Sie sind auf Seite 1von 38

1

LIDERAZGO
CAPITULO I
1- DEFINICIN
1.1-Segn el diccionario enciclopdico edicin 1995 de Barcelona Espaa se
define como LDER a impulsor o iniciador de una conducta social. Dirigente, jefe
con la aceptacin voluntaria de sus seguidores. El que va en cabeza de una
clasificacin.
1.2-Tambin se define como una inferencia, el arte o proceso de inferir sobre las
personas de modo que stas se esfuercen voluntariamente hacia el logro de las
metas del grupo. Este concepto puede aplicarse para incluir no slo la voluntad
de trabajar, sino de trabajar con celo y confianza. El celo refleja ardor, honradez
e intensidad en la ejecucin del trabajo, experiencia y habilidad tcnica.
1.3-El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El lder acta para ayudar a un
grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicacin mxima de sus capacidades.
No se detiene detrs de un grupo a impulsar y afianzar; sino que toma su lugar
frente al grupo facilitando su progreso. Liderazgo como capacidad de inducir a
trabajar.
1.4- Capacidad de dirigir, o encausar a un grupo de personas de similares
caractersticas en la bsqueda de un fin comn.
1.5- Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecucin de objetivos en pro del bien comn. Es una accin de conducir un
grupo humano, hacia objetivos organizacionales, simultneamente facilitando la
expresin de los talentos individuales.
Se les han asignado nuevos roles, tales como ser exploradores de nuevos
caminos, constructores de equipos y actuar como catalizadores y facturadotes,
generando una optimizacin del talento humano (antiguamente recurso humano)
que interacta a travs de los diferentes factores de personalidad y de la situacin
que influyen en la eficiencia del liderazgo.

2
CAPTULO II
2- CONCEPTO
Con las definiciones vistas anteriormente vemos que el liderazgo va asociado
a los puestos de mando y la esencia son los seguidores que tienden a seguir
a quienes les ofrecen medios para lograr la satisfaccin de sus deseos y
necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados por lo
tanto tenemos que entender la motivacin para apreciar mejor qu desea la
gente y la razn de sus acciones.
Para ser un lder no es necesario tener un ttulo acadmico ni un puesto
importante, ni siquiera disponer de dinero, pudiendo ser un lder cualquier
persona y depender de nuestra capacidad de trabajar y colaborar con los
dems en base del respeto y la consideracin mutua; no esperando a que se
elaboren los grandes planes estratgicos, se promulguen nuevas layes o se
alcancen consensos, tomando siempre la iniciativa.
2-1- Caractersticas Fundamentales
El conocimiento de s mismo es una parte esencial de la formacin del
lder, que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas, debilidades,
mantiene coherencia entre lo que dice sostener y lo que practica. En caso
de no hacerlo aparece la falta de integridad que hace decaer el nimo de
los componentes del grupo y por ende la productividad en general.
Para ser ntegro debe conocerse muy bien a s mismo debiendo ser
honesto consigo mismo primero y despus con sus seguidores.
Frecuentemente cundo tiene la conviccin hace participar al personal en
el anlisis y solucin de los problemas, no aceptando reglas impuestas
rompiendo con la tradicin y hace su propio camino liderando al grupo
hacia el objetivo. Aprendiendo por s mismo casos, ideas y conceptos
nuevos aplicndolos con determinacin.
Cundo el grupo est compuesto por personas diferentes en cunto a sus
orgenes, pensamientos, actitudes, orientacin, etc siendo muy diverso se
ve al buen lder al mantener la unin de sus seguidores considerando,
analizando y evaluando las alternativas o soluciones diferentes para apoyar
la mejor o mejor an formando una solucin con lo mejor de cada aporte
del grupo.

3
El buen lder tiene carcter, dominio de s mismo, estudia analiza, se
observa y se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica
primero a s mismo mayores exigencias que les reclamar a sus
seguidores, no falsear ni defraudar a nadie.

CAPTULO III
3- NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Todo grupo de personas que trabaje cerca de su capacidad total, tiene a
alguien como cabeza que es hbil en el arte del Liderazgo.
Esa habilidad sera el conjunto de al menos tres ingredientes principales:
3-1- capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas en diferentes momentos, motivaciones, necesidades expectativas
diferentes y esa comprensin debe ser traducida en el momento justo.
| 3-2-habilidad para inspirar confianza, fe, potenciar los deseos de Auto
superacin, el sentido de pertenencia, la pro actividad, etc.
3-3- Fuerza y espritu para actuar en la organizacin estableciendo un
clima organizacional adecuado, actuando en la forma descripta lneas
arriba, en el sentido de catalizar transformaciones, aunar esfuerzos y
voluntades, construir equipos.
En relacin al primer ingrediente, como en toda prctica una cosa es
conocer la teora de la motivacin, las categoras de las fuerzas
motivadoras y la naturaleza de un sistema motivacional y otra poder aplicar
estos conocimientos a las personas y a las situaciones. Todo proceso de
educacin y de administracin es situacional y depende de contingencia.
El segundo ingrediente del Liderazgo, parece ser una rara habilidad para
inspirar, es decir, animar a los seguidores en forma tal que apliquen sus
plenas capacidades a un proyecto, la inspiracin emana del lder del grupo.
Tiene cualidades carismticas que inducen a la lealtad y celo por parte de
los seguidores. Las mejores pruebas del Liderazgo inspiracional provienen
de situaciones desesperadas y temidas como la de una nacin ante una
batalle decisiva; un lder derrotado al que no abandonan sus fieles
seguidores.

4
El tercer ingrediente del Liderazgo esta relacionado con el estilo del lder y
el clima que crea como resultado.
Para finalizar este captulo sobre la naturaleza del Liderazgo, haremos
referencia a condiciones que debe reunir un gran lder segn el General
Colin Powell, Lder del Ejercito de los Estados Unidos en la Guerra
Tormenta del Desierto:

El da que los soldados dejen de traerle sus problemas ese da


usted dejo de ser su lder. El verdadero lder crea climas en los que
el evaluar problemas es mas importante que sealar culpables.
La organizacin en realidad no es la que alcanza los logros.
Solo el lder que atrae a los mejores, logras los mejores resultados.
Los organigramas y los ttulos no valen para nada. El
verdadero poder de un lder, aparte de tener un status privilegiado,
radica en la capacidad de influenciar e inspirar.
El optimismo perpetuo es una multiplicador de fuerzas. Una
ambiente optimista, en el cual el gerente muestre la actitud firme de
podemos cambiar, podemos ser los mejores, podemos lograr las metas
que nos proponemos, rpidamente se disemina como un virus que
contagia a todos.
Disfrute lo que hace, no se mantenga a un paso que lo
desgaste. Tmese sus vacaciones cuando le correspondan:
disfrute de su familia . Los lderes son capaces de equilibrar sus
vidas; la pasin y persistencia en el trabajo est bien, pero esa misma
pasin se debe aplicar en nuestras vidas, a la familia, ha hacer cosas
nos gustan como hacer un deporte o ir al cine.

CAPTULO IV
4- BSQUEDA DE RASGOS DEL LIDERAZGO
Definiremos en primer trmino que los rasgos que caracterizan o identifican
al lder son innatos, que en un 40 % aproximadamente son destrezas
innatas, agregndose al total los comportamientos aprendidos y/o
entrenados.
Las posturas anteriores en el estudio de estas ciencias del
comportamiento-si cabe el trmino-acuaban la frase hecha de que el
lderes nace, no se hace, con la que evidentemente se discrepa por parte
de las corrientes de investigacin ms modernas, al sistematizarse el

5
conocimiento en estas reas, con las que nos permitiremos coincidir en
parte, estimando que una parte del individuo es innata y otra se aprende y
entrena, dependiendo el xito de esta segunda, que la primera exista, sea
detectada y explotada adecuadamente.
As enumeraremos estos rasgos como predisposicin, valenta, dominar
y enfrentar las situaciones, decisin, mayor capacidad verbal y
gestual, ser proactivo, etc.; los rasgos son innatos, los comportamientos
se aprenden.
Ponemos como ejemplo diferencias entre ser proactivo y ser reactivo:

Este enfoque tiene ciertas implicaciones. Si los rasgos del Liderazgo


pudieran identificarse pases, organizaciones contaran con mtodos ms
refinados en la seleccin de sus lderes. nicamente aquellos que tuvieran
los rasgos apropiados del liderazgo se convertiran en polticos,
funcionarios, directores y gerentes. Cabe suponer entonces que las
naciones y las organizaciones operaran de modo ms satisfactorio.
Es por ese motivo que las caractersticas y habilidades necesarias para ser
un lder dentro de una organizacin, podramos mencionarlo de esta forma:
4.1- Caractersticas esenciales de un lder:

Tener condiciones naturales;


Habilidad para conducir equipos;
Visin de futuro;
Plantea metas;
Luchar con autentica pasin para lograr objetivos;
Hay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede.

4.2- Caractersticas bsicas:

Visionario;
Inconformista;

Persona de accin;
Quiere resultados;
Contagia entusiasmo;
Gran comunicador;
Gran negociador;
Capacidad de mando;
Honestidad; cumplidor; coherente; carismtico; exigente; etc.

4.3-Caractersticas complementarias:

Trabajador;
Vida equilibrada;
Prudente;
Realista;
Humilde;
Justo;
Humano;
Generoso;
Optimista;
Con sentido del humor;
Culto; etc.

CAPTULO V
5- COMPORTAMIENTO DEL LIDERAZGO
No se centra en el lder sino en las funciones que cumple en el seno del
grupo. Para que el grupo opere se deben cumplir o desempear dos
funciones bsicas:
5-1- las que estn enfocadas y destinadas a funcionar en
grupo;

mantener el

5-2- las relacionadas con las tareas con la solucin de las tareas, siendo
sta una funcin bsicamente operacional y funcional a los fines de la
organizacin y explotada bsicamente por las polticas organizacionales en
tanto y cuanto valoren y potencien adecuadamente el papel del lder.
A diferencia de los rasgos los comportamientos pueden aprenderse.

