 Anlisis Interno
Se refiere al mbito propio de la organizacin o institucin. El
anlisis de la realidad interna de la institucin tiene por finalidad
definir fortalezas y debilidades. En trminos generales el anlisis
del ambiente operativo comprende el diagnostico de los
recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organizacin.
Internamente, una organizacin se puede percibir como un
conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales que
pueden utilizarse para generar determinados bienes y servicios.
No todas las organizaciones tienen las mismas fortalezas y
debilidades, al menos en
organizacin
posee
por
la misma combinacin cada

lo
menos
algunos
recursos
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capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma

combinacin. Los recursos son la fuente de las capacidades,
algunas de las cuales llevan al desarrollo de las aptitudes
centrales de una organizacin. Cuando unos recursos se
integran a otros de un modo nico y particular surgen
capacidades y aptitudes centrales.
El anlisis de los factores internos incluye los recursos
financieros, los productos y/o servicios, las capacidades internas
y las fortalezas estratgicas y limitaciones.
V.2.2 Anlisis Externo
Es el proceso de estudiar las reas del entorno, ya sean
prximas y lejanas, que pueden tener influencia en la
organizacin. El anlisis del entorno en el cual se desenvuelve la
Institucin, es importante a fin de identificar las oportunidades y
amenazas presentes o futuras.
El entorno puede ser subdividido en:
Entorno general, referido a las tendencias globales de la
sociedad.
El entorno especfico, referido a las circunstancias
particulares del sector, mbito o segmento relevante para
la organizacin. Se refiere al entorno de la organizacin o
institucin,
considerando
diferentes
mbitos:
social,
econmico, poltico, tecnolgico y ecolgico, entre otros.

Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades
del entorno que podran quedar agrupadas en los factores
externos del entorno es decir los polticos, econmicos,
culturales,sociales, tecnolgicos, etc.
y como ellos influyen y
afectan directamente en el entorno interno.

Un adecuado anlisis externo consiste en saber cul es el
entorno en el que la organizacin debe tomar posicin
estratgica, la eficacia de su desempeo en relacin con otras
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organizaciones semejantes, las circunstancias externas y las

opciones que tenemos.
V.3Fase programtica
V.3.1 Objetivos
Por definicin, los objetivos responden al QU? de la
organizacin, es decir qu haremos? o qu queremos lograr?
Un objetivo es el enunciado de un estado deseado hacia el cual
un proyecto, programa o plan est establecido y significa la
solucin al problema identificado.Por lo tanto, se debe formular
en trminos de cambio en la situacin de una poblacin. El
objetivo determina la orientacin que se le debe dar a las
actividades, componentes y productos de un Plan o proyecto.
Los objetivos expresan la voluntad de actuar en un determinado
sentido, expresan lo que va a hacer para alcanzar la Misin y
Visin. De acuerdo a la Misin y Visin, se establecen los
objetivos de la organizacin, es decir las formas que adoptarn
las instituciones para alcanzar su ambicin. Generalmente se
definen los objetivos de corto, mediano y largo plazo,
dependiendo del giro del trabajo de la institucin.Para poder
definir con acierto los objetivos de la institucin se deben
analizar los factores internos y externos, tanto los que se deben
enfrentar (negativos) como con los que se pueden aprovechar
(positivos), como veremos ms adelante.
Los objetivos se expresan en trminos cualitativos, pero deben
ser
susceptibles
de
medicin
travs
de
indicadores
objetivamente verificables; adems deben ser claros, realistas,

desafiantes, mesurables y congruentes entre s.
V.4Fase operativa
V.4.1 Estrategias
Por definicin, las estrategias explicitan la forma el como para el
logro de los objetivos. En consideracin a estos, es que se
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elaboran las estrategias ms adecuadas para alcanzarlos, ya

que una determinada estrategia puede ser comn para diversos
objetivos.
Las estrategias establecen cursos de accin determinados,
caminos definidos para obtener los resultados esperados,
llamados por lo general objetivos estratgicos; por tanto, las
estrategias
constituyen
los
medios
por
los
cuales
una
organizacin pretende lograr sus objetivos.

Una de las primeras definiciones modernas es la de Alfred
Chandler en su obra Estructura y Estrategia (1962), quien
seala que la estrategia es:
el elemento determina las metas bsicas de la empresa a
largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y
asignacin de recursos para alcanzar las metas.
Posteriormente, en 1997 Henry Mintzberg define la estrategia
como:
el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin, y a la vez, establece la
secuencia coherente de acciones a realizar
V.4.2 Actividades
Las actividades representan la produccin de bienes y servicios
que se realizan de acuerdo con las funciones y que constituyen
los medios a utilizar para alcanzar los objetivos planteados. Las
actividades son de tipo permanente y de accin continua en el
tiempo. Estas actividades responden directamente a los
objetivos,
que
pueden
ser
medidos
cualitativa
cuantitativamente por medio de los indicadores.

