Cadena de Distribución

Ao de la consolidacin del mar de Grau
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PBLICO JOS PARDO
Curso: Distribucin de materiales
Especialidad: Construccin Civil VI
Tema: Cadena de distribucin de los materiales de construccin
Profesor: Ing. Ricardo Ramrez Oseda
Alumno: Huillcamisa Pao, Kenyi
Ao:
2016
Lima Per
NDICE
Introduccin...........pg. 3
Ttulo: Cadena de distribucin de los materiales de construccin.......pg. 4
Captulo I: Definicin de cadena de distribucin........pg. 4
Captulo II: Objetivos de una cadena de distribucin.....pg. 6
Captulo III: Principales variables a coordinar en una cadena de distribucin...pg. 7
Captulo IV: Tipos de cadena de distribucin...pg. 8
Captulo V: Funciones de la cadena de distribucin......pg. 8
Captulo VI: Principios para la gestin de la cadena de distribucin.......pg. 9
Captulo VII: Caractersticas de una cadena de distribucin...pg. 12
Captulo VIII: Estrategia o diseo de la cadena de distribucin......pg. 12
Captulo IX: Planeacin de una cadena de distribucin....pg. 13
Captulo X: Visiones de una cadena de distribucin...pg. 13
Captulo XI: Fases de una cadena de distribucin..pg. 14
Captulo XII: Procesos macro y funciones de la CD en el interior de una empresa...pg. 14
Captulo XIII: Plan logstico de materiales........pg. 17
-
El ciclo de planificacin logstica en construccin.........pg. 18

Herramientas de gestin logstica en construccin....pg. 24
Captulo XIV: Planificacin de la CD de materiales en construccin...........pg. 26

-
objetivos de la cadena de distribucin en construccin.....pg. 28

Gestin de materiales para la optimizacin del tiempo logstico..pg. 30
Conclusiones....................pg. 41
Instituto Superior Tecnolgico Publico Jos Pardo
INTRODUCCIN
En el siguiente informe se tocara un tema muy importante que es la cadena de distribucin

de los materiales de construccin, se har mencin desde la necesidad del cliente hasta la
distribucin del producto. Pero antes hablaremos un poco de la importancia en los mercados
de construccin.
Debido a los altos niveles de competencia en los mercados de la construccin, han llevado a
las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms agresivos, ya
no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace
necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de
informacin, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms
integrada, utilizando enfoques nuevos que beneficien conjuntamente a todos los
involucrados en la cadena de distribucin.
La importancia y trascendencia que tienen las Cadenas de Distribucin en el entorno actual
de negocios de construccin se ha vuelto fundamental, al grado en que la competencia en el
Per ya no es entre productos, sino de Cadena de Distribucin contra Cadena de
Distribucin. Se ha comprobado que las empresas que destacan en ventas de materiales de
construccin son las que le han apostado a mejorar su cadena de distribucin.
De lo antes mencionado, podemos decir que el tema no solo servir para nuestros estudios
sino tambin en lo laboral, pues al conocer ms sobre este tema nos facilitara cuando
ejerzamos nuestra profesin al hacer un pedido de un material de construccin, su traslado,
la calidad, almacenamiento y distribucin.
3
HUILLCAMISA PAO, Kenyi
CADENA DE DISTRIBUCIN DE LOS MATERIALES DE

CONSTRUCCIN
1. DEFINICIN DE CADENA DE DISTRIBUCIN

El trmino Cadena de Distribucin tambin conocido como Cadena de Abasto (del ingls:
Supply Chain) entr al dominio pblico cuando Keith Oliver, un consultor en Booz Allen
Hamilton, lo uso en una entrevista para el Financial Times en 1982. Tom tiempo para
afianzarse y quedarse en el lxico de negocios, pero a mediados de los 1990s empezaron a
aparecer una gran cantidad de publicaciones sobre el tema y se convirti en un trmino
regular en los nombres de los puestos de algunos funcionarios.
La Gestin de la Cadena de Distribucin es la planificacin, organizacin y control de las
actividades de la cadena de distribucin. En estas actividades est implicada la gestin de
flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda la cadena de
distribucin, con el fin de maximizar, el valor del producto/servicio entregado al consumidor
final a la vez que disminuimos los costos de la organizacin.
Una cadena de distribucin es una red de instalaciones y medios de abastecimiento que
tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos materiales en
productos intermedios y productos terminados y distribucin de estos productos terminados a
los consumidores.
Fig.1: Modelo de cadena de distribucin simple
David Blanchard define a la cadena de distribucin como: La secuencia de eventos que

cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que
es consumido. La Cadena de Distribucin no est limitada a empresas manufactureras,
sino que se ha ampliado para incluir tanto productos tangibles como servicios intangibles
que llegan al consumidor, que requieren a su vez insumos de productos y servicios.
4
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define Cadena de

Distribucin como:
-
La Cadena de Distribucin eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas

no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados.
Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn eslabonados por la
demanda de los consumidores de productos terminados al igual que los intercambios
materiales e informticos en el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas
hasta la entrega de productos terminados al usuario final.
Es literalmente una cadena de eslabones (procesos y actores) que buscan satisfacer las
necesidades del cliente. Cada eslabn produce una parte del producto final, llmese
transportar, producir, almacenar, embarcar, comprar, etc. Los eslabones tambin agregan
costos a la cadena.
Si un eslabn falla, toda la cadena falla. El cliente no podr identificar cul de los eslabones
incumpli. Por lo tanto, si algn actor no logr satisfacer algn requerimiento especfico de
su cliente, la cadena completa fallar. Eventualmente se podr buscar otra cadena que le
provea de ese producto. Sin embargo, en este caso todos perdern.
Fig.2: Modelo de cadena de distribucin en eslabones
5
Otro autores la definen como: La integracin bajo un compromiso formal de dos o ms

eslabones en el conjunto de procesos entre la procuracin inicial de materia prima hasta la
disposicin final por parte del consumidor.
La cadena de distribucin engloba los procesos de negocio, las personas, la organizacin, la
tecnologa y la infraestructura fsica que permite la transformacin de materias primas en
productos y servicios intermedios y terminados que son ofrecidos y distribuidos al
consumidor para satisfacer su demanda.
Fig.3: Involucrados dentro de la cadena de distribucin
2. OBJETIVOS DE UNA CADENA DE DISTRIBUCIN

-
Promover un adecuado servicio al consumidor final.

