UNIVERSIT DU QUBEC

THSE PRSENTE
L'UNIVERSIT DU QUBEC TROIS-RIVIRES

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DU DOCTORAT EN ADMINISTRATION
OFFERT CONJOINTEMENT PAR L'UNIVERSIT DU QUBEC
TROIS-RIVIRES ET L'UNIVERSIT DE SHERBROOKE

PAR
MARIPIER TREMBLAY

IDENTIFICATION COLLECTIVE D'OPPORTUNITS

ENTREPRENEURIALES : UNE TUDE EXPLORATOIRE

NOVEMBRE 2010

Universit du Qubec Trois-Rivires

Service de la bibliothque

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ou dune partie importante de ce mmoire ou de cette thse requiert son
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UNNERSIT DU QUBEC TROIS-RIVIRES

Dpartement des sciences de la gestion

Identification collective d'opportunits entrepreneuriales :

une tude exploratoire

Maripier Tremblay

Cette thse a t value par un jury compos des personnes suivantes :

Louise Cadi eux

Prsidente du jury

Camille Carrier

Directrice de recherche

Yvon Gasse

Examinateur externe

Jacques Baronet

Autre membre du jury

Andr Joyal

Autre membre du jury

SOMMAIRE

L'identification d'opportunits entrepreneuriales retient l'attention des

chercheurs et des praticiens, considrant qu'il s'agit du point de dpart de tout projet
d'entreprise et que les dcisions prises lors de cette phase ont un impact majeur sur le
succs ventuel de ces dernires. Dans la ralit, il demeure parfois difficile pour
certains aspirants entrepreneurs d'identifier des opportunits viables, en raison d'un
manque d'informations, de connaissances ou de crativit. Considrant cette
difficult et dans l'espoir de stimuler la cration de nouvelles activits dans leur
milieu, des intervenants locaux ont entrepris de raliser des dmarches collectives
d'identification d'opportunits en mettant contribution diffrents groupes d'acteurs.

Malgr l'intrt que suscitent ces pratiques, les faons de faire sont encore
bien peu structures et les rsultats demeurent souvent mitigs. Par ailleurs, sur le
plan thorique, bien que les travaux portant sur l'identification d'opportunits soient
de plus en plus nombreux, la dimension collective d'un tel processus demeure ce
jour inexplor. C'est pourquoi, dans le cadre de ce projet, nous avons entrepris
d'tudier les pratiques d'identification collective d'opportunits, telles que ralises
sur le terrain, afin d'en comprendre le fonctionnement et les conditions d'efficacit,
de faon offrir des repres pour orienter l'action des intervenants et en amliorer les
retombes.

Pour ce faire, deux stratgies de recherche ont t mises contribution.

D'abord, une phase de thorisation enracine a t ralise partir de cinq cas de
dmarches mises en place dans certaines rgions du Qubec. Dans une deuxime
phase, une tude Delphi a permis de recueillir l'avis d'experts dans des domaines
concerns (crativit, dveloppement local et entrepreneuriat) quant aux composantes
et au fonctionnement ce type de dmarche. La combinaison de ces deux stratgies de

recherche nous a pennis de dcrire le fonctionnement des dmarches collectives

d'identification d'opportunits, d'identifier les principes souhaitables de bon
fonctionnement et certains facteurs de succs et fmalement de dgager deux grands
modles d'approches pouvant servir de repre dans l'action.

Au niveau thorique, la recherche a gnr une meilleure comprhension du

processus d'identification d-'opportunits dans une perspective collective, en faisant
ressortir les dimensions en jeu et leurs relations. Les rsultats proposent galement
des pistes porteuses pour des champs d'tudes connexes, tel que le dveloppement
local. Au niveau managrial, la ralisation d'un tel projet nous a pennis d'explorer le
fonctionnement et l'efficacit de dmarches collectives visant l'identification
d'opportunits et d'offrir des repres pour maximiser la porte des intervenants en
dveloppement conomique souhaitant se lancer dans la mise en place de telles
pratiques.

TABLE DES MATIRES

SOMMAIRE .......................................... ...... .. .............................................................. 3

LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................... 10

LISTE DES FIGURES ........................................................................................... .. 12

LISTE DES ENCADRS ... ..... .. .................... ..... ...................................................... 14

INTRODUCTION ......... ..... ... .................................................................................... 16

PREMIER CHAPITRE -PROBLMATIQUE MANAGRIALE ........... .......... 19

1.

PROBLME MANAGRIAL ......... ...... ....... ..... ......... .... ............................ ........ ... .... .. 21

2.

QUESTION DE RECHERCHE .... ........ .......... ..... ...... .... .... ...................... ............... .... . 26

DEUXIME CHAPITRE - CONTEXTE THORIQUE .............. .. .................... 29

1.

2.

POSmONNEMENT ET DFINITIONS DE L'OBJET D' TUDE ...... ..... ............... .... .... 30

1.1

Dfinitions de l'opportunit et de son identification ........................... 35

1.2

Les pratiques collectives d' identification d' opportunits:

Dfinition de l'objet d'tUde ............................................................... 40

IDENTIFICATION D'OPPORTUNITS: RECENSION DES CRITS .. ......... ................. 44

2.1

Facteurs d'influence .. .... ................. ..................................................... 46

2.1.1 Informations et connaissances pralables ............................... 46

2.1.2

Vigilance entrepreneuriale ...... ................................................ 47

2.1.3

Variables cognitives ................................................................. 49

2.1.4 Modes d'apprentissage ....................................... ..................... 51

2.1.5

Crativit ................................................................................. 52

2.1.6 Capital social et rseaux ... .................................................... .. 54

2.2

Processus .......................................................................... ................... 57

2.3
3.

2.2.1.

Dcouverte et identification d'opportunits .......................... 60

2.2.2

Reconnaissance et perception d'opportunits ....................... 65

2.2.3

Cration, formation et dveloppement d'opportunits ......... 71

Pluralit des processus et mcanismes ................................................ 82

PROBLME SPCIFIQUE DE RECHERCHE ............................................................

87

3.1

Information et processus collectif d'identification d'opportunits ..... 89

3.2

Apprentissage et processus collectif d'identification d'opportunits .. 90

3.3

Crativit et processus collectif d'identification d'opportunits ......... 91

3.4

Capital social, rseaux et processus collectif

d'information d'opportunits ............................................................... 92

3.5

Objectifs spcifiques de recherche ...................................................... 95

TROISIME CHAPITRE - CADRE OPRATOIRE ......................................... 97

1.

LE POSITIONNEMENT PISTMOLOGIQUE .........................................................

1.1
2.

Le pragmatisme ................................................................................... 98

LA STRATGIE DE RECHERCHE ................................ .. .....................................

100

2.1

Le type de recherche ......................................................................... 100

2.2

La thorisation enracine .................................................................. 102

2.3

3.

97

2.2.1

Caractristiques etfondements ........................................... 102

2.2.2

Caractristiques etfondements ........................................... 102

2.2.3

volution et conceptions de la thorisation enracine ....... 105

2.2.4

Champs d'application de la thorisation enracine ........... 106

2.2.5

Justification du choix de la thorisation enracine ............. 107

Mthode Delphi ................ .. ............................................................... 109

2.3.1

Avantages de la mthode Delphi ......................................... 111

2.3.2

Justification du choix de la mthode Delphi ....................... 112

DEVIS DE RECHERCHE ....................................................................................

3.1

113

Phase l : la thorisation enracine ..................................................... 116

3.1.1.

L'chantillonnage ................................................................ 116

3.2

3.1.2

La collecte de donnes ........................................................ 118

3.1.3

La description de l'chantillon ........................................... 123

3.1.4

L'analyse de donnes .......................................................... 125

Phase II: la mthode Delphi ..... ........................................ ............. ... 129

3.2.1

L 'chantillonnage ................................................................. 129

3.2.2 La collecte de donnes .......................................................... 131

3.2.3 L 'analyse de donnes ............................................................ 135
4.

LES CONSIDRATIONS THIQUES .. .. ....... ........................................... ...... ........

137

QUATRIME CHAPITRE: RSULTATS ....................................................... 138

1.

2.

LES CAS L'TUDE .... .... ........ ............................. ........ .... .... .......... ......... .... ...

138

1.1

Cas 1 : MONTS ....................................................... ..... ..................... 139

1.2

Cas 2 : TEMPETE .. ............................................... ........ .................... 150

1.3

Cas 3 : CHANTIER ................................................. .......................... 158

1.4

Cas 4 : IDEE ............................. ......................................................... 166

1.5

Cas 5: BOA ....... ........................... ........................... ......................... 172

1.6

Sommaire des cas ...................... .... .................................................... 178

PORTRAIT DES DMARCHES COLLECTIVES D'IDENTIFICATION

D'OPPORTUNITS ..................... ........... ........ ... ... ....................... ....... ............ ....

180

2.1

Schmatisation des dmarches ...................................... .................... 181

2.2

Les lments du contexte ............................................. ..................... 182

2.2.1

La culture entrepreneuriale ......................... ......................... 184

2.2.2 Les objectifs poursuivis ............................................ .. ........... 186

2.2.3 Le type d 'approche privilgie ........................ ..................... 190
2.3

Les composantes de la dmarche ...................................................... 192

2.3.1

Les cinq phases d 'une dmarche collective

d'identification d 'opportunits ............................................. 193

2.3.2 La phase de structuration .................................. ................... 196

2.3.3 La phase de prparation ....................................................... 196
2.3.4 Laphase d'idation ............................................................... 197

2.3.5 Laphase d'valuation ........................................... ................ 199

2.3.6 La phase de suivi ................................................................... 200
2.4

La dimension collective: les acteurs impliqus et le fonctionnement des groupes ........................................................................... 203

2.4.1 Les catgories d'acteurs impliqus ....................................... 203

2.4.2 La composition des groupes de travail ................................. 207
2.4.3 La dynamique relationnelle et communication ..................... 212
2.4.4 Les rles et fonctions ............................................................ 213
2.5

Plusieurs niveaux de rsultats .... ... ... .......... ..... ................. ................. 222

2.5.1

Les gains lis aux ides ....................... .................................. 223

2.5.2 Les gains lis au climat ......................................................... 229

2.5.3
3.

Les gains lis aux apprentissages ......................................... 230

DMARCHES COLLECTIVE D'IDENTIFICATION D'OPPORTUNITS: DFIS ET

ENJEUX ... ...... ........ ...... .. .... .......... .......................................................... .... ......

4.

235

3.1

Les facteurs lis au contexte .. .......... .... ...... ... ..... ... ............................. 235

3.2

Les facteurs lis aux composantes de la dmarche ........................... 238

3.3

Les facteurs lis la dimension humaine .......................................... 242

3.4

Les facteurs lis. l'valuation des retombes .................................. 244

DES REPRES POUR L' ACTION .................... .... .. ........ .............. ............. ............

246

4.1

Dmarche collective d'identification d'opportunits: problmes

et solutions ......................................................................................... 247

4.2

Modlisation des dmarches collectives d'opportunits :

deux grandes approches ..................... ..... ........ .... .... ...... .. ... ....... .. ...... 254

CINQUIME CHAPITRE: DISCUSSION ........................ ............ .................. ... 259

1.

L'IDENTIFICATION COLLECTIVE D'OPPORTUNITS: UN PROCESSUS CRATIF ..

2.

L'IDENTIFICATION D'OPPORTUNITS: UN PROCESSUS AUX NATURES

259

MULTIPLES ........ .......... .. ............ .. ... ...... .................................. .........................

266

3.

DES DMARCHES ANCRES DANS LES RALITS LOCALES ............. .... .............

268

4.

CONTRIBUTIONS ET LIMITES ............ ..... ...... ..... ........... ................................... . 270

5.

FORCES ET SUITES DE LA RECHERCHE ................. .............. ....... .... ... ........... .....

278

CONCLUSION .................................. .. ............ ........................................................ 282

RFRENCES ..... ................................................................................................... 286
ANNEXE A

DISPOSITIFS DE PROMOTION DE L'ENTREPRENEURIAT CHEZ LES JEUNES: DESCRIPTION

SCHMATIQUE .................................... ................................... 306

ANNEXE B

RAPPORT PARTIEL DE LA RSIDENCE EN

ENTREPRISE ...... ...................................................................... 308

ANNEXE Cl

TEXTE D'INTRODUCTION UTILIS POUR LES

ENVOIS DE QUESTIONNAIRE DE LA DMARCHE II .. 339

ANNEXE C2

QUESTIONNAIRE ADMINISTR AUX INTERVENANTS DANS LE CADRE DE LA DMARCHE II ...... 341

ANNEXE D

GUIDE D'ENTRETIEN .................................................. .. ....... 346

ANNEXE E

LETTRES DE CONSENTEMENT DES PARTICIPANTS .. 348

ANNEXE F

DTAIL DES ENTRETIENS RALISS POUR CHACUN DES CAS ........................................................................... 353

ANNEXE G

DTAIL DES DOCUMENTS CONSULTS POUR

CHACUN DES CAS ......... ......................................................... 356

ANNEXE H

ARBRE DE CODIFICATION COMPLET ............................ 360

ANNEXE 1

MESSAGE D'INTRODUCTION AUX EXPERTS

SOLLICITS POUR L'TUDE DELPHI .............................. 367

ANNEXE JI

QUESTIONNAIRE DELPm: PREMIRE RONDE. ........... 370

ANNEXE J2

QUESTIONNAIRE DELPm : DEUXIME RONDE .......... 381

ANNEXE K

PRSENTATION DES OPPORTUNITS RETENUES ET

DEGR D' AVANCEMENT POUR CHACUN DES
CINQ CAS ................................................................... ............... 403

ANNEXE L

SCHMA DE DMARCHE POUR CHACUN DES

CINQ CAS ........................ .......................................................... 411

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1

Objectifs couverts par les deux questionnaires de rsidence ................ 23

Tableau 2

Sommaire des approches en entrepreneuriat .................................... ..... 31

Tableau 3

Vue organise et synthtique des recherches en entrepreneuriat.. ... ..... 32

Tableau 4

Comparaison des approches de Gartner (1990) et de Shane et

Venkataraman (2000) ................................................................ ............ 34

Tableau 5

Dfinitions du concept d'opportunit recenses ................................... 36

Tableau 6

Catgorisation des modles d'identification d'opportunits ........... ...... 58

Tableau 7

Style d'apprentissage associ chacune des phases de l'identification

et de l'exploitation des opportunits .......... ............. ....... ...... ................. 74

Tableau 8

Quatre propositions relatives l' entrepreneuriat suivant la thorie

de la structuration ....... ........................................................... ................ 77

Tableau 9

Description des phases de collecte de donnes ................................... 114

Tableau 10 Spcifications sur les donnes recueillies pour chacun des cas .......... 121
Tableau Il Faits saillants sur chacun des cinq cas tudis ............................ ........ 179
Tableau 12 Illustration des approches de prestation et d'intervention par des
extraits d'entretien et de document ..................................................... 192
Tableau 13 Illustration des processus cognitifs utiliss pour trouver des ides .... 198
Tableau 14 Ensemble des caractristiques possibles pour chacune des tapes du
processus collectif d'identification d'opportunits ............................. 201
Tableau 15 Caractristiques des diffrentes phases des dmarches collectives
d'identification d'opportunits pour chacun des cas .......................... 202
Tableau 16 Catgories d'acteurs impliqus dans chacune des phases des
dmarches collectives d'identification d'opportunits ....................... 204
Tableau 17 Caractristiques des participants et explication du profil recherch ... 209

11

Tableau 18 Illustration des attitudes rpertories pendant la phase d'idation ...... 213
Tableau 19 Identification des acteurs ayant assum les diffrents rles dans
chaque cas de dmarches collectives d'identification d'opportunits
tudis ............................ .......... ........................... ..... ........................... 221
Tableau 20 Description des catgories d'ides rpertories dans l'analyse des
cas de dmarches ................................................................................ 224
Tableau 21 Bilan dtaill des ides gnres dans chacun des cas ........................ 225
Tableau 22 Bilan dtaill des opportunits retenues dans chacun des cas ............. 226
Tableau 23 Bilan dtaill des opportunits dveloppes dans chacun des cas ...... 228
Tableau 24 Composantes lies au contexte et de leur arrimage ............................ 238
Tableau 25 Caractristiques des composantes objectifs, prparation et idation
pour chacun des cas ............................................................................. 240
Tableau 26 Caractristiques des tapes des dmarches selon l'approche
adopte ................................................................................................ 242
Tableau 27 Niveau de mobilisation, gains lis au climat et bilan global de
chacune des dmarches tudies ......................................................... 243
Tableau 28 Objectifs et gains de chacune des dmarches ..................................... 246
Tableau 29 Problmes rencontrs et solutions envisages dans la phase de
structuration ........................................................................................ 248
Tableau 30 Problmes rencontrs et solutions envisages dans la phase
d'idation ............................................................................................ 250
Tableau 31 Problmes rencontrs et solutions envisages dans la phase
d'valuation .................................................................. ........ .............. 252
Tableau 32 Problmes rencontrs et solutions envisages dans la phase de suivi 253

LISTE DES FIGURES

Figure 1

Structure de la recension des crits sur l'identification d'opportunits. 45

Figure 2

Interactions du mode d'apprentissage avec le capital

Humain spcifique et le style cognitif ............ ...................................... 52

Figure 3

Identification d'opportunits selon Kirzner (1985) ........ ....................... 47

Figure 4

Identification d'opportunits selon Herron et Sapienza (1992) ............ 62

Figure 5

Reconnaissance d'opportunits selon Gaglio et Katz (2001) ................ 64

Figure 6

Reconnaissance d'opportunits selon Krueger (2000) .......................... 67

Figure 7

Reconnaissance d'opportunits selon Baron (2006) ............................. 68

Figure 8

Formation d'opportunits selon Long et McMullan (1984) .................. 70

Figure 9

Formation d'opportunits selon Hills et al. (1999) ............................... 71

Figure 10

Formation d'opportunits selon Smith et DiGregorio (2003) ............... 75

Figure Il

Formation d'opportunits selon Sarason et al. (2002) .......................... 76

Figure 12

Formation d'opportunits selon Sarasvathy (2001) ............................... 78

Figure 13

Formation d'opportunits selon De Koning (2003) .............................. 80

Figure 14

Formation d'opportunits selon Ardichvili et al. (2003) ... .................... 81

Figure 15

Types d'opportunits ............ ... .............................................................. 85

Figure 16

Contraste entre l'axe d'investigation de l'approche hypothticodductive et celle de l'approche de thorisation enracine ................. 104

Figure 17
15
Figure 18

Procdure de la mthode Delphi .................................... ...................... 110

Illustration du devis de recherche ........................................................ 115

Figure 19

Illustration d'un arbre de nuds ... ............... .. ........... ........................... 127

Figure 20

Structure du premier questionnaire de l'tude Delphi ......................... 132

13

Figure 21

Schma global des dmarches collectives d'identification

d'opportunits ...................................... ........... .... ....... .... .... ........ .......... 183

Figure 22

Positionnement de la culture entrepreneuriale pour chacun des cinq

cas l'tude ...... ..... ... .. ......... ... .................... ... ... .... .... ... ..... ...... ...... ...... 185

Figure 23

Trois catgories d'objectifs poursuivis par la mise en place d'une

dmarche collective d'identification d'opportunits .... .... ........ .. ..... ... 187

Figure 24

Illustration de l'importance de chacune des catgories d'objectifs

pour chacun des cas tudis ...... ....................... .................................... 190

Figure 25

Identification des activits relatives aux cinq phases d'une dmarche

collective d'identification d'opportunits ... .......... ....... .. .... ... ........ .. ... . 193

Figure 26

Illustration de l'volution de la composition des groupes dans le

cadre de la dmarche collective d'identification d'opportunits du
cas CHANTIER ... ..... ..... ......... .............. ... ............... ... ......... ... ........... .. . 211

Figure 27

Trois catgories de gains engendrs par les dmarches collectives

d'identification d'opportunits ........................................... ................. 223

Figure 28

Niveau et types de rsultats atteints dans chacun des cas .................... 233

Figure 29

Arbre dcisionnel pour la dtermination de l'approche privilgier

et des objectifs poursuivre dans une dmarche
collective d'identification d'opportunits ..... .... ................................... 237

Figure 30

Illustration de la relation entre les objectifs, la prparation et

l'idation ............. ..... ....... ....... .... .......................................................... 239

Figure 31

Trois catgories d'objectifs poursuivis et les catgories de

rsultats y tant associs ........ ..... ........ ... .. .... .... ....... ...... ...... ......... ........ 245

Figure 32

Modlisation des composantes cls des dmarches collectives

d'identification d'opportunits ...... ...................................................... 255

Figure 33

Deux grandes approches d'identification collective d'opportunits ... 257

LISTE DES ENCADRS

Encadr 1

Commentaires d'experts sur la catgorie de participants compos

de "personnes extrieures la rgion" .............................................. 207

Encadr 2

Illustrations de la fonction d'initiation ................ ............................. 214

Encadr 3

Illustrations de la fonction de pilotage ........................ ........ ............. 215

Encadr 4

Illustrations de la fonction d' oprationnalisation ............................. 215

Encadr 5

Illustrations de la fonction de mobilisation ...... ..................... ........... 216

Encadr 6

Illustrations de la fonction de support ...... .... .............. ... .... ......... ...... 217

Encadr 7

Illustrations de la fonction de validation .... .... ... ...... ... ....... ...... ... ...... 218

Encadr 8

Illustrations de la fonction de dveloppement ... ... ... ..... .......... .... ... ... 219

Encadr 9

Illustrations de la fonction de pollinisation ... ....... ....... .. ....... ......... ... 220

Encadr 10

Illustrations des gains lis au climat.. ...... ...... ......... ..... .... ... ..... .... ..... 229

Encadr 11

Illustrations des gains lis aux apprentissages individuels ...... ......... 231

Encadr 12

Illustrations des gains lis aux apprentissages collectifs .................. 232

Encadr 13

Illustrations de la difficult valuer les retombes des dmarches 244

REMERCIEMENTS

Le travail accompli jusqu' maintenant n'aurait pu se faire sans le support de

ma directrice, Camille Carrier. Sa disponibilit, son encadrement, sa rigueur, son
pragmatisme m'ont permis de demeurer sur la bonne voie. Mais au-dessus de tout, je
me considre privilgie d'avoir bnfici de son enthousiasme et de sa grande
confiance. Merci.

Je souligne aussi l'apport important des membres du jury, les professeurs

Andr Joyal, Jacques Baronet et Louise Cadieux, qui m'ont permis, par leurs
questionnements et leurs commentaires, d'enrichir considrablement le projet de
recherche et par le fait mme, les rsultats.

Mes remerciements vont aussi une personne qui m'a fait dcouvrir le
monde fascinant de la recherche universitaire, et qui m'a transmis son amour du
travail. Depuis plusieurs annes, Yvon Gasse, professeur titulaire au dpartement de
management de l'Universit Laval, agit dans ma vie comme un mentor aux conseils
rflchis et clairs qui prennent une grande place dans mes orientations
professionnelles. Merci.

Au-del de tout, ce chemin n'aurait pu tre parcouru sans les bases solides
que m'ont transmises mes parents, pour qui n potentiel + travail

succs

n.

J'espre

avoir fait honneur leur dicton. Je ne pourrais non plus passer sous silence le support
indfectible de celui qui partage ma vie, ric, aux yeux de qui je suis toujours la
meilleure. Son seul regard m'a donn la confiance et la force de continuer. Il est mon
quilibre. Merci. Finalement, comment oublier Victor, mon trsor, celui pour qui tous
les sacrifices du monde valent la peine d'tre faits.

INTRODUCTION

La cration d'entreprise est devenue aujourd'hui le mot d'ordre en matire

de dveloppement conomique. Face aux dfis de la mondialisation, l'entrepreneuriat
devient un moyen pour les milieux d'assurer leurs capacits d'innovation et leur
comptitivit. En plus de miser sur la cration d'entreprise pour assurer leur
dveloppement, les milieux reconnaissent de plus en plus le rle de l' conomie
sociale et communautaire dans le dveloppement et l'importance de la culture
entrepreneuriale, caractrise par des valeurs distinctives, pour assurer la mise en
place constante de nouvelles initiatives sociales et conomiques. L'entrepreneuriat est
un sujet retenant l'attention de plusieurs chercheurs. Mais malgr l'intrt grandissant
et du nombre de travaux raliss, il reste encore beaucoup de travail faire dans ce
domaine de recherche encore jeune.

Actuellement, le champ de l' entrepreneuriat est caractris par un courant

dominant confrant l'identification, l'valuation et l'exploitation de l' opportunit le
caractre distinctif de la recherche dans ce domaine (Shane et Venkataraman, 2000).
Dans cette perspective, l' entrepreneuriat se dfinit comme un comportement dont
l'aboutissement n'est pas limit la cration d'une nouvelle entreprise. S' inscrivant
dans cette approche, nous nous sommes intresss plus spcifiquement
l'identification d'opportunits!, une phase cruciale pour le succs ventuel des
entreprises.

La littrature portant sur l' identification d'opportunits fait ressortir un

ensemble de facteurs influenant la capacit identifier des opportunits et propose

1 Bien qu'il existe plusieurs dnominations pour parler de ce processus (reconnaissance, cration,
dcouverte), nous avons ici choisi d'utiliser le terme identification. Les diffrentes dnominations et
conceptions du processus seront approfondies dans le deuxime chapitre.

17

de nombreux modles pour illustrer le processus. Tous ces modles prsentent

cependant l'identification d'opportunits comme un processus individuel; aucun n'a
encore fait ressortir la possibilit de lui donner une dimension collective. Ainsi,
malgr les nombreux travaux qui ont fait tat de l'impact de l'information, de la
crativit et mme du capital social sur la capacit d'identifier des opportunits
d'affaires, trois ressources pouvant tre amplifies par une dynamique de groupe, les
auteurs abordent toujours ce processus comme une activit relevant de l'individu.

Pourtant, de plus en plus de travaux s'inscrivent dans ce qu'on pourrait

appeler le courant des "collectivits entrepreneuriales ", travaux qui reconnaissent
l'importance d'aller au-del du seul individu entrepreneur. Paralllement, sur le
terrain, des initiatives du milieu laissent entrevoir la ncessit d'aborder
l'identification d'opportunits dans une dmarche collective en impliquant diffrents
acteurs. ce jour, aucun chercheur ne s'est toutefois encore pench sur
l'identification collective d'opportunits.

L'objectif de

cette thse tait d'explorer de nouvelles pratiques

d'identification d'opportunits reposant sur un processus collectif. La dmarche, qui

se voulait exploratoire, a utilis deux stratgies de recherche: la thorisation
enracine et la mthode Delphi. Cette combinaison nous a permis de dgager les
composantes du processus d'identification collective d'opportunits et les facteurs
impliqus dans l'efficacit de ce type de pratiques pour en arriver tablir diffrentes
configurations de dmarches, nous permettant ds lors de soutenir les intervenants en
dveloppement dans leurs initiatives.

Ce document comporte cinq chapitres. Le premier expose la problmatique

managriale, l'objectif managrial et l'objectif de recherche. Le deuxime chapitre
prsente le cadre conceptuel, en prcisant d'abord le choix de l'approche thorique et

18

la dfInition de l'objet d'tude. Nous enchanons ensuite avec une synthse de la

littrature sur l'identifIcation d'opportunits entrepreneuria1es avant de dfInir les
objectifs spcifIques de recherche. Le troisime chapitre prsente le devis de
recherche et les choix mthodologiques, alors que le chapitre quatre est consacr la
prsentation des rsultats. Avant de conclure, un cinquime chapitre discute les fruits
de cette recherche.

PREMIER CHAPITRE

PROBLMATIQUE MANAGRIALE

Les PME constituent 99,7 % des entreprises canadiennes, dont 75 %

comptent moins de 10 employs et on attribue cette catgorie d'entreprises 65% de
l'emploi salari priv (OCDE 2 , 2005). De plus, on associe ces petites et moyennes
entreprises l'innovation et la flexibilit (Reynolds, Storey et Westhead, 1994).
Elles sont cependant reconnues pour avoir un faible taux de survie (MDEIE, 2008).
Pour contrer ce problme, les programmes et les mesures de soutien
l'entrepreneuriat se sont multiplis au cours des annes. Bien qu'on reconnaissance
les bnfices de l'ensemble de ces mesures (Chrisman et Gatewood, 2002; Chrisman
et Katrishen, 1994; Chrisman et McMullan, 2004), la recherche de nouveaux moyens
est constante et les acteurs locaux sont ouverts toutes sortes d'initiatives pouvant
avoir des retombes dans leur milieu (OCDE, 2003).

En matire de soutien, plusieurs types de mesures ont t dvelopps pour

assurer la cration, la survie et la croissance des nouvelles entreprises. L'OCDE

(2001) prsente un tableau synthse des dispositifs de promotion de l'entrepreneuriat

chez les jeunes 3 . Outre quelques nuances, une grande partie de ces dispositifs est
aussi utilise auprs de la population en gnral. Bien qu'il faille admettre qu'aucun
pays ne le mette en uvre dans son intgralit (OCDE, 2001), le schma prsente la
totalit du processus, implant de faon optimale, systmatique et idale. On constate
qu'une part importante des mesures est concentre sur l'aide la cration
d'entreprises et que bien que la varit des mesures proposes tente de couvrir

2 Organisation de coopration et de dveloppement conomiques.

3 Le tableau propos par l'OCDE (2001) est prsent en annexe A.

20

l'ensemble des phases du dmarrage d'entreprise, c'est la mise en place du projet

(fmancement, locaux, marketing ... ) qui est la plus vise par les diffrentes aides.

Pourtant, non seulement les chercheurs mais aussi les praticiens accordent
aux phases initiales, notamment l'identification d'opportunits, une place centrale
dans le processus entrepreneurial. L'identification d'une opportunit est en effet le
point de dpart de tout projet entrepreneurial et pour russir, toute entreprise doit
tout le moins reposer sur une ide prsentant du potentiel. De plus, il est connu que
les dcisions prises lors de la phase d'identification d'opportunits ont un impact
beaucoup plus grand que n'importe quelles dcisions prises dans les phases
subsquentes (Long et McMullan, 1984).

Compte tenu de l'importance de cette phase de pr-dmarrage pendant

laquelle l'aspirant entrepreneur identifie un projet d'entreprise porteur, on pourrait
s'attendre ce que les interventions visant les phases initiales du dmarrage soient
nombreuses. Mais outre les exercices faisant appel la crativit dans le cadre des
initiatives de formation (Nol et Snicourt, 2003), il n'existe pas de mesures
proprement

parler

sur

la

phase

de

pr-dmarrage qu'est

l'identification

d'opportunits. En effet, on considre gnralement qu'il est du ressort de l'aspirant

entrepreneur d'identifier des opportunits viables. Consquemment, les mesures de
soutien s'adressent ceux ayant dj identifi leur projet d'entreprise. Or, dans le cas
d'entrepreneurs potentiels qui ne sont pas en mesure d'identifier des opportunits
d'affaires, les autres formes de soutien deviennent inutiles: Traditional measures
aimed at encouraging entrepreneurial activity such as the provision offinance will
only be effective

if they exist in a context of entrepreneurs who perceive or discover

market opportunities (O'Gorman and Kautonen, 2004, p.477).

21

1. PROBLME MANAGRIAL

Les acteurs de dveloppement conomique sont confronts rgulirement

des entrepreneurs potentiels ayant de la difficult identifier une opportunit. En
effet, il n'est pas rare que des individus souhaitant dmarrer une entreprise ne sachent
pas quelle opportunit d'affaires exploiter. Gasse, Diochon et Menzies (2003) ont
d'ailleurs constat que dans plus de 75 % des dmarrages d'entreprise, les
entrepreneurs rflchissent longuement leur ide d'affaires. Pour venir en aide ces
entrepreneurs potentiels, des organismes rgionaux ont commenc exprimenter de
nouvelles mthodes pour soutenir l'identification d'opportunits. En effet, certains
organismes de dveloppement conomique ont amorc des dmarches de recherche
d'opportunits mettant profit la collectivit. Comme les entrepreneurs potentiels
manquent parfois d'informations pertinentes et de connaissance du monde des
affaires, des acteurs du dveloppement conomique, de diffrentes rgions du
Qubec, ont jug pertinent de faire appel au savoir, l'exprience et la crativit de
divers membres de leur communaut pour crer des banques d'opportunits
accessibles aux entrepreneurs potentiels. Ce sont l des pratiques intressantes qui
permettent, par un exercice collectif, d'identifier des opportunits ralisables dans un
milieu. Ainsi identifies, les opportunits peuvent tre exploites par des
entrepreneurs potentiels sans ides d'entreprises, ou encore par des entreprises
existantes. TI s'agit d'une faon diffrente et nouvelle de soutenir le dveloppement
entrepreneurial dans un milieu.

Shane et Venkataraman (2000) ont d'ailleurs dj ouvert cette perspective,

en spcifiant que ce n'est pas ncessairement le mme individu qui est impliqu dans
les phases d'identification, d'valuation et d'exploitation de l'opportunit. Une fois
identifies, les opportunits peuvent tre vendues ou cdes d'autres individus ou
organismes. En clair, l'identification et l'exploitation d'opportunits seraient deux

22

phases qui n'impliquent pas ncessairement la mme personne. On pourrait donc

envisager que l'identification d'opportunits puisse tre soutenue au niveau local par
des dmarches collectives. Les opportunits ainsi identifies pourraient tre
dveloppes par des entrepreneurs possdant des comptences davantage utiles dans
la phase d'exploitation.

Afin d'approfondir la problmatique du soutien de la phase d'identification

d'opportunits, nous avons interrog, dans le cadre de la rsidence 4 , des entrepreneurs
et des acteurs de dveloppement conomique. Pour ce faire, deux enqutes ont t
menes, une premire auprs de 477 entrepreneurs de la Gaspsie et des Iles-de-IaMadeleine et une seconde auprs de 72 intervenants en dveloppement conomique
de la province de Qubec. De plus amples informations sur les considrations
mthodologiques et les rsultats de la rsidence sont fournies en annexe B.

La rsidence poursuivait trois objectifs : l'exploration du phnomne tudi,

la validation de l'intrt et de la pertinence de l'objet d'tude et l'valuation de la
faisabilit du projet. Le tableau 1 prcise les objectifs qu'ont permis d'atteindre les
deux enqutes ralises dans le cadre de la rsidence.

La rsidence est une tape du programme de DBA dans laquelle l'tudiant est amen valider et
enrichir sa problmatique de recherche en la confrontant la ralit du milieu des affaires, de faon
assurer la pertinence managriale de sa recherche.

23

Tableau 1
Objectifs couverts par les deux questionnaires de rsidence

~s

Enqutes
Enqute 1 : Entrepreneurs de la
Gaspsie et des Iles de la
Madeleine
Enqute 2 : Intervenants en
dveloppement conomique du
Qubec

Exploration du
phnomne tudi

Validation de l'intrt et
de la pertinence de
l'objet

valuation de la
faisabilit du
projet

Partiellement5

Oui

Partiellement6

Oui

Oui

Oui

Plus spcifiquement, la rsidence avait d'abord pour objectif de mIeux

connatre les perceptions des acteurs de dveloppement conomique quant
l'existence d'un problme d'identification d'opportunits chez certains entrepreneurs
potentiels. Nous cherchions aussi inventorier les moyens utiliss par les
intervenants pour supporter cette phase et vrifier la pertinence d'une action
collective cet gard. Finalement, nous avons aussi pu vrifier leur niveau
d' ouverture mettre en place de telles dmarches ou y participer. Les rsultats
obtenus dans le cadre de la rsidence, laquelle ont particip avec beaucoup d'intrt
les participants 7, ont permis de conflrmer non seulement la problmatique de
recherche, son intrt et sa pertinence, mais aussi la faisabilit d'un projet de
recherche portant sur ces nouvelles pratiques.

5 L'enqute auprs des entrepreneurs a permis de vrifier seulement l'existence d'entrepreneurs

potentiels ayant de la difficult identifier une opportunit. Ces derniers n'ont pas t questionns sur
l'existence de pratiques pour soutenir cette phase, raison pour laquelle l'objectif d' exploration n'a t
que partiellement atteint.
6 Les entrepreneurs se sont montrs ouvert participer ce type d' initiatives, laissant entrevoir la
possibilit de raliser une recherche-action. Cette avenue mthodologique n'a cependant pas t
retenue, parce qu 'elle ne rpondait pas pleinement aux objectifs de notre tude.
7 Notamment les intervenants en dveloppement conomique. De faon assez surprenante, une
trentaine de questionnaires complts avaient dj t retourns seulement quelques heures aprs
l'envoi par courrier lectronique.

24

L'identification d'opportunits reprsente de toute vidence une difficult

rencontre par plusieurs aspirants-entrepreneurs en phase de pr-dmarrage.
Interrogs sur les obstacles les plus importants la cration d'entreprises, les acteurs
de dveloppement font de l'identification d'opportunits le troisime plus important,
derrire le fmancement et le march. Il est intressant de constater que pour les
acteurs uvrant dans les rgions ressources 8, l'identification d'opportunits est
considre comme le principal obstacle. Lorsqu'interrogs sur les raisons qui rendent
difficile l'identification d'une opportunit d'affaires, les intervenants voquent
notamment le manque de connaissances et d'informations (35 %), le contexte, le
march et la rgion (15 %), le manque de prparation, de formation et de soutien
(12 %), le manque de rseautage (8 %) et le manque de crativit (6 %).

Malgr la difficult que peut reprsenter l'identification d'opportunits pour

la clientle des organismes de dveloppement conomique, peu d'initiatives existent
pour soutenir cette phase du processus entrepreneurial : peine 10 % des organismes
dans

lesquels

uvrent

les

intervenants

interrogs

font

de

l'identification

d'opportunits un de leurs axes prioritaires d'intervention. Les mesures actuelles sont

plutt partages entre l'accs au financement, la prparation du plan d'affaires et le
soutien la croissance des entreprises. Pourtant, plus des trois quarts des acteurs de
dveloppement ou des entrepreneurs sonds ont dit connatre personnellement des
gens souhaitant dmarrer une entreprise mais ayant de la difficult identifier une
opportunit.

Tant les entrepreneurs que les acteurs de dveloppement sonds s'accordent

pour dire que les instances locales et rgionales devraient intervenir pour orienter les
entrepreneurs potentiels vers des opportunits d'affaires viables, par le biais de
Sont reconnues comme rgions ressources : la Gaspsie-les-de-Ia-Madeleine, le Bas-Saint-Laurent,
la Cte-Nord, le Nord-du-Qubec, le Saguenay-Lac-Saint-Jean, l'Abitibi-Trniscarningue et la
Mauricie. (source : http://www.marnr.gouv.gc.ca)
8

25

diffrentes

initiatives,

notamment

des

pratiques

d'identification

collective

d'opportunits. La pertinence de telles initiatives a reu une valuation de 3,43/4 par

les entrepreneurs et de 4,10/5 par les intervenants. D'ailleurs, nous avons

pu

constater que plus de la moiti des acteurs de dveloppement avaient dj pris part
des activits collectives visant l' identification d'opportunits d' affaires. Ces activits
prenaient des formes aussi varies que des tables rondes, des exercices de crativit
ou des forums . Toutefois, malgr la perception favorable et la participation non
ngligeable des acteurs ce genre d'initiatives, l'efficacit perue demeure mitige
(en moyenne 2,67 sur 5). On peut donc en dduire que l'amlioration des pratiques de
soutien l' identification d' opportunits est non seulement possible mais souhaitable.

Les donnes recueillies sont aussi venues appuyer le fort intrt, la faisabilit
et l'utilit de notre recherche. En effet, prs de 70 % des acteurs de dveloppement se
sont dits intresss mettre en place une dmarche collective visant l'identification
d'opportunits. Quant aux entrepreneurs, les trois quarts se disaient prts participer
des activits visant dvelopper des banques d' opportunits dans leur milieu.

Les rsultats de la rsidence montrent que, de plus en plus, les collectivits

sont prtes s'impliquer dans leur dveloppement. Les organismes de dveloppement
en sont conscients et tentent de faire participer diffrents groupes d'acteurs de la
communaut. Les agents de dveloppement considrent qu'il est important de
soutenir la phase d' identification d'opportunits, notamment par des dmarches
collectives. La rsidence a permis de constater que quelques efforts commenaient
tre mis en place. Toutefois, devant les rsultats mitigs des pratiques actuelles, il
semble que les agents de dveloppement conomique soient confronts au problme
suivant :

26

Malgr l'intrt que peuvent prsenter les pratiques d'identification

collective d'opportunits, il n'existe actuellement pas de repres
pouvant orienter les acteurs de dveloppement conomique dans
leur mise en place de faon en assurer l'efficacit.

2. QUESTION DE RECHERCHE

Telle que prsente jusqu' maintenant, la problmatique a permis de faire

ressortir la volont des praticiens de soutenir l'identification d'opportunits viables
dans leur milieu. Or, cette phase initiale de pr-dmarrage ne suscite pas que l'intrt
des acteurs locaux mais aussi celui des chercheurs en entrepreneuriat. De plus en
plus, on insiste sur la ncessit de fonder le dveloppement entrepreneurial sur des
opportunits innovantes et des ides nouvelles (Venkataraman, 2004).

Il est important de noter que l'identification d'opportunits, telle qu'aborde

dans la documentation, est considre comme un processus individuel. Certains
l'envisagent comme un processus de traitement de l'information (HeITon et Sapienza,
1992), d'autres comme le fruit d'une dcouverte spontane (Kirzner, 1997) ou le
produit d'une dmarche de crativit (Hills, Shrader et Lumpkin, 1999). Mais une
constante demeure: dans tous ces modles, l'identification d'opportunits repose sur
un seul individu, soit le porteur de projet. Pourtant, malgr son dsir de crer une
entreprise, un individu n'a pas forcment les atouts ncessaires (informations,
crativit et aptitudes cognitives par exemple) pour identifier une opportunit
d'affaires viable; d'o l' intrt de mettre profit les membres d'une collectivit pour
gnrer des opportunits d'affaires.

Il semble d'ailleurs merger un nouveau courant thorique mettant l'accent

sur la dimension collective du processus entrepreneurial. Certains auteurs font une

27

rflexion quant la ncessit d'aborder l'entrepreneuriat dans une perspective

collective (Lichtenstein et Lyons, 2001 ; Lounsbury, 1998; Venkataraman, 2004). Ces
diffrents travaux abordent l' utilit et l'importance d'impliquer la collectivit dans le
dveloppement entrepreneurial mais traitent peu des moyens concrets de le faire, des
dmarches possibles suivre et encore moins des approches impliquant un groupe,
comme dans le cas qui nous intresse.

Par exemple, Lichtenstein et Lyons (2001) ont travaill l'laboration du

Entrepreneurial Development system (EDS), une approche modifiant sensiblement le

soutien aux entrepreneurs en mettant l'accent sur le dveloppement d' une
communaut entrepreneuriale visant dvelopper, en parallle aux services courants
offerts aux entrepreneurs, un plus grand bassin d' entrepreneurs dans la communaut.
Relatant l'exemple d'une rgion ayant russi cette rorientation, les auteurs
(Lichtenstein et Lyons, 2005) font entre autres tat de la mise en place d'un service
dont les objectifs sont principalement d'tablir un registre d'opportunits, ces
dernires tant ensuite proposes des entrepreneurs potentiels ou encore des
entreprises existantes. L'identification d'opportunits devient alors en quelque sorte
une initiative collective: elle n'est plus ncessairement sous la responsabilit de
l'entrepreneur mais relve aussi du milieu. Les travaux de Lichtenstein et Lyons
(2001) s'lvent au-dessus de l'individu entrepreneur, mais ils offrent peu de repres
pour aborder notre problme de recherche. Certaines questions demeurent : Pour
identifier efficacement des opportunits pouvant avoir des retombes positives sur la
rgion, quel(s) processus, quelle(s) dmarche(s) peut (peuvent) tre utile(s) un
groupe, une collectivit? Quels sont les facteurs dterminant l'efficacit de telle(s)
pratiquees)?

Malgr l'mergence d'un courant s'intressant aux initiatives collectives, on

ne retrouve dans la littrature aucune piste permettant d'orienter concrtement les

28

actions de groupe pour identifier ces opportunits. Pourtant, comme le font remarquer
Nol et Snicourt (2003) devant l'actuelle complexit du monde des affaires, il est
prvoir que les projets entrepreneuriaux seront de plus en plus l'affaire de groupes, et
raliss avec l'appui frquent de collectivits publiques. Or, dans ce contexte,
l'application des mthodes et des outils initialement destins aux actions individuelles
est questionnable. Pour rpondre cette nouvelle ralit de l'entrepreneuriat collectif,
les auteurs proposent plutt:

[ ... ] de penser de faon pro-active la conjonction d'acteurs

individuels et collectifs, de comptences, de ressources ou
d'activits utiles pour que les milieux se crent, pour que de
nouveaux crateurs, sensibiliss et informs se dclarent, et pour
que se dfmissent de nouveaux projets renforant, compltant ou les
dpassant les intrts individuels (Nol et Snicourt, 2003, p.l02).

C'est en quelque sorte dans cette perspective que s'inscrivent les pratiques
d'identification collective d'opportunits qui sont l'objet de ce projet de recherche.
Afin de guider les intervenants en dveloppement conomique dans leur volont de
soutenir collectivement l'identification d'opportunits, nous nous sommes confronts
au questionnement suivant:

Quelles seraient la forme et les caractristiques privilgier dans la

mise en place d'un processus collectif d'identification
d'opportunits entrepreneuriales en fonction des facteurs
susceptibles d'en influencer le fonctionnement et les rsultats?

DEUXIME CHAPITRE

CONTEXTE THORIQUE

Alors que le premier chapitre a clarifi la problmatique de recherche, le

deuxime chapitre permettra quant lui de faire tat des connaissances thoriques sur
l'identification d'opportunits, lesquelles ont aliment notre rflexion et permis de
prciser la dfinition de certains concepts cls de notre recherche.

Nous amorons le chapitre en prsentant l'approche thorique dans laquelle

s'inscrit le projet, ce qui permet de le situer par rapport l'ensemble des travaux de
recherche en entrepreneuriat. Nous proposons par la suite une dfmition de
l'opportunit entrepreneuriale et de son processus d'identification. Finalement, nous
consacrons la dernire partie de cette section la dlimitation plus prcise de notre
objet d'tude, soit les pratiques d'identification collective d'opportunits.

Par la suite, une deuxime section de ce chapitre prsente les travaux portant
sur l'identification d'opportunits entrepreneuriales. Nous faisons d'abord tat de
tous les facteurs susceptibles d'influencer un entrepreneur dans la recherche et
l'identification d'opportunits rpertoris dans la littrature. Ensuite, nous prsentons
les diffrents modles d'identification d'opportunits en mettant l'accent sur la
pluralit des processus permettant l'mergence d'opportunits. Finalement, nous
concluons cette deuxime partie du chapitre en montrant comment les diffrents
processus proposs par les auteurs peuvent mener l'identification de plusieurs types
d'opportunits.

30

Puisque ce projet de recherche s'intresse l'identification collective

d'opportunits, nous insistons dans la troisime section sur quelques facteurs pouvant
reprsenter des concepts cls dans un processus collectif. Nous terminons ce chapitre
en prsentant les objectifs spcifiques de recherche.

1. POSITIONNEMENT ET DFINITIONS DE L'OBJET D'TUDE

La

recherche

en

entrepreneuriat

recouvre

plusieurs

intrts

et

consquemment les travaux portent sur diffrents objets d'tude. Cunningham et

Lischeron (1991) classent les travaux dans six coles de pense, chacune d'entre elles
mettant l'accent sur une dimension diffrente du phnomne entrepreneurial (voir
tableau 2). Les deux premires catgories expliquent le phnomne entrepreneurial
par les caractristiques des entrepreneurs, et par le fait mme s'intressent
diffrencier les entrepreneurs de la population en gnral. La troisime, l'cole
classique, caractrise l'entrepreneuriat par la reconnaissance d'opportunits et la
capacit d'innover. Les deux catgories suivantes prsentes s'inscrivent davantage
dans les comportements d'action et de gestion des entrepreneurs. Les travaux qui se
rattachent aux coles de gestion ou de leadership s'intressent davantage aux
contextes de croissance et de maturit des PME. Finalement la sixime catgorie
prsente par les auteurs porte sur l' entrepreneuriat corporatif. Cette cole considre
que le comportement entrepreneurial n'est pas seulement associ la cration
d'entreprise mais peut aussi tre observ dans un milieu organisationnel.

31

Tableau 2
Sommaire des approches en entrepreneuria
Modle
entrepreneurial
fJl

.2

cole de la
personne
exceptionnelle

Q)