Es decir, las actividades constituyen el conjunto de acciones
necesarias, programadas y ejecutadas, que buscan obtener, a
partir de un conjunto de insumos o recursos, los componentes y
el producto final en un periodo determinado.
V.4.3 Proyectos
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19
Los proyectos se constituyen al surgir una intervencin

innovadora y limitada en el tiempo, que es cualitativamente
diferente de las actividades y que se proponen con el fin de
crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad
productora de bienes o servicios, que genere beneficios
independientemente de otras actividades. Los proyectos son
limitados en tiempo y una vez concluidos se integran o dan
origen a una accin permanente.
Por lo general, una de las debilidades en el Sector Educacin
radica en que existe escasez de proyectos con propuesta
pedaggica; es decir, se plantean muchos proyectos en
Educacin pero referidos bsicamente a su infraestructura
educativa. Sin embargo es importante hacer notar que los
proyectos educativos deberan priorizar propuestas de gestin
pedaggica innovadoras, basadas en la experiencia educativa
local o regional y recogiendo los aportes y mejoras que se han
desarrollado en el mismo mbito.
A continuacin sealaremos algunas caractersticas que deben
presentar los proyectos de educacin:
Nacen de un proceso de reflexin colectiva acerca de los
problemas y necesidades ms saltantes.

Responden a un problema o dificultad delimitada.
Se orientan al mejoramiento de la calidad educativa y al
desarrollo de las personas involucradas.

Buscan la participacin y el compromiso de todos los
actores de la comunidad, quienes se incorporan desde la
reflexin, elaboracin, desarrollo y evaluacin del mismo.

Guardan coherencia con el desarrollo de la Institucin
Educativa, el mbito local o regional.

Son sostenibles en el tiempo y
institucionalizado.
Plantean la evaluacin desde el inicio del proyecto y sta
factible
de
ser
se desarrolla de manera permanente a lo largo del curso

del proyecto.
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20
V.5FASE CUANTITATIVA
V.5.1 Indicadores
Un indicador constituye una seal para saber si se van logrando
los resultados que se ha propuesto, es como un ndice que
refleja una situacin determinada; tambin se puede definir
como una variable que sirve para medir los cambios realizados
en la situacin.
Por definicin, un indicador constituye un factor o una variable
que provee de una manera simple y confiable para medir logros,
que brinda informacin relevante y refleja los cambios
conectados a una intervencin, o a brindar asesora al
desempeo de un desarrollo.
Generalmente los indicadores estn asociados a los objetivos
estratgicos y se acompaan de metas cuantificables. Para
alcanzar una alta efectividad de las estrategias se requiere un
seguimiento o monitoreo de las acciones que permita visualizar
cmo se est avanzando en el alcance de las metas parciales;
para ellos se requiere un sistema de medicin estratgica que
contenga un conjunto de indicadores relacionados a los
objetivos, as como las metas peridicas para cada uno.
Algunas caractersticas importantes de los indicadores son:
Describe aquello que se medir, y no el cunto, que
corresponde a las metas o el cmo, que corresponde a
las estrategias.
Permite medir los resultados, los procesos o los insumos
que est alcanzando objetivos planteados, por ello
proporciona la base para el monitoreo y evaluacin.

Permite fijar metas cuantificables para evaluar el grado de
avance del cumplimiento del objetivo.

Ayuda a especificar de manera ms precisa los objetivos;
dado que si no se puede definir o construir un indicador
es posible que el objetivo est mal formulado.
V.5.2 Metas
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21
Son los resultados concretos que la institucin se propone lograr

y que le permiten alcanzar sus objetivos. Las metas emergen de
las actividades, al trmino de las mismas deben ser especficas,
coherentes, medibles y cuantificables.
Las metas son bsicas para la ejecucin acertada de estrategias
debido a que forman la base para la asignacin de recursos,
constituyen un instrumento para controlar el avance hacia el
logro de los objetivos y recogen las prioridades de la
organizacin.
Las metas deben ser formuladas de manera que sean
coherentes con los objetivos sealados y que sirvan de respaldo
a la ejecucin de las estrategias. Las metas deben ser claras y
conocidas dentro de la organizacin, adems deben contar con
informacin sobre cantidad, costos, tiempo y ser verificables.
El ejemplo de Meta ha sido tomado del Plan Nacional de Educacin para Todos 20052015, Per. Hacia una Educacin de Calidad con Equidad.
V.5.3 Recursos
Este punto se refiere tanto a los recursos humanos como a los
materiales para el logro de los objetivos.
La asignacin de recurso forma parte del proceso final de la fase
cuantitativa, este proceso debe realizarse de acuerdo con las
prioridades fijadas en las metas aprobadas; ya que son stas las
que impones la forma en que se asignaran los recursos.
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22
Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro

tipos de recursos que son utilizados para lograr las metas
deseadas que son:
o Recursos financieros
o Recursos fsicos
o Recursos humanos
o Recursos tecnolgicos
VI.
HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