La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad.
Capacidad de entrega de la variedad de los productos.
Balance adecuado.
6
3. PRINCIPALES VARIABLES A COORDINAR EN TODA LA CADENA DE

DISTRIBUCIN
A nivel de la cadena de distribucin debe coordinarse la actividad de cada proceso individual
de forma tal que se logren resultados eficientes y efectivos a nivel global en cuanto a las
variables siguientes:
-
Capacidades.
Demanda.
Inventarios.
Ciclos o plazos.
Costos.
Tecnologa.
Diseo del producto.
Volmenes de entrega.
Calidad.
Inversiones.
Servicio al cliente.
Fig.4: Medicin de desempeo de la cadena de distribucin
4. TIPOS DE CADENAS DE DISTRIBUCIN

7
a) La cadena de distribucin estratgica, que consiste en decidir acerca de la tecnologa de

la produccin, el tamao de la planta, la seleccin del producto, la colaboracin del
producto, la colocacin del producto en la planta y la seleccin del proveedor para las
materias primas
b) La cadena de distribucin tctica, supone que la cadena de distribucin est dada y se
encarga de decidir la utilizacin de los recursos especficamente: los proveedores, los
centros de depsitos y ventas, a travs de un horizonte de planificacin.
5. FUNCIONES DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN

Las funciones que componen la Cadena de Distribucin interna a una empresa de
manufactura, segn Gastn Cedillo y Cuauhtmoc Snchez, son:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la oferta que la

compaa hace al mercado. Toda la Cadena de Distribucin se disea y ejecuta para
soportar esta oferta.
Servicio a Clientes (SC), que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la
operacin interna de la compaa. Los sistemas transaccionales permiten que la
organizacin visualice los compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en
trminos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SC, pasa
sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que producir, pasa sus instrucciones
a Control de Produccin.
Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares de servicio que
tenga la compaa y de la Administracin de la Demanda, se encarga de programar la
produccin interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de
insumos.
Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer
las necesidades de Produccin (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de
entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos.
Distribucin (Dis), que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en
algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su
red de distribucin, que puede incluir otros almacenes o Centros de Distribucin (CD) o
no. Estas 5 funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de Distribucin
interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva.
Hay que tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del productor, (en la
planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes aduanales o almacenes de
depsito .La Cadena de Distribucin engloba aquellas actividades asociadas con el
movimiento de bienes desde el distribucin de materias primas hasta el consumidor final.
8
Fig.5: Modelo ADN de cadena de distribucin
6. PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de
distribucin, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de
distribucin en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La
implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente
servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es
lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
distribucin para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y mejor.
Principio N 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y
adapte la cadena de distribucin para servir a estos mercados rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas
y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un
segmento. Una cadena de distribucin eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada
uno de esos segmentos.
Principio N 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los
segmentos de clientes.
9

Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de
servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear
redes monolticas es contrario a la exitosa gestin de la cadena de distribucin. Aun el
pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la
logstica para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras
empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.
Principio N 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de distribucin, asegurando pronsticos consistentes y la
asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda
la cadena, buscando el diagnstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los
patrones de cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este
enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la asignacin
optima de los recursos.
Principio N 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es posible que
acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronsticos de ventas. Lo que
debemos hacer es posponer la diferenciacin entre los productos en el proceso de
manufactura lo ms acerca posible del cliente final.
Principio N 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de distribucin. Al trabajar ms de cerca con los
proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los
mrgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a
los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es
ganar-ganar.
Principio N 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de distribucin. Una de las piedras
angulares de una gestin exitosa de la cadena de distribucin es la tecnologa de
informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de decisiones as como proveer una
clara visibilidad del flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio N 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
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Los sistemas de medicin en las cadenas de distribucin hacen ms que monitorear las
funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los
eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas mediciones no solamente
contengan indicadores financieros, sino que tambin nos ayuden a medir los niveles de
servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de
negocio, y en ltima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en
algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logstica.
Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con as, calidad
facilitadores que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y
precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene que mejorar
el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de productos, marketing, ventas y
promocin de ventas, y tambin deben desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus
clientes.
Recuerde que la cadena de distribucin comienza y termina con el cliente. Adicionalmente,
es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnologa de informacin. La
informtica no es una funcin de soporte adicional a la cadena de distribucin, ms bien es
el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto plazo, el
manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los embarques y los
movimientos de almacn.
Fig.6: Otorgamientos que se hacen en una gestin
11
7. CARACTERSTICAS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN
Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las

diferentes etapas.
El cliente es parte primordial de las cadenas de distribucin. El propsito fundamental de
las cadenas de distribucin es satisfacer las necesidades del cliente.
Una cadena de distribucin involucra flujos de informacin, fondos y productos.
Una cadena de distribucin tpica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes,
detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y
materias primas.
Cada etapa de la cadena de distribucin se conecta a travs del flujo de productos,
informacin y fondos
No es necesario que cada una de las etapas est presente en la cadena de distribucin
El diseo apropiado de la cadena de distribucin depende de las necesidades del cliente
como de las funciones que desempean las etapas que abarca.
Fig.7: Informacin y flujos en la cadena de distribucin
8. ESTRATEGIA O DISEO DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN
La compaa decide cmo estructurar la cadena de distribucin.

Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y los procesos.
Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo sale caro.
Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado.
9. PLANEACIN DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN

12
Se consideran decisiones de un trimestre.

La configuracin de la cadena de distribucin es fija.
Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin.
La meta es maximizar el supervit manteniendo las restricciones.
Incluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos y desde qu
ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin las polticas de inventario que se seguirn
y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio.
Las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas
de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo.
10. VISIONES DE UNA CADENA DE DISTRIBUCIN

Una cadena de distribucin es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y
entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un
producto.
Visin de empuje/tirn. Los procesos de dividen en dos categoras dependiendo de si son
ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o en anticipacin a ste.
Los procesos de empuje se llevan a cabo de manera anticipada a la demanda del cliente. En
el momento de ejecucin de un proceso de empuje la demanda no se conoce y se debe
pronosticar. Los procesos de empuje se pueden llamar procesos especulativos pues
responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.
Los procesos de tirn se llevan a cabo cuando es visible la demanda real del cliente. Los
procesos de tirn se pueden llamar procesos reactivos pues responden a la demanda
especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.
Visin de ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la
interfase de dos etapas sucesivas. Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una
cadena de distribucin. No todas las cadenas de distribucin cuentan con los mismos ciclos
(Por ejemplo, algunos fabricantes que venden mediante comercio electrnico, no tienen el
ciclo de reabastecimiento de producto terminado en su cadena de distribucin). Algunos
ejemplos de estos ciclos son:
Ciclo de pedido del cliente.