p.

~~~ww

_________________

'"

'Q
.~

-;

6-

.s'"

.~
..:s

coles des traits

~:>

,~

'"

()

.~

~
()

cole classique

~"O

cole de gestion

.~

'"Q

....Q

b.I)

---------.------------

Finalit

Prsuppositions

Comportements
et habilets

Sans cette
Intuition,
intuition inne,
vigueur, nergie,
Dmarrage
l'entrepreneur
persistance, et
serait comme les
estime de soi
autres
------- ----- ---- -- --- ---.--.-.---------- -------------------- - - -------------Les gens
agissent en
Valeurs
Les entrepreneurs
accord avec
personnelles,
ont des valeurs,
leurs valeurs : le
prise de risque,
Dmarrage
des attitudes et des comportement
besoin
besoins qui les
rsulte de la
d'accomplissemotivent
volont de
ment, etc.
combler ses
besoins.
L'entrepreneur est
intuitif, il a un
sixime sens qui
est inn.

Le cur de
La principale
l'entrepreneuriat
caractristique du
rside dans le
comportement
fait d'agir et non
entrepreneurial est
seulement celui
l'innovation
de possder
Les entrepreneurs
sont les
gestionnaires; ils
organisent,
possdent, grent
et prennent des

Les
entrepreneurs
peuvent tre
forms avec les
techniques de
gestion

______ !~~9..~~~ _______ -------------------

Innovation,
crativit et
dcouverte

Dmarrage et
croissance

Production,
planification,
organisation de
personnel,
budget

Croissance et
maturit

-------------------- ----------------

Un entrepreneur
ne peut
Motiver, diriger,
accomplir ses
cole du leadership
et leader
objectifs seul, il
dpend des
autres
Les
.9
....
organisations ont
Sp.
besoin de
..:
Les habilets
"0
s'adapter pour
..:
entrepreneuriales
....Q
Vigilance aux
survivre; les
cole de
peuvent tre utiles
opportunits
l'intrapreneuriat
activits
0
dans une
entrepreneuriales
..:
organisation
mnent la
~;:'Q
cration
~
organisationnelle
Source: Cunnmgham et Llscheron (1991, p.47)
0

.~

<

Contexte
d'application

Les entrepreneurs
sont des leaders;
ils ont la capacit
d'adapter leur
style aux besoins
des gens

Croissance et
maturit

=
=

.~

Traduction libre de l'anglais.

Maturit et
changement

32

Plus rcemment, Fayolle (2004) s'est efforc de retracer l'volution du

champ de l'entrepreneuriat en faisant ressortir la multidisciplinarit de l'objet d'tude
et les diffrentes ruptures pistmologiques survenues en cours de route. Il prsente
cette volution sous trois grandes approches de recherche:

les approches

fonctionnelles, les approches sur les individus et les approches sur les processus.
Comparativement Cunningham et Lischeron (1991), la classification de Fayolle
offre plus de prcision. Elle spcifie notamment qui s'adressent les rsultats des
travaux raliss dans les diffrentes approches. Le tableau 3 prsente la synthse de
ces trois approches, telle que propose par l'auteur.

Tableau 3
Vue organise et synthtique des recherches en entrepreneuriat
Question
principale

Quoi?

Qui?/Pourquoi?

Comment?

Types
d'approches

Approches
fonctionnelles

Approches sur les individus

Approches sur les processus

chelle de temps

200 dernires
annes

Depuis le dbut des annes

1950

Depuis le dbut des annes

1990

Domaine
scientifique
principal

conomie

Psychologie, Sociologie,
psychologie cognitive,
anthropologie sociale

Sciences de la gestion,
sciences de l'action, thorie
des organisations

Objet d'tude

F onctions de
l'entrepreneur

Caractristiques
personnelles, traits des
individus, entrepreneurs et
entrepreneurs potentiels

Processus de cration:
d'une nouvelle activit
d'une nouvelle entreprise

Paradigme
dominant

Positivisme

Positivisme, sociologie
comprhensive

Constructivisme

Hypothse de
base

L 'entrepreneur
joue/ne joue pas un
rle dans la
croissance
conomique

Les entrepreneurs sont

diffrents des nonentrepreneurs

Les processus
entrepreneuriaux sont
diffrents les uns des autres

Lien avec la
demande sociale

tat, collectivits
territoriales,
responsables
conomiques

Entrepreneurs,
entrepreneurs potentiels,
systme ducatif,
formateurs

Entreprises, entrepreneurs,
entrepreneurs potentiels,
ducateurs et formateurs,
structures
d'accompagnement et
d'appui des entrepreneurs

Source : Fayolle (2004, p.105)

33

Le premier type d'approches s'intresse d'abord et avant tout au rle des

entrepreneurs dans l'conomie.

Le deuxime s'attarde aux caractristiques

personnelles des entrepreneurs, confirms ou potentiels, en supposant au dpart que

les entrepreneurs sont diffrents des non-entrepreneurs. Finalement, les approches sur
les processus, remontant au dbut des annes 90, s'intressent au processus de
cration d'entreprises/d'activits entrepreneuriales. Une grande partie des travaux
actuels en entrepreneuriat s'inscrivent dans cette catgorie. Il s'agit d'approches
davantage constructivistes, contrairement aux deux autres nettement plus positivistes.
Les chercheurs s'y inscrivant partent du constat que les processus entrepreneuriaux
sont diffrents les uns des autres; ils s'inscrivent donc dans une vision plus complexe
et multidimensionnelle du phnomne entrepreneurial (Broyat et Julien, 2001;
Gartner, 1988). Le projet que nous proposons de dvelopper s'inscrit dans une
approche sur les processus. D'ailleurs, comme le soutient Fayolle (2004), ces
approches sont principalement utilises pour s'intresser l'accompagnement et au
soutien des entrepreneurs, des sujets qui se retrouvent au cur de nos proccupations.

Parmi les approches sur les processus, deux courants regroupent la majorit
des travaux raliss en entrepreneuriat (Davidsson, Low et Wright, 2001). Un
premier, en lien avec la publication de Shane et Venkataraman (2000), fait de
l'entrepreneuriat l'tude du comment, par qui et avec quel effet les opportunits qui
conduisent la cration de futurs biens et services sont dcouvertes, values et
exploites. Le deuxime, prenant source dans les travaux de Gartner (1990; 2001)
centre l'entrepreneuriat sur la cration d'organisations (organizing), mettant
l'emphase sur les activits entourant la mise sur pied de l'entreprise. S'inspirant du
texte de Davidsson, Low et Wright (2001), le tableau 4 compare les deux grands
courants.

34

Tableau 4
Comparaison des approches de Gartner (1990) et de Shane et Venkataraman (2000)
Thme

Gartner

ShaneetVeDka~aman

Le sujet principal

Cration d'organisations

Cration d'activit conomique

La perspective thorique

Thorie de l'entrepreneuriat doit

tre davantage circonscrite

Approche multi-disciplinaire

Le focus

Cration d'une nouvelle

organisation

La dcouverte et l'exploitation
d'opportunits

Niveau d'analyse

Organisation

L'opportunit et le processus
d'identification et d'exploitation

Le questionnement qui alimente notre projet de recherche s'inscrit dans

l'approche propose par Shane et Venkataraman (2000). Notre rflexion suppose en
effet que l'opportunit qui mne la cration d'activits conomiques est au cur du
processus entrepreneurial et que son identification, son valuation et son exploitation
en constituent les lments principaux. Notre position suppose galement que
l'entrepreneuriat est un comportement qui ne se limite pas une finalit de cration
d'entreprise. Nous considrons que l'opportunit peut tre exploite par d'autres
voies que celle de la cration d'entreprise (l'ajout de nouvelles activits dans une
entreprise existante par exemple).

Comme nous le verrons dans les prochaines pages, depuis la publication de

Venkataraman (1997) et de Shane et Venkataraman (2000), de nombreux travaux se
sont inscrits dans ce courant. Plusieurs ont cependant fait remarquer que les
conceptions de l'opportunit et du processus d'identification ne sont pas sans
ambigut (Davidsson, 2003; Gartner, Carter et Rills, 2003; Singh, 2000).

35

1.1

Dfinitions de l'opportunit entrepreneuriale et son identification

L'article de Shane et Venkataraman (2000), dans lequel les auteurs posent

les bases de leur approche, a t comment par de nombreux auteurs. Singh (2000)
fait entre autres ressortir la ncessit de dfmir davantage l'opportunit
entrepreneuriale : Definitions of entrepreneurial opportunities within the litterature
should be scrutinized (Singh, 2000). Selon lui, la construction du concept

d'opportunit doit se faire en relation avec d'autres concepts; des concepts avec
lesquels il peut d'ailleurs parfois se confondre.

Dans un ouvrage consacr la jonction entre les domaines du marketing et

de l'entrepreneuriat, Hills (1994) fait une distinction entre innovation et opportunit.
Selon l'auteur, l'innovation implique la cration de quelque chose de nouveau, mais
surtout, elle doit avoir un potentiel de commercialisation, c'est--dire une application
possible pour le march. Ensuite, pour qu'il y ait opportunit, il faut d'une part qu'il y
ait perception de cration de valeur conomique et que la vision du crateur soit mise
contribution (Hills, 1994). De son ct, Gardner (1994) distingue invention et
innovation, mais sa faon de le faire, on comprend que sa conception de
l'innovation se rapproche de celle d'opportunit en ce qu'elle implique de rpondre
aux besoins du march. En reprenant les propos de plusieurs conomistes, on peut
affirmer que l'opportunit suppose un profit, i.e. la capacit de produire des cots
infrieurs au prix de vente. En ce sens, l'innovation se distingue de l'opportunit. En
fonction de ces distinctions, on peut tablir une squence avec les trois concepts:
L'invention prcde l'innovation, laquelle est source d'opportunit. On retrouve bon
nombre de dfinitions du concept d'opportunit dans la littrature, certaines portant
spcifiquement sur l'opportunit entrepreneuriale, d'autres sur le concept plus
gnral. Le tableau 5 prsente l'ventail des dfmitions de l'opportunit retrouves
dans la littrature.

36

Tableau 5
Dfinitions du concept d'opportunits recenses
Auteur

Dfinition

Casson (1982)

Opportunit de crer de nouveaux produits, services, matires premires,

et/ou modes d'organisation permettant d'en vendre les extrants un prix
suprieur leur cot de production.

De Bono (1978)

Moyen d'action parmi d'autres, mais qui reprsente la solution la plus

pertinente suivre.

Eckhardt et Shane
(2003)

Situation permettant l'introduction de nouveaux produits, services, matires

premires, marchs ou modes d'organisation par l'introduction de nouveaux
moyens, de nouvelles fmalits (end) ou encore de nouveaux modles
moyens-finalits.

Gaglio, C.M. (2004)

Chance d'introduire des produits, services ou processus relevant de

l'innovation (par opposition imitation) dans une industrie ou un march

Hulbert, Berman et
Adams (1997)

Chance de rencontrer un besoin non satisfait dont la demande est suffisante

pour en valoir la peine.

Kirzner (1979)

Prsence dans l'conomie d'une mauvaise affectation des ressources, cause

d'une forme de gaspillage pour la socit. L'entrepreneur saisit l'opportunit
en mettant au point une meilleure combinaison qui corrige l'imperfection et
lui permet d'en tirer un profit, cette dernire possibilit n'ayant pas t
reconnue prcdemment. L'opportunit de profit existe lorsqu'il y a une
demande pour laquelle les individus veulent payer et que les ressources
requises sont disponibles.

Kotler (1980)*

Un domaine attrayant d'action approprie de marketing permettant une

compagnie de se dfrenCer

Long et McMullan
(1984)

Vision labore de la nouvelle entreprise qui induit la prvision minutieuse

du mcanisme de translation du concept la ralit, compte tenu des
paramtres de l'environnement industriel.

Schumpeter (1934)

Nouvelle combinaison qui se manifeste par l'introduction d'un nouveau

produit, d'une nouvelle mthode de production, de l'exploitation d'un
nouveau march, de la conqute d'une nouvelle source
d'approvisionnement et, fmalement d'une nouvelle forme d'organisation
industrielle.

Shane (2003) ; Shane

et Venkataraman
(2000)*

Un contexte dans lequel un individu peut crer une nouvelle combinaison

de ressources rpondant un besoin, pour laquelle il considre pouvoir
raliser un profit.

Singh (2000)*

Projet d' entreprise potentiel, faisable, et buts lucrats, qui met en

march un nouveau produit ou service innovateur ou encore imite un
produit ou service profitable sur un march non satur.

Stevenson et Jarillo
(1990)

Situation future juge dsirable et faisable

Une opportunit est attrayante, produisant un effet durable et est ancre

dans un produit ou un service qui cre de la valeur ajoute pour son
acheteur ou utilisateur de faon
* Traductton hbre de l'anglais
Tirnmons (1994)*

37

partir des dfinitions recenses, nous

avons fait ressortir les

caractristiques principales de l'opportunit. Comme on le verra un peu plus loin, le

concept repose sur quatre lments cls: (1) une nouveaut ou une innovation, (2)
une capacit d'action (3) un profit et, (4) un contexte de march. Ces diffrentes
dimensions sont mises en exergue dans le tableau.

D'abord, l'opportunit entrepreneuriale implique la nouveaut. Les

dfinitions proposes par les auteurs font toutes rfrence quelque chose de
nouveau. Par exemple, certains parlent d'innovation (Gaglio, 2004; Singh, 2000),
d'autres d'une nouvelle combinaison (Kirzner, 1979) ou encore de l'introduction de
nouveaux produits (Casson, 1982).

De plus, l'opportunit entrepreneuriale sous-entend un potentiel d'action. Le

concept implique une capacit d'agir, que ce soit par la cration d'une entreprise ou
d'activits conomiques. Par exemple, Gaglio (2004) et Eckhardt et Shane (2000)
parlent de " l'introduction" de produits ou services et Shane et Venkataraman (2000)
rfre une "recombinaison" des ressources. De plus, l'action concerne doit tre
envisageable. Stevenson et Jarillo (1994) et Singh (2000) le disent explicitement:
l'opportunit est par dfinition faisable. Cette ide est aussi traduite dans les propos
de (Shane et Venkataraman, 2000), qui parlent d'une situation dans laquelle une
personne PEUT crer.

L'opportunit doit aussi tre profitable. Stevenson et Jarillo (1990) la

qualifient de dsirable, d'autres parlent de chance (Gaglio, 2004; Hulbert, Berman et
Adams, 1997) ou encore de pertinence (De Bono, 1978). On fait aussi rfrence la
profitabilit (Kirzner, 1979; Shane et Venkataraman, 2000; Singh, 2000) ou un prix
suprieur aux cots de production (Casson, 1982). L'opportunit implique donc un
rsultat potentiellement profitable, bnfique.

38

Finalement, l'opportunit entrepreneuriale doit tre rattache des

conditions de march. Long et McMullan (1984) terminent d'ailleurs leur dfinition
de l'opportunit ainsi: " compte tenu des paramtres de l'environnement industriel ".
Or, parce que cet environnement est en constant changement, Timmons (1994) parle
de l'opportunit comme tant temporaire.

partir de ces quatre caractristiques, nous proposons une dfmition de

l'opportunit qui s'inspire de celle de Gaglio (2004), puisque la dfinition ete l'auteur
englobe dj trois des caractristiques voques plus haut: la nouveaut, le potentiel
d'action et les conditions de march. cette dfinition nous ajoutons la quatrime
caractristique, soit la notion de profit. Ainsi, dans le cadre de ce projet, l'opportunit
est dfmie comme suit:

Une chance d'introduire sur un march des produits, services ou

processus nouveaux, pouvant mener la ralisation d'un profit.

Maintenant, pour agir sur une opportunit, il faut d'abord qu'elle ait t
dtecte. En ce sens, l'opportunit est intimement lie au processus qui permet de la
dcouvrir. Mais dfinir l'identification d'opportunits n'est pas simple. La difficult
rside dans le fait que la nature des opportunits dpend du positionnement
pistmologique des auteurs. De faon gnrale, tous s'entendent sur les principales
caractristiques de l'opportunit; certains vont peut-tre dfendre une conception plus
innovante de l'opportunit (Gaglio, 2004 ; Schumpeter, 1934), d'autres favoriser une
position o l'opportunit mne davantage la cration d'entreprise (Gartner, 1990),
mais de faon gnrale les caractristiques sont partages par les diffrents auteurs.
Les nuances apparaissent quant la nature objective ou subjective donne
l'opportunit.

39

La plupart des auteurs ont jusqu' rcemment conu les opportunits comme
des ralits concrtes (Gartner, Carter et Hills, 2003). Les travaux de l'cole
autrichienne (Kirzner, 1979) et ceux de Shane et Venkataraman (2000) en font partie.
En effet, selon la thorie de la dcouverte entrepreneuriale, soutenue par l'cole
autrichienne, l'opportunit dcoule d'une erreur dans le fonctionnement du march.
Par ailleurs, bien que Shane et Venkataraman (2000) affIrment que l'opportunit ne
peut exister que si elle est identifIe, et que son identifIcation est favorise par les
caractristiques individuelles, pour eux l'opportunit a une existence qui lui est
propre.

Gartner et al. (2003) reprennent une dfmition du dictionnaire Webster, qui

dfInit l'opportunit comme a favorable jonction of circumstances, or a good
chance for advancement or progress (1988, p.42). Comme le font remarquer les
auteurs, le terme circumstances rfre l'environnement. Tout comme le dbat qui
concerne l'opportunit, la littrature portant sur l'environnement oppose les
objectivistes (dterminisme) et les subjectivistes (volontarisme). Pour Gartner et al.
(2003), adopter une vision purement objective de l'opportunit ne permet pas de
saisir l'ensemble du phnomne de l'opportunit, puisque les opportunits, selon eux,
peuvent tre issues du sens que donne un individu son environnement.

Par ailleurs, l'opportunit, telle que prsente par la plupart des auteurs
implique une notion de succs. L'opportunit est associe la cration d'une
entreprise, des rsultats bnfIques, bref la ralisation de quelque chose. Mais
cette conception pose problme: comment peut-on savoir si l'opportunit en est
rellement une avant de l'avoir exploite? En effet, il devient impossible, avant
d'avoir constat les rsultats, de confIrmer si ce qui a t dtect comme une
opportunit en est rellement une. Pour cette raison, Davidsson (2003) suggre plutt

40

de parler d'une opportunit perue, qUI pourra ou non se confmner suite son
valuation et son exploitation.

La phase de l'exploitation des opportunits n'est pas concerne par notre

recherche, celle-ci tant en aval de la dmarche, c'est--dire dans la concrtisation de
l'opportunit. Toutefois, nous nous intressons aux activits qui permettent de
gnrer ces opportunits perues, opportunits qui seront ventuellement confmnes
lors de l'exploitation. Pour cette raison, nous dfinissons le processus d'identification
comme:

Le processus par lequel des comportements (dlibrs ou non)

aboutissent l'identification d'ide(s) perue(s) comme des
opportuni ts d'affaires.

1.2

Les pratiques collectives d'identification d'opportunits: dfinition de

l'objet d'tude

Le prsent projet de recherche s'intresse au processus d'identification

collective d'opportunits. Plus prcisment, tel que le problme managrial est
formul, nous nous intressons aux pratiques collectives qui permettent d'identifier
des opportunits viables dans un milieu.

D'emble, il parat ncessaire de prciser ce que nous entendons par

"pratique collective ". Non seulement est-il ncessaire de dfinir l'objet d'tude,
mais surtout, dans le cadre de ce projet, de lever toute ambigut quant l'utilisation
du qualificatif "collectif". En effet, l'utilisation des expressions "pratiques
collectives" et " initiatives collectives" n'est pas rserve au domaine de la gestion.

41

En sciences sociales par exemple, les pratiques collectives font davantage rfrence
au dveloppement communautaire ou l'conomie sociale.

Le Petit Robert (Rey-Debove et Rey, 1996) offre plusieurs dfinitions du

terme collectivit. La collectivit peut tre vue comme un ensemble d'individus
groups, naturellement ou pour atteindre un but commun . Dans ce cas, collectivit
est synonyme de groupe, communaut, socit. Une collectivit peut aussi tre
compnse comme une circonscription administrative dote de la personnalit
morale . On l'entend alors comme une commune, un dpartement, une rgion. Par
ailleurs, l'adjectif collectif rfre tout ce qui comprend ou concerne un ensemble
de personnes . Le travail collectif est donc un travail de groupe. Les pratiques
auxquelles nous nous intressons ici sont collectives d'abord parce qu'elles
impliquent un groupe et un travail de collaboration. Mais elles s'inscrivent aussi dans
un contexte de " collectivit" au sens de rgion, puisqu'elles cherchent ultimement
stimuler le dveloppement conomique d'un milieu par l'entrepreneuriat.

Comme nous l'avons dit, les pratiques collectives concernes par cette
recherche ne s'inscrivent pas dans ce qu'on pourrait appeler une approche de
dveloppement conomique communautaire. On ne doit donc pas les confondre avec
les" actions collectives" auxquelles fait rfrence Douglas (1994) dans sa dfinition
du dveloppement communautaire: un ensemble d'actions collectives visant la
satisfaction d'intrts locaux caractre socio-conomique .

Si on ne peut les associer du dveloppement communautaire, les pratiques

collectives que nous nous proposons d'tudier dans ce projet s'inscrivent tout de
mme dans une approche de dveloppement local, laquelle est aussi associe au
dveloppement endogne. Contrairement au dveloppement exogne, reposant
principalement

sur

les

investissements

extrieurs

et

les

interventions

42

gouvernementales, le dveloppement endogne s'appuie en tout premier lieu sur la

mobilisation maximale de chacune des ressources naturelles, humaines et
institutionnelles et a pour priorit la satisfaction des besoins de base des rsidents de
la rgion (StOhr et Fraser-Taylor, 1981).

En fonction des auteurs de rfrence, on retrouve plusieurs dfinitions et

caractristiques associes au dveloppement local. Tremblay et Fontan (1994)
distinguent ce qu'ils appellent le dveloppement local de type progressiste du
dveloppement local de type libral. Le premier, davantage ax sur le changement
social, correspond une approche de dveloppement conomique communautaire ou
d'conomie sociale. Le deuxime, ax surtout sur la cration d'emploi, se caractrise
davantage par un lieu d'intervention local, par des activits de coopration et des
actions collectives, et par la promotion de l' entrepreneuriat local et de
l'employabilit. De faon gnrale, les dmarches de soutien la cration
d'entreprises s'inscrivent plutt dans une conception librale du dveloppement local.
Or, comme les pratiques d'identification collective d'opportunits visent soutenir la
cration de nouvelles activits conomiques, elles s'inscrivent, elles aussi, dans une
approche librale du dveloppement conomique local, au sens que lui donnent
Tremblay et Fontan (1994).

Les pratiques d'identification collective d'opportunits ne sont pas des

initiatives de dveloppement communautaire ou de dveloppement conomique local
de type progressiste. Elles ne visent pas les changements sociaux. Mais elles
partagent certainement les

fondements

d'une

approche

de

dveloppement

conomique local: assise territoriale, force endogne, participation des acteurs et

change d'information et rseautage (D'arcy et Guissani, 1996; Vachon, 1993).
D'abord, ces pratiques collectives d'identification d'opportunits sont ralises dans
un contexte territorial prcis, et se veulent ancres dans les ralits rgionales. Par

43

ailleurs, il s'agit de dmarches qui manent de la volont d'un milieu, elles ne sont
pas imposes. Elles font aussi appel diffrents groupes d'acteurs locaux.
Finalement, elles reposent principalement sur des pnnClpes d'changes et de
rseautage, i.e. sur la mise profit d'expertises diverses et sur le partage
d'informations. De plus, elles ont pour objectif le dveloppement de l'entrepreneuriat
local, un principe au cur du dveloppement conomique local (Fortin et Prvost,
1995 ; Julien, 1997 ; Lyons, 2002; Maillat, 1998).

Dans le champ de l' entrepreneuriat, la dimension collective prend de plus en

plus d'importance et les crits y faisant rfrence se multiplient. Ce faisant, une
dernire prcision s'impose. TI existe diffrentes conceptions de l'entrepreneuriat
collectif. Certains font rfrence la cration d'entreprises " coopratives" ou
"alternatives" (Yohanan, 2006). Pour d'autres, il s'agit plutt de la cration d'une
entreprise par un groupe, par une quipe entrepreneuriale (Lounsbury, 1998; Reich,
1987). Finalement, d'autres encore l'entendent davantage dans le sens de
" communaut entrepreneuriale " (Etzkowitz et Klofsten, 2005 ; Flora, 1998; Joyal,
2002). Or, la dmarche sous-entendue dans une pratique collective d'identification
d'opportunits ne constitue pas en elle-mme un processus d'entrepreneuriat collectif,
peu importe le sens qu'on lui donne. Les pratiques qui nous intressent ne couvrent
pas l'ensemble mais bien une seule phase du processus entrepreneurial, i.e.
l'identification d'opportunits. Dans le cadre de ce projet de recherche, une pratique
d'identification collective d'opportunits doit plutt tre comprise comme:

Une dmarche par laquelle un ensemble d'individus issus de

diffrentes catgories d'acteurs d'un milieu donn travaille en
groupe pour identifier des opportunits entrepreneuriales viables
pour ce milieu, ces dernires pouvant mener la cration de
nouvelles activits conomiques.

44

2. IDENTIFICATION D'OPPORTUNITS : RECENSION DES CRITS

L'identification d'opportunits est devenue au cours des dernires annes un

objet de recherche important en entrepreneuriat. Par exemple, la publication Frontiers

of Entrepreneurship Research, qui regroupe des articles empiriques sur le thme de

l'entrepreneuriat, consacre, depuis 1997, une section au thme opportunity

recognition. Depuis ce temps, bon nombre de travaux sur ce thme ont vu le jour.
Nous revenons dans cette section sur la littrature de plus en plus abondante sur le
sujet. Trois thmes sont couverts dans cette section: les facteurs influenant le
processus qui permet de dtecter des opportunits, les modles d'identification
d'opportunits et les types d'opportunits perues qui rsultent du processus
d'identification. Ces trois thmes sont schmatiss la figure 1.

La premire section prsente les facteurs influenant l'identification

d'opportunits. Dans l'ordre, nous abordons la vigilance entrepreneuriale, les
variables cognitives, les modes d'apprentissage, la crativit, l'information et les
connaissances et fmalement le capital social et les rseaux. La deuxime section fait
tat de la littrature sur le processus d'identification d'opportunits. Les nombreux
modles qui ont t recenss sont regroups selon trois grandes catgories de
processus: (1) les processus d'identification et de dcouverte, (2) les processus de
perception et de reconnaissance et (3) les processus de cration, de formation et de
dveloppement. Finalement, la troisime section revient sur les types d'opportunits
qui peuvent merger d'un processus d'identification. En effet, les derniers travaux sur
l'identification d'opportunits laissent entendre que plusieurs mcanismes pourraient
permettre de dcouvrir des opportunits, ces derniers menant des opportunits de
nature diffrente.

45

Figure 1
Structure de la recension des crits sur l'identification d'opportunits

Le processus ....n ....o

Les facteurs d'influence

Types de processus d'identification

Types d'opportunits
Crativit
'" .....

Information et connaissances
L Iliiittib

Identification/dcouverte

PerceptionlReconnaissance

,-'';,

if

,t:.- (rf Mun"

~:'.:kh;"'4'~

Capital social et rseaux

46

2.1

Facteurs d'influence

Au cours des dernires annes, plusieurs travaux ont cherch comprendre

ce qui permettait aux individus de reconnatre des opportunits d'affaires. Dans cette
section, nous prsentons les diffrents facteurs reconnus pour avoir une influence sur
l'identification d'opportunits. Nous abordons la vigilance entrepreneuriale, les
variables cognitives, le mode d'apprentissage, la crativit, l'information et les
connaissances et finalement le capital social et les rseaux.

2.1.1

Information et connaissances pralables

Les travaux portant sur l'identification d'opportunits font nettement

ressortir l'information et les connaissances comme une dimension majeure du
processus. En effet, de faon gnrale, les connaissances influencent la nature, le
nombre et le niveau d'innovation des opportunits identifies (Christensen, 1989;
Shane, 2000; Shepherd et DeTienne, 2001, 2005).

Par exemple, Shane (2000) a montr, en tudiant les cas de huit entreprises
fondes sur des applications diffrentes d'une mme innovation technologique, que
les entrepreneurs dcouvraient des opportunits lies leurs connaissances
pralables. D'autres tudes, comme celles de Corbetf(2002) ou de Craig et Lindsay
(2001) font tat de rsultats semblables. Par exemple, l'tude de Craig et Lindsay,
ralise auprs de 78 tudiants du MBA, montre que les connaissances pralables sur
les consommateurs augmentent le nombre d'opportunits dcouvertes et le niveau
d' innovation qu'elles prsentent. Park (2005) a fait le mme genre de constatations
dans l'tude d'une entreprise de haute-technologie.

47

Le saVOlf tacite, notamment l'exprience en affaires, influencerait tout

particulirement l'identification d'opportunits (Davidsson et Honig, 2003; Orwa,
2003). D'autres tudes, comme celle de Ardichvili et Cardozo (2000), viennent
appuyer ces propos. la lumire de leurs rsultats, il est possible, entre autres, de
constater que la connaissance des affaires a davantage d'impact que les connaissances
techniques. Dans la mme veine, Ucbasaran, Westhead et Wright (2003), qui ont
ralis une tude auprs de 662 entrepreneurs indpendants du Royaume-Uni, ont pu
valider l 'hypothse voulant que le capital humain spcifique (expriences passes) ait
davantage d'influence sur l'intensit de la recherche d'information (dans le but
d'identifier des opportunits) que le capital humain gnral. Plus spcifiquement,
certains auteurs ont montr que les connaissances de la clientle et de ses problmes
favorisaient l'identification d'opportunits entrepreneuriales (Ardichvili et Cardozo,
2000; Orwa, 2003; Shepherd et De Tienne, 2001, 2005). Par ailleurs, les individus
possdant un plus haut niveau d'ducation seraient plus aptes reconnatre des
opportunits (Arenius et De Clercq, 2005; Davidsson et Honig, 2003; Orwa, 2003;
Ucbasaran et al., 2003;).

2.1.2

Vigilance entrepreneuriale

Un autre facteur, de prs li l'information et aux connaissances pralables,

est celui de la vigilance entrepreneuriale (entrepreneurial alertness), un concept que
l'on doit

Kirzner (1979). Selon Kirzner, ce qui permet l'identification des

opportunits est la vigilance, i.e. une attitude rceptrice aux opportunits existantes
mais indites, parce qu'elles ont t ignores jusque l (Yu, 1998). La vigilance se
compare une paire d'antennes qui permet de capter les signaux mis par le march,
signaux se traduisant par des opportunits. Gaglio et Katz (2001) reviennent
cependant sur deux dfinitions diffrentes proposes par Kirzner. Dans ses premiers
travaux, Kirzner parle d'une ability to notice without search opportunities that have
hiherto been overlooked (1979, p.48). Cette dfinition est celle gnralement

48

admise dans les crits. Quelques annes plus tard, l'auteur dfmit plutt la vigilance
comme une motivated propensity of man to formulate an image of the future
(Kirzner, 1985, p.56). Devant la difficult rendre oprationnel le concept de
vigilance, plusieurs auteurs utiliseront cette deuxime dfmition dans le cadre de
leurs tudes empiriques. Elle est alors vue comme une propension motive, ce qui
permet aux chercheurs d'tudier la vigilance en observant le comportement des
individus. Mais qu'on la qualifie de propension, d'habilet ou d'aptitude, pour
Kirzner, il s'agit de la caractristique qui distingue les entrepreneurs des non
entrepreneurs.

La vigilance aux opportunits et l'information serait associe la

dcouverte entrepreneuriale (Ardichvili et Cardozo, 2000; Ko et Butler, 2003; Orwa,
2003), principalement parce que les entrepreneurs s'exposeraient davantage aux
opportunits que les non-entrepreneurs en utilisant des sources d'informations plus
varies et plus nombreuses (Gilad, Kaish et Romen, 1985). De faon gnrale, pour
tudier la vigilance, les chercheurs observent l'exposition l'information. C'est entre
autres de cette faon que Kaish et Gilad (1991) ont pu montrer que les entrepreneurs
consacrent plus de temps la recherche d'opportunits, accordent plus d'attention
aux indices d'opportunit que les gestionnaires et utilisent des sources d'information
diffrentes.

Par ailleurs, beaucoup ont cherch comprendre ce qui faisait qu'un

individu tait plus vigilant qu'un autre. Il semble que la vigilance repose d'une part
sur la connaissance et l'information et d'autre part sur les caractristiques
individuelles (traits de personnalit). En effet, selon Dimov (2003), la vigilance aux
opportunits dpend des expriences et des connaissances initiales des individus. Par
ailleurs, certains traits de personnalit, comme le mode d'apprentissage ou la capacit

49

de penser "outside the box" pourraient expliquer les diffrences de vigilance entre les
individus.

2.1.3

Variables cognitives

L'entrepreneur a souvent t tudi sous l'angle de ses traits cognitifs.

L'cole des traits, que nous avons aborde un peu plus tt, est une approche selon
laquelle l'entrepreneur a des caractristiques et des traits de personnalit qui le
distinguent des non-entrepreneurs. Bien qu'on sache maintenant que cela n'est pas le
seul facteur qui entre en ligne de compte dans l'action entrepreneuriale, il n'en
demeure pas moins que la personnalit et la cognition peuvent avoir un impact.
Faisant rfrence aux rcentes tudes sur le sujet, Gaglio (2004) conclut que les
heuristiques jouent un rle cl dans le processus cognitif des entrepreneurs en phase
d'identification d'opportunits.

Il semble par exemple que la faon de penser des entrepreneurs soit

diffrente de celle des autres. Contrairement ce l'on aurait pu croire, les
entrepreneurs n'auraient pas plus de biais cognitifs que les autres. Toutefois, ils
seraient caractriss par des biais diffrents (Baron, 1998), expliquant ainsi le fait que
certains individus puissent percevoir des opportunits l o d'autres n'en voient pas.
Par exemple, les entrepreneurs auraient tendance voir davantage les forces d'une
situation que les non-entrepreneurs, les amenant identifier plus facilement des
opportunits (palich et Bagby, 1995). Dans la mme veine, Christensen (1989) a
observ que la capacit aborder les problmes comme des opportunits
" dguises" favorisait l'identification d'occasions d'affaires 10. Baron et Ensley
(2006) de mme que Ucbasaran, Westhead et Wright (2009) ont compar certaines

10

Le terme occasion d'affaires est ici utilis comme synonyme d'opportunits entrepreneuriales.

50

composantes de la reconnaissance d'opportunits chez des entrepreneurs celles

d'entrepreneurs expriments. Les rsultats de Baron et Ensley (2006) semblent
montrer que les entrepreneurs expriments dveloppent au fil de leurs expriences
des patterns qui leur permettent d'identifier plus facilement des opportunits. De
leur ct, Ucbasaran et al. (2009) ont constat que les entrepreneurs expriments
identifient plus d'opportunits.

La perception d'efficacit (self-efficacy perception) est une autre variable

cognitive influenant l'identification d'opportunits (Krueger et Dickson, 1994;
Ozgen, 2003). On constate qu'une augmentation de la perception d'efficacit est
associe une plus grande perception des opportunits dans l'environnement, alors
qu'au contraire une diminution dans la perception d'efficacit est plutt associe
une augmentation de la perception des menaces. Dans la mme veine, d'autres tudes
ont fait ressortir que les entrepreneurs taient plus confiants que les banquiers dans
leurs capacits identifier des opportunits (Craig et Lindsay, 2001; Zietsma, 1999).

On retrouve aussi quelques tudes ayant tudi l'impact de la perception de

gain potentiel sur l'identification d'opportunits. Il semble que les individus sensibles
aux bnfices auraient tendance percevoir davantage d'opportunits que ceux tant
plutt sensibles aux cots (McMullen et Shepherd, 2002). Des auteurs ont aussi
observ une relation entre le gain fmancier potentiel peru et la capacit identifier
des opportunits (Shepherd et DeTienne, 2001, 2005). Toutefois, cette relation serait
modre par le niveau de connaissance des individus. En effet, plus le niveau de
connaissances d'un individu est lev, moins le gain fmancier potentiel influence sa
capacit identifier des opportunits.

51

2.1.4 Modes d 'apprentissage

Certains auteurs font un parallle entre le mode d' apprentissage et la

capacit des individus identifier des opportunits (Corbett, 2002; Dimov, 2003).
Corbett (2002) a notamment montr que la faon dont les individus assimilent et
transforment l' information a une influence non-ngligeable sur leur capacit
identifier des opportunits.

Les rsultats de son tude indiquent que des personnes possdant des
connaissances techniques spcifiques sont plus mme de reconnatre des
opportunits lorsqu' elles font appel la conceptualisation, i.e. la rinterprtation des
connaissances actuelles et passes. C'est donc dire que la capacit identifier des
opportunits est influence par l'interaction entre le type de connaissances
(spcifiques ou gnrales) et le mode d'apprentissage (voir figure 2, graphique 1).

De la mme faon, l' auteur a constat qu'une adquation entre le style

cognitif et le mode d'apprentissage favorisait l'identification d'un plus grand nombre
d'opportunits. Par exemple, pour une personne intuitive, sa capacit identifier des
opportunits serait maximise par un apprentissage par" apprhension ", i.e. reposant
sur des expriences tangibles et concrtes (voir figure 2, graphique 2).

52

Figure 2
Interactions du mode d'apprentissage avec le capital humain spcifique et le style
cognitif

GRAPIDQUEI

GRAPIDQUE2

Comprhension
conceptuel

Comprhension
\
conceptuel \

Apprhen~ion

tangible
- Capital humain spcifique

Intuition

Style cognitif

Analytique

Source : Corbett (2002, p.60)

Dans la mme veine, Dimov (2003) a montr que dans un contexte donn, la
capacit d'identifier des opportunits est lie au mode d'apprentissage des individus.
Selon l'auteur, il y aurait interaction entre le contexte et le mode d'apprentissage, et
que cette interaction influence l' identification d'opportunits. Selon lui, les
opportunits peuvent merger de trois situations diffrentes: la rplication, la
demande et l'offre. Son tude, au cours de laquelle quatre mises en situation ont t
prsentes des individus ayant des styles d'apprentissage diffrents, a permis de
confirmer que dans un contexte donn, la capacit d'identifier des opportunits est
lie au mode d'apprentissage des individus.

2.1.5 Crativit

Plusieurs travaux ont montr l'importance de la crativit sur l'identification

d'opportunits (Christensen, Madsen et Peterson, 1994; De Tienne et Chandler, 2004;
Rills, Lumpkin et Singh, 1997; Orwa, 2003). S'intressant aux diffrents

53

comportements qui mnent la reconnaissance d'opportunits, Hills et al. (1997) ont

constat que la crativit tait l'un des mcanismes permettant de faire merger des
opportunits. Des travaux ultrieurs (Hills, Shrader et Lumpkin, 1999) ont permis de
confIrmer l'importance de la crativit. Les auteurs proposent mme que la
reconnaissance d'opportunits soit essentiellement un processus cratif. D'ailleurs,
considrant l'importance de ce facteur, Hills et al. (1997) avancent la possibilit
d'intgrer, dans la formation offerte aux entrepreneurs, des exercices de crativit et
de nouvelles mthodes d'enseignement davantage axes sur l'exprimentation
crative.

Une rcente tude de DeTienne et Chandler (2004) tend confIrmer l'intrt

d'intgrer la crativit dans la formation des entrepreneurs. Considrant que la
crativit est une habilet qui peut s'apprendre, les auteurs ont ralis une
exprimentation dans laquelle des tudiants recevaient une formation en crativit.
Les auteurs ont compar le nombre et le degr d'innovation des opportunits gnres
avant et aprs la formation. Ils ont pu confIrmer qu'il est possible d'influencer le
nombre et le degr innovation des opportunits gnres par les individus en leur
faisant suivre une formation en crativit.

Renforant l'importance de la crativit, Ko et Butler (2003) ont montr que

la bissociation, un processus qui amne les individus combiner deux ou plusieurs
matrices d'information gnralement non relies, serait une variable mdiatrice dans
la relation entre la vigilance et l'identifIcation d'opportunits. Ainsi, bien qu'ayant de
la vigilance, un individu, sans cette capacit crative, ne serait pas en mesure de
reconnatre les opportunits. Malgr son intrt, la dynamique crative derrire
l'identifIcation d'opportunits demeure diffIcile investiguer d'un point de vue
scientifIque (Endres et Woods, 2006).

54

2.1.6 Capital social et rseaux

Au-del de l'entrepreneur et de ses caractristiques, les rseaux sociaux sont

au cur du processus entrepreneurial (Aldrich et Zimmer, 1986). L'augmentation de
la densit et la diversit des liens de mme qu'une plus grande accessibilit des
rseaux peuvent permettre de faciliter le processus entrepreneurial. Pour
l'entrepreneur, le capital social s'avre une ressource aussi importante que le capital
financier ou le capital humain. Il est le complment contextuel du capital humain
(Liao et Welsch, 2005) et est reconnu pour ouvrir de nouvelles possibilits en
donnant accs des informations utiles, fiables, exclusives et peu redondantes
(Bruderl et Preisendorfer, 1998). Mme s'il existe plusieurs dfinitions du capital
social, le concept demeure ambigu (Durlauf et Fafchamps, 2005). Pour Bourdieu
(1986), il s'agit de l'ensemble des ressources relles et potentielles lies la
possession d'un rseau durable de relations plus ou moins institutionnalises de
connaissance et de reconnaissance mutuelles . Coleman (1990) en parle plutt
comme des connaissances, normes et rgles partages et utilises par les individus
dans leurs interactions. Lin (2001 : 24) quant lui, en donne la dfinition suivante:

ressources embedded in a social structure, which are accessed/mobilized in

purposive actions . Ainsi, comme le rappelle Callois (2004), le capital social est un
ensemble de ressources (au sens large) lies des rapports sociaux dont dispose
l'individu. Il fait aussi la distinction importante entre le capital social et les relations
sociales: ces dernires ont un attribut de flux, alors que le capital social est un
"stock". Avoir du capital social, c'est donc tre en mesure de mobiliser des relations
sociales son avantage (Callois, 2004: 554). Le capital social sert aussi de
mcanisme d'appropriation et de reprsentation de l'environnement (Johannisson,
1988; Weick, 1969) et selon plusieurs, les individus dont le capital social est lev
tirent davantage profit de leur propre capital humain (Burt, 1997). Tout en
reconnaissant l'existence d'une diffrence entre capital social et " relations sociales ",
les deux concepts sont trs lis, le capital social prenant source dans la structure et le

55

contenu des relations entre les acteurs sociaux (Adler et Kwon, 2002). Ses bnfices
reposent principalement sur trois dimensions: la transmission de l'information, la
rduction de l'opportunisme et la coopration (AIder et Kwon, 2002; Callois, 2004).
Ainsi, le capital social peut offrir un accs des informations varies mais fiables,
un sentiment d'appartenance, de loyaut et de confiance, et des relations d'entraide
permettant de rduire l'incertitude.

Aussi, considrant l'importance de l'information pour identifier des

opportunits, certains auteurs ont suppos que les rseaux, qui en favorisent la
circulation, pouvaient aussi

avoir un impact favorable

sur l'identification

d'opportunits (Singh, Hills, Hybel et Lumpkin, 1999), d'autant plus que le capital
social associ aux rseaux est vu comme une source importante d'information
privilgie et d'opportunits (Anderson et Jack, 2002; Burt, 1997). Malgr le peu
d'tudes ayant port sur cette dimension de l'identification d'opportunits, les
rsultats sont trs concluants. L'influence des rseaux de contacts a fait l'objet des
travaux de Singh (1998) : tant donn les limites cognitives des individus, le rseau
social

d'un

entrepreneur serait critique dans

le processus d'identification

d'opportunits, en permettant de repousser les frontires des connaissances. Faisant

une distinction entre ides et opportunits, Singh (1998) constate le rle important
jou par les rseaux sociaux dans l'identification de l'ide d'affaires et dans le
dveloppement de l'opportunit. Dans prs de 42 % des cas, l'ide avait pris source
dans le rseau de l'entrepreneur et prs de 75 % d'entre eux avaient utilis leur rseau
pour transformer l'ide d'entreprises en opportunit d'affaires.

Certains chercheurs ont montr que les rseaux peuvent avoir une influence
positive sur les capacits cratives et la vigilance, influenant ainsi l'identification
d'opportunits (Ardichvili et Cardozo, 2000). Une tude de Puhakka (2006) appuie
galement l'importance du capital social sur le processus d'identification

56

d'opportunit. Les rsultats font ressortir que l'entrepreneur a besoin d'interactions

sociales pour acqurir des

connaissances.

L'interaction

sociale permet

l'entrepreneur de dterminer les informations pertinentes et de dvelopper une

meilleure comprhension des besoins futurs, l'aidant ainsi identifier des
opportunits. Dans la mme veine, Ozgen et Baron (2006) ont montr que l'obtention
d'information, notamment par le biais d'un mentor ou de la participation des forums
professionnels, pouvait aider l'entrepreneur identifier des opportunits. Aussi,
Chabaud et Ngijol (2005), qui ont approfondi le lien entre la thorie des rseaux
sociaux (TRS) et le processus d'identification d'opportunits, tendent croire que les
entrepreneurs peuvent non seulement utiliser mais adapter leurs rseaux pour faciliter
cette phase du processus entrepreneurial.

Burt (1992) et Granovetter (1995) avaient dj, il Y a quelques annes,

ouvert une rflexion quant l'importance des rseaux sociaux dans le processus
d'identification d'opportunits, en mettant notamment l'accent sur l'importance des
liens faibles. Des tudes ont permis de confirmer cette importance. Singh et al. (1999)
ont montr qu'un individu utilisant un plus grand nombre de contacts de son rseau
social comme source d'ides identifiait un plus grand nombre d'opportunits
d'affaires. Les rsultats de leur tude, ralise auprs de 256 entrepreneurs, ont aussi
montr que le nombre d'opportunits identifies par un individu est positivement
corrl au nombre de liens faibles (weak ties) dans son rseau. Arenius et DeClercq
(2005) arrivent aux mmes conclusions. Comparant les rsidents de secteurs urbains
(associs des rseaux liens faibles), aux rsidents de secteurs ruraux (associs aux
rseaux liens forts), les rsultats de leur tude ont montr que les rsidents urbains
identifiaient davantage d'opportunits que les rsidents ruraux. Dans la mme veine,
s'intressant l'impact du capital social sur les entrepreneurs naissants, Davidsson et
Honig (2003) ont montr que le bridging social capital, associ aux liens faibles, tait
beaucoup plus important que le bonding social capital, associ aux liens forts.

57

L'influence des rseaux liens faibles sur la capacit identifier des opportunits
ressort aussi des rsultats obtenus par Ozgen (2003).

D'autres tudes ralises en contexte organisationnel viennent renforcer

l'influence

favorable

du

capital

social

sur

l'identification

d'opportunits.

Subramaniam et Youndt (2005) ont cherch tablir un lien entre les diffrentes
formes de capital intellectuel d'une organisation (humain, organisationnel et social) et
les capacits d'innovation de cette dernire. Dfinissant l'innovation comme
l'identification d'opportunits de crer de nouveaux produits, services ou pratiques de
travail, les auteurs ont notamment constat que le capital social joue un rle
significatif tant sur les capacits d'innovation incrmentale (raffinement) que sur les
capacits d'innovation radicale (transformation).

La recenSIOn des crits a permIS de faire ressortir plusieurs facteurs

influenant l'identification d'opportunits. La plupart de ces facteurs ont t explors
dans le cadre d'tudes empiriques. Mais au-del des travaux empiriques qui ont
cherch dmontrer l'influence de certains facteurs sur la capacit identifier des
opportunits, il existe, dans la littrature, plusieurs travaux conceptuels ayant tent de
modliser le processus. Ces travaux font l'objet de la prochaine section.

2.2

Processus

Dans la littrature, il existe de nombreuses faons de modliser le processus

d'identification d'opportunits. Certains modles reposent sur le traitement de
l'information (Herron et Sapienza, 1992), d'autres sur la cognition (Gaglio, 1997;
Krueger, 2000), d'autres encore sur la crativit (Hills et al., 1999; Long et
McMullan, 1984). Il existe de nombreux modles et les termes utiliss par les auteurs

58

pour nommer le processus sont multiples : dcouverte, perception, reconnaissance,

identification, dveloppement, formation, cration; tous ces termes sont utiliss pour
dsigner le processus par lequel les opportunits sont identifies. Dans un objectif de
synthse, nous proposons trois catgories de modles: (1) les modles de dcouverte
et d'identification d'opportunits, (2) les modles de perception et de reconnaissance
d'opportunits et (3) les modles de formation, dveloppement et cration
d'opportunits. Le tableau 6 prsente plus en dtailles trois catgories de modles.
Pour chacune des catgories, nous avons spcifi l'apport que peut avoir la
" collectivit" dans le processus d'identification d'opportunits.

Tableau 6
Catgorisation des modles d'identification d'opportunits

Paradigme
pistmologique

Objectivisme

Subjectivisme

Constructivisme

Type de processus
impliqu

Dcouverte
spontane;
recherche
d'information

Processus cognitif,
reprsentation de la
ralit, cration de sens

Dveloppement, laboration,
cration

Facteurs centraux

Vigilance et
Information

Cognition
Personnalit

Traitement de l'information et
crativit

Existence objective
de l'opportunit
Rle de l'individu
mais individu
dans le processus
ncessaire sa
dcouverte

Reconnaissance par un
processus cognitif;
dpend de la perception,
du sens donn
l' environnement

N 'existe que par l'individu;

ncessite d'un processus de
dveloppement (passer de l'ide
l'opportunit)

Rle potentiel de
la dimension
collective

Soutien pour donner un

sens l'information

Participation active la cration

et au dveloppement

Baron (2006)
Gaglio (1997,2004)
Krueger (2000)

De Koning (2003); Hills et al.

(1999) ; Long et McMullan
(1984); Saranson, Dean et
Dillard, (2005); Sarasvathy
(2001) ; Smith et DiGregorio
(2003

Auteurs

Accs de
nouvelles
informations
Herron et Sapienza
(1992) ;
Kirzner (1985)

59

La premire catgorie comprend l'ensemble des travaux qui s'inscrivent

dans une perspective davantage objectiviste de l'opportunit. Selon cette approche, il
suffit un individu d'avoir de la vigilance et accs l'information ncessaire pour
pouvoir identifier les opportunits prsentes dans l'environnement. Cette catgorie
regroupe tant les travaux de Kirzner (1979), pour qui l'identification d'opportunits
ne ncessite pas de recherche d'information proprement parler, que les travaux de
Herron et Sapienza (1992) qui considrent qu'une recherche d'information, si elle est
suffisamment intense, mnera vers l'identification d'opportunits. Ici, seuls les
facteurs de vigilance et d'information ont un impact sur l'identification. Dans les
prochaines pages, les titres des figures prsentant les modles de cette catgorie
utiliseront l'expression Il identification d'opportunits ".

La deuxime catgorie regroupe des modles adoptant une conception

subjectiviste et s'inscrivant dans le courant de la littrature en entrepreneuriat portant
sur la cognition. Dans cette cole de pense, la nature des biais cognitifs diffrencie
les entrepreneurs des non-entrepreneurs. De la mme faon, les tenants de cette cole
conoivent que les opportunits sont perues et reconnues en fonction du sens que
leur donne l'individu. Ainsi, ce qui reprsente une opportunit pour l'un, ne l'est pas
ncessairement pour l'autre. On retrouve notamment sous cette catgorie les travaux
de Gaglio (1997), Krueger (2000) et Baron (2006) qui mettent l'accent sur les
heuristiques et les perceptions. Les diffrentes figures prsentant ces modles sont
appeles Il reconnaissance d'opportunits ".

Finalement, la troisime catgorie de modles s'inscrit pour ainsi dire dans

une perspective constructiviste. L'opportunit n'est ni dcouverte ni perue, elle est le
fruit d'un processus de cration, de dveloppement ou de formation. L'implication de
l'individu est ici beaucoup plus importante. Parmi les nombreux travaux qui entrent
dans cette catgorie, on retrouve par exemple ceux de Hills et al. (1999) ou de

60

Sarasvathy (2001). Pour cette catgorie, nous utilisons le tenne "fonnation

d'opportunits" dans les diffrentes figures.

2.2.1 Dcouverte et identification d'opportunits

Les modles se retrouvant dans cette catgorie, notamment celui de Kirzner

(1979), sont influencs par les travaux de l'cole autrichienne, principalement Mises
(1949) et Hayek (1945), qui l'on doit la thorie de la dcouverte entrepreneuriale.
S'cartant de la thorie conomique classique, les travaux de Mises (1949) proposent
une dynamique du march dans laquelle les entrepreneurs dveloppent une vision
d'un futur radicalement incertain, vision qui est alimente par la recherche de profit.
L'action entrepreneuriale, pour Mises, favorise l'quilibre de march. De son ct,
Hayek (1945), s'loignant aussi de la conception classique de l'conomie, propose
que l'quilibre de march repose sur la connaissance qu'a chaque agent sur les projets
des autres agents du systme. Dans ses travaux, Hayek (1945) met l'emphase sur le
rle de l'ignorance et de la connaissance dans la comprhension du march.

Ainsi, la thorie de la dcouverte entrepreneuriale prtend que le

fonctionnement du march repose sur une srie de dcisions prises en contexte de
dsquilibre qui introduisent des changements dans les prix et dans les quantits.
Dans de telles conditions, le processus de march repose sur des dcouvertes
entrepreneuriales continuelles (Kirzner, 1997). Alors que la thorie noclassique
suppose que les opportunits profitables sont systmatiquement exploites, la
dcouverte entrepreneuriale prtend au contraire que certaines opportunits ne sont
pas perues et que la dcouverte entrepreneuriale consiste donc remarquer
soudainement ce qui, jusqu'alors, n'avait jamais t constat.

61

Dans la ligne de pense de la dcouverte entrepreneuriale, l'opportunit est

une anomalie. Les opportunits sont engendres par de prcdentes erreurs
entrepreneuriales, desquelles ont rsult des ruptures de stock, des surplus ou de
mauvaises allocations de ressources (Kirzner, 1997). Suite la dcouverte
entrepreneuriale de cette anomalie, des actions sont entreprises pour " rparer" ces
erreurs et tendre vers un nouvel quilibre. Il est convenu que les opportunits peuvent
mener, bien que perues l'origine comme tant profitables, des pertes, rsultat
d'une mauvaise lecture du march.

Les opportunits sont dcouvertes et saisies par des entrepreneurs rsistants

la routine. Toutefois, l'opportunit ne peut faire l'objet d'une recherche
systmatique; un effet de surprise est associ la dcouverte. Une fois l'opportunit
identifie, l'entrepreneur peut cependant chercher des informations complmentires,
permettant d'alimenter sa dcouverte.

Selon la thorie

de

la dcouverte

entrepreneuriale, l'identification d'opportunits n'est pas un processus mais plutt un

vnement spontan qui repose sur la vigilance.

Dans cette ligne de pense, le modle de Kirzner (1985), dont l'ide

fondamentale

est

la

vigilance

de

l'entrepreneur,

prsente

l'identification

d'opportunits en quelque sorte comme un flash qui se fait dans la tte de

l'entrepreneur (figure 3). L'opportunit peut tre identifie s'il y a combinaison de la
bonne personne et de la bonne situation. Par bonne personne , Kirzner rfre une
personne ayant de la vigilance et par bonne situation , il entend une situation pour
laquelle l'individu possde les bonnes habilets et qui prsente un gain potentiel.

62

Figure 3
Identification d'opportunits selon Kirzner (1985)
1-------.,

,,,

Individu :
sans
: vigilance

,, ,
,, ,,
1_"-"
J_ -

Pas d'habilet
Pas de gain

Maximisation des
moyens existants

"
'

6. ..

, Individu ~,
avec
'
:L _vigilance
,
_ _ _ _ _ _,

Raisonnement
d'allocation

Raisonnement
d'valuation

Destruction
des moyens
existants

Identification
d'opportunit
et cration

Source: Gaglio (1997, p.161)

Quant HeITon et Sapienza (1992), ils proposent un modle bas sur les
travaux de March et Simon (1958). L'identification d'opportunits y est vue comme
un processus de traitement de l'information (figure 4). Le modle, qui repose sur une
conception conomique traditionnelle, considre l'information comme une ressource
qui peut s'acqurir un certain cot. Selon HeITon et Sapienza (1992), un individu
suffisamment motiv s'engagera dans une recherche intensive d'opportunits
d'affaires pouvant mener la cration d'une entreprise. La motivation de l'individu
prend source dans une insatisfaction profonde face une situation devenue
intolrable.

Le modle repose sur 14 propositions:

(1) Plus grande est

l'insatisfaction, plus intense est la recherche; (2) l'insatisfaction est relative au niveau
d'aspiration de l'individu; (3) les comptences et la motivation interagissent et
dterminent ainsi l'intensit de la recherche; (4) les comptences sont fonction de
l'interaction entre la formation et les aptitudes; (5) le niveau d'aspiration est fonction
de l'interaction des comptences, valeurs et traits personnels avec les influences

63

sociales, le contexte environnemental et les valeurs socitales; (6) le type, l'tendue et

l'intensit de la recherche est fonction des comptences de l'individu de mme que du
type et de l'intensit de son tat d'insatisfaction; (7) l'intgration de certaines
informations obtenues dans le processus de recherche se fait en cours de route; (8) la
dcouverte d'une opportunit implique un contexte (industrie) et une stratgie
(entreprise); (9) immdiatement aprs la dcouverte de l'opportunit, l'valuation
consciente de cette dernire s'amorce; (10) l'valuation de l'opportunit ncessite
l'laboration de la stratgie de dpart et l'utilisation de tactiques; (11) l'valuation
peut mener trois constats; (12) un constat de bonne opportunit mnera
normalement vers des activits d'exploitation; (13) un constat de mauvaise
opportunit mnera soit vers de nouvelles activits de recherche ou un ajustement du
niveau d'aspiration et; (14) un constat d'opportunit neutre mnera vers de nouvelles
activits de recherche orientes sur l'amlioration de l'opportunit.

64

Figure 4
Identification d'opportunits selon Herron et Sapienza (1992)
Contexte environnemental (social, industriel, etc.)

Niveau
d'aspiration

Emploi
actuel

Satisfaction

Aucun
changement

Insatisfaction

Valeurs

Recherche
d'opportunit

Dcouverte
d'opportunit

valuation
d'opportunit

Dcision
Retour la
recherche
Rvision des
aspirations
Source: Gaglio (1997, p.157)

65

Un des avantages de ce modle est d'offrir des propositions vrifiables

empiriquement. Mais suivant le modle, il suffirait un individu de chercher une
opportunit pour la dcouvrir. En effet, les lments qui relvent de l'individu
(formation, personnalit, habilets, etc.), son capital humain de mme que ceux
relevant de l'environnement (le capital social par exemple) n'ont pas d'impact direct
sur le processus d'identification. Ces lments influencent plutt le niveau
d'aspiration et donc le niveau de satisfaction de l'individu face son emploi actuel.
Et c'est le niveau de satisfaction, ou plutt le niveau d'insatisfaction qui assurerait la
dcouverte des opportunits, puisque la recherche serait plus intense. Le modle est
rducteur et ne peut expliquer lui seul les tous les scnarios d'identification
d'opportunits, puisque la ralit montre bien que malgr un tat de grande
insatisfaction et une recherche intensive, la dcouverte d'opportunits n'est pas
garantie.

2.2.2

Reconnaissance et la perception d'opportunits

La deuxime catgorie de modles repose sur la cognition. Le modle de

Gaglio et Katz (2001)11 prsent la figure 5, en est un exemple. Il constitue un
raffmement du modle de Kirzner (1985) que nous venons de prsenter.
Contrairement Kirzner, le modle va au-del de la vigilance entrepreneuriale, et
repose davantage sur le processus cognitif et la reprsentation que se fait l'individu de
son environnement.

Le modle repose sur cinq prmisses de dpart : (1) les acteurs jouent un rle
actif dans la construction de sens qui est inhrente l'opportunit; (2) l'action, si elle
Il

Le modle de Gaglio et Katz (2001) avait pralablement t prsent par Gaglio (1997).

66

n'est pas toujours consciente, est toujours intentionnelle et les individus utilisent des
stratgies et des tactiques pour donner un sens l'information qu'ils captent; (3) les
individus utilisent des schmas mentaux par lesquels ils se reprsentent une " image"
de ce que la ralit pourrait tre, ce qui leur permet de concevoir de nouvelles
combinaisons de ressources partir de celles existantes; (4) l'identification
d'opportunits est un processus en ce sens que les schmas sont forms, utiliss et
modifis en cours de route, selon les modifications dans l'environnement et il est
ncessaire de s'intresser au processus mme d'identification et non seulement au
rsultat de l'opportunit pour juger de sa valeur; et finalement, (5) le systme et ses
composantes influencent la perception des individus. Quelques notions sont centrales
dans le modle propos par les auteurs; d'une part, les schmas mentaux, leur
cration, activation et modification, et d'autre part, l'activation chronique des
schmas, i.e. la vigilance, de mme que la perception et l'interprtation vridique, i.e.
la capacit de faire abstraction de ses prjugs.

Plutt que de vigilance, on parle ici d'interprtation vridique, i.e. la capacit

de dterminer les causes relles des changements et d'infrer les implications
pratiques, sociales et commerciales qui en dcoulent et par le fait mme d'viter les
possibilits illusoires (Gaglio, 1997). Gaglio et Katz (2001) suggrent que deux
heuristiques, la simulation mentale et la pense contrefactuelle, ont un effet acclrant
sur l'identification et la dcouverte. On constate par ailleurs que le modle repose sur
une dfinition de l'opportunit qui implique une innovation (destruction des moyens
existants) .

Dans la mme veme, Krueger (2000) prsente un modle d'intention

reposant sur les infrastructures cognitives (Krueger et Brazeal, 1994; Kueger et
Carsrud, 1993; Shapero, 1982;) (figure 6). Selon lui, la perception d'opportunits et le
choix d'entreprendre des activits entrepreneuriales sont prcds d'une intention.

67

Figure 5
Reconnaissance d'opportunits selon Gaglio et Katz (2001)
r------------,

Choses
semblables
Prvisibles
(aucune
anomalie)

1------------.,

.:

-------------

Ignorer

1- - - -,- - - - - - - - - - 1

Situation ou
1
, ,
dans 1e 11
evenement
h'
1
1
~ ____ m~ar~_:
____ :

:
Maintien du
statu quo ou
combinaisons
existantes

.1

r--------I.~I

Continuation

Imitation

l
1

;i)
. . . Raffecter
_ fT fi

.1

Amlioration

1
L ____________ 1

,
""

1----------1

Quelque chose
de diffrent,
la situation est
inhabituelle
(anomalie)

1---------1
1

1
1

-------------1
1

Pense
contrefactuelle

1
1

1----------1
1
1

Influence !---+I
~
1
1
1
1 D
.
sur le
d:Ss:~~~~ :
march,
1
eXIstants
socit,
industrie : :- - -S~ul~ti~~ - - :
:
!---+I
r-----+i
:
1
mentales
1
1

-----TI- ------ :
1

Source: Gaglio et Katz (200 1, p. 99)

~-------_:

-------------

'

L _________

.1

Innovation

68

Concevant l'opportunit comme le rsultat de la reprsentation de ceux qui

l'identifient,

Krueger

(2000)

utilise

les

connaIssances

sur

les

intentions

entrepreneuriales (Ajzen, 1991) pour expliquer la perception des opportunits. Les

intentions seraient influences par la perception de faisabilit et la perception de
dsirabilit.

Intress par l'application des intentions entrepreneuriales dans un cadre

organisationnel, Krueger (2000) prtend que les gestionnaires devraient chercher
susciter les intentions entrepreneuriales chez leurs employs. Pour ce faire,
l'entrepreneuriat doit tre peru dsirable sur le plan personnel (attitudes
personnelles), peru comme tant support par les normes sociales (entourage et
socit), et peru comme tant faisable (connaissances de ses capacits). L'auteur
prcise que le contexte et la prsence de modles n'ont pas d'influence directe sur
l'intention, mais jouent plutt sur ces trois niveaux de perception. Aussi, le modle
suppose que certains facteurs catalyseurs puissent" prcipiter" les intentions (un
congdiement par exemple).

Figure 6
Reconnaissance d'opportunits selon Krueger (2000)

Dsirabilit
personnelle perue

00

Q)

a
0

00
.....
Q),-

El

- Q)

Q)

c:

:< c(,)

Q)

Capacit personnelle
perue

.....

~,,,,:,,

~
.....
(,)
:S

---+

"I[

bI) .....

00

Dsirabilit
perue

Normes sociales
perues

8~
Q)

,~-< , , \%CC", "-:';';,l'~

,,:;

Capacit collective
perue

"4

Source: Krueger (2000, p.9)

~
,

,.

,/

Faisabilit
perue

Intention

--+'.
Facteurs
prcipitants

J)

69

Baron (2006)

dvelopp rcemment un modle

d'opportunits reposant sur ce qu'il appelle des" configurations 12

"

d'identification
(figure 7). Selon

l'auteur, afin d'identifier des opportunits, les individus utilisent des configurations
cognitives, qu'ils acquirent au fil de leurs expriences, pour percevoir des
connections entre des vnements et des tendances du monde extrieur apparemment
non relis. Ainsi, la reconnaissance d'opportunits dpend des structures cognitives
d'un individu, qui, aux dires de Baron, serviraient de gabarit pour faire les liens entre
les vnements (connecting the dots). Deux types de configuration seraient
particulirement utiles pour comprendre comment les opportunits sont identifies:
les prototypes et les exemples, les premiers tant des reprsentations idales d'un
objet et les derniers, des images concrtes de cet objet. Ces configurations permettent
un individu de reconnatre des liens entre les vnements et d'y dceler des
ides d'entreprises potentielles. Le modle de Baron permet d'intgrer des facteurs
comme les connaissances pralables, la vigilance et la recherche active dans le
processus d'identification d'opportunits, les trois tant lis la capacit de faire des
liens entre les vnements, tendances ou changements dans l'environnement.

12

L'auteur utilise le terme pattern dans le texte original anglais.

70

Figure 7
Reconnaissance d' opportunits selon Baron (2006)
Possible
cration
d'entreprise

Configurations qui suggrent de

nouveaux produits, services, etc.
OPPORTUNITS D'AFFAIRES

Connaissances, expriences
Vigilance

vnements,
changements dans le
monde extrieur
Technologie, march,
dmographie, politique,
rglementation, autres

Configurations perues dans les

vnements, tendances et
changements

Perus,
Interprts
VIa

Recherche

I--------------y---------------~1

Configurations qui ne suggrent

pas de nouveaux produits ou
services, etc.

~--------- - - - --- - --------

Source: Baron (2006, p.112)

___ _ _ _ I

71

2.2.3

Cration, formation et dveloppement d'opportunits

Nous voici la troisime et dernire catgorie de modles. Celui de Long et

McMullan (1984), fond sur les thories de la crativit, s'inscrit dans cette catgorie
(figure 8). Les auteurs dfmissent l'opportunit comme une elaborated vision of a

new venture which in volves a searching preview of the mechanics of translating the
concept into a reality within an industrial setting (p.573). Selon eux, l'opportunit
est la cration de l'individu, elle ne peut exister sans lui.

Figure 8
Formation d'opportunits selon Long et McMullan (1984)

Aha!

Dvelopper
laborer
Modifier

Poursuite

Abandon

Source: Gaglio (1997, p.145)

Le modle repose sur une squence, et non sur une dcouverte spontane. En
se basant sur les modles de crativit, les auteurs schmatisent trois tapes: la
prvision, la vision et l'laboration. La crativit est d'abord ncessaire dans la phase
de "vision" pour percevoir le problme. Elle est ensuite requise dans la phase
d'laboration afm de trouver les moyens de rsoudre le problme. Le modle n'offre

72

cependant aucun dtail sur ce qui se passe entre les tapes impliquant la pr-vision et
la vision. On peut mme croire que la phase de vision est inspire de la perspective de
Kirzner (1979) laquelle les auteurs ont cependant greff une phase d'laboration

Toujours dans une perspective crative, un autre modle plus rcent est
propos par Hills, Shrader et Lumpkin (1999). Concevant la reconnaissance
d'opportunits comme un processus cratif, le modle propos par les auteurs est issu
des diffrentes thories de la crativit, principalement des travaux de Wallas (1926).
Tel que prsent la figure 9, le processus de reconnaissance d'opportunits compte
5 phases: la prparation, l'incubation, l'insight, l'valuation et l'laboration. Les
deux dernires relvent davantage de l'valuation et de l'exploitation de
l ' opportunit.

La phase de prparation correspond globalement au capital humain,

principalement les expriences et connaissances pralables de l'individu. La
deuxime phase, celle de l'insight, peut se traduire comme le moment prcis de la
reconnaissance. Selon les auteurs, ce moment peut se vivre de trois diffrentes faons.
Il peut survenir comme un eurka, il peut aussi tre le fruit de la rsolution de
problme ou encore rsulter de l'interaction avec un rseau social. Les auteurs
identifient aussi une phase d'incubation, qui rfre au moment o un individu cogite
sur une ide ou un problme de faon plus ou moins consciente. Dans la phase
d'valuation, les individus vrifient la faisabilit et la pertinence des ides gnres
dans la phase insight. Finalement, la phase d'laboration est associe la ralisation
du plan d' affaires, dans lequel les conditions d'exploitation de l'opportunit sont
approfondies.

73

Figure 9
Formation d'opportunits selon Hills et al. (1999)

Insight
Eureka

Rsolution de problme

-----~----------~

,
,,,
,,

Source : Hills et al. (1999, p.224)

Poursuivant la rflexion de Hills et al. (1999), Corbett (2005) aSSOCIe

chacune des tapes du modle propos un style d'apprentissage particulier. Pour
l'auteur, les diffrentes phases font appel des comptences diffrentes. L'essentiel
de ses propos est rsum dans le tableau 7. En premier lieu, l' apprentissage par
convergence favoriserait la phase de prparation. Les "convergents" combinent des
habilets de conceptualisation et d'exprimentation active et en ce sens, leurs
connaissances les prparent trouver des amorces de solutions, des ides techniques
qui pourront, dans la phase d'incubation et d'insight, mener des opportunits plus
prcises.

74

Tableau 7
Style d'apprentissage associ chacune des phases de l'identification et de
l'exploitation d'opportunits
Processus

Action ncessaire ce stade

Style
d'apprentissage

Prparation

Faire l'inventaire et l'analyse

des connaissances et des
expriences accumules

Convergent

Incubation

Considration des diffrentes

options et possibilits

Assimilation

valuation

valuation des ides pour

tester leur faisabilit initiale

Divergent

laboration

Planification, excution de
tches et exploitation

Forces dustyle d'apprentissage

Abstraction et analyse des
connaissances existantes pour
rsoudre un problme
Conceptualisation, rflexion et
observation pour relier ensemble des
activits apparemment disparates
Utilisation d'exprience concrte,
d'observation et d'imagination pour
offrir une meilleure signification

Utilisation de l'exprience et de
Accommodation l'exprimentation pour excuter les
plans, prendre action

Source: Corbett (2005, p.484)

L'incubation, quant elle, serait favorise par l'assimilation, un mlange

d'exprimentation active et d'observation rflchie. L'incubation n'est pas une
priode de rsolution de problme, mais plutt un moment o les diffrentes options
sont considres (Lumpkin, Hills et Shrader, 2004). Les individus prsentant un style
d'apprentissage par assimilation seraient plus mme d'tre efficaces dans la priode
d'incubation. Les" divergents ", favorisant l'exprience concrte et l'observation
rflchie, seraient les plus adapts la phase d'valuation, dans laquelle les individus
doivent confronter leurs ides pour en assurer la faisabilit et la pertinence.
Finalement,

l'laboration

ncessiterait

davantage

un

style

d'apprentissage

accommodateur, qui met l'accent sur l'exprimentation active et l'exprience

concrte. Les individus ayant ce style d'apprentissage aiment l'action et le concret,
nettement ncessaires dans cette phase d'laboration.

D'autres modles relient les domaines de la crativit et de l'entrepreneuriat.

Smith et DiGregorio (2003) font un tel rapprochement. Ces auteurs, s'inscrivant dans

75

une approche de rationalit limite, conoivent les opportunits comme des

problmes d'informations et de connaissances pouvant tre rsolus par des activits
relevant de la crativit. En accord avec certains travaux dans le domaine de la
crativit, les auteurs proposent que les actions entrepreneuriales, qui ont la
caractristique d'tre nouvelles et cratives, soient le fruit d'une bissociation, un
processus qui amne les individus combiner deux (ou plus) matrices d'information
gnralement non relies: the sudden intershocking of Iwo previously unrelated

skills, or matrices ofthought (Koestler, 1964, p.121). Le processus de bissociation,

tel que schmatis par les auteurs, est prsent la figure 10.

Figure 10
Formation d'opportunits selon Smith et DiGregorio (2003)

G)

-------------~~-----------'\
G)

CIl

G)

G)

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CIl

CIl

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G)

CIl

G)

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.r;)"O

El

G)

Z~
:::================~=:

Source: Smith et DiGregorio (2003 , p.l42)

Ainsi vue, l'identification d'opportunits pourrait s'exprimer par un

processus de bissociation. Dans un tel contexte, le degr de motivation, l'ampleur et
la profondeur des connaissances de mme que les habilets cratives de
l'entrepreneur influenceraient sa volont et sa capacit dvelopper, combiner et

76

examiner des combinaisons complexes de matrices d'infonnations. Par ailleurs, les

auteurs mettent la possibilit que le processus de bissociation puisse mener des
opportunits quilibrantes tout comme des opportunits dsquilibrantes, selon le
degr de complexit de la combinaison d'infonnations.

Plus rcemment, d'autres auteurs ont propos d'aborder le processus de

fonnation d'opportunits sous l'angle de la thorie de la structuration (Chiasson et
Saunders, 2005; Sarason, Dean et Dillard, 2006). Devant l'opposition entre la
conception objective de 1'opportunit, qui suggre que les opportunits existent et
attendent d'tre reconnues, et subjective qui s'inscrit davantage dans une perspective
de fonnation et de cration d'opportunits, les auteurs utilisent une nouvelle
approche, la thorie de la structuration, et proposent que l'opportunit et
l'entrepreneur doivent se concevoir dans une relation de dualit (figure 11).

Figure Il
Fonnation d'opportunits selon Sarason et al. (2002)
Action
Interprtation

Rflexion

ENTREPRENEUR

PROJET D'ENTREPRISE

SYSTME SOCIAL ET
CONOMIQUE

(individu)

(dualit)

( opportunit)

Consquences prvues et imprvues

Source: Sarason et al. (2002, p.24)

Les auteurs prsentent plusieurs propositions relatives l' entrepreneuriat

selon la thorie de la structuration. Nous ne prsenterons ici que les cinq plus
fondamentales (tableau 8). Les auteurs s'inspirent de la rflexion de Shane et

77

Venkataraman (2000) selon laquelle l'essentiel de l'entrepreneuriat rside dans le

nexus opportunit-entrepreneur. Cependant, plutt que de concevoir l'opportunit et
l'entrepreneur comme deux entits distinctes, la thorie de la structuration propose de
les concevoir comme des entits qui ne peuvent exister l'une sans l'autre et par
consquent, ne peuvent tre comprises l'une sans l'autre (voir figure 11). Les deux
entits co-voluent: [ ... ] opportunities are not merely discovered in the sense that

an entrepreneur finds a market gap or imperfection but are created by the

entrepreneur through the recursive processses of interpretation and influence
(Sarason et al., 2005, p.9). Selon ces derniers propos des auteurs, l'opportunit relve
davantage de la cration que de la dcouverte.

Tableau 8
Quatre propositions relatives l'entrepreneuriat suivant la thorie de la structuration

Proposition
1
Proposition
2

Proposition
3

Les opportunits ne constituent pas des phnomnes singuli(:(rs, mais

varient selon les individus; elles sont idiosyncratiques.
Les entreprises sont le rsultat d'actions intentionnelles qui sont ralises
travers une interaction unique de co-volution entre l'entrepreneur et le
systme socio-conomique.
Le processus de co-volution associ la cration et au dveloppement
d'une entreprise implique les processus rflexifs et rcursifs
d'interprtation, d'action, de consquence et de rflexion.

;.

Proposition
4

Parce que les entrepreneurs sont uniques dans leur faon d'interprter et
de ragir au contexte socio- conomique, les entreprises sont
idiosyncratiques et voluent selon des trajectoires distinctes.

Tir de : Sarason et al. (2002)

D'autres travaux sont mme de permettre d'approfondir les notions

d'opportunits en intgrant des notions de crativit. Le modle de Sarasvathy (2001)
est inspir de la Resource-based theory selon laquelle la source d' avantages

78

comptitifs d'une entreprise se trouve dans la combinaison des ressources sur

lesquelles l'entreprise repose. Cette thorie met l'accent sur les capacits du
gestionnaire slectionner, dvelopper, combiner et dployer les ressources de
l'entreprise, plutt que sur le positionnement de l'entreprise en fonction de
l'environnement. La conception de cette thorie rejoint l'effectuation, en ce qu'elle
met davantage l'emphase sur les ressources initiales que sur l'analyse de
l'environnement (Colbert, 2004). La figure 12 prsente la thorie de l'effectuation
telle que schmatise par Sarasvathy (2001).

Figure 12
Formation d'opportunits selon Sarasyathy (2001)
Les moyens
Ce que je suis
Niveau de l'individu
Niveau de l'entreprise
Niveau conomique
Ce que je sais
Niveau de l'individu
Niveau de l'entreprise
Niveau conomique
Ceux que je connais
Niveau de l'individu
Niveau de l'entreprise
Niveau conomique

Les aspirations

EFFET
1
~
l'
1

~
_

~/
d~

I~~
Perte" /

....

......

acbwtable .....

\\

\ '.
\

EFFET

"\ ~

I-E-F-F-E-T-I ...r------...-:;"./ L.
K

La logique de

Cl
ZtI1

EFFET

contrle

EFFET

0n

Ifl

.,

Partenariat
stratgique

3 . .

.. :J/f

~uPurb1e

R1i~u"

EFFET
~~~
r::

EFFET

tI1

(/.l

Aspirations
humaines
(tl...)
Aspirations
humaines
(t2 ...)
Aspirations
humaines
(t3...)
Aspirations
humaines
(tn .. .)

Source: Sarasvathy (2001, p. 253)

L'effectuation est processus de prise de dcision qui, contrairement la

causalit (traduit de l'anglais causation) par laquelle on cherche trouver le moyen
(ressources) d'obtenir un effet (produit), est un processus qui amne choisir un effet
(produit) parmi tous ceux rendus possibles compte tenu des moyens (ressources)

79

disponibles. Le processus d'effectuation s'amorce avec un ensemble de moyens

donns de mme que des aspirations dtermines selon un ensemble d'effets
possibles imagins par l'individu impliqu. Les aspirations, tout comme les moyens,
changent dans le temps. L'effet slectionn est fonction d'un niveau de risque
acceptable pour l'individu, de mme qu'un degr de contrle sur l'tat futur que
l'individu accomplira selon une stratgie.

Tel que mentionn par Sarasvathy (2001), la causalit, tout comme

l'effectuation, font partie intgrale du raisonnement humain. Ces modes de
raisonnements peuvent se prsenter simultanment, se recouvrir et intervenir dans des
contextes diffrents de dcisions et d'actions. Ainsi, selon cette thorie, on pourrait
supposer qu'il existe plusieurs modes d'identification d'opportunits se diffrenciant
selon le mode de raisonnement sur lesquels ils se basent. Bien que l'auteur ne
considre pas l'identification d'opportunits comme un processus purement cratif, il
rfre l'imagination des individus. partir des diffrentes ressources, les
individus imaginent l'ensemble des possibilits, ce qui relve de la crativit. Ainsi,
le processus de raisonnement par effectuation repose sur une premire phase de
crativit.

Adoptant plutt une approche socio-cognitive du dveloppement de

l'opportunit, De Koning (2003) propose un modle dans lequel le dveloppement
d'une opportunit passe par une srie d'activits cognitives. L'auteur distingue les
activits de collecte d'information de celles qui visent la cration du concept. La
premire catgorie inclut la recherche, la lecture et l'analyse de l'information, alors
que la deuxime catgorie regroupe les activits qui relvent de l'valuation des
ressources et de la conversation (comme outil de cration du concept). partir d'une
srie d'entrevues ralises avec des serial entrepreneurs, l'auteur fait un

80

rapprochement intressant entre chacune de ces activits et le contexte social (Figure

13).

Figure 13
Formation d'opportunits selon De Koning (2003)

Rseau de liens faibles

(recherche
d'information)

Cercle interne
(conversation)

Rseau d'affaires
(valuation des
ressources)
Rseau d'entrepreneurs
et d'experts
(Lecture et analyse de
l ' information)

Source: De Koning (2003, p. 283)

Ce qu'elle dfmit comme le cercle interne de l'entrepreneur correspond

son rseau de liens forts, gnralement compos de proches, de famille et d'amis. De
Koning (2003) y associe les activits de thinking-through-talking qui correspondent
aux diffrentes conversations permettant l'entrepreneur de peaufiner et dtailler son
projet et de dfmir sa vision. Quant au rseau d'affaires, il correspond aussi un
rseau de liens forts de l'entrepreneur, mais reli spcifiquement au projet
d'entreprise. La cration de ce rseau est associe aux activits de dveloppement des
opportunits qui permettent l'valuation des ressources. Le rseau de liens faibles est
compos de contacts avec lesquels l'entrepreneur est plus rarement en relation. Mais
comme l'auteur le signale, ce rseau est une importante source d'information et les
liens qui le composent peuvent ventuellement se transformer en contacts d'affaires.
Le rseau de liens faibles est particulirement utile dans le contexte des activits de

81

recherche

d'information.

Finalement,

un

rseau

liens

faibles

compos

d'entrepreneurs et d'experts servirait plus spcifiquement la lecture et l'analyse des

informations que l'entrepreneur utilise dans le but de dvelopper l'opportunit. C'est
donc dire que pour De Koning, l'individu construit son opportunit d'affaire travers
une srie de rseaux, source de capital social, qui lui fournissent des informations
gnrales et spcifiques utiles.

Le dernier modle que nous prsentons est celui de Ardichvili, Cardozo et

Ray (2003) qui ont cherch dvelopper un modle thorique reposant sur les
connaissances actuelles en matire d'identification d'opportunits. S'inspirant des
travaux thoriques et empiriques, ils ont labor un modle d'identification et de
dveloppement d'opportunits (figure 14).

Figure 14
Formation d'opportunits selon Ardichvili et al. (2003)
Traits de personnalit

Cur du processus

crativit
Perception
Dcouverte
Cration

Rseaux sociaux
Liens tendus
Activits
Partenariats

r------------,
1

Vigilance
:
entrepreneuriale 1

r-+:

L ____________ 1

1
1
1
1

Connaissances pralables
Intrts particuliers (techniques)
Connaissance de l'industrie
- Connaissance des marchs

- Connaissance des problmes des COIlSOltllllUltefUIS

1
1
1
1
1

valuation
~

Abandon

Cration d'entreprise

-----------f---------:- ;.;;; ~'o~;~r~~~i;- :

1... _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _1
1

Source: Ardichvili et al. (2003 , p.118)

82

On peut constater que le modle prend en compte les facteurs gnralement

reconnus dans la littrature: les traits de personnalit, les rseaux sociaux, les
connaissances pralables et la vigilance. Aussi, les auteurs incluent dans le cur du
processus diffrents mcanismes de reconnaissance: perception, dcouverte et
cration. Suite l'identification suivent les tapes de dveloppement et l'valuation.
Ardichvili et al. (2003) avancent que le processus lui-mme est influenc par le type
d'opportunit. Nous reviendrons dans la prochaine section sur les diffrences que font
les auteurs entre les quatre types d'opportunits qu'ils proposent.

Nous venons de prsenter plusieurs modles d'identification d'opportunits,

regroups selon trois catgories : dcouverte/identification, reconnaissance/perception
et cration/dveloppement/formation. Tous ces modles ont pour objectif de dcrire
le processus qui mne la dcouverte de ce nous avons dfini comme

Il

une chance

d'introduire des produits, services ou processus relevant de l'innovation, dans une

industrie ou un march, menant la ralisation d'un profit ". Nous pourrons constater,
dans la prochaine section, que les auteurs adoptent de plus en plus une vision
pluraliste en admettant que plusieurs mcanismes peuvent permettre de dcouvrir des
opportunits.

2.3

Pluralit des processus et mcanismes

Nous avons fait tat des facteurs influenant l'identification d'opportunits

et nous avons aussi prsent de nombreux modles du processus d'identification
d'opportunits. Le dernier modle que nous avons prsent (Ardichvili et al., 2003)
fait place plusieurs mcanismes pour identifier des opportunits. Tout comme
Ardichvili et al. (2003), certains auteurs, plutt que de mettre en opposition les
diffrents processus d'identification d'opportunits, les prsentent sur un continuum.
Ces auteurs dfendent l'ide qu'il existe plusieurs variantes dans les processus et les

83

mcanismes gnrant des opportunits (Shane, 2003; Smith, Matthews et Schenkel,

2009; Yu, 2001), auxquelles se rattachent diffrents mcanismes d'identification.

D'autres adoptent cette perspective. Par exemple, Chandler, De Tienne et

Lyon (2003) retracent trois principaux mcanismes pour identifier des opportunits.
Le premier, la dcouverte fortuite, repose sur la vigilance et fait davantage appel la
recherche passive. Il s'agit pour l'individu de demeurer rceptif aux signaux que lui
fournit l'environnement. On peut associer la dcouverte fortuite la srendipit, i.e.
l' "heureuse concidence ". Il s'agit d'un concept souvent vu comme l'art de trouver
ce qu'on ne cherche pas, de faire des dcouvertes accidentelles. Mais comme le
prcisent Robinson et Stem (2000), la srendipit a deux aspects importants: non
seulement l' accident (l'imprvu) mais aussi la sagacit, i.e. l' acuit et la finesse de
perception, qui permet la dcouverte. Ils rappellent aussi : une concidence peut
simplement tre heureuse si les personnes concernes peuvent lui trouver une
valeur (Robinson et Stem, 2000, p. 227). Le deuxime mcanisme propos par
Chandler et al. (2003) est la recherche active. Dans ce cas, l'identification d'une
opportunit repose sur une recherche d'information motive, dlibre et consciente.
Finalement, le dernier mcanisme, la cration, utilise les capacits humaines et les
habilets cratives pour gnrer des opportunits.

l'image de Chandler et al. (2003), les auteurs sont de plus en plus

nombreux tendre vers une pluralit des mcanismes permettant d'identifier des
opportunits (Sarasvathy, Dew, Velamuri et Venkataraman, 2003; Shane, 2003; Yu,
1998). l'esprit de Shane (2003), non seulement les formes d' opportunits
mneraient un entrepreneuriat diffrent, mais elles devraient normalement
impliquer des mcanismes d'identification et des modes d'exploitation diffrents
(p.21). En ce sens, Yu (1998) associe les opportunits ordinaires un mcanisme de

84

dcouverte et les opportunits extraordinaires l'exploration, un mcanisme

ncessitant davantage d'effort.

Plus rcemment, Sarasvathy et al. (2003) ont distingu trois VlSlOns de

l'opportunit, auxquelles ils rattachent des modes de reconnaissance diffrents. La
premire associe la reconnaissance d'opportunits un processus de dduction qui
consiste reconnatre la possibilit d'arrimer des ressources existantes une demande
existante. Une deuxime vision associe la dcouverte d'opportunits un processus
d'induction qui mne la dcouverte d'une demande ou d'une offre inexistante
pouvant tre combine une demande ou une offre existante. Finalement, une
troisime vision associe la cration d'opportunits un processus d'abduction par
lequel tant l'offre que la demande doivent tre cres, ces dernires ncessitant
l'invention de nouveaux moyens.

Dans le mme sens, Ardichvili et al. (2003) affirment que le type

d'opportunits influence le mcanisme ncessaire son identification. Ils distinguent
quatre catgories d'opportunits variant en fonction de leur degr de dveloppement:
le rve, la rsolution de problme, le transfert technologique et la cration
d'entreprise 13 (figure 15). Pour reprsenter leur typologie, les auteurs utilisent deux
axes, la recherche de valeur, i.e. un problme, et la capacit de cration de valeur, i.e.
la solution.

Pour Ardichvili et al. (2003), les opportunits qui mnent la cration d'une
entreprise doivent tre composes d'une demande et d'une offre. Un peu comme pour

13 Afin d'tre fidle aux propos des auteurs, nous utilisons les mmes termes que Ardichvili et al.
(2003), bien qu'ils rfrent davantage des processus qu' des types d'opportunits. Dans le texte
original anglais, les auteurs rfrent aux quatre catgories de la faon suivante : dreams, problem
solving, technology transfer et business fo rmation.

85

Sarasvathy et al. (2003), selon l'existence initiale de l'offre et de la demande,

l'identification d'opportunits ncessitera plus ou moins de dveloppement. Par
exemple, dans le cadran IV, ce que les auteurs appellent la " formation d'entreprise"
correspond une opportunit pour laquelle un problme et une solution sont
pralablement connus; le dveloppement de l'opportunit n'implique alors que la
capacit de faire le lien entre des ressources connues et des besoins connus pour
former une entreprise. l'extrmit, le cadran 1 est associ au " rve", puisque ni le
problme ni la solution ne sont connus. Contrairement la " formation d'entreprise"
qui ne ncessitait que la mise en relation de deux lments connus, le "rve"
ncessite un effort de dveloppement beaucoup plus grand: il faut la fois crer le
produit/service et la demande. Ardichvili et al. (2003) y associent les travaux des
artistes et des inventeurs.

Figure 15
Types d'opportunits
Recherche de valeur (problme)

Non identifi

Capacit de
cration de
valeur
(solution)

Non identifi

Identifi

1- Rve

ill- Transfert
technologique

Identifi
11- Rsolution de
problme

IV- Formation
d'entreprise

Source: Ardichvili et al. (2003, p.117)

Entre ces deux extrmits, on retrouve dans les deux autres cadrans, la
" rsolution de problme" (cadran II) et " le transfert technologique" (cadran III).
Dans le cadran II, l'opportunit prend source dans un problme identifi. Le
dveloppement de l'opportunit consiste alors crer un nouveau produit ou service

86

(solution) dans le but de rpondre au problme. Finalement, dans le cadran III, le

transfert technologique, relve d'une solution qui n'est pas encore associe un
problme. Dans ce cas, le dveloppement de l'opportunit passe par la recherche
d'une application (problme) pour un produit/service identifi (solution).

Ce que tentent de montrer Ardichvili et al. (2003), c'est que le processus qui
permet le dveloppement des opportunits diffre selon les contextes. Il pourra, selon
le cas, tre davantage orient sur le dveloppement de produits et services (i.e. la
cration), sur la recherche d'applications (i.e. la dcouverte) ou encore sur l'arrimage
entre les ressources et les besoins (i.e. la perception).

Plus rcemment, Smith et al. (2009) prsentent galement une conception de

l'opportunit dans laquelle cette dernire peut se prsenter sous deux formes . Les
auteurs parlent alors d'opportunit tacite et d'opportunit codifie; alors que la
dernire est bien documente, articule et facilement communicable, la premire l'est
beaucoup moins. Les auteurs associent chacune de ces opportunits des mcanismes
diffrents. Pour eux, l'opportunit codifie peut tre identifie par une recherche
systmatique et dlibre, alors que l'opportunit tacite relve plutt de la dcouverte,
associe l'exprience d'un individu, ou d'un groupe, dans une perspective
collective.

Les propos des diffrents auteurs laissent croire qu' il est justifi d'adopter
une conception pluraliste de l'opportunit et de son identification. Il parat en effet
rducteur de se contraindre une seule conception, d'autant plus que ce faisant, notre
comprhension demeure limite. Puisqu' il est possible de concevoir l'existence de
plusieurs mcanismes pour identifier des opportunits, on peut alors penser que
l'identification de certaines opportunits puisse tre le fruit d'un processus collectif.
Le prsent projet de recherche s'inscrit dans cette avenue. Nous proposons ici une

87

nouvelle perspective, une faon diffrente d'aborder le processus d'identification

d'opportunits. Les pratiques d'identification collective d'opportunits, que nous
nous proposons d'explorer, semblent constituer une avenue intressante pour gnrer
des opportunits entrepreneuriales.

Jusqu' maintenant, nous avons approfondi la littrature sur l'identification

d'opportunits. Nous avons prsent plusieurs facteurs ayant un impact sur les
capacits identifier des opportunits entrepreneuriales. Nous avons aussi fait tat de
la varit de modles schmatisant le processus d'identification d'opportunits.
Finalement, nous avons soulev l'existence de plusieurs types d'opportunits
entrepreneuriales, ces dernires faisant appel, aux dires des auteurs, diffrents
mcanismes pour tre identifies. Toutefois, malgr la pluralit des mcanismes
d'identification d'opportunits proposs dans la littrature, aucun d'entre eux ne
repose sur un processus collectif.

La prochaine sous-section s'attarde la pertinence thorique d'tudier un

concept

comme

celui

de

l'identification

collective

d'opportunits.

Plus

spcifiquement, nous revenons sur quatre facteurs qui s'avrent utiles pour poser les
fondements

d'une

perspective

collective

de

l'identification

d'opportunits :

l'information, l'apprentissage, la crativit de mme que le capital social et les

rseaux. Nous spcifions en dernier lieu les objectifs de recherche.

3. PROBLME SPCIFIQUE DE RECHERCHE

Nous avons pu constater que plusieurs facteurs influencent le processus

d'identification d'opportunits. Les traits de personnalit et les caractristiques
individuelles constituent une part importante de ces facteurs: la vigilance

88

entrepreneuriale (alertness) (Baron et Ensley, 2003; Kaish et Gilad, 1991; Kirzner,

1979; Palich et Bagby, 1995), les variables cognitives (Baron, 1998; Christensen,
1989), la confiance (Craig et Lindsay, 2001; Zietsma, 1999), la perception
d'efficacit (Krueger et Dickson, 1994; Ozgen, 2003) et la sensibilit au gain
financier (McMullen et Shepherd, 2002; Shepherd et DeTienne, 2005). Bien qu'ayant
une importance sur le processus individuel d'identification d'opportunits, ces
facteurs ne permettent pas de justifier la pertinence de s'intresser des pratiques
reposant sur un processus collectif d'identification d'opportunits.

La recension des crits a cependant permis d'identifier quatre autres groupes

de facteurs, qui eux, s'avrent utiles pour poser les fondements d'une perspective
collective de l'identification d'opportunits. Il s'agit de l'information et les
connaissances pralables (Ardichvili et Cardozo, 2000; Davidsson et Honig, 2003;
Shane, 2000; Sheperd et De Tienne, 2001, 2005; Ucbasaran et al., 2003),
l'apprentissage (Corbett, 2002; Dimov, 2003), la crativit (Christensen et al., 1994;
DeTienne et Chandler, 2004; Hills et al., 1997; Ko et Butler, 2003;), le capital social
et les rseaux (Ardichvili et Cardozo, 2000; Arenius et De Clercq, 2005, Davidsson et
Honig, 2003; Singh et al., 1998).

Il est par ailleurs intressant de constater que ces trois de ces quatre groupes
de facteurs ont t voqus par les intervenants sonds dans le cadre de la rsidence
comme des raisons expliquant pourquoi certains entrepreneurs potentiels ont de la
difficult identifier des opportunits 14. Dans la prochaine section, nous montrons
comment ces facteurs, qui ont dj une influence sur le processus individuel, peuvent
tre favoriss lorsque le processus est collectif.

14

Voir section Le problme managrial , p.7.

89

3.1

Information et processus collectif d'identification d'opportunits

l'image de la perspective individuelle de l'identification d'opportunits,

on parle gnralement de l'accs l'information en des termes individuels, ce qui
amne les auteurs affirmer que les entrepreneurs ont avantage chercher identifier
des opportunits dans un domaine qui leur est familier (Fiet, Piskounov et Patel,
2005). Mais lorsque plusieurs individus sont en action dans le processus
d'identification d'opportunits, les sources d'information sont multiples et les champs
de connaissances spcifiques se multiplient. Ainsi, parce qu'il permet de compter sur
un plus grand champ de connaissances, le processus "collectif" d'identification
d 'opportunits devrait permettre de surmonter certaines contraintes associes la
recherche d'information au niveau individuel. En effet, l'objectif d'une pratique
collective est gnralement de contrer les obstacles individuels (Berger-Douce, 2005).

Dans une perspective collective, l'information devient un concept central,

car c'est notamment dans sa diversit qu'elle prend toute sa valeur (Julien 1996).
L'identification d'opportunits, si elle fait intervenir plus d' un individu, est alors
influence par autant de bassins d' information et de connaissances pralables. La
mise en commun des ressources informationnelles individuelles au service de
l' identification collective d'opportunits donne accs un rservoir beaucoup plus
grand de connaissances et d'informations et elle peut runir des individus possdant
des informations varies et complmentaires: informations sur les marchs, sur les
consommateurs, sur les technologies, etc. Un plus grand volume de connaissances et
d'information, par la mise en commun, devrait, suivant le constat de certains auteurs
(Shepherd et DeTienne, 2002, 2005), permettre l'identification d'un plus grand
nombre d' opportunits.

90

D'ailleurs, Christensen (1989) stipule que pour faciliter l'identification

d'opportunits, il faut favoriser l'acquisition d'une connaissance profonde dans un
domaine, ou encore se regrouper avec les individus qui possdent ces connaissances,
offrant ainsi une perspective allant au-del de l'individu. Gordon, Schoenbachler,
Kaminski et Brouchous (1997), qui s'intressent au dveloppement de produits en
milieu organisationnel, vont dans le mme sens en suggrant d'impliquer davantage
l'quipe de vente dans l'identification d'opportunits, cette dernire constituant une
source importante d'information sur la clientle et ses problmes.