A continuacin presentamos un conjunto de herramientas que pueden
ser tiles para diversas fases del proceso de Planificacin Estratgica.
En cada caso, se presenta una breve definicin, as como el
procedimiento o metodologa a seguir y algunas recomendacionespara
su aplicacin.
VI.1 ARBOL DE PROBLEMAS
Es una tcnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas
para identificar el problema y organizar la informacin recolectada,
generando un modelo de relaciones causalesque lo explican.
Esta tcnica facilita la identificacin y organizacin de las causas y
consecuencias de un problema. Por tanto es complementaria, y no
sustituye, a la informacin de base.
El tronco del rbol es el problema central, las races son las causas y
la copa los efectos.
La lgica es que cada problema es consecuencia de los que
aparecen debajo de l y, a su vez, es causante de los que estn
encima, reflejando la interrelacin entre causas y efectos.
Se recomienda utilizar esta herramienta para el anlisis de la
realidad en los Planes Estratgicos, as como para la formulacin del
problema principal de los Proyectos.
Pgina
23
VI.2
ANALISIS FODA
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un
cuadro de la situacin actual de
la empresa
u organizacin,
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico
preciso que
permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los

objetivos y polticas formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de
las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades
son
internas de la organizacin, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las
amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil

poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a
la competencia. Recursos
que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan

positivamente, etc.
Pgina
24
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
NEGATIVO
POSITIVO
organizacin.
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNO
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Determinar los aspectos positivos, las Determinar las situaciones externas

capacidades
distintivas,
ventajas favorables en:
naturales y recursos disponibles en las
Entorno social, econmico,
reas de competencia de la institucin.
legal, poltico, tecnolgico.
Avances en el desarrollo
Investigacin
Formacin acadmica
cientfico.
Extensin y proyeccin
Nuevos procesos productivos.
Gestin
Debilitamiento
de
los
Centros
de
produccin
DEBILIDADES
AMENAZAS
competidores.
Determinar deficiencias, desventajas y Determinar los factores externos que
capacidades escasas en las siguientes afectan a la institucin desde el:
reas:
Entorno social, econmico,
Investigacin
legal, poltico y tecnolgico.
Formacin acadmica
Desarrollo de los competidores.
Extensin y proyeccin
Globalizacin
Gestin
Otros.
Centros de produccin
En resumen podemos sealar que las fortalezas de cualquier
organizacin
institucin
pueden
ser
tiles
para
explotar
oportunidades y contrarrestar amenazas, y adems conjuntamente

con la correccin de debilidades deben permitir seleccionar las
alternativas estratgicas ms adecuadas que permiten realizar los
objetivos planteados.
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25
VI.3 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Resume la informacin obtenida a travs del anlisis externo y clasifica los
principales factores del entorno como Oportunidades y Amenazas. Una
Oportunidad es una caracterstica del entorno que le es favorable a la
organizacin, es decir que representa una situacin, hecho, opinin, o
tendencia que puede ser aprovechada por la organizacin.
Un error frecuente es confundir posibles acciones con Oportunidades, como
por ejemplo crear un sistema de informacin empleando la nueva tecnologa
X. En este caso la Oportunidad es la aparicin de la tecnologa X. Si la
organizacin decide aprovecharla o no, se determinar cuando se realice la
generacin de opciones estratgicas. De forma similar una Amenaza es
tambin una situacin, hecho, opinin, o tendencia que puede afectar
negativamente a la organizacin.
VI.4 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

La matriz EFI resume el estudio realizado a la organizacin,
evaluando las Fortalezas y Debilidades ms importantes dentro de
las reas que integran la organizacin.
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26
VI.5 MATRIZ DE COMPETENCIAS Y FUNCIONES

Cada unidad organizacional debe realizar un anlisis de sus
competencias, con el propsito de establecer los atributos que le
corresponden por mandato.
Para ello, es necesario contar con aquellos instrumentos de gestin
o documentos normativos que enfocan la marcha institucional; en
este caso corresponden al Reglamento de Organizacin y Funciones
ROF y el Manual de Organizacin y Funciones MOF. Por
definicin, el ROF establece la finalidad, competencias, estructura
orgnica y funciones de la unidad organizativa.
Las funciones que debe cumplir una unidad organizacional se
pueden concentrar en las siguientes categoras: Organizacin,
ejecucin, articulacin, supervisin.
VI.6 MAPEO DE ACTORES
El propsito de esta herramienta es lograr una identificacin de los
actores o agentes involucrados, a fin de determinar su ubicacin
estratgica,
as
como
la
generacin
de
posibles
alianzas
estratgicas que contribuyan al logro de los objetivos.