Ciclo de reabastecimiento.
Ciclo de fabricacin.
Ciclo de abasto.
11. FASES DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN

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En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de una manera integral,
utilizando herramientas innovadoras y estableciendo constantes relaciones de comunicacin,
el producto o servicio podr llegar al consumidor de forma ms eficaz y efectiva. A
continuacin, detallamos las fases de esta cadena:
a. Distribucin. Consiste en cmo, cundo y dnde se obtienen las materias primas, con el
objeto de poder pasar a la fase de transformacin.
b. Fabricacin. Convierte las materias primas en productos terminados. Mientras ms
bajos sean los costos de produccin, ms barato ser el producto.
c. Distribucin. Traslada el producto final hasta los comercios, factoras y lugares de venta
para que pueda ser adquirido por el consumidor.
Fig.8: Fases de una cadena de distribucin
12. PROCESOS MACRO Y FUNCIONES DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN EN

EL INTERIOR DE UNA EMPRESA
Segn Sunil Chopra and Peter Meindl, los procesos macro en el interior de una empresa u
organizacin manufacturera o de servicios y los sub-procesos que incluyen son:
Administracin de las Relaciones con Proveedores
Seleccin y evaluacin de proveedores.

Negociacin de contratos.
Compras.
Colaboracin en el diseo.
Colaboracin en la distribucin.
Administracin de la Cadena de Distribucin Interna
Planeacin estratgica.
Planeacin de la demanda.
Planeacin del abasto.
Cumplimiento en el procesamiento de rdenes.
Cumplimiento en el servicio.
Administracin de las Relaciones con Clientes

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Marketing.
Fijacin de precios.
Ventas.
Atencin al cliente.
Fig.9: Procesos macro de una cadena de distribucin
Una exitosa cadena de distribucin entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar
correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible.
La Cadena de Distribucin agrupa los procesos de negocios de mltiples compaas, as
como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa.
Una Cadena de distribucin tpica comienza con el proceso de evaluacin ecolgica y
biolgica de los recursos naturales. Luego sigue con la extraccin de la materia prima.
Desde aqu hay varios enlaces de produccin antes de pasar a las etapas de
almacenamiento, distribucin y consumo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es
la sincronizacin. Cualquier falla en algn punto de la cadena crear un efecto en cadena
tanto hacia atrs como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos.
15

De ah la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. Toda
anormalidad o variacin en el ritmo de los flujos puede ser indicio de algn quiebre. Ejemplo
de esto es un paro de transporte: bloquea varias cadenas de distribucin en forma
simultnea. Otro caso es el descenso en la venta de viviendas: corta la distribucin de
compra y venta de materiales de construccin, lo que tiene un impacto negativo en los flujos
de crdito, y en el empleo.
A diferencia de los conceptos clsicos de input/output, en las Cadenas de distribucin los
flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada eslabn, y tambin cada eslabn
es tanto insumo como producto final para otros. Es normal que en estos intercambios
participen numerosas empresas que buscan maximizar sus beneficios dentro de su esfera de
inters. Cada empresa suele tener un gran conocimiento sobre lo que compete a su propio
proceso o juego en el campo de su esfera productiva (su propio eslabn dentro de la
cadena). Pero la gran mayora desconoce completamente lo que hacen los otros eslabones
de la cadena.
Administrar la cadena implica tener una eficiente operacin en cada uno de los pasos que
permiten conseguir las materias primas, transformarlas en los productos, anticipar y planear
la demanda, una perfecta distribucin, siempre satisfaciendo los requerimientos de los
clientes en forma rpida, flexible y econmica.
La primera recomendacin para un ejecutivo que busca mejorar el desempeo de una
cadena de distribucin es simplificarla, eliminando todos los pasos no indispensables para
satisfacer al cliente. Estos son los puntos crticos a seguir:
Simplificar; limitar el anlisis a las operaciones bsicas de la cadena, enfocndose a

descubrir las reas de oportunidades mayores.
Colaboracin entre socios comerciales; promover la colaboracin entre las empresas
participantes de la cadena, por ejemplo, desarrollar alianzas estratgicas para limitar al
mximo los inventarios en la cadena o para reducir tiempos de respuesta.
Servir al cliente; es importante enfocarse en entender y satisfacer las necesidades del
cliente, encontrar las causas que generan insatisfaccin, ineficiencias y costos, trabajar
en equipo para erradicarlos. No conformarse con simplemente reducir los efectos.
Dominio de procesos; el primer reto es que todos los miembros de la cadena dominen los
procesos bsicos de la cadena, tales como; cotizar, comprar, almacenar, producir,
planear, distribuir, transportar, entregar pedidos, etc.
Estrategia de la cadena; desarrollar estrategias integrales que generen valor, incluir a los
involucrados, enfocadas a satisfacer al cliente con beneficios atractivos para todos los
participantes.
Apoyos en la tecnologa, la cual puede ser un gran aliado para facilitar la comunicacin y
coordinacin entre los socios de la cadena.
13. PLAN LOGSTICO DE MATERIALES (en ingls Material Logistics Plan - MLP)
16

Un Plan logstico de materiales, en adelante citado como MLP, tiene validez en todas las
fases del proyecto y se construye para que se acomode a cualquier modificacin que se
vaya dando en el transcurso de la obra, inclusive, en el periodo de entrega y operacin; lo
que tcnicamente se denomina como periodo de post-Construccin. El alcance del plan
logstico de materiales enfoca el control y ajuste de los indicadores de rendimiento,
estableciendo objetivos muy definidos en cuanto al uso eficiente de los recursos. Muchos de
estos indicadores hacen parte de la estructura fundamental para la implementacin de una
evaluacin comparativa de la empresa constructora y favorecen procesos de mejoramiento
de la calidad. La formacin del personal involucrado en el desarrollo del proyecto tambin
hace parte del enfoque del MLP, ms adelante se ver cmo se definen los roles y
responsabilidades de los equipos de trabajo dispuestos por la direccin del proyecto.
Lo anterior contribuye a que se optimice (minimice) la cantidad de materiales requeridos para
la elaboracin del producto a partir del control de: las especificaciones tcnicas, procesos de
entrega y almacenamiento, manipulacin, uso y disposicin. Como objetivo final del MLP se
tendr la identificacin de las lecciones aprendidas y medidas de mejora. Los beneficios de
la implementacin de un MLP se ven reflejados en beneficios de carcter econmico, de
productividad y sostenibilidad del negocio de la construccin.
Fig.10: Anlisis del ciclo de una actividad en construccin
A) EL CICLO DE PLANIFICACIN LOGSTICA EN CONSTRUCCIN
17