7
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre,
debe tener autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta
positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro de las metas. La
autoridad para el Liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua. Existen por lo menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin
tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de
autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a
los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren
la respuesta a quin recibir la autoridad formal la toman los
representantes de lnea.
La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la organizacin,
desde esta fuente se delega progresivamente y en descenso la autoridad a
los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados
necesarios.
Investigadores que estudian el comportamiento de los lderes los han
ubicado en diferentes estilos cada uno de ellos con componentes muy
particulares que conllevan a una gran diferencia en la forma cmo
comportarse dentro de la organizacin. Tal vez muchos de las personas
que ocupan una posicin de Liderazgo no tengan un estilo totalmente
identificado y, por consiguiente en su comportamiento organizacional.
Pese a la creciente evidencia de que las conductas de un buen liderazgo
se basan parcialmente, en la situacin del lder, algunos investigadores han
centrado el estudio en dos aspectos del comportamiento del Liderazgo:
funciones y estilos de liderazgo, lo que ser analizado en el capitulo
siguiente.

CAPTULO VI
6- EL LIDERAZGO Y LA ORGANIZACIN
Toda organizacin est compuesta por un sistema de actividades
conscientemente coordinadas y formado por dos o ms personas.
Las organizaciones solo existen cuando hay personas capaces de
comunicarse entre s, es decir intercambiar ideas y opiniones entendiendo
el punto de vista del otro, optimizando la capacidad para resolver
problemas demostrando una mentalidad investigativa, utilizando criterios
cientficos mediante ensayo, verificacin en suma indagando el pro que del

8
problema mismo; cuando se utiliza un criterio de ayuda mutua se mejora el
desempeo del otro y las relaciones interpersonales esencial en una
organizacin. Si desarrollamos el deseo y la habilidad, nos convertiremos
en receptores ms efectivos.
Pero, para que la organizacin exista, no basta el solo hecho de la
capacidad de comunicacin entre las personas, estas tienen que estar
dispuestas a jugar conjuntamente, para obtener un logro comn es decir
que el triunfo es consecuencia de un trabajo de equipo
.
En las organizaciones si bien hay una pluriparticipacin de personas,
podemos encontrar distintos niveles en cuanto a los cargos, es decir se
pueden observar distintas tareas por lo tanto hay distintos niveles de
capacidad de dirigir y ordenas de facultades o atribuciones en ese sentido,
decimos que participan jerarcas, personal subalterno, proveedores de
materia prima de recursos humanos, de financiacin, consumidores,
usuarios, el gobierno y la sociedad.
Encontramos en la organizacin distintas reas de actividad y cada una
tiene su propio lder. Logrndose con eso que el poder no se centre en un
solo lder es decir que en las organizaciones modernas, prima un concepto
democrtico de divisin del poder.
El lder en la organizacin tiene que tener un rol activo para que se pueden
conjugar los conceptos tericos con el trabajo en el terreno, o sea la
prctica, la efectivizacin de la tarea. Sabemos que un rol es una actividad
determinada, decimos que es el papel que desempea cada uno, como en
todo los mbitos los seguidores del lder esperan que este comua el papel
que tiene que cumplir, es decir que al igual que en todo orden de la vida
hay roles exigidos, hay roles permitidos pero hay tambin roles prohibidos,
los seguidores de un lder en una organizacin estn evaluando
constantemente todo el accionar de este, eso es algo natural del hombre,
siempre estamos haciendo un juicio de valor, somos crticos quizs mas del
actuar del otro que de nosotros mismos y en la medida que en la
organizacin
alguien tenga esa capacidad, la de la autocrtica se
posicionar mejor para ser lder y si a eso le sumamos que es una persona
creativa y con capacidad de riesgo es decir emite una opinin sobre el
futuro de la organizacin en esta caso, se compromete con esa opinin
que obviamente est fundada en su conocimientos previos, si relacionamos
en liderazgo con la organizacin observaremos que estas no son inventos
humanos se encuentran en la naturaleza, es un producto de la civilizacin o
a un mas es un producto de la naturaleza del hombre, porque este, es un
ser social.

El hombre primitivo que no era civilizado igualmente participaba en una


organizacin porque, tomando lo antes expresado basta que existan dos
personas que se relacionen entre s y cumpla con una tarea determinada.
En la caza en la pesca o en la recoleccin de frutos silvestres, el hombre
siempre colabor entre si para obtener un fin comn, en este caso la
alimentacin. En la organizacin moderna se nota claramente una
composicin por sus mandos, la integra la parte gerencial, subordinados,
proveedores, etc. Donde la sinergizacin es fundamental, para comprender
el punto de vista del otro, construir y crear juntos. Es sabido que se
esperan mejores resultados de alguien que est conforme consigo mismo,
que crezca continuamente y contagie en forma positiva a los dems,
crendose un espritu de cuerpo entre los integrantes de la organizacin,
un sentido de pertenencia con lazos y vnculos muy unidos, producto del
trabajo en equipo.
Esto es muy importante el los tiempos actuales y es lo que se ha
denominado la globalizacin, donde los pases motivados generalmente
por intereses econmicos se han dado cuneta que en forma individual no
pueden progresar, como si lo hicieran en forma colectiva es decir se
agrupan en dos o mas por ejemplo para resolver un tema econmico,
puede ser un tema blico o de cualquier otra ndole, es decir que as surge
el mercado comn del sur la unin europea etc. Yendo de lo particular en
general podramos citar asociaciones de empresas donde una fabrica un
chasis la otra motores, la otra otros componentes, hasta que finalmente
logran el automvil mas exitoso en cuanto a las ventas, pasa lo mismo en
la organizacin a nivel familiar donde ya un miembro solo no es capaz de
sostener las necesidades bsicas de la familia, en los tiempos que corren,
donde todos los miembros tienen que efectuar su aporte.
Tomando como ejemplo la familia, la empresa cualquier institucin, vemos
que existe otra institucin que acta como elemento de unin y es el
liderazgo.
Esto fue un teme de gran importancia en las comunidades primitivas y
tradicionales y lo sigue siendo en las organizaciones modernas. En una
comunidad el lder est investido de la responsabilidad, no solo de dirigir la
institucin adems debe estar comprometindose con los principios
fundacionales de la misma, significa que por ms que se tenga la impronta
propia no se pueden desconocer ni contrariar las pautas de la organizacin
La realizacin entre el lder y la organizacin no es contractual es integral.

10
En el contexto de una organizacin el lder no puede manifestarse como tal
hasta que no
manifieste una integracin total en la causa de la
organizacin, es decir se hace lder al andar, al transcurrir es impensable
que sea lder en el primer momento que comience a pertenecer a la
organizacin
Por ms que tenga claramente definida su meta, no debemos olvidar que la
calidad de lder no depende propiamente de l, debe tener la aceptacin de
sus seguidores y eso no se logra de un da para el otro, lleva su tiempo.
En las organizaciones modernas a los lideres se los piensa como
estrategas, es decir como aquellas personas que tienen como cualidad, el
arte o habilidad para coordinar todo tipo de acciones para la conduccin de
una organizacin o la defensa de los principios de la misma ,fundamental
para lograr el xito
En la organizacin el liderazgo no es una posicin ni un rango
fundamentalmente es una relacin de confianza entre liderazgo y
seguidores, cuanto ms honren esta confianza los lideres, mayor ser su
credibilidad, entre los seguidores y mas eficaz su liderazgo, beneficindose
por lo tanto la organizacin.

CAPTULO VII
7- EL LDER Y EL TRABAJO
Tener un ideal permanente aleja la confusin y encuentra al simplicidad, en
este sentido, se explica que lo primero es poder determinar el ideal definido
al que se pretende alcanzar. Implica echar un vistazo en forma consciente
en nuestro interior, o tener una visin introspectiva para ver que es lo que
queremos.
Sabemos que el lder tiene metas, pues estas tienen que estar claras,
definidas en nuestro ideal y que a su vez se puedan plasmar o realizar a
travs del trabajo, por otra parte, el trabajo que es la realizacin material de
algo, la parte visible de una accin humana, que puede ser cuantificable
porque es una accin exteriorizada del hombre, no sera de calidad, la
aceptacin ni de agrado o significado, ni siquiera por quin lo realiza, sino
va acompaado o precedido por toda una carga interna que por serla, no
es visible y son esos significados propios del hombre, esas emociones que
se traducen entre otras, por el buen gusto de hacer algo, de alegra, el
deseo de ver su fruto, el de ser aceptado por los dems, el sentimiento de