3.2

Apprentissage et processus collectif d'identification d'opportunits

Certains auteurs ont fait un parallle entre le mode d'apprentissage et la

capacit des individus identifier des opportunits (Corbett, 2002; Dimov, 2003).
Comme nous l'avons prsent prcdemment, une adquation entre les connaissances
initiales et le mode d'apprentissage favoriserait l'identification d'opportunits
(Corbett, 2002; Dimov, 2003).

un niveau plus conceptuel, Corbett (2005) prtend que chacune des phases

du processus d'identification d'opportunits serait favorise par un style

d'apprentissage. Or, si le processus d'identification d'opportunits repose sur un
groupe, c'est--dire sur un regroupement de personnes dont les styles d'apprentissage
sont varis, la ralisation des diffrentes phases du processus pourrait possiblement
tre facilite. Cette rflexion rejoint d'ailleurs les propos de certains auteurs selon
lesquels l'htrognit des styles d'apprentissage permet d'atteindre de meilleures
performances dans un groupe de travail (Alfonseca, Carro, Martin, Ortigosa et
Paredes, 2006). La combinaison d'individus convergents, divergents, assimilateurs et
accommodateurs permet encore une fois de contrer certaines limites individuelles.
Dans un processus individuel, une personne favorisant l'apprentissage par

91

accommodation pourrait prouver certaines difficults dans les phases de prparation

et d'incubation; mais dans un processus collectif, il pourra compter sur la
contribution d'un convergent ou d'un assimilateur pour complter ces tapes.

3.3

Crativit et processus collectif d'identification d'opportunits

Hills et al. (1999) qui ont prsent l'identification d'opportunits comme un

processus essentiellement cratif, s'interrogent sur sa possible dimension collective.
Bien que les auteurs n'approfondissent pas la rflexion, il parat justifi de se poser la
question: puisque la crativit, notamment dans les organisations, est souvent
recherche travers des groupes, le processus d'identification d'opportunits peut-il
lui aussi reposer sur un groupe et ainsi devenir un phnomne collectif? Poser la
question, c'est dj un peu y rpondre.

En matire de crativit, de plus en plus de travaux portent sur les groupes et

les organisations. En effet l'interaction dans les groupes et quipes serait une source
fconde d'innovations et d'ides cratives (Paulus, 2000, p.237). Considrant
l'influence, souleve par plusieurs, de la crativit sur l'identification d'opportunits,
il est possible de croire que cette dimension puisse prendre encore plus d'importance
dans une perspective collective. En impliquant plusieurs individus, l'identification
d'opportunits permet non seulement de mettre contribution les capacits cratives
de tous et chacun mais surtout de gnrer une dynamique crative susceptible
d'amener le groupe identifier davantage d'ides nouvelles et d'opportunits.

Sans avoir port directement sur l'identification d'opportunits, plusieurs

travaux ont associ crativit et entrepreneuriat. Certains vont mme jusqu' parler de
crativit entrepreneuriale plutt que d'entrepreneuriat (Sternberg et Lubart, 1999).

92

Dans cet esprit, Lee, Florida et Acs (2004) ont russi montrer que la cration
d'entreprises est plus forte dans les rgions prsentant un fort taux de crativit 15.
Pour eux, la crativit est donc un lment favorisant l' entrepreneuriat. Suivant la
logique de ces auteurs, il serait certainement possible de poser l'hypothse que
l'identification collective d'opportunits d'affaires peut tre grandement favorise par
l'action de personnes cratives dans un milieu.

3.4

Capital social, rseaux et processus collectif d'identification

d'opportunits

Dans une perspective collective, les rseaux sont multiplis, tout autant que
le capital social en dcoulant. Pour l'entrepreneur, le capital social s'avre une
ressource aussi importante que le capital financier ou le capital humain. Il est le
complment contextuel du capital humain (Liao et Welsch, 2005) et est reconnu pour
ouvrir de nouvelles possibilits en donnant accs des informations utiles, fiables,
exclusives et peu redondantes (Bruderl et Preisendorfer, 1998). Il sert aussi de
mcanisme d'appropriation et de reprsentation de l'environnement (Johannisson,
1988; Weick, 1969) et certains considrent que les individus dont le capital social est
lev tirent davantage profit de leur propre capital humain (Burt, 1997).

Au dpart tudi dans l'optique de favoriser les liens familiaux et

communautaires (Coleman, 1988; Putnam, 1993), on s'intresse de plus en plus au
capital social pour son rle dans le dveloppement conomique et communautaire
(Callois, 2004; Flora, 1998; Wamer, 1999). Bien que l'on puisse retracer certaines
dfinitions, le concept de capital social demeure ambigu (Durlauf et Fafchamps,
2005). Coleman (1990) en parle comme des connaissances, normes et rgles que les

15 Les auteurs ont utilis l'Index Bohmien pour mesurer le niveau de crativit, un index qui mesure
la proportion de cratifs dans une socit (artistes, bohmiens, inventeurs, etc.)

93

individus partagent et utilisent dans leurs interactions. Lin (2001) quant lui, en
donne la dfmition suivante: ressources embedded in a social structure, which are
accessed/mobilized in purposive actions (p.24-25). Ainsi, comme le rappelle

Callois (2004), le capital social est un ensemble de ressources (au sens large) pour les
individus qui sont lis des rapports sociaux. Il fait aussi la distinction importante
entre les relations sociales et le capital social : ces dernires ont un attribut de flux,
alors que le capital social est un "stock". Avoir du capital social, c'est donc tre en
mesure de mobiliser des relations sociales son avantage (p.554).

Bien que le capital social soit diffrent des "relations sociales", les deux
concepts sont trs lis, puisque le capital social prend source dans la structure et le
contenu des relations entre les acteurs sociaux (Adler et Kwon, 2002). Les bnfices
du capital social reposent principalement sur trois dimensions: la transmission de
l'information, la rduction de l'opportunisme et la coopration (Adler et Know, 2002;
Callois, 2004). Ainsi, le capital social peut offrir un accs des informations varies
mais fiables, un sentiment d'appartenance, de loyaut et de confiance, de mme
qu' des relations d'entraide permettant de rduire l'incertitude.

Ainsi, les relations sociales de l'entrepreneur ont un impact sur ses capacits
identifier des opportunits. Comme le font remarquer Christensen et Petersen
(1990), la capacit aller chercher de l'aide extrieure pour identifier des
opportunits permet l'entrepreneur d'avoir accs une varit d'ides nouvelles.
D'ailleurs, la perspective collective de l'identification d'opportunits s'inscrit dans
cet esprit. Il semble qu'en faisant appel de l'aide extrieure, par le biais d'un rseau,
l'individu puisse augmenter sa capacit identifier une opportunit entrepreneuriale.

Qui plus est, les travaux empiriques donnent davantage de poids aux liens
faibles (Arenius et De Clercq, 2005; Davidsson et Honing, 2003; Singh et al., 1999).

94

Par exemple, certains entrepreneurs par le biais de mentors, de conseillers ou de

brainstorming sont parvenus identifier des opportunits d'affaires qu'ils n'auraient
pas identifies autrement (Orwa, 2003). On peut donc dire que c'est sur la base des
bnfices du capital social et des rseaux que la dmarche collective d'identification
d'opportunits prend son sens.

Lyons (2000) considre que le capital social peut permettre de contrer

certains obstacles au dveloppement entrepreneurial comme le manque de crativit,
le manque de comptences ou encore le manque de connaissances. Certains le voient
mme comme la base de la culture entrepreneuriale (Flora, 1998; Joyal, 2002; Julien,
2005). Toutefois, de plus en plus d'auteurs mettent l'accent sur les effets pervers que
peut engendrer le capital social. Par exemple, il semble que des liens trop denses
puissent limiter la diversit des changes, gnrer un fonctionnement en rseau et
alimenter le manque d'initiative personnelle (Callois, 2004). En ce sens, non
seulement la densit mais aussi la nature du capital social (prdominance des liens
faibles ou forts) ont un impact sur les apports que ce dernier peut avoir sur le
dveloppement (Warner, 1999).

Le capital social peut tre tudi en mettant l'accent sur les liens externes
(bridging); on s'intresse alors aux relations que les acteurs entretiennent avec

d'autres acteurs dans les diffrents rseaux sociaux. On peut cependant s'intresser
davantage aux liens internes (bonding) qui se penchent plutt sur les caractristiques
des diffrents liens l'intrieur d'une collectivit. On cherche alors comprendre la
cohsion sociale"qui facilite l'action collective. Deux units d'analyse sont alors
envisageables: l'individu et le groupe. Dans le cadre des pratiques d'identification
collective d'opportunits, le capital social revt une double importance. Le fait de
regrouper plusieurs personnes permet au niveau individuel de multiplier le "stock" de
capital social disponible. Par ailleurs, les pratiques collectives permettent de tirer

95

profit du capital social d'un milieu en suscitant une action collective d'identification
d'opportunits.

Nous venons de prsenter quatre groupes de facteurs (l'information,

l'apprentissage, la crativit, les rseaux et le capital social) permettant, selon nous,
de justifier l'intrt que doivent porter les chercheurs la perspective collective de
l'identification d'opportunits. Il va sans dire, cependant, que dans cette perspective
collective, les caractristiques relevant de l'individu (personnalit, cognition, mode
d'apprentissage, etc.) demeurent des facteurs influenant le processus. Notre volont
premire est ici de dmontrer qu'une conception collective de l'identification
d'opportunits peu thoriquement tre supporte.

3.5

Objectif spcifique de recherche

L'objet de recherche, parce qu'il n'a pas encore fait l'objet de travaux
empiriques, ni mme thoriques, doit tre abord dans une approche exploratoire.
Dans le cadre de cette recherche, notre objectif, d'un point de vue pratique, est de
favoriser l'efficacit des dmarches d'identification collective d'opportunits de
manire soutenir les efforts des intervenants dans leur volont de stimuler la
cration et le dveloppement d'entreprises dans leur milieu. Considrant l'absence de
littrature abordant l'identification d'opportunits dans une perspective collective, il
nous a sembl ncessaire d'explorer le fonctionnement de ce processus collectif pour
en permettre la description et l'identification de facteurs cls de succs. Ultimement,
l'exploration visait dgager une modlisation des dmarches, de faon orienter les
praticiens et offrir des repres thoriques pour poursuivre l'tude de cet objet de
recherche. L'tude est circonscrite dans trois objectifs spcifiques de recherche:

96

1. Explorer et comprendre le fonctionnement des pratiques d'identification

collective d'opportunits, telles que ralises dans certains milieux;
2. Identifier les principes souhaitables de bon fonctionnement et certains facteurs
cls de succs;
3. Dvelopper un modle de pratique d'identification collective d'opportunits
pouvant guider les intervenants en dveloppement conomique.

Dans ce deuxime chapitre, nous avons t en mesure de circonscrire le

contexte thorique de notre objet de recherche. Nous

avons approfondi les

connaissances relatives l'identification d'opportunits et constat l'absence de

repres en matire d'identification collective d'opportunits. Le troisime chapitre
prsente

le

cadre

opratoire,

mthodologiques sont spcifies.

dans

lequel

les

diffrentes

considrations

TROISIME CHAPITRE

CADRE OPRATOIRE

Nous abordons maintenant le cadre opratoire. C'est dans cette section que
sont prsents et justifis les choix mthodologiques. Dans un premier temps, nous
positionnons ce projet par rapport aux diffrents paradigmes de recherche et prcisons
la stratgie de recherche adopte. Nous poursuivons ce chapitre en prsentant les
choix relatifs l'chantillonnage et aux mthodes de collecte et d'analyse de donnes.
Nous concluons [malement par les considrations thiques dont nous avons tenu
compte dans la ralisation de cette tude.

1. LE POSITIONNEMENT PISTMOLOGIQUE

Tout chercheur adopte une position, qu'elle soit explicite ou non, quant la
nature de la ralit et la connaissance. Pour le positiviste, par exemple, la vrit
" unique" existe et la connaissance est une ralit indpendante du chercheur, que ce
dernier n'a qu' observer. Dans cette perspective, pour tre valable, la connaissance
doit provenir d'une dmarche objective, utilisant gnralement des mthodes
quantitatives. Il y a aussi le subjectiviste, pour qui la connaissance relve forcment
d'une perception de la ralit, d'une ralit subjective. On retrouve galement le
constructiviste, lequel se proccupe de la perception du sujet tout en y combinant sa
propre expertise.

Un large dbat oppose depuis longtemps le positivisme aux coles dites

relativistes (interprtativisme ou constructivisme). Mais certains, plutt que de les

98

voir comme des positions irrconciliables, proposent un autre cadre pistmologique,

le pragmatisme, reposant sur la thse de la compatibilit des paradigmes (Tashakkori
et Teddlie, 1998). C'est dans ce courant que s'inscrit notre projet de recherche.

1.1

Le pragmatisme

Le pragmatisme s'inscrit dans la catgorie des philosophies antipositivistes

dans la mesure o il partage avec ces dernires une conception relativiste du monde
(perret et Girod-Sville, 2002). Mais alors que la plupart des nouveaux paradigmes
qui se dveloppent le font en opposition ceux dj existants, le pragmatisme les
runifie en fondant la validit de la connaissance sur sa pertinence et son utilit,
plutt que sur son processus d'obtention. Ainsi pour les grands noms du pragmatisme
tels que Pierce, William James et Dewey, truth is what works (Howe, 1988).

Contrairement aux autres paradigmes, le pragmatisme met l'emphase sur la

question de recherche. D'un point de vue pragmatiste, toute ralit est relative au
point de vue singulier qui est adopt sur cette ralit et nous n'avons accs, par
l'intermdiaire du langage, qu' des points de vue humains (perreira, 2006). La
question de recherche reprsente l'angle sous lequel le chercheur compte apprhender
la ralit; et les pragmatistes croient que le chercheur est libre de choisir la mthode
de recherche la plus adquate pour donner des rsultats pertinents. Le fondement
mme du pragmatisme repose sur le choix d'un type de recherche rpondant le
mieux aux besoins de la problmatique. Une recherche pragmatique peut faire appel
des mthodes qualitatives ou quantitatives; la position adopte cet gard dpend de
la question.

99

Contrairement aux autres paradigmes, qui justifient la valeur de la

connaissance en fonction de la dmarche ayant permis de la produire, le pragmatisme
value plutt la validit d'une connaissance selon sa pertinence et son utilit. Le
pragmatiste ne juge pas la mthode, mais la connaissance produite elle-mme, et sa
capacit aider "l'action" de l 'homme. Ds lors, la justification devient le mot
d'ordre. Il ne s'agit plus de faire la dmonstration d'une vrit, mais d'obtenir une
meilleure aptitude traiter les doutes qui entourent ce que nous disons, soit en tayant
ce que nous avons dj dit, soit en dcidant de dire quelque chose de lgrement
diffrent (Rorty, 1995, p.1I7). Les pragmatistes adoptent un principe d' adquation
pour juger de la validit de la connaissance.

On pourra reconnatre le caractre valide d'une connaissance dans

la mesure o celle-ci convient ou est correcte dans une situation
donne. Si les pragmatistes expriment une mfiance vis--vis d'une
dichotomie vrai/faux, ils admettent qu'une thorie puisse tre
meilleure qu'une autre ds lors qu'elle est plus adquate une
situation donne (perret et Girod-Sville, 2002, p. 326).

Il faut ne cependant pas confondre " pragmatique" et " pratique". Adopter

une philosophie pragmatique ne signifie pas mettre de ct la dimension thorique de
la connaissance. Toutefois, les thories acadmiques et les connaissances
spculatives doivent ultimement, pas ncessairement court ou moyen terme, tre
utilises dans la manire dont les hommes vivent leur vie (Wicks et Freeman, 1998,
p.136). Notre objectif est donc, tout en suivant une dmarche scientifique rigoureuse,
de produire une connaissance utile et ancre dans la ralit des acteurs, i.e. une
connaissance adquate.

100

2. LA STRATGIE DE RECHERCHE

Il existe un ventail de possibilits en matire de stratgie de recherche.

Toutefois, lorsque vient le temps d'en privilgier une, ce sont la question et les
objectifs de la recherche qui doivent guider le choix. D'emble, la nouveaut du sujet,
le nombre restreint de cas rpertoris et les vises de l'tude nous ont dirigs vers un
devis flexible, s'inscrivant dans la tradition des approches qualitatives, contrairement
aux devis fixes plutt associs des recherches dites quantitatives. Au dpart moins
structur que le devis fixe, le devis flexible volue et se prcise en cours de recherche
(Robson, 2002). Considrant la nouveaut de l'objet de recherche, cette flexibilit
apparaissait ncessaire pour permettre aux connaissances d'merger du processus de
recherche.

2.1

Le type de recherche

Il existe plusieurs types de recherche, lesquels poursuivent des finalits

diffrentes. Bien que notre objectif premier soit l'exploration, d'autres objectifs soustendent cette recherche. Comme le mentionne Robson (2002), une recherche peut
poursuivre des objectifs de diffrentes natures, bien qu'un seul soit gnralement
dominant. Tel que prcis dans le deuxime chapitre, cette recherche poursuit les
trois objectifs spcifiques suivants:

1.

2.
3.

Explorer et comprendre le fonctionnement des pratiques d'identification

collective d'opportunits, telles que ralises dans certains milieux;
Identifier les principes souhaitables de bon fonctionnement et certains
facteurs cls de succs;
Dvelopper un modle de pratique d'identification collective d'opportunits
pouvant guider les intervenants en dveloppement conomique.

101

Dans le cadre de ce projet de recherche, notre objectif principal en est un

d'exploration, ce qui nous situe dans la premire catgorie. Nous cherchons en effet
explorer le fonctionnement des dmarches collectives d'identification d'opportunits.
La finalit est donc la construction et non le test d'un objet thorique (Charre ire et
Durieux, 1999). Cependant, des objectifs secondaires alimentent aussi notre
dmarche.

Non

seulement voulons-nous

explorer

l'identification

collective

d'opportunit travers les dmarches tudies, mais nous souhaitons pouvoir dcrire
et faire ressortir les principes souhaitables de bon fonctionnement de mme que
certains facteurs cls de succs. Nous poursuivons donc galement un objectif de
description. Finalement, nous voulons faire ressortir un modle de pratique collective
d'identification d'opportunits pouvant guider les acteurs du milieu. Nous avons donc
un troisime objectif, davantage explicatif.

Il est classique de lier l'exploration une approche qualitative et la

vrification une approche quantitative. Il s'agit pourtant d'une ide reue car pour
construire ou pour tester, le chercheur peut adopter tout aussi bien une approche
quantitative qu'une approche qualitative (Charre ire et Durieux, 1999). Le chercheur,
pour choisir entre une approche qualitative ou une approche quantitative, doit
dterminer s'il accorde la priorit la qualit des liens d'influence entre les variables
ou la gnralisation des rsultats (Baumard et Ibert, 1999). Dans le cas de ce projet,
c'est davantage la qualit des liens qui est recherche, nous menant vers une
recherche de type qualitative, au sens de Strauss et Corbin (1998a) :

By the term qualitative research we mean a type of research that

produces findings not arrived by statistical procedures or other
means of quantification. [ ..] Some of the data may be quantified as
with census or background information about the persons or objects
studied, but the bulk of the analysis is interpretative (p. Il ).

102

Plus prcisment, parmi l'ensemble des possibilits qu'offrent les dmarches

qualitatives, nous avons opt pour une approche de thorisation enracine. Nous
pourrons constater dans la prochaine section que cette approche mthodologique
permet de rpondre aux objectifs de recherche. Cependant, comme le suggrent
Strauss et Corbin (1998a), nous avons choisi de combiner une autre mthode la
thorisation enracine, soit la mthode Delphi.

2.2

La thorisation enracine

La thorisation enracine a t prsente pour la premire fois dans un

ouvrage de Glaser et Strauss (1967), The discovery ofgrounded theory. Il s'agissait
l'poque d'une approche peu conventionnelle, contrastant avec l'approche
hypothtico-dductive alors largement prne. C'est dans une volont de combler le
vide entre les mondes thorique et empirique que la thorisation enracine a d'abord
t propose. Leur ouvrage a permis de dcouvrir de nouvelles stratgies
oprationnelles et de nouvelles pratiques d'interprtation en recherche qualitative.

2.2.1

Caractristiques et fondements

Itration entre collecte et analyse de donnes. La thorisation enracine a

pour objectif premier de gnrer une thorie" ancre" dans les donnes empiriques.
Pour Strauss et Corbin (1998b), la thorie est enracine parce que generated and
developed recursively throught interplay with data (p.l62). C'est ce que Warburton
(2001) appelle la data dance, i.e. un processus itratif entre l'analyse et la collecte de
donnes et une comparaison constante entre les donnes jusqu' la saturation des
concepts.

103

Les modles ou thories gnrs par la thorisation enracine sont denses et

reposent sur plusieurs variables. Sans cadre formel de dpart, le chercheur recueille
de l'information partir du terrain et tout au long de sa cueillette de donnes,
construit son modle. Cette construction se ralise par le biais d'une mthode
d'analyse qui, en plus d'tre simultane la cueillette, est en gnral trs structure
(Paill, 1994; Strauss et Corbin, 1998a).

La procdure propose en thorisation enracine en est une de comparaison

constante (Glaser et Strauss, 1967), i.e. que chaque nouvelle donne est compare la
thorie mergente. Cette comparaison constante constitue d'ailleurs une des
caractristiques distinctives de la thorisation enracine :

la diffrence des thories traditionnelles, d'abord cres, ensuite

vrifies (valides), la plupart du temps par des chercheurs
diffrents et dans des conditions varies, une thorie ancre est
construite et valide simultanment par la comparaison constante
entre ralit observe et l'analyse en mergence (Paill, 1994,
p.150).

Traitement du sujet sans prsupposition. La thorisation enracine doit avoir

une porte pratique, un souci de reflter le concret et elle doit correspondre la ralit
observe (Strauss et Corbin, 1998a). Dans la perspective de Locke (2001), la
thorisation enracine se caractrise par un objectif de recherche et de dcouverte par
le biais d'un contact direct avec la ralit sociale tudie, tout en rejetant les thories
existantes. Cette mthodologie suit une approche inductive qui permet de produire un
savoir mergent. La figure 16 schmatise la diffrence entre l'approche hypothticodductive et l'approche de thorisation enracine, cette dernire suivant une logique
inductive.

104

Figure 16
Contraste entre l'axe d'investigation de l'approche hypothtico-dductive et celle de
l'approche de thorisation enracine
Approche hypothtico-dductive

Approche de thorisation enracine

Conceptualisation
thorique

Exprime en
conceptualisation thorique

Exprime en observation empirique

Observation empirique

Source : Locke (2001, p.37)

chantillonnage thorique. En thorisation enracine, l'chantillon n'est pas

prdtennin, il se dfinit plutt tout au long de la recherche. C'est ce que les auteurs
appellent un chantillon thorique (Glaser et Strauss, 1967; Locke, 2001; Strauss et
Corbin, 1998a). Le chercheur ralise une premire cueillette de donnes qu'il analyse
immdiatement. L'chantillon qui servira la deuxime collecte est dtennin en
fonction des donnes ncessaires pour alimenter le modle mergent. Ce processus se
poursuit jusqu' ce qu'il y ait saturation, c'est--dire que les nouvelles donnes
n'apportent pas d'clairage nouveau la thorie.

2.2.2

volution des conceptions de la thorisation enracine

La vision initiale de Glaser et Strauss (1967) a volu au cours des annes et

on retrouve aujourd'hui diffrentes faons de pratiquer la thorisation enracine. On
peut globalement distinguer trois approches distinctes.

105

D'abord, Glaser (1992), fidle aux fondements premIers de l'approche,

adopte une position qualifie de puriste par certains (Warburton, 2005). Pour Glaser,
le principe premier de la thorisation enracine est de faire abstraction de la thorie
existante. Ainsi, il favorise une attitude d'ouverture, voire de navet de la part du
chercheur. Dans la perspective de Glaser, le chercheur doit gnrer une thorie aussi
objective que possible, c'est--dire libre, autant que possible, des prjugs et des biais
que le chercheur peut avoir.

Soulevant le problme d'une telle conception, Charmaz (2000) propose une

version constructiviste de la thorisation enracine. Dans cette approche, la thorie
mergente est construite partir des interprtations du chercheur sur la ralit des
sujets. La position de Charmaz (2000), bien qu'ouvrant sur une voie intressante,
restreint la dmarche de thorisation enracine une fmalit descriptive (Glaser,
2002). Comme Glaser (2002) le fait ressortir, la thorisation enracine ne cherche pas
dcrire une ralit ni dpeindre le portrait d'un phnomne, elle cherche avant tout
gnrer une thorie. Au-del de la description, elle vise l'abstraction, la
conceptualisation.

La thorie enracine n'est pas une description. Elle merge des

de
comparaison
constante
et
dmarches
rigoureuses
d'chantillonnage thorique - deux procdures fondamentales en
thorisation enracine. TI ne s'agit pas de raconter une histoire mais
de gnrer une thorie par une application rigoureuse des
procdures de thorisation enracine (Glaser, 2002, p.2 16).

De leur ct, Strauss et Corbin (1998a), de faon plutt pragmatique, ont

orient leurs travaux sur le dveloppement de procdures d'analyse de donnes. Pour
ces auteurs, les chercheurs sont influencs par leurs travaux pralables et les coles de

16

Traduit librement de l'anglais.

106

pense auxquelles ils adhrent. Et contrairement Glaser (1992) qui prfre faire
table rase des connaissances existantes, Strauss et Corbin (1998) proposent plutt de
les utiliser comme source de comparaison. Comme ils le font remarquer, il ne s'agit
pas de faire une recension exhaustive de la littrature, ou d'identifier au pralable les
concepts qui mergeront - ce serait contraire la philosophie de la thorisation
enracine - mais plutt de comparer les concepts mergents la littrature, de faon
identifier les similarits et les nuances.

Ce projet de recherche s'inscrit davantage dans l'approche pragmatique de

Strauss et Corbin (1998a). Cette vision pragmatique propose notamment de combiner
la thorisation enracine avec d'autres mthodologies (ce que nous proposons de faire
dans ce projet) et de faire appel aux intuitions et aux expriences antrieures lorsque
cela est appropri (Walburton, 2005).

2.2.3

Champs d'application de la thorisation enracine

La thorisation enracine est avant toute chose une faon de penser et de

conceptualiser les donnes. Elle peut donc s'appliquer de nombreux phnomnes
(Strauss et Corbin, 1998a) et mme tre utilise, comme nous l'avons mentionn, en
combinaison avec une autre mthode. D'ailleurs, Robson (2002) considre que la
thorisation enracine est la fois une stratgie de recherche et un style particulier
d'analyse des donnes provenant de cette dernire.

Les travaux de recherche utilisant la thorisation enracine sont de plus en

plus nombreux et les recherches en entrepreneuriat ne font pas exception. On retrouve
plusieurs tudes rcentes ayant favoris cette approche (Clinton, Totterdell et Wood,
2006; Markman, Phan, Balkin et Gianiodis, 2005; Siu, Lin, Fang et Liu, 2006;

107

Weerawardena et Mort, 2006;), notamment quelques thses doctorales (Fedenia,

2005; De Koning, 1999; Ullmen, 2002).

2.2.4 Justification du choix de la thorisation enracine

Les auteurs reconnaissent l'utilit de la thorisation enracine dans le cas de

nouveaux sujets de recherche ou quand la thorie est inadquate (Eisenhardt, 1989;
Robson, 2002). Nous avons plusieurs reprises soulev la nouveaut de
l'identification collective d'opportunits. Le cadre thorique a fait tat d'une
littrature, qui, bien que traitant de l'identification d'opportunits, ne pouvait tre
transfr de faon intgrale notre objet d'tude en raison de la perspective collective
de notre projet. La thorisation enracine offre la possibilit d'aborder l'exploration
de ce nouveau sujet sans se contraindre utiliser des thories pouvant tre
inadquates.

Par ailleurs, panni nos objectifs, nous souhaitions pouvoir dvelopper des
repres pennettant d'orienter les acteurs dans la mise en place d'ventuelles
dmarches collectives d'identification d'opportunits. C'est pourquoi nous avons
adhr la vision de Turner (1983) pour qui l'avantage de la thorisation enracine
est de dvelopper des thories adaptes aux ralits tudies. Pour lui, les thories
n'en sont alors que plus intelligibles et plus facilement utilisables par les personnes
impliques dans ces situations. Les rsultats de cette recherche s'adressant aux
acteurs de dveloppement, ils cherchent rpondre, du moins en partie, au problme
managrial expos dans le premier chapitre. Il tait ainsi appropri de chercher
dgager des rsultats que les acteurs pouvaient facilement intgrer et mettre en
application, en les adaptant au besoin.

108

En contexte de thorisation enracine, plusieurs auteurs distinguent, comme

Glaser et Strauss (1967) l'ont fait, deux types de thories: la thorie substantive et la
thorie formelle. La thorie substantive est gnre partir d'une situation trs
spcifique sur le terrain, alors que la thorie formelle est davantage gnrale, moins
colle une ralit particulire. La thorie substantive est ancre dans un milieu
prcis alors que la thorie gnrale peut en quelque sorte s'appliquer plusieurs
milieux. De faon gnrale, la premire est prliminaire la seconde (Locke, 2001).
Pour arriver au gnral, il y a un passage oblig par le substantif (Strauss et Corbin,
1998). Les deux types de thories sont donc trs lis. C'est un peu comme si la
thorie substantive rfrait une exprimentation ralise sous un seul type de
conditions, alors que la thorie formelle serait le fruit d'une exprimentation ralise
dans une srie de conditions varies.

videmment, comme la thorisation enracine est une mthode qui appuie

son objectif de conceptualisation sur des donnes empiriques le plus souvent tires de
l'observation d'un phnomne particulier, il est facile de comprendre qu'elle
s'applique parfaitement au dveloppement de thories substantives (Strauss et
Corbin, 1998a). L'objectif de thorisation poursuivi dans cette recherche tait
contextuel puisque nous cherchions dvelopper un modle d'identification
collective d'opportunits pouvant tre utilis dans le but prcis de gnrer des
opportunits entrepreneuriales viables dans un milieu (localit, rgion).

Nous l'avons dj mentionn, dans le cadre de ce projet, nous proposons de

combiner la stratgie de thorisation enracine la mthode Delphi, laquelle la
prochaine sous-section est consacre.

109

2.3

Mthode Delphi

La mthode Delphi a t initialement dveloppe par la RAND Corporation

pour se pencher sur des questions prvisionnelles, des forecasting issues (Gordon,
1994). La mthode se voulait un processus de dcision en groupe sur la probabilit
qu'un vnement quelconque se ralise. Davantage axe l'poque sur le consensus,
la mthode tait principalement utilise pour des prvisions d'ordre technologique
dans les domaines de l'aronautique et de l'lectronique. Dans sa forme initiale, cette
technique normative a t beaucoup controverse. Sa scientificit a souvent t
remise en question (Sackman, 1974; Weaver, 1970). Avec le temps, de nouvelles
applications de cette mthode, la Policy Delphi (Linstone et Turoff, 1975) par
exemple, lui ont permis de devenir un outil de recherche qualitative fort utile
(Barrington, 1986).

L'ide de dpart dans ce type d 'tude est que les experts d'un domaine,
particulirement lorsque leurs avis respectifs convergent, sont plus mme que les
non-experts de donner une rponse approprie un problme (Gordon, 1994). La
mthode est aussi base sur le principe de l'anonymat. Elle ne repose pas sur
l'interaction directe des membres participants mais bien sur leurs ractions aux
rponses fournies par leurs pairs (Nadeau, 1982, p.5). En ce sens, la mthode
Delphi peut tre qualifie de dbat contrl (Gordon, 1994). Comme le font
remarquer Linstone et Turoff (1975) il s'agit de crer une sorte d'intelligence
humaine collective . Aujourd'hui, les tudes Delphi se retrouvent dans des domaines
aussi varis que l'environnement, le marketing, les prvisions de ventes, la mdecine,
l'ducation et la gestion. La mthode se caractrise par un panel d'experts, ces
derniers rpondant une srie de questionnaires rdigs de faon itrative (Gibson et
Miller, 1990). La figure 17 prsente un schma de la mthode.

110

Figure 17
Procdure de la mthode Delphi
Conception
de
DelDhi 1

Pr-test
Delphi 1

Collecte et
Analyse
DelDhil

,.
Rsultats

Collecte et
Analyse
Delphi 2

Conception
de Delphi 2

/1"

~-\

-- ....
.'

Om

....
.....

_-'" .-

.- ,

Non

, ..... __ ..... .-

1
1
\

-- .... ,
1

Conception de
Delphi n

Collecte et
Analyse Delphi n

Tel que prsent dans le schma, la mthode Delphi prvoit plus d'une
ronde, pour lesquelles un nouveau questionnaire est labor sur la base de la ronde
prcdente. Le nombre de rondes ralises dpend du niveau de consensus atteint.
Selon les sujets abords et le nombre de participants, le consensus peut tre plus ou
moins long obtenir. Mais dans la plupart des recherches, deux trois rondes sont
suffisantes (Delbecq, Van de Ven et Gustafson, 1975).

Puisque le nombre de rpondants (experts) est gnralement assez restreint,

on ne peut parler de rsultats statistiquement significatifs, mais plutt de la synthse
de l'opinion d'un groupe particulier sur un thme donn. TI est assez difficile de

111

situer la mthode Delphi quant sa nature pistmologique. Elle varie selon la

perspective des chercheurs. Cependant, Barrington (1986) considre la mthode plus
approprie lorsqu'elle est utilise dans une

persp~tive

naturaliste. En effet, elle

repose essentiellement sur des probabilits subjectives mises par un groupe donn.
Barrington (1986) dfmit la mthode Delphi comme suit:

The Delphi method uses a series of questionnaires, open-ended at

first, more focused at each subsequent stage, which allows a group
of individuals, known as panel members, to probe a complex issue
anonymously over a period of time (p. 81).

2.3.1

Avantages de la mthode Delphi

La mthode Delphi permet d'avoir accs une multitude de points de vue

sur un sujet donn. Parce que la dmarche est anonyme, les facteurs psychologiques
et motionnels pouvant gner l'interaction sont minimiss. Contrairement aux
techniques de groupe en face--face, l'avantage de choisir la mthode Delphi est de
pouvoir faire appel des experts sans avoir prendre en considration les frontires.
Ces derniers peuvent provenir de partout travers le monde.

Aussi, comme la dmarche prvoit plusieurs rondes de questionnements et

que chaque nouveau questionnaire transmet les rsultats de la ronde prcdente, les
participants peuvent ragir, commenter et mme reconsidrer ou rvaluer certains de
leurs jugements. Dans ce type de dmarche, les diffrents participants (les experts)
profitent d'une rtroaction (jeedback) sur les contributions individuelles de chacun
des panlistes. Ils peuvent ainsi faire une apprciation du jugement du groupe et en
connatre le point de vue gnral. Par ailleurs, le chercheur peut raliser autant de
rondes ncessaires l'obtention de l'clairage souhait. Bien que la mthode initiale
favorise une convergence vers un consensus, elle peut aussi tre utilise pour

112

approfondir certaines diffrences majeures entre les points de vue des participants
(Barrington, 1986).

2.3.2 Justification du choix de la mthode Delphi

La mthode Delphi permet d'aborder un objet de recherche nouveau, peu

connu. En effet, elle cherche utiliser l'avis des experts pour orienter les actions
futures. En ce sens, comme nous cherchions faire ressortir un modle de dmarche
pour orienter les acteurs du terrain et que ces pratiques sont encore peu nombreuses
tre ralises, faire appel un panel d'experts s'est avr une avenue prometteuse.
Comme le spcifie Weaver (1971), la mthode Delphi peut tre utilise comme un
outil de planification qui devrait aider sonder des priorits perues par les
membres d'une organisation (cit par Nadeau, 1982, p.26). Dans le cas prsent,
nous avons t en mesure de faire ressortir, de l'avis des experts, les composantes
essentielles

d'une

dmarche

d'identification

collective

d'opportunits

entrepreneuriales.

Nous adhrons aussi la position de Barrington (1986), qUl suggre

d'utiliser la mthode Delphi en complment d'autres mthodes. Dans ce cas-ci, la
combinaison de mthodes a permis d'alimenter le modle mergeant de la dmarche
de thorisation enracine par les rsultats de l'tude Delphi quant aux composantes
qu'il devrait contenir.

Le choix de la thorisation enracine permet de dgager un modle, une

thorie, partir des cas existants. Cependant, considrant l'mergence des pratiques
qui nous concernent et par consquent leur nombre restreint, il nous a sembl
important de pouvoir alimenter cette phase par une stratgie supplmentaire. Par

113

ailleurs, tel que soulign dans la problmatique de recherche, les pratiques

d'identification collective d'opportunits ncessitaient davantage de structure pour
assurer une meilleure efficacit. Les quelques expriences ralises ce jour
permettaient difficilement de dgager elles seules un modle de dmarche" idale".
Pour ce faire, nous avons choisi d'utiliser la mthode Delphi, une stratgie permettant
de recueillir l'avis d'experts, afin de combiner leurs propos aux rsultats obtenus par
la thorisation enracine.

Les deux stratgies sont dtailles dans les prochaines

sous-sections.

3. DEVIS DE RECHERCHE

Le design du projet de recherche comprenait deux phases. Dans un premier

temps, la phase l de thorisation enracine a t ralise en trois vagues. Au total, ce
sont cinq cas de dmarches qui ont t tudis par le biais d'entretiens et de
documentation. Dans la phase II, une tude Delphi a permis de recueillir l'avis
d'experts

sur diffrentes

facettes

des

pratiques

collectives

d'identification

d'opportunits. Le panel, compos de neuf experts (huit dans la deuxime ronde), a

t sond deux reprises par le biais d'un questionnaire. Le tableau 9 prsente de
manire descriptive les deux phases du devis de recherche.

114

Tableau 9
Description des phases de collecte de donnes

Thorisation enracine

Stratgie

5 cas de dmarches collectives

d' identification d'opportunits

chantillon
Nombre de
vagues
Sources de
donnes

Entretiens
Documentation

Questionnaires

Procdures de la thorisation
enracine
Matrice et schmas de
prsentation des donnes.
Analyse intra-cas et inter-cas

Interprtation des donnes

selon la mthode Delphi :
calcul de moyennes, seuil
d'acception

Dcrire les pratiques

collectives
tablir des liens entre les
variables impliques
Alimenter la hase Il

Identifier les composantes

thoriques des pratiques
Dvelopper un modle de
pratique

Utilit de la
phase de
collecte

9 et 8 experts dans les domaines

,
: pertinents (entrepreneuriat, crativit et
dveloppement rgional)

Analyse de
donnes

Mthode Delphi

Lors de l'laboration du projet, il tait prvu de raliser les deux phases, soit
la phase 1 de la thorisation emacine et la phase II de l'tude Delphi, en parallle (au
mme moment). Cependant, en cours de ralisation de la recherche, nous avons choisi
de raliser dans un premier temps la phase de thorisation emacine et dans un
deuxime temps la phase Delphi. Il nous est en effet paru ncessaire de les complter
une la suite de l'autre, de faon construire le questionnaire de la phase Delphi
partir des connaissances tires de la phase de thorisation emacine. La figure 18
illustre le devis de recherche, tant le droulement que la relation entre les diffrentes
tapes. Tel qu' illustr, les tudes de cas ralises dans la phase 1 ont servi orienter
la construction du premier questionnaire de l'tude Delphi. II nous a donc fallu
raliser d'abord la phase 1, de manire faire ressortir les lments pertinents
valider auprs des experts interrogs dans la phase 2. Il est cependant important de

115

noter que l'analyse des donnes de la phase de thorisation enracine s'est poursuivie
jusqu' la toute fm du processus, de faon raffiner les rsultats.

Figure 18
Illustration du devis de recherche

--------------------------------~

PHASE 1 : Thorisation enracine

Identification des
Collecte de donnes
des entretiens

1
1
1
1

1
1
1
1
1

DE CAS et COLLECTE DE DONNES

1
1
/

~--------------------------------~

/---------------------------------',
: PHASE 2 : tude
1
1

Identification des
laboration du questionnaire
Envoi du questionnaire
laMie (les rsultats

RONDE 2

,---------------------------------,

THORISATION ET
MODLISATION

Ainsi, trois vagues de collecte de donnes ont t ralises dans la phase de

thorisation enracine. Pour chacune des vagues, les cas taient identifis, les
donnes collectes et les entretiens retranscrits. La retranscription rapide des

116

entretiens aprs la collecte de donnes a d'ailleurs permis d'orienter l'identification le

choix des cas ajouter notre chantillon 17. Par la suite, l'analyse des cas a permis
d'alimenter l'laboration du questionnaire initial de l'tude Delphi. Finalement, dans
une dernire tape, les rsultats de la dmarche de thorisation enracine et de l'tude
Delphi ont t mis en commun. Maintenant, les prochaines sections prcisent, pour
chacune des phases de la recherche, les modalits d'chantillonage, de collecte et
d'analyse de donnes.

3.1

3.1.1

Phase 1 : Thorisation enracine

L 'chantillonnage

La ralisation d'une tude qualitative ne ncessite pas un chantillon de

grande taille ou encore statistiquement reprsentatif: La slection des rpondants
n'est pas alatoire, le chercheur vise plutt avoir accs, l'intrieur d'un chantillon
modeste de rpondants, la diversit des points de vue sur le sujet l'tude
(Demers, 2003, p.191).

L'chantillon que nous devions constituer devait prsenter certains aspects

homognes tout en rendant possible une certaine htrognit. En effet, pour
tre comparables et permettre de dgager un modle de pratique, les cas tudis
devaient avoir certaines caractristiques communes. Cependant, parce que nous
souhaitions pouvoir comprendre les lments contextuels et ventuellement
distinguer faire ressortir des constantes, il fallait que les cas puissent tre diversifis.

17 La thorisation enracine suggre un chantillon thorique, c'est--dire constitu en cours de

ralisation de la recherche, selon les besoins.

117

Dans le cadre de cette recherche, nous nous sommes attards aux dmarches.
L'vnement constituait donc notre niveau d'analyse. Selon notre dfinition, nous
avons cherch rpertorier, pour notre chantillon:

Des dmarches pour lesquelles un ensemble d'individus issus de

diffrents groupes d'acteurs d'un milieu collabore pour identifier
des opportunits entrepreneuriales viables pour ce milieu, ces
dernires pouvant mener la cration de nouvelles activits
conomiques.

En contrepartie, parce que nous souhaitions faire certaines comparaisons et

dterminer les lments de gnralisation de ceux attribuables au contexte, nous
avons cherch identifier des cas varis. Comme la mthodologie propose implique
une forme de comparaison, il tait pertinent de crer un chantillon d'initiatives dont
les rsultats diffraient. Une autre caractristique qu'il paraissait important de
diversifier tait la variable gographique. Il semblait en effet intressant de confronter
le modle mergent des contextes de ralisation diffrents. Ainsi, l'chantillon est
compos de cas refltant des contextes rgionaux varis. Nous souhaitions par
ailleurs pouvoir intgrer dans l'chantillon une diversit en matire d'approches
utilises. En raison du faible nombre de dmarches collectives d'identification
d'opportunits ayant t rpertoris, les critres d'chantillonnage ont cependant t
simplifis. Au final, l'chantillon a pu tre diversifi quant l'valuation de la
dmarche (succs/chec) et la dimension gographique.

Au total, cinq (5) cas de dmarche ont t tudis : deux (2) dans la premire
vague, un (1) dans la seconde vague et finalement deux (2) dans la troisime et
dernire vague. Par souci de confidentialit, le territoire sur lequel s'est droul
chacun des cas n'est pas prcis, cependant tous les cas de dmarches ont t raliss
dans la province de Qubec. Tous les cas ont t tudis posteriori.

118

3.1.2 La collecte de donnes

Comme pour la plupart des mthodologies qualitatives, la thorisation

enracine peut faire appel plusieurs sources de donnes de mme qu' plusieurs
mthodes de collecte de donnes. D'ailleurs, cette utilisation de plusieurs mthodes
est suggre par plusieurs auteurs pour favoriser la triangulation des donnes (Yin,
1994; Locke, 2001). En plus de permettre un meilleur accs aux donnes, la
triangulation augmente la validit des rsultats puisque les donnes obtenues auprs
des diffrentes sources peuvent tre compares et confrontes et ainsi assurer un
reflet plus conforme la ralit. Son principal avantage est de permettre la
convergence et de rduire le risque que les conclusions refltent seulement les biais
systmatiques ou les limites d'une mthode spcifique et de permettre une assurance
de validit et de gnralisation plus grande (Maxwell, 1996; Yin, 1994). Nous avons
donc utilis deux sources de donnes: l'entretien et la consultation d'archives. En
faisant appel, pour chaque cas, plusieurs rpondants et en consultant la
documentation complmentaire, nous avons t en mesure de valider certains
lments, assurant ainsi une analyse plus juste des donnes. L'observation avait
initialement t envisage comme sources de donnes. Elle aurait pu tre
envisageable si une dmarche avait t entreprise dans la priode consacre la
collecte de donnes. Une telle dmarche aurait pu tre intgre parmi les cas tudis.
Toutefois, cette situation ne s'est pas prsente, et l'ensemble des cas tudis
correspondent des dmarches dj compltes.

L 'entretien. La ralisation d'entretiens nous apparaissait comme la mthode

la plus efficace pour rcolter des donnes sur l'objet d'tude et poursuivre les
objectifs principaux d'exploration et de description. Les entretiens semi-structurs
(par opposition aux entretiens dirigs) ont t privilgis. Cette mthode de collecte
des donnes est particulirement bien adapte la problmatique car elle permet,
d'abord, de favoriser l'expression des ides et des opinions des rpondants, et par la

119

suite, d'obtenir des infonnations sur des questions complexes qui demandent une
rponse labore. Le chercheur se rserve alors la possibilit d'ajouter des questions
en cours d'entrevues, de faon obtenir une infonnation approfondie sur certains
points (Contandriopoulos, Champagne, Potvin, Denis et Boyle, 1990). L'entretien
semi-dirig, bien qu'il soit plus souple et flexible que l'entretien dirig, ncessite
toutefois une bonne prparation. En ce sens, un guide d'entretien a t prpar. Plutt
qu'une liste de questions prcises, il s'agit d'un outil servant d'aide-mmoire de
faon s'assurer que tous les thmes prvus sont explors. Le schma utilis pour
guider les entretiens est prsent l'annexe D. Pour les entretiens initiaux, le schma
comprenait six (6) thmes: le contexte de la dmarche collective d'identification
d'opportunits, la prparation, la structure, l'idation, l'valuation des ides, les
rsultats et l'valuation de la dmarche. Il est arriv que des rpondants couvrent
certains thmes sans que de questions n'aient besoin d'tre poses.

Pour chacun des cas de notre chantillon, les entretiens ont t raliss avec
des personnes ayant particip la dmarche collective. L'ide gnrale tait d'obtenir
diffrents points de vue, provenant de diffrents groupes. La ralisation des pratiques
collective d'identification d'opportunits implique plusieurs groupes d'intervenants:
lus, agents de dveloppement, entrepreneurs, citoyens, etc. Des entretiens avec
plusieurs personnes ont donc t ncessaires pour chacun des cas, de faon obtenir
une infonnation complte, juste et refltant le point de vue des diffrentes personnes
impliques. La richesse des donnes qu'offre l'entretien est son principal avantage. Il
pennet, par le biais des diffrents rpondants, d'avoir accs de faon rtrospective
certains vnements dont le chercheur n'a pas t tmoin.

La documentation. En complment aux entretiens, divers documents utiliss

et gnrs lors de la mise en place des dmarches d'identification collective
d'opportunits ont t consults. En effet, diffrents documents ont t mis notre

120

disposition. TI pouvait s'agir d'analyses sectorielles ralises en prparation

l'activit, ou encore de comptes rendus de runions prparatoires ou de sances
d'idation. Les documents ont permis d'toffer et de comparer l'information obtenue
avec les entretiens. L'objectif n'tait pas ici de raliser une analyse de contenu
proprement parler, mais d'ajouter une source complmentaire d'information notre
collecte.

Procdures de la collecte de donnes. Les deux cas de la premire vague ont

t rpertoris lors d'un sminaire de recherche ralis dans le cadre du cheminement
doctoral. Par la suite, des recherches Internet et l'utilisation de rseaux de contacts
ont permis de rpertorier d'autres cas de dmarches.

Une fois les cas identifis, un message courriel tait envoy un contact
considr comme le responsable de la dmarche en question. TI s'agissait souvent du
directeur ou de la directrice d'un organisme de dveloppement conomique. Dans ce
courriel taient explicits les objectifs de l'tude. Par la suite, une discussion
tlphonique avec la personne contact nous permettait d'voquer les objectifs de la
recherche et la mthodologie adopte, et d'identifier des noms de personnes ayant t
impliques dans la dmarche collective d'identification d'opportunits. Nous
cherchions obtenir le point de vue de personnes ayant eu des implications divers
niveaux, de faon obtenir un portrait le plus complet possible. Par ailleurs, une date
d'entretien tait aussi identifie avec la personne contact.

Ayant en mam une liste de rpondants potentiels, un premIer contact

tlphonique a t ralis pour introduire le sujet de l'tude et vrifier l'intrt des
gens y participer. Gnralement, lors de ce premier contact, une date d'entretien
tait tablie. Dans la plupart des cas, le chercheur responsable s'est dplac pour
rencontrer les rpondants, soit leur domicile, leur travail ou encore en dernier

121

recours, dans un lieu public (ex: restaurant). Certains entretiens complmentaires ont
aussi t raliss par tlphone. Avant le dbut de l'entretien, un document de
consentement (voir annexe E) tait remis pour signature. Avec l'accord des
rpondants, un l'entretien a t enregistr. Le tableau 10 prsente le dtail de la
collecte de donnes.

Ainsi, dans la premire vague, les donnes relatives aux deux premiers cas
ont t collectes. Il s'agissait de cas de dmarches collectives d'identification
d'opportunits ralises dans une mme rgion, prsentant la fois des similitudes et
des diffrences importantes dans les rsultats et la formule utilise. Cette premire
vague a donc permis d'obtenir des lments de comparaison intressants et
d'alimenter une premire exploration sur les dmarches, leur fonctionnement, les
facteurs et les conditions les favorisant ou non de mme que les rsultats obtenus.

Tableau 10
Spcifications sur les donnes recueillies pour chacun des cas

MONTS

TEMPTE

Aout 2005

Aout 2005

Octobre
2008 et juin
2009

Octobre
2008

13

CHANTIER

12

Fvrier 2007

IDEE

Aut. 2008

BOA

Aut. 2008

5
Mai
2009

TOTAL

27

122

Sur la base de ces deux premiers cas, il a sembl important, pour la

deuxime vague, d'identifier un cas de dmarche ralise dans une rgion diffrente.
Alors que les deux premires dmarches tudies avaient t inities par des
organismes de dveloppement conomique, celle-ci avait t mise en place par des
gens d'affaires. Aussi, le cas ralis dans cette deuxime vague avait une envergure
importante; impliquant plusieurs dizaines de personnes sur une priode de presque
deux ans, le cas prsentait une complexit suprieure et gnrait des variables et des
facteurs supplmentaires. Finalement, dans une troisime vague, la collecte de
donnes auprs de deux cas supplmentaires a t ralise. Ces derniers couvraient
deux nouvelles rgions, mais prsentaient des similitudes avec les cas de la premire
vague, permettant des comparaisons intressantes. Cette troisime vague a permis de
constater une certaine saturation des donnes, confirmant un nombre suffisant de
donnes pour l'atteinte des objectifs poursuivis. Il importe de mentionner que la
collecte de donnes s'est faite de faon intensive pour les cas MONTS, TEMPTE et
CHANTIER, en raison de l'loignement gographique. Cependant, pour les cas IDEE
et BOA, la collecte s'est droule sur plusieurs semaines. Par ailleurs, tel que le
montre le tableau 10, des entretiens complmentaires ont permis dans certains cas de
bonifier les donnes et d'obtenir des informations supplmentaires. Encore une fois,
ces allers-retours entre l'analyse et la collecte de donnes sont caractristiques de la
thorisation enracine (Strauss et Corbin, 1998b).

Le nombre d'entretiens raliss varie beaucoup d'un cas l'autre. En plus de

la difficult retracer certains participants, cette situation s'explique par la diffrence
entre les dmarches quant leur envergure. Par exemple, les cas CHANTIER et
IDEE ont mobilis davantage de personnes et pour une dure plus importante. Les cas
BOA et TEMPETE, quant eux, taient d'envergure plus restreinte. Ainsi, pour saisir
le cas en dtail, il a fallu raliser davantage d'entretiens dans les deux premiers cas
que dans les deux derniers. Par ailleurs, dans la philosophie de la thorisation
enracine, le nombre d'entretiens raliss rpond une logique de saturation. Dans ce

123

cas-ci, malgr la variation du nombre d'entretiens raliss, la saturation a pu tre

atteinte dans chacun des cas.

3.1.3

La description de l'chantillon

Cas MONTS. Un organisme en dveloppement conomique dcide de mettre

en place une activit de mobilisation autour de la ralisation de son plan stratgique.
Pour ce faire, il entreprend une dmarche impliquant des gens du milieu dans le but
d'identifier des projets d'affaires porteurs pour la rgion, lesquels projets s'inscriront
dans les objectifs stratgiques de l'organisme pour les cinq annes venir. Pour
entreprendre son projet, la direction fait appel une ressource externe (consultant)
afin de coordonner l'activit de consultation publique. Quelques mois plus tard, le
plan stratgique est dpos, comprenant au total 16 objectifs tirs des projets gnrs
et slectionns par les diffrents comits de consultation.

Cas TEMPTE. Alors que la rgion connat un certain niveau de morosit,

un organisme entreprend un projet intitul" Opportunit d'affaires ". L'objectif est
fort simple: dgager une banque d'opportunits d'affaires potentielles pour de futurs
promoteurs intresss dmarrer une entreprise dans la rgion. Dans une premire
phase, la population d'affaires a t sonde sur les besoins non combls des
entreprises de la rgion et les produits et services manquants et la population en
gnral invite soumettre ses ides dans le cadre d'un concours. Dans un deuxime
temps, intervenants et gens d'affaires ont t runis dans le cadre d'un souper
" Tempte d'ides" pour identifier des ides d'affaires porteuses. Au final, plus d'une
quarantaine d'ides ont fait l'objet d'tudes de prfaisabilit et ont t rpertories
dans une liste diffuse au grand public.

124

Cas CHANTIER. Inspir par sa participation une confrence sur le

dveloppement conomique, un homme d'affaires remporte une campagne lectorale
sur le thme de la prise en charge du dveloppement conomique par la population. Il
propose ses concitoyens d'amorcer un important changement de mentalit: matre
de notre dveloppement. C'est dans ce contexte qu'une vaste initiative prend forme.
Suscitant la mobilisation des gens d'affaires du milieu et de la population en gnral,
la dmarche entreprise cherche identifier et soutenir le dveloppement de projets
pouvant gnrer de l'activit conomique dans la communaut. Elle poursuit
notamment l'objectif de recueillir 1000 ides de projets d'entreprise, esprant que de
ce nombre, certains se concrtisent.

Cas IDEE. C'est dans le cadre de la planification stratgique d'un organisme

de dveloppement conomique que le plan IDEE prend forme. Tous les quatre ans,
l'organisme doit raliser un exercice stratgique. Avec l'arrive d'un nouveau
directeur, et constatant le manque d'ancrage dans la plupart des exercices de
planification, l'organisme dcide de modifier son approche. Il projette alors de
reprendre les orientations identifies dans la planification prcdente, et entreprend
une vaste consultation auprs des citoyens, de faon identifier et prioriser des
projets de dveloppement concrets. De l'exercice, 39 projets ont t retenus et font
partie d'un plan concret de dveloppement rparti sur cinq ans.

Cas BOA. S'inspirant d'une dmarche ralise dans une autre rgion, un
organisme de dveloppement conomique entreprend de dvelopper une banque
d'opportunits d'aJfaires pour sa rgion. Nous sommes alors une poque de grands
changements, offrant de nouvelles possibilits sur le plan conomique. Voulant faire
ressortir les ides de projets potentiels dans la rgion, l'organisme organise une
activit regroupant des partenaires et des gens d'affaires pour cibler des opportunits
d'affaires potentielles. tant demeur insatisfait des retombes de cet exercice, il

125

relance en 2004 l'initiative sous la forme du " boulevard des ides "; cette deuxime
initiative vise cibler des pistes intressantes pour les diffrents secteurs d'activit.
Par le biais d'entretiens avec des experts, de recherche d'information et autres, un
ensemble d'informations a t regroup dans un cartable. Ce dernier devait servir les
futurs entrepreneurs dans l'laboration de leur ide d'entreprise.

L'annexe F prsente en dtail les personnes interviewes pour chacun des

cas. Dans les diffrents tableaux, on retrouve, pour chaque entretien, le statut de la
personne, le secteur dans lequel elle uvre de mme que ses fonctions dans le cadre
de la dmarche. En plus des entretiens, le recours la documentation a permis de
complter et surtout valider l'information recueillie, notamment dans les cas o les
entretiens ont t moins nombreux. Aussi, pour chaque cas, il a t possible d'obtenir
la liste des ides dgages, nous permettant d'en faire une analyse plus approfondie.
Les documents consults sont dtaills en annexe G pour chacun des cas. Pour
chaque document consult, l'information sur le type de document, l'auteur, le sujet, la
date et finalement le nombre de pages est prcise.

3.1.4

L'analyse de donnes

L'ensemble des entretiens raliss et les notes d'entretiens ont t

retranscrits en totalit. Tout le matriel a par la suite t import dans un projet
Nvivo, logiciel d'analyse de donnes qualitatives. Le choix du logiciel a t motiv
par sa facilit d'utilisation, l'accessibilit de la licence, de mme que la possibilit
d' obtenir facilement la formation et le soutien technique. C'est partir de ce logiciel
que l'analyse par thorisation enracine a t ralise. Bien qu'offrant des avantages
incontestables en matire de gestion de donnes, prcisons que l'analyse ralise par
l'intermdiaire d'un logiciel demeure entirement contrle par le chercheur.

126

Avec le logiciel NVivo, nous avons cr un projet global dans lequel taient
rpertoris les cinq cas tudis. Les comptes-rendus intgraux et les documents ont
t classs sous le cas correspondant. En catgorisant ainsi les documents et les
comptes rendus intgraux, il a t possible de comparer les cas entre eux sur certaines
variables et de gnrer des matrices. Par ailleurs, l'utilisation du logiciel NVivo a
facilit l'utilisation de mmos en cours d'analyse. En effet, le logiciel permet de crer
des fichiers mmo et de les lier des passages d'entretiens ou encore des sources
spcifiques. Ainsi, il a t possible de rpertorier des ides d'analyse, de discussion
ou des problmes, tout au long de la dmarche.

Voulant respecter le principe de thorisation enracine suggrant de ne pas

utiliser de catgories pralablement dfinies, nous avons cod chacun des comptes
rendus intgraux, l'un aprs l'autre, extrait par extrait, sous forme de nuds (Strauss,
1987; Strauss et Corbin, 1990, 1998; Turner, 1981). Le nud est une terminologie
utilise par NVivo qui reprsente un contenant dans lequel sont emmagasins des
extraits de documents associs un thme commun. Un nud peut tre cr pour
identifier un processus, un fait, un concept etc. Cette premire tape correspond la
codification ouverte propose par Glaser et Strauss (1967).

Une fois les diffrents comptes rendus intgraux d'un mme cas cods en
nuds, ces derniers taient classifis dans un arbre de nuds. L'arbre de nuds
permet de regrouper des codes selon une certaine logique hirarchique, allant du plus
gnral au plus spcifique. L'utilisation de l'arbre de nuds permet de dgager les
concepts cls et de regrouper les codes relatifs des lments factuels (tapes,
participants, objectifs, etc.) et ceux rfrant davantage aux relations et aux variables
d'influence (enjeux, problmatiques, ractions, etc.), facilitant ainsi l'analyse des
donnes. Cette tape de la codification se rapproche de ce que Glaser et Strauss
(1967) dcrivent comme la codification axiale. La figure 19 illustre une partie de

127

l'arbre gnral de codification relatif la catgorie EVALUATION. Une illustration

de l'arbre de codification complet se trouve en annexe G.

Figure 19
Illustration d'un arbre de nuds

Faisabilit court
terme
Prsence d'un
promoteur

"--~=c,.....n_'t_r....,.e_s-,.,,.---,~

Ralisme
Non concurrence

Experts
VALUATION

Documents
tudes de
prfaisabilit

~_R~e~sp~o~n~s~ab~i~li=t__

Interne

~==========~
Mobilisation

128

Bien que la description du processus d'analyse puisse sembler linaire, la

ralit est tout autre. Une fois la codification ouverte de tous les comptes-rendus d'un
cas complte, une premire dmarche d'laboration d'arbres de nuds tait
amorce. Par la suite, l'ensemble des comptes rendus d'un autre cas taient codifis.

ce moment, de nouveaux codes pouvaient merger et affecter la structure de l'arbre

de nuds, obligeant revenir sur ce qui avait t fait.

La thorisation enracine, nous l'avons dj mentionn, prsente le grand

avantage d'tre trs prs de la ralit du terrain; mais elle se caractrise aussi par son
ct dstabilisant dans la mesure o les concepts thoriques et le schma conceptuel
prennent un certain temps avant d'merger des donnes. Les travaux de recherche
reposant sur la thorisation enracine n'utilisent d'ailleurs pas tous de faon aussi
systmatique la procdure de codification, du moins la compltent-ils avec d'autres
outils de traitement et d'analyse de donnes.

C'est donc dans l'optique de rendre les donnes digestes et l'analyse

intelligible que nous avons opt pour l'utilisation d'outils supplmentaires,
notamment ceux proposs par Miles et Huberman (2003). D'ailleurs, les propos de
Miles et Huberman (2003) sont tout fait cohrents avec la position pragmatique que
nous avons adopte dans cette recherche :

[ ... nous croyons, peut-tre moins navement que ne pourrait le

penser le lecteur premire vue, que toute mthode qui marche,
qui permet de parvenir des conclusions claires, vrifiables et
reproductibles, partir d'un ensemble de donnes qualitatives, est
bonne prendre, quels que soient ses antcdents. (p.lS)

Plus prcisment, l'utilisation des matrices, particulirement dans le cadre de

l'analyse inter-cas, a permis de dgager des rsultats intressants. De plus,

129

l'utilisation du logiciel d' analyse de donnes qualitatives NVivo a considrablement

facilit la production de matrices comparatives. Il nous tait ainsi possible, par
exemple, de comparer l'attitude des participants lors de l' valuation d'ides pour
chacun des cinq cas, et de l'illustrer par les extraits.

3.2

La phase II: La mthode Delphi

La deuxime phase du devis de recherche reposait sur la ralisation d' une

tude Delphi. Nous dtaillons dans cette section la procdure d'chantillonnage, de
collecte et d'analyse de donnes.

3.2.1

L 'chantillonnage

La slection des participants est garante de la russite d'une tude Delphi. Le

panel d'experts reprsente un lment fondamental de cette mthodologie.

Il est

gnralement admis que le panel peut tre compos de 5 15 experts, mais comme le
rappelle Nadeau (1982), ce n'est pas tant le nombre qui compte que la varit des
points de vue, des expriences et des expertises (p. Il ).

Au dpart, il importe d'tablir les critres qui permettront d'identifier la

population d'experts. L' important est de recruter, titre d'experts, les personnes
susceptibles de formuler les rponses les plus appropries aux questions poses. En
ce sens, on peut considrer expert tout individu, qui, sans ncessairement tre un
spcialiste dans un domaine donn, est capable de fournir une opinion informe au
sujet d'un problme (Nadeau, 1982, p.lO).

130

Dans le cadre de ce proj et, la mthode Delphi vise permettre d'enrichir la

modlisation en corroborant les rsultats obtenus dans le processus d'analyse par
l'avis d'experts, ou encore en offrant des pistes et des considrations supplmentaires
pouvant s'ajouter au modle. Nous avons, pour ce faire, fait appel des experts dans
plusieurs domaines en lien avec l'objet de recherche. Pour faciliter l'identification de
la population, nous avons d'abord cibl des experts de langue franaise provenant des
domaines suivants: le dveloppement local, la crativit et l'idation (en groupe), et
finalement

l'entrepreneuriat

(idalement

l'identification

d ' opportunits).

L'chantillon a t compos de chercheurs universitaires et de personnes ayant une

expertise reconnue dans les domaines identifis.

Les experts identifis taient de langue franaise, de faon nous librer de

la ncessit d'laborer les questionnaires dans les deux langues. Par le fait mme,
nous avons vit de possibles erreurs d'interprtation dans l'analyse des
questionnaires. Manceau (1976) le souligne d'ailleurs:

... souvent, il s'avre ncessaire, pour une raison ou une autre, de limiter
cette population en ' introduisant d'autres critres qui ne sont pas
directement en rapport avec la question pose (par exemple : limiter
l'exprience aux experts d'un pays ou d'une organisation donne). (p.12)

Une liste initiale de 19 experts a t rpertorie, par le biais de la liste de

membres de certaines associations, de mme que par des rfrences. Aprs avoir fait
des recherches complmentaires sur leurs travaux par le biais d'Internet, ces
19 personnes ont pu tre considres titre d'experts pour notre tude.

Un courrier lectronique a t achemin ces experts les invitant participer

l'tude Delphi. Le message prsentait l'tude et ses objectifs, le fonctionnement, les

131

dlais de rponse, de mme que le lien Internet pour atteindre le questionnaire en

ligne. Une lettre d'autorisation signer et une version du questionnaire en format
Word taient aussi jointes au message. Par ailleurs, les experts taient invits
confirmer leur intrt participer l'tude. Des copies du message d'envoi, des
documents joints et du message de rappel sont prsentes en annexe G.

La rponse a t positive. Rapidement, plusieurs experts ont manifest leur

intrt. Au total, neuf questionnaires ont t retourns dans des dlais raisonnables
d'environ quatre semaines. Deux personnes ayant un intrt manifeste au dpart
rpondre n'ont pu le faire dans les dlais prescrits et n'ont finalement pas rpondu,
malgr un rappel. Le panel de neuf experts est satisfaisant, considrant que nous
avions tabli qu'un panel de 6 9 experts pourrait tre considr comme valide. La
reprsentation des experts en fonction des domaines d'expertise est la suivante: trois
experts en crativit et idation, quatre experts en entrepreneuriat et deux experts en
dveloppement rgional. Au total, sept experts ont rpondu en ligne, et deux ont
plutt opt pour la version Word du questionnaire.

La mme procdure a t rpte pour la deuxime ronde. Les neuf experts

(9) ont reu un envoi courriel. Les rponses ont t plus longues revenir. Au total,
huit (8) experts ont retourn le deuxime questionnaire.

3.2.2

La collecte de donnes

Premire ronde. La mthode Delphi prvoit habituellement un premIer

questionnaire questions ouvertes trs larges, de sorte que les experts puissent
fournir des rponses sans tre orients. Cependant, compte tenu des objectifs que
nous visions par l'utilisation de cette mthode, c'est--dire offrir un complment aux

132

tudes de cas, nous avons utilis les lments mergeant de l'analyse des cas pour
orienter le premier questionnaire. Compos de 15 questions, le premier questionnaire
tait divis en cinq grands thmes, dtaills dans la figure 20.

Figure 20
Structure du premier questionnaire de l'tude Delphi

Thme 1

Thme 2

Thme 3

Thme 4

ThmeS

Droulement et structure des pratiques collectives

d'identification d'opportunits
Participants et composition des groupes impliqus dans une
pratique collective d'identification d'opportunits
Contexte et objectifs viss par les pratiques collectives
d'identification d'opportunits
Facteurs pouvant influencer une dmarche collective
d'identification d'opportunits
Questions gnrales sur les pratiques collectives
d'identification d'opportunits

Cinq questions
Trois questions
Deux questions
Trois questions
Deux questions

Au moment d'laborer le premier questionnaire, l'analyse prliminaire des

donnes avait permis de faire ressortir des rsultats quant au droulement et la

structure des pratiques collectives d'identification d'opportunits. Cinq questions ont

t dveloppes autour de ce thme. Dans un premier temps, aprs une prsentation
sommaire des tapes dgages dans l'analyse des cas, les experts ont t invits se
prononcer sur l'importance' relative de chacune d'entre elles pour assurer l'efficacit
des dmarches. De la mme faon, les experts ont d donner leur opinion sur
l'importance de l'implication de diffrents groupes de participants selon les tapes,
sur le possible apport du collectif pour chacune des tapes, sur l'efficacit relative de
diffrents processus d'idation recenss de mme que sur l'importance relative de
diffrents critres d'valuation et de priorisation des ides. Pour chacune des
questions, les choix de rponse taient labors en fonction de l'analyse des donnes.

133

Dans un deuxime temps, les questions ont port plus spcifiquement sur les

participants et la composition des groupes impliqus dans une pratique collective

d'identification d'opportunits. Trois questions ont t dveloppes autour de ce
deuxime thme. La premire question revenait sur

l'importance gnrale de

l'implication de diffrents groupes d'acteurs dans la dmarche, la deuxime sur les

diffrentes caractristiques rechercher chez les participants, et finalement la
troisime sur les lments considrer dans la constitution des groupes d'idation.
Encore une fois, pour chacune des questions, les choix de rponse taient labors en
fonction de l'analyse des donnes.

L'analyse prliminaire a permis de faire ressortir de grande diversit dans les

contextes de ralisation des dmarches et

dans les objectifs poursuivis. Deux

questions ont donc t labores autour du contexte et des objectifs viss par les

pratiques collectives d'identification d'opportunits.

n nous

a sembl intressant

notamment d'obtenir l'avis des experts sur la pertinence de la mise en place d'une
dmarche collective d'identification d'opportunits en fonction de problmatiques
spcifiques. Une deuxime question portait plutt sur l'impact relatif de certains
lments du contexte sur la capacit de mettre en place une telle dmarche et sur ses
ventuels rsultats.

De l'analyse ont aussi merg des facteurs pouvant influencer une dmarche

collective d 'identification d 'opportunits. Nous avons soumis trois questions sur ce

thme aux experts. Les deux premires questions ont prsent une srie de freins
pouvant tre rencontrs dans la ralisation des dmarches, ainsi qu'une srie
d'lments permettant de maximiser le nombre d'ides gnres. Les experts ont t
invits se prononcer sur l'importance relative de chaque item. Dans une troisime
question, ouverte cette-fois-ci, les experts ont t amens identifier cinq (5) facteurs
cls de succs de telles dmarches.

134

La dernire section du questionnaire portait sur des questions gnrales sur

les pratiques collectives d 'identification d'opportunits. La premire question

interrogeait les experts sur les types d'opportunits le plus susceptibles de ressortir de
telles dmarches. Finalement, la dernire question tait ouverte et les amenait
dvelopper sur la possibilit qu'une dmarche collective puisse gnrer des ides et
des opportunits diffrentes en comparaison avec un processus individuel.

Globalement, sur les 15 questions, seulement deux taient ouvertes. Les

autres proposaient aux experts une liste d'lments auxquels ils devaient donner une
pondration. Pour chacune des questions cependant, les experts avaient la possibilit
d'ajouter des lments. Ils taient aussi fortement invits commenter leurs rponses.

Une fois le questionnaire labor, un pr-test a permIS de vrifier la

comprhension des noncs et d' valuer le temps de rponse. Ne voulant pas perdre
un des experts dj identifis, nous avons eu recours un expert en entrepreneuriat,
cependant moins familier avec le sujet, qui a accept de se prter l'exercice. Le prtest a entre autres permis de modifier l'ordre des questions, de faon rendre l'objet
de recherche plus intelligible; en effet, tous ne sont pas familiers avec les dmarches
collectives d'identification d'opportunits. De plus, le temps de rponse a t estim
30 40 minutes, nous permettant ainsi de donner des repres aux experts sur le temps
qu'ils auraient consacrer l'exercice. La version finale du questionnaire est
prsente en annexe H.

Deuxime ronde. Le deuxime questionnaire a t labor, tel que le prvoit

la mthode, partir des rponses fournies par les experts dans la premire ronde.
Ainsi, le questionnaire tait construit de faon revenir sur chacune des questions
poses dans le premier questionnaire. Pour chaque question, les experts taient invits

135

a) dans un premier temps, prendre connaissance des rsultats; ils avaient alors la
possibilit de commenter, de confirmer ou de modifier leur opinion par
rapport aux rponses apportes;
b) dans un deuxime temps, se prononcer sur les ajouts et commentaires
apports par l'ensemble des experts interrogs. Ils taient galement invits
pondrer les lments suggrs par les rpondants dans la premire ronde.

Pour les questions ouvertes, une liste des reponses fournies taient prsente
aux experts et ils taient invits leur attribuer une pondration. Dans un deuxime
temps, ils avaient prioriser (par exemple de 1 3) des lments de rponse fournies
dans le premier questionnaire. Finalement, une question d'claircissement tait pose
aux experts. Lors du traitement des rsultats du premier questionnaire, l'opinion des
experts a sembl parfois contradictoire. Il nous a donc paru important de clarifier
cette situation par le biais d'une question supplmentaire.

3.2.3

L'analyse de donnes

Premire ronde. Dans un premier temps, le calcul des moyennes, mdianes,

modes et cart-types ont t effectus pour chacune des questions (sauf les questions
ouvertes). Ces donnes nous ont permis d'obtenir un portrait des lments ayant
obtenu les plus fortes valuations de la part des experts. Toutefois, nous avons
convenu de dterminer un seuil critique. En effet, nous souhaitions pouvoir
dterminer quels lments taient jugs prioritaires ou du moins plus importants par
les experts. Pour ce faire, il est parfois d'usage, dans le cadre d'tudes Delphi
d'tablir un seuil critique afm de dterminer quels lments doivent tre retenus.
Nous avons donc tabli que les lments ayant obtenu une note minimale de 3 (sur 4)
et ce par 75% des experts ou plus, serait retenus comme prioritaires. Cette procdure
a t ralise pour l'ensemble des questions saufIes questions 13 et 15. Pour ces deux
questions ouvertes, les rponses ont t compiles et regroupes lorsque redondantes.

136

Elles ont ensuite t intgres dans les choix de rponse du questionnaire de

deuxime ronde.