En el siguiente Cuadro se puede apreciar la figura que sirve para
identificar la ubicacin de los actores en relacin a la organizacin.
PODER
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27
MENOR
COMPROMISO
MAYOR
VI.7 GENERACION
DE ESTRATEGIAS
FODA
0 MATRIZ
COMPROMISO
A partir de la identificacin de los Factores Externos e Internos a la
organizacin es posible determinar posible opciones o alternativas
estratgicas que se pueden adoptar segn las cuatro situaciones
siguientes:
Estrategias
FO:
Fortalezas-Oportunidades.
Surgen
de
la
combinacin de fortalezas con las oportunidades, sealan las ms

prometedoras lneas de accin para la organizacin.
Sealan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles
y as aprovechar las oportunidades existentes.
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28
Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de

la organizacin para enfrentar las amenazas. Sealan las opciones a
implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnolgicas,
financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las
amenazas que enfrenta la organizacin.
Estrategias
DO:
Debilidades-Oportunidades.
Sealan
las
opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes,

pero
al
mismo
tiempo
minimizando
las
debilidades
de
la
organizacin
Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria
advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como
las amenazas. Sealan las opciones que pueden emplearse para
reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades
que se tienen.
VI.8 EVALUACION DE ESTRATEGIAS

Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a
la evaluacin de las mismas.
Pgina
29
VII.
PARTE APLICATIVA
VII.1
JUSTIFICACIN
Para la parte aplicativa decidimos escoger la I.E Fe y Alegra N 25
por diversas razones, las cuales explicaremos a continuacin:
a. Que debido a las prcticas profesionales que hemos realizado en
dicha institucin, nos encontramos ms familiarizados con su
propuesta pedaggica.
b. Segundo, dichas instituciones cuentan con un plan integral
respecto a su metodologa, que aporta datos muy importantes a
nuestra investigacin.
c. Por ltimo, no solo es una institucin bsica regular, sino tambin
abarca la educacin especial y tcnica dentro de su currcula. Ello
nos brinda una informacin ms extensa con respecto a la
documentacin que debe tener toda institucin educativa (planes,
proyectos).
VII.2
INSTITUCIN EDUCATIVA
Fe y alegra 25
UBICACIN
Av. Machu Picchu s/n Huscar S.J.L
TELFONO
387-1500
DEPENDENCIA
Ministerio de Educacin UGEL 05
NIVELES
Inicial, Ed. Especial, Primaria,
Secundaria, Tcnica.
VII.3
MODALIDAD
Educacin de Menores
TURNO
Maana y Tarde
DIRECTORA
Martha Patricia Orosco Gmez
RESEA HISTORICA
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30
La institucin educativa Fe y Alegria N25 fue creada en el ao 1978

mediante resolucin N01347-78. Durante el gobierno militar de facto
del General Morales Bermdez.
Se inici con la construccin de dos pabellones de esteras y una
pequea oficina tambin de esteras para hacer funciones de
direccin.
Tambin en este ao la Congregacin Santa Cruz asumi oficialmente
la
administracin
animacin
de
la
Institucin
Educativa,
nombrndose como primer director al P. Philip DevlinORourke CSC.

Las labores educativas se iniciaron un 4 de abril.
Hubo cuatro secciones de primer grado de primaria, dos secciones de
segundo grado de primaria y dos secciones de primero de secundaria.
Resolucin para seis profesores de primaria y cuatro profesores de
secundaria.
En 1980 se construyeron los dos primeros talleres de formacin
laboral: carpintera de madera, industria del vestido.
Se inici Educacin Especial al ver el nmero de alumnos repitiendo
primer grado y despus abandonando o retirndose hacia otro plantel
para repetir de nuevo, los alumnos fueron en su mayora fronterizos
que con apoyo pedaggico lograron terminar la primaria y e algunos
casos hasta la secundaria.
En 1992 se cre la modalidad de educacin ocupacional y se inici
con cinco especialidades: carpintera de madera, electricidad,
computacin, secretariado comercial e instalaciones sanitarias.
En el ao 1993 se crea oficialmente las modalidades de educacin
especial (Resolucin N 1472) y educacin ocupacional (C.E.O N
1489-14/10/93).
En el ao 1998 asume la direccin el P. Guillermo Persia C.S.C. quien
fue el artfice de muchos de los cambios a nivel de reforestacin e
Pgina
31
innovacin,
teniendo
como
lema:
NUEVA IMAGEN,
NUEVO
ESPIRITU.
En el 2001 el Padre Felipe Devlin,csc presenta el proyecto de
innovacin que se vena implementando entre CEO y Secundaria, a
un concurso convocado por el MED, el cual queda entre los dos
mejores a nivel de USEny obteniendo 14 mil soles en premio, que fue
destinado a la implementacin del taller de Industria del Vestido.
En el ao 2006 asume la direccin por segunda vez el P. Philip Devlin
C.S.C Este mismo ao, se pone en marcha el proyecto de Educacin
Inicial. Funcionan cuatro aulas que atienden a nios de 5 aos y de 4
aos.
En el ao 2010, la Direccin recae en la Lic. Martha Patricia Orosco
Gmez, designada por la Congregacin de Santa Cruz, quien viene
desarrollando dicho cargo hasta la actualidad.
2011 es el ao de revisar y contextualizar nuestro PCI.
Se da apertura para proponer y desarrollar proyectos de innovacin
que reviertan en la mejora de la calidad educativa en tal sentido est
latente el proyecto de reforestacin de las reas que an se
encuentran desrticas.
2012 se oficializa un nuevo taller en educacin tcnica ocupacional, el
taller de cosmetologa.
VII.4
CMO QUEREMOS SER?
VISIN DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA.