11
pertenencia, el amor a esa realizacin, que en definitiva es un sentimiento
natural y sobre todo del hombre lder. El que no realiza el trabajo pensando
en la remuneracin econmica, sino que su mayor premio es el de la
satisfaccin del deber cumplido.
Lograr revertir una situacin adversa en armona se logra tambin a travs
de un proceso mental donde se obtiene una conciliacin interna entre lo
que se piensa y lo que se hace, es decir trabajar en conformidad con lo
deseado, implica por lo tanto no dejar de brecha entre el pensar y el hacer,
vindose plasmado en el trabajo que se realiza. Para que un trabajo sea
bien logrado tiene que lograrse una armona mediante la sincronizacin
entre el trabajo y la demanda del entorno.
Partiendo de la base que el Lder sabe claramente lo que quiere, que se
conoce a s mismo, que tiene visin y por lo tanto proyeccin al futuro
difcilmente se involucre en algo que no le despierte inters, siempre va a
escoger aquellos emprendimientos que le resulten coherentes donde vea la
posibilidad de arraigar un sentido de pertenencia, haciendo suyo un
proyecto comn y en esa conviccin interna logra al final articular la
aceptacin popular que al principio pudo haberse manifestado algo
resistente.
Cuando en un trabajo se presenta una situacin dificultosa, el lder logra
transformarla en favorable.
Se parte de la base que las dificultades no estn en las situaciones
mismas, sino en los ojos de quin las miran. En ese sentido, lo que de
pronto es un problema para uno, para otro no lo es y resulta aun todo al
contrario, porque lo ve desde otro Angulo. Eso es una apreciacin natural
propia del hombre, de no ser as todos pensaramos iguales. Un Lder
como es una persona inteligente y que por lo tanto es capaz de resolver
una situacin nueva y problemtica rpidamente. En el trabajo hace
justamente eso, revierte las situaciones de apariencia dificultosas en
posibles o viables apoyndose siempre en su fuero ntimo, lugar donde se
encuentra las respuestas al problema y no el problema mismo.
El trabajo individual que cada hombre realiza por insignificante que le
parezca y aunque no lo note es un aporte al campo de accin universal que
modifica la faz de la tierra. En este sentido y nuestros tiempos es muy
comn escuchar, los problemas ecolgicos que esta sufriendo el planeta,
fruto de la accin humana, implica que es trabajo que el hombre hace y lo
hace mal y por tanto perjudica su propio hbitat, pero felizmente muchos
otros seres humanos trabajan para revertir esta situacin. Hay Lderes

12
mundiales, regionales, locales, que han tomado debida consciencia del
problema y cada uno en su rea de trabajo desarrolla sus investigaciones,
despliega sus habilidades y aporta y contribuye para que todos seamos
conscientes del mundo en que vivimos, y aprendamos a cuidar nuestro
hbitat a quererlo, a disfrutarlo con alegra, manejando los recursos
naturales adecuadamente para sentirnos realizados obteniendo una mejor
calidad de vida y as poder brindarle a las futuras generaciones ese legado
como herencia.
El Liderazgo en el Trabajo, es la manifestacin del espritu en la accin,
eso le resulta sencillo a un lder para actuar porque no hace otra cosa que
plasmar en accin lo que la consciencia le dicta y lo manifiesta en todas
sus realizaciones y como van presididas de una espiritualidad tal hace que
el Lder se proyecte siempre hacia adelante.
El Lder, cuando logra integrar todos los componentes internos y externos,
o sea el alma, cuerpo y mente, para efectuar una tarea, obtiene resultados
inequvocos, exitosos y eso es justamente el secreto de su carisma.
Un Lder, es capaz de lograr la excelencia en el trabajo cuando pone
adoracin por lo que hace, claro ejemplo de esto son la obras de arte,
como ser la pinturas de Miguel ngel en la Capilla Sixtina, donde no
hubiera sido posible la excelencia del trabajo con los conocimientos
solamente, denotndose claramente el amor del artista por su obra.
Trasladado eso a otras tareas en otros ordenes de la vida, se nota
claramente los resultados en las realizadas por quienes las hacen por
cumplir y quienes las efectan munidos de esa efusin sentimental que es
el amor.
Un trabajo efectuado bajo los parmetros de la adoracin, implica que su
valor sea entendido en trminos de desarrollo humano, no solo de
produccin material, o sea que ese es el valor agregado que lo hace mas
deseable y adquieren niveles de excelencia.
CAPTULO VIII
8- FUNCIONES Y ESTILOS DEL LIDERAZGO
A travs de los diferentes aspectos que se han analizado en el presente
trabajo, hasta este Captulo 8, se han llegado a visualizar conceptos
inherentes al tratamiento del estudio sobre Liderazgo, que se impone en el
mundo de hoy en el marco de transformaciones institucionales necesarias,
y que la Escuela Policial de Estudios Superiores instrumenta en sus Cursos
de Pasaje de Grado Postgrado, que inician en las definiciones

13
primigenias sobre liderazgo, lder, organizacin, etc. por lo que en este
Captulo mencionado ingresaremos en el estudio de las funciones que
cumple el lder - en el seno del grupo(organizacin) y de los estilos que
pueden adoptarse procurando cumplir eficientemente estas funciones.
Compartimos un prrafo extractado del artculo publicado en internet
Liderazgo y valores culturales en Mxico, de la autora de Elvia Espinosa
Infante y Rebeca Prez Caldern:
"Allende el horizonte existe un mundo transformado. Un mundo distinto al
que vivimos hoy. Hay quienes ven ms all de esos lmites de la experiencia
y penetran en el futuro. Creen que los sueos pueden volverse realidad.
Abren nuestros ojos y elevan nuestro espritu. Se plantan firmes ante los
vientos de resistencia y nos alientan para continuar luchando. Les llamamos
lderes. Nos conducen a sitios en los que jams hemos estado." (Kouzes y
Postner, 1987).
8.1- FUNCIONES
Para que el grupo opere, alguien debe cumplir desempear 2
funciones bsicas:
a) las que estn enfocadas y destinadas a funcionar en mantener el
grupo o sociales;
b) las relacionadas con las tareas con la solucin de las tareas,
siendo sta una funcin bsicamente operacional y conveniente a
los fines de la organizacin y explotada bsicamente por las polticas
organizacionales en tanto y cuanto valoren y potencien
adecuadamente el papel del lder.
En profundidad, podemos discernir adems 4 actitudes funcionales al
lder, las que se pueden complementar interrelacionar, dependiendo
entre cosas de la complejidad de la organizacin y desconcentracin de
poder que exista como poltica organizacional, estilo de liderazgo
practicado impuesto, etc.
8.1.1- Actitudes funcionales al lder
Funciones Decisorias (comprendidas en el punto b)
El lder acta con carcter empresarial llevando adelante una misin,
proyectos que administra, asignando recursos y controlando
desvos.
Funciones Informativas (comprendidas en puntos a y b)

14
El lder recibe informacin y la recopila, difunde informacin a su
equipo o transmite informacin a otros grupos.
Funciones Interpersonales (comprendida en punto a)
El lder es representante de su grupo, selecciona, capacita o evala
a su personal, a su vez el lder de equipo cumple funcin de enlace a
travs de contactos con otros miembros de la organizacin.
Funciones Controladoras o Evaluatorias (comprendida punto b)
El lder cumple una funcin de revisin evaluacin de objetivos
planeados contra los logrados, administrando adems los recursos
asignados al proyecto.
8.2- ESTILOS DE LIDERAZGO
Se pueden orientar hacia las tareas, con influencia en lo personal,
teniendo aqu a ejemplos como las acciones de coordinacin, las
funciones de mando en instituciones verticales y estructuradas
rgidamente como la polica y las funciones gerenciales; tambin se
pueden dirigir hacia lo social, con influencia en las facetas
interpersonales, aportando tambin ac como ejemplo, en cierta
manera, las relaciones dentro de la polica y las tareas docentes. Los
valores intrnsecos, la formacin previa y la experiencia del lder,
aunados a sus expectativas, al comportamiento y expectativas de los
superiores, el comportamiento de los colegas, las caractersticas y
comportamiento de los seguidores y bsicamente las polticas y la
cultura de la organizacin, sern determinantes en la seleccin del
estilo del liderazgo.
8.2.1- Clasificando los estilos de liderazgo
Siguiendo con el anlisis planteado al inicio del presente captulo,
desembocamos inevitablemente en clasificar los estilos de
liderazgo intentar hacerlo, cosa difcil y quizs hasta ineficaz,
cuando nos enfrentamos al factor humano y a un futuro de
incertidumbres mundializadas, como se dijera en uno de los textos
consultados y utilizados en el desarrollo del curso,El liderazgo es un
arte de improvisacin(Jorge L. Krasuk, en pg. 39 de Programa de
Liderazgo, Management y Marketing, EKA International, ao 2000),
ya que un lder eficiente debe ser, entre otras cosas, adaptable y un
eterno constructor de si mismo, dentro de lo que inevitablemente
debemos concluir en que puede llegar a variar el estilo que utilice,
consciente o inconscientemente.

15
Entonces, cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del
liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea fundamental y
deseada por la organizacin, que el lder logre las metas trabajando
con y mediante sus seguidores.
Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. El enfoque ms comn para analizar el estilo de
liderazgo es clasificar de acuerdo al tipo de relacin existente entre
el lder y los seguidores segn la preeminencia o escala asigne el
lder a estas variables: preocupacin por la produccin-resultado,
preocupacin por el personal y las consecuencias que tiene el
cumplimiento de la tarea en ellos, valoracin de la iniciativa del
subordinado ante el cumplimiento de la tarea, papel del control y
forma de ejercicio del mismo en el funcionamiento de la
organizacin, entre los ms importantes.
Tambin podemos decir que los estilos varan segn los deberes que
el lder debe desempear solo, las responsabilidades que sus
superiores desean que acepte y su compromiso filosfico hacia la
realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos.
Se han usado muchas clasificaciones para definir los estilos de
liderazgo, analizando en el presente 3 esquemas utilizados en el
mbito acadmico y en base a experiencias del empresariado y la
administracin de recursos humanos o como algn autor
(ESPARRAGOZA) prefiere llamarlo, en una revalorizacin del
concepto, talento humano, los cuales presentan puntos de contacto
entre s, complementndose al mismo tiempo.
8.2. A- Los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta. (Segn MONOGRAFA
SOBRE LIDERAZGO, de Andrs QUIJANO, Internet):
8.2. A. 1- EL LDER AUTCRATA
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gua se centralizan en el lder. Puede
considerar que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida
a los subalternos es obediencia y adhesin a sus decisiones. El

16
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con
la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.