Deuxime ronde. Dans la deuxime ronde, nous avons adopt la mme

procdure que dans la premire ronde pour les questions dans lesquelles les experts
devaient pondrer. Nous avons ainsi pu dterminer les rponses faisant consensus.
Tout comme pour la premire ronde, nous avons donc considr prioritaires les
lments ayant obtenu une note minimale de 3 (sur 4) et ce, par 75 % des experts.
Certains noncs de question demandaient aux experts de classer des items par ordre
d'importance. Par exemple, sur un total de 8 noncs proposs, les experts taient
invits en retenir 5 et les classer. Dans l'nonc initial, les rangs taient en ordre
dcroissant, la valeur (1) correspondant l' item le plus important. Pour ces deux cas,
avant d'analyser les rponses, nous avons invers les chelles de faon .ce que la
valeur soit proportionnelle l'importance des noncs. Pour les noncs n'ayant pas
t retenus par un expert, la valeur (0) a t attribue. Il a ainsi t possible de
calculer la valeur moyenne attribue aux items, de faon obtenir un classement
global moyen. Finalement, les commentaires des experts ont t analyss
qualitativement de faon relativiser les rsultats obtenus aux diffrentes questions.

L'ensemble des propos des experts recueillis par le biais de l'tude Delphi
ont permis de renforcer la thorie mergeant de la premire phase du projet.
D'ailleurs, les rsultats de l'tude Delphi ne font pas l'objet d'une section spcifique
dans la prsentation des rsultats, laquelle est consacr le prochain chapitre, mais ils
sont plutt introduits comme complments dans les diffrentes sections, selon leur
pertinence et leur apport la thorie mergente.

137

4. LES CONSIDRATIONS THIQUES

Avant d'amorcer la prsentation des rsultats, il importe de spcifier que le

projet de recherche rpond aux normes instaures par l'UQTR dans le cadre de sa
politique d'thique de la recherche avec des tres humains l8 . En ce sens, le protocole
de recherche a obtenu l'approbation du Comit d'thique de la recherche le 27 avril
2006. Le certificat CER-06-110-06.05 est valide jusqu'au 16 octobre 2010. De plus,
tel que prvu dans le cadre de la politique d'thique, pour chacune des phases de la
recherche, les participants ont sign une lettre, assurant les critres de consentement
libre et clair des participants. Une copie des lettres de consentement utilises dans
le cadre des 'entretiens et de l'tude Delphi est prsente en annexe E.

18

http://www.uqtr.ca/ChercheurlRecherchelRecherche humain!

QUATRIME CHAPITRE

RSULTATS

Ce chapitre est maintenant consacr la prsentation des rsultats, obtenus

par l'analyse d'une part, des entretiens raliss et de la documentation recueillie pour
chacun des cinq (5) cas de dmarches collectives d'identification d'opportunits et
d'autre part, de l'tude Delphi. Nous commenons par une prsentation de chacun des
cas de dmarches. Par la suite, deux grandes sections sont consacres aux rsultats.
D'abord, nous dressons un portrait gnral des pratiques d'identification collective
d'opportunits en faisant ressortir les diffrentes composantes. Ensuite, nous
revenons sur les dfis et enjeux que prsente la mise en place de ce type de pratique,
en prsentant entre autres les deux grandes approches de pratique dgages dans notre
analyse.

1. LES CAS L'TUDE

Une fois les premires tapes de codage ralises, il est devenu vident que
pour bien comprendre les dmarches, nous devions reconstituer chacun des cas, en
combinant l'information recueillie

auprs

des personnes

interroges et la

documentation consulte. li n'avait pas t prvu de faire une telle prsentation en

profondeur de chacun des cas, mais cette tape s'est impose d'elle-mme en cours
d'analyse en raison de la multitude de variables en jeu dans les dmarches tudies et
de la grande varit de leurs caractristiques. Pour chacun des cas, la description
dtaille que nous nous apprtons prsenter a t envoye au moins un rpondant
de faon s'assurer que cette dernire tait conforme l'exprience vcue.

139

Les prochaines pages prsentent donc de faon plus dtaille les cinq (5) cas
de dmarches collectives d'identification d'opportunits sur lesquelles notre analyse a
repos. C'est en amorant l'analyse des donnes qu'il nous a sembl ncessaire de
raliser d'abord une description des cas tudis. Cet exercice s'est avr utile pour
reconstruire les expriences vcues sur la base des donnes recueillies. Nous avons
choisi de prsenter ces descriptions dtailles au lecteur afin de le mettre en contexte
pour qu'il arrive mieux saisir les expriences vcues dans les diffrents cas faisant
l'objet de notre analyse. En cours de codification, nous avons t en mesure de
dgager plusieurs catgories permettant de cerner notre sujet. Nous avons donc choisi
de structurer la prsentation des cas en fonction de ces grandes catgories, auxquelles
correspondent les sous-titres:
1. Contexte et culture locale;
2. Initiation de la dmarche;
3. Choix de l'approche, orientation gnrale et objectifs poursuivis;
4. Structuration de l'intervention;
5. Implication des leaders et mobilisation de la population;
6. Participation;
7. Prparation et information de base;
8. Processus d'idation;
9. Ides gnres;
10. valuation et slection des ides;
Il. Suivi, promotion et mise en uvre;
12. Disponibilit des promoteurs;
13. Rsultats de la dmarche;
14. Ractions provoques dans le milieu.

140

1.1

Cas 1 : MONTS

Contexte rgional et culture locale. La rgion dans laquelle s'est droul le

premier cas est trs loigne des grands centres. Cet loignement a entran des
lacunes en matire d'infrastructures et des contraintes importantes en matire de cots
de transport. Par ailleurs, son conomie, comme pour plusieurs rgions du Qubec,
s'est dveloppe autour d'un secteur primaire. Disposant de peu d'entreprises de
transformation sur son territoire, la rgion n'arrive pas tirer profit de la pleine valeur
ajoute des produits qu'elle rcolte. Au moment de la ralisation de la dmarche
d'identification d'opportunits, le territoire prsentait un portrait assez ngatif du
point de vue de l'emploi, du revenu per capita et par consquent de la qualit de vie
de la population

19.

Des vnements majeurs sont venus perturber l'conomie de la

communaut : fermeture d'usines, nouvelles rglementations, etc. Le taux de

chmage atteint alors 31,5 % et le revenu moyen par mnage est de 38 % infrieur
l'ensemble de la province. S'ajoute cela le phnomne important de dvitalisation,
particulirement nfaste considrant la faible densit de population initiale. Ces
nouvelles ralits provoquent une mtamorphose du paysage conomique auquel
doivent faire face citoyens, entrepreneurs et intervenants. Malheureusement,
l'historique en matire d'interventions gouvernementales a favoris, au cours des
annes, la naissance d'une culture interventionniste plutt qu'une culture de
mobilisation et de prise en charge locale du dveloppement. Dans les croyances de la
population, le dveloppement conomique doit tre favoris par des interventions
externes: implantation d'entreprises extrieures, programme de subventions, etc.
Citoyens comme entrepreneurs sont donc peu habitus se mobiliser dans l'action.

Initiation de la dmarche. C'est dans ce contexte conomique difficile qu'un

organisme en dveloppement conomique du territoire entame une rflexion

19

Extrait du rapport [mal de l'tude d'identification d'opportunits.

141

stratgique dans le cadre de la prparation de son nouveau plan d'action, un exercice

que l'organisme doit rpter tous les quatre ans. Ralisant qu'il ne peut lui seul
porter le dveloppement du milieu et qu'il y a urgence en la matire, l'organisme
souhaite impliquer davantage les entrepreneurs et la population. Le directeur propose
alors de tenir une consultation populaire pour connatre les proccupations des gens et
dterminer les projets que ces derniers souhaitent voir se concrtiser.

Choix de l'approche,

orientation gnrale et objectifs poursuivis.

L'organisme fait donc appel un consultant de la rgion afin de planifier la

dmarche. Ce dernier propose une tude d'identification d'opportunits d'affaires, en
utilisant le parallle avec l'entreprise; la communaut est vue comme une entreprise
et les diffrents secteurs sont analyss selon leurs forces et leurs faiblesses, les
opportunits et les menaces. La dmarche a t divise en trois phases. Dans un
premier temps, un exercice de rflexion stratgique a permis d'tablir un portrait de la
collectivit et dans un deuxime temps, de dfinir un portrait stratgique, en
tablissant une vision d'avenir pour le milieu. Par la suite, sur la base de ce profil
stratgique, un exercice d'idation en groupe avait pour objectif de faire ressortir des
ides de projet. L'organisme souhaitait raliser une dmarche de planification (dans
le but de rdiger son plan d'action) et en ce sens, l'ide de comparer la collectivit
une grande entreprise a charm le directeur. Mais la dmarche propose n'tait pas
simple: une participation importante de la communaut d'affaires et de la population
est ncessaire au bon fonctionnement de l'exercice. Le directeur tait anim par la
volont de consulter la population, contrairement ce que l'organisme a l 'habitude de
faire. Mais il souhaite impliquer l'ensemble du milieu, pas avait seulement les
intervenants: on ne voulait pas un trip d'intervenants

20.

Ayant eu vent d'un

exercice semblable ralis dans une localit voisine, le directeur avoue avoir souhait
une dmarche plus stratgique. Alors que la localit voisine a ralis une activit

20

Extrait d'entretien MONTS-VI; cods sous objectifs - moyens- mobilisation

142

d'idation appele tempte d'ides 21 , on choisit d'aller au-del des ides et de pousser
plus loin la rflexion. Il s'agit d'un exercice de planification, mais aussi de
projection: on s'est dit on va vraiment faire un portrait, une photo de qui on est
actuellement pour voir qu'est-ce qu'on veut devenir .22

Structuration de l'intervention. La dmarche choisie par l'organisme a

impliqu la cration d'un comit directeur, sur lequel sigeait le directeur de
l'organisme, quatre administrateurs, une conseillre en dveloppement et un
reprsentant de chacun des secteurs d'activit sur le territoire: secteur des pches,
secteur forestier, secteur manufacturier, secteur touristique, secteur agricole, secteur
du commerce et secteur des services public et parapublic. La dmarche a impliqu
aussi la cration d'un comit d'experts, sur lequel ont sig les reprsentants
sectoriels du comit de direction. Ces derniers jouent un rle trs important dans la
dmarche. partir d'un questionnaire labor par le consultant, ils ont eu le mandat
de "descendre" sur le terrain et de recueillir auprs de leurs confrres des
informations sectorielles qui ont servi tablir le portrait du territoire et orienter le
profil stratgique. Finalement, pour la journe d'identification d'opportunits
d'affaires elle-mme, des groupes de consultation sectoriels ont t constitus. Ces
groupes taient forms de participants provenant de la population, du milieu des
affaires et d'organisations publiques et parapubliques. Le consultant, quant lui, a
travaill en partenariat avec le comit directeur. Il a assist l'organisme dans la
ralisation de l'exercice, est responsable de la mise en commun des informations, de
la rdaction des rapports, du dveloppement du questionnaire et de la formation des
experts et des animateurs de la journe d'identification.

21
22

Rfre au cas TEMPTE.

Extrait d'entretien MONTS-VI : cod sous Caractristiques de la dmarche-Style d'approche

143

Implication de leaders et mobilisation de la population. Les reprsentants

sectoriels, appels " experts " tout au long de la dmarche, proviennent du monde des
affaires. Ces personnes, souvent dj impliques dans le milieu, ont t identifies par
la direction de l'organisme et sollicites directement pour siger sur le comit. On les
a recruts notamment pour recueillir de l'information auprs de confrres dans leur
secteur d'activit respectif. En ce sens, on a fait appel des gens reconnus dans leur
milieu, des leaders. En plus des leaders, des invitations personnalises aux entreprises
et un appel gnral la population ont t lancs pour mobiliser le plus de personnes
possibles dans la phase III de l'exercice, soit celle de l'identification d'opportunits.
Pour la phase diagnostic, ce sont au total 51 personnes qui ont rpondu l'appel.
Dans l'ensemble de l'exercice, tous n'ont pas maintenu pas le mme niveau
d'engagement. Les rencontres ayant t nombreuses et l'exercice tendu sur plusieurs
mois, le moral des troupes n'a pas toujours t constant. TI tait aussi souvent difficile
de runir tous les participants, notamment les experts, compte tenu de leur agenda
dj bien rempli. Lors de la journe d'identification, une cinquantaine de personnes
supplmentaires se sont joints la dmarche, auxquelles se sont ajouts les
animateurs (8), les secrtaires (8) et le consultant.

Participation. Les organisateurs auraient espr pouvoir compter sur un plus

grand nombre de personnes. La faible participation a du un peu, mais elle a t
compense par la qualit des participants et leur implication : ce sont vraiment des
personnes de qualit par rapport au profil des gens de la rgion

23.

Ces participants

sont des entrepreneurs, des reprsentants de ministres, des intervenants et des

citoyens. Et au grand rconfort de l'organisateur, la population et les entrepreneurs
ont t plus nombreux que les intervenants. Tous taient des locaux, et comme on se
trouvait dans un petit milieu, les participants se connaissent bien. D'ailleurs, ce
sujet, certaines personnes impliques croient que la dmarche aurait bnfici de la
prsence de personnes de l'extrieur, afin d'amener de nouvelles perspectives; selon
23

Extrait de MONTS-VI : cod sous Participants-Provenance

144

eux, les gens locaux manquaient parfois de recul par rapport leur territoire et son
potentiel.

Prparation et information de base. La dmarche globale prvoyait une

rflexion stratgique menant vers l'laboration d'un profil stratgique, lequel devait
tre complt par l'identification d'opportunits plus concrtes insrer dans le plan
d'action de l'organisme initiateur. Le portrait diagnostic a donc servi d'information
de base l'exercice d'idation men par les groupes de consultation. Les experts
chargs de recueillir cette information ont reu du consultant une formation sur le
questionnaire utilis. Le questionnaire diagnostic, administr par secteurs, tait
compos de trois sections : la vision conomique, le profil stratgique actuel de la
collectivit et finalement les variables stratgiques de l'environnement internes et
externes de cette dernire. Dans un premier temps, les personnes interroges devaient
prciser leur vision du dveloppement de leur secteur d'activit de mme que leur
vision du dveloppement de l'ensemble de la collectivit. Dans un deuxime temps,
on leur demandait de lister les produits fabriqus et les services offerts dans leur
secteur par les entreprises de leur localit. Pour chacune des catgories de produits ou
services, taient rpertoris le nombre d'entreprises, le nombre d'emplois et le niveau
de transformation. On leur demandait galement des informations sur le march
desservi (local, rgional, provincial, national ou international). Des questions
portaient aussi sur la provenance des approvisionnements de leur entreprise.
Finalement, on interrogeait les personnes sur le positionnement et les champs
d'excellence de leur secteur d' activit au niveau de la collectivit. Dans une troisime
partie, les personnes interroges devaient identifier les caractristiques des produits,
des marchs gographiques, des clientles, dcrire la culture et les valeurs
conomiques de la collectivit et identifier les forces et faiblesses du secteur
d'activit et de la collectivit de mme que celles de la comptition et finalement
prciser les opportunits et les menaces. Ce questionnaire, lourd et complexe
complter, a ncessit un investissement de temps important de la part des experts.

145

Cette tape de l'exercice a d'ailleurs pris beaucoup plus de temps que prvu et
ncessit un travail de recherche d'infonnations complmentaires important de la part
du consultant. De plus, certains reprsentants ont fait un travail plus complet que
d'autres, entranant un manque d'unifonnit dans la qualit des infonnations
recueillies. Au total, ce sont 51 personnes qui ont rpondu au questionnaire. C'est
donc partir des infonnations colliges par le biais du questionnaire de rflexion
stratgique que l'identification d'opportunits a t ralise. Ces infonnations, une
fois accumules, ont t rsumes dans un rapport de diagnostic. Le principal constat
du diagnostic ralis est celui du manque d 'activits de transfonnation des matires
premires: on est une collectivit de cueillette mais on ne transfonne pas

24.

Processus d 'idation. Les ides d'affaires et les opportunits ont t

identifies en deux tapes, par le biais de deux processus. D'abord, les comits
d'experts, l'issue de la collecte de donnes, devaient identifier des opportunits
ressortant de l'valuation qu'ils faisaient de la situation. Dans un deuxime temps,
lors d'une journe complte, entrepreneurs, intervenants et citoyens ont t invits
participer des groupes de consultation sectoriels, dans lesquels taient menes des
activits de brainstonning. Une personne, souvent un intervenant du milieu, assurait
l'animation de chacun des huit groupes. Les animateurs ont pralablement reu une
courte fonnation par le consultant sur la manire d' assurer l'animation des sances de
groupe. Ces groupes taient fonns de 8 10 personnes. Lors de la rencontre
d'idation en groupes de consultation, les participants ont d'abord t entretenus sur
les rgles du brainstonning, avant de se voir prsenter, par l'animateur, les principales
problmatiques du secteur releves dans le cadre du diagnostic. Ils ont t invits
identifier, noncer des ides pennettant de rsoudre les problmes concerns. Deux
modes d'identification ont t proposs par le consultant:

24

Extrait de MONTS-V! : cod sous Contexte - conomique-Diversification

146

1. Identification d'un besoin donn et recherche d'un produit le satisfaisant;

2. Slection d'un produit existant et largissement de l'tendue du besoin pour
ce produit.

L'objectifpoursuivi dans cette journe d'idation tait notamment de creuser

les possibilits en fonction des ressources sur le territoire et arriver trouver des ides
de projets permettant de sortir des crneaux traditionnels et de diversifier l'conomie.
Il n'a pas toujours t facile de laisser les jugements de ct. Certaines ides
paraissaient plusieurs un peu farfelues, ou d'emble impossibles raliser: Il y a
des projets sur lesquels on ne devrait pas s'attarder. .. mais comme le consultant a dit,
un brainstorming c'est a, tu ne freines personne . De plus, l'mergence d'ides a
atteint sa limite un certain moment, comme si les participants avaient donn tout ce
qu'ils pouvaient. L'idation en tant que telle a donn lieu des changes empreints
d'une bonne humeur gnrale: autant comiques que
obstinages

25.

des fois des petits

Dans l'ensemble, il s'agit d'une journe qui a permis de gnrer une

dynamique d'interactions qui a t fort apprcie par les participants.

Ides gnres. Au total, ce sont entre 300 et 400 ides qui ont t nonces,
soit par le biais des comits d'experts qui ont travaill sur le diagnostic, soit par les
groupes de consultation lors de la journe d'idation. De plus, issues de l'exercice de
rflexion stratgique, 250 pistes ont t rpertories; comme ces ides ncessitaient
encore du dveloppement pour tre retenues comme des opportunits potentielles,
elles ont t rpertories comme des pistes. Cependant, bien qu'au [mal un nombre
important d'ides ait merg des deux exercices d'identification d'opportunits, peu
de projets menant la cration d'entreprises ont t proposs, la surprise et
dception du directeur de l'organisme. Les ides souleves ont eu une porte plus
large que celle envisage au dpart; en effet, le directeur s'est dit surpris de constater
la prsence de nombreux projets en recherche et dveloppement, des projets de nature
25

Extrait de MONTS-VI: cod sous Idation- Dynamique d'interactions -Bonne humeur

147

touristique ou culturelle ou encore visant la mise en place de regroupement comme la

chambre de commerce ou un groupe de lobby, plutt que des opportunits de cration
d'entreprise proprement parler.

valuation et slection des ides. Au terme des activits d'identification

d'opportunits, une plnire a permis aux participants de prslectionner et prioriser
les opportunits. Cette plnire s'est droule en aprs-midi, la suite du travail
d'idation. Les diffrentes opportunits taient prsentes aux participants, et ces
derniers taient invits dterminer les projets jugs prioritaires. Par la suite, le
comit de direction et le consultant avaient comme tche de prioriser les opportunits
et slectionner celles qui seraient intgres au plan d'action. Malgr certains carts
entre l'valuation faite par les participants et le comit de direction, l'organisme a
pris en compte les volonts du milieu en respectant le plus possible la priorisation
faite par les participants lors de la journe d'identification. Pour guider les
participants dans l'valuation des ides, une grille a t dveloppe par le consultant.
Quatre critres ont t utiliss pour valuer les ides: la compatibilit de
l'opportunit avec la nouvelle orientation stratgique de la collectivit, l'accessibilit
en fonction des normes gouvernementales et environnementales tablies, la capacit
au niveau des moyens fmanciers et des expertises et enfin, la potentialit de
l'opportunit quant aux perspectives de croissance et de rentabilit. Il n'a pas toujours
t facile de prioriser les ides, certains participants prsentant un attachement leurs
ides et un intrt personnel ce que certains projets soient retenus dans le plan
d'action de l'organisme. Finalement, pour les besoins du plan d'action, le comit de
direction a dfmi des objectifs stratgiques en se basant sur les opportunits retenues.
La mme grille a t utilise pour cette tape. Ainsi, les opportunits rpondant le
mieux aux quatre critres de la grille ont t retenues dans le plan d'action. Aprs
l'tape de prslection, 160 des ides ont t juges intressantes. Cependant, comme
l'organisme avait pour objectif d'tablir un plan d'action sur quatre ans, une
priorisation de quelques projets a t ncessaire. En fonction des priorits tablies par

148

les participants, l'quipe interne a retenu 16 opportunits, traduites sous forme

d'objectifs stratgiques dans le plan d'action. Par ailleurs, les 250 pistes
d'opportunits ont t conserves pour tre explores davantage.

Suivi, promotion et mise en uvre. D'une part, les 16 opportunits

constituant le plan d'action ont fait l'objet d'efforts systmatiques pour leur mise en
uvre. Plusieurs interventions de suivi ont t faites: tudes de faisabilit, appel
des expertises spcialises pour la ralisation des tests, participation diffrents
colloques et sminaires. tous les six mois environ, ,sur une priode de 4 ans, un
bilan du suivi tait fait, de faon constater l'avancement dans la mise en uvre des
opportunits. D'autre part, les autres pistes d'opportunits identifis devaient faire
l'objet d'une exploration par la mise en place d'un comit permanent de crativit
dont le mandat aurait t prcisment d'tudier plus en profondeur les opportunits et
leur faisabilit et assurer si possible leur exploitation. Cependant, par manque de
ressources et de discipline, ce comit ne s'est runi qu'une seule fois. Beaucoup
d'nergie a t investie dans le suivi des ides, tant fmancirement que humainement.
Des appuis sont aussi venus de certains groupes dans le milieu. videmment, les
ressources de l'organisme tant limites, le suivi a t fait dans la mesure des moyens
sa disposition. Les raisons pour lesquelles certaines opportunits n'ont finalement
pas pu tre exploites sont varies: dans certains cas, les tudes de faisabilit
n'taient pas positives alors que dans d'autres cas, les opportunits ont t exploites
par une collectivit voisine.

Disponibilit de promoteurs. Une grande limite dans la mise en uvre des

opportunits a t celle du manque de promoteurs. Plusieurs opportunits sont en
effet demeures sans promoteurs. Comme l'organisme craignait de se retrouver
responsable de l'exploitation de ces dernires, il a concentr ses efforts sur le suivi de
celles o les promoteurs taient au rendez-vous. Et parmi les opportunits portes par

149

des promoteurs, certaines auraient pu tre explores davantage, mais ces derniers ne
souhaitaient pas aller plus loin. Cette situation s'expliquerait par le fait que beaucoup
sont d'abord attirs par les subventions, mais n'ont pas toujours la persvrance
ncessaire pour faire aboutir le projet.

Rsultats de la dmarche. Bien que peu d'opportunits aient finalement t

exploites, certaines ont t mises de l'avant. L'annexe K prsente l'avancement et

les rsultats pour chacune des 16 opportunits retenues dans le plan d'action. Ainsi,
en matire de rsultat, les opportunits exploites sont relativement peu nombreuses.
On compte aussi peu d'opportunits visant la cration de nouvelles entreprises.
Toutefois, certaines d'entre elles se sont avres trs intressantes, tel point que
d'autres collectivits ou entreprises les ont mises de l'avant. Au-del des retombes
directes de l'exploitation d'opportunits, d'autres bnfices ont t gnrs par cette
dmarche d'identification d'opportunits. D'abord, en dressant un portrait du
territoire, l'exercice de rflexion stratgique a permis de structurer l'information. Des
opportunits d'affaires ont pu tre identifies, confirmant le potentiel du territoire. Par
cet exercice, les entrepreneurs ont aussi pu tre sensibiliss sur les opportunits de
dveloppement de leur propre entreprise. Par ailleurs, par les dmarches entreprises
pour la mise en uvre des opportunits identifies, un rseau de contacts s'est
dvelopp, facilitant l'avancment des diffrents projets de dveloppement sur le
territoire. Et fmalement, la sensibilisation de la population et des entrepreneurs la
ncessit de se dvelopper et d'exploiter de nouvelles opportunits a suscit le
dveloppement de nouveaux rflexes: non seulement les gens sont-ils plus l'afft
des nouvelles opportunits mais les ides qui ont merg de la dmarche continuent
de faire du chemin dans la tte des gens.

Ractions provoques dans le milieu. Au cours de la dmarche, diffrentes

ractions ont t constates. D'abord, les participants se sont montrs reconnaissants

150

envers l'organisme de les avoir consults, d'avoir pris en considration leur avis. Ils
ont aussi apprci l'activit d'idation, sous forme de brainstorming, la dynamique
gnre permettant des changes intressants. Toutefois, le manque de rsultats
concrets aprs un certain temps a provoqu une forme de dception, et la longue
une certaine dmotivation. Le processus collectif d'identification d'opportunits a
gnr des attentes dans la population, qui, parce qu'elles n'ont pas t combles ont
pu laisser un got amer chez les participants. La dmarche a aussi provoqu un choc
lors de la prparation. Les constats issus du diagnostic sont frappants: il est
ncessaire de se tourner vers d'autres types d'activit pour stimuler l'conomie. Par
ailleurs, le type d'opportunits identifi a gnr de la surprise: davantage d'ides
d'entreprises taient espres.

1.2

Cas 2 : TEMPTE

Contexte rgional et culture locale. Le deuxime cas de dmarche tudi

dans le cadre de la recherche a t ralis dans une rgion o l'conomie tourne
beaucoup autour de la mer. En effet, la rgion profite d'infrastructures portuaires, lui
permettant de se positionner favorablement auprs des territoires voisins. Cependant,
au moment o la dmarche d'identification d'opportunits a t mise de l'avant,
l'ambiance collective tait plutt morne. Quelques annes auparavant, la fermeture
d'une usine avait occasionn une perte de 1000 emplois. Un coup dur pour cette
petite rgion. S'ajoutaient cela d'autres fermetures d'entreprises, notamment
manufacturires. Le territoire faisait aussi face un exode important de ses jeunes,
une situation associe l'absence d'institutions d'enseignement suprieur et au
manque d'emplois. Certains acteurs ont alors amorc une prise de conscience, les
amenant vouloir agir eux-mmes sur leur dveloppement, sans attendre un nouveau
plan de relance du gouvernement. La culture entrepreneuriale est prsente dans le
milieu: On est des combattants ici, on est reconnus pour tre combatifs, se
retrousser les manches. On est un milieu trs entrepreneurial. On l'a toujours t. Ici,

151

tre en affaires, c'est trs bien vu

.26

Toutefois, l'enthousiasme et le sentiment

d'appartenance font momentanment dfaut, nuisant ainsi au dveloppement de la

rgion.

Initiation de la dmarche. Afm de contrer cette morosit et stimuler le

dynamisme de la collectivit, un organisme de la rgion a entrepris la ralisation d'un
projet intitul "Des opportunits d'affaires raliser dans notre rgion ".
L'organisme ayant notamment pour mandat celui d'animation de la collectivit, cette
dmarche cadrait parfaitement dans sa mission.

Choix de l'approche, orientation gnrale et objectifs poursuivis.

L'organisme cherchait un moyen original et provocateur de mettre en vidence les
forces du milieu, les talents et les capacits des personnes y vivant. S'inspirant
d'expriences ralises dans d'autres milieux, il a dcid de faire appel aux gens
d'affaires et la population pour montrer qu'il est possible de raliser des choses sur
le territoire. L'organisme se lance donc la ralisation d'une banque d'opportunits
d'affaires qui sera par la suite diffuse auprs de la population. La ralisation de cette
" tude d'opportunits" est anime par la volont de mettre en vidence le potentiel
de dveloppement de la rgion, de diversifier l'conomie et de motiver la collectivit.
L'organisme cherche impliquer le milieu et mettre profit les gens d'affaires en
recueillant les ides d'affaires qu'ils n'osent pas mettre en uvre. Ainsi, l'exercice
vise recueillir le maximum d'ides d'entreprises auprs de la population et des gens
d'affaires, et ce afin de susciter l'mergence de nouvelles entreprises et favoriser la
cration et la consolidation d'emplois dans la MRC.

26

Extrait de TEMPETE-V3 ; cod contexte-culturel-culture entrepreneuriale

152

Structuration de l'intervention. Pour superviser l'exercice, un comit de

coordination, compos de 16 reprsentants du milieu des affaires de diffrents
secteurs d'activit, est cr. Une agente de dveloppement conomique est charge du
projet. Elle y consacrera prs de 10 mois de travail. L'organisme fait aussi appel la
contribution d'une dizaine de commanditaires et partenaires financiers. Le projet
"Opportunits d'affaires ralisables dans la rgion" prvoit trois activits permettant
de recueillir des ides de nouvelles entreprises. Dans un premier temps, un
questionnaire est envoy aux gens d'affaires de la rgion. Par la suite, un concours
s'talant sur une priode de huit semaines, et s'adressant la population en gnral
est lanc. Finalement, une soire "tempte d'ides" lors de laquelle des gens
d'affaires sont invits changer entre eux et soumettre des ides d'entreprises est
ralise. Ces trois activits aboutissent la cration d'un dpliant dans lequel est
diffuse une banque d'opportunits d'affaires ralisables dans la rgion. Au mois de
janvier, une confrence de presse est organise pour lancer officiellement le projet.
Le concours et le questionnaire aux gens d'affaires prennent fin la mi-mars.

Implication de leaders et mobilisation de la population. Bien que bon

nombre de gens d'affaires prennent part l'une ou l'autre des activits, et participent
mme au comit de coordination, aucun d'entre eux n'assume rellement un rle de
leader ou de porte-tendard de la dmarche. La dmarche a permis de mobiliser deux
catgories de participants: d'une part le grand public, et d'autre part la communaut
d'affaires. La promotion du concours d'ides auprs de la population a suscit la
participation de prs d'une centaine de personnes. D'autre part, le questionnaire et
l'activit" tempte d'ides" ont cibl plus spcifiquement les gens d'affaires. Prs
d'une centaine de reprsentants du milieu des affaires ont reu une invitation
personnelle pour participer l'activit" tempte d'ides ". Le taux de participation a
t important, en particulier du ct de la communaut d'affaires, qui s'est investie
activement dans la recherche d'opportunits.

153

Participation. La participation a t, selon les organisateurs, trs bonne. Le

choix des trois activits de mme que la grande visibilit mdiatique a permis
d'assurer une bonne implication, tant de la communaut d'affaires que de la
population en gnral. Plus spcifiquement, alors que le concours a t publicis dans
les mdias, le recrutement des participants pour la soire tempte d'ides s'est fait
par l'intermdiaire des agents de dveloppement de l'organisme. Ces derniers,
connaissant bien la population d'affaires, n'ont pas eu trop d'efforts faire pour
s'assurer la collaboration de participants intresss s'investir dans l'activit.

Prparation et information de base. Afin de faciliter l'idation lors de la

tempte d'ides, des informations sur la rgion taient prsentes. On dressait aux
participants un portrait des forces et faiblesses de la rgion et des tendances du
march. Ces informations, colliges par l'quipe de l'organisme, ont servi orienter
la rflexion des gens, pour que les ides ne soient pas trop parpilles. Ces mmes
informations taient aussi utilises dans le cadre du concours. Lors de la publicisation
du concours, des informations sur la rgion et les tendances taient numres, de
faon stimuler des ides de nouvelles entreprises. Finalement, dans le questionnaire
aux gens d'affaires, des questions plus ou moins directes en lien avec le secteur
d'activit dans lequel ils opraient ont permis de recueillir des informations utiles.
Voici quelques exemples de questionnements:

1. En rfrence votre connaissance de la rgion et du monde des affaires, est-ce

que certains biens ou services actuellement confis des sous-traitants
extrieurs la rgion pourraient tre raliss dans notre rgion? Si oui,
lesquels?
2. titre de consommateur, est-ce que vous prouvez de la difficult vous
procurer certains biens ou services auprs des entreprises existantes dans la
rgion? Si oui, lesquels?

154

Processus d'idation. Ralis dans un complexe htelier, le souper" tempte

d'ides" a regroup une centaine de participants rpartis en dix tables. La
composition des tables a t soigneusement planifie par les organisateurs de faon
assurer une diversit dans les secteurs reprsents et faire en sorte que les gens se
retrouvent avec des personnes ne faisant pas partie de leur rseau habituel. Pendant
prs de deux heures trente, les participants ont identifi des ides d'entreprises par le
biais d'changes anims par un membre de l'organisme initiateur. Ce dernier avait
pour mandat d'assurer la participation de tous et de pousser les participants creuser
leur pense et clarifier leurs ides. En cours de soire, les tables taient invites
partager entre elles leurs ides, de sorte qu'une ide pouvait tre reprise et alimenter
l'idation d'une autre table. Mme si l'activit tait qualifie de remue-mninges, les
critres de fonctionnement prconiss pour le brainstorming n' ont pas ncessairement
t suivis: On ne voulait pas de liste d'picerie, on avait dit aux gens 'ce n'est pas
grave si vous avez moins d'ides mais on veut qu'elles soient rflchies' . Toutefois,
une ambiance dcontracte et amicale a permis de faciliter les changes et d'instaurer
une attitude d'ouverture.

Ides gnres. Les trois activits ont permts de gnrer 535 ides
d'entreprises: 150 ides via le concours auprs de la population, 135 ides via le
questionnaire aux gens d'affaires et finalement 250 ides lors de la soire" tempte
d'ides" . Les secteurs touchs taient nombreux et les ides ne visaient pas
seulement la cration de nouvelles entreprises ou de nouvelles activits conomiques.
Des ides touchant le dveloppement touristique et culturel ont aussi merg.

valuation et slection des ides. L'valuation des ides a constitu une

tape importante du processus. Beaucoup d'nergie et de ressources ont t investies
cette [m, et ce pendant prs de 6 mois. Au dpart, deux critres avaient t tablis
par le comit coordonnateur: les ides devaient tre ralisables dans la rgion et non-

155

concurrentielles, c'est--dire qu'elles ne devaient pas entrer en comptition avec une

entreprise existante; sinon, il fallait s'assurer que le march tait suffisamment
important pour la viabilit des entreprises concernes. Dans un premier temps, les
ides ont t soumises un comit compos de membres de l'organisme. Ces derniers
faisaient un tri dans les ides. D'emble, les ides juges irralisables taient mises de
ct de mme que celles qui ne respectaient pas les critres de non-concurrence. Ce
sont finalement 156 ides qui ont franchi avec succs la premire tape d'valuation,
et pour lesquelles des tudes de prfaisabilit ont t ralises. Trois agents de
dveloppement ont travaill recueillir les informations ncessaires pour valider la
pertinence et l'intrt des projets proposs. Pour chacune des ides, les agents
devaient rechercher des informations pralablement dtermines : march potentiel,
tendances du march, permis ncessaires et rglementations, etc. Afm de valider
l'ide, deux ou trois personnes exprimentes dans le secteur d'activit taient
contactes (responsable dans un ministre par exemple). Une fois les tudes de
prfaisabilit ralise, le comit retenait les ides les plus prometteuses afin de les
diffuser. Pour chacune des ides retenues, les informations recueillies taient
compiles dans un dossier, disponible pour consultation. Au final, la banque
d'opportunits comportait 45 ides d'entreprises dans diffrents secteurs d'activit:
agro-alimentaire, fabrication, tourisme et culture et fmalement services. Constatant
que certaines ides pouvaient difficilement mener la cration d'une nouvelle
entreprise, mais prsentaient un potentiel intressant, les ides ont t classes selon
trois catgories: nouvelle entreprise, complment une entreprise existante et "phase
d'implantation", cette dernire signifiant que l'ide avait commenc tre exploite.

Suivi, promotion et mise en uvre. Une fois les ides values, un dpliant

prsentant la banque d'opportunits d'affaires a t diffus dans la rgion. Une

confrence de presse a permis de prsenter l'outil et de le promouvoir. En plus de la
couverture mdiatique, la banque d'opportunits d'affaires a profit d'une visibilit
par l'entremise des agents de dveloppement de l'organisme, qui, dans les diverses

156

interventions de sensibilisation prsentaient l'outil. De plus, lors de leur premire

visite chez l'organisme, les personnes intresses par l' entrepreneuriat mais dont
l'ide n'tait pas encore dveloppe, tait invites consulter la banque
d'opportunits. Pour un promoteur intress par une opportunit, il tait possible
d'emprunter l'tude de prfaisabilit et de rserver l'opportunit, de faon viter
que plusieurs personnes se fassent concurrence sur une mme ide. Il est arriv que
certaines ides, aprs approfondissement de l'tude de faisabilit, se soient avres
plutt difficiles exploiter. Pour les projets en tourisme et culture, la plupart
ncessitant des interventions collectives, l'organisme avait pour mandat de faire un
suivi auprs des instances et groupes concerns.

Disponibilit de promoteurs. Des promoteurs intresss se sont prsents

pour consulter le rpertoire d'opportunits. Certains ont exploit des opportunits,
d'autres se sont servis des informations pour dvelopper des ides connexes.
Cependant, il est difficile de dterminer combien de promoteurs se sont intresss aux
opportunits; la dmarche ralise et la brochure ont t largement diffuses.
Plusieurs personnes ont aussi pu s'en inspirer sans chercher officiellement appui
auprs de l'organisme.

Rsultats de la dmarche. La dmarche aura donc permis de faire merger

plus de 500 ides, dont 45 retenues pour diffusion. Selon les estimations des
personnes impliques, aprs quelques annes, plusieurs projets ont vu le jour. Selon
les organisateurs, environ 80 % des ides retenues et priorises ont t raliss.
Toutefois, selon les informations recueillies par la documentation et les vrifications
ralises auprs de diffrents acteurs, ce serait plutt 40 %. Le dtail et l'volution de
chacun des projets sont prsents l'annexe K. Mais il importe de prciser que la
dmarche a gnr des rsultats d'autres niveaux. En effet, elle a eu pour effet de
crer une synergie dans la communaut d'affaires et en gnral. Par ailleurs, le

157

processus de validation des ides et les tudes de faisabilit ont oblig les agents de
dveloppement contacter de nombreuses personnes. Or, ces contacts, encore
aujourd'hui, se maintiennent et permettent d'acclrer la validation de nouvelles ides
et des pistes d'opportunits se prsentant. Les rseaux dvelopps lors de la dmarche
perdurent encore aujourd'hui. court terme, la dmarche a eu pour effet de stimuler
la collectivit et par le fait mme de crer un sentiment d'optimisme sur le territoire,
en mettant en vidence l'ensemble des projets qu'il tait possible d'exploiter.

Ractions provoques dans le milieu. Tant pour les organisateurs que pour la

population locale et les gens d'affaires, le souvenir de l'exprience est trs positif.
tel point que la communaut d'affaires souhaite depuis quelques annes renouveler
l'exprience de ce type de dmarche. La dmarche a amen sur cette communaut un
vent d'optimisme trs important et surtout trs inspirant pour les gens d'affaires. Par
le biais de la dmarche, il a t possible de montrer aux citoyens et entrepreneurs que
leur rgion prsentait un potentiel pour la cration de nouvelles entreprises. Aux dires
des participants, l'exercice d'identification d'opportunits a t au cur des
discussions pendant plusieurs mois.

Sur le plan des relations entre les diffrents acteurs (entrepreneurs,

intervenants, citoyens, etc.) au sein de la communaut, elles taient dj bien tablies.
Malgr tout, aux dires des participants, les liens se sont souds et multiplis. Des
entrepreneurs, mis en contact par le biais de l'activit, ont dvelopps des relations
d'affaires; de plus, l'action des intervenants en dveloppement conomique a sembl
davantage reconnue et valorise par les gens d'affaires et les citoyens.

Malgr le scepticisme de dpart de certaines personnes, les rsultats sont

manifestement positifs et de faon gnrale, tous s'entendent pour dire que la cration
de la banque d'opportunits a t enrichissante pour le territoire et la collectivit.

158

D'ailleurs, les bnfices ont t perus l'extrieur de la communaut, et

l'exprience vcue a inspir et motiv d'autres collectivits entreprendre des
dmarches collectives d'identification d'opportunits d'affaires. En effet, d'autres
organismes ayant t informs de la dmarche et de ses retombes, ont entrepris un
exercice similaire dans leur milieu. Par exemple, les dmarches tudies dans les cas
MONTS et BOA ont t directement inspires du cas TEMPTE.

1.3

Cas 3 : CHANTIER

Contexte rgional et culture locale. Au moment de l'initiative, la

communaut dans laquelle s'est droul le cas Chantier fait face un creux
conomique en raison de la baisse importante dans deux secteurs : la fort et les
mines. Les consquences sont importantes: ce moment, prs de 45% de la
population active de la rgion est sans emploi 27 . Bien que la rgion puisse compter
sur une forte prsence de fonctionnariat, la situation est difficile. S'ajoute cela une
dpopulation importante, cause par l'exode des jeunes et la recherche d'emplois
l'extrieur de la rgion par certains chmeurs. Il s'est aussi dvelopp au cours des
annes une culture de dveloppement exogne, la population ayant tendance
attendre une action extrieure, notamment gouvernementale, pour assurer son
dveloppement. Bien que quelques entrepreneurs prospres soient bien implants
dans le milieu, on ne peut parler d'une culture entrepreneuriale trs dveloppe.

Initiation de la dmarche. Interpel par la situation, un homme d'affaires de

la rgion s'inspire d'une confrence de la mairesse de Santa Clara (Silicon Valley) et
propose une dmarche de mobilisation et de prise en charge afin de stimuler le
dveloppement de la communaut et combattre la morosit. C'est sur la base de ce

27

Tir du rapport sur l'tat de la situation du Chantier, ralis par Monique Godin, en mars 2001.

159

thme et fortement appuy par la communaut d'affaires que ce dernier accde la

mairie. Il se donne alors pour mandat de crer des emplois et stimuler de l'activit
conomique. ce moment, le nouveau maire a des objectifs bien prcis et il sait qu'il
aura besoin de mobiliser ses concitoyens pour le faire; il ne sait cependant pas encore
quelle forme le projet prendra.

Choix de l'approche, orientation gnrale et objectifs poursuivi. Pour

dterminer le type de dmarche privilgier, il s'entoure d'un comit de pilotage,
form de quelques leaders de la communaut d'affaires. Son souhait: se tenir en
retrait et laisser plein contrle aux gens d'affaires. Pour lui, le mouvement devait tre
pris en main par les gens d'affaires, de faon le dpolitiser. Il convenait alors de
jouer un rle de second plan, mais de soutenir et faciliter les actions du comit. Les
rflexions du comit les mnent entreprendre un "chantier " dans lequel seront
interpells tous les membres de la communaut. Le chantier prvoit une "corve
d'ides" afin d'amasser 1000 ides de projets et au fmal, de crer de nouveaux
emplois. Cette corve a t supporte par des tables d'idation de mme que par la
sollicitation de la population en gnral. Le comit de pilotage dtermine trois grands
objectifs pour le chantier. D'abord, il faut transformer la mentalit en dveloppant la
culture entrepreneuriale. Ensuite, il s'agit de mobiliser le milieu pour crer des
emplois. Finalement, on veut habiliter le plus grand nombre de citoyens et citoyennes
identifier, promouvoir et supporter de nouvelles opportunits.

Structuration de l'intervention. La structure du Chantier est assez labore.

En septembre, une corporation (Chantier inc.) est cre par un groupe compos de
neuf personnes issues du milieu des affaires ou uvrant dans des organismes de
dveloppement conomique ou des institutions d'enseignement. Ces derniers
constituent les administrateurs de la corporation. Le fonctionnement du chantier
repose sur quatre comits et un responsable du protocole. Le comit d'orientation,

160

mis sur pied par l'initiateur du projet, a pour tche de rechercher du support et
dvelopper des partenariats financiers afin d'assurer le fonctionnement du chantier.
Les quatre membres du comit doivent s'assurer de l'appui des administrateurs du
chantier et de leurs organisations respectives, notamment pour le support au
dveloppement des projets qui seront retenus dans le cadre du chantier. Des
subventions directes, permettant l'embauche de ressources, sont obtenues. D'autres
subventions, sous forme de prts de personnel (eLE, SAAQ, etc.), permettent
galement d'assurer le fonctionnement des tables de travail et de la logistique. Le
comit de pilotage, quant lui, a la responsabilit d'identifier les secteurs d'activit
porteurs pour la cration d'emplois et de crer les tables, de recruter les prsidents de
tables, de fournir le support aux activits des tables et de mettre en place une
permanence au chantier. Un comit de rflexion est galement instaur et il a pour
mission de conseiller le comit de pilotage sur les pistes d'actions suivre, et d'offrir
un clairage sur la dmarche entreprise et les adaptations faire en cours de route.
Profitant d'un certain recul par rapport aux oprations du chantier, le comit cherche
rendre le travail des tables le plus productif possible. Une personne est aussi
responsable du protocole. En lien direct avec le comit de pilotage, cette personne
s'assure de la coordination des activits et des vnements raliss en parallle au
travail des tables (confrences, rencontres de mobilisation, etc.). Finalement, un
comit de communication assure la communication interne et externe. D'abord
l'interne pour assurer la circulation de l'information et ensuite l'externe pour
favoriser la sensibilisation de la population et la mobilisation autour des activits du
chantier. En plus des diffrents comits, une permanence est assure aux locaux du
chantier par trois personnes: un coordonnateur, une adjointe administrative et un
agent de communication.

Tout au long du processus entrepris par le chantier, quatre catgories de

tables sont progressivement apparues: les tables multisectorielles, les tables
thmatiques, les tables produits et la table des prsidents. Au dpart, l'mergence

161

d'ides d'entreprises repose sur des tables multisectorielles; elles visent l'change
entre participants pour la gnration d'ides nouvelles. Initialement rassembls autour
d'une seule table, les participants se multiplient vite, obligeant la cration de tables
supplmentaires pour assurer un fonctionnement efficace. On retrouve alors trois
types de tables: des tables ressources, des tables transformation et des tables services.
Au total, neuf (9) tables sont cres tout au long du processus. Par la suite, il a sembl
ncessaire aux responsables de crer des tables thmatiques, relies des secteurs
prometteurs. Les ides ayant merg des tables multisectorielles sont alors rparties
travers les 14 tables thmatiques. En faisant appel des experts et des ressources
spcialises, les membres des tables approfondissent certaines ides et valuent leur
intrt et leur pertinence. Une dernire tape a consist en la cration de tables
produits. En effet, en cours de route, le besoin de supporter concrtement le
dveloppement de certaines ides est apparu. C'est ainsi que les tables produits sont
mises en place. Elles ont pour but de peaufmer l'occasion d'affaires et d'offrir un
support au promoteur dans la ralisation de son tude de march. Dans l'ensemble de
la dmarche, ce sont 47 tables produits qui ont t cres. Pour chacune des tables
multisectorielles, thmatiques et produits, un agent de liaison a la responsabilit
d'assurer la coordination des rencontres. Par ailleurs, un prsident, issu du monde des
affaires, assure librement le fonctionnement et l'animation de la table. Bien que le
nombre de participants varie d'une rencontre l'autre, il se situe gnralement entre
15 et 20 personnes.

Implication de leaders et mobilisation de la population. Ds l'amorce du

projet chantier, des leaders sont impliqus. lis assurent, tout au long de la mise en
place de l'initiative, le droulement et chapeautent les activits. Plusieurs ttes
d'affiche assurent un appui important la dmarche. Leur prsence permet d'ailleurs
la dmarche de gagner en crdibilit : Veux veux pas quand les leaders locaux

162

prennent le lead, a incite les autres gens, a donne de la crdibilit la dmarche

28

Le cas chantier est caractris par une mobilisation trs importante de la collectivit
autour de la dmarche, notamment la communaut d'affaires. Le projet cre une
"vague de fond" qui frappe tout le monde. Les leaders impliqus et les efforts
continus de promotion et de communication favorisent une grande participation. La
participation de leaders reconnus et estims du monde des affaires gnre un effet
d'entranement important assurant le fonctionnement des activits sur les diffrentes
tables.

Participation. Au total, ce sont prs de 500 personnes qui participent aux

diffrentes activits des tables du chantier. Ces personnes proviennent principalement
du milieu des affaires, du milieu gouvernemental et d'organismes de dveloppement
conomique. Une plus faible proportion participe titre de citoyens. Ces personnes
sont sollicites en partie par les efforts de promotion et de communication, mais
surtout par le biais des rseaux de contacts, notamment par l'entremise des leaders
impliqus.

Prparation et iriformation de base. La dmarche entreprise dans le cadre du

chantier n'inclut pas de prparation proprement parler. Ce sont les connaissances et
expriences des participants qui alimentent la discussion et l'idation. Comme les
rencontres sont nombreuses, les participants ont la possibilit entre les rencontres
d'aller rechercher des informations pertinentes dans leurs rseaux afin de poursuivre
le travail amorc.

Processus d'idation.

Les premires rencontres ont lieu en tables

multisectorielles (transformation, services, ressources).

28

Suivant les principes

Extrait de CHANTIER-V3 ; cod initiateur- caractristique-communicateur

163

gnraux de brainstorming, la vingtaine de participants a pour mandat d'identifier des

projets pouvant gnrer de l'activit conomique dans la communaut. Les ides
souleves sont affiches sur de grands tableaux dans les locaux du chantier. Les
rencontres se tiennent le plus souvent tt en avant-midi, pour faciliter la logistique et
assurer la participation des gens d'affaires. Au fur et mesure du dveloppement du
projet et le nombre de participants s'largissant, les tables voluent en tables
thmatiques. ce moment, les tables thmatiques s'alimentent mme les ides
souleves pour les approfondir, et les adapter leur domaine plus spcifique.
L'animation des tables est assure par un prsident, gnralement reprsentant du
milieu des affaires. Comme les prsidents de table ont une grande libert d'action
quant l'animation des rencontres, il y a une grande diversit dans les approches.
Certaines tables prnent davantage la discussion et la rflexion, d'autres sont
orientes sur des projets permettant des rsultats concrets rapidement. L'agent de
liaison, responsable de la logistique et de la prise de notes, a un rle plus ou moins
actif, selon la personnalit du prsident de table. En parallle aux activits des tables,
les citoyens sont invits soumettre des ides, et spcifier s'ils sont intresss
exploiter l'ide. Ces ides sont transmises par courriel, courrier, tlcopieur ou
tlphone aux bureaux du chantier.

Ides gnres. l'issue du travail des tables multisectorielles, ce sont plus

de 800 ides qui sont rpertories dans les diffrents secteurs d'activit. La plupart
visent la cration d'entreprises ou de nouvelles activits.

valuation et slection des ides. Les ides proposes, tant par la population

que par le biais des tables multisectorielles, sont alors soumises au comit de
pilotage. Les tables, multisectorielles et plus tard thmatiques, ont pour mandat
d'orienter le comit de pilotage dans la priorisation des ides. Les critres pour leur
valuation ne sont pas prciss, mais le potentiel conomique de l'ide court terme

164

et la prsence d'un promoteur intress dvelopper le projet figurent parmi les

lments les plus prioriss dans le choix des ides. L'organisation du chantier mise
sur des projets ralisables court terme de faon gnrer des retombes rapidement
et ainsi maintenir la mobilisation et l'optimisme de la collectivit. Trente-six (36)
ides font donc fait l'objet d'une table produit. Pour chacun des projets, le ou les
promoteurs sont identifis. Les projets retenus sont de diffrentes natures:
transformation, service, tourisme, production agro-alimentaire, etc.

Suivi, promotion et mise en uvre. Comme la dmarche entreprise dans le

chantier s'chelonne sur plusieurs mois et mme plusieurs annes, le suivi prend
diffrentes formes. D'abord, dans la structure mme de l'exercice, un suivi
systmatique des ides est prvu. Les ides soumises sont achemines et values par
les gens du chantier. Ensuite, lorsqu'un promoteur y est rattach et l'ide juge
intressante, une table produit est cre. Par les tables produits, beaucoup d'efforts
sont investis pour le dveloppement des projets. Toutefois, certaines problmatiques
relies la confidentialit des projets et au ddoublement de mandat en lien avec les
organismes de dveloppement conomique mnent l'abolition des tables produits
aprs un certains temps. Outre les tables produits, l'ensemble des ides (Plus de 800)
sont aussi t rpertories dans un bottin pouvant tre consult par les personnes
intresses. Toutefois, bien que la promotion soit importante pour la visibilit du
chantier et le recrutement de participants, les ides listes dans le bottin ne font pas
l'objet d'une grande promotion. Il est important de spcifier que l'initiative du
chantier laisse place aprs un certain temps un autre effort de mobilisation de la
population et de la communaut d'affaires, dans le but de constituer un fond
d'investissement pour le dveloppement conomique de la rgion. La cration de ce
fonds mobilise les ressources et l'nergie gnralement investies dans le chantier. Les
activits du chantier sont graduellement transfres sous la responsabilit d'un
organisme de dveloppement conomique.

165

Disponibilit de promoteurs. Pour chacune des ides soumises, tant en

provenance de la population que des tables, la prsence ou non d'un promoteur
intress dvelopper l'ide est spcifie. Les ides avec promoteurs sont priorises.
Par ailleurs, pour les ides orphelines, une recherche de promoteurs est faite par le
biais des responsables du chantier mais aussi par les membres des diffrentes tables.
Toutefois, le manque de promoteurs tant important, plusieurs bonnes ides
demeurent orphelines.

Rsultats de la dmarche. Plusieurs ides ont merg dans le cadre de la

dmarche du chantier: plus de 800. Cependant, parmi les 36 tables produits cres
afin de soutenir le dveloppement de projet d'entreprises, peu ont abouti. L'annexe K
prsente un tableau dtaillant les ides de projets ayant fait l'objet d'une table
produit. Toutefois, les informations relatives l'avancement des projets n'ont pas pu
tre recueillies. Concrtement, on ne peut attribuer la cration d'une seule toute
nouvelle entreprise au chantier. L' ide d'entreprise est l'poque dj latente dans
l'esprit d'un entrepreneur de la rgion, mais c'est le chantier qui provoque la
concrtisation de l'entreprise: c'est la mobilisation cre par le chantier qui lui a
fait sortir son projet de ses tiroirs

29.

L'ide fait l'objet d'une table produit, et les

contacts tablis permettent de faciliter la mise en place de cette nouvelle entreprise,

qui compte aujourd'hui plus d'une vingtaine d'employs. Outre la cration d'une
nouvelle entreprise, la dmarche permet toutefois la cration de nouvelles activits au
sein des entreprises existantes. C'est par l'intermdiaire des nouveaux rseaux
inhrents aux activits des tables que plusieurs entrepreneurs existants sont en mesure
de dvelopper des partenariats leur permettant croissance et cration de nouvelles
activits. Par exemple, un prsident de table raconte: Il y avait un producteur de
saucisses [... ] je sais que a lui a permis, les gens qu'il a rencontrs autour de la table,
d'avancer dans son projet. C'est du monde qu'il ne connaissait pas et a a t un

29

Tir de 48" nord au menu, mission Il. (www.lino.com/48menu/survol Il.htm )

166

contact, je me rappelle, qu'il s'est fait autour de la table [ ... ] 30. Il semble aussi que
le " brassage d'ides" ralis dans le cadre du chantier amne les participants
constater qu'il est possible de sortir des secteurs traditionnels de la rgion.
Aujourd'hui, on retrouve une plus grande diversit d'entreprises, ce qui ne serait pas
tranger au mouvement amorc par le chantier.

Ractions provoques dans le milieu. Au dpart, le chantier est reu avec

doute et scepticisme dans la population. Cette initiative, offrant une nouvelle vision
du dveloppement, bien que stimulante, ne convainc pas tout le monde des rsultats
qu'elle peut gnrer. Initiateur et leaders ont un travail de persuasion faire afm de
mobiliser les gens, ce qu'ils russissent faire.

En cours de route, compte tenu de la forte mobilisation, les attentes sont

importantes et la population fonde beaucoup d'espoir de cration de nouvelles
entreprises. Les rsultats, plus limits que ceux esprs, de mme que la difficult
faire lever rapidement des projets, engendrent une certaine dception dans la
population: Comment on maintient la mobilisation? Les rsultats ne sont pas
rapides. Et des rsultats qui sont moins concrets pour les gens du priv, donc c'est
difficile

.31

Malgr tout, au final, les participants aux activits des tables considrent

que l'initiative a t bnfique et que le bilan est positif.

1.4

Cas 4: IDEE

Contexte rgional et culture locale. Au moment de raliser la dmarche

d'identification d'opportunits, l'conomie de la rgion repose essentiellement sur la

30

Extrait de CHANTIER-VI: cods sous rsultats- projets dvelopps-types de projets

de CHANTIER-VI2; cod ractions-rsultats- attentes

31 Extrait

167

fort et l'agriculture. La main-d'uvre y est peu scolarise et ses qualifications sont

limites aux pnnclpaux secteurs d'activit. La rgion fait alors face une
dvitalisation importante, rendant problmatique le maintien de certains services,
notamment ceux de proximit. Bien que l'on retrouve des entreprises dans la rgion,
sur le plan entrepreneurial, beaucoup de chemin reste encore faire. L'action
entrepreneuriale et la prise de risque sont peu valorises par le milieu et la population.
Par le fait mme, la prise en charge est limite, le rflexe tant plutt de baisser les
bras devant l'adversit. Qui plus est, la mobilisation et l'action collective ne sont pas
trs dveloppes et les entrepreneurs en place ont des profils plus conservateurs, sont
peu enclins la croissance et gardent gnralement leur entreprise un stage
davantage artisanal.

Initiation de la dmarche.

C'est un orgamsme de dveloppement

conomique de la rgion qui entreprend la dmarche d'identification d'opportunits.

Cette initiative relve essentiellement du nouveau directeur. Frachement arriv en
poste, il doit rebtir la crdibilit de l'organisme, qui a beaucoup souffert de frictions
dans l'quipe interne. Au moment de son entre en fonction, l'organisme doit, par
obligation lgale, raliser un plan de dveloppement conomique. L'organisme tant
depuis quelque temps dconnect des proccupations du terrain, le nouveau directeur
souhaite entreprendre une dmarche permettant d'impliquer la population locale. De
plus, afm de rendre l'exercice moins thorique, le nouveau directeur dsire orienter la
dmarche sur la recherche de projets concrets. C'est ainsi que les grandes orientations
de la planification prcdente sont reprises et la nouvelle planification ciblera des
projets prcis permettant de concrtiser ces orientations.

Choix de l'approche, orientation gnrale et objectifs poursuivis. Appuy

par diffrents partenaires 32 , le directeur de l'organisme fait alors appel son quipe

32

Notamment la MRC.

168

pour dterminer la faon de rendre l'exercice de planification plus concret. C'est ainsi
que l'organisme entreprend la ralisation d'une consultation populaire afin de
recueillir auprs des participants des ides de projets jugs importants pour la
communaut. Les projets s'inscriront dans la planification de l'organisme pour les
cinq annes venir. Une journe de travail en atelier est organise au mois de mai.
L'objectif premier de cette dmarche est d'impliquer la communaut et de faire en
sorte que l'organisme aligne sa planification sur des proccupations relles, celles de
la population. Par la consultation populaire, on souhaite faire ressortir des projets trs
concrets pouvant tre raliss dans le milieu. Les projets peuvent tre de nature
conomique, mais aussi communautaire ou sociale; l'important tant qu'ils
correspondent aux souhaits de la population.

Structuration de l'intervention. Comme la dmarche est intgre dans les

activits de l'organisme, la structuration demeure simple. Le pilotage se fait par
l'quipe interne de l'organisation. Au cours de la journe de travail, prs de
90 personnes sont rparties en huit (8) ateliers diffrents : un pour chaque grande
orientation tablie par l'organisme. Plus tard, dans la promotion et le suivi du plan,
l'organisme recrutera des ambassadeurs responsables de faire connatre les projets
retenus. Ils seront 16 au total pour couvrir les 13 municipalits de la MRC.

Implication des leaders et mobilisation de la population. Au dpart, les

leaders sont peu prsents dans la ralisation de la dmarche, si ce n'est lors de la
journe de rflexion. Considrant le contexte rgional et la culture entrepreneuriale
peu dveloppe, les leaders ont moins tendance s'engager. Cependant, l'exercice
permettra de susciter l'intrt de quelques leaders, et certains d'entre eux
s'impliqueront davantage en cours de route. La mobilisation est souhaite, mais elle
se veut dans ce cas-ci davantage une rsultante de l'exercice. En effet, la communaut
est peu mobilise autour du dveloppement de la rgion. Mais les efforts de

169

promotion et de suivi des projets, en plus des rsultats intressants engendrs par
l'exercice auront comme effet d'impliquer davantage les citoyens dans le
dveloppement.

Participation. L'organisme sollicite la participation de ses partenaires de

dveloppement conomique, de gens d'affaires et d' acteurs divers provenant
d'organismes sur le territoire. De plus, l'invitation est lance la population locale
par l'intermdiaire des lus de chacune des municipalits. Au final, ce sont prs de 80
personnes qui participent aux activits de la journe de rflexion. Les participants,
mme ceux provenant de la population locale, sont des initis au dveloppement
conomique. Les reprsentants des milieux culturels figurent parmi eux et sont bien
prpars; cette consultation reprsente pour eux une occasion de faire lever des
projets dans leur secteur.

Prparation et information de dpart. proprement parler, aucune

information spcifique n'a aliment la rflexion des groupes de travail. Cependant,
avant d'amorcer le travail en atelier, les participants se sont vu prsenter les grandes
orientations du plan prcdent:

1. Consolidation et diversification des secteurs et des formes d'activit

conomique prsentes dans la rgion;
2. panouissement des ressources humaines au service de notre dveloppement;
3. Dynamisation de l'innovation et incitation la crativit;
4. Support et accroissement des investissements durables;
5. Prservation et amlioration de la qualit de vie de la population.

Processus d'idation. Au total, ce sont 10 groupes de 7-8 personnes qui ont

t forms pour la journe de rflexion (2 par grande orientation). Une fois la

170

prsentation du plan antrieur complte, les participants se retrouvaient en groupes

restreints et mettaient des ides de projets en accord avec l'orientation leur tant
assigne. L'approche tait plutt simple. Un animateur par groupe tait responsable
de la dynamique de discussion et de pousser les gens prciser leurs ides.
Cependant, aucune technique particulire de crativit ou d'animation n'a t utilise.
Le travail des groupes s'est tendu sur un aprs-midi.

Ides gnres. Au total, ce sont 94 ides de projets qui ont t produites

dans les diffrents groupes. Les ides taient trs varies: certains projets taient de
nature conomique, alors que d'autres relevaient plutt du domaine communautaire et
social. March public, cration de cooprative de travailleurs, agrotourisme, centre de
formation pour travailleurs, cellule de mentorat, sentier pdestre sont autant
d'exemples de projets soulevs dans le cadre de cette journe. Pour chacun des
projets soulevs, une fiche d'information devait tre remplie, dans laquelle taient
spcifis: le nom du projet, la description, le lieu de ralisation prvu, le porteur de
dossier, les acteurs solliciter et les sources de fmancement possibles.

valuation et slection des ides. Afin de slectionner les ides retenir

dans le plan stratgique, une priorisation des ides a t faite en comit, et ensuite en
plnire. La possibilit de ralisation court terme a t retenue comme un critre
important lors de la slection. Par ailleurs, les ides pour lesquelles des porteurs
avaient t identifis ont aussi t priorises.

Au total, 40 ides ont t retenues. Huit ides de projets pour chacune des
grandes orientations. Toutefois, les 54 ides juges non prioritaires ont t annexes
au plan et par le fait mme diffuses. Les personnes intresses pouvaient, si elles
souhaitaient aller de l'avant avec ces projets, obtenir l'aide de l'organisme.

171

Suivi, promotion et mise en uvre. Une fois les ides slectionnes, elles ont

t prsentes dans le plan stratgique. Pour en faire la promotion, un groupe

d'ambassadeurs a t form pour sensibiliser les citoyens aux diffrents projets mis
de l'avant et l'importance de s'impliquer pour leur dveloppement. Un rsum des
projets a t post chacune des adresses dans les diffrentes municipalits du
territoire. Deux ans aprs l'exercice initial, l'organisme a organis un bilan miparcours afin de faire le point sur l'avancement des projets contenus dans le plan. Cet
exercice a permis de modifier certains projets et mme d'en ajouter un nouveau:
celui de la cration d'une cooprative d'nergie Verte. La mise en uvre des projets
inscrits dans le plan a constitu une priorit pour l'organisme initiateur. Le suivi de
ces derniers a t intgr de faon systmatique aux activits quotidiennes de
l'quipe. Il semble qu' la fin de la priode de planification, une majorit de projets
auront t raliss. Certains, aprs avoir t mis en place, n'ont pas dur. D'autres
taient de nature plus ponctuelle, et d'autres encore ont t modifis en cours de
route. Quoiqu'il en soit, sur les 40 projets retenus, la plupart se sont concrtiss. La
liste des ides et leur tat d'avancement est prsente en annexe K.

Disponibilit de promoteurs. Pour chacun des projets, des promoteurs

potentiels ont t identifis. La plupart du temps, il s'agissait d'organismes ou de

regroupement (CLD, Municipalit, MRC, etc.). Peu de citoyens ou de gens d'affaires,
titre individuel ou en groupe, se sont manifests. Beaucoup de projets se sont
retrouvs entre les mains de l'organisme: [ ... ] les gens ont rapidement eu le rflexe
[d'identifier notre organisme comme] le porteur, non seulement de l'animation pour
l'mergence d'ides, et du suivi de ces ides l, mais aussi de la ralisation de ces
ides .

33

33

Extrait de IDEE-V2 ; cod promoteur-type-intervenant

172

Rsultats de la dmarche. Au-del de la ralisation des ides, le bnfice

principal de cette dmarche a t celui de la mobilisation et du dveloppement d'un
comportement de collaboration et de participation. Aujourd'hui, la population locale
est davantage capable d'effort collectif et elle s'implique de plus en plus dans le
dveloppement du milieu. Contrairement l'attitude dominante avant la dmarche, le
regroupement de plusieurs municipalits dans un mme projet est chose faisable
maintenant.

Ractions provoques dans le milieu .Certains doutes ont t mis en cours

de route; cependant le plan a reu un bel accueil de la part des participants et de la
population. Le faible impact des ambassadeurs dans leur milieu a gnr un peu de
dception, mais dans l'ensemble, l'exercice a t positif. Le directeur de l'organisme
est mme d'avis que cette approche doit tre reconduite, en allant cependant chercher
davantage de gens non-initis au dveloppement conomique, des gens ordinaires.
Profitant de la capacit de mobilisation et de la motivation accrue des citoyens, une
approche plus crative et plus complexe pourrait tre envisage selon lui.

1.5

Cas 5: BOA

Contexte rgional et culture locale. Le cas BOA a t ralis dans une

rgion o l'conomie repose sur des bases bien tablies. Certaines zones de la rgion
sont plus industrielles; on y retrouve principalement la grande entreprise. D'autres
. comptent davantage de PME. On retrouve finalement des territoires plus agricoles, o
peu d'entreprises sont implantes; la fibre entrepreneuriale y est moins prsente.
Comme plusieurs autres au Qubec, le territoire vit une certaine dvitalisation. La
plupart du temps, les jeunes doivent quitter la rgion pour entreprendre des tudes
post-secondaires et plusieurs d'entre eux n'y reviennent pas. Les taux d'exode
atteignent 50 % dans certaines municipalits. De plus, le positionnement du territoire

173

fait en sorte que beaucoup de gens travaillent dans la rgion mais habitent
l'extrieur; il s'agit d'une situation difficile pour les commerces et les services de
proximit.

Initiation de la dmarche. Comme la rgion est aux prises avec un exode des
jeunes important, un organisme de la rgion souhaite pouvoir favoriser l'implantation
de jeunes entrepreneurs en leur offrant un outil pour identifier des projets d'affaires
porteurs. Souvent confront des jeunes entrepreneurs potentiels en manque d'ides,
l'organisme, dont la mission est de stimuler l'entrepreneurship, initie donc la cration
d'une banque d'opportunits d'affaires de faon les orienter vers des projets
ralisables et pertinents pour la rgion.

Choix de l'approche, orientation gnrale et objectifs poursuivis. La

dmarche se veut pro active et originale, puisqu'elle offre un soutien dans
l'identification d'opportunits, plutt que de supporter les entrepreneurs une fois
lancs. C'est en s'inspirant de l'exprience d'un organisme d'une autre rgion que la
dmarche est labore. L'organisme compte avoir recours aux gens d'affaires et
leurs connaissances et exprience dans le milieu pour identifier des ides
d'entreprises porteuses. L'objectif derrire cette initiative est de doter la rgion d'une
banque d'opportunits d'affaires afin de cibler le type d'entreprises pouvant tre
cres sur le territoire. La volont de l'organisme n'est pas de mobiliser la population
derrire une dmarche populaire, mais plutt de raliser un outil pour permettre de
rpondre aux besoins de leur clientle.

Structuration de l'intervention. L'initiative, assez simple, ne ncessite pas de

structuration formelle. La ralisation de la banque d'opportunits est intgre aux
activits de l'organisme. C'est davantage la phase d'valuation et de suivi o des
ressources spcifiques sont ncessaires L'organisme embauche d'ailleurs deux

174

personnes pendant un t afin de documenter les ides retenues dans le processus et

dvelopper l'outil.

Implication des leaders et mobilisation de la population. L'implication de

leaders a t peu ncessaire dans ce projet, dans la mesure o la mobilisation n'est

pas recherche. Certaines personnes reconnues dans leur secteur sont sollicites pour
l'activit d'idation, mais leur implication n'est pas plus importante. Cependant, il
semble qu'une mobilisation plus forte aurait t souhaitable pour assurer une
meilleure adhsion des gens d'affaires aux ides gnres dans l'exercice. Les
organisateurs avouent avoir souhait une participation plus importante, mais jugent
que l'activit a t une trs belle russite dans son fonctionnement. Mme si l'tendue
du territoire aurait pu justifier la ralisation de plusieurs rencontres diffrents
endroits, l'activit a t ralise une seule fois. Ce choix a possiblement rendu plus
difficile la participation de l'ensemble des acteurs.

Participation. Le recrutement des participants a t fait par invitations

personnalises. L'organisme avait cibl des personnes cls sur le territoire en fonction
de thmes identifis au dpart par l'quipe interne. Il s'agissait principalement de
gens dj en affaires, ayant une bonne connaissance de leur secteur et de leur march.
Au total, prs d'une vingtaine de personnes ont particip l'exercice d'idation, sous
la forme d'une rencontre d'changes anime par l'organisme. La vingtaine de
participants avait pour mandat de soumettre des ides pour la cration de nouvelles
entreprises.

Prparation et information de dpart. En prparation la sance d'idation,

le personnel de l'organisme s'affaire identifier des tendances importantes dans

l'environnement par le biais des mdias, des journaux spcialiss et autres sources
d'information. Environ une douzaine de thmes sont alors retenus. Parmi les thmes

175

identifis, on retrouve les mets prpars, qui l'poque taient en mergence. Le

cocooning, le tourisme, l' agroalimentaire, la sant, le vieillissement, les technologies
sont d'autres exemples de thmes identifis.

Processus d'idation. Runis dans le cadre d'un 5 7, les participants sont

alors invits soumettre des ides d'entreprises. tant eux-mmes en affaires, on les
interroge notamment sur leurs besoins en sous-traitance. L'animation, ralise par la
directrice de l'organisme, se fait autour des grands thmes pralablement identifis.
Les rgles sont celles du brainstorming, notamment l'ouverture et l'absence de
jugement. Toutes les ides, mme loufoques, sont bienvenues. L'objectif est d'obtenir
le plus d'ides possible.

Ides gnres. Au total, ce sont 108 ides d'entreprises qui sont soumises
par les participants. Les ides issues de l'activit sont orientes sur de nouveaux
produits et services pouvant mener la cration de nouvelles entreprises ou encore
pouvant tre dvelopps au sein d'entreprises existantes. Contrairement aux ides
gnres dans les autres cas de dmarches, elles sont ici concentres sur
l'entrepreneuriat commercial. Elles sont par ailleurs trs prcises et trs concrtes et
sont pour la plupart ralisables court terme avec relativement peu d'investissement.

valuation et slection des ides. Aprs une premire slection, sur la base
de la faisabilit et le cot du projet,

une quarantaine de projets prsentant un

potentiel sont retenus. Le processus d'valuation est ralis par l'quipe interne. Dans
la priorisation des ides, les dlais de ralisation et la complexit des projets sont
galement pris en considration. Une fois le premier tri ralis, deux agents sont
embauchs pour l't, avec pour mandat de documenter les quarante projets retenus,
en ralisant des mini tudes de faisabilit. Le principe est le suivant: recueillir
l'information utile un ventuel promoteur intress exploiter l'ide (ressources,

176

donnes sur le march, etc.). Cette deuxime tape d'valuation permet de raffiner le
tri des ides; au [mal, une vingtaine d'ides sont retenues.