Nuestro colegio con una visin sostenible en el futuro y con
proyeccin a mediano y largo plazo tiene como visin:
Al 2016 Fe y Alegra 25 estar conformada por personas autnomas
y lderes que buscan transformar la sociedad valorando la identidad
cultural y respectando la naturaleza
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32
MISIN DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA.

El colegio Fe y Alegra 25 en la tarea de realizar acciones de cambio
y de acuerdo a nuestros principios y motivaciones tiene la misin:
Formar personas ntegras con valores universales, conocimientos y
habilidades orientados por docentes competitivos e innovadores
dentro de un marco cristiano y favorecido por un clima institucional
democrtico.
VALORES QUE PROMUEVEN LA INSTITUCIN EDUCATIVA.
VALORES
VIRTUDES
Verdad
Democracia
Respeto**
Gratitud
Libertad
Bondad
Justicia**
Flexibilidad
Solidaridad
Puntualidad
Responsabilidad**
Honestidad
Tolerancia
Fe y Alegra es un Movimiento Internacional de Educacin Popular Integral y
Promocin Social, basado en los valores de justicia, libertad, participacin,
fraternidad, respeto a la diversidad y solidaridad, dirigido a la poblacin
empobrecida y excluida, para contribuir a la transformacin de las sociedades.
Esta institucin
busca brindar una educacin de calidad a travs de sus
centros, y colaborar en todo lo que le es posible con otros centros y actores

sociales de la educacin pblica, procurando alianzas con los gobiernos,
convocando a la sociedad e involucrando a las propias comunidades en la
tarea.
Son principios de la I.E Fe y Alegra, adems de los valores sealados en la
misin, su opcin preferencial por los pobres y excluidos, y su vocacin
incluyente y transformadora, los siguientes:
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33
La indignacin tica ante realidades de injusticia que mueve a la accin, para

planificar la generosidad, el mpetu y el entusiasmo y poner en marcha
dinamismos de cambio.
La bsqueda constante de alternativas para dar las mejores respuestas, en
actitud crtica y constructiva, con visin de futuro.
El ser para los dems: el sentido del servicio libremente comprometido,
enraizado en la fe y la espiritualidad, con el signo de la alegra profunda y
convocadora.
Con respecto a la misin de la I.E Fe y Alegria, busca un mundo donde todas
las personas tengan la posibilidad de educarse, desarrollar plenamente sus
capacidades y vivir con dignidad, construyendo sociedades en las que todas
las estructuras estn al servicio del ser humano y la transformacin de las
situaciones que generan la inequidad, la pobreza y la exclusin.
Esta visin que mueve a Fe y Alegra en todos sus planes, propuestas y

acciones, tiene como referente la concepcin de la nueva persona, la sociedad
nueva y la Iglesia que queremos.
La persona nueva la entendemos ntegramente desarrollada y realizada en
todas sus potencialidades individuales, sociales y espirituales.
VII.5
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Establece los niveles de participacin y responsabilidad en la toma de
decisiones.
La estructura de la I.E. Fe y Alegra N 25 est conformada por:
a)
rgano de Direccin.
Integrado por:
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34
Direccin
Subdireccin de Primaria
Subdireccin de Secundaria
Coordinacin de Inicial
Coordinacin de Especial
Coordinacin de T.O.E.
Coordinacin de Pastoral
Coordinacin de CETPRO
b)
rgano Tcnico-Pedaggico
Integrado por:
Coordinacin de Grado y/o rea
Personal Docente
Auxiliares
c)
rgano de Apoyo.
Integrado por:
Secretara
Biblioteca
Portera y servicios
Tpico
EDUCACION ORGANIZATIVA:
La educacin organizacional, es integrar todas las reas de una
organizacin a un plan de formacin, adiestramiento y enseanza, que
sean de carcter contino, para mejorar las habilidades, capacidades,
potencialidades y relaciones sociales de cada uno de los integrantes de
la empresa...
Es una forma de comenzar a crear un sentido de pertenencia y arraigo
hacia la organizacin. Generando el desarrollo humano y el crecimiento
Pgina
35
personal, enfocando a los lderes como parte de un equipo,