8.2. A 2- EL LDER PARTICIPATIVO


Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para
practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero
consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les
incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder
participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de
auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus
propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.
8.2. A 3- EL LDER LIBERAL o DE RIENDA SUELTA
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos
la autoridad para tomar decisiones, puede decir a sus seguidores
aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con
tal de que se haga bien. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este
estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente
calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
8.2. B- La escala proporcional: estilo 9.1 (lder autoritario), estilo
1.9 (lder laisez faire), estilo 1.1 (lder indolente) y estilo 5.5 (lder
intermedio o equilibrado) (segn ficha de clase proporcionada por la
Sra. Profesa Mara Cristina LABORDA GARCA)
8.2. B 1- ESTILO 9.1 (AUTORITARIO)
Fuerte preocupacin por la produccin y muy poca por las personas,
prioriza sta y determina exactamente lo que deben hacer los
subordinados, tiene muy en cuenta la direccin y el control sobre las

17
acciones y actitudes de los subordinados, con estndares mnimos a
cumplir. Cuando hay un error, disfuncin problema, se asignan
culpas y siempre es atribuible al subordinado. Cuando hay
desacuerdos del subordinado con lo que debe hacer, en qu tiempo,
condiciones y bajo que estndares, se considera una
insubordinacin y un cuestionamiento a la direccin. El lder cree
que es el nico capaz de planificar y tomar decisiones y por tanto los
resultados y mritos, son atribuibles a su gestin nicamente. No
acepta sugerencias ni opiniones de sus subordinados, pues cree que
son incapaces de presentar buenas ideas. Est convencido de que a
la gente no le gusta trabajar ni aceptar responsabilidades, por esta
razn, el personal debe ser controlado y vigilado muy de cerca.
8.2. B 2- ESTILO 1.9 (LAISEZ FAIRE)
Blake y Mouton (autores del trabajo que elabor esta clasificacin) lo
denominan gerenciamiento country club, es decir, todos vamos a
pasarla bien y hacer lo que se pueda, concepto propio de esta
investigacin, ya que es un mbito totalmente opuesto al estilo visto
en B.1, los subordinados hacen lo mejor que se puede y hay que
comprenderlos, priorizando absolutamente al personal ante el
resultado o tarea.
Se busca crear un buen ambiente de trabajo, ocultando
soslayando los errores o problemas, siendo amistoso y comprensivo
en la conduccin, o en realidad, persuadiendo a la gente en vez de
presionndola. Otorga, ayuda y satisface necesidades de los
subordinados. Genera independencia, iniciativas y creatividad en los
subordinados, aunque a un alto costo operativo y con bajas
utilidades, pudindose generar desorden y anarqua ante el bajo
nivel de control. Es una organizacin feliz, pero sin xito en la
productividad, por lo que a nivel empresarial no es un estilo
atractivo.
8.2. B 3- ESTILO 1.1 (INDOLENTE)
Las organizaciones que no son muy eficientes en cuanto a la
relacin ingreso-egreso de personal, pueden encontrarse con
personas que realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo,
que han perdido oportunidades de ser promocionados y que hacen
tareas por debajo de lo que estn realmente capacitados y
entrenados. Esto genera despreocupacin por la produccin y por
las personas, no se apartan de los estndares establecidos y tratan
de hacer el mnimo de tarea directriz, por lo que demanda entonces
reciprocidad a su personal. NO acepta responsabilidad por sus

18
acciones ni por las del personal, el cual tiene libertad de accin, pero
a su riesgo. Solamente le preocupa sobrevivir pasivamente, evitando
dificultades y siendo neutral, no solucionando ningn conflicto.

8.2. B 4- ESTILO 5.5 (INTERMEDIO EQUILIBRADO)


Tambin llamado pendular, se adopta la actitud de conseguir
resultados pero sin mucho esfuerzo. Se opera con un estilo
mediador, negociador, ajustando las cosas para alcanzar mayor nivel
de productividad a corto plazo, pero si se perciben conflictos porque
el personal siente el rigor, se comienza a aflojar.
Se escuchan las ideas de los subordinados y las incorpora en la
planificacin, logrando que stos las tomen como inherentes a ellos
mismos, logrando as mayor involucramiento en la tarea y apoyo a la
consecucin del objetivo. La actitud ante los errores de los
subordinados es educacional, se busca comprender la razn de los
mismos, los que a veces son a causa de defectos de comunicacin
entre superior y subordinado.
8.2.C-La mezcla de estilos: son combinaciones de estilos
formas, el paternalismo, el oportunista, el pndulo oscilante, el
veleta, los dos sombreros, el estadstico 5.5 y el circular 9.1 y
1.1 (ficha de clase, mismo origen)
8.2. C 1- PATERNALISTA
Mejora al 9.1, es autoritario pero escucha ms, controla y domina,
premiando a quienes le obedecen y castigando a los disidentes,
espera lealtad y obediencia totales, es arrogante y autosuficiente,
crea dependencia porque no permite el desarrollo de sus
colaboradores quienes tienen que cumplir sus rdenes sin
cuestionar nada. Es mejor estilo que el 9.1 el autocrtico, aunque
igualmente orientado hacia los resultados, primero muestra inters
hacia los resultados y si la persona ha cumplido satisfactoriamente,
le muestra su simpata y proteccin.
8.2. C 2- OPORTUNISTA
Propio de la dcada de los 80, gestin orientada al inters personal.
Es un lder que puede usar cualquiera de los estilos analizados,
segn le convenga para obtener el mejor resultado de la persona a
quien manipula, siendo en eso hbil, inteligente y coherente con
cada uno de los subordinados a quienes maneja. Es difcil de
identificar a corto plazo pues controla hbilmente la informacin y les

19
mantiene aislados haciendo cada uno su parte correspondiente sin
mayor conexin con los esfuerzos de otros. Una vez que es
descubierto en esas artes de manipulacin, nadie vuelve a creer en
l.
8.2. C 3- PNDULO OSCILANTE
Oscila entre el 9.1 y el 1.9, a veces prima la produccin y a veces el
personal.
8.2. C 4- VELETA
Voluble y variable, causa reacciones negativas, se intenta presionar
al personal y adems se lo tiene en cuenta, soluciona
superficialmente los problemas, deja conflictos sin resolver,
atendiendo los sntomas pero no las enfermedades.
8.2. C 5- DOS SOMBREROS
Tambin existen los estilos 9.1 y 1.9, pero la produccin y el
personal corren por separado, hay una independencia completa
entre ambas preocupaciones, no hay coordinacin entre los dos
factores.
8.2. C 6- ESTADSTICO 5.5
Se utilizan todos los estilos conocidos, cada situacin requiere un
tratamiento diferente, no tiene convicciones sobre tomar decisiones
en una forma homognea y consistente, se adopta una actitud
voluble, se tratan los asuntos en forma diferente en cada
oportunidad.
8.2.C 7- CIRCULAR 9.1 y 1.1
El lder es proclive al 9.1 pero a veces opta por el 1.1, se presiona al
personal en nombre de la produccin, entonces ste reacciona
siendo pasivamente resistente y/o agresivo. En vista de estos
problemas, se toma una actitud pasiva indolente (1.1), pero como
ello trae baja productividad, se vuelve al 9.1 presionando
nuevamente, ingresando en un crculo vicioso.
Para finalizar, agregamos que desde luego, existen diversos grados
de predominancia del liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas.
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos
estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las
necesidades de conduccin y/o supervisin.

20

La mayora dio nfasis a la administracin/liderazgo participativa/o, aunque


el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica
tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda
suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las
tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y
flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la
sociedad dinmica actual son raros los lderes/administradores cuyos
pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los
trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi
nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos.
Debido a esto, por lo general se recomienda que el lder/administrador
tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de
liderazgo es apropiado para cada situacin.
Esto tambin es llamado el LIDERAZGO SITUACIONAL, que en pocas
palabras, dice que un estilo de liderazgo puede ser ms eficaz si
prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo
puede ser ms til si estos cambian.

CAPTULO IX
9- FACTORES QUE INFLUYEN EN LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
9.1) Factores que influyen en la eficacia
Como se ha venido determinando, el TODO en cuanto a LIDERAZGO y LOS
FACTORES, confluye en determinar la eficacia del liderazgo practicado,
destacndose los mismos dentro del marco de la CULTURA Y POLTICA
ORGANIZACIONAL, parmetros finales que determinarn a los dems, en
tanto y cuanto los contienen y condicionan, pero de todas formas
recordaremos finalmente estos factores:

Personalidad
Experiencia adquirida ms all de la rutinaria
Expectativas
Comportamiento propio y ajeno
Cultura
Polticas organizacionales
Reconocimiento y actitudes de colegas

21
A manera de resumen, podemos establecer que el propsito moderno de un
liderazgo eficaz, teniendo en cuenta los factores influyentes analizados y
enumerados, consiste en generar y acompaar procesos sostenibles basados
en confianza, a fin de conseguir que la organizacin logre su misin mediante
resultados que satisfagan las necesidades presentes y futuras de todos los
interesados involucrados.
...El liderazgo es una relacin entre los que aspiran a liderar y aquellos que
estn dispuestos a secundarles...
...el xito en el liderazgo, en la empresa, en la vida, ha dependido, depende y
depender siempre de nuestra capacidad de trabajar y colaborar con los
dems...
Extrado de la pgina 96-97, - KOUZES, James M., POSNER, Barry Z., WEICK,
Karl E, LAS CLAVES DEL LIDERAZGO, 1ra. Edicin, Bs. As., Ed. Planeta, 2006
FACTORES DE PERSONALIDAD Y DE LA SITUACIN QUE INFLUYEN EN
UN BUEN LIDERAZGO