La estructuracin de un MLP consta de una serie de pasos a tener en cuenta a lo largo de la
vida del proyecto de construccin (Concepcin y diseo, Construccin y Operacin), e
involucra desde los dueos del proyecto hasta el ltimo de los subcontratistas, pasando por
la direccin y la supervisin del proyecto.
Paso 1: ROLES
Concepcin y Diseo
Definir los responsables de la estructuracin del MLP y los responsables de su ejecucin. En
este punto es importante que los roles queden perfectamente definidos, y que cada quien
tenga conocimiento acerca del rol especifico del otro. Se definen cuatro tipos de roles en la
gestin de la construccin a partir del concepto de la creacin de valor, as:
Equipo Constructor (actividades de ensamble): es el grupo que a partir de la ejecucin de

unas actividades de transformacin crea valor para el cliente final, por ejemplo, el
montaje de la estructura, los acabados y el urbanismo, son elementos tangibles que se
pueden cuantificar y cualificar por los dueos del proyecto. Su funcin en cuanto a la
logstica es adaptarse al planteamiento del MLP en todo lo referido a actividades que
agreguen valor. Ejm: Ingeniero Estructural, Ingeniero Mecnico para montaje del sistema
de aire acondicionado, Ingeniero Electricista para el montaje de subestacin y lnea, etc.
Equipo Logstico: Su funcin principal es la implementacin y el control del MLP; este
equipo no crea valor directamente pero organiza y prev las operaciones necesarias para
que se genere valor. Ejm: Ingeniero de Produccin, Ingeniero ISO.
Equipo administrativo: este equipo es un eslabn entre lo tcnico y lo organizacional, su
funcin es la gestin simultnea de la cadena de distribucin y/o de la gestin logstica a
partir del control de presupuestos y cronogramas de materiales y actividades. Ejm:
Ingeniero de Presupuestos, Contador.
Equipo de distribucin (equipo supply Chain): son los encargados de la cadena de
distribucin; deben mantener una relacin directa con proveedores y ejecutar los
procedimientos administrativos y logsticos para que se pueda hacer una entrega
oportuna del material al equipo constructor. Ejm: Ingeniero Residente, Ingeniero de
Acabados, Almacenista.
Dependiendo del tipo de proyecto se podr contar con personal para cada una de las reas,
sin embargo, se entiende que hay proyectos de menor magnitud en donde una persona
puede asumir varios roles al mismo tiempo. Lo importante es tener definidos dichos roles en
procura de los objetivos planteados por el MLP.
18
Fig.11: Formato de roles
Paso 2: COMUNICACIN
Etapa: Concepcin y Diseo
Definir el conducto regular para el manejo de la informacin del MLP a partir de la
capacitacin de los equipos en procedimientos normalizados para el flujo de la informacin.
En este paso juegan un papel importante el software de gestin, los sistemas de informacin
remota, entre muchas otras herramientas que faciliten la comunicacin entre las partes.
Fig.12: Formato de comunicacin
Paso 3: REQUERIMIENTO DE MATERIALES

Etapa: Pre-construccin
19
Determinar la demanda de material que se requiere en el proyecto, identificando los tipos y

las cantidades ptimas del mismo, as como tambin la programacin de dichos recursos en
sus fases de aprovisionamiento, entrega, almacenamiento y distribucin. Los materiales
deben pedirse en base a los indicadores de desempeo proyectados para la obra y
gestionarse con modelos de rotacin adecuados.
Fig.13: Formato de requerimiento de materiales
Paso 4: RECEPCIN Y ALMACENAMIENTO

Identificar todas las restricciones y requerimientos mnimos para la recepcin y el
almacenamiento de los materiales que se gestionaron en el paso 3, asignando lugares
especficos para los diferentes tipos de pedidos. Adicionalmente se deben fijar los
procedimientos de manipulacin y estrategias de almacn (entradas, salidas, referencias y
cdigos, conteo de inventarios, etc.).
Fig.14: Formato de recepcin, almacenamiento y distribucin
Fig.15: lista de chequeo de restricciones
20
Paso 5: SUBCONTRATISTAS
Este paso consiste en el acople de todos y cada uno de los subcontratistas a las distintas
reas del MLP. Los Subcontratistas debern ajustarse a los procesos de calidad y a las
estrategias logsticas que define el equipo logstico, quien les suministrar la informacin
necesaria para que las tareas que efecten no se salgan del MLP y no interfieran con las
actividades de las dems estructuras de trabajo.
La tercerizacin al ser una constante en los proyectos de construccin, hace que se tengan
frentes de trabajos muy heterogneos; por ejemplo, la tasa de produccin del subcontratista
de estructura de la torre uno excede determinado nmero de veces la tasa de produccin del
sub-contratista de estructura de la torre dos; lo cual evidentemente complica la actividad
logstica e induce de una u otra forma cuellos de botella que van surgiendo a lo largo de la
construccin. Por esta, y otras razones (heterogeneidad en el aspecto y la calidad del
producto terminado, etc.), en la etapa de pre-construccin se deben fijar las condiciones
iniciales y la metodologa de operacin de cada sub-contratista para que se alineen con los
objetivos del MLP. Muchas veces sucede que los rendimientos y objetivos en obra los
impone el sub-contratista y no la direccin, precisamente por la ausencia de una reunin de
esta naturaleza, en donde se deben plantear con obligatoriedad los siguientes temas:
Cantidad y tipo de material por actividad a realizar, en determinada zona: Para un metro
cuadrado de revoque se debern conocer con exactitud, a partir de la experiencia y el
reconocimiento del sub-contratista, la cantidad de kg de cemento, la cantidad de kg de
arena de revoque y la cantidad de litros de agua a mezclar. Dichos valores deben exhibir
un orden de magnitud similar a las cantidades que conforman la estructura del APU que
maneje la direccin de la obra. A partir del cruce de esta informacin se podr pactar un
porcentaje de desperdicio admisible, dependiendo de la complejidad del revoque, que
variar en distintas zonas al interior de la misma obra.
El planteamiento de fondo es que el subcontratista que sobrepase los valores admisibles
pactados de desperdicio, asuma dicho costo. Para esto debe existir una coordinacin con
el almacn, en donde debern existir procedimientos de registro para el pedido de
material de dicho sub-contratista.
El control de dicha actividad la efecta la residencia de la obra comparando la cantidad
de obra ejecutada, con la salida de material registrada por el personal del equipo de
distribucin.
rdenes o pedidos de material: las facturas de compras adicionales, o los pedidos de
almacn o cualquier documento que soporte la gestin de un material o de herramienta
necesaria para ejecutar la actividad, deber ser conservada por el sub-contratista para
validar las facturas de pago emitidas a la hora del corte.
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Se deben definir los modos de entrega del material (registro, marcas, cdigos de
pedidos, etc.), puntos de acopio intermedios, accesos, rutas ptimas de movilizacin y
toda la normativa de seguridad y construccin tendientes a que el proceso sea lo ms
limpio posible.
Planificacin del retorno de material sobrante y estrategias para su reutilizacin. As
como tambin el planteamiento de las polticas de reciclaje de material desperdiciado.
Para los subcontratistas, principalmente se deben disear formatos en donde se pueda

concentrar la siguiente informacin:
-
Especificaciones tcnicas del contrato. En donde se definan las cantidades mnimas de

desperdicio por actividad y se asignen las respectivas responsabilidades respecto a la
adecuada administracin que dicho subcontratista debe hacer con los recursos
asignados.
Detallar los tems de calificacin de contratistas, asignando valores ponderados que
aporten al resultado final.
Definicin del marco legal de contratacin a partir de una lista de requerimientos que
deber ser diligenciada.
Paso 6: CAMBIOS DURANTE LA OBRA