constituyendo fuertes relaciones laborales para el mejor desempeo de
las actividades.
CULTURA ORGANIZACIONAL:
Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general,
creencias compartidas y valores comunes de los miembros de una
comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las
reas de desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional
puede ser definida como los patrones de comportamiento, creencias,
que se encuentran dentro de una empresa.
La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de
nivel superior de la empresa. Son sus creencias y formas de percibir las
situaciones las que se vuelven como normas. Un elemento de suma
importancia inmerso en la cultura organizacional es el trmino valor, el
cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos, que
se sirve de gua a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de
la empresa.
VII.6
FUNCIONES ESPECFICAS
a) Director
El Director de la I.E. Fe y Alegra N 25 es responsable de la
Programacin, Organizacin, Desarrollo, Supervisin, Evaluacin y
Control de las acciones tcnico pedaggicas, administrativas y
axiolgicas
de
los
diferentes
servicios
que
brinda
el
colegio,
constituyndose en la primera instancia del rgano interno de control y

supervisin a nivel de centro educativo y es el responsable ante el
Ministerio de Educacin.
b) Sub director
Participar en la formulacin del plan de trabajo de la Institucin
Educativa y Direccin.
Programar jornadas de actualizacin de los docentes.
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36
Es responsable de la planificacin, Organizacin, Direccin, Supervisin

y control del desarrollo de las actividades educativas de su nivel,
Depende del Director.
c) Docente
Es un facilitador del proceso Educativo y contribuye conjuntamente con
la familia, la comunidad y el estado al desarrollo Integral del educando.
Depende del asesor y/o subdirector o coordinador de nivel.
d) Personal administrativo
De la secretara
Depende de la Direccin y desempea las siguientes funciones:
1. Recepcionar, clasificar, registrar, distribuir y archivar la documentacin
correspondiente a la institucin educativa.
2. Redactar documentos de diversa ndole, de acuerdo a las necesidades
de la institucin educativa.
3. Realizar el control y seguimiento de los trmites de expedientes y
correspondencia.
4. Velar por la seguridad, conservacin y mantenimiento de los bienes de la
oficina a su cargo.
5. Informar al pblico sobre los servicios y trmites administrativos.
6. Preparar los documentos de gestin como:
actas de evaluacin
actas de subsanacin
listas oficiales de todas las secciones de inicial, primaria, especial

y secundaria
nminas de matrcula
fichas de matrcula
certificados de estudio
constancias
7. Desempear otras funciones que le asigna el Director.

8. Elaborar los registros sobre la situacin irregular de los alumnos con
documentacin incompleta.
Pgina
37
9. Preparar las estadsticas parciales y totales por grados y niveles.

DE LA BIBLIOTECA
Es la persona que tiene a su cargo la programacin, ejecucin y control de las
actividades de la biblioteca.
Es responsable de:
1.
Formular, ejecutar y controlar el plan de trabajo de la biblioteca.
2.
Crear mecanismos adecuados para brindar informacin del

material existente en la biblioteca a la comunidad educativa.
3.
Realizar y actualizar permanentemente el inventario de bienes de

la biblioteca.
4.
Coordinar con los rganos tcnico-pedaggicos el uso racional

del material bibliogrfico existente y su oportuna devolucin.
5.
Elaborar base de datos y sistema de cdigos para clasificacin de

todos los libros instruyendo a los usuarios en el manejo del material
bibliogrfico promoviendo su uso y conservacin.
6.
Presentar
la
Direccin
los
requerimientos
para
la
implementacin de la biblioteca.
7.
Otras funciones que le asigne el Director afines a su cargo.
8.
Cumplir con el horario determinado por el Director.
9.
Cumplir su funcin de bibliotecaria, sin distraer su trabajo en otras

labores que no le competen.
10.
Atender a todos los usuarios cortsmente incluso en la hora del

recreo.
DE LA GUARDIANA
Depende de la Direccin y son funciones que le competen:
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38
1.
Realizar labores de portera y vigilancia del local de la I.E.
2.
Vivir en el centro educativo, siendo responsable de la guardiana

nocturna y seguridad de los bienes materiales inclusive en los das no
laborables en primaria, secundaria, especial, inicial y CETPRO.
3.
Verificar la entrada y salida del personal autorizado as como del

pblico usuario.
4.
Controlar el ingreso y salida de enseres y bienes que tenga la