22

Los lderes aprenden que algunos estilos dan mejor resultado que otros,
los que intentan adoptar un estilo muy incompatible con su personalidad
bsica no tienden a utilizarlo con eficacia
Las expectativas del lder son otro componente ms. El estilo del liderazgo
que aprueban los superiores es muy importante al determinar la orientacin
que ste seleccionar
Los seguidores desempean un papel decisivo en la influencia que recibe
el estilo de liderazgo de su lder
Las expectativas de los seguidores constituyen otro factor que determina lo
adecuado de un estilo particular
La naturaleza de las responsabilidades del trabajo de los seguidores
tambin repercutir en el tipo de estilo de liderazgo
La cultura y poltica de una organizacin moldea el comportamiento del
lder
Los dems colegas constituyen un importante grupo de referencia

Recordando la imagen de la pgina anterior, donde se representa


esquemticamente la interrelacin entre los factores que se enumeraran en el
presente captulo, consideramos de inters compartir los siguientes prrafos
extrados del artculo publicado en internet Liderazgo y valores culturales en
Mxico, de la autora de Elvia Espinosa Infante y Rebeca Prez Caldern y
que ya mencionramos en el captulo anterior:
Si hemos admitido que el liderazgo es un fenmeno social tenemos que
admitir que en ste se presenta una relacin dual que involucra al lder y a sus
seguidores, as pues, cuando el liderazgo es fuerte no hay conflictos, los
miembros del grupo se muestran ms colaboradores y productivos. En la
actualidad este proceso dual, se supone que es ms participativo y
corresponsable para seguidores y lder, pues existe el supuesto de que se est
viviendo una renovacin y fortalecimiento de la interaccin de stos. El lder
influye sobre sus seguidores y tambin es influido (Bennis y Nanus, 1985). Los
seguidores no son tan pasivos ni tan sumisos como parece; ni el lder tiene
tanto poder como aparenta (Gardner, 1990). El lder es sustentado por el poder
que los seguidores le confieren y stos, proporcionan lealtad mientras el lder
sea capaz de responder a sus necesidades y reclamos. Los seguidores no
entregan la confianza a sus directivos, slo se la prestan (Casares, 1994).
En el mismo sentido de exploracin de opiniones en cuanto al tratamiento del
tema que nos ocupa, tambin hemos extractado los siguientes prrafos de una
presentacin realizada en la Repblica Argentina, en el ao 2004,
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL - Instituto Universitario Naval Repblica
Argentina Rectorado AUTORES: Cte. Pr (GNA) D Carlos Guillermo

23
BLANCO y 2do Cte (GNA) D Pablo Ezequiel BADIE - ambos destinados en la
Escuela Superior de GNA (Gendarmera), por considerar que transmiten
conceptos que reflejan las pautas manejadas lneas arriba y que complementan
adecuadamente lo tratado en el presente captulo:
Riccardi, abogado italiano que vive en Argentina desde 1967, ha escrito ms
de sesenta tomos sobre gerenciamiento e historia. Mientras estaba en Ciudad
del Vaticano en 1957, tuvo un alumno especial: el Cardenal Angelo Giuseppe
Roncalli, quien un ao mas tarde fue nombrado Papa Juan XXIII. El cree en
una adecuada Comunicacin Organizacional como base para el buen
funcionamiento de una compaa. En este marco, el describe a la Inteligencia
competitiva como el camino del anlisis de los eventos inmediatos y cercanos
y sus consecuencias, que si somos capaces de interpretarlos, nos dar
recursos para crear grandes pasos.
La perspectiva de Contingencia, mucho menos prescripta, se ha unido y
enriquecido a este punto de vista sosteniendo que cualquier nmero de
variables o factores situacionales, existen dentro de una situacin dada y ello
podra impactar en una Organizacin de tal forma que influenciara su
estructura y desempeo. Esto significa que una accin de gestin apropiada
es determinada ms por la situacin que por un simple mejor acercamiento.

Asimismo y en la misma lnea de pensamiento, aplicando a la polica y teniendo


en cuenta la experiencia argentina, en reorganizar recientemente la Polica de
la Provincia de Buenos Aires, con influencias y apoyos entre otros, de Espaa,
es que nos permitimos compartir, mediante un extracto de conceptos vertidos
en un congreso en ese pas(La Polica del siglo XXI) por un panelista espaol,
polica, de la Maestra de Estudios en Prevencin de la Universidad de
Barcelona, el Superintendente Manuel Martn, que dicen as:
En todo grupo humano se producen una serie de interacciones que
contribuyen a identificar al grupo. En el caso de la polica estas interacciones
son poderossimas y constituyen la esencia del propio grupo. Todo polica sigue
en sus actuaciones unas pautas influidas por mltiples factores, pero muy
especialmente por los diferentes patrones informales de comportamiento que
se hallan previamente establecidos en su grupo de referencia profesional, el
pequeo grupo.
Los grupos de referencia son bsicos en la formacin y modificacin de
actitudes, pero mucho ms en el de los comportamientos. La presin del grupo
ejerce un control social sobre cada uno de sus miembros que supera
ampliamente la influencia de la organizacin formal, los mandos o las normas.

24
Finalmente y acercndonos an ms a las organizaciones policiales,
transcribimos un trozo del interesante testimonio vertido por un Jefe de Polica
de una ciudad de Estados Unidos, donde establece pautas y reafirma
conceptos tales como confianza, delegacin de tareas, amor al trabajo, como
manera de liderar eficazmente:
Cmo descentralizar el control y hacer que los oficiales de polica amen su
trabajo Junio 27, 2001, by Dean Esserman Editado por Ana I. Eiras, Heritage
Lecture #707 (In English www.heritage.org) Dean Esserman, Jefe de Polica en
Stamford, Connecticut, comenz su carrera como asistente de fiscal de distrito
en Brooklin, Nueva York.
Tienes que confiar en la gente que trabaja para ti. Si depositas tu confianza en
ellos, en la mayora de los casos no la traicionarn. Si les das responsabilidad y
autoridad, la mayora de las veces se elevarn a la altura de las circunstancias.
Un jefe no puede hacer todo solo. Si impones muchas normas y reglamentos,
se volver un problema. Siempre habr otro estudio ms y otra regulacin y
alguna otra cosa que controle la situacin. La verdad es que, si cuentas con las
personas adecuadas, las reglas son irrelevantes. No se trata de reglas. En mi
opinin, se trata de control local; se trata de la descentralizacin; se trata de ser
flexible. Se trata de invertir en tu gente y de buscar resultados.

CAPTULO X
10- PERSONALIDAD DEL LDER, EXPERIENCIAS Y EXPECTATIVAS
10.1- El lder...talento natural conocimiento adquirido?
Est comprobado que hay personas con talento natural para liderar, cuando no se
cuenta con dones naturales, el camino es la disciplina del aprendizaje.
Para que un talento se manifieste se hacen necesarias condiciones tales como
una determinada crianza familiar, la oportunidad de participar de experiencias
tempranas en las que se ejerce la capacidad y el continuar ejercitando el don
recibido.
10.2 - Los lderes nacen se hacen...?
Por otra parte, el doctor Douglas C.Basil en su libro Conduccin y Liderazgo,
plantea con respecto a esta pregunta una posicin diferente la cual es:...los
lideres se hacen, no nacen; para convertirse en lder es necesario adquirir
cualidades de direccin las que a su vez se basan en la comprensin profunda y
general de los seres humanos y su comportamiento en las organizaciones. Pero
el conocimiento debe convertirse en percepcin y prctica antes de que permita el
desarrollo de aptitudes.

25
Thomas S. Cohn, C.G. Browne en su texto El estudio del liderazgo, afirman que
el problema del liderazgo como fenmeno psicolgico est ntimamente
relacionado con aspectos de la naturaleza de la personalidad y adquiere cierta
claridad si se considera brevemente la relacin entre los dos conceptos.
En general los psiclogos han definido la personalidad utilizando uno de los dos
modos: a-) como efecto que el individuo produce sobre otras personas o b-) como
la pauta total de hbitos de cognicin y afecto.
En este sentido la personalidad es una abstraccin a partir de la conducta
observada y de las relaciones aparentes de esta conducta con las necesidades y
el medio del individuo.
Este nunca es una unidad aislada y lo que el psiclogo debe estudiar son las
interacciones de una personalidad y un medio, la conducta de una mente
dinmica en un campo dinmico del cual forma parte.
El liderazgo, es un concepto aplicado a la relacin personalidad-medio para
describir las situaciones en que una o a lo sumo muy pocas personalidades estn
situadas de tal modo en el medio que su voluntad, sentimiento y percepcin
dirigen y controlan a otros en la persecucin de una causa.
Generalmente se ha concebido el liderazgo como atributo especifico de la
personalidad, un rasgo de la personalidad que algunas personas poseen y otras
no o por lo menos que algunas alcanzan en grado elevado y otras tienen apenas.
La bsqueda de lderes a menudo se ha organizado hacia la identificacin de las
personas que poseen bien desarrollado este rasgo. Sin embargo parecera que la
realidad de la situacin es muy distinta. De hecho, concebido en relacin con el
individuo, el liderazgo no es un atributo de la personalidad sino una cualidad de su
rol en un sistema social particular y especificado.
10.3 - Caractersticas personales del lder
Expectativas experiencias
Dentro de los llamados gures del liderazgo, en un contexto bsicamente
empresarial y con inicios all por los 80, hemos consultado varios sitios web que
presentan artculos, citas trabajos con comentarios extractos de varios
autores, de los originalmente citados por la Sra. docente, como por ejemplo, el
italiano Francesco ALBERONI y su libro El arte de liderar, de Ed. BarcelonaGedisa, 2003, habindose extractado los siguientes conceptos, enfocados
bsicamente en la responsabilidad inherente al lder, a quien podramos
denominar visionario ante todo:

26
"La verdadera funcin del lder, empero, no es hacerlo todo, pensar en todo,
controlarlo todo, sustituir a todo el mundo. Su funcin no es imponer su voluntad
en todos y cada uno de los campos, ni dar rdenes minuciosas sobre cada
posible argumento, abortando o frustrando la creatividad de los dems. El lder
es, ante todo, el custodio de la meta, aquel que recuerda e indica a todos los
dems hacia dnde hay que ir y que controla que el engranaje se mantenga en
movimiento".
Tambin de los autores aportados, fue otro gur, el norteamericano John
KOTTER, quien entre otros puntos neurlgicos dirigidos a revitalizar, potenciar y
entusiasmar al mundo - inicialmente corporativo y empresarial con nuevos
conceptos sobre los papeles de los lderes en las atribuladas, globalizadas e
indecisas empresas que se vean enfrentadas a vertiginosos cambios en
numerosos aspectos, atac diferenciando directamente los conceptos de
ADMINISTRADOR y LDER, como publicaba Jorge E. PEREIRA, en un artculo
titulado LIDERAZGO EN ACCIN y parte del cual extractamos:
La controversia sobre la diferencia entre liderazgo y administracin, que hasta la
fecha horroriza a las Escuelas de Negocios, la inici Abraham Zaleznik en un
artculo publicado en 1977 en HBR, con el ttulo "Administradores y Lderes: son
diferentes?" .En este artculo Zaleznik deca que los tericos de la administracin
estaban viendo solamente la mitad del cuadro. Agregaba que ellos no vean la
parte de inspiracin, visin y el espectro total de los estmulos y deseos del
hombre. El estudio del liderazgo no ha sido el mismo desde entonces. Para John
Kotter, quien fuera profesor de la U. de Harvard, la administracin y el liderazgo
son dos animales completamente diferentes. Como sistemas de accin tienen
necesariamente que complementarse. Cada uno tiene sus funciones y
actividades caractersticas. Para Kotter las empresas se encuentran actualmente
administradas en exceso y carentes de liderazgo. Muchas de ellas totalmente
carentes del necesario liderazgo para enfrentar las actuales condiciones del
mercado. La administracin, agrega Kotter, es la respuesta a la complejidad de
grandes organizaciones del Siglo XX. Sin buena administracin las empresas
complejas tienden a llegar a ser caticas. Administrar es acerca de copar con la
complejidad de las organizaciones de tamao respetable.
Liderazgo, por el contrario, se relaciona con la capacidad para enfrentarse a los
cambios. El ambiente comercial se ha ido tornado en algo muy voltil y
competido. Hoy no es bueno hacer lo que se haca solo ayer. Hacer cambios
radicales y profundos se ha convertido en un imperativo de supervivencia. Los
cambios requieren liderazgo.
El autor continuaba diciendo:

27
Estas dos funciones diferentes - relacionadas con complejidad y relacionadas
con cambio - tallan, definen las caractersticas tanto de la administracin, como
del liderazgo. Siendo la funcin del liderazgo la de producir cambios, fijar la
direccin de esos cambios es fundamental en el liderazgo. Fijar la direccin no es
nunca lo mismo que el planeamiento o el planeamiento a largo plazo, aunque
muchas veces ambos conceptos se confunden. El planeamiento es un proceso
administrativo, deductivo por naturaleza, diseado para producir resultados
ordenados, no para producir cambios. Los lderes consiguen gran cantidad de
datos y buscan patrones de comportamiento, relaciones, enlaces que ayuden a
explicar las situaciones. Por esto, los que estn orientados al liderazgo no
formulan planes, sino que crean visin y estrategias.
El cuadro a continuacin expresa las ideas de Kotter (1990):
Administracin versus Liderazgo

Administracin
Planear
y
presupuestar:
establecer pasos detallados y
tiempos para alcanzar los
resultados
requeridos,
para
despus asignar los recursos
necesarios para hacer que las
cosas sucedan.
Organizar y promover personal:
establecer alguna estructura
para llevar a cabo el plan,
proveer a dicha estructura de
individuos,
delegar
responsabilidad y autoridad para
llevar
a
cabo
el
plan,
proporcionar
polticas
y
procedimientos para ayudar a
orientar a la gente, y crear
mtodos o sistemas para vigilar
la instrumentacin.
Controlar y resolver problemas:
supervisar resultados, identificar
desviaciones del plan, para
luego planear y organizar con el
fin de resolver estos problemas.

Liderazgo
Establecer
una
direccin:
desarrollar una visin del futuro,
con frecuencia el futuro lejano, y
estrategias para producir los
cambios
necesarios
para
alcanzar dicha visin.
Alinear a la gente: transmitir la
direccin en palabras y hechos a
todos aquellos cuya cooperacin
pudiera necesitarse para influir
en la formacin de equipos y
coaliciones que comprendan la
visin y las estrategias y que
acepten su validez.
Motivar e inspirar a la gente:
transmitir energa a la gente
para superar barreras polticas,
burocrticas y de recursos
importantes
mediante
la
satisfaccin de necesidades
humanas bsicas, aunque con
frecuencia insatisfechas

28
Da lugar a cierto grado de orden y
facilidad para predecir situaciones, y
tiene el potencial de producir de
manera consistente los resultados a
corto plazo esperados por distintos
grupos interesados en la empresa
(por ejemplo, en el caso de los
clientes, estar siempre a tiempo; en el
caso de los accionistas, mantenerse
dentro del presupuesto.)

Genera un cambio, con frecuencia en


un grado importante, y que tiene el
potencial
de
producir
cambios
excesivamente tiles (por ejemplo,
nuevos productos que los clientes
desean, nuevos enfoques hacia las
relaciones laborales que ayudan a una
empresa a ser ms productiva.)

Fuente: De "A force for change: how leadership differs from management" por John Kotter
en "El lder del cambio", p. 29.

Este material (cuadro) fue extrado de la pgina web de la Revista digital de


Educacin y Nuevas Tecnologas, Contexto Educativo, nmero 7, de mayo del
2000, en el artculo Calidad sin Liderazgo, escrito por Mariela ROSALES, quien
es Magister en Administracin Educacional, Facultad de Educacin, Universidad
de Concepcin, Chile. Mariela es argentina y reside en Rawson, provincia de San
Juan.
Potenciando estas apreciaciones, volveremos, como en captulos anteriores, a
utilizar material extrado de internet y publicado por dos autoras mexicanas, Elvia
Espinosa Infante y Rebeca Prez Caldern:
Ahora bien, como ya se mencion, dentro de las estructuras de las
organizaciones hay quienes tienen poder y no son lderes, sino simples
directores, que se encuentran ubicados en una estructura jerrquica que les da
poder, de ah la importancia que todo director sea lder y no slo director. Es claro
que, todo lder requiere de poder, para que sus grandes ideas y proyectos no se
queden en el tintero; as como tambin es claro que, lograr combinar poder y
liderazgo sera la mejor opcin dentro de la organizacin (Casares, 1994).(la
negrita es nuestra)
A su vez, Mariela ROSALES, agrega una serie de conceptos, los cuales en el
contexto en que se dict el curso en la Escuela Policial de Estudios Superiores
creemos pertinente incluir, por ser manejados por una latinoamericana y referidos
a instituciones, en la cual creemos puede ser comprendida esta, nuestra Polica
Nacional, en un acelerado proceso de cambios.
Ella dice as:

29
En la actualidad, los investigadores estn tratando de identificar la serie de
rasgos que implcitamente maneja la gente cuando se refiere a un lder. Esta
corriente propone que "el liderazgo es tanto estilo (proyectar el aspecto del
lder) como contenido." (Robbins, 1996, resaltado propio). El liderazgo es
influencia en el comportamiento de personas, o grupos, para alcanzar objetivos.
Aquellos jefes ubicados en la jerarqua del mando organizacional, tienen
capacidad efectiva para intervenir en la conducta de sus subordinados, en cuanto
pueden ordenar acciones en funcin del logro de los objetivos.
En consecuencia, en un sentido estrecho y formal, se sigue que los
administradores se ajustan a la idea de liderazgo. Sin embargo, la idea es
incompleta y engaosa; porque son los seguidores y subordinados, los que
determinan efectivamente si alguien es lder o no; lo cual es esencial para la
comprensin del liderazgo. En razn de lo anterior, afirmar que los
administradores son lderes por derecho de posicin organizacional o de
autoridad; slo es verdad, si los subordinados reconocen al administrador como
lder y cooperan con l; en caso contrario, la afirmacin es incorrecta.(Lynch,
1999)
Asimismo, y en la misma direccin, nos pareci muy interesante acceder a
palabras del propio KOTTER, vertidas en una entrevista publicada en el
suplemento de www.MartesFinanciero.com, del 12/08/03, bajo el ttulo De vuelta
a la realidad, por Stuar Craines, quien ante preguntas del entrevistador, defina
conceptos sobre el papel de los lderes en las organizaciones y emita un anlisis
a futuro, diciendo as:
Entonces, qu deberan hacer y decir las empresas?
Sea creativo, sea genuino y sobre todo, sepa por qu est haciendo lo que est
haciendo. Comunique eso y la organizacin ser ms fuerte. Cualquier cosa
menos generar cinismo, que es lo que sucede cuando vemos la inconsistencia
entre lo que la gente dice y lo que hace, entre el discurso y la prctica.
Es optimista al respecto?
Averig hace ya mucho tiempo que la gente que tiene xito en cambiar el
mundo, especialmente suministrando liderazgo, tiende a cultivar el optimismo
dentro de s misma y trata de desintoxicarse del cinismo y pesimismo. Es uno de
los motivos por los cuales son efectivos. Los grandes lderes a lo largo de la
historia han comprendido el poder de elevar, de ennoblecer las emociones.
Tambin han conocido el cncer que las emociones txicas engendran. El
problema es que muchas organizaciones crean sistemticamente cinismo, que
puede resultar el mayor cncer social. Los grandes lderes no dejan crecer esa
enfermedad, lo que es uno de los motivos por los que son capaces de ayudar a la
gente a hacer cosas extraordinarias.