Etapa: Construccin
Cualquier cambio en los procedimientos deber ser reportado al personal correspondiente;
los cambios que no son validados pueden perjudicar el buen el funcionamiento del MLP.
Fig.16: Formato de administracin y reprogramacin logstica de recursos
22
Paso 7: FINALIZACIN Y ENTREGA

Etapa: Construccin y Post-construccin
Consiste en definir la metodologa para la logstica de materiales residuales, equipos
inactivos y desperdicios finales. La gestin adecuada de estos tems asegura la disminucin
de los costos de abandono del proyecto. Se puede pensar en estrategias para el reciclaje de
muchos de los productos desperdiciados y maneras seguras de transporte y acopio por fuera
del proyecto.
Paso 8: REVISIN
Etapa: Post-construccin
Como ltimo paso en la implementacin del MLP, se debern sacar las conclusiones que
permitan obtener las enseanzas que deja el proyecto de construccin a la par con un
comparativo de costos por unidad de proceso logstico vs modelo tradicional; a partir de esto
se pueden formular medidas de mejora.
El plan logstico de materiales se deber integrar en forma simultnea a un plan de manejo
de materiales de desperdicio SWMP32 (Site Waste Management Plans). As como en el MLP
se deben identificar y cuantificar los materiales que demanda el proyecto, en el SWMP deben
estimarse las prdidas que podran darse en la ejecucin de una actividad; una vez estimada
dicha cantidad, se debern disear procedimientos para minimizar su magnitud. Luego el
subcontratista juega un papel fundamental para la elaboracin del SWMP, pues es quien en
ltima instancia es responsable por la manipulacin de los materiales.
En el transcurso del proyecto, a partir de la definicin de los roles, los contratistas y
subcontratistas debern reportar peridicamente las cantidades desperdiciadas, de manera
que se genere un registro acumulado que permita obtener indicadores de desempeo para
evaluar las prdidas por actividad. Estos valores jugarn un papel fundamental para la
proyeccin de futuras obras y para la identificacin de actividades y de mano de obra que
requerirn mayores niveles de logstica en su desarrollo. El SWMP deber estructurarse con
mtodos para cuantificar y tipificar las prdidas bajo un monitoreo constante, por lo tanto
debe ir paralelo a MLP.
23
B) HERRAMIENTAS DE GESTIN LOGSTICA EN CONSTRUCCIN

Existen varios procedimientos y tcnicas para la obtencin de los objetivos que plantea el
plan logstico de materiales, y en general todo el plan logstico de la obra. A continuacin se
abordaran los conceptos claves para la aplicacin de dichas tcnicas. Es importante recordar
que cualquiera de estos procedimientos debe conducir al fortalecimiento de la cadena de
distribucin a travs de la eliminacin de actividades que no agreguen valor y la
identificacin de prdidas en cada uno de los procesos y en las fases de transicin entre los
procesos, tal como se plante en 4.1.3.
1) Entrega Justo a tiempo (JIT) y modelo CCC
La prctica del JIT en construccin tiene una gran diferencia con la manufactura; y radica en
que, para el sector de la construccin, los inventarios de seguridad aparte de ser permitidos,
son necesarios. Lo anterior no contradice la filosofa JIT si se tiene en cuenta que la actividad
en cuestin es de naturaleza cambiante por factores expuestos al comienzo del captulo.
Sin embargo, deben existir cantidades mnimas de material que no originen prdidas y que
puedan rotar con facilidad, dado los niveles de cumplimiento tan variables en los
proveedores del gremio de la construccin. La entrega Justo a Tiempo puede facilitarse si se
cuenta con un sistema remoto para el pedido de material, en donde se elimine la cantidad
mxima de intermediarios que vuelven lento el proceso de compra.
Para las grandes obras, aunque debera acoplarse para cualquier tipo de obra, los ingleses
proponen la creacin de un Centro de consolidacin en construccin o centro de
abastecimiento, llamado en adelante con las siglas CCC, que consiste en un sitio base en
donde llegan todos los materiales, se preparan y se empacan en las cantidades apropiadas
para cada sitio de trabajo en la obra, y finalmente se distribuyen; de esta forma el modelo
tradicional de almacn podra suprimirse y se ahorraran tiempos que no agregan valor y
trmites que desgastan administrativamente a la empresa constructora.
Fig.17: Modelo de aprovisionamiento mediante centro de abastecimiento (CCC)
24
El modelo CCC hace que el flujo de materiales sea ms eficiente, al tener la posibilidad de
aprovisionar no solo varios sitios de trabajo dentro de una misma obra, sino, varias obras al
mismo tiempo.
Las ventajas principales del CCC son:
Agilidad en el flujo de materiales.

Disminucin de nmero de entregas de material en la obra, por lo tanto, menores tiempos
de espera, menores tiempos de recepcin y almacenamiento.
Al minimizarse los tiempos de almacenamiento, dado que cada entrega est programada
para suplir necesidades especficas en tiempos especficos, se mejoran las condiciones
de acopio del material, exponindose lo menos posible al desgaste por obsolescencia o
por intemperie, entre otros.
Es un modelo aproximado de entradas y salidas en tiempo record (los expertos
recomiendan no ms de siete das para gastar la provisin) que satisface los objetivos
del JIT.
El almacn de la obra pasara a un segundo nivel de importancia, y por lo tanto se
reduciran los gastos administrativos del proyecto. De esta forma el almacn solo sera
un lugar de transicin de algunos materiales.
2) Atenuacin de la demanda
La atenuacin de la demanda (Demand Smoothing) consiste en identificar todos aquellos
aspectos que hacen parte de la cadena de distribucin y que se pueden minimizar o suprimir
sin que ello implique que se deje de agregar valor, logrando que la demanda de materiales y
recursos asociados disminuyan sin que se altere la programacin. Lo anterior se puede
prever a partir de la lnea de balance, que permite identificar las actividades que inicialmente
estn programadas con una tasa de produccin muy alta y que generan conflicto en algn
instante del proyecto de construccin.
3) Introduccin de Elementos Prefabricados
Si las caractersticas de la obra permiten utilizar elementos prefabricados, se reducir el
tiempo de ciclo en muchas de las actividades que implican procedimientos dispendiosos e
ineficientes para llegar a la entrega de dicho producto terminado; adicionalmente se pueden
manejar los desperdicios en forma ms eficiente. Los elementos prefabricados requieren de
estrategias de transporte vertical y horizontal un poco ms elaboradas, sin embargo la
diferencia no es muy marcada respecto a los procedimientos tradicionales.
25
4) Sistemas de Informacin y comunicacin a partir de herramientas TIC