Suivi, promotion et mise en uvre. la suite de l'activit, un lancement

officiel est organis pour prsenter l'outil dvelopp. Des dpliants sont raliss et
diffuss. Cependant, la dure de vie de l'outil est plutt limite. D'abord, les
ressources financires ncessaires au suivi ont t sous-estimes; par ailleurs, la
banque d'opportunits reoit un accueil plutt froid et provoque des ractions
inattendues dans la communaut d'affaires, ce qui rend la promotion de l'outil assez
prilleuse. En effet, voyant dans la banque d'opportunits une incitation la
concurrence, plusieurs entrepreneurs ragissent mal cette initiative. D'ailleurs,
devant ces ractions, l'organisme prsente certaines ides autrement de faon et les
soumet aux entreprises existantes comme des possibilits d'ajouts leur offre de
service. En plus de ces difficults, l'poque, l'utilisation d'internet des fins
marketing est encore assez faible. Le promoteur doit se dplacer pour consulter les
dossiers d'opportunits, lesquels doivent demeurer dans les locaux de l'organisme.
Mme si les dossiers doivent tre consults sur place, les ides de projet sont
diffuses au grand public. En ce sens, il devient difficile de dterminer si les ides ont
ou non t exploites, et si leur exploitation est une rsultante de la dmarche
collective ou non. Certaines des opportunits de nouvelles entreprises identifies ont
t mises en uvre par entrepreneurs dj existants, qui ont ainsi ajout un nouveau
volet leurs activits.

Disponibilit de promoteurs. Certains aspirants entrepreneurs se sont

prsents et ont consult la banque d'opportunits; cependant le nombre de ces
derniers demeure faible. De mmoire des personnes interroges, ce sont peut-tre
20 personnes qui ont utilis l'outil.

177

Rsultats de la dmarche. Il est difficile de dterminer les rsultats concrets

et prcis de cette initiative. Cependant, les organisateurs n'avaient pas prvu que la
banque d'opportunits puisse servir autant les entreprises existantes. C'est d'ailleurs
ce niveau que la dmarche a eu le plus de retombes. La liste des ides retenues de
mme que le degr d'avancement de chacune d'entre elles sont prsents en annexe
K. La dmarche a aussi permis de raliser certains apprentissages. D'une part, les

organisateurs ont constat que l'entrepreneur doit pouvoir s'approprier une ide. Il ne
veut pas dvelopper une ide conue par quelqu'un d'autre. Cependant, pour les
orienter dans ses rflexions, les pistes d'opportunits et de l'information trs
sommaire sur les tendances sont apprcies. D'une certaine faon, il est plus
judicieux de les alimenter dans leur propre idation. Dans cette optique, les tudes et
la recherche documentaire ralise dans le cadre de la dmarche ont permis
d'accumuler un volume important d'informations pertinentes en lien avec les ides
porteuses et de dvelopper une meilleure connaissance des marchs potentiels.

Ractions provoques dans le milieu. Le projet a suscit plusieurs ractions,

au grand tonnement des organisateurs. D'abord, comme le financement est un volet

important des services de l'organisme, plusieurs ont pens tort que les projets de la
Banque d'opportunits jouiraient automatiquement d'une aide fmancire. Des
rticences se sont d'ailleurs fait sentir au sein mme de l'organisme; les agents attitrs
au volet financier se sentant mal l'aise dans l'analyse des dossiers portant sur les
ides de la Banque d'opportunits. D'autant plus que les agents du volet fmancier
n'avaient pas t consults lors de l'valuation des ides. Par ailleurs, compte tenu de
la grande superficie du territoire, l'aspect non-concurrentiel tait parfois difficile
valuer. Il est arriv que des ides soient dj en train d'tre dveloppes, provoquant
une certaine frustration chez le promoteur concern, considrant que l'organisme
favorisait le dveloppement de concurrents potentiels: Il fallait faire attention,
parce que nous, on a un trs grand territoire, et il y a des ides qu'on avait avances

178

alors qu'on n'tait pas ncessairement au courant qu'un promoteur travaillait dj

une ide semblable 34.

1.6

Sommaire des cas

Nous venons de prsenter en dtail les cinq cas sur lesquels est base la
prsente tude. Comme nous l'avons spcifi prcdemment, ces cas ont fait l'objet
de trois vagues de collecte de donnes, suivant la logique d'chantillonnage
thorique, pour lesquelles prs de 25 entretiens, avec des personnes diffrentes, d'une
dure de plus de trente heures et la consultation de plusieurs dizaines de documents a
t ralise afin de reconstituer les dmarches. Le tableau Il prsente les faits
saillants de chacune des cas tudis.

34

Extrait de BOA-V2 ; cod problme-valuation-validit

179

Tableau Il
Faits saillants sur chacun des cinq cas tudis
;)+3:;,( 1 ,>'t:MO~ \~;k,' 1'(;t'~1'EMP~':\~ Il 'CHANTIER :.y 1:':>: J, IDEE

.>,

;,!,: BOA

CI)

,~

.~
CI)

,(Porte
rgionale

,(Porte rgionale

,( Porte locale

,(Porte
rgionale

,(Porte
rgionale

,( 10 mois
,(Idation
ponctuelle

,( 10 mois
,(Idation
ponctuelle

,( 2 ans
,(Idation
multiple

,( 5 ans
,(Idation
ponctuelle

,( 6 mois
,(Idation
Ponctuelle

,( 120
participants

,( 100
participants

,(Plusieurs
centaines de
participants

,(80
participants

,(20
participants

,(8 groupes
sectoriels

,( 10 groupes
multisectoriels

,(9 groupes
multisectoriels
,( 14 groupes
thmatiques

,( 10 tables
thmatiques

,( 1 groupe

,( 141 ides
recenses

,( 435 ides
recenses

,(701 ides
recenses

,(90 ides
recenses

,( 108 ides
recenses

,( 16
opportunits
prioritaires
retenues

,( 45
opportunits
retenues et
diffuses

,(36
opportunits
approfondies

,( 40
opportunits
retenues

,(27
projets
retenus

,(6
opportunits
exploites
,( 0 entreprise
cre

,( 20 opportunits
exploites
,(Nouvelles
entreprises
cres
,(Une
quarantaine
d'emplois crs

,( Au moins une
nouvelle
entreprise
,(Une
quarantaine
d'emplois
crs

,( 27projets
raliss
,(2 Coop., 1
OBNLmises
sur pieds

,(Nouvelles
activits
dans les
entreprises
existantes

E-<

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....

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...

180

2. PORTRAIT DES DMARCHES

D'OPPORTUNITS.

COLLECTIVES

D'IDENTIFICATION

Aprs avoir procd une description dtaille de chacun des cinq cas
l'tude, nous amorons maintenant la prsentation plus en profondeur des rsultats de
notre analyse. Tel que spcifi prcdemment, l'un des objectifs poursuivis dans cette
recherche tait d'explorer et de comprendre le processus collectif d'identification
d'opportunits. L'analyse des cinq cas nous a, en ce sens, permis de dgager des
apprentissages intressants. Dans cette section, nous prsentons, dans un premier
temps, une schmatisation des dmarches, laquelle incorpore les diffrentes
composantes identifies lors de l'analyse. Par la suite, nous revenons plus en
profondeur sur les lments du contexte, notamment la dimension de la culture
rgionale, les objectifs poursuivis et le style d'approche retenue. Ensuite, nous
abordons plus

spcifiquement les cinq phases d'une dmarche collective

d'identification d'opportunits, avant d'enchaner avec un lment central dans notre

recherche, soit la dimension collective. Le lecteur pourra alors mieux cerner les
acteurs impliqus, les lments de la composition des groupes, la dynamique
relationnelle et les rles qu'ont jous les diffrentes catgories de participants. Pour
complter cette section, nous revenons sur les rsultats et les retombes gnrs par
les pratiques collectives d'identification d'opportunits.

Tout au long de la prsentation des rsultats de l'analyse des cas, nous

intgrons, lorsqu'ils sont appropris, les propos des experts recueillis dans le cadre de
l'tude Delphi. Ces derniers viennent souvent appuyer et corroborer nos analyses, et
quelquefois, enrichissent et approfondissent certaines dimensions.

181

2.1

Schmatisation des dmarches

L'analyse par thorisation enracine des cinq cas de dmarches a permis de

dgager un schma global du processus, dans lequel apparaissent l'ensemble des
variables en jeu. La figure 21 prsente le schma global permettant d'intgrer les
dmarches documentes. Un schma spcifique pour chacun des cas a t labor; ces
derniers sont prsents en annexe L. Le schma ne doit pas tre vu comme un
processus idal, mais bel et bien comme le reflet de l'analyse des cinq cas tudis.
L'ensemble des relations mises en vidence dans le schma ont pu tre observes par
le biais de l'analyse plus pousse du contenu des entretiens raliss et des documents
consults. Le lecteur pourra d'ailleurs constater que la prsentation des cas faite dans
la section prcdente de ce chapitre a suivi la logique de ce schma.

Chacune des flches en pointill reprsente une relation d'influence entre

deux variables. Par exemple, l'analyse a montr que les objectifs poursuivis par
l'initiateur ont orient le choix de la dmarche. Qui plus est, l'initiateur, qu'il soit un
groupe, un organisme ou un individu, a eu un impact sur les objectifs de la dmarche.
Dans le schma, on retrouve donc une flche en pointill entre initiateur et objectifs,
de mme qu'entre objectifs et choix de la dmarche. Le schma illustre aussi les
tapes proprement parler de la dmarche: Structuration, Prparation, Idation,

valuation et Suivi. Pour mettre en vidence la squence, nous avons uni ces tapes
par une flche pleine. Les schmas permettent une vision d'ensemble du cas. Dans les
prochaines pages, nous reviendrons sur les diffrentes composantes plus en dtails.

182

2.2

Les lments du contexte

Une premire grande section couvre les lments composant la dimension

contextuelle des dmarches, c'est--dire la culture entrepreneuriale, les objectifs
poursuivis et le style d'approche choisi.

183

Figure 21
Schma global des dmarches collectives d'identification d'opportunits
- - - - - - - - - - - - - - -,

r-----------------~

Contexte rgional

___

-": ---- +'~:':-:: :_-_- - - -- - _______

r-------------,

----',--------:":.1
..~--- ------~~~------------- -------_:~<~;:~-_:~~~:~:~:::~-- -Objectifs

L-_-_-_ ----------r
-:

'.

~_-

MOb~:ti~n_ ~} --:

:--------------1

p~ipants
,,

I~

Initiateur

---,;'
Le.de"

- -- -- - -- --- -- ---

r----'

-.

Ressources
mobilises

~---------------r

,-------------'- - - - - - --,

Information
de base
1 ______ - - - - - - -

....
C

IDEES

PRIORISATION
VALUATION

'------------------------~

RESULTATS

#
~c

t - - - -...

;)4

OPPORTUNITS

Promoteurs

~I

SUIVI,

PROMOTION ET

-'

184

2.2.1

La culture entrepreneuriale

Les cinq cas de dmarches tudis ont t raliss dans des rgions dont le
contexte pouvait varier certains gards. Bien que confronts des problmes parfois
similaires, ces milieux n'avaient pas le mme niveau de culture entrepreneuriale aux
yeux des rpondants. Mme si pour la plupart des milieux, la volont de raliser une
dmarche collective d'identification d'opportunits a merg dans un contexte
conomique difficile, auquel s'ajoutait une dvitalisation lie la baisse
dmographique et l'exode des jeunes, dans certains cas, la culture entrepreneuriale
semblait beaucoup plus dveloppe que dans d'autres. Le schma de la figure 22
positionne chacun des cinq cas en ce qui a trait la culture entrepreneuriale observe.

185

Figure 22
Positionnement de la culture entrepreneuriale pour chacun des cinq cas l'tude

\
TEMPETE

BOA
IDEE

FO:.l

CHANTIER

En
dveloppement

MONTS

Faible
Le changement des
mentalits, c'est d'arrter
d 'tre la solde ( ..) des
gouvernements et des gros
employeurs ( ..) et de se dire
qu'on peut faire des choses
nous-mmes. (extrail de
CHANTIER -Vi 0)

Ici, on est reconnus pour

tre combatifs, se
retrousser les manches. On
est un milieu trs
entrepreneurial. On l 'a
toujours t. Ici, tre en
affaires, c 'est trs bien vu.
(extrait de TEMPETE-V3)

... les entrepreneurs

d'ici sont plus des
artisans que des
entrepreneurs. Et les
artisans, ce sont des
gens plus solitaires, qui
sont moins enclins
grer du monde.
(extrait de IDEE-V2)

Ainsi, dans les cas CHANTIER et MONTS, la culture entrepreneuriale

pouvait tre qualifie de faible au moment d'entreprendre la dmarche collective
d'identification d'opportunits. On retrouve une rgion mono-industrielle dans le cas
MONTS, et une conomie fonde sur des services gouvernementaux et la grande
entreprise dans le cas CHANTIER. La mentalit locale est plutt axe sur l'attente
d'une

aide

venant

de

l'extrieur

et

la

dpendance

aux

interventions

gouvernementales. Si quelques entreprises sont prsentes, la cration d'entreprise

n'est pas un comportement trs ancr dans les murs. Par ailleurs, contrairement au
cas CHANTIER, dans le

cas MONTS, le milieu est aux prises avec une forte

dvitalisation,

problme

un

d'infrastructures.

gros

d'loignement

et

un

manque

flagrant

186

Pour les cas BOA et IDEE, la culture entrepreneuriale est plutt en

dveloppement. Dans le cas IDEE, on constate un entrepreneuriat regroupant surtout
des artisans. Et ces derniers sont gnralement des entrepreneurs dont les vises de
croissance sont quasi inexistantes. Quant au cas BOA, on y observe une activit
entrepreneuriale ingale; certaines zones du territoire se montrent plus dynamiques
que d'autres.

C'est dans le cas TEMPTE que la culture entrepreneuriale est la plus

dveloppe. Elle est ici qualifie de forte, puisqu'on peut observer un grand
dynamisme de la communaut d'affaires, un comportement de prise en charge bien
dvelopp et une importante valorisation de l' entrepreneuriat.

Il apparat vident que pour assurer le fonctionnement et la russite des

dmarches collectives d'identification d'opportunits, lesquelles mobilisent la
population autour d'un exercice d'identification d'opportunits d'affaires, la culture
entrepreneuriale a un rle majeur jouer. Elle constitue une ressource importante
permettant de raliser les objectifs viss par la mise en place de ces pratiques. Les
experts interrogs dans l'tude Delphi ont eux aussi fait ressortir l'impact que peut
avoir la culture entrepreneuriale d'un milieu sur la ralisation d'une dmarche
collective d' identification d'opportunits et ses rsultats ventuels.

2.2.2

Les objectifs poursuivis

L'analyse a permis de dgager trois grandes catgories d'objectifs. Selon nos

observations, les objectifs poursuivis par la mise en uvre d'une dmarche collective
d'identification d'opportunits peuvent avoir diffrentes vises, plus prcisment la

187

conversion, l'adhsion et l'activation. La figure 23 prsente plus en dtails chacune

des trois catgories d'objectifs.

Figure 23
Trois catgories d'objectifs poursuivis par la mise en place d'une dmarche collective
d'identification d'opportunits.
Diversifier l'conomie
Diminuer la dpendnce aux interventions
gouvernementales
Dvelopper la culture entrepreneuriale

--~----------~-------------------~~
Stimuler les forces vives
veiller les consciences
Crer une synergie

Trouver des ides de projets

Trouver des promoteurs
Provoquer la raHsat10n de projets
;:;

( oa;g;;:::::J;

... ., j

La catgorie "conversion" inclut des objectifs associs une volont de

changer un contexte, d'amliorer une situation conomique. Il s'agit de passer d'une
situation actuelle une situation souhaite; par exemple, transformer une rgion
caractrise

par

la

perte

d'emplois,

la

dpendance

aux

interventions

gouvernementales et une faible culture entrepreneuriale, une situation o

l'conomie est diversifie, o de nouveaux emplois sont crs et o l'entrepreneuriat
est actif et florissant.

Dans d'autres cas, les proccupations de dpart taient d'un autre ordre:
comment stimuler le milieu, dissiper la morosit et motiver les troupes? Comment
mobiliser la population pour une prise en charge? Dans les cas o les objectifs taient

188

de cet ordre, les initiateurs ont cibl l'identification de nouvelles opportunits comme
une faon de faire intressante, et la dmarche collective est apparue comme un
mcanisme permettant d'impliquer les gens. Cette deuxime catgorie correspond
ce que nous appelons des objectifs d'" adhsion ". Ces objectifs relvent davantage
d'une volont de mobiliser et stimuler le milieu, de le faire adhrer une nouvelle
faon de faire et de voir les choses. On parle alors davantage d'veiller les
consciences et de favoriser la cration d'un climat positif dans la population.

Finalement, la dernire catgorie inclut des objectifs d'" activation ". Ces
derniers sont plus concrets et touchent directement la cration d'entreprises et de
projets de dveloppement stimulant l'activit conomique. Dans ces cas, l'ide sousjacente la mise en place de ces pratiques ne vise pas la conversion de l'conomie.
On parle plus simplement de trouver des ides, de trouver des promoteurs et de
provoquer la ralisation de projets.

Certains propos des experts, recueillis dans le cadre de l'tude Delphi, vont
dans le mme sens. Ces derniers considrent que les dmarches collectives
d'identification d'opportunits peuvent rpondre des objectifs de conversion,
comme contrer la dvitalisation, diversifier l'conomie et dvelopper la culture
entrepreneuriale. Ils y voient aussi une pertinence dans un contexte de prise en charge
du dveloppement par le milieu, les objectifs d'adhsion devenant alors
prdominants. Finalement, les dmarches collectives d'identification d'opportunits
se prtent bien, selon eux, des objectifs d'activation, lis un exercice de
planification ou encore dans le but de rpondre aux besoins d'aspirants entrepreneurs
sans ide d'entreprise. Sur ce dernier point cependant, les experts mettent des doutes

189

sur la possibilit d'identifier de "rels" entrepreneurs incapables de trouver des

opportunits exploiter35 .

La mIse en perspective de ces trois catgories d'objectifs permet de

comprendre que la porte des dmarches entreprises dans les diffrents cas n'tait pas
toujours la mme. videmment, toutes les dmarches ont cherch faire merger des
ides de projets; mais cet objectif tait dans certains cas presqu'accessoire puisque la
finalit en tait plutt une de prise en charge, par exemple. Toutefois, les trois
catgories d'objectifs observs sont loin d'tre mutuellement exclusives, et sont au
contraire trs lies. Dans certains cas, la dmarche collective tait anime par une
volont de mobilisation de stimulation des forces vives, d'veil de la conscience et de
cration de synergie. Or, ces lments correspondent des ressources qui sont mises
profit pour la ralisation des objectifs d'activation. C'est par l'effet de la mobilisation
qu'un maximum d'opportunits peut tre identifi. Par ailleurs, en permettant une
prise en charge de la population et l'mergence de projets, les dmarches collectives
ont galement favoris la conversion par le dveloppement d'une culture plus
entrepreneuriale et la diversification des activits. Ainsi, tel qu'illustr la figue 24,
plusieurs catgories d'objectifs ont pu tre observs dans chacun des cas. Les
graphiques ont t produits sur la base des donnes recueillies dans les entretiens, en
fonction du nombre de fois o les rpondants ont fait rfrence chacune des
catgories d'objectifs.

35 Pourtant, les informations recueillies par le biais des deux enqutes ralises dans le cadre de la
rsidence ont bien fait ressortir que les acteurs en dveloppement conomique confirment la prsence,
dans leur rgion, d'aspirants entrepreneurs la recherche d' ides d'entreprises prometteuses.

190

Figure 24
Illustration de l'importance (en %) de chacune des catgories d'objectifs pour chacun
des cas tudis
MONTS

TEMPTE

IDEE

BOA

CHANTIER

Lgende

- 1CONVERSION
-1 ADHSION
-

1ACTIVATION

Suivant la figure 24, il est possible de constater que la combinaison

d'objectifs change selon les cas. Par exemple, dans les cas MONTS, CHANTIER et
BOA, les objectifs de conversion sont prdominants. Les cas TEMPTE et IDEE ont
semblent avoir poursuivi davantage des objectifs d' adhsion. Finalement, ce sont
dans les cas IDEE, TEMPTE et BOA que les objectifs d' activation ont t les plus
prsents.

2.2.3

Le type d 'approche privilgie

Dj, la prsentation des diffrents cas de dmarches aura permis au lecteur

de constater que les approches utilises varient sensiblement d'un cas l'autre.
Globalement, l'analyse a fait ressortir deux grands types d'approches: une approche

191

de prestation et une approche d'intervention. Le tableau 12 illustre par des extraits

d'entretiens et de documents les deux types d'approches; ces extraits font ressortir les
finalits compltement diffrentes des deux faons de procder.

L'approche de prestation est une dmarche dont l'objectif consiste offrir un

service aux personnes souhaitant dmarrer une entreprise. videmment, au final, la
cration de nouvelles entreprises est souhaite. Toutefois, il s'agit plutt de
dvelopper un outil, d'offrir un service et un soutien aux entrepreneurs potentiels. Les
cas BOA et TEMPTE ont adopt cette approche. Dans le deux cas, les dmarches
relevaient d'un organisme soutenant le dveloppement conomique, voulant venir en
aide sa clientle en lui proposant des ides de projets ralisables dans la rgion.
Dans ce cas, l'identification d'opportunits est une fin en soi, dans la mesure o
l'objectif recherch est de munir des aspirants-entrepreneurs d'opportunits.

L'approche d'intervention, quant elle, a des vises plus gnrales. C'est-dire que l'identification d'opportunits est un moyen de stimuler le dveloppement
conomique et la culture entrepreneuriale et de favoriser le dveloppement
d'entreprises. Il s'agit alors davantage pour les initiateurs non plus d'offrir un service,
mais d'intervenir directement sur le dveloppement. Les cas MONTS, CHANTIER et
IDEE ont adopt cette approche.

192

Tableau 12
Illustration des approches de prestation et d'intervention par des extraits d'entretien et
de document
TYPE D'APPROCHE
PRESTATION

La raison pour laquelle on a ralis cette idel, c'est que lorsqu 'on faisait de la sensibilisation
auprs des jeunes dans les coles ou auprs des
adultes qui veulent se partir en affaires dans la
rgion, on se faisait souvent poser comme
question: quels sont les services manquants dans
la rgion, dans quoi on devrait se dmarrer si on
veut partir une entreprise? .(extrait de BOA-Vi)
... a a servi souvent aux gens qui venaient nous
voir et qui disaient je n'ai pas d 'ides alors j'ai
consult votre banque d'opportunits; mais dans le
fond, moi, je voudrais faire telle chose. Alors a
servait de base pour le dveloppement de
l'opportunit d'affaires de certaines personnes .
(extrait de TEMPETE-V3)
La dmarche tait d'abord motive par lefait que,
et c'est encore vrai aujourd'hui, beaucoup de gens
ne partiront jamais en affaires mais ont des ides.
On souhaitait entendre ces gens-l, ce potentiel l.
On souhaitait reprendre ces ides-l et encourager
le dmarrage d 'entreprise, l'expansion
d'entreprises. (extrait de TEMPTE- V4)

2.3

INTERVENTION

Donc on est vraiment descendu la base

pour consulter ces gens l. On leur a
demand: qu 'aimeriez-vous pour votre
collectivit? Comment peut-on faire pour la
dvelopper? C'est dans ce sens qu'on a utilis
l'approche dont on parle actuellement .
(Extrait de MONTS-Vi)
... regroupe des femmes et des hommes
impliqus dans le dveloppement conomique
et les mobilise pour crer rapidement des
emplois et dvelopper la conscience du fait que
le dveloppement de l'conomie et de l'emploi
doit venir du milieu lui-mme et repose sur la
complicit et la collaboration des intervenants
locaux, privs et publics. (extrait de
CHANTIER-doci)
On a travaill avec les gens pour leur faire
dire et leur faire mettre des ides de projets.
On les amenait dire comment ils voulaient
ce moment-l que leur MRC se dveloppe, que
leur municipalit se dveloppe, mais on leur
faisait nommer des projets trs concret .
(extrait de IDEE-Vi)

Les composantes de la dmarche

Aprs avoir expos les lments caractristiques du contexte des dmarches

collectives d'identification d'opportunits, nous nous intressons maintenant aux
composantes des dmarches, en abordant plus en dtail les processus mobiliss et
l'oprationnalisation des dmarches . .

193

2.3.1

Les cinq phases d'une dmarche collective d'identification d'opportunits

L'analyse des diffrents cas a permis de dgager cinq (5) grandes phases
dans la mise en place de dmarches d'identification d'opportunits: la structuration,
la prparation, l'idation, l'valuation, la promotion et le suivi. Ces diffrentes
phases, illustres dans le schma de la figure 21, sont prsentes plus prcisment la
figure 25. Chacune de ces phases a pu tre observe dans les cinq cas de dmarches
sur lesquels nous nous sommes penchs.

Figure 25
Identification des activits relatives aux cinq phases d'une dmarche
collective d'identification d'opportunits
Cration du comit de pilotage
Dfinition des modalits
Mobilisation de ressources
Recrutement des participants

Collecte d'informations pertinentes

Travail prparatoire (portrait, tendances)

Cration de groupes d 'idation ou d 'changes

Utilisation du Brainstorming

Tri et slection des ides

Priorisation des ides
Ralisation d 'tudes de pr-faisabilit
Validation auprs d 'experts
Cration d 'outils de promotion des opportunits
Recherche et encadrement de promoteurs
Mobilisation des ressources

194

D'abord, dans une premire phase de structuration, l'initiateur met en place

un comit de pilotage qui dfmit les modalits de la dmarche: technique utilise,
participants impliqus, modalits de recrutement. Ce comit est aussi en charge de
trouver les ressources (financires et matrielles) ncessaires pour supporter la
ralisation de la dmarche d'identification d'opportunits.

Par la suite, une phase de prparation est prvue pour s'assurer d'obtenir le
maximum d'informations pertinentes pour prparer l'action des groupes qui
interviennent par la suite dans le processus. Il peut s'agir d'une phase plus labore,
comme dans le cas MONTS, ou encore trs rduite comme dans le cas CHANTIER.
Il s'agit le plus souvent d'informations relatives aux secteurs d'activit de la rgion,
aux problmatiques vcues dans le milieu, ou encore aux tendances actuelles.

La troisime phase est celle de l'idation. C'est au cours de cette phase que
l'on cherche faire merger des ides d'affaires porteuses. La phase d'idation varie
considrablement selon les cas en ce qui a trait au type d'animation ou encore la
composition des groupes. De plus, alors que certaines dmarches ont prvu une seule
rencontre entre les participants (TEMPTE, BOA, IDEE), d'autres ont opt pour une
dmarche de plus longue haleine, reposant sur une srie de rencontres (CHANTIER).

Vient ensuite l'valuation des ides. Il s'agit alors de trier et de prioriser les
ides qui ont merg durant la phase d'idation. Cette valuation est ralise sur la
base de critres plus ou moins dfinis selon les cas. Par exemple, dans certaines
dmarches, des tudes de pr-faisabilit sont ralises, notamment en validant le
potentiel des ides auprs d'experts du domaine (dans le cas TEMPTE par
exemple). Dans d'autres cas, les critres sont moins en lien avec le potentiel ou la
pertinence des ides que la rapidit avec laquelle l'ide pourrait tre exploite. Dans
le cas CHANTIER notamment, les ides avec promoteur et permettant des rsultats

195

concrets court tenne taient favorises. Par surcrot, alors que l'valuation et la
priorisation relevaient d'un comit restreint dans la plupart des cas, certains ont opt
pour une approche collective, ralise en plnire avec les participants aux activits
d'idation.

Pour certaines dmarches, le suivi des ides relve de la diffusion et de la

promotion; on cre un outil (banque, inventaire, etc.) dans le but d'orienter des
entrepreneurs existants ou ventuels dans le choix de leur projet d'entreprises. Pour
d'autres cependant, le suivi est orient sur un accompagnement de l'entrepreneur
dans la mise en place de l'opportunit. C'est ainsi par exemple, que dans le cas
CHANTIER, des tables produits ont t instaures autour de 36 ides d'entreprises
auxquelles des promoteurs taient rattachs et prsentant un potentiel intressant
court tenne. En parallle ces activits, cette phase inclut aussi la promotion des
ides et la recherche de promoteurs pouvant les exploiter.

Dans le cadre de l'tude Delphi, nous avons demand aux experts de se

prononcer sur les activits ncessaires dans la ralisation d'une dmarche collective
d'identification d'opportunits. Parmi les activits lies l'idation, les experts jugent
important de raliser des sances en groupe, dans lesquels des techniques plus
pousses que le brainstonning devraient tre utilises. Selon eux, il est important de
prvoir un rchauffement avant l'utilisation des techniques de crativit et de
sensibiliser les participants sur le processus cratif. L'valuation et la priorisation des
ides sont galement considres ncessaires, notamment en utilisant des outils pour
pondrer rapidement les ides. La ralisation d'tudes de faisabilit est galement
souligne comme importante. Finalement, les experts .considrent que le suivi, tant
par la promotion des opportunits que par la recherche de promoteur(s) potentiel(s)
pour dvelopper les ides est primordial.

196

Mme si l'analyse a permis d'observer chacune des cinq phases dans les
diffrents cas de dmarches analyses, et que globalement ces phases regroupent des
activits similaires, nous avons pu constater des variations importantes. Les cinq
phases observes peuvent prsenter des caractristiques bien diffrentes selon le cas.
Ces dernires sont explicites dans les prochaines sections.

2.3.2

La phase de structuration

En ce qui a trait la structuration, l'tude des cas a permis de constater que

la plupart des dmarches manent d'une volont organisationnelle, c'est--dire
qu'elles taient inities par un organisme. Toutefois, dans le cas CHANTIER, une
double volont a t identifie. D'une part, on retrouve une dimension
communautaire, dans la mesure o le mouvement est issu d'un citoyen. Toutefois,
puisque ce mme citoyen est devenu maire en cours de route, il a donn une
dimension politique la dmarche. Par ailleurs, en matire d'ancrage, alors que
certaines dmarches sont plutt ponctuelles, comme dans le cas BOA, d'autres sont
continues, comme dans le cas CHANTIER. Dans ce dernier cas, il ne s'agit pas d'un
vnement dont le dbut et la fin est planifie, mais plutt de la mise en place d'un
mouvement en constante volution. Finalement, le niveau de formalisation est plus ou
moins lev selon les cas. La dmarche entreprise dans le cas CHANTIER est
nettement plus formalise par sa structure plus dveloppe (hirarchie et modalits de
fonctionnement). Suivent dans l'ordre les cas MONTS, IDEE, TEMPTE et BOA.

2.3.3

La phase de prparation

Dans la phase de prparation, certaines dmarches font appel des gens du

milieu pour tablir un diagnostic stratgique trs approfondi, lequel a servi
alimenter l'idation. Ainsi, la responsabilit de cette phase repose sur une

197

mobilisation du milieu, l'approche est celle du diagnostic stratgique, et le niveau de

complexit assez lev, d l'ampleur des infonnations recueillies. Dans d'autres
cas, la responsabilit relve de l'organisme initiateur de la dmarche, par une
approche de moindre complexit menant un relev sommaire les tendances actuelles
afin de stimuler la rflexion des participants. Pour d'autres, la phase de prparation
est mois fonnalise, les participants sont invits soulever des problmatiques
particulires, et ce, au moment mme de l'idation.

2.3.4 La phase d'idation

En ce qui a trait l'idation, toutes les dmarches prvoit un exerCIce

collectif, favorisant une dynamique d'interactions, mais certaines y ajoutent la
possibilit pour des individus, d'alimenter la banque d'ides. Par exemple, dans le cas
TEMPTE, les citoyens sont invits soumettre des ides d'entreprises ou de projets
par le biais d'un concours. Dans le cas CHANTIER, l'apport de la population est
aussi sollicit en mettant leur disposition diffrents moyens de soumettre des ides
(tlphone, courrier lectronique, fiche remplir au local de pennanence, etc.).

La plupart des dmarches utilisent les principes du brainstonning pour faire

merger des ides. Toutefois, il a t possible de dgager diffrents processus
cognitifs sous-jacents l'idation. Trois processus cognitifs sont privilgis : la
dduction, l'induction et l'abduction. Dans chacune des dmarches, plusieurs des ces
processus cognitifs ont t mis profit. Les cas MONTS et IDEE y vont d'un
raisonnement la fois dductif et inductif, c'est--dire que sur la base de l'analyse
des problmes du milieu et des ressources en place, on tente de dduire des
opportunits potentielles. Certains, comme le cas BOA et TEMPTE, adoptent un
raisonnement inductif et abductif, c'est--dire reposant davantage sur les observations
et l'intuition des participants, notamment quant aux besoins non-combls.

198

Finalement, dans le cas CHANTIER, certaines tables travaillent partir des

problmes identifis en adoptant un raisonnement plutt dductif; d'autres groupes
ont plutt recours l'intuition des participants, adoptant alors un raisonnement
abductif. Le tableau l3 prsente des extraits d'entretiens illustrant les trois types de
raisonnement observs.

Tableau 13
Illustration des processus cognitifs utiliss pour trouver des ides

DDUCTION

INDUCTION

ABDUCTION

Fais que c'est pour a que nous autres on a dit ben notre portrait actuel c'est
a,' On a des problmes d 'approvisionnement ce niveau, on a des problmes de
mise en march ce niveau l, on a des p roblmes diffrents ...par rapport aux
diffrents aspects de la collectivit .. . Alors comment on fait pour rgler a,
combler ces lacunes l et qu 'est-ce qu 'on peut partir de ce qu 'on a, voir les
opportunits de dvelopp ement . (extrait de MON TS- VI))
On a form nos tables et on a propos aux gens d 'avoir des discussions sur un
sujet et au travers de ces discussions l ben on devait apporter des ides, qu 'on
tait all chercher ailleurs, et (. ..) on partait avec a . (extrait de CHANTlER- VI
En tenant compte de la nature des activits de votre entreprise, est-ce que vous
utilisez des services de sous-traitance l'extrieur de la rgion? En rf rence
votre connaissance de la rgion, est-ce que certains biens ou services
actuellement confis des sous-traitants extrieurs pourraient tre raliss ici,
lesquels, dont vous auriez besoin? (extrait de TEMPETE-VI)
On leur disait vous tes en affaires, vous tes des industriels, quels sont vos
besoins en sous-traitance? (extrait de BOA-VI)
les nergies de biomasse m 'intressaient pour mon entreprise; mais en mme
temps j'ai eu le jlash quand j'tais en Europe, pour notre rgion. C 'est l que a a
commenc natre cette ide l . (extrait de IDEE- V4)
Mais les gens voyagent, ils voient autre chose; des fo is ils se disent on devrait
faire a chez nous . (extrait de TEMPTE-V4)

Lorsqu'interrogs sur la question, les experts ont suggr diffrents

processus pour dgager des ides et des opportunits. Ils retiennent les processus
inductif et dductif, en s'inspirant d'une liste des besoins non-combls dans la rgion
de mme que des expriences vcues dans d'autres milieux. Ils suggrent galement
d'amener les participants bien distinguer les notions d'ides et d'opportunits, la
deuxime impliquant une relle comprhension des besoins. Les experts suggrent

199

galement de dvelopper une VISIOn et d'explorer des situations compltement

nouvelles.

Finalement, la phase d'idation se caractristique aussi par la logique

prsente lors de cette phase: certains cas ont plutt suivi une logique multisectorielle,
en combinant dans un mme groupe des gens de diffrents secteurs. Au contraire, le
cas MONTS par exemple, a opt pour une logique sectorielle; [malement, pour
d'autres dmarches, ce sont plutt les grandes thmatiques ou les orientations
retenues dans la phase de prparation qui ont eu une influence, notamment dans la
composition des groupes.

2.3.5 La phase d'valuation

Une fois les ides gnres, la phase d'valuation fait parfois appel, selon le
cas, la mobilisation de membres de la collectivit, alors que dans d'autres cas la
responsabilit incombe aux seuls membres de l'organisation responsable de la
dmarche. Les critres peuvent galement varier: certains favorisent les ides avec
promoteurs intresss, d'autres la pertinence. Certaines dmarches tiennent compte de
l'adhrence de la collectivit aux ides, alors que pour d'autres, c'est la possibilit
d'exploiter l'opportunit court terme qui prvaut.

Dans l'tude Delphi, les experts ont t invits se prononcer sur les critres
utiliser dans l'valuation et la priorisation des ides. Plusieurs ont reu une
valuation atteignant le seuil critique 36 , il s'agit de l'envergure du projet, de la
faisabilit technique et financire, de l'arrimage de l'ide avec les orientations
stratgiques de la rgion, de la prsence d'un promoteur potentiel et du degr de

36

valuation minimale de 3 (sur 4) par 75 % ou plus des experts.

200

nouveaut et de pertinence par rapport ce qui se fait dans le milieu. Les experts
retiennent galement les marchs et les perspectives de marchs. Par ailleurs, ces
derniers mettent certaines rserves quant aux critres, en rappelant que les projets
doivent tenir compte des ralits et possiblement des valeurs et des considrations de
la population locale. Ils rappellent galement que l'valuation fmancire ne doit pas
seulement tenir compte du retour sur investissement, mais galement des retombes
pour le milieu. Finalement, la validation des choix tait dans certains cas inexistante;
dans le cas contraire, elle tait parfois base sur l'avis d'experts ou appuye sur la
recherche d'information (tude de faisabilit).

2.3.6

La phase de suivi

Dans la dernire phase, celle du suivi et de la promotion, diffrentes avenues

sont encore une fois t empruntes. En matire d'outils, certains choisissent de
dvelopper une liste ou une banque avec les ides slectionnes. D'autres
s'impliquent davantage dans la mise en uvre en dveloppant un plan d'action. Les
moyens dploys peuvent aussi varier: certains sont axs sur la promotion des ides
auprs de la population et des gens d'affaires, d'autres mettent plutt sur pied des
comits de soutien et entreprennent des tudes de faisabilit plus approfondies. La
porte du suivi varie galement, allant de quelques mois quelques annes.

Dans un premIer temps, le tableau 14 prsente le sommaue des

caractristiques possibles pour chacune des phases des dmarches collectives
d'identification d'opportunits. Par la suite, le tableau 15 spcifie, pour chacun des
cas tudis, les caractristiques de chacune des cinq phases des dmarches. la
lumire de ces informations, on comprend que les dmarches collectives
d'identification d'opportunits n'ont pas un mode de fonctionnement unique et
qu'elles peuvent se manifester travers diffrentes configurations.

201

Tableau 14
Ensemble des caractristiques possibles pour chacune des tapes du processus collectif d'identification d'opportunits

STRUCTURATION

PRPARATION

IDATION

SUIVI

VALUATION

Volont
3. Organisationnelle
4. Communautaire
5. Politique

Responsabilit
- Externe (collectif)
Interne (organisme)

Dynamique
- Individuelle
- Collective

Responsabilit
- Externe (collectif)
- Interne (organisme)

Outil

Ancrage
6. Ponctuel
7. Continu

Approche
Diagnostic stratgique
Relev des tendances
Autre

Processus cognitif
- Induction
- Dduction
- Abduction

Critres dominants
- Prsence d'un promoteur
- Faisabilit court terme
- Pertinence
- Adhrence de la
collectivit

Moyens ,
Etudes
- Comits de soutien
- Diffusion

Complex!t
Eleve
- Sommaire

Logique

Validation
- Documents
- Experts
- Inexistante

Porte

Plan d'actions
Banque/inventaire

fi.)

1a

Formalisation
8. leve
9. Faible

... .... ... ~ . ..

Thmatique
Sectorielle
Autre

Court terme
Moyen terme
Long terme

202

Tableau 15
Caractristiques des diffrentes phases des dmarches collectives d'identification
d'opportunits pour chacun des cas

~'~
!;..i~~
IDU
!~:'r I ~~~~J~~
,;,,~,~\, :;':~;jCf.,i:J ~~~\:~f~:;#~
/' ....... ":Ii. r;,~~~~i
PIliS .,~:
~~:-::-:'"
'

Structuration
Volont

Organisationnelle

Organisationnelle

Communautaire
Politique

Organisationnelle

Organisationnelle

Ancrage

Ponctuel

Ponctuel

Continu

Ponctuel

Ponctuel

Formalisation

Moyenne

Faible

leve

Moyenne

Faible

Mobilisation

Interne

Mobilisation

Interne

Interne

Diagnostic
stratgique

Relev des
tendances

Autre

Autre

Relev des
tendances

leve

Sommaire

Sommaire

leve

Sommaire

Dynamique

Collective

Collective et
individuelle

Collective et
individuelle

Collective

Collective

Processus
cognitif

Dduction

DductionAbduction

InductionDductionAbduction

Dduction

Dduction
Induction

Sectorielle

Thmatique

Multisectorielle
Thmatique

Thmatique

Thmatique

Collective

Interne

Collective

Collective

Collective

Adhrence de la
collectivit

Faisabilit et nonconcurrence

Promoteur et
faisabilit court
terme

Adhrence de
la collectivit
Promoteur et
Faisabilit

Faisabilit court
terme

Aucune

Avis d'exPerts

Avis d'experts

Aucune

Documentaire

Forme

Plan d'actions

Inventaire

Inventaire et
plan d'actions

Plan d 'actions

Inventaire

Moyens

tudes

Promotion

Comit

Comit

Promotion

Porte

Moyen terme

Court terme

Moyen terme

Long terme

Court terme

Prparation
Responsabilit
Approche
Complexit

Idation

LOf!iC/ue

valuation
Responsabilit
Critres

Validation

Suivi

L'analyse qui prcde a fait ressortir cinq grandes phases composant une
dmarche collective d'identification d'opportunits: 1) la structuration, 2) la
prparation, 3) l'idation, 4) l'valuation et finalement 5) le suivi. travers la
prsentation de chacune des ces phases de la dmarches, nous avons dgag un

203

certain nombre d'lments pouvant les caractriser, confrant chaque dmarche

tudie un profil particulier. Cela tant dit, nous abordons dans la section suivante un
lment essentiel au fonctionnement de telles dmarches: la dimension collective et
humaine.

2.4

La dimension collective: les acteurs impliqus et le fonctionnement des

groupes

L'aspect original des dmarches tudies est sans aucun doute la nature
collective du processus. Comme nous l'avons expos dans le chapitre 2, l'intrt de
dvelopper de telles pratiques est de pouvoir jouir des effets de multiplication et de
synergie lis la mise en commun d'informations, de connaissances, la
complmentarit des styles d'apprentissage et des rseaux et la pense crative que
permet la dynamique de groupe. Le recours aux gens du milieu est au cur de
l'originalit et de la pertinence d'une telle dmarche. Dans un premier temps nous
revenons sur les diffrents groupes d'acteurs impliqus alors que dans un deuxime
temps, nous approfondissons la composition des groupes sur lesquels ont repos les
dmarches.

2.4.1

Les catgories d'acteurs impliqus

L'analyse des cinq cas a permis de faire ressortir neuf (9) groupes d'acteurs
impliqus dans les dmarches tudies :

1. Intervenants provenant d'organismes de dveloppement conomique;

2. lus (maire, dputs, etc.);
3. Membres de la communaut d'affaires;

204

4. Membres de la population en gnral;

5. Entrepreneurs potentiels;
6. Acteurs du secteur financier;
7. Acteurs de la R&D et du milieu universitaire;
8. Reprsentants de ministres et organismes publics;
9. Reprsentants du milieu sociocommunautaire et culturel.

L'tude des cas a cependant montr que l'implication des diffrentes

catgories d'acteurs varie considrablement d'une situation l'autre. Certaines
dmarches introduisent des membres de la communaut d'affaires trs tt dans la
mise en place de la dmarche, alors que d'autres limitent leur apport la phase
d'idation, c'est--dire la recherche d'ides proprement parler. Le tableau 16
prcise, pour chacun des cas, les groupes d'acteurs impliqus. Les numros rfrent
aux neuf (9) catgories d'acteurs que nous venons de prsenter. Une colonne du
tableau indique galement les groupes d'acteurs prioriss par les experts interrogs
dans l'tude Delphi pour chacune des phases.

Tableau 16
Catgories d'acteurs impliqus (ou devant l'tre) dans chacune des phases des
dmarches collectives d'identification d'opportunits 37
DELPHl'X

MONTS

TEMPTE

CHANTIER

1, 3

2,3

Structuration

Prparation

1,7

1,3, 8

Idation

1,3,4,5,6,8,9

1,3, 4, 8

valuation

1,3,8,7

1,3,4,8

Suivi

1,5

1,3,5, 7, 8

IDE

BOA

3,4,7,8,9

3
1, 3, 4, 8

1,3,4,5,6,7,8,9
3

1, 3, 5

1,3,5,6,7,8,9

1, 7, 8
1,3,4,8,9

1, 5

A partir de l'analyse des cas et des propos d'experts tirs de l'tude Delphi.
Suite l'analyse des rsultats de l'tude Delphi, seules les catgories d'acteurs ayant atteint le seuil
critique pralablement dtermin (voir section 3.2.3) ont t retenus comme prioritaires.
37

38

205

Ainsi, on constate que la dimension collective a t maximise dans les cas

MONTS et CHANTIER. Dans ces dmarches, la nature collective a dpass la phase
d'idation; dans le cas MONTS, les phases de prparation, d'idation, d'valuation et
de suivi ont fait appel diffrents groupes d'acteurs. Dans le cas CHANTIER, les
phases de structuration, d'idation de mme que celle du suivi ont t collectives. De
faon gnrale, les phases de structuration, de prparation et d'valuation semblent
moins bien se prter l'implication de plusieurs groupes d'acteurs et la dynamique
de groupe, contrairement l'idation, l'valuation et le suivi par exemple. Par
ailleurs, les dmarches ont fait le plus souvent appel la communaut d'affaires dans
la mise en place. La population en gnral, lorsqu'implique, l'tait au niveau de
l'idation principalement.

Quant l'tude Delphi, elle a galement permis d'obtenir l'avis des experts
quant l'importance du collectif pour certaines phases des dmarches. Ces derniers
considrent que la dynamique de groupe est plus approprie aux phases d'idation et
d'valuation. lis suggrent galement de mettre contribution la collectivit dans la
promotion des opportunits. Bien que la prparation n'ait pas t retenue comme une
phase raliser en groupe, les experts rappellent que le rsultat (ex: portrait de la
rgion) doit tre appuy et endoss par le groupe, afin qu'il soit le plus conforme
possible la ralit. Finalement, il importe, selon eux, de raliser un post-mortem sur
la dmarche en faisant appel au groupe de participants impliqus.

L'avis des experts interrogs dans l'tude Delphi s'est avr concordant avec
les observations dans chacun des cas de dmarches. li semble galement que, selon
eux, les phases d'idation et d'valuation sont non seulement propices une
dynamique de groupe, malS ncessitent l'implication de plusieurs catgories
d'acteurs. En plus des acteurs lists prcdemment, deux types d'acteurs
supplmentaires ont t jugs importants par les experts interrogs. li s'agit des:

206

a) Consultants pour la phase de prparation;

b) Experts de secteurs spcifiques pour la phase de prparation et de suivi
(surtout dans la concrtisation des opportunits).

Dans l'ensemble, les experts interrogs considrent que les intervenants en

dveloppement conomique, les gens d'affaires, les reprsentants d'organismes
socio-conomiques et les reprsentants d'institutions d'enseignement, les acteurs de
la recherche et dveloppement et les experts de secteurs spcifiques de mme que les
promoteurs potentiels constituent les groupes d'acteurs devant faire partie du
collectif. Quant la population locale, selon les rsultats de l'tude Delphi, il ne serait
pas ncessaire de l'impliquer39 ; toutefois, certains experts ont mis des commentaires
gnraux dans lesquels ils considrent que son importance a t globalement sousvalue. De l'avis de la majorit, la diversit devrait permettre d'avoir davantage
d'ides diffrentes

40.

Les experts consults ont galement trait de l'importance d'intgrer dans le

processus des personnes extrieures la rgion. En effet, bien que cette catgorie de
participants n'ait pas t retenue dans la premire ronde de l'tude Delphi, plusieurs
se sont dits surpris de ce rsultat. Ils affirment pour la plupart que les personnes
extrieures la rgion peuvent avoir un apport important, plus particulirement dans
la phase d'idation. Les experts ont galement soulign le fait que la phase
d'valuation devrait mettre l'accent sur la participation de spcialistes du domaine
plutt que sur les promoteurs potentiels et les entrepreneurs. L'encadr 1 prsente
quelques commentaires d'experts exposant leur avis sur la question.

39 Cet item n'a pas atteint le seuil critique, soit une valuation minimale de 3 sur 4 par 75% des
experts. Cette catgorie d'acteurs apparat cependant dans le tableau 16 puisque nous avons observ
son implication dans certains cas tudis.
40 Tir de Delphi 2 -retour sur la question 6.

207

Encadr 1
Commentaires d'experts sur la catgorie de participants compose de" personnes
extrieures la rgion "
Je suis surpris du rsultat en ce qui a trait la participation des personnes
extrieures la rgion au chapitre de l'idation. Il est important mon avis que des
gens de l 'extrieur de la rgion apportent un point de vue diffrent de manire
inspirer davantage la population locale.
Il faudrait accorder plus d 'importance la participation des personnes
extrieures la rgion en ce qui concerne la phase d 'idation. Leur participation
aura pour effet de crer de la diversit par rapport aux champs de connaissances et
d 'expriences des cratifs et entrepreneurs de la rgion.
Je suis surprise que si peu de rpondants aient inclus des personnes extrieures
la rgion, considrant l'importance de l'exportation et du croisement avec d'autres
besoinsldomaines/cultures pour identifier des pistes d 'opportunits nouvelles.

2.4.2 La composition des groupes de travail

Dans le cas des dmarches tudies, les groupes se situaient gnralement

autour de 10 personnes. Dans le cas CHANTIER cependant, les groupes taient un
peu plus imposants, c'est--dire composs de prs d'une vingtaine de personnes.
L'tude Delphi est venue appuyer cette ide, puisque les experts suggrent de
restreindre la taille des groupes, en ne dpassant pas la douzaine de participants.
Cependant, ces derniers ont galement propos de favoriser des changes et des
interactions non seulement dans le groupe, mais galement entre les groupes.

Relativement la composition du groupe, notre analyse a permis de faire

ressortir une srie de caractristiques dcrivant les participants l'exercice collectif
d'identification d'opportunits. Elles sont prsentes dans le tableau 17. Pour chacune
des caractristiques identifies, le profil recherch est prcis, de mme que les

208

motifs expliquant l'importance de la caractristique dans le fonctionnement de la

dmarche.

Par exemple, l'analyse des cas a permis de faire ressortir que l'tendue du
rseau de contacts constituait une caractristique recherche chez les participants.
Cette caractristique tait particulirement intressante pour assurer une bonne
diffusion des opportunits retenues. Arriver recruter des participants dont le rseau
est tendu a galement permis dans certains cas de favoriser l'accs aux ressources
spcifiques pour l'exploitation de certaines opportunits. Finalement, lorsque venait
le temps de susciter la participation aux activits d'idation par exemple, le
recrutement s'effectuait principalement par l'intermdiaire des rseaux de contacts de
des membres du comit de pilotage.

De manire gnrale, une grande tendue du rseau de contacts, un fort

niveau d'implication et d'engagement, une grande exprience et des connaissances du
domaine, des habilets cratives et une dose de leadership ont constitu les
caractristiques recherches par les organisateurs chez l'ensemble des participants.

Toutefois, pour certaines caractristiques rpertories dans l'analyse des cas,

c'est plutt sur la diversit que les organisateurs ont mis. Comme le montre le
tableau 17, dans les cas tudis, une diversit dans l'ge, la provenance (domaine et
. fonctions) et le type de contribution a t recherche.

209

Tableau 17
Caractristiques des participants et explication du profil recherch

__ t7'~4b~~k;Piofil'1eeherehi'(~~:L~~i~; ~~:.~~~;~;?" !:",.

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IMPORTANCE DU
RSEAU DE
CONTACTS

Rseau de contacts tendu

Promotion : pour qu'un maximum de

personnes soit inform des opportunits
et des projets
Suivi: pour donner accs aux ressources
spcifiques dans dveloppement des
projets
Idation : pour faciliter le recrutement

NIVEAU
D'IMPLICATION
ET
D'ENGAGEMENT

Fort niveau d'implication et

d'engagement

Structuration: pour faciliter le pilotage

Idation: pour susciter la participation
et l' intrt constant

GROUPE
D'APPARTENANCE

lYPEDE
CONTRIBUTION

Participants varis provenant de :

Organisme de dveloppement
conomique
Milieu des affaires
Population en gnral
Organisme / institution financire
Ministre/ organisme public
Milieu sociocommunautaire et
culturel

Certains participants volontaires et

d'autres rmunrs

LE NlVEAUDE
LEADERSHIP

Leaders du milieu des affaires

EXPRIENCE ET
CONNAISSANCE DU
SECTEUR

Grande exprience et connaissance

de leur secteur d'activit et du
march

CRATIVIT

Capacit crative et ouverture

GE

Varit dans l'ge

EXPERTISE

Expertise trs pointue dans certains

secteurs

Idation : pour assurer une composition

diversifie des groupes, et donc varit
des points de vue

Toutes les phases: participation

rmunre de certains membres pour
garantir un soutien logistique et le bon
droulement
Structuration, Idation : pour susciter
la mobilisation et la motivation des
acteurs de la communaut, participant ou
non
Promotion, suivi: pour favoriser la
diffusion et l'adhsion des acteurs aux
projets
Prparation et Idation: pour cibler les
~njeux, problmatiques et tendances.
Evaluation : pour valuer la pertinence
et faisabilit des ides
Idation: Pour stimuler l'mergence
d ' ides nouvelles et innovantes
Idation: pour alimenter l'idation par
des proccupations diffrentes et des
tendances varies, provoquer la
confrontation des ides entre gnrations
Evaluation: pour valuer la faisabilit
des ides

210

Interrogs sur le sujet, les experts ayant particip l'tude Delphi ont
galement retenu quelques caractristiques considrer dans le choix des
participants. Ces dernires sont cohrentes avec les observations faites dans les
diffrents cas. Globalement, selon les experts, il importe de rechercher les
caractristiques suivantes chez les participants: grande tendue du rseau de contacts,
grande exprience en affaires, bonnes capacits cratives et imagination, fort niveau
d'engagement et d'implication, ouverture d'esprit

De plus, selon les experts interrogs, il importe d'assurer une grande certaine
varit dans la composition des groupes, notamment en ce qui a trait aux lments
suivants: ge, secteur d'activit, intrts et proccupations.

Nous avons constat que dans la formule volutive mise de l'avant dans le
cas CHANTIER, la composition des groupes a t modifie selon les besoins et les
objectifs. Les premiers groupes crs, ayant pour mandat l'mergence d'ides, taient
trs diversifis. Toutefois, en raison d'un nombre de participants levs et de la
ncessit d'valuer le potentiel des ides, de nouveaux groupes ont t mis sur pied,
cette fois-ci plus homognes dans les expertises et les champs de connaissances. Dans
le cas CHANTIER, o le processus d'idation s'est tal sur plusieurs rencontres, une
volution dans la structure et dans la composition des groupes a t observe. Ayant
adopt dans un premier temps une approche multisectorielle, les participants ont
constat, aprs un certain temps que la validation des ides ncessitait une approche
plus sectorielle, faisant appel .des participants prsentant une exprience plus
pointue dans un secteur donn. Par la suite, lorsqu'est venu le temps d'approfondir
les ides prsentant le plus de potentiel, des groupes forms de participants prsentant
un haut niveau d'expertise et un rseau de contacts largi (pour accs aux ressources)
devenait ncessaire. La figure 26 illustre l'volution de la composition des groupes au
cours du processus collectif d'identification d'opportunits tel que vcu dans le cas

211

CHANTIER. Comparativement aux autres cas, dans la dmarche du cas CHANTIER,

tant les phases d'idation, d'valuation que de suivi reposaient tous sur une
dynamique collective.

Figure 26
Illustration de l'volution de la composition des groupes dans la dmarche collective
d'identification d'opportunits du cas CHANTIER

valuation
Profil du groupe:
Diversit et
capacits
cratives

Profil du groupe:
Connaissances du
secteur et
exprience

Idation

Profil du groupe:
Expertise et
Rseau de
contacts

Dveloppement

Les dmarches collectives d'identification d' opportunits sont composes,

comme nous l'avons vu, de diffrentes phases, dont certaines se prtent mieux une
dynamique collective. Plus particulirement, comme nous l'avons montr dans le
tableau 15 de la section 2.3, les dmarches tudies montrent que les phases
d'idation, d'valuation et de suivi sont susceptibles de pouvoir profiter d'un travail
collectif. Elles ont cependant toutes des objectifs diffrents.

212

Dans la phase d'idation, le groupe cherche faire ressortir des ides alors
que dans la phase d'valuation, il s'agit plutt de vrifier le potentiel et la faisabilit
des ides et fmalement dans la phase de suivi, on cherche diffuser les opportunits
retenues et faciliter leur exploitation. Comme l'illustre le schma de la figure 26,
l'tude du cas CHANTIER laisse entrevoir que les critres de composition des
groupes voluent en fonction des phases de la dmarche. Ainsi pour la phase
d'idation, la recherche de diversit et de capacits cratives serait prdominante dans
la composition du groupe. Par la suite, pour raliser le mandat d'valuation, une
grande connaissance et une grande exprience du domaine seraient ncessaires.
Finalement, pour faciliter le suivi et le dveloppement des opportunits retenues, une
expertise pointue et un rseau de contact tendu devraient tre davantage recherchs.

2.4.3

La dynamique relationnelle et communication

Dans le cas tudis, les groupes taient souvent ponctuels. Les participants
ne se connaissaient pas forcment et surtout, n'avaient peut-tre jamais travaill
ensemble. Dans ce contexte, les lments relatifs la cohsion et la communication
au sein du groupe sont moins dvelopps. En effet, dans un tel contexte, les membres
de ces groupes n'ont pas eu le temps de dvelopper des conventions, des normes qui
facilitent leur fonctionnement. Pour faire face ce dfi, certaines attitudes semblent
favorables au bon fonctionnement. L'tude des cas nous a permis de constater qu'en
effet, dans le cas de certains groupes ponctuels (TEMPETE et IDEE), la notion de
bonne humeur est ressortie comme une variable importante du bon fonctionnement.
Par ailleurs, en plus de la bonne humeur, d'autres attitudes ont sembl influencer
positivement le droulement de la phase d'idation, en l'occurrence l'aisance et
l'ouverture. Elles sont prsentes dans le tableau 18. Ces constats vont dans le sens
des propositions des experts interrogs lors de l'tude Delphi, lesquels soulvent
l'importance de l'ouverture et de la convivialit pour assurer le fonctionnement des
groupes et l'efficacit de la dmarche crative.

213

Tableau 18
Illustration des attitudes observes pendant la phase d'idation 41
... entre autres la table socio-culturelle, les gens taient assez l'aise qu'il y
a eu des moments o les discussions taient trs vives et on se disait ce qu 'on
avait se dire. Pour moi c'est une preuve que les gens taient assez l'aise .
Tout le monde se laissait aller l'ide la plus folle (extrait de TEMPETE,
Vi)

Il n y avait pas de barrire sur les ides loufoques qui pouvaient tre dites .
(extrait de BOA, V2)
Il y avait des ides qui semblaient farfelues au dpart, d'autres trs
VI
.
mais c'tait trs ouvert.
de
... autant comiques que d 'autres des fois des petits ostinages. a a t
vraiment dynamique cette journe l . (extrait de MONTS, Vi)
Ils ont beaucoup ri, ils se sont amuss, c'tait plus lger. C'tait un
brainstorming ... il y avait un animateur qui tait l pour dire on ne se met pas de
limite, on lche notrefou, ony va . (extrait de TEMPETE, Vi)

2.4.4 Les rles et fonctions

Les personnes impliques dans la dmarche collective d'identification

d'opportunits ont assum diffrentes fonctions, tout au long de la mise en place et du
droulement de l'initiative. Notre analyse a fait ressortir huit (8) fonctions diffrentes
ayant

penms

d'assurer

leur

bon

fonctionnement:

initiation,

pilotage,

oprationnalisation, mobilisation, support, validation, dveloppement et propagation.

Initiation. Dans un premier temps, la dmarche pense doit tre propose par
une personne ou un organisme pour voir le jour. L'encadr 2 illustre par des extraits
d'entretien en quoi consiste le rle d'initiateur.

41

Les extraits prsents sont cods dans Nvivo sous IDEATION-DYNAMIQUE-ATTITUDE

214

Encadr 2
Illustrations de la fonction d'initiation
Il prparait sa campagne lectorale. C'est ce moment l qu 'il a lanc /'ide. Moi,
j'ai trouv que c'tait une excellente ide. (extrait de CHANTIER-V4)
la faon dont le nouveau directeur gnral avait choisi d 'aborder le dveloppement
du territoire c 'tait vraiment d 'interpeler les gens. (extrait de IDEE- Vi)

Il s'agit, dans la plupart des cas, d'une fonction assume par un organisme
de dveloppement conomique ou une personne y tant rattache (comme le directeur
dans le cas IDEE). Les deux cas o le rle d'initiateur a t le plus marquant sont
CHANTIER et IDEE. Dans le premier, c'est la vision et l'inspiration d'un lu du
milieu qui a insuffl cette volont d'entreprendre une dmarche collective pour faire
merger des projets. Dans le second, le nouveau directeur de l'organisme, dans sa
volont de ramener l'organisme plus prs des proccupations de la population, a
mobilis l'quipe et les partenaires autour de l'initiative. Dans les autres cas,
l'analyse n'a pas fait ressortir aussi clairement la fonction de "bougie d'allumage"
de l'initiateur de la dmarche. Toutes les dmarches ont un initiateur, mais dans
certains cas, l'analyse a fait ressortir l'importance de ce rle plus fortement.

Pilotage. Une fois l'ide lance et admise, une personne ou un groupe doit

assurer le pilotage de l'exercice, en orientant le choix de l'approche et en assurant sa

planification. Gnralement, ce rle repose sur un comit cr spcifiquement pour
l'occasion, comme dans les cas MONTS et CHANTIER, celui-ci a eu un rle
important jouer. Cependant, dans les cas IDEE et BOA, ce sont plutt les ressources
internes regroupes en comit, parfois supportes par le conseil d'administration, qui
ont rempli ce mandat. L'encadr 3 illustre la fonction de pilotage.

215

Encadr 3
Illustrations de la fonction de pilotage
Dans le comit de pilotage, au dpart, il y avait 4 personnes, plus moi, afait 5;
c'tait une espce de comit de sages. Des gens retirs, mais des gens de bons conseils.
(extrait de CHANTIER-V7)
Le processus entourant le projet est supervis par le comit de coordination form
des gens d'affaires du milieu. (extrait de MONTS-VI)

Oprationnalisation. Une fois le pilotage assur, il est ncessaire que

quelqu'un assume la responsabilit de la dimension oprationnelle. Gnralement, ce

sont des membres d'organismes vocation de dveloppement conomique qui ont
assur le bon droulement des dmarches. Il pouvait s'agir des ressources
permanentes de l'organisme ou de responsables embauchs spcifiquement pour
l'occasion. Les tches et responsabilits affrentes ce rle d'oprationnalisation sont
essentiellement associes aux aspects logistiques. L'encadr 4 illustre la fonction
d'oprationnalisation par des extraits d'entretien.

Encadr 4
Illustrations de la fonction d'oprationnalisation
Le coordonnateur faisait un petit peu de tout. Au dbut certaines tches ont t faites
par les agents de liaison, et puis j'ai commenc en prendre plus. Convoquer des
tables, faire certains comptes-rendus, j'ai aussi fait la comptabilit. (extrait de
CHANTIER- V3)
J 'ai t coordonnatrice du projet. Trouver des partenaires, monter le projet,
coordonner les activits. (extrait de TEMPTE-V3)

Dans le cas CHANTIER, en raison de l'envergure de la dmarche, le rle

d'oprationnalisation a t trs important; certains moments, il s'agissait d'un

216

travail temps complet pour la ressource en place. videmment, l'ampleur des

responsabilits de ce rle est directement corrle l'envergure et la complexit de la
dmarche entreprise.

Mobilisation. L'ensemble de la dmarche, et plus particulirement la phase

d'idation, repose sur la participation d'acteurs capables de crer une dynamique

productive et crative. Ce rle est au cur de la russite des dmarches. Si certaines
ont mis sur les ressources internes pour assurer la mobilisation et l'animation des
sances, d'autres ont plutt fait appel aux gens du milieu pour profiter de l'tendue de
leur rseau et de leur force d'attraction. la lumire d~s donnes recueillies, c'est
dans le cas CHANTIER, o les gens d'affaires ont eu un impact important de
mobilisation et d'animation, que ce rle a t le mieux assum. L'encadr 5 illustre la
fonction de mobilisation par des extraits d'entretien.

Encadr 5
Illustration de la fonction de mobilisation

Vraiment c'tait des gens qui avaient un rle de leader, et seulement leur
prsence stimulait la participation tes tables. Parce que c'est un leader du milieu
qui va aussi attirer diffrentes sphres d 'activits sur tes tables. (extrait de
CHANTIER- V5)
C 'tait vraiment notre leader sur le terrain et la limite notre leader spirituel
. parce que c'est vraiment quelqu'un qui est extrmement habile au niveau des
communications, c'est un orateur de premier plan. Parfait bilingue, comdien. Il a
beaucoup de talents. C 'est un peu comme notre Grgory Charles des affaires. C 'est
sr que lui il afait une diffrence dans le processus. (extrait de CHANTIER-Vi)
Les leaders ont t impliqus dans la coordination et dans le recrutement. Ils ont
activement travaill recruter des gens. Ils allaient voir dans leur rseau et disaient
il faut que tu sois l . Et des gens qui ne s 'taient jamais impliqus avant ont
dcid de venir, ils se laissaient convaincre. (extrait de TEMPTE-V4)

217

Dans l'tude Delphi, plusieurs experts se sont prononcs sur le rle de

mobilisation, plus spcifiquement sur l'animation des sances d'idation. La
ncessit de faire appel un animateur qualifi est juge trs importante. Les experts
sont d'avis que la personne assurant l'animation doit prsenter la fois une certaine
matrise des techniques de crativit et une capacit relancer la discussion.

Support. En parallle au rle de mobilisation, le droulement des dmarches

collectives d'identification d'opportunits a t assur par certaines personnes qui ont
servi de support. Les personnes endossant ce rle viennent appuyer les autres acteurs,
notamment l'animateur et l'oprateur dans le fonctionnement des sances d'idation
(par exemple la prise de notes, la convocation des participants) ou encore la recherche
d'informations pour la validation des ides, le dveloppement d'outils de prparation
(questionnaire, documentation, etc.). L'importance d'identifier un responsable de la
logistique a par ailleurs t souleve par le groupe d'experts interrogs. Cette fonction
est illustre par des extraits dans l'encadr 6.

Encadr 6
Illustrations de la fonction de support

... on avait, je ne me rappelle pas du nom qu'on lui donnait, une espce de
secrtaire. C'tait vraiment bien parce que les prsidents de tables n'avaient pas de
notes prendre, pas de procs-verbaux produire; cet outil a t un outil
apprci. (extrait de CHANTIER- VI)

Notre rle tait au niveau de la logistique. Mais sur certaines tables, ou comme
dans mon cas certains moments, je suis devenu plus animateur, mais c'tait plus
ponctuel, en remplacement du prsident qui s'absentait. (extrait de CHANTIERV2)
Il Y avait aussi un secrtaire par table pour crire les ides. Des chevalets
feuilles mobiles- jlip chart. (extrait de TEMPETE-V3)

Aprs, le consultant s'est assis avec nous autres, le comit de travail, pour en
arriver resserrer tout ce qui tait sorti. (extrait de MONTS-VI)

218

Par exemple, dans le cas MONTS, un consultant a t embauch pour venir

en aide au comit de pilotage et l'quipe interne dans le dveloppement de
questionnaires, dans le coaching des animateurs, etc. Ce dernier a aussi t utile pour
compiler les ides recueillies et produire un rapport final. Dans le cas CHANTIER, le
rle de support a t endoss par les agents de liaison. Ces personnes avaient la
responsabilit de prendre des notes lors des rencontres, et de produire les comptes
rendus. Elles assistaient occasionnellement l'animateur des sances ou encore le
coordonnateur pour la convocation des rencontres. Ce rle de support s'est avr
important pour faciliter la participation des acteurs du milieu en diminuant leur
niveau de responsabilits et la lourdeur de leur implication.

Validation. En cours de route, soit dans la phase de prparation ou celle

d'valuation, les dmarches ont fait appel l'expertise de diffrentes personnes pour
valider les ides mergentes ou encore dfinir les tendances orientant l'idation. Dans
l'ensemble des cas, les dmarches ont fait appel des gens du milieu des affaires ou
encore des spcialistes dans des domaines prcis. C'est sur la base de leurs
connaissances des lments commerciaux et techniques que les ides ont pu tre
valides. L'encadr 7 illustre la fonction de validation.

Encadr 7
Illustrations de la fonction de validation

... quand a demandait plus d 'exp ertise, on faisait appel des experts. a pouvait
tre des gens de l 'Universit a pouvait tre des gens, je ne me souviens pas
comment a s 'appelle, un centre de recherche ...
2 (CHANTIER- VS)
Et ces reprsentants-l ont travaill aller rechercher sur le terrain de
par rapport leur secteur d 'activit auprs de diffrentes
l'information
entreprises. (extrait de MONTS- VI)
...contacts troits avec les entrepreneurs et les gens d 'affaires pour valider l'ide.
(extrait de TEMPTE-V3)

219

Dveloppement. Pour passer de l'ide au projet concret, il a fallu pouvoir

compter sur des dveloppeurs pour assurer le passage l'action. Certaines dmarches
ont beaucoup mis sur l'entrepreneur ou l'entreprise existante pour dvelopper les
ides (CHANTIER, MATANE et BOA), mais d'autres ont vu ce rle endoss par des
organismes ou des groupes de gens d'affaires (MONTS et IDEE). Il s'agit d'un rle
important puisque c'est travers lui que peuvent voir le jour les projets et que les
rpercussions deviennent palpables. L'encadr 8 prsente des extraits d'entretien
illustrant la fonction de dveloppement.

Encadr 8
Illustrations de la fonction de dveloppement
Pour chaque ide nomme, on a identifi un porteur. Donc, pas besoin de vous dire
qu 'on avait t beaucoup identifi comme porteur .. .. et les organisations du milieu
aussi. (extrait de IDEE-Vi)
On en afait un plan d'action. Donc on a suivi ces dossiers. (.) On l'a termin afait
pas si longtemps que a ... on l'a tran sur pas loin de trois quatre ans. C 'est certain
qu ' travers tout ce qu 'on a faire, on a essay quand mme d 'aller au bout vraiment
de chacune des opportunits. (extrait de MONTS-Vi)

Pollinisation. Finalement, le dernier rle observ est celui de pollinisation,

surtout li la phase de suivi. Il s'agit ici de permettre la mise en relation de

personnes ou de groupes pour faire avancer les opportunits retenues. Les gens
d'affaires, dont le rseau de contacts est souvent important, sont particulirement
viss par ce rle. Dans certains cas, la pollinisation a surtout utilis et vis la
diffusion des ides. Par exemple, dans le cas TEMPTE, les gens d'affaires ont
utilis leurs rseaux pour inciter certaines entreprises exploiter des opportunits
identifies. Il en a t de mme dans le cas CHANTIER. Au-del de la recherche de
promoteurs, le rle de pollinisation est aussi associ au fait de donner accs
certaines ressources dans le but de faciliter la mise en place des projets. Les cas

220

CHANTIER, MATANE et IDEE sont les cas o le rle de dissmination a t le plus

approfondi. L'encadr 9 illustre cette fonction.

Encadr 9
Illustrations de la fonction de pollinisation

... ensuite de mettre les gens en rseau pour faire avancer les projets. Parce qu 'il y
avait des projets de nature collective. (extrait de TEMPTE-V4)
On s'est alli un ambassadeur dans chaque municipalit dans notre MRe. Donc des
gens qui portaient (les ides) dans chacune de leur communaut. On a fait du matriel
promotionnel c'est sur, mais en mme temps il y a eu tout une appropriation ( .. .) des
diffrents projets. (extrait de IDEE- VI)

Ainsi, nous avons rpertori huit (8) rles/fonctions associs des

responsabilits et des tches permettant le fonctionnement des dmarches collectives
d'opportunits. Le tableau 19 prcise, pour chacun des cas de dmarches, sur qui ont
repos les diffrentes fonctions.

De faon gnrale, les dmarches ont t inities par des orgamsmes de

dveloppement conomique. Dans ces cas, les organismes en ont galement assur
l'oprationnalisation et le support. Cependant, selon l'approche utilise, ces derniers
taient alors plus ou moins impliqus dans le dveloppement des projets. Par leur
approche de prestation, les organismes ayant initi les dmarches TEMPTE et BOA
ne se sont pas impliqus dans la concrtisation des opportunits, sinon dans
l'accompagnement et le suivi de promoteurs intresss par les opportunits
identifies. Dans le cas des approches d'intervention, comme MONTS et IDEE, le
dveloppement des opportunits tait intgr aux priorits de l' organisme. Les
reprsentants de la communaut d'affaires ont gnralement assur des fonctions de

221

pilotage, de mobilisation, de validation et dans certains cas de pollinisation, en raison

de leur connaissance des affaires, de l'tendue de leur rseau et de leur influence.

Tableau 19
Identification des acteurs ayant assum les diffrents rles dans chaque cas de
dmarche collective d'identification d'opportunits tudis
Foadioas"

MONTS <

J\fATANE

. C '.