30
En el siguiente captulo, expresaremos conceptos sobre el Liderazgo en la polica,
viendo como es una preocupacin a nivel mundial, regional y nacional, en el
sentido de acompasar los rpidos cambios que experimentan las sociedades
humanas, al ritmo vertiginoso de la tecnologa que marca la pauta organizacional
del momento que ya fue y del cibermomento, estndose adems en un
particular estadio de la historia en Latinoamrica, en un constante vaivn
sociocultural altamente ideologizado y de que manera esto afecta a nuestra
Polica Nacional, necesitada quizs como nunca en su historia, de comprender los
conceptos sobre liderazgo, para aplicarlos a fin de timonear exitosamente este
proceso de transformacin sin perder el norte de la visin: SERVIR A LA
SOCIEDAD.

CAPTULO XI
11- EL LIDERAZGO EN LA POLICA
Jefe o lder?
Por qu no ambos?
El desafo de la transformacin y la conservacin de la identidad profesional
Las preguntas y subttulos que nos planteamos al inicio de este Captulo XI,
responden bsicamente a interrogantes que nos hemos venido formulando
mientras se desarrollaba el Curso de Pasaje de Grado de Comisario para
Comisario Inspector y establecamos contacto con la materia Liderazgo, ya que
desde hace unos aos atrs nuestra Polica Nacional ha estado sometida y
quizs nunca mejor empleado el verbo a sucesivos cambios, transformaciones
al menos intentos de ello, mayormente por influencias y conceptos que se
extrapolaban hacia el interior de la organizacin, generando muchas de ellas
resistencia, debido entre otras cosas, a un liderazgo formal ineficiente, que no
transmiti adecuadamente la visin.
Entonces, hoy ante los conocimientos recibidos, podemos asimilar y comprender
de mejor forma, la gnesis de estos acontecimientos y evaluar de otra forma, los
nuevos procesos de esta ndole que experimentamos en la Polica Nacional en la
actualidad, las nuevas posturas de la ciudadana hacia su polica, los mbitos
polticos que recogen esas inquietudes, etc.
Sin embargo, no debemos considerar que nuestra institucin organizacin
policial no ha estado signada por el liderazgo desde sus inicios como tal, aunque
sin plena conciencia del pleno uso moderno del trmino y teniendo en cuenta su
estructura altamente jerarquizada y estructurada en forma piramidal, se manej
dentro de mbitos formales y con tipos de administracin clsicos estilo FAYOL,

31
basados fundamentalmente en el control y la disciplina, por ejemplo, y si
analizamos solamente el Reglamento General de Disciplina No. 4, del ao 1971,
Decreto 644/71, en varios de sus artculos encontramos conceptos que ni ms ni
menos implican ejercicio orientacin hacia formas, funciones y tipos de
liderazgo, como lo contenido en el Captulo I, Inc. B, Art. 3ro. (Armoniza las
voluntades a un fin comn y solidario....) o el Art. 5to. (Edifica con la
persuasin y el ejemplo personal....Su influencia disciplinaria ser tanto ms
categrica cuanto mayor sea su ascendiente moral sobre los subordinados,
en razn de la confianza que inspiran su carcter, su competencia y hombra
de bien profesional.) Trminos que a prima facie nos son familiares en el
contexto de lo estudiado en el curso presente. Sin embargo, debemos considerar
las condicionantes propias que una organizacin policial como la nuestra, impone
a los individuos que teniendo caractersticas de lderes, no estn acompaados
de un grado jerrquico suficiente a sus aspiraciones, por lo estructurado de la
propia organizacin, creyendo entonces pertinente incluir estos conceptos de
Elvia Espinosa Infante y Rebeca Prez Caldern (autoras mexicanas que ya
viramos en captulos anteriores) y que dicen as:
La estructura de la organizacin es una fuente de poder para el lder, pero
tambin puede ser una fuerte restriccin de su poder; ya que, una estructura
demasiada rgida o grande, con demasiadas reas o niveles, tiende a ser un
laberinto difcil de ser manejado por sus directores (ibdem). De esta manera las
estructuras pueden ser instrumentos poderossimos de cambio, o un obstculo
infranqueable para lograr los fines, por ello, Deming hace hincapi en la
importancia de analizar y redefinir la estructura organizacional, especialmente los
procedimientos, es decir, los flujos y procesos a travs de los cuales se logran
sistemticamente los xitos o fracasos, y la formacin de hbitos y conductas
productivas o ineficaces (Calidad, productividad y competitividad: la salida de la
crisis, 1989).
En este contexto, y siguiendo con ejemplificaciones de liderazgo que hemos
notado en nuestra polica, agregamos como ejemplo, prrafo extractado de un
trabajo monogrfico publicado en internet, precisamente por un Oficial Superior de
nuestra institucin, el Sr. Insp.Ppal (PA) Heber PINTO ROZAS, referido a la
evolucin del concepto de Polica Comunitaria, de reciente instrumentacin en
nuestra organizacin:
La introduccin de este modelo, el de la Polica Comunitaria, implica un proceso
de reforma a largo plazo, que requiere el cambio en la cultura de la Institucin,
pues no solo implica cambios en los procedimientos operativos, sino en la
adaptacin de las estructuras administrativas, de los sistemas de asignacin de
tareas y sobre todo de la posibilidad de premiar a aquellos Policas que se
destaquen por su iniciativa y creatividad y no solamente por el nmero de

32
procedimientos y/o arrestos. La principal exigencia radica en un cambio
sustantivo desde el mando burocrtico al liderazgo profesional, con capacidades
de gestin gerencial de la Institucin y de gestin sistmica de la seguridad
pblica. (La negrita es nuestra)
Como dijramos al finalizar el captulo IX, hacamos nuestros los conceptos
vertidos por el Jefe de Polica Dean Esserman, de Stamford, Connecticut, polica
de los Estados Unidos de Amrica, en el pleno sentido de que la clave est en
lograr el cambio desde adentro del individuo, que se incorpore al proceso
mediante una consubstanciacin con la tarea por si mismo, y no por una
administracin impuesta; eso consideramos es el tipo de liderazgo que
necesitamos en estos tiempos, tiempos de incertidumbre y de metamorfosis, de
orientacin ms que de direccin, necesitamos ms brjulas y menos mapas,
por lo que extractamos estas lneas de la pgina 107, del trabajo EL LIDERAZGO
COMO LEGITIMACIN DE LA DUDA, de Karl E. Weick:
...Lo que ha cambiado es el contexto, la necesidad de orientacin. Lo nuevo es el
valor primado de la actualizacin y la necesidad de servirse de la brjula en lugar
de recurrir al mapa......La brjula no nos aproxima ms al territorio que el mapa,
pero resulta mucho ms difcil confundirla con el territorio. La brjula muestra
claramente que lo que estamos buscando no es un punto geogrfico sino una
direccin. Adems, es un instrumento de navegacin mucho ms fiable cuando
las coordenadas geogrficas cambian de lugar. Utilicemos un mapa o una brjula,
lo importante hoy no es tener un destino especfico; mucho ms importante en
trminos de coherencia es saber que tenemos la capacidad de encontrar el
camino para comprender dnde estamos, quines somos y qu estamos
haciendo. Aunque el lder eficaz pueda en ocasiones sealar un destino
especfico que la gente se sienta obligada a buscar, es ms probable que su
eficacia resida, sobre todo, en su capacidad de poner en marcha un proceso
de ORIENTACIN (la negrita es nuestra)
Es necesario establecer objetivos personales que coincidan con los fines de la
organizacin, aprovechar talentos personales.
La disciplina se debe mantener al igual que las jerarquas, pero se debe evitar el
autoritarismo, no se pueden dar ordenes caprichosas; se debe evitar tener
odiados, tratar de ser objetivos, modelar conductas dentro de la Institucin; de
modo que es imprescindible el Liderazgo en esta profesin porque de alguna
manera, la actividad humana es factible de ser desordenada y el lder lo que tiene
que hacer es focalizar esa actividad y lograr que los objetivos se cumplan.

33
En la Polica Nacional se necesita un lder que indique el camino a seguir, que
oriente a los integrantes hacia donde se deben dirigir, marcando cuales son los
objetivos que pretendemos para la polica nacional.
Es fundamental para un verdadero lder en la polica tener en cuenta los principios
del mando; conocerse a si mismo y tratar de mejorar; ser tcnicamente un
profesional eficiente; buscar y tomar responsabilidades; dar el ejemplo; conocer al
personal y velar por su bienestar; entrenarlo con sentido de equipo y asegura que
la misin fuera entendida, supervisada y cumplida.