El manejo de la informacin a partir de herramientas tecnolgicas TIC es un concepto
moderno de logstica y tiene como objetivo el rastreo de materiales e informacin en tiempo
remoto. Para la identificacin de materiales se usan cdigos, referencias, lo que facilita la
inmediatez en el registro de datos. Esta hace parte de una tcnica para la materializacin de
un plan logstico de materiales en la obra.
5) Implementacin de Software de Gestin de Materiales de Construccin
La implementacin de herramientas tecnolgicas que integren informacin financiera,
contable y administrativa de la obra, favorece el mejoramiento del control sobre la
trazabilidad de los materiales y dems recursos; lo que implcitamente supone controlar el
flujo logstico de materiales y equipo mediante parte del flujo de la informacin.
14. PLANIFICACIN DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN DE MATERIALES EN

CONSTRUCCIN
La cadena de distribucin es el concepto clave para el control de los flujos establecidos en el
plan logstico (materiales, personas, informacin y equipo). Con el objetivo de cumplir con el
Lead Time GAP, o tiempo logstico, se busca fortalecer todo tipo de relaciones existentes
entre cada uno de los actores de la cadena de distribucin. En el sector de la construccin
este fortalecimiento debe comenzar desde las fases iniciales del proyecto en donde deber
existir cohesin entre el rea de diseo y el rea de presupuestos con el nimo de establecer
polticas que favorezcan la relacin futura con los proveedores y contratistas. Como idea
fundamental, la cadena de distribucin se enfoca en controlar y mejorar el acople de todas y
cada una de las empresas que convergen en el proyecto de construccin. Para el
Committee on supply chain integration la cadena de distribucin se entiende como la
asociacin de clientes y proveedores quienes trabajan juntos, aun conservando sus propios
intereses, dando lugar a la creacin final de un producto especfico.
Para dichos clientes y proveedores, de aqu en adelante y segn Obrien (2009:2-5), los
factores que determinan la estructura de la cadena de distribucin en donde intervienen son:
La produccin, el inventario, las instalaciones, el transporte y la informacin.
26
Fig.18: Modelo de cadena de distribucin en construccin
La grfica anterior describe el sector de la construccin como un escenario que tiene como
eje central al cliente o dueo del proyecto y a un grupo de proveedores que a diferentes
niveles contribuyen en el distribucin de recursos para que le obra se complete bajo
estndares de calidad ptimos y manteniendo el modelo de jalonamiento de la produccin,
dependiendo de las solicitaciones del cliente o dueo del proyecto.
El cliente o el promotor del proyecto se entienden como la fuente de la cadena de
distribucin, y es quien controla de manera directa los riesgos asociados a la actividad. La
figura confundirse con una cadena de distribucin especficamente para la provisin de
materia prima para el proyecto (VICEDO, 2005), sino, como una cadena de interdependencia
entre empresas que deben estar coordinadas para la gestin de los cuatro flujos logsticos.
Si la cadena anterior est claramente definida se puede hacer extensivo este planteamiento
para una cadena de distribucin exclusiva para el manejo de materiales de construccin.
Una estructura similar propone Sullivan (2010) para la representacin de la cadena de
distribucin en la construccin, en donde la informacin parte de los requerimientos del
cliente y fracciona los procesos de produccin en la obra.
27
Fig.19: Direccin de la cadena de distribucin tpica para el flujo de informacin y materiales
A) OBJETIVOS DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN EN CONSTRUCCIN

Los objetivos fundamentales que se pretenden alcanzar a partir de la estructuracin de la
cadena de distribucin de materiales, que vara segn la tipologa de obra o segn estn
definidas las condiciones particulares del proyecto de construccin, son:
Satisfacer la demanda de materiales, equipos y servicios que requiere la obra.
Minimizar los tiempos de entrega, para lo cual se deben conocer las relaciones entre cada
empresa, con el nimo de identificar los cuellos de botella y suprimirlos y/o minimizarlos.
Garantizar que las existencias de material y de recursos en general, sean mnimas. Por otro
lado, garantizar el flujo de dichos materiales y recursos adicionales.
Aumentar los estndares de eficiencia y eficacia, lo cual se traduce en el aumento de la
satisfaccin del cliente o promotor del proyecto.
Las variables a minimizar en la cadena de distribucin son bsicamente COSTOS asociados
a la gestin, las estrategias para su reduccin depender de la direccin del proyecto y no
hay una metodologa nica para lograr dicho fin. Los costos asociados se muestran en la
tabla siguiente tabla:
28
Fig.20: Costos representativos de la cadena de distribucin en construccin
Dichos costos se planifican en tres horizontes claves para la planificacin de la cadena de

distribucin en la construccin, representados por categoras de decisin estratgica, tctica
y operacional. Lo anterior es completamente anlogo a como se direcciona la herramienta
Last Planner en sus fases de planificacin de largo plazo, intermedia y semanal,
respectivamente.
29
B) GESTIN DE MATERIALES PARA LA OPTIMIZACIN DEL TIEMPO LOGSTICO

Es importante el definir metodologas que complementen las herramientas logsticas y que
por lo tanto fortalezcan la cadena de distribucin. A continuacin se trabajarn distintos
mtodos para la rotacin de inventarios. Una gestin eficiente de inventarios determinar la
disminucin en los costos de transporte, recepcin, almacenamiento y distribucin de
materiales, as como tambin la reduccin sensible de material de desperdicio.
Adicionalmente el flujo de caja del proyecto tendr coherencia con los niveles de avance de
las actividades, evitando sobrecostos en pedidos de materiales que durarn mucho tiempo
en estado inoficioso.
El modelo ABC
El modelo ABC es un mtodo de clasificacin de inventarios; dependiendo del peso que cada
uno de los materiales tenga en el presupuesto del stock programado para la obra, se
clasificarn en categora A, B o C. Siendo los materiales tipo A los que representan un 80%
del presupuesto, aproximadamente, y un 20% del total de las existencias de materiales. Lo
anterior obedece claramente al principio de Paretto. Para los materiales tipo B y C se
manejan porcentajes del 15% y el 5% en cuanto al presupuesto y del 30% y el 50% en
cuanto a las existencias, respectivamente. Sin embargo, ms adelante se establecern otro
tipo de criterios para esta clasificacin, basados en aspectos cualitativos y cuantitativos con
los cuales se valora el proyecto.
Se efectuar un anlisis de gestin de materiales de la construccin, basado en un modelo
de 20 materiales tpicos por medio del mtodo ABC. Los mtodos de rotacin son
herramientas de decisin que facilitan la administracin de inventarios y permiten prever
situaciones de aprovisionamiento y por lo tanto inciden directamente en las funciones de
programacin, control y logstica de obra.
A pesar de que estos procedimientos dependen de muchas variables externas; como el
comportamiento de los precios, el cumplimiento de los proveedores, los costos indirectos
asociados a los materiales que se manejan en el inventario, el recurso humano que hace
parte de la cadena de distribucin, las prdidas por agotamiento, entre otras; se puede
contar con un orden de magnitud sobre la cantidad de das a esperar para la provisin del
almacn lo que le imprime ms certidumbre a la toma de decisiones desde la direccin del
proyecto y al mismo tiempo contar con mejores proyecciones para los flujos de caja. Los
materiales que se citan a continuacin constituyen insumos muy dinmicos y de alta rotacin
en la actividad de construccin de edificios.
Con el mtodo ABC se identificar a partir de una escala cualitativa los dos materiales que
sern objeto del presente anlisis; en donde se definirn frecuencias de rotacin y
cantidades de inventario ptimo.
30
Paso1: definicin de la escala para la asignacin.