correspondiente autorizacin.
5.
Realizar labores de mantenimiento, limpieza, reparacin e

instalacin de los servicios.
6.
Abrir las puertas del colegio y de las aulas cuando sea necesario
y oportuno.
7.
Solicitar implementos y tiles de limpieza.
8.
Informar al Director sobre las anomalas que se presentaran en

los ambientes del colegio.
DE LOS TRABAJADORES DE SERVICIO
Depende de la Direccin y son funciones que le competen:
1.
Realizar la limpieza de las oficinas, aulas, baos y otros

ambientes de la institucin educativa de manera permanente.
2.
Velar por la conservacin y mantenimiento de la infraestructura del

colegio.
3.
Acatar
disposiciones
del
personal
directivo,
jerrquico
profesores respecto a la limpieza de aulas, ambientes y baos.

4.
Participar en acciones de limpieza general, en forma peridica.
5.
Otras funciones que se le asigne.

VII.7
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
PARA LA ELABORACION DEL PEI
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39
La Institucin Educativa Fe y Alegra N 25 presenta su Proyecto

Educativo Institucional a la comunidad educativa que tendr una
vigencia de cinco aos, iniciado en el 2012 a concluir en el ao 2016.
Este proyecto educativo est formulado en base a un diagnstico interno
y externo de la realidad local, con objetivos, propuestas pedaggicas y
gestin; adems de proyectos que se podrn en prctica ao tras ao a
travs de los planes anuales de trabajo y que se enriquecern como
parte de las experiencias vividas en la Institucin Educativa.
La propuesta que presenta esta institucin est basada en el estudio de
concepciones pedaggicas, psicolgicas, sociolgicas y filosficas
centradas en la persona y en el aprendizaje del alumno.
DE LA PROPUESTA PEDAGOGICA
La Propuesta Pedaggica de Fe y Alegra se desarrolla sobre la base de
3 pilares:
Educacin Popular
o Transformacin social y tica de la realidad.
o Educacin para la ciudadana y la democracia.
o Alumnos que se sientan con capacidad de crecer y transformar la
realidad.
o Alumnos que sientan la responsabilidad de los otros, de su entorno
natural y social.
Educacin en Valores
o Formacin tica
o Opcin por la justicia
o Promueve el descubrimiento y la asuncin de valores humanos
o Desarrollo de la consciencia moral
o Potencia el compromiso con el otro, el entorno natural y social
Educacin en y para el trabajo
o Atraviesa como elemento integrador todo el proceso educativo.
o Abierta al mundo de trabajo y la produccin.
o Responde a la realidad actual.
o Desarrolla una cultura tecnolgica, donde los valores, lo laboral, lo
productivo y la tcnica estn presentes.
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS DE LA PROPUESTA DE GESTION
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40
1.
2.
3.
4.
Gestin centrada en los alumnos.

Jerarqua y autoridad claramente definida.
Participacin y coordinacin fluida.
Transparencia y comunicacin permanente.
5. Ubicacin del personal de acuerdo a su competencia y
especializacin.
6. Control y evaluacin eficaces y oportunos para el mejoramiento
VIII.
continuo.
CONCLUSIONES
1. El planeamiento estratgico es el proceso mediante el cual una
organizacin define su filosofa y visin de futuro y las estrategias
para alcanzarla, a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.
2. La planificacin siempre debeestar disponible en cualquier
momento antes de ejecutar algunaactividad, porque esto da a
demostrar que no somos docentes solopor salir del paso sino que
debemos
ser
docentes
con
anticipacin
deestrategias
innovadoras evitando la improvisacin en una clase.

3. Nosotros
como
futuros
gestores
de
la
educacin
debemosimplementar la planificacin en nuestro centro educativo,

para que deesta manera los docentes de nuestra institucin eviten
los problemasen su clase y as pueda saber las actividades que
deber realizar ensus respectivas asignaturas.
INDICE
Pgina
41
I.
INTRODUCCION..1
II.
CONCEPTUALIZACION ...2
III.
MARCO TEORICO
III.1Definicin....5
III.2Propsitos y beneficios....5
III.3Importancia....6
III.4Caractersticas..7
III.5Niveles...8
IV.
PLANES Y PROYECTOS EDUCATIVOS

IV.1
Plan
Estratgico
Sectorial
IV.2
Multianual..
..9
Plan Estratgico Institucional..
9
IV.3
Plan
de
.9
IV.4
Proyecto
Desarrollo
Concertado.
Educativo
Nacional...
.10
IV.5
Proyecto
Educativo
Regional....10
IV.6
Proyecto
Educativo
Local..10
IV.7
Proyecto
Educativo
Institucional..10
V.
ESTAPAS DEL PROCESO