CAPTULO XII

12- CONCLUSIONES
La principal exigencia radica en un cambio sustantivo desde el mando
burocrtico al liderazgo profesional, con capacidades de gestin
gerencial de la Institucin y de gestin sistmica de la seguridad
pblica (pg. 39)
Lograr combinar poder y liderazgo sera la mejor opcin dentro de la
organizacin. (pag. 35)
Este grupo de Oficiales Jefes de la Polica Nacional, en su calidad de
cursantes de lo que bien puede considerarse un postgrado, y ante el desafo
que represent incursionar en una materia como la dictada por la Sra. Docente
Cristina LABORDA, y especialmente el enfoque tcnico-pedaggico utilizado,
que motiv notoriamente al grupo de colegas participantes, para concluir el
presente trabajo resolvieron tomar como referentes las frases incluidas al inicio
del presente captulo y en base a ellas elaborar una lnea de pensamiento.
Es necesario adecuar la estructura eminentemente rgida, verticalizada y
conservadora, que posee nuestra Polica Nacional, a los tiempos que rigen el
devenir de las soluciones que reclaman nuestros ciudadanos mediante la
demanda pblica de sus problemas y realidades diarias, conscientes cada vez
mas de sus derechos; la gestin pblica de Instituciones como la nuestra, da
a da toma ejemplos del mundo empresarial donde la eficacia y el xito para la
organizacin son el norte que marcan las brjulas que muchos de los
lderes en sus mbitos utilizan adecuadamente y cada vez en mayor medida,
ponindolos a resguardo de las incertidumbres modernas. Entre todos,
debemos aportar compromiso personal buscando lograr conjuntar las

34
voluntades individuales al inters del equipo, a fin de cumplir nuestra misin
primigenia: SERVIR A LA SOCIEDAD PARA CONTRIBUIR A MEJORAR SU
CALIDAD DE VIDA.
As, creemos que oportunidades de participar en instancias como las
desarrolladas mientras descubramos esta materia de Liderazgo, a impulsos
de la gua brindada
por nuestra Docente, deben ser multiplicadas,
especialmente en niveles jerrquicos anteriores al nuestro, llegando quizs a
su inclusin en el currculo de los Caballeros y Damas Cadetes que aspiran a
continuar su carrera profesional como Oficiales de la Polica Nacional; tambin
debe considerarse la oportunidad de recibir conocimientos y encausar
aptitudes por los mandos medios en la categora del personal subalterno, con
el fin de que comprendan mejor las razones que mueven a sus Oficiales en el
ejercicio del mando y contribuyan adecuadamente para el xito de la
organizacin, motivando y potenciando as los lderes que a todo nivel existen
en la organizacin policial.
Finalmente, no debemos olvidar que en nuestro interior est la energa motora
de todos los cambios, de todos los xitos, de todas las virtudes, debemos creer
en nosotros mismos para que sepamos transmitir esa confianza hacia quienes
nos rodean y necesitan, esa energa debe ser irradiada en todos los roles que
desempeemos: familiares, vecinales, institucionales, etc..

GLOSARIO DE TRMINOS UTILIZADOS EN EL PRESENTE TRABAJO


En lo desarrollado pginas atrs, el lector o estudiante habr encontrado
diversos trminos, conceptos o grupos de ellos, dentro de los cuales se
utilizaron algunos muy especficos al tema analizado y otros que son de uso
comn en el lenguaje corriente pero que en ocasiones, las personas les otorgan
significados diferentes a los que en realidad la Real Academia Espaola les
asigna. Se incluyeron las acepciones que se ajustan a la idea del material de
estudio analizado o al menos se asemejan(a eso corresponden los nmeros de
orden).
Por tanto y a los nicos fines de facilitar la comprensin cabal del texto
elaborado y unificar un criterio aceptado de uso del lenguaje espaol, es que la
Sra. Docente gua del trabajo monogrfico, consider pertinente lo que
compartimos incluir el presente glosario, esperando que haya cumplido con su
finalidad.

35
Extrados de la pgina web de la Real Academia Espaola (22da. Edicin)
Autoridad
1) Poder que gobierna o ejerce el mando, de hecho o de derecho
2) Potestad, facultad, legitimidad
3) Prestigio y crdito que se reconoce a una persona o institucin por su
legitimidad o por su calidad y competencia en alguna materia
4) Persona que ejerce o posee cualquier clase de autoridad
5) Solemnidad, aparato
6) Texto, expresin o conjunto de expresiones de un libro o escrito, que se citan
o alegan en apoyo de lo que se dice
Comunicacin
1) Trato, correspondencia entre dos o ms personas
2) Transmisin de seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor
3) Figura que consiste en consultar la persona que habla, el parecer de aquella o
aquellas a quienes se dirige, amigas o contrarias, manifestndose convencida
de que no puede ser distinto del suyo propio
Disciplina
1) Doctrina, instruccin de una persona, especialmente en lo moral
2) Especialmente en la milicia y en los estados eclesisticos secular y regular,
observancia de las leyes y ordenamientos de la profesin instituto.
Empresa
1) accin o tarea que entraa dificultad y cuya ejecucin requiere decisin y
esfuerzo
2) unidad de organizacin dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestacin de servicios con fines lucrativos
Lder (del ingls: leader=gua)
1) Persona a la que un grupo sigue, reconocindola como jefe u orientadora
2) Persona o equipo que va a la cabeza en una competicin deportiva
3) Construido en aposicin, indica que lo designado va en cabeza entre los de su
clase
Lder es aquel que posee una capacidad visionaria que logra interpretar y dar
respuesta a las necesidades y expectativas de la gente.
Liderazgo - liderato
1) Condicin de lder
2) Ejercicio de sus actividades

36
Liderato
Situacin de superioridad en que se halla una empresa, un producto un sector
econmico, dentro de su mbito.
Diccionario lengua espaola (1986) Se define como la direccin, jefatura
conduccin de un partido poltico, de un grupo social, de otra colectividad.
Diccionario Ciencias conducta (1956) las cualidades de personalidad y
capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos
El liderazgo es un intento de influencia intencional, dirigido a travs del proceso
de comunicacin al logro del xito en las organizaciones.
El liderazgo es la capacidad que se posee para inducir a sus seguidores a
trabajar con confianza.
Las claves del liderazgo- Kouzes y Posner 2006 El liderazgo es una
relacin entre los que aspiran a liderar y aquellos que estn dispuestos a
secundarles.
Enciclopedia Microsoft Encarta 99. 1993-1998 - "El liderazgo es un intento de
influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de
una o varias metas
(Kotter, John - 1996) Proceso por el cual quienes lo llevan a cabo aseguran que
una organizacin tenga una direccin clara y sensata, creando una visin de
futuro y estrategias para realizar esa visin; y en este proceso motivan a los
dems para lograr esta visin superando dificultades y adaptndose a los
cambios.
Misin
1) Poder, facultad que se da a alguien de ir a desempear algn cometido
2) Comisin(encargo)
Orden y facultad que alguien da por escrito a otra persona para que ejecute
algn encargo entienda en algn negocio
Encargo que alguien da a otra persona para que haga algo
Significacin que se le da en el Modelo Europeo de Calidad Total en la Gestin:
La razn del ser del centro u organizacin, la cual justifica su existencia
continuada.
Organizacin
3) Asociacin de personas regulada por un conjunto de normas en funcin de
determinados fines
Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, dentro de un marco
normativo, formada por 2 o ms personas.

37
Adaptacin de un artculo publicado en Razn y Palabra(revista electrnica de
Amrica Latina) en enero-marzo 1998 titulado La Comunicacin, ms que una
Habilidad Para el Trabajo de Grupo de la Autora de Ma. Adriana Ulloa H. ENEP
Acatln.
Sistema de individuos que trabajan en torno a posiciones de mayor o menor nivel
de mando, toma de decisiones y divisin de labores entre s, para alcanzar
determinados objetivos.
Poder
1) Tener expedita la facultad o potencia de hacer algo.
2) Tener facilidad, tiempo o lugar de hacer algo
3) Ser ms fuerte que alguien, ser capaz de vencerle
4)
Rol (del ingls: role=papel de un actor. Tambin es similar en francs: rle)
1) papel, funcin que alguien o algo cumple.
Papel
1) Cargo o funcin que alguien o algo cumple en alguna situacin en la vida
Visin
1) Punto de vista particular sobre un tema, un asunto, etc.
Significacin que se le da en el Modelo Europeo de Calidad Total en la Gestin:
Imagen deseada y alcanzable, en un futuro lejano, del centro u organizacin.

38
REFERENCIA BIBLIOGRFICA
1. KRASUK, Jorge L. , LIDERAZGO, MANAGEMENT y MARKETING, EKA
INTERNATIONAL.
2. KOUZES, James M., POSNER, Barry Z., WEICK, Karl E, LAS CLAVES
DEL LIDERAZGO, 1ra. edicin, Bs. As., Ed. Planeta, 2006.
3. Diccionario Enciclopdico Espaol, Ed. Barcelona, 1995.
Publicaciones en INTERNET de las cuales se consult, extract adapt
material:
4. Ulloa H., Ma. Adriana ENEP Acatln, La Comunicacin, ms que una
Habilidad Para el Trabajo de Grupo, RAZN y TRABAJO, 1ra. Revista
Electrnica en Amrica Latina, La Comunicacin Corporativa, Suplemento
Especial, Ao 3, Enero-Marzo 1998.
5. Lic. Psic. HERNNDEZ, Ma. Gabriela y VIDOSA, Horacio Fabin,
LIDERAZGO, TALENTO NATURAL HABILIDAD APRENDIDA?,
maguh@hotmail.com
6. Quijano Ponce De Len, Andrs, MONOGRAFA sobre LIDERAZGO,
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO, COLEGIO MAYOR DE NUESTRA
SEORA DEL ROSARIO, FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE
EMPRESAS, REA ADMINISTRATIVA, BOGOT, D.C., COLOMBIA, 2003,
aquijanop17@yahoo.com , www.fquijano.com
7. Pgina web de la Revista digital de Educacin y Nuevas Tecnologas,
Contexto Educativo, nmero 7, de mayo del 2000, en el artculo Calidad
sin Liderazgo, escrito por Mariela ROSALES, quien es Magister en
Administracin Educacional, Facultad de Educacin, Universidad de
Concepcin, Chile.
8. KOTTER, Jhon, palabras vertidas en una entrevista publicada en el
suplemento de www.MartesFinanciero.com, del 12/08/03, bajo el ttulo De
vuelta a la realidad, por Stuar Craines
9. El liderazgo en ambiente militar y en el mando policial - 26 de julio de
1999 - Jornadas de Guatemala. Aportes a Iepades para estudios de
formacin e informacin de la dirigencia poltica, para observar
descripciones de cdigos y comportamientos en el pensamiento militar y
policial, con denominadores comunes en Amrica. - Comandante
GeneralDr. Jos Ricardo Spadaro extractado de www. monografas.com
10. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL - Presentacin personal - 14 SET
04 Instituto Universitario Naval Repblica Argentina Rectorado