", '''CiIANTDI:R :.'i.:

Candidat la
mairie
Comit de
pilotage form
d'acteurs du
milieu (affaires et
universitaire)

1 ;~i'; IDU '/6-;

5.~BoA

Directeur
organisme

Organisme

Directeur et
CAde
l'organisme

Directeur

.~

Initiation

Organisme

Organisme

Pilotage

Comit de direction
(directeur + gens
d' affaires

Charg de projet
(interne)
+comit de gens
d'affaires

Oprationnalisation

Responsables
sectoriels (acteurs
du milieu) et
directeur

Charg de projet
(interne)

Coordonnateur
embauch

Directeur
+quipe
interne

Directeur +
quipe interne

Mobilisation

Gens d'affaires

quipe interne

Leaders de la
communaut
d'affaires

quipe interne

Directrice+
quipe interne

Support

Consultant

quipe interne

Prt de personnel

quipe interne

quipe interne

Validation

Gens d'affaires,
Spcialistes
sectoriels et R&D

Gens d'affaires,
acteurs R&D,
ministres

Gens d'affaires,
acteurs R&D,
ministres

Dveloppement

Organisme

Entrepreneurs,
Organismes,
groupes
sociocom.

Gens d'affaires,
leaders,
entrepreneurs
potentiels

Gens
d'affaires,
acteurs R&D,
ministres
Entrepreneurs
potentiels,
entreprises
existantes

Pollinisation

Organisme

Gens d'affaires
et organisme

Gens d'affaires

Gens
d'affaires,
acteurs R&D,
ministres
Organisme,
groupes
sociocom.,
lus
Organisme et
ambassadeurs
(citoyens)

Organisme

Dans cette section, nous nous sommes penchs sur les lments associs la
dimension collective et humaine des dmarches d'identification d'opportunits, soient
les catgories de participants, la composition des groupes, la dynamique relationnelle
et les diffrentes fonctions assums par les personnes impliques. La prochaine
section s'attarde aux rsultats et retombes des dmarches collectives d'identification
d'opportunits, tels qu'observs dans les cinq cas tudies.

222

2.5

Plusieurs niveaux de rsultats

Une dmarche d'identification d'opportunits doit vraisemblablement avoir

pour objectif d'identifier des opportunits, et ce, dans le but de stimuler la cration de
nouvelles entreprises ou de nouvelles activits, lesquelles crent de la valeur et des
emplois. Nous les avons appel les objectifs d'activation. Toutefois, nous avons fait
tat, dans une section prcdente, de deux autres types d'objectifs pouvant motiver la
mise en place d'une dmarche collective d'identification d'opportunits: la
conversion et l'adhsion. Or, non seulement les objectifs sont varis, mais les
rsultats obtenus le sont galement.

Dans l'ensemble, l'analyse des cinq cas a permis de faire ressortir trois
grandes catgories de rsultats, que nous appelons ici des gains: gains lis aux ides,
gains lis au climat et gains lis aux apprentissages. lis sont explicits dans la figure

27.

223

Figure 27
Trois catgories de gains engendrs par les dmarches collectives d'identification
d'opportunits

Ides gnres
Opportunits retenues
Ides dveloppes

Mobilisation
Optimisme
Synergie
Individuels

(sensibilisation aux opportunits,

dveloppement de connaissances, dveloppement de
rseaux, sensibilisation au dveloppement)

Collectifs (capacit de travail en commun, culture

entrepreneuriale, mtamorphose des rseaux)

2.5.1 Les gains lis aux ides

Considrons en premier lieu les gains lis aux ides. On retrouve sous cette
catgorie l'ensemble des ides gnres lors de l'idation, les opportunits retenues
lors de l'valuation et celles qui ont t dveloppes par la suite. Elles ont t
rparties en huit (8) catgories, lesquelles sont prsentes dans le tableau 20.

224

Tableau 20
Description des catgories d'ides/opportunits rpertories dans l'analyse des cas de
dmarches

Ides suffisamment dveloppes pour

mener la cration d'une entreprise
nouvelle ou encore d'une nouvelle
activit dans une
existante.

Projet collectif
(EC)

Soutien au
dveloppement
(SD)

Ides dont la dimension collective est

explicite.

Ides dont la finalit n'est pas la

cration d'une nouvelle activit
commerciale, mais visant plutt le
soutien au dveloppement conomique.

./' Fabrication de dcoration de

Nol
./' Cration de 10
./' Cooprative de travailleurs en

informatique
./' Ferme collective
./'
verte
./' Formation sur la relve

d'entreprise
./' Promotion du commerce

lectronique
./' Colloque sur le milieu agricole

et

sociale,
culturelle et
communautaire

Ides portant sur des activits de nature

sociale, culturelle ou communautaire.

./' Cooprative de sant

./' Festival du film
./' Stages d'insertion pour

accessibilit

dveloppement
(RD)

Exploitation,
levage, culture
(EX)

Ides se rapportant au besoin

d'approfondir les connaissances et de
dvelopper des innovations pour
ensuite les exploiter des fins
commerciales.
Ides rfrant des possibilits de
nouvelles exploitations, cultures, ou
levage.

Transformation et
manufacture (TR)

Ides gnrales lie la transformation

et au secteur manufacturier, mais
ncessitant davantage de

Amnagement

Ides visant l'amnagement des

espaces publics sur le territoire pour
exploiter les possibilits touristiques ou
de vie.

(AM)

./' Recherche et dveloppement sur

le bouchon de forage
./' Trouver des drivs de sous-

produits aux huiles essentielles

./' Dvelopper le concept de piscine

flottante

chalet

./' Culture de rhubarbe

./' Culture de champignons
./' Pisciculture de dors

Transformation bioalimentaire
Recyclage des rsidus marins
Transformation du cdre
Amnagement de l'avenue
commerciale
./' Construction d'un belvdre
./' Sentiers d "

Lors de la phase d'idation, des ides ont t gnres. Chacune des

dmarches, selon la formule retenue, a permis de gnrer un nombre d'ides dans
chacune des catgories. Le tableau 21 prsente en dtaille nombre d'ides gnres
dans chacun des cas, dans l'ensemble et pour chacune des huit (8) catgories

225

prsentes ci-haut42 . Le tableau utilise les abrviations de chacune des catgories

d'ides. Pour le cas TEMPTE, les documents consults ne nous ont permis que de
retracer le nombre total d'ides.

Tableau 21
Bilan dtaill des ides gnres dans chacun des cas

Catgories

El
EC
SD
ESC

36
3
54

RD

EX
TR

10

AM

22

13
3

26%
2%
38%
16%
0%
7%
9%
2%

NID

338
25
124
34
33
39
83
25

48%
4%
18%
5%
5%
6%
12%
4%

1
5
39
35
1
2
1
6

1%
5%
43%
39%
1%
2%
1%
7%

77
0
3
5
4
4
14
1

71%
0%
3%
5%
4%
4%
13%
1%

Le plus grand nombre d'ides gnres revient au cas CHANTIER

(701 ides) et au cas TEMPTE (435). Les autres cas ont gnr entre 90 et 141
ides. Au-del du nombre, on constate certaines diffrences entre les cas par rapport
aux catgories d'ides gnres. On retrouve une proportion leve d'ides
d'entreprises ou d'activit nouvelle (El) dans les cas CHANTIER et BOA, alors que
les autres cas ont gnr davantage d'ides de soutien au dveloppement (SD).

La varit des types d'opportunits pouvant tre identifies par le biais d'une
dmarche collective ressort galement dans les rsultats de l'tude Delphi. En effet,
selon les experts, plusieurs types d'opportunits sont mme d'tre identifies par
une dmarche collective: opportunits de cration de nouvelles entreprises,
opportunits de dveloppement des entreprises existantes, opportunits de cration
Lorsque la documentation tait disponible, 1'ensemble des ides rpertories ont t passes en
revue. Certaines ides taient compiles plus d'une fois, et les rpertoires consultes n'incluaient pas
certaines ides rejetes d'emble suite l'valuation. Ces situations expliquent les carts possibles
entre le tableau 21 et les chiffres mentionns dans la prsentation des cas.
42

226

d'entreprises collectives et opportunits d'entrepreneuriat social ou communautaire.

La catgorie opportUnits stratgiques de dveloppement de la rgion, bien que
n'ayant pas atteint le seuil critique, a tout de mme reu une forte valuation (3 sur
4).

Au-del des ides gnres, il est intressant de se pencher sur les ides
retenues aprs valuation dans les diffrents cas. Elles constituent les opportunits qui
ont t, selon les cas, diffuses et approfondies pour tre dveloppes. De la mme
faon que dans le tableau prcdent, le tableau 22 prsente le dtail des ides retenues
dans chacun des cas.

Tableau 22
Bilan dtaill des opportunits retenues dans chacun des cas

Catgories

El

PC
SD
ES
RD

EX

TR
AM

1
0

8
1
2
1
1
2

6%
0%
50%
6%
12,5%
6%
6%

19
0
3
3
0
13
7
0

42%
0%
7%
7%
0%
29%
15%
0%

23
0
5
0
1
1
5
1

64%
0%
14%
0%
3%
3%
14%
3%

0
3
20
9
1
2
1
6

0%
8%
51%
23%
3%
5%
3%
15%

21
0
0
2
0
2
2
0

79%
0%
0%
7%
0%
7%
7%
0%

C'est dans le cas TEMPTE que le nombre d'opportunits retenues a t le

plus important. Deux lments expliquent cette situation. D'abord, nous l'avons
mentionn, le nombre d' ides gnres tait parmi les plus levs. Par ailleurs, le cas
TEMPTE a utilis une approche de prestation, c' est--dire que l'objectif tait de
munir les entrepreneurs potentiels d'une banque d'opportunits. Il est donc dans ce
cas pertinent de recenser toutes les ides prsentant un potentiel intressant. Au
contraire, les cas MONTS et IDEE ont adopt une approche d' intervention et les
opportunits retenues ont t intgres au plan d'action de l' organisme. Pour tre

227

raliste dans leur planification, les organismes ont d, dans ces cas, retenir un nombre
plus restreint d'ides. Finalement, dans le cas CHANTIER, on retrouve un nombre
assez restreint d'ides retenues, considrant les 701 ides gnres. Dans le cadre de
la dmarche CHANTIER, les ides retenues correspondent aux ides ayant fait l'objet
d'une tables produits , sur laquelle l'ide tait approfondie avec un comit
d'experts et de spcialistes. Pour retenir une ide, le critre principal tait, dans ce
cas, la prsence d'un promoteur pour dvelopper l' ide. Ce critre explique la faible
proportion d'ides retenues.

On constate galement que les cas CHANTIER et BOA, tout comme

TEMPTE, comptent encore une plus forte proportion d'ides d'entreprises
individuelles ou de nouvelles activits (El) que les autres. Dans les cas MONTS et
IDEE, ce sont plutt des ides de soutien au dveloppement (SD) et d'conomie
sociale, culturelle et communautaire (ESC) qui ont t retenues. Cette situation est
lie au fait qu'un plus faible nombre d' ides de cette catgorie a t gnr.
Toutefois, il est intressant de rappeler que dans le cas MONTS, l'valuation a fait
l'objet d'un processus collectif. On peut donc supposer que les ides retenues sont en
lien avec les proccupations du milieu.

La volont tant de gnrer des rsultats concrets, il importe de regarder de

plus prs les opportunits exploites dans chacun des cas. Le tableau 23 prsente les
opportunits dveloppes dans le cadre de l'initiative collective pour identifier des
opportunits entrepreneuriales. Malheureusement, les informations relatives aux ides
dveloppes dans les cas CHANTIER et BOA n'ont pu tre compiles. Toutefois, les
propos des rpondants laissent croire qu'un faible nombre des ides retenues ont t
exploites.

228

Tableau 23
Bilan dtaill des ides dveloppes dans chacun des cas

0
0
3
1
0
0
0
2

0%
0%
50%
17%
0%
0%
0%
33%

8
0
1
1
0
7
3
0

40%
0%
5%
5%
0%
35%
15%
0%

NID

0
2
14
6
1
2
0
2

0%
5%
35%
15%
2,5%
5%
0%
5%

NID

Les donnes reposent essentiellement sur l'information obtenue des

personnes responsables de ces dmarches dans leur milieu. Certaines de ces ides ont
t dveloppes et aprs un certain temps abandonnes; elles ont toutefois ici t
considres comme des ides dveloppes. li est par ailleurs difficile de compiler les
ides dveloppes puisque, comme le mentionnent plusieurs rpondants, les ides ont
parfois t dveloppes par des entreprises existantes ou encore par des promoteurs
individuels n'ayant pas fait appel directement aux services des organismes aprs la
diffusion des ides.

Sur la base des informations recueillies, TEMPTE a obtenu le plus haut

niveau de cration d'entreprises nouvelles. Toutefois, le meilleur niveau d'efficacit,
c'est--dire la proportion des opportunits retenues ayant finalement t dveloppes,
revient au cas IDEE. Dans l'ensemble, 68% des opportunits retenues ont t
dveloppes; on retrouve parmi elles plusieurs ides de soutien au dveloppement
(SD), mais aussi des projets d' conomie sociale, culturelle et communautaire (ESC),
des projets collectifs (EC) de mme que des projets d' exploitation (EX) et

de

transformation (TR). Les projets concrtiss dans le cas MONTS relvent davantage
du soutien au dveloppement (SD) et de l'amnagement (AM).

229

2.5.2

Les gains lis au climat

Au-del des ides, les dmarches collectives d'identification d'opportunits

ont engendr des gains lis au climat. En effet, en regroupant les diffrents groupes
d'acteurs et en les impliquant dans une dmarche de participation active au
dveloppement, certaines des expriences tudies ont permis de favoriser la
mobilisation, de crer une synergie et de semer un climat d'optimisme dans la
collectivit. L'encadr 10 illustre les gains lis au climat.

Encadr 10
Illustrations des gains lis au climat

a nous amne un milieu o les gens sont plus enthousiastes. Et quand il y a un sceptique,
les gens alentour vont lui parler ... (extrait de CHANTIER- V7)
Mais tout l 'effet positif que moije peux voir et qu'on voit encore, (. ..) tu sens beaucoup
plus de positivisme dans la communaut ... (extrait de CHANTIER -V8)
a a cr un climat d'optimisme. Quand on brasse des ides et qu'on met des gens en lien,
a ouvre des horizons et a cr des possibilits. Des gens qui hsitaient se sont peut-tre
lancs (extrait de TEMPTE-VI)
On sent un climat positif et a a aid remonter le moral des troupes. (extrait de
TEMPTE-VI)
MOBILISATION
a a t une corve vraiment importante. C'est vraiment le rseau qui a ramass ce projet
l et qui /'a tran. a a t comme une vague en ville, mme ceux qui ne voulaient pas
embarquer, ils sefaisaient ramasser par la vague. (extrait de CHANTIER-VI)

Le processus doit tre continu. On a fait une tape. La mobilisation tait dficiente. Et c'est
un lment cl. Maintenant on peut aller plus loin. (extrait de IDEE- V5)
SYNERGIE
Pour le temps que a a dur, oui, il y a eu normment d 'effervescence, de participation; il
y a eu beaucoup d 'ides identifies. (extrait de CHANTIER-v5)

Il y avait une nergie qui s'est multiplie travers a. La population a t stimule. Il y a

eu les rappels par rapport aux journaux locaux, on en parle encore, un peu en postmortem. (extrait de CHANTIER-V2)

230

2.5.3 Les gains lis aux apprentissages

Finalement, certaines dmarches ont gnr des gains lis aux apprentissages
individuels et collectifs. Comme le montre l'encadr 11, sur le plan individuel, les
participants la dmarche et les personnes ayant bnfici des outils (banque
d'opportunits) labors ont pu dvelopper leurs connaissances, se sensibiliser aux
opportunits potentielles et construire leur rseau. D'autres ont galement avou
s'tre sensibiliss aux problmatiques de dveloppement conomique et
l'entrepreneuriat.

231

Encadr Il
Illustrations des gains lis aux apprentissages individuels

SENsmILISATION AUX OPPORTUNITS

Je suis all dans un baptme en fin de semaine et j'ai vu le monsieur qui a fait les
tests de forage avec nous autres. Pis, ce monsieur l il dit que l'ide n'est pas
morte, il va continuer quand mme ... (extrait MONTS-Vi)
DVELOPPEMENT DE CONNAISSANCES

C'est sr que ces moments l, ce sont des moments privilgis parce que tu
accumules de l'information. (extrait de MONTS-V2)

a nous a permis d'valuer les services donns en sous-traitance et de cibler les

fuites commerciales. (extrait de TEMPTE- V3)
SENSmILISATION AUX PROBLMES DE DVELOPPEMENT

... c 'est sr que une des choses laquelle les gens d 'affaires ont t sensibilise,
c'est l 'conomie sociale. a nous tait relativement tranger pour la plupart.
(extrait de CHANTIER-Vi)
Ils ont habilet les gens se prsenter comme des ambassadeurs de leur rgion.
(extrait de CHANTIER-V4)
Franchement, je me suis senti ben loin de leur souci quand j'ai appris qu 'il y
avait des piceries qui femwient localement (. ..) psychologiquement a m 'a
rveill un peu sur l'tat de la situation. (extrait de IDEE-V4)
DVELOPPEMENT DU RSEAU

Des gens qui ne se connaissaient peu ou pas se sont rencontrs autour de notre
table. Si j 'avais un mot donner pour rsumer toute l'aventure, ce serait le rseau
qui a t cr. (extrait de CHANTIER-Vi)
Il y en a un qui dveloppait des codes barres pour les outils ...finalement, par
lps f'.nntnf'.t.~ nu 'il .~ 'P.~t (nit

il n

tnut rp(nit lp .~ptun dp ln minp. Tl n 'v n nn.~ pu dp

Tel qu'illustrer dans l'encadr 12, sur le plan collectif, la mise en place
d'une telle dmarche d'identification d'opportunits peut favoriser le dveloppement
de comportements au sein de la collectivit comme la capacit de travailler en
commun. Elle gnre aussi une mtamorphose des rseaux existants par la cration de
nouveaux liens, auparavant inexistants. Finalement, elle soutient le dveloppement
d'une culture plus entrepreneuriale, base sur l'initiative et l'action.

232

Encadr 12
Illustrations des gains lis aux apprentissages collectifs

CAPACIT DE TRAVAll, EN COMMUN

Les gens ont vu qu 'ils taient capables de se parler, que ce n'est pas toujours
une question de concurrence entre les gens d'affaires. (extrait de CHANTIERV8)

Pour moi le rsultat ne tient pas tellement dans les projets qui ont t mis sur la
table, comme dans le pas qui a t fait dans l'ide qu 'il fallait un peu plus
travailler ensemble pour russir faire quelque chose. (extrait de IDEE- V2)
CULTURE DE PRISE EN CHARGE

a a permis (. ..) de dvelopper une culture d'implication. Dans nos assembles

gnrales, on a 100 personnes. Et on voit que a se transmet la nouvelle
gnration d 'entrepreneurs. (TEMPETE-V3)
MTAMORPHOSE DES RSEAUX
Il y a le rseau de contacts qui s'est dvelopp et qui nous permet aujourd'hui
d'tre trs rapides dans la validation des ides et des opportunits. (extrait de
TEMPTE-V3)

Il Y avait deux gangs, une qui se tenait la Cage aux Sports, et a c 'tait les
plus jeunes entrepreneurs. Et une autre qui se tenait un peu plus (inaudible); a
c'tait les plus vieux entrepreneurs. Et a a cr un mme rseau ... .11 y a des
liens qui se sont dvelopps. (extrait de CHANTIER-V7)

Ainsi, on constate que diffrents types de retombes peuvent tre engendrs

par les dmarches collectives d'identification d'opportunits. Nous avons prsent
l'ensemble des gains observs, mais ces derniers n'ont pas eu la mme importance
dans tous les cas. En effet, en comparant les cinq cas de dmarches, on constate que
certaines ont obtenu davantage de gains lis aux ides, alors que d'autres ont plutt
obtenus des gains lis au climat.

Nous avons cherch comparer les cas de dmarches l'gard des rsultats
et des retombes engendres par la ralisation d'une dmarche collective
d'identification d'opportunits. Pour ce faire, sur la base des donnes analyses, nous

233

avons class les cas en leur attribuant une note allant de 1 5 (un tant le plus faible)
pour chacune des catgories de gains : ides, climat, apprentissages individuels et
apprentissages collectifs. La figure 28 prsente le graphique comparatif. L'exercice
ne cherchait pas tant quantifier les rsultats obtenus que de permettre de comparer
visuellement la porte des dmarches.

Figure 28
Niveau et types de rsultats atteints dans chacun des cas

BOA

IDEE

li TOTAL

Apprentissages collectifs

o Apprentissages individuels

CHANTIER

DClimat
.Ides
TEMPETE

MONTS

Par exemple, le graphique permet de constater que les trois dmarches les
plus performantes sont 1) CHANTIER, 2) TEMPTE et 3) IDEE. Cependant, bien
que chacune d'entre elles ait permis de gnrer des gains importants, ils ne sont pas
tous de mme nature. Le cas CHANTIER se dmarque des autres par les gains
obtenus en lien au climat. L'implication importante de leaders, la mise en place d'un

234

processus continu et la ralisation de nombreux vnements promotionnels et

mobilisateurs ne sont certainement pas trangers cette russite. De son ct, le cas
TEMPTE se caractrise par les gains lis l'mergence de projets, notamment dans
des entreprises existantes ou encore par l'mergence de nouveaux entrepreneurs.
Nous avons dj mentionn que la culture entrepreneuriale dans ce milieu tait dj
trs bien tablie lors de la mise en place de la dmarche, ce qui a certainement pu
faciliter l'obtention de tels rsultats. Finalement, la dmarche du cas IDEE, elle aussi
figurant parmi les plus profitables, a notamment permis des apprentissages collectifs
importants. Les cas MONTS et BOA ont t les moins profitables sur les diffrents
plans. Cependant, dans le cas MONTS, l'exercice de prparation, lequel a repos sur
l'tablissement d'un diagnostic et d'une recherche importante d'informations, a
permis de gnrer des gains lis aux apprentissages individuels. En effet, les
participants ont pu se sensibiliser aux opportunits et dvelopper leurs connaissances
en lien avec le milieu et les diffrents secteurs d'activit. Dans le cas BOA, malgr la
faible efficacit de la dmarche globale, un nombre non ngligeable d'ides,
notamment de nouvelles entreprises et de nouvelles activits, a pu tre identifi.

Les experts interrogs dans l'tude Delphi reconnaissent la diversit des

bnfices que peut apporter une dmarche collective d'identification d'opportunits.
Interrogs sur les avantages d'une dmarche collective par rapport une dmarche
individuelle, ils retiennent notamment: la varit et la complmentarit des
comptences, des connaissances et des expertises; l'nergie et le momentum; le
croisement des visions et la possibilit d'un diagnostic plus riche; fmalement, la
cration de valeurs communes en se mettant au service de la collectivit

Dans cette section, nous avons dress un portrait des dmarches collectives
d'identification d'opportunits en revenant en dtail sur l'analyse des diffrentes
composantes: le contexte, la structure, la dimension collective et les rsultats. Nous

235

avons, tout au long de cette prsentation, dcrit les observations gnres par
l'analyse des cas. Nous avons galement compar les diffrents cas sur la base de ces
composantes. Dans la prochaine section, nous chercherons dgager plus
systmatiquement certains constats quant aux relations entre les composantes.

3. DMARCHE COLLECTIVE
DFIS ET ENJEUX

D'IDENTIFICATION

D'OPPORTUNITS:

Dj, le portrait des dmarches collectives d'identification d'opportunits

prsent dans la section 2 nous a permis de mieux comprendre les composantes et la
dynamique de fonctionnement des dmarches. Dans cette section, nous mettons
l'emphase sur les dfis et enjeux que prsente la ralisation de ce type de dmarche,
en faisant ressortir les facteurs permettant d'assurer une plus grande efficacit et de
meilleurs rsultats. Nous prsentons trois catgories de facteurs: les facteurs lis au
contexte, les facteurs lis la structure et finalement les facteurs lis la dimension
humaine.

3.1

Les facteurs de succs lis au contexte

Comme nous l'avons mentionn dans la prsentation des cas, la plupart des
milieux dans lesquels les dmarches ont t mises en place faisaient face un
contexte conomique difficile. Devant cette situation, les milieux peuvent adopter
diffrentes attitudes: la rsignation, le dfaitisme ou encore l'espoir et la prise en
charge. Pour les experts interrogs dans l'tude Delphi, l'attitude de la collectivit
face aux problmes vcus reprsente un facteur important de succs des dmarches.
Les experts considrent que les possibilits de gains et de retombes de ce type de
dmarche risquent d'tre d'autant plus fortes si le milieu affiche le got de se
battre .

236

D'autres facteurs de succs ressortent de l'analyse des donnes. Le portrait

des dmarches, prsent la section 2, a fait ressortir trois composantes associes au
contexte des dmarches collectives d'identification d'opportunits: la culture
entrepreneuriale, l'approche utilise et les objectifs poursuivis. Or, l'analyse des cas a
bien mis en vidence l'importance de l'arrimage entre ces trois composantes.

On constate en effet que le niveau de la culture entrepreneuriale oriente le

choix de l'approche privilgier. De la mme faon, le niveau de culture
entrepreneuriale et l'approche utilise semblent associes des objectifs qui ne sont
pas de mme nature selon les cas. La relation entre ces composantes est illustre la
figure 29 sous la forme d'un arbre de dcisions.

D'bord, nous avons recens trois niveaux de dveloppement de la culture

entrepreneuriale: faible, en dveloppement et forte. Tel qu'illustr, une culture
entrepreneuriale forte permet d'adopter une approche de prestation, alors qu'en
prsence d'une culture en dveloppement ou faible, il semble prfrable, la lumire
des analyses, d'adopter plutt une approche d'intervention. Dans la mme veine,
l'approche de prestation est plus cohrente avec la poursuite d' objectifs d'activation
(gnrer des ides, identifier des opportunits, stimuler la cration d'entreprises).
L'approche d' intervention permettrait quant elle d'atteindre tant des objectifs de
conversion que d'activation. videmment, considrant la nature des pratiques
collectives d'identification d'opportunits, les objectifs d'adhsion sont toujours
prsents, peu importe le choix de l'approche.

237

Figure 29
Arbre dcisionnel pour la dtermination de l'approche privilgier et des objectifs
poursuivre dans une dmarche collective d'identification d'opportunits
.......

Forte

Objectifs

Approche

Culture

1-1-

Prestation

V'
~,

J
Culture

~
~

En
dvelopement

Intervention

"
/~

Faible

-~

Intervention ~

'

....

Activation

Adhsion

Activation

Adhsion

Conversion

Adhsion

Les cas l'tude illustrent bien la ncessit d'arrimer ces trois composantes
pour assurer l'efficacit des dmarches. Comme le montre le tableau 24, les cas de
dmarches o est observ un arrimage entre la culture, l'approche utilise et les
objectifs poursuivis ont t davantage efficaces et gnrent de meilleurs rsultats. Le
bilan des dmarches (succs/rsultats mitigs) est tabli en fonction du niveau global
des rsultats, tel qu'illustr la figure 28 (p.214).

238

Tableau 24
Composantes lies au contexte et leur arrimage pour chacun des cas
4:;7):r'~,,{,;Y*' ~~MO~,,~.

~~f,I1,~ I ~AAAI!It~,,~' '~'':~:~~7,,';~~:Ji 1,1.

BOA
..... '.

Culture

Faible

Forte

Faible

En
dveloppement

En
dveloppement

Approche

Intervention

Prestation

Intervention

Intervention

Prestation

Objects

Conversion
Adhsion

Activation
Adhsion

Conversion
Adhsion

Adhsion
Activation

Conversion
Activation

Arrimage

Oui

Oui

Oui

Oui

Non

Bilan

Rsultats
mitigs

Succs

Succs

Succs

Rsultats
mitigs

Toutefois, comme on peut le constater, l'arrimage ne constitue pas le seul

facteur de succs. En effet, dans le cas MONTS, bien que l'arrimage soit prsent
entre les trois composantes du contexte, la dmarche n'a pas t aussi efficace quant
aux rsultats obtenus et aux bnfices retirs. D'autres facteurs entrent en ligne de
compte, notamment les facteurs lis la structure.

3.2

Les facteurs de succs lis aux composantes de la dmarche

Les composantes des dmarches rfrent au processus en tant que tel, aux
phases et leurs caractristiques. Sur ce plan, l'analyse montre un lien entre les
objectifs poursuivis, l'approche utilise dans la phase de prparation et les types de
raisonnement ayant permis l'idation. La figure 30 illustre cette relation.

239

Figure 30
Relation entre les objectifs, la prparation et l'idation

Objectifs

1 Conversion
Objectifs

Idation

Prparation

Diagnostic

1\

1
1

"\ ,

Activation
"

....

--

Tendances

Dductif

Inductif

,~

Abductif

Dans cette figure, seuls les objectifs de conversion et d'activation sont

voqus comme dterminants. En effet, les objectifs d'adhsion n'ont pas eu
d'influence sur les caractristiques des phases de prparation et d'idation, sinon
quant leur dimension collective. Tel qu'illustr, l'objectif de conversion mne plus
naturellement vers une phase de prparation reposant sur un diagnostic ou
l'tablissement d' orientations stratgiques. Alimente par les informations recueillies
dans la prparation, l'idation repose alors gnralement sur des processus cognitifs
de nature dductive et inductive. Lorsque l 'objectif principal en est un d'activation, la
prparation est gnralement tourne vers l'exploration et l'inventaire des tendances

240

prsentes dans l'environnement etdes besoins non-combls. Dans ce cas, l'idation

semble devoir reposer davantage sur l'induction et l'abduction. Le tableau 25 reprend
pour chacun des cas les lments relatifs aux objectifs, la prparation et l'idation.
Il est possible de constater que les approches des cas MONTS et IDEE ont t
similaires, de mme que celles de TEMPTE et BOA. Dans le cas CHANTIER, il
s'agit plutt d'une approche combine puisque les diffrents groupes n'ont pas tous
adopt la mme manire de procder.

Tableau 25
Caractristiques des composantes objectifs, prparation et idation pour chacun des
cas

Objectifs

Prparation

Idation

Conversion

Activation

Conversion

Adhsion

Conversion

Adhsion

Adhsion

Adhsion

Activation

Activation

Diagnostic

Tendances

Diagnostic

Tendances

Inductif

Inductif

Dductif

Abductif

Diagnostic et
tendances
Inductif

Inductif

Dductif
Abductif

Dductif

Abductif

Arrimage

Oui

Oui

Oui

Oui

Non

Bilan

Rsultats
miti s

Succs

Succs

Succs

Rsultats
miti s

Inductif

Le tableau met en vidence que les choix relatifs aux objectifs, la prparation
et l'idation sont cohrents pour quatre (4) des cinq (5) cas tudis. Dans le cas BOA,
l'objectif principal de conversion n'est pas en adquation avec la mthode utilise,
reposant sur un inventaire de tendances et des raisonnements plutt inductifs et
abductifs. Encore une fois, bien que le cas MONTS prsente un arrimage entre
l'objectif, la prparation et l'idation, les rsultats globaux ont t plus faibles . C'est

241

donc dire que d'autres facteurs doivent tre pris en considration dans la mise en
place de dmarche de cette nature.

En poussant davantage l'analyse, un lien entre l'approche utilise et la

structure globale des dmarches d'identification d'opportunits apparat. Nos
analyses nous ont men dgager deux grands types de composantes, lesquels sont
directement influencs par le type d'approche adopt. Nous les appelons composantes
structurantes et composantes intuitives.

Selon nos observations, dans une approche d'intervention, l'tape de

prparation repose davantage sur un diagnostic ou des orientations stratgiques.
L'tape d'idation est alors plutt de type inductive-dductive. Dans l'tape
d'valuation, la mobilisation de participants est sollicite, de faon ce que les ides
retenues soient conformes aux souhaits de la collectivit. Finalement, l'tape de suivi
consiste en la mise en place d'un plan d'actions visant favoriser le dveloppement
des ides retenues. Il s'agit de ce que nous appelons les composantes structurantes.

Dans l'approche de prestation, la prparation repose plutt sur la recherche

de tendances. L'idation est alors plutt de nature inductive-abductive. Et comme le
but n'est pas de retenir les projets faisant consensus, mais plutt ceux prsentant le
meilleur potentiel, l'valuation est gnralement ralise l'interne. Finalement, le
suivi consiste essentiellement raliser un rpertoire d'opportunits, lequel est
diffus auprs des entrepreneurs potentiels. Nous qualifions ces diffrentes
composantes d'intuitives. Le tableau 26 reprend le dtail des deux grands types de
structure.

242

Tableau 26
Caractristiques des tapes des dmarches selon l'approche adopte

STRUCTURANTE

INTUITIVE

Diagnostic

Tendances

Induction-Dduction

Induction-Abduction

Adhsion de la collectivit

Pertinence et faisabilit

Plan d'action

Rpertoire

PRPARATION
IDATION
VALUATION
SUIVI

Comme nous venons de le prsenter, certains lments de la structure,

surtout en ce qui a trait la cohrence entre les tapes, l'approche et les objectifs
semblent importants pour assurer un bon fonctionnement. Toutefois, nous l'avons
mentionn, les facteurs lis au contexte et aux composantes ne sont pas suffisants
pour garantir l'efficacit des dmarches collectives d'identification d'opportunits.
Un dernier groupe de facteurs doit tre pris en considration, cette fois-ci li la
dimension humaine des dmarches.

3.3

Les facteurs de succs lis la dimension humaine

L'analyse des facteurs lis la dimension humaine a permis de faire ressortir

un lment majeur du fonctionnement et de l'efficacit des dmarches, et ce, quelle
que soit l'approche utilise. Il s'agit de la mobilisation des diffrents groupes acteurs.

Dans les cas tudis, nous avons dj mentionn que les CHANTIER et
TEMPTE sont les deux dmarches o la mobilisation a t la mieux russie. Cette
mobilisation est au cur du processus collectif d'identification d'opportunits. Elle

243

pennet d'une part d'assurer le fonctionnement de l'idation, et d'autre part de

maximiser les gains lis au climat. Et comme les dmarches poursuivent toutes plus
ou moins explicitement un objectif complmentaire d'adhsion, il importe de pouvoir
susciter la participation et l'engagement d'un maximum de reprsentants du milieu.

Dans le cas CHANTIER, la mobilisation a t rendue possible grce au rle

important jou par les leaders du milieu. En plus, de nombreux efforts pour motiver
les gens ont t raliss, entre autres par le biais d'vnements et d'activits spciales.
Le CHANTIER est cependant assez diffrent des autres dans la mesure o le travail
des groupes s'est chelonn sur plusieurs mois. Dans le cas TEMPTE, considrant
la crdibilit de l'organisme initiateur et la culture en place dans le milieu, cette
mobilisation a sembl presque naturelle. Dans le cas IDEE, bien que l'organisme et
son nouveau directeur en place aient une bonne crdibilit, la mobilisation a t
dficiente, en raison de la culture du milieu. Il en est de mme dans le cas MONTS.
Finalement, pour ce qui est du cas BOA, la mobilisation n'a pas t recherche, ce
qui a certainement nui la dmarche et en explique certainement les rsultats plus
faibles. Le tableau 27 reprend pour chacun des cas les caractristiques de la
mobilisation, des gains lis au climat et du bilan global.

Tableau 27
Niveau de mobilisation, gains lis au climat et bilan global de chacune des dmarches
tudies

Niveau de
mobilisation

Dficient

Fort

Fort

Dficient

Faible

Gains lis au
climat

Faible

Forts

Forts

Faibles

Faibles

Rsultats
mitigs

Succs

Mitig

Succs

Rsultats
mitigs

Bilan

244

Il semble donc y avoir un lien important entre le niveau de mobilisation et

d'une part les gains lis au climat et, d'autre part, le bilan global des dmarches. Le
niveau de mobilisation de la population a galement t soulev par les experts
interrogs dans l'tude Delphi comme un facteur pouvant influencer le succs des
dmarches et leurs ventuels rsultats.

3.4

Les facteurs de succs lis l'valuation des retombes

Dans l'tude des dmarches, il est ressorti clairement que l'valuation des
rsultats et des retombes tait difficile et parfois ambigu. Dans beaucoup de cas, les
attentes de la population et des participants taient trs leves, surtout quant aux
retombes concrtes et tangibles telles que la cration d'entreprise, la cration
d'emploi, etc. L'encadr 13 illustre la difficult valuer les retombes des
dmarches.

Encadr 13
Illustrations de la difficult valuer les retombes des dmarches
C 'est une belle mobilisation, il y a des choses qui ont vraiment chang; c'est
difficile mesurer par contre le changement de la mentalit entrepreneuriale.
(Extrait de CHANTIER-v9)
On n 'a pas eu de rsultats tangibles. (extrait de MONTS- V4)
Mais c'est sr que c'est difficile, ceux qui suivent le hockey donnent souvent
l 'exemple: on ne p eut pas parler d 'un change avant quelques annes, pour pouvoir
dire finalement s 'il a eu des rpercussions positives ... (Extrait de CHANTIER -Vi )
C 'est sr que si on s 'attarde au nombre d 'employs et au nombre d 'entreprises, on
n 'a pas cr i 000 emplois, mais si on a allum la lumire de i 000 p ersonnes, ben
c'est correct. (Extrait de TEMPTE-V4)

245

Cependant, les objectifs premiers des dmarches n'taient pas toujours

l'activation, i.e. la cration de nouvelles entreprises ou la cration d'emplois;
beaucoup poursuivaient d'abord et avant tout des objectifs de conversion et
d'adhsion. Or ces derniers objectifs ne s'valuent pas avec les mmes indicateurs.
La figure 31 met en relation les trois catgories d'objectifs et les trois catgories de
rsultats observs permettant d'en valuer l'atteinte.

Figure 31
Trois catgories d'objectifs poursuivis et les catgories de rsultats y tant associs

Objectifs

[
[

Conversion
""

Adhsion

I!!'!!

Activation

Rsultats
1

1
1

Apprentissages
Climat
Ides

.1
...

Pour mieux juger de l'efficacit des dmarches, il importe de se reporter aux

objectifs poursuivis. Par ailleurs, les ides gnres dans les dmarches sont orientes
par le contexte dans lequel elles sont mises en place. Si la culture entrepreneuriale est
faible et que les conditions de base au dveloppement entrepreneurial ne sont pas
prsentes, il est normal que les ides gnres soient davantage lies au soutien au
dveloppement . Au contraire, dans un milieu o la culture entrepreneuriale est plus
forte, il est galement logique de voir merger des ides d'entreprises et de nouvelles
activits. Par ailleurs, les objectifs des dmarches tant gnralement en lien avec le
contexte, on constate une cohrence entre les objectifs poursuivis, les ides gnres
et les gains dcoulant des dmarches, comme le montre le tableau 28.

246

Tableau 28
Objectifs et gains de chacune des dmarches

Objectifs

Conversion
Adhsion

Activation
Adhsion

Conversion
Adhsion

Adhsion
Activation

Conversion
Activation

Ides
gnres

SD

El

El

SD-ESC

El

Rsultats

Apprentissage
individuel

Ides
Climat

Climat

Apprentissages
collectifs

Apprentissage
individuel

Nous venons de prsenter les facteurs considrer pour s'assurer du bon

fonctionnement et de l'efficacit des dmarches collectives d'identification
d'opportunits. Dj, les rsultats prsents offrent des apprentissages importants lis
la mise en place de telles pratiques. Dans la prochaine section, nous reprenons les
rsultats et allons encore plus loin dans la synthse et la modlisation, de faon les
rendre plus accessibles aux acteurs du milieu.

4. DES REPRES POUR L'ACTION

Nous avons jusqu' prsent fait tat de nombreux rsultats d'analyse

fournissant une meilleure comprhension du fonctionnement des dmarches
collectives d'identification d'opportunits et permettant de dgager des facteurs
assurant leur meilleure efficacit et maximisant leurs retombes. Dans cette dernire
section des rsultats, nous mettons l'accent sur des repres de faon orienter l'action
des acteurs terrain souhaitant mettre en place de telles dmarches. Dans un premier
temps, nous revenons sur certains problmes observs dans les cas de dmarches
tudies, pour lesquels nous proposons des solutions. Dans un deuxime temps, nous
compltons le chapitre de prsentation des rsultats en intgrant les lments de

247

l'analyse par thorisation enracine et en proposant une modlisation des dmarches

collectives d'opportunits.

4.1

Dmarche collective d'identification d'opportunits: problmes et

solutions

L'analyse des cmq cas a fait ressortir un certain nombre de problmes

rencontrs lors d'un exercice collectif d'identification d'opportunits. Les tableaux
29, 30, 31 et 32 prsentent les diffrents problmes rencontrs associs des phases
spcifiques de la dmarche gnrale. La liste de ces problmes est issue de
l'ensemble des cinq cas. Certains de ces problmes sont ressortis dans plusieurs
dmarches alors que d'autres sont plus spcifiques un cas. De plus, l'analyse a
permis de constater que dans certains cas, des actions avaient permis d'viter
certaines situations problmatiques. Ainsi, dans la colonne solutions envisageables,
nous avons dtaill la faon dont le problme a pu tre vit ou contourn. De plus,
en italique sont indiques des solutions n'ayant pas t mises de l'avant dans les cas,
mais voques dans le cadre des entretiens et souleves par les experts lors de l'tude
Delphi.

Le tableau 29 prsente les problmes rpertoris en lien avec la phase de

structuration. Deux dfis majeurs ressortent: un premier relatif aux ressources
financires et humaines, et un deuxime relatif l'attitude de la collectivit et des
diffrents groupes d'acteurs.

248

Tableau 29
Problmes rencontrs et solutions envisages dans la phase de structuration

Manque de ressources

./ Recherche de subventions et de
commanditaires

Respect d 'un chancier

./ Embauche de ressources ddies au

projet

Lourdeur de la tche pour les ressources

internes

./ Choix d 'une dmarche allge et

simplifie
./ Cration d'un comit de pilotage avec
gens du milieu

Scepticisme face la dmarche

./ Efforts de communication et de
persuasion par l'utilisation de leaders

Le sentiment d 'urgence d 'agir n'est pas

prsent dans la population

. ./ valuation de la pertinence de la
dmarche en fonction du contexte
rgional

Les ressources matrielles et financires ont reprsent dans certains cas un

dfi, voire un frein important. Il est vrai que pour assurer la porte de ce type de
pratique, il faut pouvoir y investir les ressources ncessaires. Dans les cas succs,
on constate une importante contribution de partenaires et de commanditaires. Dj la
mobilisation du milieu pour l'appui financier, matriel et humain dans la mise en
place de l'exercice semble assurer un minimum d'efficacit. De plus, en affectant une
ressource spcifique l'organisation de la dmarche, il est plus facile d'assurer le
respect des chanciers. Lors de la phase de structuration, certains dfis relvent de
l'attitude des gens et de la culture locale, en raison du manque de motivation de la
population (qui ne peroit pas l'urgence d'agir) et le scepticisme face la dmarche
entreprise. Pour viter ces situations, il semble ncessaire de prendre en considration
le contexte et la culture rgionale dans le choix de l'approche et de convaincre des
leaders trs tt dans le processus afin de profiter de leur effet d'attraction et leur
crdibilit pour mobiliser les diffrents groupes d'acteurs autour du projet, en leur
faisant jouer un rle mobilisateur.

249

C'est dans la phase d'idation que le nombre de problmes rpertoris est le

plus important. Ces derniers sont prsents au tableau 30. Ils touchent diffrentes
facettes . D' abord, dans un certain nombre de dmarches nous avons observ de
difficults sur le plan logistique. Pour contrer ce problme, certains cas ont fait en
sorte que les rencontres aient eu lieu sur les heures de djeuner, avant le dbut de la
journe de travail des participants. Dans le cas d'un processus continu (par exemple
CHANTIER), il est possible de fonctionner avec un certain roulement de participants,
sachant qu'il est difficile de trouver des moments communs de disponibilits. On peut
par exemple avoir une liste d'une quinzaine de participants actifs, desquels entre 8 et
10 prennent part chaque rencontre. Quant la composition des groupes, il semble
plus efficace de laisser cette tche aux gens responsables de l' oprationnalisation de
la dmarche, pour s'assurer de sortir des rseaux habituels des participants. Pour
contrer les difficults de recrutement, le rle de mobilisation des leaders semble des
plus importants. Dans le cas contraire, devant un trop grand nombre de participants, il
serait prfrable de scinder le groupe pour assurer une meilleure efficacit.

250

Tableau 30
Problmes rencontrs et solutions envisages dans la phase d'idation

Difficult runir les participants

./ Rencontre au djeuner
./ Roulement de participants
./ Simplicit dans la dmarche

Manque de reprsentativit dans les groupes

(secteurs, jeunes, etc.)

./ Composition des groupes assure

par l'of8anisateur pour viter des
participants de mme rseau.

Manque de participants

./ Utilisation de leaders pour effet

d'entranement et de persuasion

Taille des tables trop grande

./ Cration de tables supplmentaires

Participation ingale des participants dans

les changes (tours de paroles)

./ Animation professionnelle

Manque de crativit

./ Animation professionnelle
./ Utilisation diversifie de techniques
de crativit
./ Assurer une grande varit de
participants
./ Raliser plus d 'une rencontre

Manque d' ides de 2" et 3" transformation

./ Animation professionnelle
./ Utilisation diversifie de techniques
de crativit
./ Assurer une grande varit de
participants
./ Raliser plus d 'une rencontre

Une part importante des problmes vcus lors de cette phase sont lis la
crativit et au manque d'ides. On constate par ailleurs que peu de cas de dmarches
ont rellement russi contrer ces difficults. Ce sont donc les propositions des
experts consults dans l'tude Delphi qui peuvent nous clairer sur les faons de
maximiser le potentiel cratif du groupe. Par exemple, les experts suggrent de faire
appel un animateur expriment pour assurer une meilleure rpartition des tours de
paroles et de maximiser l'utilisation des capacits cratives du groupe. Dans le mme
ordre d'ides, l'utilisation de techniques de crativit diversifies et la grande varit
des participants pourraient favoriser l'mergence d'ides plus nombreuses et plus
innovantes. Ce sont l des lments de base en crativit de groupe qui n'ont

251

cependant pas t appliqus dans les diffrents cas de dmarches tudis. Pour assurer
une ambiance conviviale et un maximum de mobilisation, les organisateurs ont
sembl favoriser l'utilisation de personnes du milieu pour animer les rencontres, et
conserver un maximum de simplicit dans le fonctionnement des sances. Mme si
leurs intentions taient bonnes, il semble qu'une plus grande formalisation des
sances de travail permette de meilleurs rsultats, du moins de l'avis des experts
consults.

En ce qui a trait aux problmes rencontrs dans la phase d'valuation, ils

sont gnralement lis aux aspects de validit et d'efficacit (voir tableau 31). Il
ressort des cas et de l'avis des experts qu'une clarification des objectifs et la mise en
place d'un principe de " cession de droits" peuvent permettre de contrer les ractions
des participants l'gard du choix des ides. En effet, dans le cas TEMPTE par
exemple, les gens participant l'idation, s'il ne souhaitait pas devenir porteur des
ides, devaient s'engager " cder les droits" de leurs ides l'organisme en charge
de la dmarche. Par ailleurs, l'utilisation d'un classement efficace des ides reposant
sur l'avis d'experts devraient d'augmenter la validit du processus. Encore une fois,
comme dans la phase d'idation, il semble qu'une formalisation plus grande de
l'valuation, par un encadrement plus grand du droulement et des critres de
priorisation permette d'en augmenter la validit et l'efficacit.

252

Tableau 31
Problmes rencontrs et solutions envisages dans la phase d'valuation

Intrt personnel

Clarification des objectifs; signature

d'une entente our les droits sur l'ide

cart entre les choix collectifs et ceux de

l'initiateur

./ Classement efficace des ides

Validit : comment s'assurer que

l'valuation est bien faite?

./ Evaluation des ides par le biais d'avis

d'experts
./ Classement efficace des ides

Amertume des gens dont les ides ne

sont pas retenues

./ Clarification des objectifs ds le dpart

La phase de suivi prsente elle aussi un certains nombres de dfis, comme le

montre le tableau 32. D'abord et avant tout, il semble parfois difficile, dans une
approche de type intervention, d'intgrer la ralisation du plan d' action aux activits
quotidiennes des personnes/organismes responsables. Dans ces cas, certains ont fait
appel des partenaires et ont cibl des promoteurs (individuels ou organisationnels)
pour les aider dans l'avancement des projets. Un autre gros enjeu du suivi est la
difficult trouver des promoteurs pour dvelopper les ides et les opportunits. Les
dmarches ayant le mieux russi cette tape ont procd une recherche systmatique
de promoteurs par l'intermdiaire des rseaux des participants. Il est galement
parfois utile de penser au dveloppement de projets sous forme collective, faisant
appel des individus ou des organismes porteurs. Les experts de l' tude Delphi ont
par ailleurs soulev la ncessit de mettre beaucoup d'effort dans la diffusion des
opportunits, non seulement au niveau local, mais galement l'extrieur de la
rgion. Certains cas ont t confronts l' chec de certains projets pour des raisons
politiques ou encore de timing. C'est pourquoi il est prfrable de procder une
slection proactive des ides et d'assurer un suivi rapidement. Par ailleurs, pour se
donner les meilleures chances, il importe d'obtenir des appuis politiques ds la phase
de structuration, et d'intgrer dans le processus d' valuation des reprsentants du
milieu du fmancement. Dans le cas de dmarches qui ne sont pas initis par des
organismes existants (ex: CHANTIER) il a sembl ncessaire dans la phase de suivi,

253

de transfrer ce mandat aux organismes existants, de faon viter un ddoublement

des mandants, provoquant des ractions ngatives dans le milieu. Finalement, pour
assurer le maximum de retombes tangibles et concrtes, certains cas ont favoris les
projets avec promoteurs et les projets collectifs. Et de faon faire prendre
conscience des retombes, mme intangibles, aux membres de la collectivit, les
experts sont d'avis qu'il est ncessaire de raliser un post-mortem sur l'exercice en
impliquant les participants.

Tableau 32
Problmes rencontrs et solutions envisages dans la phase de suivi
"~j PRo8LMll:SlENCONi'Rts

" c " " ,

Confidentialit des projets

Manque de ressources - difficult
intgrer le suivi dans les activits
quotidiennes

. . . SOLUTIONS ENVISAGEABLES

,.l'Entente de confidentialit et d ' exclusivit

,.1' Cibler

des partenaires p our assurer

certaines actions de suivi

Manque de promoteurs pour exploiter les

ides

,.l'Recherche systmatique de promoteurs via

les rseaux existants
,.l'Projets collectifs
,.1' Communiquer les ides auprs des
porteurs potentiels (y compris l'extrieur
de la rgion)

Crainte des gens d' affaires existants de

voir de la concurrence s'implanter

,.l'Prsenter d'abord les opportunits aux

entreprises existantes.

Dimension politique importante dans la

mise en place des ides

,.l'Assurer un appui politique ds le dpart

Ddoublement avec les tches des autres

organismes
Fentre d 'opportunit manque
Manque d ' appui des projets par les
organismes de fmancement
Difficult obtenir des rsultats concrets
Difficult valuer les rsultats (souvent
intangibles)

,.l'Transfert aux organismes existants et

comptents
,.l'Pro activit dans le suivi
,.1' Slection proactive des ides
,.l'Inclure des reprsentants du financement
dans l' valuation des ides
,.l'Favoriser les projets avec promoteur
,.l'Favoriser les projets ralisables court
terme
,.l'Raliser un post-mortem collectif

254

Maintenant que nous avons prsent les problmes rpertoris dans

l'ensemble des cas et ce, pour diffrentes phases des dmarches, nous compltons ce
chapitre de rsultats par une modlisation des dmarches et de leurs composantes.

4.2

Modlisation des dmarches collectives d'identification d'opportunits:

deux grandes approches

Les observations terrain nous ont amen constater que les dmarches
collectives d' identification d'opportunits peuvent tre envisages de diffrentes
faons . Notre analyse, bien qu' elle n'ait pas permis de dgager un seul modle de
dmarche, a fait ressortir un ensemble d'lments cls et d' interrelations dont il faut
prendre considration. Ces derniers sont illustrs la figure 32.

255

Figure 32
Modlisation des composantes cls des dmarches collectives d' identification
d' opportunits.

Mobilisation

Globalement, dans une dmarche collective d'identification d'opportunits

efficace, on doit retrouver un arrimage entre le contexte, les objectifs poursuivis,
l'approche, les composantes et les rsultats. De plus, tel qu' illustr, pour pouvoir
fonctionner et gnrer des rsultats, cet arrimage doit s' appuyer sur la mobilisation.

De faon plus concrte, pour orienter l'action des acteurs du milieu, dans
leur volont d' entreprendre une dmarche collective d'identification d'opportunits et
d'en retirer le maximum de bnfices et de retombes, nous avons intgr les
diffrents lments prsents prcdemment et illustr deux grands types d' approche
dgags de nos analyses, soit l'approche d'intervention et l'approche de prestation.
Elles sont prsentes la figure 33 . Outre ces deux dmarches, certaines approches

256

observes (CHANTIER) constituent une combinaison de ces deux types. Cependant,

malgr la prsence d'une forte mobilisation autour de la dmarche, le manque de
cohrence dans l'approche globale a sembl, au [mal, diminuer l'efficacit et les
retombes.

Ainsi, une premire approche dite d'intervention serait plus approprie dans
un milieu dont la culture entrepreneuriale est faible. Les objectifs poursuivis doivent
alors tre davantage orients sur la conversion. Pour les atteindre, une structure
pragmatique serait plus approprie. En effet, ce type de structure permettrait de
gnrer davantage d'ides de soutien au dveloppement et de gains lis aux
apprentissages.

l'oppos, une approche de prestation, serait envisageable dans un milieu

o la culture entrepreneuriale est forte. Ce type d'approche est efficace lorsque les
objectifs sont davantage orients sur l'activation de projets. Dans ce cas, il semble
que la structure intuitive soit efficace, gnrant davantage de gains lis aux ides,
particulirement des opportunits de cration de nouvelles entreprises.

257

Figure 33
Deux grandes approches d'identification collective d'opportunits

Culture

Culture

entrepreneuriale
faible

entrepreneuriale
forte

Objectifs

Objectifs

Conversion

Activation

Composantes

Composantes

Structurantes

Intuitives

Rsultats

Nous venons de complter le chapitre IV, lequel avait pour but de prsenter
l' ensemble des rsultats. Nous avons amorc le chapitre par une prsentation dtaille
des cas tudis. Par la suite, un portrait des dmarches a permis d' approfondir les
diffrentes composantes. Dans une troisime section, nous avons mis l'accent sur les
facteurs de succs des dmarches. Finalement, la quatrime et dernire section a
prsent des pistes d'action, des lments de solutions pour rsoudre les problmes

258

observs dans les diffrents cas et une modlisation globale de deux types de
dmarche d'identification d'opportunits. Nous en sommes maintenant au dernier
chapitre, consacr la discussion des rsultats et de leur porte et la mise en lumire
des forces et limites de la recherche.

CINQillME CHAPITRE

DISCUSSION

Ce dernier chapitre se veut une discussion sur l'tat de notre contribution,

ainsi que l'ouverture et les perspectives qu'elle laisse entrevoir. Nous souhaitons
d'abord confronter nos rsultats aux diffrents travaux. Nous pourrons constater que
dans plusieurs cas, les rsultats viennent s'inscrire en continuit avec certains travaux.
Nous verrons que le processus explor dans la recherche appuie la dimension crative
de l'identification d'opportunits, du moins dans une perspective collective. Par
ailleurs, les caractristiques de la structure des dmarches tudies viennent appuyer
la thse selon laquelle l'identification d'opportunits peut prendre diffrentes formes
et mener selon les cas des opportunits de diffrentes natures. Par ailleurs, une
partie des rsultats ayant montr un arrimage ncessaire entre le contexte local et le
choix de l'approche, nous ferons des parallles avec le dveloppement local et la
culture entrepreneuriale. Une fois les lments de discussion approfondis, nous
reviendrons plus en dtails sur les apports scientifiques et managriaux qu'offrent les
rsultats de cette recherche. Et puisque notre projet de recherche, malgr toute la
rigueur que nous y avons mise, prsente des limites, nous nous y attarderons
galement. Nous conclurons finalement sur les perspectives de recherche que la thse
laisse entrevoir.

1. L'IDENTIFICATION COLLECTIVE D'OPPORTUNITS: UN PROCESSUS

CRATIF

Nous avons abord l'exploration des diffrents cas de dmarches en

essayant, autant que possible, de laisser de ct les a priori. La dmarche de
thorisation enracine a permis de dgager une structure commune compose de cinq

260

tapes: la structuration, la prparation, l'idation, l'valuation et le suivi. Or, ces

tapes pennettent un parallle avec le modle de Hills et al. (1999) que nous avons
prsent dans la section 2.2.3 du deuxime chapitre. Le modle de Hills et al. (1999)
compte cinq (5) phases - la prparation, l'incubation, l'insight, l'valuation et
l'laboration - la dernire relevant davantage de la ralisation du plan d'affaires, une
phase qui n'est pas directement concerne dans le contexte de cette recherche. Or,
dans notre modle, outre la phase de structuration qui se rapporte la planification et
au pilotage de la dmarche en tant que telle, les quatre autres phases pennettent de
faire des parallles.

Au niveau individuel, la phase de prparation rfre au bagage initial de

l'individu, aux apprentissages qu'il a raliss, aux expriences qu'il a vcues, bref
son capital humain. Dans le modle mergent que nous proposons, cette phase
concerne la recherche d' infonnations pertinentes dans le but d'alimenter l'idation.
Dans les diffrents cas, il s'agissait par exemple de l'laboration d'un diagnostic
stratgique ou d'orientations stratgiques, ou encore de l'inventaire des tendances.

La deuxime phase, celle de l'insight, correspond, dans le modle de Hills et

al. (1999), au moment prcis o l'opportunit est reconnue. Selon le modle, cette

tape, peut se vivre de trois faons. L'opportunit peut survenir comme un " eurka ",
elle peut aussi tre le fruit de la rsolution d'un problme ou encore rsulter de
l'interaction avec un rseau social. Dans le cadre d'un processus collectif
d'identification d'opportunits, cette tape correspond ce que nous avons appel
l'idation. Essentiellement, l'idation est une activit cognitive qui repose sur deux
processus principaux: l'accs l'infonnation et le traitement de l'infonnation
(Nagasundaram et Dennis, 1993) et parce qu'elle est favorise par la diversit des
stimuli, l'idation est souvent ralise en groupe (paulus, 2000), comme dans le cas
nous concernant.

261

Hills et al., 1999 identifient aussi une phase d'incubation, qui rfre au
moment o un individu cogite relativement une ide ou un problme de faon plus
ou moins consciente. L'tude de cas n'a pas pennis de faire merger formellement
cette tape d'incubation. Cependant, l'incubation peut se traduire comme la priode
coule entre deux sances d'idation en groupe. Une fois une premire sance
d'idation tennine, les individus peuvent, chacun de leur ct, continuer songer ou
rflchir plus ou moins consciemment aux ides qui ont circul. Diffrents travaux
tendent montrer que ces priodes permettent de stimuler l'efficacit des priodes
d'idation ultrieures (Carrier, 2008; Paulus et Yang, 2000).

Par la suite vient l'valuation, qui, bien qu'elle soit parfois vue comme une
phase distincte de l'identification (Shane et Venkataraman, 2000) est partie intgrante
des dmarches que nous avons tudies. D'autres modles intgrent d'ailleurs cette
tape dans le processus d'identification d'opportunits (Herron et Sapienza, 1992).
Les ides, pour atteindre le statut d'opportunits, doivent en effet tre values. Nos
rsultats montrent bien que cette phase est une tape part entire des dmarches.
D'ailleurs, dans l'tude Delphi, les experts ont fait ressortir l'importance de
l'valuation pour maximiser les retombes ventuelles de l'identification collective
d ' opportunits.

La phase d'laboration, soit la dernire phase du modle de Hills et al.

(1999), concerne la mise en place des projets et l'exploitation des opportunits. Pour
les auteurs, il s'agit de la phase associe la ralisation du plan d'affaires.
L'laboration s'inscrit la suite de l'identification d'opportunits, qu'elle soit
individuelle ou collective. Bien qu' proprement parler cette tape ne concerne pas
l' identification d'opportunits, on la retrouve dans la phase de suivi de notre modle.
Comme nous l'avons mentionn, certaines dmarches ont adopt des plans d'actions
pour assurer le dveloppement des ides. Dans ces cas de dmarches de type

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" intervention ", la phase de suivi s'apparente la phase d'laboration du modle de

Hills et al. (1999). Dans les dmarches de type" prestation ", l'laboration des projets
ne fait pas partie de la dmarche; elle est alors plutt lie aux actions prises
ventuellement par des entrepreneurs qui, ayant consult le rpertoire d'opportunits,
souhaiteront en exploiter une. Dans ces cas, l'laboration, relve de l'individu (ou le
groupe) qui choisit d'approfondir une des opportunits identifies collectivement.

Comme nous venons de le prsenter, les composantes structurelles du

processus collectif d'identification d'opportunits que nous avons dgages
s'apparentent au modle de Hills et al. (1999). C'est donc dire que l'identification
d'opportunits dans une perspective collective peut tre peru comme un processus
de crativit. D'ailleurs, les rsultats ont galement fait ressortir l'influence de
plusieurs facteurs associs au fonctionnement de groupe de crativit.

Nous avons par exemple constat que l'attitude du milieu et le niveau de

culture entrepreneuriale avaient un impact sur le type d'approche pouvant
efficacement tre mise en place dans un milieu. Au mme titre que la culture
organisationnelle est gnralement reconnue pour avoir un impact sur la crativit
organisationnelle, il semble que la culture du milieu peut possiblement influencer
l'efficacit des pratiques d'identification collective d'opportunits. Un milieu
stimulant et ouvert, qui encourage l'innovation et le partage d'ides est nettement
favorable l'mergence d'ides nouvelles (Madjar, 2005). Le contexte social,
notamment la norme sociale en matire de crativit (i.e. ce qui est considr comme
tant cratif) et le support provenant du milieu lorsqu'il est temps d'implanter l'ide
nouvelle sont en effet susceptibles d'influencer la motivation et l'attention des
individus dans ce genre de dmarches (Brown, Tumeo et Paulus, 1998;
Csikszentmihalyi, 1988). Or, dans notre analyse, nous avons constat que les milieux

263

o la culture entrepreneuriale tait plus dveloppe et o la population prsentait une

attitude positive et ouverte face la dmarche obtenaient de meilleures retombes.

De plus, selon West (2002), le fait de connatre clairement les objectifs

atteindre aurait un impact positif sur la performance du groupe. Les participants sont
alors plus mme d'orienter leurs efforts de crativit dans la direction voulue, en
rponse au problme identifi. Il est important de dterminer des objectifs clairs en
spcifiant ce qui aux membres du groupe ce qui leur est demand. Nous avons
d'ailleurs constat que certains participants ont perdu de la motivation et ont diminu
leur implication lorsqu'ils ne sentaient pas l'utilit de leur contribution. Ce problme
a t soulev dans la section 4.1 du chapitre des rsultats et il semble que la solution
approprie soit la clarification des objectifs de dpart. Par ailleurs, dans les
dmarches tudies, nous avons fait ressortir trois catgories d'objectifs, lesquels sont
susceptibles de gnrer des retombes de diffrentes natures. Bien que plusieurs
objectifs aient t rpertoris, les attentes de rsultats sont gnralement de l'ordre de
la cration d' entreprises et d'emplois. Les autres catgories de rsultats sont moins
valorises, notamment par les gens d'affaires et la population locale. En clarifiant les
objectifs de dpart, il pourrait alors tre plus facile de faire une valuation des
retombes.

On reconnat gnralement que les ides produites dans le cadre de l'idation

sont influences par la technique de crativit utilise (Garfield, Taylor, Dennis et
Satzinger, 2001). Plusieurs mthodes ont t dveloppes pour stimuler l'idation en
groupe. Bien que Coates, Cook et Robinson (1996) en rpertorient plusieurs, la plus
utilise en contexte organisationnel demeure le brainstorming. Il en a t de mme
dans les cinq cas de dmarches tudies. Plusieurs tudes ont cependant montr
qu'elle n' tait pas la plus crative (McFadzean, 1998). Pour McFadzean (1998) la
technique utilise doit tre slectionne selon le type de groupe, en fonction de

264

l'exprience qu'ont les participants et l'animateur de ce genre de sance d'idation.

De plus, il semble que l'adquation entre la tche et la technique utilise soit
importante (McGlynn, McGurk, Efflead, Johll et Harding, 2004). Bien que les
techniques utilises n'aient pas t trs diversifies dans les dmarches tudies, les
experts sonds dans notre tude Delphi ont fait ressortir l'importance de bien
slectionner la technique et surtout d'utiliser des techniques varies pour maximiser
le nombre et la qualit des ides.

La plupart des techniques prsentes ne prsupposent pas la prsence d' un

animateur-formateur, communment appel facilitator. Cependant, diffrents travaux
ont montr que la prsence d'une personne ressource permettait une augmentation de
la performance. La prsence d'un animateur-formateur chevronn permet une
meilleure discipline quant aux procdures suivre (le brainstorming par exemple),
favorise le dveloppement d 'une mmoire organisationnelle, garde l'quipe dans la
bonne direction et vite la tendance la baisse pouvant survenir en cours de route.
(Thompson, 2003). Les animateurs-formateurs peuvent arriver contrer certaines
pertes de productivit qui sont en gnral attribues aux techniques de groupe (Offner
Kramer et Winter, 1996; Oxley, Dzindolet et Paulus, 1996). Ils peuvent la fois offrir
un support au niveau de la structure et au niveau de la motivation (Kramer Fleming et
Mannis, 2001). Parmi les cas de dmarche tudis, aucun n'a fait appel un
animateur " expert". Les responsables de l'animation taient souvent des gens du
milieu, affichant un fort leadership et une bonne connaissance de leur secteur, mais
aucune expertise en crativit. Comme les techniques de crativit utilises taient
simplifies (brainstorming plus ou moins formel), le recrutement d'un expert en la
matire n'a pas sembl ncessaire. Toutefois, suivant l' avis des experts d'utiliser des
techniques plus varies, il sera ds lors probablement pertinent de faire appel une
telle ressource, considrant les bnfices y tant rattachs (Kramer et al., 2001;
Offner et al. , 1996; Oxley et al., 1996).

265

Il va de soi que dans un processus de crativit impliquant un groupe, la

composition de ce dernier joue un rle prpondrant. Malgr la simplicit des
techniques utilises et l'absence d'animateur chevronn, certaines dmarches ont
port une attention la composition des groupes, en assurant une grande varit des
participants. Plusieurs exprimentations ont tent de dmontrer les effets de la
diversit sur l'efficacit du groupe. Des tudes comme celle de Bantel et Jackson
(1989) et de Thornburg (1991) ont montr que la l'htrognit favorisait la
crativit et l'innovation. Cohen et Bailey (1997) font un retour sur les diffrentes
dimensions relatives au travail en groupe et soulvent quelques formes de diversit
pouvant avoir un impact sur la dynamique de groupe : diversit des comptences,
diversit des expriences, diversit dans la provenance professionnelle, diversit de
l'ge, diversit de niveau d'ducation. Les groupes composs d'individus prsentant
des diffrences dans leurs expriences professionnelles, connaissances, habilets et
comptences, seraient plus innovants que ceux dont les membres sont similaires parce
qu'elles permettent d'aborder le problme avec plusieurs perspectives (paulus, 2000).
De manire gnrale, dans les cas tudis, une grande tendue du rseau de contacts,
un fort niveau d'implication et d'engagement, une grande exprience et connaissance
du domaine, des habilets cratives et une bonne dose de leadership ont constitu des
caractristiques recherches chez l'ensemble des participants. Toutefois, pour
certaines caractristiques rpertories dans l'analyse des cas, c'est plutt sur la
diversit que les organisateurs ont mis. Dans les cas tudis, une diversit dans
l'ge, la provenance (domaine et fonctions) a t vise.

Ainsi, l'identification collective d'opportunits, telle que nous l'avons

explore, peut se comprendre comme un processus cratif plusieurs gards. Au
niveau de sa structure, les phases observes se rapprochent des tapes du processus
cratif. Par ailleurs, bon nombre de facteurs d'influence mergeant de notre analyse
se rapportent au fonctionnement des groupes de crativit.

266

2. L'IDENTIFICATION COLLECTIVE D'OPPORTUNITS: UN PROCESSUS

AUX NATURES MULTIPLES

Les rsultats de notre projet ont pennis de mettre en vidence deux grandes
catgories de composantes de dmarche visant identifier collectivement des
opportunits. Les composantes de la premire catgorie, que nous avons qualifie de
structurantes, repose sur des infonnations " explicites" relativement aux ressources
du milieu et au march. Dans ce type de dmarche, par un processus dductifinductif, les infonnations sont combines pour dgager des opportunits. La
deuxime catgorie de composantes, celles-l qualifies d'intuitives, repose
davantage sur les tendances, sur des infonnations " implicites " lies l'exprience
des participants. Par des interactions, les intuitions sont approfondies et fonnules en
opportuni ts.

D'autres travaux sur l'identification d'opportunits parlent d'une pluralit de

mcanismes (Chandler et al., 2003; Shane, 2003; Yu, 1998; Sarasvathy, Dew,
Velamuri et Venkataraman, 2003; Vaghely et Julien, 2008). Pour Shane (2003), il
existe diffrentes fonnes d'opportunits impliquant des mcanismes d'identification
et des modes d'exploitation diffrents. Par exemple, Yu (1998) associe les
opportunits ordinaires un mcanisme de dcouverte et les opportunits
extraordinaires l'exploration, un mcanisme ncessitant davantage d'effort.
Sarasvathy et al. (2003) distinguent quant eux trois visions de l'opportunit,
auxquelles ils rattachent des modes de reconnaissance diffrents. La premire associe
la reconnaissance d'opportunits un processus de dduction qui consiste
reconnatre la possibilit d'arrimer des ressources existantes une demande existante.
Une deuxime vision associe la dcouverte d'opportunits un processus d'induction
qui mne la dcouverte d'une demande ou d'une offre inexistante pouvant tre
combine une demande ou une offre existante. Finalement, une troisime vision
associe la cration d'opportunits un processus d'abduction par lequel tant l'offre

267

que la demande doivent tre cres, ces dernires ncessitant l'invention de nouveaux
moyens. Dans le mme sens, Ardichvili et al. (2003) montrent que le type
d'opportunits influence le mcanisme ncessaire son identification. Un peu comme
pour Sarasvathy et al. (2003), selon l'existence initiale de l'offre et de la demande,
l'identification d'opportunits ncessitera plus ou moins de dveloppement. Par
exemple, ce que les auteurs appellent la " formation d'entreprise" correspond une
opportunit pour laquelle un problme et une solution sont pralablement connus; le
dveloppement de l'opportunit n'implique alors que la capacit de faire le lien entre
des ressources connues et des besoins connus pour former une entreprise.
l'extrmit se trouve le "rve ", pour lequel ni le problme ni la solution ne sont
connus. Contrairement la" formation d'entreprise" qui ne ncessitait que la mise en
relation de deux lments connus, le "rve" ncessite un effort de dveloppement
beaucoup plus grand: il faut la fois crer le produit/service et la demande.
Ardichvili et al. (2003) y associent dans les travaux des artistes et des inventeurs.
Plus rcemment, une tude de Vaghely et Julien (2010) a mis en lumire l'utilisation
de mcanismes multiples par les entrepreneurs. S'appuyant sur les diffrentes thories
sur le traitement de l'information, les auteurs appuient, par leurs rsultats, le fait
qu'un entrepreneur peut la fois dcouvrir et construire une opportunit.
L'opportunit dcouverte repose davantage sur l'information explicite, archive.
L'opportunit construite, quant elle, repose plutt sur une information riche, plus
tacite, et sur l'interprtation de l'environnement par les changes sociaux.

Tout comme pour l'tude de l'identification d'opportunit dans une

perspective individuelle, l'tude de ce processus dans une perspective collective nous
amne galement vers une pluralit de mcanismes, l'un intuitif, l'autre pragmatique.
Il semble d'ailleurs que les milieux o la culture entrepreneuriale est plus forte soient
plus l'aise avec une structure intuitive, alors que dans les milieux o la culture est
encore peu dveloppe, une structure pragmatique soit plus adapte. Par ailleurs,
comme certains auteurs l'ont mentionn, ces structures ne semblent pas mener aux

268

mmes opportunits. Nous l'avons vu, les opportunits recenses dans les diffrentes
dmarches ne mnent pas ncessairement des activits entrepreneuriales
traditionnelles, mais touchent aussi l'conomie sociale,

au soutien au

dveloppement, etc. TI a t possible de relier le type d'opportunits non seulement au

mcanisme, mais galement au contexte. En effet, les opportunits identifies
collectivement, surtout dans une dmarche d'intervention, seront ancres dans les
problmatiques du milieu,

auxquelles ne peut pas toujours rpondre un

entrepreneuriat traditionnel. Or, au moment d'amorcer notre projet de recherche, nous

avions tabli une dfinition de l'opportunit. Nous la dcrivions comme: une chance
d'introduire sur un march des produits, services ou processus nouveaux, pouvant
mener la ralisation d'un profit. Pour tre fidle notre dfinition de dpart, il nous
faut ici concevoir le profit au-del de sa simple dimension financire. Car dans les
opportunits recenses, la notion de profit rfre davantage un avantage, un
bnfice ou un gain.