Se define una escala por puntos de uno a diez (1-10); el tipo de material vendr dado por la
sumatoria de puntos obtenidos y se clasificar en A, B o C.
Paso2: Identificacin de las variables ms relevantes.
Se tom como referencia un total de diez variables, justificadas as:
Costo: Esta variable se le asignar la calificacin, dependiendo del peso que tenga dentro
del presupuesto general, es decir, que tan sensible es una variacin del costo respecto al
presupuesto total.
Demanda: La puntuacin se obtiene a partir del nivel de utilizacin de dicho material al
interior del proyecto.
Ubicacin de Proveedores: en funcin de la cercana o no que tengan los proveedores con la
obra, y de que tan importante sea esta cercana para la realizacin de las actividades, se le
asignar un nivel de importancia.
Nmero de Proveedores: se refiere a cun importante es la existencia de uno o varios
proveedores del material, es decir, qu nivel de incidencia en el presupuesto del proyecto es
que haya una buena oferta.
Capacidad de Almacenamiento: que tan importante son los recursos destinados al
almacenamiento y cunto pesa el hecho de destinar determinado espacio dentro del
proyecto para la ubicacin de este material.
Capacidad Financiera: Para determinado material, que tan importante es contar con
determinado nmero de plazos o planes de pago para la adquisicin de los mismos.
Calidad: Relevancia de la calidad del material.
Condiciones de Entrega: Se refiere a que tan importante es una entrega en los plazos
convenidos, para determinado material. Bsicamente se refiere a cun importante es la
puntualidad a la hora de entregar el material.
Condiciones de pago: todo lo relacionado con descuentos y facilidades de pago, o bien la
importancia de contar con beneficios por cumplimiento en los pagos.
Propiedades fsico-qumicas: los cuidados en el almacenamiento para conservar las
propiedades del material.
Las variables ms relevantes varan de acuerdo con el contexto de la obra y la tipologa de la
misma, por lo tanto el criterio por parte de la direccin an no es reemplazado por ningn
31

mtodo ni tcnica puntual. Los tipos de materiales A, B o C se clasifican a partir de los
siguientes intervalos:
Fig.21: Escala de clasificacin del modelo ABC
Los materiales seleccionados son:
Fig.22: Materiales tpicos en obra de edificacin
Paso3: Asignacin de puntajes a las variables en funcin de la escala.

Paso4: Se calculan los puntajes totales para cada material. Mediante suma aritmtica.
Paso5: Se clasifican los materiales por tipo A, B o C segn haya sido el puntaje obtenido.
32
Fig.23: Matriz de asignacin de Puntajes, de acuerdo al criterio tcnico de la direccin de la Obra
33
Los materiales de tipo A son los que requieren una gestin ms exigente, mientras que los
de tipo C no requieren una gestin muy rigurosa y no revestirn anlisis para el siguiente
ejercicio. Con el fin de esquematizar el procedimiento se analizarn:
Material tipo A objeto de anlisis: Acero Estructural fy 60000psi.
Material tipo B objeto de anlisis: Tubera Presin de 1.
Modelo de rotaciones
Se aplicarn los mtodos FIFO, LIFO y de Promedios Ponderados para el material tipo B
escogido; para un periodo de anlisis de un ao. Los conceptos fundamentales para la
implementacin de este modelo partirn de las siguientes expresiones:
Fig.24: Condiciones iniciales para el requerimiento de stock programado
34
Fig.25: Modelo de rotacin FIFO (primero en entrar, primero en salir)
Luego la rotacin se dara 10,42 veces en el ao, o bien en das, cada 34,56 d.
Fig.26: Modelo de rotacin LIFO (ltimo en entrar, primero en salir)
Fig.27: Modelo de rotaciones por promedio ponderado
A partir de esta tabla, se tendr para un total de 560 tubos un costo promedio ponderado por
unidad de CPP/un = $ 12.234/tubo, este valor multiplicado por la demanda anual de 500
tubos da como resultado CMUP = $ 6.116.964, de manera que el costo del inventario final, o
sea el costo de los 60 tubos de ms, es de CIF = $ 734.036.
35

Estos valores claramente indican los das en los que hay que coordinar con el proveedor las
entregas de materiales tipo B; muy importante a la hora de consolidar un sistema de gestin
logstica en la obra, y determinante para no comprometer la programacin de actividades y
recursos. Cabe anotar que las fechas de pedidos estarn condicionadas a la programacin
general de la obra. No se puede concebir un modelo de rotacin de inventarios si este no
est ligado a la programacin.
Modelo de lote ptimo

EL modelo del lote ptimo se aplicar para el material tipo A, en un periodo de anlisis de un
ao. La definicin de las variables se da a continuacin:
C: Costo unitario del material.
S: Costo de hacer un pedido.
Q: Nmero de unidades solicitadas en cada periodo.
D: Consumo o demanda por unidad de tiempo.
Ct: Costo total.
Ca: Costos Administrativos.
Cf: Costos financieros.
F: Costo de oportunidad como %
D/Q: Nmero de pedidos.
Las expresiones que regulan el mtodo son:
Luego, si se calcula la primera derivada de Ct con respecto a Q, se iguala a cero, y se

obtiene un punto de mnima para Q, denominado Qo:
Los datos iniciales se asumen para el material A:
36
Fig.28: Definicin de variables iniciales Para el modelo de lote ptimo en material tipo A
A partir de la obtencin de Qo = 4910kg (Unidades solicitadas por pedido) se obtiene el

nmero de pedidos dividiendo el consumo o la demanda por unidad de tiempo, que para este
caso es un ao de anlisis, as:
Lo anterior equivale a pedir material cada 6,55 das.