V.1 Fase Filosfica
V.1.1 Misin.................................................................12
V.1.2 Visin..14
V.1.3 Principios y Valores.15
V.2 Fase Analtica
V.2.1 Anlisis Interno17
V.2.2 Anlisis Externo...18
V.3 Fase Programtica
V.3.1 Objetivo.19
V.4 Fase Operativa
V.4.1 Estrategias20
V.4.2 Actividades...20
V.4.3 Proyectos..21
V.5 Fase Cuantitativa
V.5.1 Indicadores...22
Pgina
42
V.5.2 Metas.23
V.5.3 Recursos..24
VI.
HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

VI.1
rbol de Problemas..25
VI.2
Anlisis FODA...26
VI.3
Matriz de Evaluacin del Factor Externo.....27
VI.4
Matriz de Evaluacin de Factores Internos.28
VI.5
Matriz de Competencias y Funciones..29
VI.6
Mapeo de Actores....29
VI.7
Generacin de Estrategias- Matriz FODA...30
VI.8
Evaluacin de Estrategias......31
VII.
PARTE APLICATIVA
VII.1
Justificacin..32
VII.2
Datos de la Institucin Educativa..32
VII.3
Resea Histrica.....33
VII.4
Cmo queremos ser?....................................................35
VII.5
Estructura Organizacional..37
VII.6
Funciones Especficas....39
VII.7
Estrategias Metodolgicas.....42
VIII.
IX.
CONCLUSIONES...................................................................44
INDICE..45
Pgina
43

Planeamiento Estrategico Monografia

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO

II. CONCEPTUALIZACIONES DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO

en el marco de una estrategia global,

considerando objetivos, metas, acciones, recursos y medios y el contexto

descentralizado, pasan a tener preponderancia y protagonismo los grupos

III. MARCO TEORICO

retroalimentacin del desempeo para volver a planificar.

determinacin de acciones tendientes al desarrollo equilibrado y

numerosos beneficios que finalmente se reflejan en los resultados de un

Esclarecer el propsito y los objetivos.

Sealados los principales propsitos y beneficios de llevar a cabo un

inestables, inciertos, tensionantes, debido a que ya no es posible

Atiende los contextos internos y externos y sus condicionantes, los

Analiza la trayectoria, la filosofa y los valores, porque es sabido que

Planifica internamente en la accin, dentro de la situacin ya que es

Es descentralizado, flexible, dinmico, abierto, sinrgico, ya que

Identifica la visin, misin, estrategias, tcticas, objetivos, proyectos,

Es democrtico, condicionado por las situaciones internas y externas

Atiende el interjuego de roles y el clima institucional: aliados,

boicoteadores, apoyos, oponentes, para lograr los

consensos, las confrontaciones, las negociaciones, los acuerdos o

Los recursos son muy limitados y se construyen, se parte de la idea

transformaciones del sistema en los mbitos central y estatal. Un

de las instituciones y permite plantear nuevos espacios para su

IV. PLANES Y PROYECTOS EN EDUCACION

4.1. PLAN ESTRATEGICO SECTORIAL MULTIANUAL PESEM

El PER constituye una herramienta de gestin de la poltica educativa

Los componentes de la Misin son:

declaraciones de Misin, pero muy pocas realmente creen en

Simple, clara y directa.

Finalmente podemos sealar que la MISINson las finalidades

institucin (y en ocasiones del pas en su conjunto), como la

Ser clara y alejada de la ambigedad.

V.1.3 Principios y Valores

necesario redefinidos y luego difundidos. Los principios yvalores

discapacidad, grupos sociales excluidos, marginados y

e) La democracia, que promueve el respeto irrestricto a los

pensamiento y opinin, el ejercicio de la ciudadana y el

diversidad cultural, tnica y lingstica del pas, y

diferencias, as como en el mutuo conocimiento y actitud

la misma combinacin cada

capacidades que las otras no tienen, al menos no en la misma

econmico, poltico, tecnolgico y ecolgico, entre otros.

y como ellos influyen y

afectan directamente en el entorno interno.

organizaciones semejantes, las circunstancias externas y las

objetivamente verificables; adems deben ser claros, realistas,

elaboran las estrategias ms adecuadas para alcanzarlos, ya

organizacin pretende lograr sus objetivos.

cuantitativamente por medio de los indicadores.

Los proyectos se constituyen al surgir una intervencin

problemas y necesidades ms saltantes.

desarrollo de las personas involucradas.

reflexin, elaboracin, desarrollo y evaluacin del mismo.

Educativa, el mbito local o regional.

se desarrolla de manera permanente a lo largo del curso

proporciona la base para el monitoreo y evaluacin.

avance del cumplimiento del objetivo.

Son los resultados concretos que la institucin se propone lograr

Todas las organizaciones disponen, por lo menos, de cuatro

HERRAMIENTAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

permitiendo de esta manera obtener un diagnstico

permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los