3. DES DMARCHES ANCRES DANS LES RALITS LOCALES

Dans notre recherche, la dimension collective a t centrale. Le terme

collectivit, comme nous l'avions tabli au chapitre 2, peut tre compris comme un
ensemble d'individus groups, naturellement ou pour atteindre un but commun . On
relie alors le terme un groupe, communaut, socit. Une collectivit peut aussi tre
comprise comme une circonscription administrative dote de la personnalit
morale . On l'entend alors comme un village, une Municipalit rgionale de comt
(MRC) et rgion administrative.

Les dmarches auxquelles nous nous sommes intresses arboraient les deux
facettes du terme

Il

collectivit ". On les qualifiait de collectives d"une part parce

qu'elles impliquaient un groupe et un travail de collaboration. Mais aussi parce

269

qu'elles s'inscrivaient dans un contexte de "collectivit" au sens de rgion, de

milieu. Elles avaient pour objectif de gnrer des retombes sur cette collectivit.
Nous l' avions galement soulev, elles s'inscrivaient dans une volont de favoriser le
dveloppement de l'entrepreneuriat local, un principe au cur du -dveloppement
conomique local (Fortin et Prvost, 1995 ; Julien 1997; Lyon,2002Maillat, 1998).

En amorant nos travaux, nous n'avions cependant pas prvu que la

dimension collective des dmarches relative l'ancrage dans une "collectivit ",
serait aussi centrale. la suite de notre analyse, nous avons t mme de constater
quel point les dmarches sont et doivent tre ancres dans le milieu pour russir,
principalement en raison de la mobilisation ncessaire leur fonctionnement et leur
efficacit. La culture d' un milieu influence grandement son activit entrepreneuriale
(Bygrave et Minniti, 2000 ; Mueller et Thomas, 2001 ; Ozgen et Minsky, 2007). Les
rsultats montrent bien la ncessaire adquation entre l'approche utilise et le
contexte et la culture du milieu, de mme que les ressources en place
(infrastructures). Un milieu dont la culture entrepreneuriale est dveloppe profite
d'un fort sentiment d'appartenance, de la prsence de leaders, une attitude de
dveloppeur dans toute la population, des entreprises et des initiatives locales et un
effort soutenu (Fortin et Prvost, 1995). Lorsque ces lments sont en place, la
ncessit d'une approche d'intervention est moins pertinente, puisque la conversion
n'est pas ncessaire. Il est alors plus pertinent de prvoir une approche de prestation
s'attaquant directement l'activation de projets.

Nous aVIOns galement prcis que le type de dmarche tudie ne

constitue pas en soi, un processus d' entrepreneuriat collectif, peu importe le sens
qu'on lui donne. Les pratiques qui nous intressent ne couvrent pas l'ensemble mais
bien

une

seule

phase

du

processus

entrepreneurial,

1.e.

l'identification

d'opportunits (voir p. 28). Or, maintenant que le processus de recherche est

270

complt, nous ne pouvons que nuancer nos propos. En effet, les rsultats ont montr
que selon l'approche, la communaut peut entreprendre. Cette conception de
communaut entrepreneuriale s'est vcue principalement dans les cas utilisant une
approche d'intervention. Dans ces cas, la dmarche a dpass la simple utilisation du
groupe pour identifier des opportunits, mais a plutt engag la communaut dans un
processus entrepreneurial, allant de l'opportunit au dveloppement de projets. Dans
ces cas, notamment le cas IDEE, les apprentissages collectifs ont t importants. La
capacit de travail en commun sur des projets mobilisateurs a amorc une
transformation de mentalit dans le milieu. Dans ces cas, la dmarche est alors moins
oriente sur les ides "individuelles" mais gnre plutt des projets de nature
collective ncessitant la collaboration de plusieurs acteurs ou organisations.

D'ailleurs, considrant les objectifs des dmarches entreprises, la dimension

" collective" se vit diffremment. Dans le cas des approches de prestation, l'objectif
en tant un d'activation, la collectivit devient un outil permettant la mise en commun
d'informations, de connaissances et de crativit. L'apport du collectif est alors
essentiellement concentr sur la phase d'idation. Au contraire, dans le cas d'une
approche d'intervention, dont les objectifs sont davantage orients sur la conversion
et l'adhsion, le collectif prend une tout autre importance. Il est alors ncessaire
d'impliquer la collectivit dans plusieurs phases de la dmarches, sinon toutes, pour
maximiser les retombes.

4. CONTRIBUTIONS ET LIMITES

Nous venons de discuter diffrents rsultats, lesquels offrent quelques

contributions intressantes, autant scientifiques que managriales. Sur le plan
thorique, le modle dvelopp est un premier pas pour vers une meilleure
connaissance de l'identification d'opportunits dans une perspective collective, un

271

thme qu'aucune tude scientifique n'avait encore directement abord. Dans notre
recension de la littrature, nous avions fait ressortir de nombreux modles illustrant le
processus par lequel un individu identifie une opportunit. Ces modles reposent
tantt sur un processus de traitement de l'information (Heron et Sapienza, 1992),
tantt sur une habilet particulire (Kirzner, 1997), tantt sur la cognition (Gaglio et
Katz, 2001 ; Krueger, 2000; Baron, 2006) ou encore sur la crativit (Hills et al. ,
1999; Long et McMullan, 1984) mais aucun n'offrait de repres suffisamment
dvelopps pour aborder le processus dans une perspective collective.

Nous avons pu, par la thorisation enracine, dgager un modle faisant

ressortir les variables impliques dans un processus collectif d' identification
d'opportunits. Nous avons d'abord dtermin trois catgories d'objectifs soient la
conversion, l'adhsion et l'activation. La premire catgorie est concerne par une
modification importante de l'conomie et de l'attitude face au dveloppement en
place. La deuxime cherche mobiliser la population derrire le dveloppement
conomique. Finalement la troisime inclut des objectifs plus prcis lis aux
projets et aux ides.

Nous avons galement mis en vidence deux grandes approches: prestation

et intervention. La premire repose sur la prestation d'un service. Les dmarches de
prestation visent dvelopper un outil (rpertoire) et le rendre accessible la
clientle (entrepreneurs potentiels). Les dmarches d'intervention, quant elles,
cherchent davantage agir sur le dveloppement conomique et entrepreneurial par
des actions concrtes en concrtisant des opportunits par la mise en place de plans
d'actions.

Chacun de ces deux types d'approche, dans leur ralisation, repose sur
diffrentes phases prsentant des caractristiques variables. Les dmarches de

272

prestation, reposant sur des composantes intuitives mettent davantage profit

l'exprience et la connaissance tacite des participants pour identifier des opportunits.
En matire de prparation, on compte alors davantage sur les grandes tendances
prsentes dans l'environnement et sur les marchs pour alimenter la rflexion.
L'idation utilise des processus cognitifs de nature inductive et abductive, laissant
une grande place l'intuition. L'valuation repose alors sur un groupe restreint de
personnes, expertes dans leur domaine, pour vrifier la faisabilit commerciale et
technique des opportunits identifies. Finalement, on a constat que la diffusion des
opportunits tait, dans ces cas, la principale activit de suivi ralise. Ces dmarches
laissent le processus suivre son cours, les entrepreneurs potentiels intresss pouvant
dcider d'exploiter ou non ces ides. Contrairement aux dmarches d'interventions,
l'attention est porte sur l'mergence d'ides et moins sur le processus dans sa
totalit. Les ides mergentes sont gnralement des ides de nature commerciale, de
type nouvelle entreprise ou nouvelle activit conomique. Globalement, les
retombes gnres relvent davantage des ides (ides, projets, entreprises, emplois)
et de faon complmentaire, du climat (positivisme, mobilisation, synergie).

Dans une approche d'intervention, utilise souvent dans des cas o la vision
locale en matire de dveloppement est peu dveloppe, il s'agit alors d'amener la
population s'engager dans une dmarche lui permettant de raliser des projets
concrets. Les composantes sont alors plus structurantes. La prparation repose
davantage sur un diagnostic stratgique et l'laboration d'orientations. Une fois les
orientations tablies, on cherche alors identifier plus concrtement des opportunits
permettant de raliser les orientations. Le raisonnement de l'idation est alors plus
dductif-inductif. Dans ce type d'approche, l'valuation est gnralement collective,
parce qu'on souhaite que les projets retenus fassent, autant que possible, consensus
dans la collectivit. Finalement, pour l'organisme porteur, il ne s'agit plus seulement
de diffuser les ides, mais de poser des gestes concrets pour leur ralisation.

273

Nous avons galement t en mesure de dgager des facteurs influenant le

fonctionnement des dmarches, notamment quant aux rles qui doivent tre assums.
Nous avons ainsi rpertoris huit (8) rles : initiation, pilotage, oprationnalisation,
mobilisation, support, validation, dveloppement et propagation. De ces rles, celui
de mobilisation ressort comme un facteur cl de succs. En s'assurant que ce rle soit
endoss, idalement par des acteurs du milieu, on assure un effet d'attraction
facilitant le recrutement des participants, et une attitude gnrale positive face la
dmarche, diminuant les ractions ngatives freinant les retombes ventuelles. Parmi
les autres rles importants, celui de dveloppeur est galement central, surtout dans
une dmarche d' intervention. Comme la dmarche prvoit la mise en place d' actions
concrtes pour la ralisation des opportunits, il est ncessaire que des individus, des
groupes ou des organisations assument cette responsabilit. Dans une dmarche de
prestation, il s'agit alors d'investir un maximum d'efforts dans la diffusion et
l'activation des rseaux pour stimuler et " rveiller" des entrepreneurs; dans ces cas,
le rle de dissmination est alors mis en vidence.

Une autre contribution importance de notre recherche est le rapprochement

de plusieurs champs: l' entrepreneuriat, la crativit et le dveloppement local.
D'abord elle s'inscrit directement dans le champ de l'entrepreneuriat, lequel consiste
en l'tude du comment, par qui et avec quel effet les opportunits qui conduisent la
cration de futurs biens et services sont dcouvertes, values et exploites (Shane et
Venkataraman, 2000). Plus spcifiquement, nous nous sommes intresss
l'identification d'opportunits en prenant pour hypothse que l'utilisation d' une
approche collective permettait de faciliter l'mergence d'ides et de dgager des
opportunits, dans le but de stimuler l'activit entrepreneuriale dans une rgion
donne. Notre contribution est majeure parce qu'elle a permis d'un part de justifier
l'intrt de ce type de dmarche en faisant ressortir diffrents types de gains; non
seulement des gains lis aux ides, mais galement des gains lis au climat et aux
apprentissages. De plus, cette recherche offre une modlisation du processus collectif

274

et fait ressortir les diffrentes variables influenant son fonctionnement, et s'inscrit

par le fait mme dans la conversion en " entrepreneuriat ".

La recherche que nous avons entreprise mobilise galement les concepts lis
la crativit en groupe. Nous avons t en mesure de constater que le processus
collectif pouvait tre considr comme un processus de crativit. En ce sens, nos
rsultats viennent s'ajouter au corpus de connaissances dans ce domaine, en offrant
un nouveau terrain d'application de la crativit en groupe. La recherche en crativit
se penche souvent sur le milieu organisationnel; en substituant l'organisation par la
une collectivit, nous permettons une meilleure comprhension des facteurs en jeu
dans ce contexte particulier, de mme que des parallles qu'il est possible de faire
entre les deux. Nous sommes donc mme de contribuer la conversation
acadmique relative la crativit.

Finalement, les rsultats apportent une contribution au champ du

dveloppement local. Nos avances illustrent une nouvelle faon de stimuler le
dveloppement local, en nuanant les faons de faire selon le contexte particulier de
chacun des milieux. Nous avons clairement tabli qu'un arrimage est ncessaire entre
le contexte, les objectifs et l'approche utilise. Nous avons galement montr que les
retombes taient en lien avec les objectifs viss. La ncessaire adaptation des
approches de dveloppement en fonction des particularits d'un milieu est encore ici
constate. Nos apports peuvent donc tre partags travers la conversion sur le
dveloppement rgional.

Malgr l'intrt des contributions au plan thorique, la grande force de ce

projet rside certainement dans les retombes pratiques que permettent les rsultats
pour les acteurs du milieu. L'ensemble de notre dmarche offre aux intervenants une
vue d'ensemble de ces nouvelles faons de faire, de leurs apports et de leur efficacit.

275

La modlisation merge ante se veut un outil permettant aux acteurs de prendre des
dcisions adquates pour mettre en place la dmarche la plus optimale pour leur
milieu. En plus des orientations gnrales, les rsultats ont permis de dgager des
dfis et des enjeux, qui mettent en lumire des problmes potentiels et offrent des
pistes de solutions permettant de mieux apprhender la mise en place de ce type
d'initiative. Lors de la rsidence, nous avions dcouvert que les intervenants
souhaitaient pouvoir agir et soutenir l'identification d'opportunits dans leur milieu et
que l'approche collective leur apparaissait comme une avenue intressante
considrer. Cependant, nous avions galement constat que les dmarches ralises
jusqu' ce jour avaient une efficacit limite et que leurs rsultats taient mitigs. En
ralisant cette recherche, nous souhaitions pouvoir les clairer sur les lments
permettant d'amliorer leurs actions et de maximiser les retombes potentielles. Nous
avons le sentiment du devoir accompli.

Les retombes de nos rsultats sont d'autant plus intressantes que les
dmarches peuvent viser des objectifs varis. Elles peuvent donc tre envisages en
boucle, et d'une fois l'autre viser des objectifs spcifiques et offrir des gains
diffrents. Par exemple, dans le cas IDEE, de l'avis de l'initiateur, les rsultats de la
dmarche ralise constituent des bases sur lesquelles s'appuyer pour amener le
processus collectif encore plus loin, dans une deuxime phase. C'est donc dire qu'une
combinaison des approches peut tre envisageable sur une perspective plus long
terme. Envisager l'identification collective sous cet angle rejoint les propos de
Lichtenstein et Lyons (2005) dans leur ide de mettre en place un service
d'identification d'opportunits. Leur conception, tout comme la ntre, s'lve au
dessus de l'individu entrepreneur, et fait jouer un rle plus actif la collectivit,
lequel va au-del de la simple attitude favorable l'entrepreneuriat. Cependant, dans
leurs travaux, ces auteurs nous laissent sur notre faim quant aux repres pour
l'action: comment ces diffrentes opportunits son-elles identifies par le milieu?
Pour identifier efficacement des opportunits pouvant avoir des retombes positives

276

sur la rgion, quel(s) processus, quelle(s) dmarche(s) peut (peuvent) tre utile(s) un
groupe, une collectivit? Quels sont les facteurs dterminant l'efficacit de telle(s)
pratiquees)? C'est dans cet esprit que nous avons abord notre problme de recherche
et nos rsultats viennent offrir des rponses concrtes ces questions. De plus,
l'importance de la contribution managriale de nos rsultats se traduit, notre avis,
dans les propos d'un expert interrog dans l'tude Delphi : Bravo pour une belle
recherche dont les rsultats pourraient initier un mouvement dont on a grandement
besoin au Qubec .

Dj trs utile en matire de dveloppement local, le modle et ses

composantes sont aussi transfrables d'autres contextes, o l'identification
collective d'opportunits peut tre pertinente. L'utilisation d'une dmarche de ce
genre peut par exemple prendre forme dans une organisation, ou encore dans le cadre
de la formation en entrepreneuriat. Trop souvent les tudiants sont dpourvus lorsque
vient le temps d'identifier une opportunit. Dj, la crativit commence tre
introduite dans les formations, mais une meilleure connaissance des mcanismes
collectifs menant l'identification d'opportunits permet d'enrichir les interventions
(Nol et Snicourt, 2003).

videmment, comme toute recherche, celle-ci comporte certaines limites.

D'abord, sa nature exploratoire et le nombre restreint de cas tudis en limite la
porte. De plus, nous ne pouvons passer sous silence la possibilit que les rpondants
aient prsents un biais de recollection. En effet, les entretiens ont oblig les
rpondants se replacer en contexte. Il est possible et probable qu' des niveaux plus
ou moins levs, les rpondants, en raison du recul, aient oubli des informations,
aient modifi ou nuanc leur opinion et leur perception. Pour minimiser l'impact de
ce biais sur nos donnes, nous avons entrepris de raliser des entretiens avec plusieurs

277

personnes pour chacun des cas, et surtout, de comparer et bonifier les propos des
rpondants par de nombreux documents riches en information sur chacun des cas.

De plus, la thorisation enracine et l'tude Delphi sont des stratgies de

recherche dans lesquelles l'implication du chercheur dans l'analyse des donnes est
trs grande, introduisant la possibilit d'un biais. Toutefois, pour contrer cette
situation, une copie de la prsentation des cas a t transmise la personne
responsable de chacune des dmarches pour assurer la conformit de la
reconstitution. De plus, parce qu'elle prvoit plusieurs rondes de questions et que les
experts sont invits mettre des commentaires et des ajustements, la mthode
Delphi a permis de limiter l'ampleur des biais d' interprtation.

Il faut galement mentionner que l'valuation des retombes et rsultats des

diffrentes dmarches, en raison d'un manque d'informations, ont parfois t
difficiles.

Le

manque

de

SUIVI

systmatique

dans

certaines

dmarches,

particulirement celle dont l'objectif tait de produire un rpertoire, a rendu la tche

plutt ardue. Une fois les ides diffuses, les responsables n' ont pas conserv
d'informations sur l'avancement de chacune des ides. Il a donc fallu nous tourner
vers les informations tires des entretiens, lesquelles taient souvent incompltes et
incertaines.

Finalement, les dmarches retenues dans notre chantillon ne nous ont

permis que de recueillir des informations rtrospectives. Ce faisant, la profondeur des
donnes taient plus limite, notamment en ce qui a trait au travail d'idation, ce que
nous aurait permis, par exemple, l'observation. En effet, bien que nous ayons retrac
travers les entretiens et la documentation, des lments relatifs la dynamique

relationnelle, la composition des groupes, l' animation, etc., ces informations

n'ont pas la mme richesse que si elles avaient pu tre obtenues en temps rel.

278

5. FORCES ET SUITES DE LA RECHERCHE

L'originalit du sujet de recherche est certainement une grande force du

projet. L'identification d'opportunit entrepreneuriale (opportunity recognition) est
aujourd'hui au cur des travaux modernes en entrepreneuriat. En s'intressant aux
dmarches collectives, nous avons permis d'explorer une perspective nouvelle, mais
dont l'intrt est grandissant. Par ailleurs, le processus de thorisation a fait ressortir
des parallles importants avec le champ de la crativit. Et en choisissant de l'tudier
dans le cadre d'une approche de dveloppement local, nous su ajouter un autre degr
de pertinence la recherche. L'originalit de la thse rside galement dans la
mthodologie de recherche adopte. La combinaison de deux stratgies de recherche,
la thorisation enracine et la mthode Delphi, donne au projet une couleur qui lui est
propre. Parce que la dmarche a t inductive, les rsultats dgags sont ralistes et
contextualiss. Par ailleurs, en faisant appel des experts, la mthode Delphi a permis
de leur offrir encore davantage de validit.

Le positionnement pragmatique que nous avons choisi d'adopter dans notre

stratgie de recherche nous amne considrer la validit de nos rsultats sous
l'angle du principe d'adquation. Comme le rappellent Perret et Girod-Sville (2002)

On pourra reconnatre le caractre valide d'une connaissance dans

la mesure o celle-ci convient ou est correcte dans une situation
donne. Si les pragmatistes expriment une mfiance vis--vis d'une
dichotomie vrai/faux, ils admettent qu'une thorie puisse tre
meilleure qu'une autre ds lors qu'elle est plus adquate une
situation donne. (p.326)

Le pnnClpe d' adquation est ici mIS en vidence par le fait que les
connaissances dveloppes sont directement ancres dans la pratique. Par ailleurs,

279

l'utilit et la contribution de notre modle sur le plan managrial, explicites ci-haut,

confirme que les connaissances sont adquates.

Cette recherche se voulait une premire tape d'exploration. Elle a permis de

faire merger un modle intgrant les variables susceptibles d'influencer les
dmarches collectives d'identification d'opportunits; il parat maintenant intressant
de bonifier les rsultats par la recherche-action. partir des repres et des pistes
d'actions fournies dans cette premire recherche, il serait souhaitable de travailler en
collaboration avec des milieux pour mettre en place de nouvelles dmarches et ainsi
raffmer notre comprhension et notre modle. La recherche-action pourrait viser de
nouveaux milieux ou encore cibler les cas souhaitant ritrer ou poursuivre plus loin
leur exprience. Cette approche nous permettrait entre autres de complter et parfaire
le modle mergent par des observations, surtout en ce qui a trait au fonctionnement
des groupes.

Il nous apparat galement important de raffmer le modle par des

recherches supplmentaires visant plus spcifiquement la phase d'idation de ce type
de dmarches. Comme c'est le cas dans la plupart des organisations faisant appel
des techniques de crativit, l'ensemble des dmarches a fait appel au brainstorming.
De plus, malgr leur conscience de l'importance des rgles de crativit et leur
volont d'utiliser les rgles d'art du brainstorming, la plupart des organisateurs des
dmarches tudies ont, jusqu' un certain point, improvis lors de la phase
d'idation. Bien qu'ayant fait appel des personnes exprimentes en matire
d'animation de runion, aucune des dmarches n'a eu recours un animateur
expriment dans l'utilisation des techniques de crativit et la connaissance des
pratiques adquates pour maximiser le potentiel de travail d'un groupe. Pourtant,
l'analyse a montr que la majorit des problmes survenaient dans cette phase.
L'importance de l'utilisation des techniques appropries et du respect des principes

280

de base en crativit a d'ailleurs t grandement souleve par les experts dans l'tude
Delphi. li nous semble important d'approfondir la recherche en ce sens, en vrifiant
par exemple l'impact de l'utilisation de diffrentes techniques (autres que le
brainstorming), de mme que la contribution d'un animateur qualifi sur l'efficacit

des exercices collectifs d'idation, une dimension que nous n'avons pu couvrir dans
notre recherche. Par exemple, en fonction du type de dmarche, certaines techniques
pourraient s'avrer plus efficaces. Si la plupart des groupes ont t ponctuels, dans
certains cas, comme le cas CHANTIER notamment, les groupes ont eu plusieurs
sances de travail. Dans cette perspective, parce que le groupe dveloppe une certaine
cohsion, il peut devenir intressant de tenter l'utilisation de techniques plus
pousses, pouvant mener des rsultats plus cratifs et innovateurs, rglant par le fait
mme le problme de manque de crativit soulev parmi les problmes rencontrs
lors de l'idation. Encore une fois, d'un point de vue pratique, ces connaissances
complmentaires permettraient de bonifier l'efficacit des dmarches.

La thorie est ancre dans le contexte des cas tudis. On peut cependant
penser que le modle pourra servir de base l'tude de l'identification collective
d'opportunits ralise dans d'autres contextes. L'application de ce modle dans des
conditions

diffrentes

pourra

d'ailleurs

faire

l'objet

d'tudes

ultrieures.

L'identification d'opportunits est un lment central du processus entrepreneurial. li

s'agit cependant d'un processus utile en milieu organisationnel pour aider les
entreprises largir leurs horizons. Cette capacit saisir de nouvelles occasions et
reconnatre

des

opportunits

est

aujourd'hui

devenue

un

comportement

organisationnel essentiel la survie des entreprises, considrant la turbulence de

l'environnement.

Par ailleurs, les rsultats ont montr que plusieurs projets identifis dans les
diffrentes dmarches relevaient de l'conomie sociale, du soutien au dveloppement

281

ou de l'amnagement du territoire. Considrant l'importance des entreprises

d'conomie sociale et communautaire de mme que les organisations but non
lucratif dans le dveloppement d'un milieu, il pourrait tre pertinent d'envisager
l'application des pratiques collectives d'identification d'opportunits spcifiquement
dans ce contexte. S'intressant au processus de cration d'entreprise sociale et
communautaire (c'est--dire supporte par la communaut), Haugh (2007) constate
que les tapes de pr-dmarrage, notamment l'identification d'opportunits, reposent
fortement sur des changes sociaux qui permettent l'articulation des ides. En ce
sens, pour ce type d'entrepreneuriat prcis, parce qu'il fait appel la mobilisation de
la communaut, les bnfices d'une dmarche collective apparaissent encore plus
vidents. Il serait ds lors intressant de mettre en place une dmarche collective dans
un contexte o l'objectif serait de dvelopper des projets sociaux et communautaires.
la lumire des rsultats de l'tude, cette voie nous semble trs porteuse.

CONCLUSION

Investis d'une volont d'apporter une contribution thorique et managriale,

nous

avons

entrepris

d'explorer

les

dmarches

collectives

d'identification

d'opportunits, lesquelles nous ont amen au plan acadmique adopter une

conception nouvelle de ce processus prsentant un intrt grandissant dans les travaux
des chercheurs, et nous pencher sur des dmarches quasi exprimentales, encore
peu dveloppes et dont les rsultats taient plutt incertains. Nous nous sommes
donc intresss ces nouvelles faons de faire, encore peu structures et dont les
rsultats taient variables selon les cas, en croyant fermement qu'elles permettaient
des retombes importantes, sur le plan individuel mais aussi collectif. Car il est de
plus en plus convenu que la collectivit doit tre implique de prs dans le
dveloppement entrepreneurial de son milieu (Lichtenstein et Lyons, 2001, 2005;
Venkataraman, 2004). C'est dans l'optique de mieux comprendre le fonctionnement
de ce type de dmarche et surtout, de dgager les facteurs en favorisant l'efficacit et
laborer une forme de modle permettant d'orienter les praticiens dans leur volont
de stimuler l'identification d'opportunits entrepreneuriales dans leur milieu que cette
recherche a t conue.

Pour tayer notre problmatique dans le cadre de la thse, nous avons fait
ressortir l'importance de l'tape d'identification d'une opportunit dans le processus
entrepreneurial (Chandler et Jansen, 1992; Long et McMullan, 1984). Malgr tout,
nous n'avions pu que constater le peu de mesures de soutien au dveloppement et la
cration d'entreprise s'adressant spcifiquement cette tape (Nol et Snicourt,
2003; O'Gorman and Kautonen, 2004). Ce manque d'appui aurait pu laisser croire
que les entrepreneurs potentiels, individuellement ou collectivement, taient mme
de reconnatre facilement des opportunits. Or, il en va tout autrement (Gasse,
Diochon et Menzies, 2003). L'information, les connaissances d'un secteur et d'un

283

march (Corbett, 2002; Davidsson et Honig, 2003), la crativit (Hills et al.l997;

Orwa, 2003; Palich et Bagby, 1995;) et les rseaux (Arenius et DeClercq, 2005;
Singh et al., 2003;) sont autant de ressources influenant l'identification des
opportunits, ressources que ne possdent pas toujours les aspirants entrepreneurs, les
travaux de rsidence ayant permis de le confirmer.

Plus concrtement, nous avions eu vent que quelques intervenants et acteurs

du dveloppement, conscients de cette difficult, avaient entrepris d'innover en
dveloppant des initiatives mettant profit la collectivit dans la recherche
d'opportunits porteuses et faisables dans leur milieu. Sur le plan thorique, cette
conception du processus d'identification d'opportunits tranchait nettement avec les
conceptions courantes, mais aussi thoriques, considrant davantage ce processus
comme relevant d'un seul individu (Herron et Sapienza, 1992; Hills, et al., 1999;
Kirzner, 1997). Malgr tout, en se fondant sur une rflexion acadmique centre sur
les facteurs influenant l'identification d'opportunits, la perspective collective faisait
sens.

la lumire des rsultats prsents, nous pouvons dire que la mission de

dpart a t accomplie. En se basant sur les expriences vcues dans cinq milieux
diffrents, nous avons t en mesure d'explorer plusieurs faons de faire. Par un
processus de thorisation enracine, combine une tude Delphi, nous nous sommes
lancs dans l'exploration de cinq cas de dmarches, prsentant la fois des
similitudes et des diffrences. Le long processus d'analyse de donnes, ralis de
faon systmatique et rigoureuse, a permis dans un premier temps de faire ressortir
les composantes des dmarches et leurs caractristiques. L'utilisation de la
thorisation enracine, parce que"fortement ancre dans les donnes, nous a permis de
dgager une modlisation dictant non pas une formule de dmarche idale, mais
plutt une logique d'arrimage dans les diffrentes composantes. C'est notamment

284

dans cette dernire tape que notre recherche prend toute sa signification, parce
qu'elle offre d'une part de nouveaux repres thoriques pour aborder l'identification
d'opportunits dans une perspective collective, mais galement des repres d'actions
pour les acteurs souhaitant tenter l'exprience dans leur milieu. En adoptant la
thorisation enracine comme stratgie de recherche, nous avons pu dvelopper des
connaissances trs ancres, et surtout trs utiles sur le plan de la pratique. Nous
sommes ainsi parvenus tirer un maximum de connaissances des expriences vcues
par diffrents milieux. Cependant, conscients de la nouveaut de ce type de
dmarche, nous avons confront les rsultats mergents l'avis d'experts du
domaine, par le biais de l'tude Delphi. Les contributions tant scientifiques que
managriales sont importantes, et les rsultats ouvrent la voie un approfondissement
de la recherche, notamment en collaboration avec les milieux, sur l'identification
collective d'opportunits.

Cette thse reprsente pour nous un bon exemple de recherche ayant gnr
des savoirs actionnables (Argyris, 1996; Ouellet, 2004; Schmitt, 2004). Les rsultats
s'inscrivent parfaitement dans cette volont de plus en plus prsente d'articuler les
deux mondes (science et pratique), de jeter un pont entre les deux; bref, de trouver un
quilibre entre le faire utile et le faire savant. Il s'agit fondamentalement de
dvelopper des connaissances opratoires, un savoir contextualis, la fois valable et
pouvant tre mis en action dans la pratique; un savoir qui peut tre mobilis par des
praticiens pour comprendre des situations ou intervenir pour amliorer des pratiques,
des fonctionnements et plus gnralement, les performances de leur organisation. La
production de savoirs actionnables s'inscrit dans une vise pragmatique qui consiste
produire des connaissances valides du monde empirique qui fonctionnent en
contexte (Ouellet, 2004, p.103).

285

En effet, pour tre actionnable, un savoir doit avant toute chose tre en
rapport avec des problmatiques que rencontrent dans la vie quotidienne les
personnes auxquelles il s'adresse. Dans la production de savoir actionnable, le
chercheur doit dmontrer sa comprhension des problmes vcus par les praticiens.
Au-del d'tre issus d'un travail terrain, les savoirs actionnables doivent entrer en
rsonance avec les proccupations effectives de certains praticiens: lorsque le
propos n'apparat pas pertinent ou congruent l'exprience des praticiens dans le
contexte qui est le leur, celui-ci a peu de chances d'tre peru par ces praticiens
(Avenier et Schmitt, 2005, p.14).

Or, c'est en ancrant sa recherche dans des terrains d'tude concrets, et en

dfinissant ses questions de recherche partir de proccupations concrtes de
praticiens qu'un chercheur accrot ses chances d'laborer des savoirs qui pourront
tre considrs par des praticiens comme actionnables. Et c'est dans une volont de
crer des savoirs pertinents, axs sur des problmatiques rels et des problmes
concrets que cette thse a t ralise. Nous esprons qu'elle saura inspirer d'autres
chercheurs dans cette voie d'utilit et de pragmatisme.

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.

ANNEXE A
DISPOSITIFS DE PROMOTION DE L'ENTREPRENEURIAT CHEZ LES
JEUNES: DESCRIPTION SCHMATIQUE (OCDE, 2001)

307

ACTEURS

Secteur priv

Organismes sans but lucratif

,,- -,,
.. 1

.....

'.'

Nationales
,-------"

,-------,,' "

Locales et rgionales

Ces trois acteurs ou certaines de leurs composantes peuvent

cooprer dans le cadre de diverses formes de partenariat

CARACTRISTIQUES DES DISPOSITIFS

I,--_E_nse
__ign..-e_m_e_n_t_--,1 ~-----------------::>

Activits
prscolaires :
Primaire

scolaires

ou

Secondaire
Universitaire
Niveau suprieur (cole de gestion
ou d'ingnieurs, par. ex.)

,- - -',
'- -

~'

1' - -_ _Formation
hors du systme d'enseignement ordinaire
1 '" -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -1-",
;_ _...,_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _...J
.........

... ..........

. -.-.-......................... a-.

Aide au dmarraee

.......... ........................ ............................:.

-

'

1 ____ -

Aide au dveloppement de
l'entreprise

--'I ~-----------------::'

'--___F_o_rma-r-_ti_o_n_d_e_r__s_es_ux
___

Transferts entre gnrations

Source : OCDE (2001, p.42)

Associations nationales

Programmes d'information
et de sensibilisation
Enseignement :
- Comptences en gestion
des entreprises
- Qualits d'entrepreneur

- Comptences en gestion
des entreprises
- Qualits d'entrepreneur
Financement:
Capitaux :prts,
subventions, prix
Accs au crdit
Soutien logistique
Locaux
quipements
Ides
Conseils et encadrement
Soutien oprationnel
Planification
Gestion oprationnelle
Gestion financire

et internationales de jeunes

De connaissances travers le conseil

D'entreprises et activit lors du dpart la retraite

ANNEXER
RAPPORT PARTIEL DE LA RSIDENCE EN ENTREPRISE

309

LARSIDENCE EN ENTREPRISE
RAPPORT PARTIEL

L'INTRODUCTION
Le rapport qui suit se veut une synthse de la rsidence en entreprise ralise
dans le cadre du DBA. C'est ici que se situe l'aspect distinctif de ce programme.
Comme dans toute dmarche doctorale, nous avons au cours de la dernire anne
dvelopp une problmatique qui, dans une perspective acadmique, est tout fait
justifie et pertinente. La reconnaissance d'opportunit reprsente sans contredit un
intrt de recherche majeur; de mme, le contexte actuel des rgions et l'tat de la
recherche en dveloppement entrepreneurial et rgional justifient en tout point les
questions de recherche que nous nous proposons d'explorer. Jusqu'ici, c'est un
cheminement normal pour quiconque dveloppe un projet de recherche. Nous savons
que le milieu scientifique portera un intrt, que nous pourrons nous insrer dans la
conversation . Mais qu'en est-il des praticiens? Les rsultats de ce projet de
recherche permettront-ils ces derniers d'amliorer leurs actions? Les connaissances
qui seront issues de la thse pourront-elles servir les gens du milieu? Tels sont les
questionnements qui alimentent cette rsidence; car le caractre distinctif du DBA est
sans contredit d'offrir une perspective utile et pratique aux connaissances
dveloppes.
Cette activit a donc comme objectif principal la validation et
l'enrichissement de la problmatique de recherche dj soutenue thoriquement. Pour
ce faire, dans un premier temps, nous avons cherch recueillir les perceptions des
entrepreneurs et des intervenants en dveloppement conomique des diffrentes
rgions du Qubec quant la pertinence de l'objet de recherche, soit les pratiques
d'identification d'opportunits en contexte de dveloppement rgional.
Les prochaines pages feront tats des constatations mergeant de nos
dmarches, i.e. la ralisation de deux tudes exploratoires par le biais de
questionnaires, une premire s'adressant aux entrepreneurs de la Gaspsie et des Ilesde-la-Madeleine et une deuxime ciblant les intervenants en dveloppement
conomique des diffrentes rgions du Qubec.
6. DMARCHE 1
Le premier des deux questionnaires a vis les entrepreneurs. Ayant dj
travers le processus de cration d'entreprise et tant activement impliqus dans le
milieu conomique de l,eur rgion, la pertinence de s'adresser ces derniers tait
vidente. Nous avons donc, dans un premier temps, questionn des entrepreneurs en
rgion. La possibilit nous a t donne de participer une tude visant les
entrepreneurs de la rgion de la Gaspsie et des Iles-de-Ia-Madeleine. C'est dans le
cadre de cette dernire que nous avons ralis cette premire dmarche d'exploration.

310

6.1

Contexte

Dans le cadre de ses activits, la Chaire multifacultaire de recherche et

d'intervention sur la Gaspsie et les TIes-de-Ia-Madeleine a amorc un projet
d'enqute sur les besoins prioritaires des entreprises existantes de cette rgion. Le
Centre d'Entrepreneuriat et de PME de l'Universit Laval, en charge de la
supervision de ce projet, nous a permis d'insrer quelques questions au questionnaire
dvelopp pour les besoins de l'tude. C'est donc dans le cadre de cette vaste tude
qu'il a t possible de valider les besoins en matire d'identification d'opportunits et
la pertinence des initiatives locales pour la supporter.
TI s'agissait l d'une belle opportunit pour raliser en partie les objectifs de
la rsidence. En effet, notre intrt pour les pratiques d'identification d'opportunits
s'inscrit dans la problmatique plus gnrale du dveloppement local et rgional,
notamment celui des rgions loignes. Ce faisant, la Gaspsie et les TIes-de-IaMadeleine constituent une rgion reprsentative du contexte problmatique auquel
tentent de rpondre en partie les initiatives d'identification d'opportunits, i.e. un
manque de dynamisme conomique et entrepreneurial. Ainsi, non seulement
l'occasion nous a t offerte d'utiliser ce projet d'enqute, mais la rgion et les
acteurs cibls correspondaient nos besoins.
Le projet mis de l'avant par la Chaire cherchait d'une part tracer le portrait
des entreprises des diffrentes MRC de la rgion de la Gaspsie et des TIes-de-IaMadeleine, de cibler les besoins en matire de formation et de soutien au
dveloppement et de mieux comprendre les perceptions des dirigeants d'entreprise
quant au contexte dans lequel ils voluent. L'objectif ultime tant de pouvoir tablir
des recommandations quant aux actions entreprendre pour supporter le
dveloppement des entreprises existantes de cette rgion.
La firme de sondage Lger Marketing a t mandate afm de raliser l'tude
servant valuer les besoins des dirigeants d'entreprise et des entrepreneurs de la
Gaspsie et des les-de-Ia-Madeleine. De faon plus spcifique, les objectifs de cette
tude consistaient : tracer le profil des entreprises de la Gaspsie et des les-de-IaMadeleine; connatre les marchs couverts par les entreprises de la Gaspsie et des
les-de-Ia-Madeleine; valuer la concurrence en Gaspsie et aux les-de-IaMadeleine; estimer la croissance et l'volution des entreprises de la Gaspsie et des
les-de-Ia-Madeleine; connatre les difficults rencontres par les entreprises de la
Gaspsie et des les-de-Ia-Madeleine et les solutions envisageables; connatre les
besoins des entreprises de la Gaspsie et des les-de-Ia-Madeleine; tracer un portrait
des services d'aide aux entreprises de la Gaspsie et des les-de-Ia-Madeleine dj
utiliss par les rpondants et leurs perceptions par rapport l'aide qui peut leur tre
accorde.

311

6.2

Mthodologie

L'tude a t ralise au moyen d'entrevues tlphoniques auprs de propritaires et

de gestionnaires d'entreprises prives de la Gaspsie et des les-de-Ia Madeleine. Au
total, cinq questions concernant notre problmatique ont t ajoutes au questionnaire
initial de l'tude. Le tableau .1 prsente les noncs de question ainsi que les choix de
rponses pour chacune d'entre elles.

Tableau 1
Numros, noncs et choix de rponses des questions relatives l'identification
d'opportunits ajoutes dans le questionnaire de l'tude
Node
question

noncs de question

Choix de rponse

votre connaissance, existe-t-il des gens qui 1- Oui

souhaitent se lancer en affaires mais qui 2-Non
QJ4A
prouvent des difficults identifier les bonnes 3- Ne sait pas
opportunits?
9- Refus
.
OO-N'en connat pas
Il
t
En connazssez-vous personnellement? SI OUI:
QJ4B
C b' ?
personne emen
__________________ ~~~ _~~~_: ________ _____________________________________ 2~:~~~~_~~_~.t>9~~~~~~_ ~~~t_p~s_
1- Entre 20 et 35 ans
De faon gnrale, ces personnes sont-elles ges
QJ4C
2- Plus de 35 ans
entre 20 et 35 ans ou ont-elles plus de 35 ans?
9- Nsp/Nrp

Q27

Diriez-vous qu'il serait trs pertinent, assez

pertinent, peu pertinent ou pas du tout pertinent
que les organismes de dveloppement conomique
identifient des opportunits d 'affaires en fonction
des ralits locales et rgionales afin d 'orienter
les entrepreneurs potentiels dans votre rgion?

Q28

Seriez-vous prt participer des activits de

concertation ou de consultation visant
dvelopper une banque d'opportunits d'affaires
pour votre rgion?

1- Trs pertinent
2- Assez pertinent
3- Peu pertinent
4- Pas du tout pertinent
8- Ne sait pas
9- Refus
1- Oui
2-Non
3- Nsp/Nrp

Avant de raliser ce sondage, un prtest a t ralis auprs de 10 entreprises

afin de valider les questions et, s'il y a lieu, d'en amliorer la teneur. Suite au prtest,
des modifications mineures ont alors t apportes au questionnaire. Les entrevues
ont ensuite t ralises auprs de 601 entreprises partir de la centrale tlphonique
de Lger Marketing situe Montral et ce, entre le 13 mai et le 10 juin 2005. Il
avait t tabli que les interviewers pouvaient effectuer jusqu' 10 appels dans les cas
de non-rponse. La dure moyenne des entrevues a t de 20 minutes et le taux de
rponse de l'tude est de 40%. Finalement, sur l'chantillon de 601 personnes
sondes, la marge d'erreur maximale est de 5,07%, et ce, 19 fois sur 20.

312

La rpartition des entreprises en fonction de la MRC est prsente dans le

tableau 2. Comme on peut le constater, les Iles-de-Ia-Madeleine sont dans cette tude
sous-reprsente alors que les MRC de Bonaventure et d'Avignon sont surreprsentes. Dans le cadre de l'tude, les donnes ont t pondres afin d'amoindrir
cet effet. Toutefois, pour les besoins de ce travail, la pondration n'a pas t rendue
effective; les rsultats prsents dans les prochaines pages sont donc relatifs
l'chantillon effectif, correspondant la colonne ombrage dans le tableau 3.
Tableau 2
Rpartition de l'chantillon selon les MRC
Taux de

Coefficient de
pondration
1,071

chantillon
thorique

108

sondage
9,302

741

81

10,931

0,911

84

1113

113

10,153

0,981

111
111
86
104
601

MRC

Population

chantillon

MRC Le Rocher-Perc

1161

MRC La Haute-Gaspsie
MRC La Cte-de-Gasp
MRC Bonaventure
MRCAvignon
Iles-de-la-Madeleine

1113
867
1040

158
119
22

14,196
13,725
2,115

0,702
0,726
4,709

TOTAL

6035

601

9,959

116

Parmi les 601 rpondants, tous ne peuvent tre qualifis d'entrepreneurs;

seuls 52 % sont propritaires ou co-propritaires. Comme l'intrt de sonder les gens
d'affaires taient d'obtenir l'opinion de ceux ayant dj traverss le processus de
cration d'une entreprise, ou du moins d'acquisition d'une entreprise, nous avons
retenu les catgories de rpondant suivantes : Actionnaire ou asscoci, Propritaire
ou co-propritaire, prsident, v-p ou administrateur et Directeur. Ce faisant, les
rsultats prsents sont tirs des rponses des 477 rpondants qui correspondent
l'une ou l'autre de ces catgories.
6.3

Rsultats

C'est dans cette section que, pour chacune des questions, seront prsents les
rsultats obtenus. Toutefois, avant d'entrer dans le cur des rsultats, nous nous
devons de dresser le portrait des rpondants, leurs caractristiques principales; c'est
ce que rsume le tableau 3.

313

Tableau 3
Caractristiques des rpondants
MRC
Caractristiques des rpondants
Total

n=477
Homme:

63,5

53,6

62,1

70,1

64,5

63 ,5

75,0

37,9

29,9

35,5

36,5

25,0

7,6

3,4

2,4

6,3

5,0

13,6

13,8

20,2

11 ,5

30,0

Femme:

36,5

46,4

18-29 ans:

4,0

1,2

30-39 ans:

17,2

22,6

1- - - - - - - - - - - --+,-.....:.........I-------------~-'----~

.............................................

~ 1-_ _ _ _ _ _ _ _ _4_
0-4
_9_
an_s~!_ _3_5,_2~,.............-2. . 9. . .,.8.....__ . . 1...._._.4._.2.....,.4.............. t-_3_2_,2_ '1 -_3_6_,3_ -t-3_6,_5--j ~.?~?_

,<

50-59 ans :
1-- - - - - - - - - - - -,
60-69 aIls:
70ansetplus:
Actionnaire ou associ:

32,1

Primaire:

2,7

34,5

27,3
44,8
29,8
28,1
15,0
........... . . . . . . ......................t - -- -.. r----. --I-- - - - l....................................10,0
__ ._~~_~7 __ . .... _~.:..t.........._
4,6
11 ,3
12,5
1,2
3,0
1,1
5,2
5,0
6,0
3,1

9,4
2,1
1,9

30,0
3,6

3,4

0,8

4,2

Secondaire:

42,0

30,9

37,9

41,4

46,8

50,0

35,0

Collgial:

26,7

36,9

33,3

18,4

23,4

20,8

45,0

Universitaire:

28,6

28,6

25,8

35,6

29,0

25,0

20,0

I------------=-~-~-.-;,

6.3.1

3,0

'

..._......_.................__...

.1 --- - I---

--t---..........-........-.--.......

Connaissance d'entrepreneurs potentiels la recherche d'opportunits

d'affaires

Les trois premires questions (Q14a, Q14b, Q14c) avaient pour objectif de cerner
l'existence relle d'un problme d'identification d'opportunits, de confirmer la
difficult pour les entrepreneurs potentiels d'identifier les bonnes occasions
d'affaires. Car les initiatives d'identification d'opportunits par les instances locales
doivent rpondre avant toute chose une difficult, un problme rel et concret. Les
rsultats obtenus devraient donc permettre de s'assurer qu'il est pertinent de
s'intresser dvelopper des solutions ventuelles ce problme. Les questions
taient ainsi formules:
14A: votre connaissance existe-t-il des gens qui souhaitent se
lancer en affaires mais qui prouvent des difficults identifier les
bonnes opportunits ?
14B : En connaissez-vous personnellement? SI OUI: Combien?

314

14C : De faon gnrale, ces personnes sont-elles ges entre 20 et 35

ans ou ont-elles plus de 35 ans?

85
8~, 2

80
79,7

75

f---

70

r------: 6~

65

f---

f---

]i

'CIl

CIl

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CIl

'CIl

c.

'CIl

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CIl

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60
1-

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C.

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CIl

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0
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CIl

":::i:
.!!!
cP

"
en

Figure 1
Taux de rponse positive la question 14A pour l'ensemble des rpondants et
parMRC
Les rsultats de la question 14A, dont fait tat la figure 1, permettent de
constater qu'en effet, aux yeux de la communaut d'affaires, il existe des gens qui
auraient le dsir de dmarrer une entreprise mais qui n'arrivent pas identifier des
opportunits d'affaires dans leur milieu. En effet, la majorit des personnes
interroges (76 %) reconnaissent qu'il existe des gens qui souhaitent se lancer en
affaires mais qui prouvent des difficults identifier les bonnes opportunits.
Il est aussi intressant de constater que les rpondants entre 18 et 39 ans sont
plus nombreux que les autres considrer qu'il existe des personnes prouvant de la
difficult identifier une bonne opportunit d'affaires (83,2 % contre 73 ,8 % pour les
40 ans et plus).
De plus, six rpondants sur dix (59 %) connaissent personnellement au
moins une personne dans cette situation. En moyenne, ils en connaissent cinq (5 ,62).
Les 18-39 ans sont plus nombreux connatre personnellement des gens dans cette
situation (67 % contre 56 % chez les 40 ans et plus). Toutefois, les rpondants de
40 et plus connaissent en moyenne 6 personnes dans cette situation contre 4 chez les

315

18-39 ans. Ces gens qui souhaitent se lancer en affaires sont, aux dires des
rpondants, autant des jeunes (20 35 ans) que des moins jeunes (35 ans et plus).

6.3.2 Pertinence de l'identification d'opportunits par les instances locales

La question 27 du questionnaire cherchait savoir dans quelle mesure les
entrepreneurs considraient pertinent que les organismes initient des actions pour
identifier des opportunits d'affaires. La question 27, telle que pose aux
entrepreneurs, tait ainsi formule:
Diriez-vous qu'il serait pertinent que les organismes de dveloppement
conomique identifient des opportunits d'affaires en fonction des ralits locales et
rgionales afin d'orienter les entrepreneurs potentiels dans votre rgion?
La grande majorit (91 %) des rpondants estiment qu'il est pertinent (trs
ou assez pertinent) que les organismes de dveloppement conomique identifient des
opportunits d'affaires en fonction des ralits locales et rgionales afin d'orienter les
entrepreneurs potentiels. Le tableau 4 prsente les rsultats dtaills pour l'ensemble
des rpondants, de mme que pour chacune des MRC de la rgion.
Tableau 4
Rsultats obtenus la q27, pour l'ensemble des rpondants et par MRC
RocherPertinence d'identifier
Total
Perc
des opportunits
n=467
"~~'!fftE!..~!_~."._"",,_.".".___, ........,,,.,,,"''''................,,. n=82
Total pertinent 90,6
91,5
..... ...
....................................................................................

Trs pertinent

66,4

69,5

67,2

__.......................-............._.__............... 24,2

22,0

25,0

8,5

7,8

2,4

4,7

6,1

3,1

................................. ............................................... ,......"" . " ..... ,.... ,... " ...." ...

Assez pertinent

................_..............

HauteGaspsie
n=64
92,2

Total pas pertinent

.." .........................

Peu pertinent

.................- ...............

9,4

.. ........................................................ ." ...........

__

.......... .........................

__

Pas du tout pertinent

5,1

..... ................" ..

~"

4,3

...

~.,,"""

......." ...."", .. ............

~,,

Cte-deGasp
n=86
83,7

Bonaventure
N=121
94,3

61,6

73,5

__ 22,1

20,7

16,3

..........................

......................................................
......

.........._..

......................_...............

_-_7,0...............
9,3

_.." ........

...... .......................... ""._............

Avignon
n=94

I-d-M
N=20

'-'~'--"""'-'~'

89,3

95,0

58,5

65,0

30,8

30,0

5,8

10,7

5,0

2,5

9,6

5,0

3,3

1,1

...................................................
...................................................

.-.._.......................................-.

De l'ensemble des MRC, c'est celle de Cte-de-Gasp qui prsente le plus

faible taux de pertinence qui toutefois demeure assez lev (84 %). D'ailleurs,
l'ensemble des rpondants, quelque soit leur ge, la taille de leur entreprise, ou qu'ils
aient ou non eu dj eu recours des services d'aide, considrent tous, dans une
grande majorit, qu'ils serait pertinent que les organismes de dveloppement
conomique identifient des opportunits d'affaires en fonction des ralits locales et
rgionales afin d'orienter les entrepreneurs potentiels dans votre rgion. C'est donc
dire que ce type de pratiques et d'initiatives profitent de l'appui des entrepreneurs.

316

6.3.3

Ouverture participer des activits de concertation

Les pratiques d'identification d'opportunits qui sont l'objet de notre projet

de recherche reposent sur des activits de concertation o les gens et les organismes
du milieu sont appels participer. Ce faisant, nous avions mis l 'hypothse que
certains milieux pouvaient avoir une culture de coopration et de concertation plus
dveloppe, facilitant la mise en place et la russite d'activits d'identification
d'opportunits. D'autre part, comme une des avenues mthodologiques envisages est
la recherche-action, il paraissait intressant de vrifier l'intrt des entrepreneurs
existants participer des initiatives d'identification d'opportunits dans leur milieu.
La question qui a t adresse en ce sens aux entrepreneurs pouvait se lire ainsi :
Seriez-vous prt participer des activits de concertation ou de consultation
visant dvelopper une banque d'opportunits d'affaires pour votre rgion?
Les trois quarts (75 %) des rpondants interrogs seraient prts participer
des activits de concertation ou de consultation visant dvelopper une banque
d'opportunits d'affaires pour leur rgion. En poussant plus loin les comparaisons,
nous avons pu constater quelques diffrences notables. Le tableau 5 prsente le taux
de rponses positives la Q28 en fonction de certaines variables.

Tableau 5
Rsultats la q27 en fonction de diffrentes variables de comparaison
Variables de comparaison

% de rponses positives

MRC
Rocher-Perc
Haute-Gaspsie
Cte de Gasp
Bonaventure
Avignon
Iles-de-Ia-Madeleine

75 ,0
81,8
66,7
79,0
67,7
90,0

Homme
Femme

81 ,2
63 ,2

18-39 ans
40 ans et plus

88,1
71 ,0

Primaire
Secondaire
Collgial
Universitaire

38,5
68,0
83 ,5
80,1

Genre

ge

Niveau de scolarit

A dj eu recours des services d'aide

,.........

,_.

.......

-_.

317

% de rponses positives

Variables de comparaison
Oui
Non

80,5
70,5

5 ans et mois
Entre 6 et 10 ans
Entre Il et 20 ans
Plus de 20 ans

80,0
71,2
77,3
72,1

Aucun employ
Entre 1 et 4 employs
Entre 5 et 9 employs
Entre 10 et 19 employs
Entre 20 et 49 employs
50 employs et plus

59,0
71 ,1
76,7
87,7
85,7
94,1

Nombre d'anne d'existence de l'entreprise

Taille de l'entreprise

---

Ainsi, l'intrieur des sous-groupes l'tude, on constate que les segments

suivants sont proportionnellement plus nombreux tre intresss par ces activits de
concertation ou de consultation:

les rpondants dont l'entreprise compte 5 annes et moins d'existence (80 %);
les rpondants qui ont dj eu recours aux services d'aide aux entreprises (80,5 %
contre 70,5 % pour ceux qui n'y ont jamais eu recours);
les rpondants gs entre 18 et 39 ans (88,1 % contre 71 % pour les 40 ans et
plus);
les rpondants qui ont une scolarit plus leve (plus de 80 % pour les niveaux
collgial et universitaire contre 38,5 % pour ceux qui ont une formation de niveau
primaire et 68 % pour le niveau secondaire);
les rpondants-hommes (81,2 % contre 63,2 % pour les rpondants-femmes);
les dirigeants dont les entreprises prsentent un plus grand nombre d'employs
(59 % pour les travailleurs autonomes contre 94,1 % pour les entreprises de
50 employs et plus) .

7. DMARCHEII
7.1

Le contexte et la pertinence de l'tude

En matire de dveloppement entrepreneurial, le Qubec compte de

nombreux organismes dans lesquels oeuvrent des intervenants en dveloppement
conomique. Nous avons dj soulev dans une synthse du sminaire DBA-6920
que les efforts investis par les gouvernements pour supporter la cration de nouvelles
entreprises taient nombreux. Au Qubec, on compterait d'ailleurs plus de 2,000
organismes de soutien, administrant dans l'ensemble une enveloppe budgtaire
d'environ $600 millions (Julien, 2000).

318

Ces diffrents organismes sont au cur de l' entrepreneuriat et du

dveloppement rgional. Ce faisant, ils sont souvent les porteurs de projets locaux.
Ainsi, au-del de l'avis des entrepreneurs, il paraissait important de connatre l'avis
de ce groupe d'acteurs concernant les problmes vcus en matire de dveloppement
dans leur rgion respective et sur les pratiques dveloppes par leur organisme pour y
faire face. De plus, comme un de nos objectifs tait de mieux connatre les pratiques
d'identification d'opportunits, nous les avons sonds sur l'existence, la pertinence et
la structure de ce type d'activits sur leur territoire.
7.2

La mthodologie

Pour rejoindre les intervenants des diffrentes rgions, nous avons procd
au dveloppement d'un court questionnaire en utilisant une interface html (internet).
L'instrument a t dvelopp par le biais de Dynaforme43 , un outil de cration de
formulaires auto-valids, i.e. dans lequel les rsultats sont automatiquement compils.
Le questionnaire a t achemin l'chantillon par le biais du courrier lectronique.
Ce type de diffusion a permis de diminuer considrablement les efforts devant tre
fournis pour tablir le contact avec les rpondants.
7.2.1

L'chantillon

Considrant la nature exploratoire de l'tude et les diffrences en matire de

culture et de dynamisme dans chacune des rgions du Qubec, il semblait important
de cibler les intervenants provenant des quatre coins de la province. Pour identifier
les intervenants en dveloppement conomique des diffrentes rgions du Qubec,
nous avons utilis une banque de contacts dveloppe par le Centre d'entrepreneuriat
et de PME de l'Universit Laval. Cette base de donnes compte prs de 1500 contacts
dans le domaine du dveloppement conomique. Seuls les contacts de la province de
Qubec dont l'adresse de courrier lectronique tait disponible ont t utiliss.
7.2.2

L' administration des questionnaires

Deux envois ont t raliss dans le cadre de cette enqute. Le questionnaire

a d'abord t achemin plus de 250 intervenants des 17 rgions du Qubec, le 21
juin 2005 . De cet envoi, 50 personnes ont rpondu au questionnaire. Afin d'amliorer
la reprsentation dans les diffrentes rgions, un deuxime envoi a t ralis; le 25
juillet 2005, le questionnaire a t achemin (ou rachemin) 214 intervenants
supplmentaires dans les rgions de Qubec, de Montral, de l'Outaouais, de l'Estrie,
du Bas-St-Laurent, de la Chaudire-Appalaches et de la Gaspsie et des lles-de-IaMadeleine. De ce deuxime envoi, 22 questionnaires supplmentaires ont t

43

http://cours.fsa.ulaval.ca/dynaforme/

319

complts, portant l'chantillon de rpondants 72. Plusieurs adresses de courrier

lectronique se sont avres errones, rduisant considrablement l'chantillon de
dpart. De plus, en raison des vacances d't, plusieurs avis d'absence ont t
automatiquement retourns. De nouveaux questionnaires remplis continuent d'tre
reus tous les jours; toutefois, pour les besoins de ce travail, nous avons utilis les
questionnaires reus en date du 28 juillet 2005. Pour chacun des envois, un texte de
quelques lignes prsentait le contexte, le cadre et les objectifs du questionnaire, suivi
du temps ncessaire sa compltion et les coordonnes du chercheur. Ce texte est
prsent en annexe 1, la page 54.
Intrt marqu des rpondants pour la thmatique. Il est important de noter
que les rponses au questionnaire ne se sont pas fait attendre. En effet, une trentaine
de questionnaires avaient dj t complts peine quelques heures aprs l'envoi.
On peut penser que cet empressement ne relve pas seulement de la coopration des
rpondants mais aussi de l'intrt pour le sujet couvert. Cet engouement nous laisse
croire qu'il est pertinent et utile de s'intresser la problmatique du dveloppement
entrepreneurial dans un contexte de dveloppement rgional, notamment par
l'identification d'opportunits d'affaires.

7.2.3

La structure du questionnaire

Le questionnaire, prsent en annexe 2, comporte au total 24 questions 44 et

se divise en cinq sections. La premire section du questionnaire concerne les
questions d'identification des rpondants, plus prcisment la rgion dans laquelle ils
pratiquent et le type d'organisme dans lequel ils oeuvrent.
La deuxime section cherche cerner ce qui, pour les rpondants,
constituent les principaux problmes qui freinent ou empchent le dveloppement de
leur territoire. Cette question permet de mettre en contexte les rsultats, chaque
rgion vivant une ralit diffrente. Par la suite, les questions portent sur les
pratiques, services ou activits qui sont supports par les organismes dans lesquels ils
travaillent afin de contrer ces problmes. Ils sont amens par la suite identifier les
axes prioritaires d'intervention de leur organisme (plan d'affaires, formation, aide la
croissance, financement ... ).
Dans la troisime section, les questions portent sur l'identification
d'opportunits d'affaires. On leur demande s'ils connaissent des entrepreneurs
potentiels la recherche d'occasions d'affaires et ils sont amens identifier les
raisons qui rendent difficile l'identification d'opportunits pour les gens qui dsirent
se lancer en affaires. Finalement, dans le but de valider l'intrt des pratiques
d'identification collective d'opportunits, ils ont valuer, sur une chelle de 1 5, la

il est noter qu'une question a t omise dans le premier envoi. La premire version du
questionnaire compte donc 23 questions alors que la deuxime en compte 24.

44

320

pertinence pour les organismes et instances d'identifier des opportunits pour orienter
les entrepreneurs potentiels.
La quatrime section cherche vrifier la participation des organismes
diffrentes initiatives de concertation et de coopration, dont des activits de
reconnaissance d'opportunits entrepreneuriales. Le cas chant, les rpondants
doivent valuer les rsultats de ces pratiques, identifier l'organisme organisateur et la
forme de l'activit.
Finalement, la dernire section permet aux rpondants de donner leur avis
sur la forme que devrait prendre une telle activit, sur les groupes devant idalement
y participer et sur l'intrt de leur organisme pour la mise en place d'une telle
initiative. Pour conclure, dans le deuxime envoi, les rpondants dsirant recevoir une
synthse des rsultats peuvent fournir une adresse de courrier lectronique.
7.3

Rsultats

Les diffrents rsultats de cette tude exploratoire seront prsents en

fonction des cinq grandes sections que nous venons de prsenter: (1) l'identification
des rpondants et de leur organisme; (2) le contexte rgional et les axes
d'intervention; (3) la pertinence des pratiques d'identification d'opportunits; (4) les
habitudes de participation et concertation; et (5) la formule idale.
7.3.1

Identification des rpondants et de leur organisme

Le questionnaire, comme nous l'avons dj mentionn, a t envoy des

intervenants de diffrents organismes dans les 17 rgions administratives du Qubec.
Ce faisant, nous avons demand aux intervenants d'identifier la rgion administrative
et l'organisme auxquels ils appartenaient.
Provenance des rpondants: rgion administrative. la question QI nous
avons demand aux rpondants d'identifier la rgion dans laquelle ils oeuvraient afm
de pouvoir comparer ventuellement les rponses et aussi pour assurer une certaine
reprsentation de l'ensemble des rgions du Qubec. Le tableau 6 prsente la
rpartition des rpondants selon leur rgion de provenance. Comme on peut le
constater, seule la rgion du Nord du Qubec (10) n'est pas reprsente dans
l'chantillon. Les rgions identifies en rouge dans le tableau correspondent aux
rgions les plus reprsentes dans l'chantillon alors que celles identifies en bleu
correspondent celles qui le sont le moins.

321

Tableau 6
Rgion de provenance des rpondants
Numro de la rgion

01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11

12
13

14
15
16
17

Nom de la rgion
Bas-St-Laurent
Saguenay Lac-St-Jean
Capitale Nationale
Mauricie
Estrie
Montral
Outaouais
Abitibi-Tmiscamingue
Cte-Nord
Nord-du-Qubec
Gaspsie-Iles-de-Ia-Madeleine
Chaudire-Appalaches
Laval
Lanaudire
Laurentides
Montrgie
Centre-du-Qubec
Total

frquence

2
4
8
6
2
6
3
7
4
0
4
7
1
2
6
6
4

2,8
5,6
11,1
8,3
2,8
8,3
4,2
9,7
5,6
0,0
5,6
9,7
1,4
2,8
8,3
8,3
5,6
100,00

72

Il est certain que l'chantillon dans chaque reglOn est trs restreint
(72 rpondants dans 17 rgions). C'est pourquoi il a sembl intressant et mme
ncessaire de regrouper les rpondants selon des catgories plus larges. Trois grandes
catgories ont t retenues 1) rgions ressources; 2) centres urbains; 3) autres rgions.

Les trois catgories reprsentent ce qui nous apparat comme des ralits
diffrentes. Les rgions ressources ont t ainsi identifies par le gouvernement et
profitent d'un traitement diffrent. Elles sont en gnral loignes des grands centres
et font face au dclin des ressources naturelles ainsi qu'une baisse dmographique.
Quant eux, les centres urbains jouissent gnralement d'une conomie plus
florissante, davantage axe sur l'innovation et profitant d'un march plus grand.
Finalement, les autres rgions se situent entre deux chaises , ne pouvant profiter
du mme traitement de faveur que les rgions ressources ni des avantages des
grands centres. Le tableau 7 prsente la rpartition des rpondants en fonction de
cette segmentation.

322 .

Tableau 7
Rpartition des rpondants selon le type de rgion
%(n)

Cateorie
Rgions ressources
Centres urbains
Autres rgions
TOTAL

37,5 (27)
25,0 (18)
37,5 (27)

100 (72)

D' aprs le portrait prsent au tableau 8, on constate une bonne

reprsentativit dans les trois groupes. Ce faisant, pour exposer les rsultats dans les
prochaines pages, nous utiliserons davantage la comparaison en fonction des grands
groupes de rgions (3) que des rgions administratives (17).

Provenance des rpondants: organisme. Afin de mieux reprer les

intervenants, ils ont t amens identifier la question Q2 l'organisme dans lequel
ils oeuvraient. Le tableau 8 prsente la rpartition des organismes en fonction des
rgions (17) alors que le tableau 9 le fait selon les groupes de rgions (3).

Tableau 8
Organisme de provenance des rpondants pour chacune des rgions

TOTAL
Rgions administratives
n
% 01102 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17

Organisme

SADC
CLD
CDEC

11
44
3
Fonds d'emprunt 3
Incubateur
2
Autres
9

Total

1
3

15,3
61 ,1
4,2
4,2
2,8
12,5

72 100

2
1

2
3

3
1

1
5

2
4

1
4

Tableau 9
Organisme de provenance des rpondants pour chacun des types de rgions
Rgions ressources

Grands centres

Autres rgions

SADC

18,5%

5,6%

18,5%

CLD

66,7%

38,9%

70,4%

CDEC

16,7%

11 ,1%

3,7%

Incubateur

5,6%

Autres

14,8%

22,2%

3,7%

Fonds d'emprunt

323

Il est intressant de constater que les CLD constituent une forte proportion
de l'chantillon. D'autre part, les intervenants des centres urbains proviennent d'une
plus grande varit d'organismes que dans les rgions ressources ou dans les autres
rgions. Il faut toutefois mettre en garde le lecteur puisqu' il est possible que la liste
d'envoi des questionnaires ait contenu au dpart une plus grande proportion de CLD
que de SADC, de mme qu'une plus grande diversit d'organismes dans les centres
urbains. Par ailleurs, il est aussi possible que ces chiffres soient l'image de la ralit
rgionale.
7.3.2

Problmes majeurs de dveloppement, pratiques et axes d'intervention

Afm de mettre en contexte les rponses obtenues dans cette tude

exploratoire, il semblait ncessaire de chercher connatre ce qui, aux yeux des
intervenants sonds, constituaient les principaux problmes de dveloppement dans
leur rgion respective. Notre intuition tant que selon les problmes vcus par les
rgions, les pratiques d'intervention diffrent et la pertinence des mesures
d'identification d'opportunits varie. Nous avons donc demand aux rpondants
d'identifier les pratiques mises de l'avant pour rpondre ces problmatiques et les
axes d'intervention principaux de leur organisme.

Problmes majeurs de dveloppement. Le tableau 10 prsente les problmes

majeurs identifis par l'ensemble des rpondants (rfre la question Q4).

Tableau 10
Problmes majeurs de dveloppement identifis par l'ensemble des intervenants
Problmes (0=129)

1
2

Financement, accs aux capitaux

Autres

16,3

Manque de main-d'uvre

10,9

Programmes non-adapts ou dficients

9,3

Manque de concertation, de collaboration entre les acteurs

8,5

Culture entrepreneuriale dficiente

8,5

Manque d 'infrastructures, d 'quipements, de terrains industriels ou de locaux

7,8

Exode des j eunes

6,2

Manque de diversification de l'conomie

6,2

10

Dcisions gouvernementales, attitude des lus

6,2

11

Bassin de population faible, baisse dmographique

3,9

12

R&D, centre de recherche

3,1

13,2

324

On le constate, les problmes principaux (1 3) ne reprsentent pas des

problmes auxquels pourrait rpondre l'identification d'opportunits. Toutefois, des
problmes comme le manque de concertation et de col/aboration entre les acteurs, la
culture entrepreneuriale dficiente et le manque de diversification de l'conomie sont
des problmes qui peuvent tre abords sous l'angle des initiatives d'identification
d'opportunits. Ces derniers arrivent respectivement dans les positions 5, 6 et 9.
Dans le tableau Il, les problmes de dveloppement identifis sont
regroups en fonction des grandes catgories de rgions. Les trois problmes
pouvant tre abords dans l'angle des initiatives d'identification d'opportunits sont
identifis en jaune.
Tableau 11
Problmes identifis selon le type de rgion
TYPE DE REGION

PROBLEMES IDENTIFIES

0/0

14,3
12,2

Rgions Ressources
1
2

Financement, accs aux capitaux

7
6

Manque d'infrastructures, d'quipements, de terrains industriels et de locaux

12,2

4
5

Manque de concertation, de collaboration

Manque de diversification de l'conomie
Culture entrepreneuriale faible, manque de
promoteurs

10,2

10,2

8,2

Manque de main-d'uvre

8,2

Bassin de population faible, baisse dmographique

8,2

Programmes dficients, non adapts

6,1

10

Dcisions gouvernementales, attitude des lus

6,1

11

Exode des jeunes

4,1

Total

49

100,0

Financement, accs aux capitaux

Autres
Programmes dficients, non adapts
Exode des jeunes

7
6
3
3
2
2

23,3
20,0
10,0
10,0
6,7
6,7

Autres

Centres urbains
1
2

3
4

5
6

Culture entrepreneuriale faible, manque de promoteurs

Manque de main-d'uvre

Manque d'infrastructures, d'quipements, de terrains industriels ou de locaux

6,7

Dcisions gouvernementales, attitude des lus

6,7

9
10
11

Bassin de population faible, baisse dmographique

2
1
1
1

Manque de concertation, de collaboration

R&D, centre de recherche

3,3
3,3
3,3

325

0;.

Total

30

100,0

Financement, accs aux capitaux

Manque de main-d'uvre
Programmes dficients, non adap ts

8
8
6

16,0
16,0
12,0

Manque de concertation, de collaboration

10,0

Culture entrepreneuriale faible, manque de promoteurs

Autres
Exode des j eunes
Dcisions gouvernementales, attitude des

5
4
3
3

10,0
8,0
6,0
6,0

Manque de diversification de l'conomie

R&D, centre de recherche

3
3

6,0
6,0

Manque d'infrastructures, d 'quip ements, de terrains industriels ou de locaux

4,0

Total

50

100,0

1YPE DE REGION

PROBLEMES IDENTIFIES

Autres rgions
I-

3
4
5
6
7

8
9
10
11

On peut constater que dans les rgions ressources, ces problmes sont en
quatrime, en cinquime et en sixime position. En contrepartie, seuls deux de ces
problmes - la culture entrepreneuriale dficiente et le manque de concertation et de
collaboration - constituent des proccupations dans les grands centres, et se situent
aux rangs 5 et 9 des problmes prioritaires. Finalement, dans les autres rgions, le
manque de diversification conomique ne semble pas tre aussi important que dans
les rgions ressources (rang 9 contrairement au rang 6) alors que le manque de
concertation et de collaboration et la culture entrepreneuriale dficiente occupent les
mmes positions (rangs 4 et 5).
Pratiques des organismes. En matire de pratiques, les intervenants en ont
dveloppes plusieurs pour tenter de faire face ces diffrents problmes. Le tableau
13 prsente la liste des pratiques de mme que la proportion dans laquelle elles sont
pratiques par les rpondants. Il est intressant de constater que l'utilisation de tables,
comits de consultation et groupes de travail est la pratique la plus utilise ave
23 ,5 %. Le tableau 12 rfre la question Q5 .

326

Tableau 12
Pratiques utilises par les intervenants pour rpondre aux problmes
PRATIQUES (N=102)
1

Tables, comits de consultation, groupe de travail

23,5

2
3

Autres

15,7
13 ,7

Financement, dveloppement de fonds

Recrutement, programme d'accueil pour les nouveaux arrivants, trousse
promotionnelle
Sensibilisation l'entrepreneurship

Aide, service conseil, support technique, accompagnement

8,8

Initiatives jeunesse
Lobbying, sensibilisation des lus
Ciblage et identification d'opportunits

6,9
5,9
2,9

8
9

Total

11 ,8
9,8

100,0

De plus, les rpondants ayant soit fait mention du manque de collaboration et

de concertation entre les acteurs, de la culture entrepreneuriale dficiente ou du
manque de diversification conomique sont plus nombreux identifier le ciblage
d'opportunits (7,3 %) comme une pratique pour contrer les problmes de
dveloppement.
Obstacles la cration de nouvelles entreprises. Une des sections du
questionnaire portait sur les obstacles majeurs la cration d'entreprises nouvelles
(Q6). L'objectif derrire ce questionnement tait de comparer l'identification
d'opportunits et les autres freins quant leur importance relative. Les intervenants
ont donc t amens identifier les obstacles en les valuant de 1 3 (3 tant le plus
prioritaire). Mais d'abord voyons dans quelle proportion chacun des obstacles
proposs t identifi comme un des trois obstacles les plus importants la
cration de nouvelles entreprises. Le tableau 13 prsente ces donnes.
Tableau 13
Pourcentage de rpondants ayant identifi chacun des obstacles parmi les trois
principaux
TOTAL

Rgions
ressonrces

Centres
urbains

Autres
rgions

Le manque de financement

79,2%

77,8%

94,4%

70,4%

La difficult d 'identifier des occasions d 'affaires

58,3%

51 ,9%

61,1%

62,9%

48,1%

66,7%

55,6%

Le manque de main-d'uvre

55,5%

Le march

65,2%

74,1%

66,7%

55,6%

L 'conomie rgionale stagnante/dclinante

54,2%

70,4%

61,1%

33,3%

Les infrastructures dficientes

50,0%

44,4%

72,2%

40,7%

Autres

23,6%

14,8%

38,9%

22,2%

327

De faon gnrale, la difficult d'identifier des occasions d' affaires a t

classe panni les trois obstacles majeurs par 58,3 %, derrire le manque de
financement (79,2 %) et le march (62,4 %). C'est dans le groupe des autres rgions
que la difficult d'identifier des occasions d'affaires a t le plus frquemment
classe (62,9 %) et dans les rgions ressources qu'elle l'a t le moins (51 ,9 %).
Pour cette question, les rpondants devaient prioriser les trois obstacles
majeurs la cration de nouvelles entreprises. Le tableau 14 indique donc la cote
obtenue par chacun des obstacles noncs, 1 tant le moins important et 3 le plus
important.