La proyeccin del mtodo de lote ptimo plantea en la siguiente curva:
Fig.29: Curva ($ vs. Kg) para el material tipo A analizado
37

El punto de mnima Qo hace que los costos administrativos sean iguales a los costos
financieros; a partir de la grfica, se puede concluir que los costos financieros son mayores
que los costos administrativos en la medida que se aumenten las unidades de Qo.
Como este mtodo no considera un inventario de seguridad, lo ms conveniente es fijar un
punto de reorden, cuya significado es el nmero de unidades de inventario con que se debe
contar, al momento de efectuar un nuevo pedido, de tal manera que se eliminen los costos
de agotamiento.
Asumiendo que el pedido tarda tres das en llegar a la obra:
Descrito el modelo de gestin de inventarios, partiendo desde el modelo ABC y conectndolo

con los dems mtodos, se puede concluir lo siguiente:
El principio de Paretto para el ejercicio anterior no se cumple en su totalidad, dado que el

presupuesto real de un proyecto de construccin de edificacin, puede contener ms de
300 tipos de materiales, sin embargo, la tendencia fue la siguiente:
El modelo ABC es cualitativo, y permite clasificar inventarios de acuerdo a las

necesidades particulares y a los patrones que establezca cada empresa de acuerdo, por
ejemplo, al nivel de importancia del insumo, su incidencia en el costo, su facilidad de
obtencin, su manejo en almacenamiento, entre otros. Todo lo mencionado anteriormente
se convierte en variables cualitativas que van a depender exclusivamente de la direccin
de obra que plantee el modelo.
Es recomendable, para que el grupo evaluador conserve siempre los mismos parmetros de
anlisis, definir claramente y con anterioridad intervalos numricos para calificar cada una de
las variables que componen la metodologa de anlisis; as se evitan cambios de criterio
debidos a cambios de personal encargado del anlisis, o clasificaciones muy subjetivas.
38

Si se afecta la ponderacin se puede afectar la clasificacin del insumo y su nivel de
importancia en la gestin de inventarios.
Teniendo en cuenta que la economa es inflacionaria, se tienen los siguientes cuadros

comparativos para los modelos de rotaciones:
Fig.30: Comparacin Cuantitativa de los Modelos de Rotacin
Fig.31: Comparacin cualitativa de los modelos de rotacin
Observando los cuadros se nota que el Costo del Material Utilizado en el Perodo es ms
alto en el mtodo UEPS, estando en una economa inflacionaria esto implica menor utilidad,
pues el costo y la utilidad son inversamente proporcionales. Contabilizar una utilidad menor
es beneficioso desde el punto de vista de los socios ya que pagan un impuesto de renta
menor.
En la gestin de inventarios en la construccin de obras civiles es muy importante aplicar

el modelo de clasificacin ABC ya que permite identificar los insumos ms importantes y
de mayor cuidado en la gestin, pedido y recepcin de los mismos. Lo que hace ms
estricto el cumplimiento en el cronograma para la entrega, determinando en gran medida
el inicio y desarrollo de actividades crticas en la obra.
39

Adems se debe complementar lo anterior con un adecuado manejo logstico dentro de la
obra para minimizar tiempos y distancias de transportes, mantener condiciones adecuadas
de almacenamiento y permitir un manejo y control adecuado de desperdicios, entre otros.
A continuacin se muestran imgenes de logstica de la cadena de distribucin.
Fig.32: Kits de pedidos
Fig.33: Plataforma de descargue para material transportado con torre-gra
40
CONCLUSIONES
El sector construccin muestra un desarrollo en el tema logstico en comparacin con

otras industrias. A nivel nacional esta diferencia es marcada, ya que empresas del sector
vitivincola, pecuario y retail implementan modernas herramientas tecnolgicas, mientras
las empresas constructoras recin han comenzado a prestar mayor atencin al tema.
Existen pocas herramientas de apoyo a la gestin y la entrega de materiales, pues se
sigue solicitando con formularios en papel los materiales, lo que provoca demoras,
dobles digitaciones y aprobaciones innecesarias. Esto genera importantes detenciones
diarias por parte de los trabajadores desde que solicitan un material hasta que el recurso
se encuentra en obra.
En cuanto a la administracin de almacn se ha comenzado a masificar el uso de softwar
para administrar inventarios o ingresar solicitudes de compra al sistema. Sin embargo,
debido a la gran cantidad de vales generados diariamente es necesario que exista una
persona dedicada exclusivamente a la digitacin de pedidos en el sistema de almacn. El
distribucin o abastecimiento de materiales es el que muestra un mayor avance en el
tema, pues en varias empresas ya se utiliza el comercio de tipo electrnico, en el cual se
conecta a empresa y proveedores, para cotizar y comprar los recursos por Internet.
Probablemente, debido a la importancia que ha adquirido la logstica en la actualidad, se
sumen nuevas tecnologas y metodologas para mejorar el desempeo. En este sentido,
es importante que las empresas se mantengan informadas y promuevan la
implementacin de medidas que permitan mejorar la competitividad en el sector de la
construccin.
41

Cadena de Distribución

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Ao de la consolidacin del mar de Grau

INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO PBLICO JOS PARDO

Curso: Distribucin de materiales

Especialidad: Construccin Civil VI

Tema: Cadena de distribucin de los materiales de construccin

Profesor: Ing. Ricardo Ramrez Oseda

Alumno: Huillcamisa Pao, Kenyi

El ciclo de planificacin logstica en construccin.........pg. 18

Captulo XIV: Planificacin de la CD de materiales en construccin...........pg. 26

objetivos de la cadena de distribucin en construccin.....pg. 28

Instituto Superior Tecnolgico Publico Jos Pardo

En el siguiente informe se tocara un tema muy importante que es la cadena de distribucin

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CADENA DE DISTRIBUCIN DE LOS MATERIALES DE

1. DEFINICIN DE CADENA DE DISTRIBUCIN

Fig.1: Modelo de cadena de distribucin simple

David Blanchard define a la cadena de distribucin como: La secuencia de eventos que

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El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define Cadena de

La Cadena de Distribucin eslabona a muchas compaas, iniciando con materias primas

Fig.2: Modelo de cadena de distribucin en eslabones

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Otro autores la definen como: La integracin bajo un compromiso formal de dos o ms

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Promover un adecuado servicio al consumidor final.

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La compaa decide cmo estructurar la cadena de distribucin.

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Se consideran decisiones de un trimestre.

10. VISIONES DE UNA CADENA DE DISTRIBUCIN

Ciclo de pedido del cliente.

11. FASES DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN

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Fig.8: Fases de una cadena de distribucin

12. PROCESOS MACRO Y FUNCIONES DE LA CADENA DE DISTRIBUCIN EN

Seleccin y evaluacin de proveedores.

Administracin de la Cadena de Distribucin Interna

Administracin de las Relaciones con Clientes

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Fig.9: Procesos macro de una cadena de distribucin

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Simplificar; limitar el anlisis a las operaciones bsicas de la cadena, enfocndose a

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