Tableau 14
valuation moyenne des obstacles majeurs

Total

valuation moyenne sur 3

Rgions
Centres
Autres
urbains
rgions
ressources

Le manque de financement

2,42

2,19

2,65

2,47

La difficult d'identifier des occasions

d'affaires

2,00

2,43

2,00

1,65

Le manque de main-d'uvre
Le march

1,95
2,13

1,92
2,25

1,58
2,25

2,27
1,87

L 'conomie rgionale stagnante

L es infrastructures dficientes
Autres

1,77
1,92
2,18

1,89
2,08
2,00

1,64
1,23
2,43

1,67
2,55
2,00

De manire gnrale, la difficult d 'identifier des occasions d 'affaires

obtient la quatrime cote la plus importante avec une moyenne de 2,00 (sur 3).
Toutefois, il est plus intressant d'observer les rsultats en fonction des groupes.
Dans les rgions ressources par exemple, bien que la difficult d 'identifier des
occasions d 'affaires ait t moins frquemment classe parmi les trois obstacles
majeurs, les rpondants qui l' ont fait lui ont attribu une plus forte priorit (2,43).
C'est d'ailleurs l'obstacle qui obtient la plus haute cote dans les rgions ressources,
alors que dans les grands centres, c'est le manque de financement avec 2,65 et dans
les autres rgions, les infrastructures dficientes avec 2,55 qui sont considrs les
obstacles les plus importants.

Axes prioritaires d 'intervention. Afm de complter l'information sur les

pratiques des intervenants, nous avons demand aux rpondants de cibler les axes
d' intervention prioritaires de leur organisme respectif (Q8). Ces derniers pouvaient
identifier entre 1 et 3 axes d'intervention. Le tableau 15 prsente le pourcentage de
rponse affirmative pour chacun des choix de rponses offerts.

328

Tableau 15
Axes d'intervention prioritaires
% DE OUI
Rgions
ressources

PRINCIPAUX SERVICES OFFERTS

L 'accs aufinancement (directement ou indirectement)

La prparation du plan d 'affaires
Le rseautage
L 'identification d 'opportunits d 'affaires
Le soutien du dveloppement et de la
croissance
Autres

74,1
77,8
25,9
11 ,1
66,7
7,4

Autres
rgions

Centres
urbains
83,3
50,0

88,9
66,7
40,7
3,7
55,6
14,8

~
16,7

C'est dans les centres urbains que l' identification d'opportunits est
davantage identifier comme un axe prioritaire, suivi des rgions ressources et des
autres rgions. Notons toutefois qu' il s'agit, pour chacune des rgions, de l'axe
d'intervention le moins fort. De plus, comme on peut le constater par le tableau 16,
l'identification d'opportunits ne se dmarque vritablement dans aucune des
catgories d'organismes.

Tableau 16
Axes d'intervention prioritaires selon l'organisme
% DE OUI
PRINCIPAUX SERVICES OFFERTS

L 'accs au financement
La prparation du plan d 'affaires
Le rseautage
L 'identification d'opportunits d 'affaires
Le soutien du dveloppement et de la
croissance
A utres

7.3.3

SADC CLD CDEC

(n=11) (n=44) (0=3)
100
18,2
36,4
9,1
90,9
18,2

88,6
88,6
31 ,8
6,8
61,4
4,5

Fonds
Incud'emprun bateur
t (n=3)
(n=2)

100
33 ,3
33 ,3

100
33,3
33,3

66,7
33 ,3

66,7

100
50

50
100

Autres
(n=9)
11 ,1
44,4
55,6
33,3
44,4
22,2

Identification d'opportunits d'affaires

Nous arrivons maintenant une section particulirement importante dans le

contexte de la problmatique de recherche. C'est dans cette section que les
rpondants ont t amens se positionner plus spcifiquement sur les pratiques
d'identification d'opportunits: sur l'existence des difficults, sur les raisons qui
rendent cette phase difficile, sur la pertinence pour les organismes de dveloppement

329

de se pencher sur cette difficult, sur leur participation des activits d' identification
et le cas chant, sur les rsultats obtenus.

Connaissance de gens ayant de la difficult identifier des opportunits.

Tout comme pour les entrepreneurs de la Gaspsie et des Iles-de-Ia-Madeleine, nous
avons cherch savoir si les intervenants connaissaient des personnes ayant de la
difficult identifier des opportunits d'affaires (QIO).

90

80

83,3

85,2

88,9

77,8

70
60

50

[JOui

40

_Non

30

[J Ne sait pas

20
10

o
Total

Rgions
ressources

Centres urbains Autres rgions

Figure 2 : Taux de connaissance de gens qui souhaitent se lancer en

affaires mais qui prouvent des difficults identifier de bonnes occasions
d'affaires

Les donnes prsentes la figure 2 montrent bien qu'une trs grande

majorit des rpondants (83%) connaissent des personnes dans cette situation, et ce,
peu importe la rgion dans laquelle ils oeuvrent.

Raisons rendant difficile l 'identification d'opportunits d 'affaires. Au-del

de vrifier l'existence des difficults identifier des opportunits d'affaires, nous
avons voulu savoir ce qui tait considr par les rpondants comme les raisons
pouvant expliquer de telles difficults (Qll). Le tableau 17 prsente, pour l'ensemble
des rpondants, les raisons voques, alors que le tableau 18 le fait pour chacune des
catgories de rgions.

330

Tableau 17
Principales raisons pouvant expliquer les difficults identifier des occasions
d'affaires
%(n)

Raisons
Le manque de connaissances, d 'informations
Le contexte, le march
Le manque de prparation, de formation ou de soutien

34,9 (30)
15,1 (13)
11 ,6(10)

Les qualits et aptitudes entrepreneuriales dficientes

Autres
Le manque de rseautage

9,3 (8)
9,3 (8)
8,1 (7)

Le manque de crativit
Le manque de vision

5,8 (5)
5,8 (5)

Il est intressant de constater que la raison qui revient le plus souvent est le
manque de connaissances et d'informations. Ce rsultat est tout fait cohrent avec
la thorie qui accorde l'infonnation une place importante dans le processus de
reconnaissance d'opportunits (voir par exemple Shane, 2000). La deuxime raison,
celle du contexte et du march fait rfrence par exemple au faible bassin
dmographique, l'exode des jeunes, l'loignement gographique ou encore la
faiblesse de l'conomie rgionale. Bien que sur cette deuxime raison il soit difficile
d'intervenir directement, il est intressant de constater que l'ensemble des raisons
voques peut tre contr, du moins en partie, par des pratiques comme celle
propose dans le cadre du projet de recherche.

Tableau 18
Principales raisons pouvant expliquer les difficults identifier des occasions
d'affaires souleves dans chacune des rgions
R2i ons

Rgions ressources (n=33)

Manque de connaissances, d 'informations
Le contexte, le march
Le manque de rseautage

27,3
27,3
12,1

Le manque de connaissances, d 'informations

Le manque de prparation, de formation ou de soutien

50,0
18,2

Manque de connaissances, d 'informations

Les qualits et aptitudes entrepreneuriales dficientes
Le manque de prparation, de formation ou de soutien

32,3
19,4
19,4

Centres urbains

--

Autres

331

Les raisons varient peu en fonction des rgions; le manque de connaissances

et d 'informations fait l'unanimit. videmment, considrant le contexte
particulirement difficile de certaines rgions ressources, il est normal de voir
apparatre le contexte et le march en seconde place.

Pertinence de l'identification d 'opportunits d'affaires par les instances

locales. Tout comme nous l'avions fait pour les entrepreneurs de la Gaspsie et des
Iles-de-Ia-Madeleine, nous avons sond les intervenants sur la pertinence que les
instances locales et rgionales, par des initiatives diverses, identifient des occasions
d'affaires selon les ralits locales et rgionales afin d'orienter les entrepreneurs
potentiels (Q12). Le tableau 19 prsente l'valuation moyenne (sur 5) que les
rpondants ont donne cette proposition.

Tableau 19
valuation de la pertinence de la mise en place d'initiatives d'identification
d'opportunits par les instances locales et rgionales
Rgions

valuation sur 5
4,04

Rgions ressources
Bas-Saint-Laurent (n=2)
Saguenay-Lac-St-Jean (n=4)
Mauricie (n=6)
Gaspsie-Iles-de-Ia-Madeleine (n=4)
Abitibi-Tmiscamingue (n=7)
Cte-Nord (n=4)

Centres urbains

3,50
4,00
4,50
4,75
3,71
3,50

4,17
-

Montral (n=6)
Outaouais (n=3)
Capitale Nationale (n=8)
Laval (n=1)

Autres rgions

4,00
5,00
4,25
2,00
4,11

Montrgie (n=6)
Estrie (n=2)
Lanaudire (n=2)
Centre-du-Qubec (n=4)
Laurentides (m=6)
Chaudire-Appalaches (n=7)

3,83
4,00
3,50
4,50
3,50
4,00

Total (n=72)

4,10

De manire gnrale, 68,1 % de l'chantillon valuent la pertinence de

l'identification d'opportunits par les instances locales entre 4 et 5. Pour les
rpondants ayant soulev la culture entrepreneuriale dficiente, le manque de
collaboration et de concertation ou encore le manque de diversification des activits
conomiques, cette proportion passe 74,1 %. Il est aussi intressant de voir que les

332

SADC, connues pour avoir mis en place des initiatives de ce genre, offrent la plus
haute valuation, derrire les organismes de fonds d'emprunt qui ne comptent
cependant que 3 rpondants. L'ensemble des rsultats par organisme est prsent au
tableau 20.
Tableau 20
valuation moyenne de la pertinence pour chacun des organismes

7.3.4

Organisme

valuation sur 5

SADC(n=ll)
cm (n=44)
CDEC (n=3)
Fonds d 'emprunt (n=3)
Incubateur (n=2)
Autres (n=9)

4,27
4,07
3,67
5,00
2,50
4,22

Concertation et participation des initiatives communes

Plus concrtement, nous avons cherch savoir quelles taient les habitudes
de collaboration des organismes avec les autres acteurs du milieu. Sachant que les
initiatives d'identification d' opportunits auxquelles nous nous intressons sont des
activits collective , nous avions pens que les habitudes de collaboration dans la
rgion pouvaient avoir un impact sur la ralisation de telles activits. Plus
spcifiquement, nous avons aussi voulu identifier les rpondants qui disaient avoir
dj particip des activits d 'identification d'opportunits dans leur rgion. Le cas
chant, les rpondants taient invits en dcrire la teneur et en valuer les rsultats.

Frquence de partenariat et de collaboration avec d'autres acteurs. Les

rpondants taient invits valuer la frquence de leur collaboration avec d'autres
acteurs du milieu (Q 13). Les rsultats moyens sont prsents au tableau 21.

Les rgions identifies en gras sont celles qui prsentent les plus hauts taux
de collaboration. Des trois grandes catgories de rgions, ce sont les centres urbains
qui prsentent le taux de collaboration le plus lev (4,39) et les rgions ressources,
le plus faible (4,22). Toutefois, il faut mentionner que dans l'ensemble le taux de
collaboration est trs lev. De plus, comme le montre le tableau 22, ce sont les
SADC et les autres organismes qui ont les habitudes de collaboration les plus
dveloppes (4,55 et 4,56), derrire les Fonds d'emprunt, catgorie qui ne compte
que trois rpondants.

333

Tableau 21
valuation moyenne de la frquence de collaboration des rpondants avec
d'autres acteurs du milieu
Rgions
Rgions ressources

Bas-Saint-Laurent (n=2)
Saguenay-Lac-St-Jean (n=4)
Mauricie (n=6)
Gaspsie-TIes-de-la-Madeleine (n=4)
Abitibi-Tmiscamingue (n=7)
Cte-Nord (n=4)
Centres urbains

Montral (n=6)
Outaouais (n=3)
Capitale Nationale (n=8)
Laval (n=1)

valuation sur 5
4,22
4,50
4,00
3,83
4,75
4,86
3,25
4,39
4,50
4,33
4,38
4,00

Montrgie (n=6)
Estrie n=2)
Lanaudire (n=2)
Centre-du-Qubec(n=4)
Laurentides (n=6)
Chaudire-Appalaches (n=7)

4,33
4,00
3,50
4,50
5,00
4,67
4,14

Total (n=72)

4,31

Autres rgions

Tableau 22
valuation de la frquence de collaboration avec d'autres acteurs pour chacun
des organismes
Organisme

valuation sur 5

SADC(n=ll)
CLD (n=44)
CDEC (n=3)
Fonds d'emprunt (n=3)
Incubateur (n=2)
Autres (11=9)

4,55
4,18
4,33
4,67
4,00
4,56

Participation une ou des activits d'identification d'opportunits. Au-del

de la collaboration, nous voulions particulirement savoir si les rpondants avaient
dj particip des activits d'identification d'opportunits, que ce soit titre
d'organisateur ou non (Q14). Le tableau 23 indique le pourcentage de rpondants
ayant particip ce genre d'activits au moins une fois .

334

Tableau 23
Taux de participation une activit d'identification d'opportunits
% de oui

Rgions

70,4

Rgions ressources
Bas-Saint-Laurent (n=2)
Saguenay-Lac-St-Jean (n=4)
Mauricie (n=6)
Gaspsie-Iles-de-Ia-Madeleine (n=4)
Abitibi-Tmiscamingue (n=7)
Cte-Nord (n=4)

100,0
25,0
83,3
100,0
85,7
25,0

27,8

Centres urbains
Montral (n=6)
Outaouais (n=3)
Capitale Nationale (n=8)
Laval (n=l)

16,7
0,0
50,0
0,0

59,3

Autres rgions
Montrgie (n=6)
Estrie (n=2)
Lanaudire (n=2)
Centre-du-Qubec (n=4)
Laurentides (n=6)
Chaudire-Appalaches (n=7)

83,3
100,0
50,0
50,0
50,0
42,9

Total (n=72)

55,0

On constate qu'une proportion plus grande (70,4 %) d'organismes provenant

des rgions ressources ont dj particip ce type d'activits, suivi des autres
rgions (59,3 %) et des centres urbains (27,8 %). Les donnes recueillies concernant
la participation ce type d'activits avaient aussi pour but de reprer plus facilement
des cas ventuels pour la ralisation du projet de recherche.
Il semble de plus que les SADC soient plus familires avec ce type de
pratiques, bien que les CLD suivent de prs. L'ensemble des rsultats est prsent au
tableau 24.
Sans y avoir ncessairement particip, les rpondants taient invits faire
savoir si une telle activit avait eu lieu sur leur territoire (Q15). Comme on peut le
lire dans le tableau 24, au total, une dizaine d'activits a t identifie dans la
province: cinq (5) dans une ou l'autre des rgions ressources, quatre (4) dans les
centres urbains et une (1) dans les autres rgions (en Montrgie). Ces activits ont
t ralises par diffrents organismes (CLD, SADC ou autres).

335

Tableau 24
Taux de participation une activit d'identification d'opportunits pour chacun
des organismes
Organisme

% de oui

SADC (n=lJ)
CLD (n=44)
CDEC (n=3)
Fonds d'emprunt (n=3)
Incubateur (n=2)
Autres (n=9)

63,6
61,4
33,3
66,7
0,0
33,3

Forme de l'activit d'identification d'opportunits. ceux ayant particip

de telles activits, nous avons demand des dtails sur la forme que prenait l'activit
(QI7). Les rponses sont prsentes dans le tableau 25.

Tableau 25
Formes que prennent les activits d'identification d'opportunits d'affaires
Formes
1
2
3
4

Tables rondes
Autres
Brainstorming, sances de crativit
Confrences, colloques, forums, salons

Activits de rseautage
Consultations publiques
Questionnaires
Banques d'opportunits d'affaires
Portraits conomiques

6
7

8
9

%(n)
25,8(16)
19,4 (12)
16,1 (10)
14,5 (9)
8,1
4,8
4,8
3,2
3,2

(5)
(3)
(3)
(2)
(2)

la lumire des rsultats, il semble que les activits d'identification

d'opportunits prennent souvent la forme de tables rondes (25,8 %), de brainstorming
ou sances de crativit (16,1 %), de confrences, colloques, forums ou salons
(14,5 %). On peut toutefois remarquer que dans l'ensemble, ce type d'activits peut
prendre plusieurs formes.

valuation des rsultats. De faon gnrale, les activits d'identification

d'opportunits ont donn des rsultats mitigs (QI8). L'valuation moyenne est de
2,67 sur 5. Le tableau 26 montre en dtailla rpartition des rponses sur une chelle
de 1 5.

336

Tableau 26
Profitabilit des activits d'identification d'opportunits
%

Echelle
Peu profitable

13,3

35,6

26,7

20,0

Trs profitable

4,4

De toutes les activits d'identification d'opportunits, ce sont celles qui ont

pris la fonne d'un questionnaire ou d'une table ronde qui prsentent les plus fortes
valuations, avec respectivement 3,33 et 3,00. Celles qui ont repos sur des
brainstorming ou des sances de crativit obtiennent en moyenne 2,90.

Activits d'identification d'opportunits venir. ceux n'ayant pas

particip de telles activits, nous avons tout de mme demand si, dans un avenir
rapproch, une activit d'identification d'opportunits serait mise en place sur leur
territoire (Q19). Trente-cinq (34,6 %) des rpondants dans les rgions ressources ont
rpondu par l'affinnative, 27,8 % dans les centres urbains et finalement 33,3 % dans
les autres rgions. Par ces donnes, il sera possible de reprer ventuellement des cas
dans les diffrentes rgions.
7.3.5

Opinions et suggestions sur les pratiques mettre en place

Dans le but d'explorer le phnomne, nous avons questionn les rpondants

sur la fonnule idale d'une pratique d'identification d'opportunits, notamment
quant aux groupes d'acteurs faire participer et sur la fonne que devrait prendre une
telle activit. Finalement, nous avons demand aux rpondants s'ils taient
intresss mettre en place une telle activit.

Groupes d'acteurs faire intervenir dans ce type d'activits. Nous savons

que certaines pratiques d'identification d'opportunits, notamment celles des banques
d'opportunits mises en place par certaines SADC, faisaient appel diffrents
groupes d'acteurs. Nous avons demand aux intervenants d'identifier quels groupes
d'acteurs ils feraient participer s'ils avaient mettre en place une telle activit (Q22).
Le tableau 27 prsente les rsultats pour l'ensemble des rpondants.

337

Tableau 27
Groupes d'acteurs impliquer dans une activit d'identification d'opportunits

....
"' ....=
Q,I
Q,I

.5

=
=
~=.;~
g.=
Q,I

1:)

'"

""
=

Q,I

=
""

""'"
=
Q,I

= '"
b =

~~

59,3

40,7

88,9

81,5

14,8

100,0

38,9

22,2

83,3

72,2

16,7

Autres rgions (n=27)

85,2

48,1

25,9

92,6

70,4

3,7

Total

87,5

50,0

30,6

88,9

75,0

11,1

a'" =
=t
o"" .s....

,~

81,5

Centres urbains (n= 18)

Q,I

CIlQ,l

Rgions ressources (n=27)

'"=

Q,I

Q.
Q,I

Q,IQ,I
c..~

""
Q,I

== ~8..
Q,I

'"
Q,I

=
<
""

Les rsultats montrent bien que pour les rpondants, les trois groupes
d'acteurs privilgier dans la ralisation de ce type d'activits sont les organismes et
les intervenants, les entrepreneurs et les entrepreneurs potentiels, et ce, pour toutes
les rgions. On constate toutefois que les intervenants des rgions ressources seraient
plus nombreux intgrer la population en gnral et les lus dans la dmarche.

Forme idale d'une activit d'identification d'opportunits. titre

d'intervenants en dveloppement conomique, les rpondants ont eu identifier la
forme que selon eux devrait prendre une telle activit (Q23). TI faut rappeler que cette
question a t ajoute dans la deuxime version du questionnaire, les rponses
obtenues sont donc limites. Toutefois, les deux lments qui reviennent sont les
rencontres de groupe et les analyses stratgiques. Aussi, plusieurs rpondants font
rfrence des analyses, des groupes ou des experts sectoriels.
Intrt mettre en place une activit d'identification d'opportunits
d'affaires. La dernire question (Q24), mais non la moindre, visait connatre
l'intrt des intervenants pour de telles pratiques. Le tableau 28 prsente les rsultats
pour l'ensemble et par type de rgions.
Peu importe la rgion ou l'organisme, les intervenants de notre chantillon
prsentent un intrt certain mettre en place une telle activit. TI est aussi intressant
de spcifier que la proportion de rponse ngative est trs faible (8,5 %), le reste se
situant dans la catgorie ne sait pas . TI y a donc peu d'intervenants qui disent ne
pas tre intresss mettre en place une activit de ce genre.

338

Tableau 28
Pourcentage d'organismes intresss mettre en place une activit
d'identification d'opportunit
Rgions Ressources

SADC
CLD
CDEC
Incubateur
Fonds d'Emprunt
Autres
Centres urbains

SADC
CLD
CDEC
Incubateur
Fonds d'Emprunt
Autres
Autres rgions

SADC
CLD
CDEC
Incubateur
Fonds d'Emprunt
Autres
TOTAL

Oui
65,4

Non
11,5

100,0
58,8

11,8

29,4

NSP
23,1

50,0

25,0

25,0

66,7

5,6

27,8

100,0
71,4
66,7

28,6

33,3

50,0
75,0

100,0
50,0
25,0

74,1

7,4

18,5

60,0
78,9

20,0
5,3

20,0
15,8

100,0

69,0

8,5

22,5

100,0
100,0

ANNEXEC!
TEXTE D'INTRODUCTION UTILIS POUR LES ENVOIS DE
QUESTIONNAIRE DE LA DMARCHE II

340

PARCE QUE LE DVELOPPEMENT RGIONAL EST UNE PRIORIT...

Les rgions sont aux prises avec des problmes de dveloppement : exode des
jeunes, dpart des grandes entreprises, dclin des rgions ressources, manque de
diversification des conomies rgionales et devant ces ralits, l'entrepreneuriat
devient une priorit. Les initiatives locales pour soutenir le dynamisme se font en ce
sens de plus en plus nombreuses.

Je prpare prsentement un projet de doctorat l'Universit du Qubec TroisRivires qui se penche sur ces problmatiques et sur les initiatives qui pourraient
aider stimuler le dveloppement entrepreneurial dans les rgions, afin de pouvoir
ventuellement offrir des pistes d'action aux acteurs locaux.

titre d'intervenant en dveloppement conomique, votre collaboration serait des

plus apprcie. Le questionnaire qui suit cherche situer les problmes auxquels est
confronte votre rgion et identifier le type d'initiatives qui selon vous permettraient
de soutenir un dveloppement entrepreneurial viable, notamment l'identification
d'opportunits. Complter ce questionnaire prendra tout au plus 10 minutes de votre
temps ... et vos rponses me seront trs utiles.

Il vous suffit de remplir le formulaire joint ce message

Je vous remercie l'avance pour votre collaboration,

Maripier Tremblay, MBA
tudiante au Doctorat en Administration, UQTR
maripier.tremblay@videotron.ca
Tl: 418-874-0340

ANNEXEC2
QUESTIONNAIRE ADMINISTR AUX INTERVENANTS DANS LE CADRE
DE LA DMARCHE II

342

Les rgions sont aux prises avec des problmes de dveloppement (exode
des jeunes, dpart des grandes entreprises, dclin des rgions ressources, manque de
diversification des conomies rgionales) et devant ces ralits, l'entrepreneuriat
devient une priorit.
Je prpare prsentement un projet de doctorat l'Universit du Qubec
Trois-Rivires qui se penche sur les initiatives qui pourraient aider stimuler le
dveloppement entrepreneurial dans les rgions et ainsi contrer les problmatiques.
titre d'intervenant en dveloppement conomique, votre collaboration
serait des plus apprcie. Le questionnaire qui suit cherche situer les problmes
auxquels est confronte votre rgion et identifier le type d'initiatives qui selon vous
permettraient de soutenir un dveloppement entrepreneurial viable. Complter ce
questionnaire prendra tout au plus 10 minutes de votre temps ... et vos rponses me
seront trs utiles.

Je vous remercie l'avance pour votre collaboration.

1. Dans quelle rgion votre organisme se trouve-t-il? *
D Bas-St-Laurent (01)
D Nord-du-Qubec (10)
D Saguenay-Lac-St-Jean (02)
D Gaspsie-lles-de-Ia-Madeleine (11)
D Capitale Nationale (03)
D Chaudire-Appalaches (12)
D Mauricie (04)
D Laval (13)
D Estrie (05)
D Lanaudire (14)
D Montral (06)
D Laurentides (15)
D Outaouais (07)
D Montrgie (16)
D Abitibi-Temiscamingue (08)
D Centre-du-Qubec (17)
D Cte-Nord (09)

2. De quel organisme s'agit-il?

DSADC
DCLD
DCAE
DAutre

3. Si autre, veuillez prciser:

4. Pourriez-vous identifier les deux (2) problmes les plus importants qui
freinent le dvelo ement conomi ue dans votre r 'on? *

343

5. QueUes sont les pratiques que votre organisme, seul ou en collaboration avec
d'autres, a mis sur ied our faire face ces roblmes? *

6. Parmi les lments suivants, identifiez en ordre de priorit les trois obstacles
les plus importants qui empchent les entrepreneurs potentiels de dvelopper de
nouvelles entreprises, 1 tant le plus important?
1
2
3
Le manque de fmancement
La difficult d'identifier des occasions d'affaires
Le manque de main d' uvre
Le march
L'conomie rgionale stagnante/dclinante
Les infrastructures dficientes
Autre (prcisez la question suivante

DDD
DDD
DDD
DDD
DDD
DDD
DDD

7. Si autre, veuillez prciser:

IL-______________----'

8. Les services d'aide apports par votre organisme portent davantage sur lequel
ou lesquels de ces aspects? * (1 3 choix)
D L'accs de fmancement (directement ou indirectement)
D La prparation du plan d'affaires
D Le rseautage
D L'identification d'opportunits d'affaires
D Le soutien du dveloppement et de la croissance
D Autre
9. Si autre, veuillez prciser:

10. A votre connaissance, existe-t-il des gens qui souhaitent se lancer en affaires
mais qui prouvent des difficults identifier de bonnes occasions d'affaires? *
DOui
DNon

11. Selon vous, quelles raisons peuvent rendre difficile l'identification

d'occasions d'affaires ar les entre reneurs otentiels? *

344

12. Serait-il pertinent que les instances locales et rgionales, par des initiatives
diverses, identifient des occasions d'affaires selon les ralits locales et rgionales
afin d'orienter les entrepreneurs potentiels? *
1 2
3 4
5
Trs pertinent
0 0 0 0 0 Peu pertinent

13. Vous arrive-t-il de dvelopper des initiatives en partenariat avec d'autres

intervenants ou organismes rgionaux? *
1
2
3
4
5
Trs frquemment
0 0 0 0 0 Jamais
14. Votre organisme a-t-il dj particip, titre d'organisateur ou non, une ou
des activit(s) visant identifier des occasions d'affaires dans votre rgion? *
Oui (passer la q 17)
Non
ONe sait pas

o
o

15. votre connaissance, un autre organisme a-t-il mis en place une activit
d'identification d'occasions d'affaires sur votre territoire?
Oui
Non (passez la q19)

o
o

16. De quel organisme s'agissait-il?

IL-_____---'

17. Quelle forme prenait l'activit? (table ronde, brainstorming, sances de

crativit, etc.)

18. Considrez-vous que cette activit a donn de bons rsultats, a t profitable

?
1
2
345
Trs profitable
0 0 0 0 Peu profitable

19. votre connaissance, une telle activit sera-t-elle mise en place sous peu
dans votre rgion? *
Oui
Non (passez la q22)
Ne sait pas (passez la q22)

o
o
o

345

20. Sera-t-elle mise en place par votre organisme?

D Oui, par notre organisme (passez la q22)
D Non, par un autre organisme
21. Pourriez-vous identifier cet autre organisme?
1

22. Si vous aviez mettre en place une activit d'identification d'occasions

d'affaires, qui inviteriez-vous participer activement? * (1 6 choix)
D Organismes et intervenants divers
Dlus
D Population en gnral
D Entrepreneurs
D Entrepreneurs potentiels
D Autre (prcisez la question suivante)
23. Idalement, selon vous, quelle forme devrait prendre une telle activit
d'identification d'occasions d'affaires(sance de crativit, analyse stratgique,
rencontres de groupe, etc.)? *

24. Finalement, votre organisme pourrait-il tre intress mettre en place une
activit d'identification d'occasions d'affaires sur son territoire? *
DOui
DNon
D Ne sait pas
25. Une synthse des rsultats peut vous tre envoye. Si vous dsirez la recevoir,
veuillez inscrire votre courriel ci-dessous.

ANNEXED
GillDE D'ENTRETIEN

347

Guide d'entretien semi-structur

Merci beaucoup de participer cette tude en acceptant de nous accorder cet
entretien. L'entretien devrait dure entre 45 minutes et une heure. L'ensemble de vos
rponses demeurera confidentiel et ne sera utilis que dans le cadre de la prsente
tude. Avec votre permission, nous ferons une copie audio de l' entretien pour en
faciliter le traitement. Au chercheur: Veillez ce que les thmes suivants soient
couverts dans le cadre de l'entretien.

Thme 1 : Le contexte

La culture entrepreneuriale
La collaboration et dynamisme
Le nombre d'intervenants dans le
milieu

Les conditions socio-conomiques

L'tat d'insatisfaction plr la

situation conomique
...

Thme 2 : La prparation et la structure

Les objectifs de l'initiative

Les ressources engages
Les ressources informationnelles

impliques
Le droulement et la squence

Le choix des participants : profil,

provenance, expertise ...

Les critres de diversit du groupe

La planification de l'agenda
.. .

Thme 3 : L'idation

Les techniques utilises

La prsence d'un animateur

Les lments de logistique et de

support

.. ..

Thme 4: L'valuation des ides

Les critres d'valuation

Les valuateurs

Le processus d'valuation
...

Thme 5 : Les rsultats

Opportunits identifies (nombre,

nature, ... )
La satisfaction des participants

La satisfaction des organisateurs

Les retombes de la dmarche
...

Thme 6: L'valuationde la dmarche

Les points forts

Les lments amliorer

Les points faibles

...

...

ANNEXEE
LETTRES DE CONSENTEMENT DES PARTICIPANTS

349

Universit du Qubec Trois-Rivires

3351 boulevard des Forges
C.P. 500, Trois-Rivires (Qubec)
G9A 5H7, (819) 376-5138

CONSENTEMENT PARTICIPER LA RECHERCHE SUR LES PRATIQUES COLLECTIVES

D'IDENTIFICATION D'OPPORTUNITS ENTREPRENEURIALES

Je soussign(e)
accepte librement de participer une
recherche portant sur les pratiques collectives d'identification d'opportunits entrepreneuriales. La nature de la
recherche et ma participation une entrevue semi-dirige traitant de ce sujet m'ont t expliqus. Les lments cls du
projet sont reproduits ici:
Objectifs:
Les rgions du Qubec font face diffrents problmes de dveloppement et doivent soutenir l'entrepreneuriat dans
leur milieu; de plus en plus, ce soutien se traduit par des actions collectives.
L'identification d'opportunits est une phase importante dans le processus entrepreneurial et une opportunit porteuse
est un des facteurs de succs dans le dveloppement d'une entreprise. Toutefois, cette phase du processus est peu
concerne par l'aide existante.
Cependant, certaines initiatives collectives pour identifier des opportunits ont t ralises en ce sens et il parat
justifi de s'intresser leur fonctionnement et leur efficacit pour pouvoir documenter et surtout amliorer ce type
de pratiques.
Bnfices:
Les retombes de cette tude pour les participants ainsi que pour les sujets sont:
Le dveloppement d'un Modle de dmarche qui pourra servir de guide la mise en place de telles pratiques.
L'amlioration de l'efficacit de telles pratiques par des tudes de cas comparatives faisant ressortir les facteurs cls
de succs de mme que par la contribution d'avis d'experts.
Confidentialit:
Les informations recueillies dans le cadre de cette recherche demeurent strictement confidentielles. Un acronyme sera
substitu au nom de l'entreprise afin d'assurer la confidentialit des rsultats. Les donnes seront traites pour
l'ensemble de l'entreprise et non de manire individuelle, ce qui assure que les individus participants la recherche ne
pourront tre reconnus ou identifis. Le matriel d'entrevue, incluant les enregistrements audio, sera conserv la
rsidence du chercheur, dans un classeur verrouill.
Participation volontaire :

350

Je reconnais que ma participation cette recherche est tout fait volontaire et que je suis libre d'accepter d'y participer.
Je certifie qu'on m'a expliqu verbalement la recherche, qu'on a rpondu mes questions et qu'on m'a laiss le temps
ncessaire pour prendre une dcision. Je peux en tout temps me retirer de la recherche.
Destruction des donnes :
L'ensemble des donnes recueillies dans le cadre du projet de recherche sera dtruit une fois le projet de recherche
complt et la soutenance de la thse complte, soit l'automne 2008 (date prvue).
Responsabilit de la recherche:
Cette recherche est ralise par Maripier Tremblay, tudiante au doctorat l'Universit du Qubec Trois-Rivires sous
la direction de Camille Carrier, professeure l'universit et directrice du programme de OSA. Vous pouvez contacter
Mme Tremblay par tlphone, au (418-874-0340 ou par courriel maripier.tremblay@videotron.ca.

Cette recherche est approuve par le comit d'thique de la recherche de l'Universit du Qubec Trois-Rivires et un
certificat portant le numro CER-06-110-06.05 a t mis le 27 avril 2006. Pour toute question ou plainte d'ordre thique
concemant cette recherche, vous devez communiquer avec la secrtaire du comit d'thique de la recherche de l'universit
du Qubec Trois-Rivires, Mme Fabiola Gagnon, par tlphone (819) 376-5011, au poste 2136 ou par courrier
lectronique rabiola.gagnon@ugtr.ca

Ce document est accompagn d'une grille d 'entrevue qui n'est pas distribue et sert uniquement
d'aide mmoire; une enregistreuse est utilise lors des entrevues.
J'ai lu l'information ci-dessus et je choisis volontairement de participer cette recherche. Une copie de ce
consentement m'a t remise.

Sign :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Le :_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Nom du participant: _________Signature: _ _ _ _ _ _ _ _ __

OrganismelEntreprise :, _ _ _ _ _ _ _ _ __

Universit du Qubec Trois-Rivires

3351 boulevard des Forges
C.P. 500, Trois-Rivires (Qubec)
G9A 5H7, (819) 376-5138

351

PROJET DE RECHERCHE
PRATIQUE D'IDENTIFICATION COLLECTIVE D'OPPORTUNITS
ENTREPRENEURIALES : MODLE DE DMARCHE
Vous avez t slectionn, titre d'expert, pour participer une tude Delphi portant sur un modle de pratique
d'identification collective d'opportunits. L'tude a pour but de valider un modle mergent de dmarche d'identification
collective d'opportunits. Le modle mergent a t dvelopp partir des donnes obtenues lors d'tudes de cas
exploratoires ralises prcdemment. Les lments cls du projet sont reproduits ici :

Mise en contexte et objectifs:

Les rgions du Qubec font face diffrents problmes de dveloppement et doivent soutenir l'entrepreneuriat dans
leur milieu; de plus en plus, ce soutLen se traduit par des actions collectives.

L'identification d'opportunits est une phase importante dans le processus entrepreneurial et une opportunit
porteuse est un des facteurs de succs dans le dveloppement d'une entreprise. Toutefois, cette phase du
processus est peu concerne par l'aide existante.

Certaines initiatives collectives pour identifier des opportunits ont t ralises en ce sens et il parat justifi de
s'intresser leur fonctionnement et leur efficacit pour pouvoir documenter et surtout amliorer ce type de
pratiques.

Le projet de recherche poursuit deux objectifs principaux. D'abord, il cherche explorer le fonctionnement des
dmarches d'identification collective d'opportunits et de deuximement dvelopper un modle de dmarche(s)
idale(s) )} permettant de guider les acteurs dans leurs efforts de soutenir l'mergence d'opportunits porteuses
dans leur milieu.

Bnfices:
Les retombes de cette tude pour les participants ainsi que pour les sujets sont :

Le dveloppement d'un modle de dmarche qui pourra servir de guide la mise en place de tels pratiques.

L'amlioration de l'efficacit de telles pratiques par des tudes de cas comparatives faisant ressortir les facteurs
cls de succs de mme que par la contribution d'avis d'experts.

Confidentialit:

Les informations recueillies dans le cadre de cette recherche demeurent strictement confidentielles. Un acronyme
sera substitu au nom du rpondant afin d'assurer la confidentialit des rsultats. Le matriel d'entrevue sera
conserv la rsidence du chercheur, dans un classeur verrouill.

352
Participation volontaire:

Votre participation cette recherche est tout fait volontaire et vous tes libres d'accepter ou non d'y participer. Pour
toute information concernant le projet, vous pouvez contacter le chercheur responsable, Maripier Tremblay, au 418874-0340. Vous pouvez en tout temps vous retirer de la recherche.

Responsabilit de la recherche:

Cette recherche est ralise par Maripier Tremblay, tudiante au doctorat l'Universit du Qubec Trois-Rivires
sous la direction de Camille Carrier, professeure l'universit et directrice du programme de OSA.

Destruction des donnes:

L'ensemble des donnes recueillies dans le cadre du projet de recherche sera dtruit une fois le projet de recherche
complt et la soutenance de la thse complte, soit l'automne 2008 (date prvue).

Cette recherche est approuve par le comit d'thique de la recherche de l'Universit du Qubec Trois-Rivires et un
certificat portant le numro CER-06-110-06.05 a t mis le 27 avri/2006. Pour toute question ou plainte d'ordre thique
concemant cette recherche, vous devez communiquer avec la secrtaire du comit d'thique de la recherche de l'universit
du Qubec Trois-Rivires, Mme Fabiola Gagnon, par tlphone (819) 376-5011, au poste 2136 ou par courrier
lectronique fabiola.gagnon@ugtr.ca

J'ai lu l'information ci-dessus et je choisis volontairement de participer cette recherche. Une copie de ce consentement
m'a t remise.

Sign :, _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ Le :_ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Nom du participant: _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Signature: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Organisme/Entreprise :_ _ _ _ _ _ _ _ __

ANNEXEF
DTAIL DES ENTRETIENS RALISS POUR CHACUN DES CINQ CAS

354

Dtail des entretiens raliss pour le cas MONTS

Compterendu
intgral
VI

Statut

Secteur

RleFonction

Type de
participation

Intervenant

SADC

Porteur

Rmunr

Anne
d'implication
1999-2003

V2

Intervenant

Participant

Volontaire

1999

V3

Entrepreneur

Participant

Volontaire

1999

V4

Organisme

SADCtourisme
Manufacturier
Sant

Animateur

Volontaire

1999

Dtail des entretiens raliss pour le cas TEMPTE

Compterendu
intgral
VI

Statut

Secteur

Rle-Fonction

Type de
participation

Intervenant

SADC

Rmunr

V2

Intervenant

SADC

Etudes de
prfaisabilit
Porteur

V3

Entrepreneur

Agricole

Volontaire

V4

Intervenant

SADC

ParticipantPromoteur de projet
Agent responsable
du projet

Rmunr

Rmunr

Anne
d'implication
19981999
19981999
1998
19981999

Dtail des entretiens raliss pour le cas CHANTIER

Compte-rendu
intgral

Statut

Secteur

RleFonction

Type de
participation

Anne
d'implication

VI

Entrepreneur

Restauration

Volontaire

1998

V2

Fonctionnaire

SAAQ

Rmunr

1999

V3

Entrepreneur

Finance

Prsident de
table
Agent de
liaison
Coordonnateur

Rmunre

2001-2002

V4

Organisme

Services
financiers

Prsident de
table

Volontaire

1998

VS

Fonctionnaire

CLE

Agent de
liaison

Rmunre

1999 (?)

V6

Politicien

Municipal

Volontaire

1998

V7

Politicien

Municipal

Membre
fondateur
Comit de
pilotage

Volontaire

1998

355
Compte-rendu
intgral

Statut

Secteur

RaIeFonction

Type de
participation

V8

Intervenant

SADC

Administrateur

Volontaire

Anne
d'impHcation
2000

V8

Intervenant

SADC

Agent de
liaison

Volontaire

2000

V9

Intervenant

CLD,
Universit

Agent de
liaison et
coordonnateur

Rmunre

1998-99
2002

VI0

Intervenant

Universit

Participant

Volontaire

Vll

Entrepreneur

Transformation

Participant

Volontaire

V12

Intervenant

Economie
sociale

Prsident de
table

Volontaire

2000-2002

Dtail des entretiens raliss pour le cas IDEE

Compterendu
intgrai

Statut

Secteur

Rle-Fonction

Type de
participation

Anne
d'implication

VI

Intervenant

CLD

Participant

Rmunre

2005-

V2

Intervenant

MRC

Participant

Volontaire

2005-

V3

Intervenant

MRC

Participant

Volontaire

2005-

V4

Intervenant

CLD

Porteur

Rmunre

2005-

V5

Entrepreneur

Forestier

Participant et
ambassadeur

Volontaire

2005-

Dtail des entretiens raliss pour le cas BOA

Compterendu
intgral

Statut

Secteur

Rle-Fonction

Type de
participation

Anne
d'implication

VI

Intervenant

SADC

Porteur

Rmunre

20002004

V2

Intervenant

SADC

Porteur

Rmunr

20002004

ANNEXEG
DTAIL DES DOCUMENTS CONSULTS POUR CHACUN DES CINQ CAS

357

Dtail des documents consults pour le cas MONTS

Type de
document
Rapport

Ralis par

Sujet

Michel Blanger
Conseils Inc.

Identification d'opportunits
d'affaires

Roche

Entrept rfrigr polyvalent

Michel Blanger
Conseils Inc.

Questionnaire diagnostic

Feuille
volante

SADC

Feuille
volante

SADC

Cheminement de l'tude
d'opportunits suite au dpt du
rapport final
Liste des oprations effectuer,
tude d'opportunits d'affaires,
confrence de presse

Ordre du jour

Michel Blanger
Conseils Inc.

Droulement de rencontre

Fichier MS
Projet

Michel Blanger
Conseils Inc.

Powerpoint

SADC

Rapport

Michel Blanger
Conseils Inc.

Echancier de ralisation de
mandat- tude d' opportunits de
projets
,
Etude d'identification
d'opportunits d'affairesPrsentation du rapport final
Rapport prliminaire
(questionnaire diagnostique)

Rapport

Michel Blanger
Conseils Inc.

Rapport d'valuation portant sur

l'intervention d'identification
d' opportunits d'affaires

Question-naire

Michel Blanger
Conseils. Inc.

Questionnaire de rflexion
stratgique - Secteur moteur

22

Question-naire

Michel Blanger
Conseils. Inc.

Questionnaire de rflexion
stratgique - Secteur de soutien

15

Rapport

Nadine Sirois, SADC

Rapport de suivi- tude

d'opportunits d'affaires

10

Rapport
d'tude
Questionnaire

Nbre de
pages

62 +
annexes

27
3

358
Dtail des documents consults pour le cas TEMPTE
Type de
document
Rapport

Ralis par
SADC de Matane

Article

Sujet

Nbre de
pages
59

Projet opportunits d'affaires/ Rapportbilan de la dmarche; prsentation des

objectifs, outils, budget, revue de
presse,etc.
En affaires au Qubec; vous avez une
ide?
Banque d'opportunits d ' affaires: liste
des ides de projets

4 volets
recto-verso

Dpliant

Louis Baribeau,
revue PME
SADC de Matane

Dpliant

SADC de Matane

Dpliant du concours d'ides ouvert la

population

2 volets
recto-verso

Article

Journal de la SADC
de Matane

Des opportunits d'affaires ralisables

dans la MRC de Matane

1 page

Dtail des documents consults pour le cas CHANTIER

Type de
document

Ralis par

Travail
universitaire

Denis Geoffroy

Mmoire de
matrise

Denis Geoffroy

Article

Denis Geoffroy

La gouvernance locale : le cas de RouynNoranda

10

Rapport

Monique Godin

Le Chantier Dfi-Emploi, Etat de la

situation au 31 dcembre 2000

22 +
annexes

Planification
stratgique

Table de concertation
locale

Planification stratgique de RouynNoranda 2002-2007

17

Rglements

Rglements de rgie interne

13

Feuille volante

Chantier Dfi-Emploi

Lettres patentes de Chantier-Dfi Emploi

IDc.
Missions, objectifs et organisation du
Chantier Dfi-Emploi
Rle et Responsabilits de l'agent de
liaison

Feuilles volantes

Chantier Dfi-Emploi
lnc.
Gouvernent du
Qubec
Chantier Dfi-Emploi

Feuille volante

Chantier Dfi-Emploi

Processus de gnration d'ides

Feuille volante

Chantier Dfi-Emploi

Processus menant au dveloppement

d'entreprises et la cration d'emplois

Proposition

Chaire Desjardins en
dveloppement des
petites collectivits

Proposition d ' valuation des rsultats du

Chantier Dfi-Emploi

Lettres patentes

Sujet

Etude sur la transformation de la

mentalit entrepreneuriale, la
mobilisation et le rseautage travers le
Chantier Dfi-Emploi de Rouyn-Noranda
La gouvernance conomique : le cas de
Rouyn-Noranda

Nbre de
pages
95

145

359

Sujet

Nbre de
pages

Type de
document

Ralis par

Plan d'affaires

Arsenault et Associs

Plan d'affaires Ferme OGIMA

57

Communiqu

Franois Gendron,
Dput Abitibi-Ouest

Annonce de deux nouvelles entreprises

Communiqu

Bureau du maire

Annonce de deux nouvelles entreprises

Revue de presse

La Frontire

Chantier Dfi-Emploi

27 au total

Feuille volante

Chantier Dfi-Emploi

Structure du Chantier Dfi-Emploi

Ordres du jour et
procs-verbaux

Chantier Dfi-Emploi

Rencontres diverses dans le cadre du

Chantier Dfi-Emploi

Rpertoire

Chantier Dfi-Emploi

Le bottin des ides du Chantier DfiEmploi

38

Dtail des documents consults pour le cas IDEE

Type de
document
Plan IDEE 20052010

Ralis par

Sujet

CLD des Etchemins

Rapport final prsentant les projets

retenus dans le cadre de la planification
2005-2010

Bilan mi-parcours

CLD des Etchemins

Compte-rendu de la rencontre miparcours du plan IDEE

Pochette de plan
IDEE

CLD des Etchemins

Pochette promotionnelle prsentant les 16

ambassadeurs du plan IDEE

Nbre de
pages
59

Dtail des documents consults pour le cas BOA

Type de
document
Cartable

Ralis par
SADC de NicoletBcancour

Sujet
Guide de dpart regroupant les
informations recueillies pour chaque
secteur et les pistes d'opportunits
dgages.
Bilan de la dmarche (BOA)

Feuille volante

SADC de NicoletBcancour

Liste

SADC de NicoletBcancour
Carrefour Jeunesse
Emploi

Liste des ides trouves lors du

brainstorming
Court article annonant le projet de
Boulevard des Ides

Marcel Aubry, le
Nouvelliste

La SADC lance son Boulevard des ides

Article
Article

Nbrede
pages
70

ANNEXEH
ARBRE DE CODIFICATION

361

Approche

Intervention
Prestation

Caractristiques de la
dmarche

Dure
Exigence
Inspiration
Mentalit
Contexte culturel

Culture entrepreneuriale
Prise de conscience

Contexte rgional et
culture
entrepreneuriale

Diversification
Contexte conomique

Main-d'uvre
Vitalit conomique

Contexte politique
Contexte social

Vitalit dmographique
Faisabilit court terme

Critres

Non-concurrence
Prsence de promoteur
Ralisme

valuation

tapes
Recherche documentaire
Mode de validation

tude de prfaisabilit
Opinion d'experts

Responsabilit

Interne
Mobilisation
Exprience et prparation
Interne

Caractristiques de l'animateur
Provenance

Animation
Importance
Type d'animation

Niveau de flexibilit
Fonctions

Diversit
Composition des groupes

Logique multisectorielle
Logique sectorielle

Nbre de groupes
Taille des groupes
Aisance
Attitude

Idation

Dynamique d'interactions
Mode
Modalits
Processus

Bonne humeur
Intrt personnel
Ouverture
Collectif
Individuel

Frquence
Dure
volutif
Ponctuel
Induction
Raisonnement

Mthode

Dduction
Abduction
Approche systmique

Niveau de formalisation
Technique
Variabilit des tables

Variation de la dynamique
Variation des participants

Brainstorming

Leader Local
Partenaires

362

Ancres
Caractristiques des ides

Rassembleuses
Orphelines

Nombre ides souleves

Nombre ides souleves
Envergure et complexit
Industrie

Production
Service
Transformation
Cration d'entreprise

Ides

Dveloppement
Nature

vnement
Recherche et
dveloppement

Types opportunits
Proprit

Collective
Individuelle
Agriculture
Fort

Secteur

Culture
conomie sociale
Tourisme

Caractristiques
Initiateur

Profil

Habilets de communication
Crdibilit et confiance
Individu- Communaut
Organisme

Niveau d'efficacit
Horaires
logistique

Flux d'informations
Frquence des rencontres
Support et outils
Approche nouvelle

Concrte
Crative
Mobilisation

Moyens

Rseau
Contrer exode des jeunes
Crer activit conomique

Objectifs

Gnraux

Dvelopper mentalit
entrepreneuriale
Diversifier conomie
Provoquer un changement
Activits dans entreprises
existantes

Spcifiques

Faire lever des projets

Identifier des ides
Stimuler les promoteurs
ge
Crativit
Exprience

Participants

Profil

Expertise
Habitudes d'iimplication
leadership
Rseau

363

citoyens
fonctions publique
Provenance

gens d'affaires
R&D
Org.de dv. conomique
Org. culturels et comm .

Intrt personnel
Motivations
Attitudes

Utilit
Engagement

Nombre
Appel gnral
vnements
Recrutement

Invitations personnelles
Leaders
Rseau

Type de contribution

Contexte rgional et
culture entrepreneuriale

Rmunr
Volontaire
Absence de volont de
changement
cart entre choix collectifs et
initiateur

valuation

Neutralit et recul
Validit
Composition des groupes

Idation

Dynamiques d'interaction
Manque d'imagination

Ides

Manque d'ides 2e et 3e
Manque ides rassembleuses

Logistique

Disponibilit

Participants

Organismes concurrents

Recrutement

Maintien de la mobilisation

Problmes
rencontres

Attentes de rsultats
Ractions-Attitudes

Confusion de mandats

Ressources

Manque de ressources

Intrt personnel

Difficult identifier les rsultats

Rsultats
Difficult obtenir des rsultats
concrets
Structuration

chancier
Lourdeur de la dmarche
Confidentialit

Suivi

Accompagnement

Confusion avec mandat

d'autres organismes
Manque d'appui politique
Manque de rapidit dans
l'intervention

Arrimage avec promoteurs

364

Facteurs administratifs
chec des projets

Facteurs politiques
Facteurs commerciaux
Facteurs techniques

Manque de suivi
Identification de porteurs
Promoteurs

Intrt des porteurs

Entreprises existantes
Type de porteurs

Organismes

Appropriation du projet
Menace pour gens d'affaires
Ngative
Choix de la dmarche
Positive

Apprciation du brainstorming

Idation

Attachement personnel aux ides

soumises
Dception quant au nombre de
participants

Ractions et attitudes

Ides

Prparation

Dception quant aux ides

retenues
Certains experts esquivent les
consignes
Portrait percutant

Rsultats

Attentes de rsultats
Constat d'checs
Concensus difficile

Structuration

Motivation des troupes

Rsistance
Travail du consultant
Intrt suscit

Suivi

Mauvaise raction des gens

d'affaires
Promotion difficile
Appui municipal

Appuis politiques
Partenaires gouvernementaux

Ressources financires

Subvention
Consultant et conseiller

Ressources externes
Ressources humaines

Embauche de nouvelles
ressources
Prt de service

Ressources matrielles

Local
Papeterie et logo

Scepticisme
Trop populiste
Approche gagnante
Gens heureux d'tre
consults

365

Ancrs
Collatraux
Caractristiques

Durables
Intangibles
Positifs
Aide aux promoteurs
Cration d'emplois
Ides gnres

Niveau 1- PROJETS

Effet ca ta Iyseu r
Projets dvelopps
Type de projet
Appropriation
Mobilisation

Niveau 11- CLIMAT

Rsultats

Ouverture
Positivisme
Sentiment d'utilit
Synergie
Capacit de travail en commun
Crdibilit de l'organisme
Culture entrepreneuriale et
dveloppement
Dveloppement de connaissances

Niveau 111APPRENTISSAGE

Dveloppement de rseaux
Mtamorphose de rseaux

Sensibilisation au dveloppement
conomique et l'entrepreneuriat

Sensibilisation aux opportunits

Dveloppement
Initiation
Mobilisation

Rles

Opration
Pilotage
Propagation
Support
Validation
Efficacit
Niveau de formalisation

Structuration

Processus

Continu
Ponctuel
Communautaire

Volont

Organisationnelle
Politique

Suggestions

Choix de la dmarche
valuation

valuation et
transformation

366

Idation

Animation professionnelle
Approche

Dmarche sectorielle

Plusieurs moyens
Paternit des ides

Pas directement de l'idation

Sources pas comptabiliss

Mobilisation est facteur

cl
Prparation

Exemples de l'extrieur

Processus long terme

Structuration

Quel rle politique

Suivi

Entrepreneur doit s'approprier

l'ide

Davantage de publicit

Lgitimit des projets

Processus continu
Actualisation
Confidentialit
tudes
Comit de soutien et
d'accompagnement
Accompagnement de promoteurs
Suivi auprs des promoteurs
montrant de l'intrt

Moyens

Suivi

Colloques, symposiums, etc.

Comit de soutien
Promotion et diffusion

Sensiblisation des partenaires

Niveau d'nergie
Outil
Porte

Banque ou inventaire
Plan d'action

ANNEXE 1

MESSAGE D'INTRODUCTION AUX EXPERTS SOLLICITS POUR L'TUDE DELPID

368

Bonjour,

tant doctorante en administration, je ralise prsentement une thse sur les pratiques
collectives d'identification d'opportunits . Ces dmarches consistent utiliser un collectif
(groupe) dans le but d'identifier des opportunits d'affaires et des ides de projet permettant de
favoriser le dveloppement conomique dans un milieu. Je suis supervise dans mes travaux par
Camille Carrier, professeure titulaire l'Universit du Qubec Trois-Rivires.

L'tude repose sur deux phases mthodologiques. Dans un premier temps, des tudes de
cas ont t ralises afm de mieux comprendre le fonctionnement des dmarches collectives
d'identification d'opportunits et de faire ressortir certains facteurs ayant un impact sur leur
fonctionnement et leurs rsultats. La deuxime phase consiste en une tude Delphi, dans laquelle
s'inscrit le prsent questionnaire; elle se veut une faon de solliciter l'avis d'experts sur diffrents
aspects touchant ces dmarches.

Comme vous tes reconnu dans le domaine de l'entrepreneuriat, j'aimerais pouv01r

compter sur votre avis d'expert. Vous tes invits dans le cadre de ce questionnaire mettre votre
opinion sur diffrentes dimensions de ces dmarches. Pour chacune des questions, vous tes aussi
FORTEMENT invits commenter vos rponses. Le tout devrait vous prendre entre 30 et

40 minutes.

Votre collaboration est des plus importantes, et je tiens vous remercier trs sincrement
de contribuer la russite de ce projet. La finalisation de ma recherche doctorale tant en partie
entre vos mains, il serait apprci de recevoir vos rponses d'ici le 16 mars 2009. Dans la mme
veine, j'apprcierais que vous me confirmiez votre intention de rpondre au questionnaire le plus tt
possible.

Vous trouverez, ci-joint, le questionnaire en format PDF que vous pouvez imprimer et me
retourner par fax une fois complt au 418-656-2624. Vous pouvez galement rpondre en ligne
en vous rendant l'adresse suivante: http://www.ugtr.ca/. . . tremarip/delphi.htm.

369

Par ailleurs, pour rpondre aux exigences dontologiques de l'Universit du Qubec

Trois-Rivires, je vous demanderais de me retourner le formulaire d'autorisation dment sign, par
fax au 418-656-2624.

Sincres salutations,

Maripier Tremblay, MBA

Doctorante en administration
Universit du Qubec Trois-Rivires
418-656-2490
Maripier.tremblay@ugtr.ca

ANNEXE JI
QUESTIONNAIRE DELPID : PREMIRE RONDE

371

D~ROULEMENT ET STRUCTURE DES PRATIQUES COLLECTIVES D'IDENTIFICATION D'OPPORTUNlltS

La premire question concerne les diffrentes tapes envisageables lors d'une dmarche collective d'identification
d'opportunits. Voici en dtailles tapes auxquelles rfre la question 1.

L'tape de structuration correspond la mise en place des comits de coordination et la

planification de l'exercice.
Prparation: Dans le cadre de cette tape, des informations sont recueillies et prsentes de faon prparer
les participants l'tape d'idation. /1 peut s'agir d'tablir un portrait socio-conomique de la rgion, de
donnes sur les besoins non-combls, sur les problmes spcifiques rsoudre.
Idation: A cette tape, les ides sont lances, identifies.
valuation: Les ides sont values et priorises selon certains critres.
Suivi Ipromotion: Cette tape concerne les tudes de faisabilit, les activits de promotion et les diffrentes
activits permettant d'assurer le suivi des ides.
Mise en uvre: Cette tape rfre l'identification de promoteurs pour les projets identifis et retenus,
leur ralisation et mise en place.
Structuration:

1.

Pour chacune des tapes, quelle serait l'importance de

l'implication de chacun des groupes de participants suivants?

Selon l'chelle suivante: 1) Pas du tout important 2) Peu important 3)

Assez important 4) Trs important

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VI

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VI

Intervenants en dveloppement conomique

Gens d'affaires
lus locaux et rgionaux
Promoteurs potentiels
Reprsentants d'organismes socio-conomiques
Reprsentants d'institutions d'enseignement
Population locale
Personnes extrieures la rgion
AUTRES (PRCISEZ)
Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

372

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

2.

Selon vous, pour tre efficace, quelles activits est-il ncessaire de

raliser dans une dmarche collective d'identification d'opportunits?

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VI

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VI
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....

t- a.

E
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Prparation des participants par une prsentation d'informations sur la rgion

(portrait conomique par exemple)

Idation par des sances en groupe (ex : brainstorming)

valuation et priorisation des ides

Ral isation d'tudes de faisabilit

Promotion des ides/opportunits identifies

Recherche d'entrepreneur(s) potentiel(s) pour dvelopper les ides identifies

AUTRES (Prcisez):

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

373

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

3.

...., ....,
:::l
0 C
....,
ra
Dans quelle mesure l'apport du collectif est-il important pour chacune
des tapes suivantes?

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-0
III

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0
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III
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III
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C

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.... 1:
0
f-- a.
III

-(1)

"-

La prparation: tablir un portrait de la rgion

L'idation: trouver les ides de projet

valuation: trier et prioriser les ides

Suivi: assurer le suivi des ides

Ralisation: mettre en uvre les ides

AUTRES (PRCISEZ) :

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

4. Dans quelle mesure les processus suivants peuvent-ils tre efficaces

pour trouver des ides et des opportunits?

....,
:::l ' (1)
0 ";:
....,
a.
0
....

:::l

-0

a.
III
ra a.
Cl. ra

tablir une liste des problmes rsoudre et chercher des ides permettant
de les solutionner
tablir une liste des ressources et dgager des ides potentielles partir de
ces ressources
tablir une liste des besoins non-combls et trouver des projets permettant de
les combler
Recenser les expriences vcues dans d'autres milieux et s'en inspirer pour
trouver des projets
AUTRES (PRCISEZ)

' (1)

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'(1)

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0

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III

J~

374

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

S.

Quelle est l'importance des critres suivants dans l'valuation et la

priorisation des projets-ides?

.....:::J .....
c
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VI

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VI

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0..

E
VI

...
1-

- (1}

L'envergure (degr de complexit) du projet

a..
2

La fa isabilit technique

La faisabilit financire

L'arrimage du projet aux orientations stratgiques de la rgion

Le nombre d'emplois potentiels crs par le projet

La prsence d'un entrepreneur potentiel (porteur)

Le degr de nouveaut et de pertinence par rapport ce qui se fait dans le milieu

AUTRES (spcifiez) :

Commentaires et aJouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

375

PARTICIPANTS ET COMPOSITION DES GROUPES IMPUQUS DANS UNE PRATIQUE COLLECTIVE D'IDENTIFICATION
D'OPPORTUNITS
ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

6.

Selon vous, qui devrait participer (faire partie du collectif)

une dmarche collective d'opportunits?

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co
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Intervenants en dveloppement conomique

Gens d'affaires

lus locaux et rgionaux

Promoteurs potentiels

Reprsentants d'organismes socio-conomiques

Reprsentants d'institutions d'enseignement

Population locale

Personnes extrieures la rgion

AUTRES (PRCISEZ)

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

. ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

7.

Dans quelle mesure est-il important de rechercher les caractristiques

suivantes chez les participants?

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0 co

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....

1-

0.

Les participants ont un rseau de contacts largi

Les participants ont de l'exprience en affaires

Les participants sont reconnus pour leur crativit/imagination

Les participants ont l' habitude de s'impliquer dans la commu naut

Les participants sont volontaires et disponibles pour s'impliquer dans la dmarche

Les participants ont confiance en la dmarche

AUTRES (PRCISEZ) :

""'cco
""'....0

376

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

8.

Dans une dmarche collective d'identification d'opportunit, quels

lments est-il important de considrer dans la constitution des
groupes de travail et d'idation?

..., ...,
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...,0 Cro
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a..
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.....

I--

Inclure des participants de tous ges

Inclure des participants provenant de diffrents secteurs d'activit

Restreindre le nombre de personnes dans les groupes

Recruter un {( animateur qualifi

Identifier un responsable de la logistique (cdule des rencontres, notes, etc.)

Assurer la prsence de leaders locaux dans le groupe

Assurer une varit dans la formation acadmique des participants

AUTRES (PRCISEZ) :

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

377

CONTEXTE ET OBJECTIFS VISS PAR LES PRATIQUES COLLECTIVES D'IDENTIFICATION D'OPPORTUNITS

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

9.

Dans quelle mesure est-il pertinent d'envisager une dmarche

collective d'identification d'opportunits pour chacun des
contextes suivants?

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1-

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Culture entrepreneuriale peu dveloppe

Prsence d'entrepreneurs potentiels sans ide d'entreprise

Volont de prise en charge du dveloppement par le milieu

Exercice de planification en matire de dveloppement conomique

Manque d'emplois

Dvitalisation et exode des jeunes

Ncessit de diversification de l'conomie

AUTRES (Prcisez) :

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

10. Dans quelle mesure ces lments du contexte rgional peuvent

avoir un impact sur la capacit de raliser une dmarche collective
d'identification d'opportunits et sur les rsultats ventuels?

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1-

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1:

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Niveau de mobilisation et force du sentiment d'appartenance

Prsence ou non d'une vision rgionale en matire de dveloppement

conomique
Niveau de la culture entrepreneuriale

Niveau de dpendance aux interventions gouvernementales

Prsence ou absence de leaders locaux

Niveau d'ouverture d'esprit de la population

AUTRES (Prcisez):

a.
E

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

378

FACTEURS POUVANT INFLUENCER UNE DMARCHE COLLECTIVE D'IDENTIFICATION D'OPPORTUNITS

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

11.

....::J ....
C
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::J

Quels sont les freins pouvant tre rencontrs dans la ralisation

d'une dmarche collective d'identification d'opportunits?

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La difficult assurer la confidentialit des projets

Le manque d'expertise et de ressources pour raliser ce type de dmarche

Le manque de mobilisation et de participation

Les doutes quant la dmarche

Les attentes provoques par la dmarche

La difficult trouver des entrepreneurs comptents pour saisir les

opportunits identifies

....c
....ro....
0

0.

.-E

AUTRES (PRCISEZ) :

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

12.

Dans quelle mesure les lments suivants peuvent permettre de

maximiser le nombre d'ides gnres dans le cadre d'une
sance d'idation collective?

....::J ....
c
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V>
....

-(II

.....

0...

Assurer la varit des participants

Avoir recours un animateur qualifi

Utiliser des techniques de crativit appropries

Fa ire participer un maximum de personnes possibles

AUTRES (PRCISEZ)

379

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

13.

Si vous aviez identifier cinq (5) facteurs cls de succs des dmarches collectives d'identification
d'opportunits, quels seraient-ils?

1- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ____

2- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ___

3- _________________________________________________________________________

4- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ____

5- _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ____

QUESTIONS GNRALES SUR LES PRATIQUES COLLECTIVES D'IDENTIFICATION D'OPPORTUNITS _ _ _~_---'

14. Selon vous, quels types d'opportunits sont les plus

susceptibles d'tre identifies par le biais d'une dmarche

collective d'identification d'opportunits?

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Opportunits stratgiques de dveloppement de la rgion

a..
2

Opportunits de cration de nouvelles entreprises

Opportunits de dveloppement des entreprises existantes

Opportunits de cration d'entreprises collectives

Opportunits d'entrepreneuriat social ou communautaire

AUTRES (PRCISEZ)

Commentaires et ajouts: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

380

15. En quoi l'utilisation du collectif est-elle susceptible de gnrer des opportunits diffrentes par rapport une
dmarche individuelle? Dans quelle mesure?

ANNEXEJ2

QUESTIONNAIRE DELPID : DEUXIME RONDE

382

RETOUR SUR LA QUESTION 1

-----------------_._----------------_.------._---------~---------~

La premire question concernait les diffrentes tapes envisageables lors d'une dmarche collective d'identification
. d'opportunits. Voici en dtailles tapes auxquelles rfrait la question 1.
Structuration: L'tape de structuration correspond la mise en place des comits de coordination et la planification de

l'exercice.
Prparation: Dans le cadre de cette tape, des informations sont recueillies et prsentes de faon prparer les
participants l'tape d'idation. 1/ peut s'agir d'tablir un portrait socio-conomique de la rgion, de donnes sur les

besoins non-combls, sur les problmes spcifiques rsoudre.

Idation: cette tape, les ides sont lances, identifies.
valuation: Les ides sont values et priorises selon certains critres.
Suivi /promotion: Cette tape concerne les tudes de faisabilit, les activits de promotion et les diffrentes activits
permettant d'assurer le suivi des ides.
Mise en uvre: Cette tape rfre l'identification de promoteurs pour les projets identifis et retenus, leur ralisation
et mise en place.
Voici l'valuation moyenne (sur 4) obtenue la premire question: Pour chacune des tapes, quelle serait
l'importance de l'implication de chacun des groupes de participants suivants? . En gris sont identifis les groupes
45
de participants ayant obtenu le seuil critique

c:

Pour chacune des tapes, quelle serait l'importance de

l'implication de chacun des groupes de participants suivants?

Selon l'chelle suivante: 1) Pas du tout important 2) Peu

important 3) Assez important 4) Trs important

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c:

c:

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ni
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Intervenants en dveloppement conomique

3,44

3,77

3,44

3,56

3,78

3,56

Gens d'affaires

2,44

2,63

3,44

3,44

2,89

3,78

lus locaux et rgionaux

2,22

2,44

2,67

2,56

2,44

2,78

Promoteurs potentiels

2,44

2,33

3,67

3,00

3,44

3,89

Reprsentants d'organismes socio-conomiques

3,33

3,56

3,22

3,33

2,89

3,11

Reprsentants d'institutions d'enseignement

2,78

3,44

3,33

3,22

2,89

2,78

Population locale

1,33

2,11

3,44

2,22

1,89

2,22

Personnes extrieures la rgion

1,78

1,89

2,44

2,11

1,78

1,89

Commentaires et raction: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

45

Note minimale de 3 sur 4, par 75% ou plus des rpondants,

383

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu d'autres groupes de participants qu'il serait pertinent d'impliquer
dans la dmarche. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de ces groupes de participants.

Pour chacune des tapes, quelle serait l'importance de

l'implication de chacun des groupes de participants suivants?

Selon l'chelle suivante: 1) Pas du tout important 2) Peu

important 3) Assez important 4) Trs important

-..:;

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.....:::lu
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VI

c
0

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!Il
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0

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:::l
VI

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'w

el
C
QI
QI

<fi

Consultants
Experts de secteurs spcifiques
Acteurs de la recherche et dveloppement
Reprsentants d'autres sphres de la socit : environnement,
sant, etc,

Finalement, voici les commentaires mis par certains d'entre vous sur la question 1. Vous avez la possibilit de
ragir ces derniers dans l'espace ci-dessous.

L'apport des personnes extrieures la rgion et l'identification d'expriences gagnantes ailleurs dans le monde sont
dterminants pour alimenter la rflexion. Sur la base rgionale, les acteurs sont vite pigs dans leurs paradigmes et
les limites de leurs connaissances, ce qui ne peut produire que des rsultats mdiocres. Les rgions rptent ainsi les
mmes modles de dveloppement depuis une trentaine d'annes, sans trop y droger, d'o la stagnation constate.

Le rle des personnes extrieures la rgion me parat particulirement important la phase de structuration
(peuvent servir de modle, notamment s'ils ont dj mis en place des pratiques collectives d'identification
d'opportunits, et du suivi du projet (ils devraient avoir une vision plus objective car elles sont extrieures au territoire .
1/ me semble important que certains d'entre eux proviennent d'un milieu plus urbanis (voire d'un autre pays) car ils
vont avoir une vision diffrente du territoire.

384

La phase d'valuation devrait faire intervenir le plus de personnes possibles sauf les promoteurs eux-mmes

RETOUR SUR LA QUESTION 2

Voici l'valuation moyenne (sur 4) obtenue pour la question 2. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le
46
seuil critique

<li

Selon vous, pour tre efficace, quelles activits est-il ncessaire de raliser dans une dmarche
collective d'identification d'opportunits?

c
c

<li

>-

Prparation des participants par une prsentation d'informations sur la rgion (portrait conomique par
exemple)

2,67

Idation par des sances en groupe (ex: brainstorming)

4,00

valuation et priorisation des ides

3,22

Ralisation d'tudes de faisabilit

3,11

Promotion des ides/opportunits identifies

3,44

Recherche d'entrepreneur(s) potentiel(s) pour dvelopper les ides identifies

3,67

Commentaires et ractions: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu d'autres activits qu'il serait pertinent de raliser dans le cadre de la
dmarche. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de ces activits.

46

Une note minimale de 3 sur 4, par 75% ou plus des rpondants.

385

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANT VOTRE OPINION

Selon vous, pour tre efficace, quelles activits est-il ncessaire de raliser
dans une dmarche collective d'identification d'opportunits?

..... .....
::::J c::
IV
.....0 .....
::::J ....
0

.....
c::

IV

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<11

<11

V>
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.....IV....

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a.

1-

.....c::

IV

V>

.... t:::0

a.
V>
IV E
a.. .-

a.. a.
E

Raliser un rchauffement avant l'utilisation de techniques de crativit

Sensibiliser sur le processus cratif

Utiliser des techniques plus pousses que le brainstorming

Utiliser des outils pour pondrer (estimer) rapidement les ides

"C

c:(

a.

.-E

.-E

Finalement, voici un commentaire mis la question 3. Vous avez la possibilit de ragir dans l'espace ci-dessous.
L'ensemble des activits sont indispensables pour que la dmarche soit efficace .

RETOUR SUR LA QUESTION 3

~~------------~----------~------------------------~

Voici l'valuation moyenne (sur 4) obtenue pour la question 3. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le
47
seuil critique
<11

Dans quelle mesure l'apport du collectif est-il important pour chacune des tapes suivantes?

1.

c::
c::
<11

>-

La prparation : tablir un portrait de la rgion

2,11

L'idation: trouver les ides de projet

3,78

valuation: trier et prioriser les ides

3,11

Suivi: assurer le suivi des ides

2,44

Ralisation : mettre en uvre les ides

2,78

Commentaires et raction: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

47

Une note minimale de 3 sur 4, par 75 % ou plus des rpondants.

386

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu des tapes supplmentaires pour lesquelles l'apport du collectif
serait ncessaire. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de l'apport du collectif dans ces activits.
ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANT VOTRE OPINION
Dans quelle mesure l'apport du collectif est-il important pour chacune des
tapes suivantes?

2.

..., ...,
::l
...,0 Cco
::l
"0
V!

co

c..

0.

.-E

...,

...,

::l
CIl

c..

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V!

0.

-E

...,

co

CIl

co

V!

-CIl

0.

fo-

co

.... t0

0.

.-E

La promotion des ides

Le post-mortem de la dmarche

Finalement, voici un commentaire mis la question 3. Vous avez la possibilit de ragir dans l'espace ci-dessous.
La mobilisation en continue est ncessaire pour alimenter, valuer et rajuster constamment le tir .

RETOUR SUR LA QUESTION 4

Voici l'valuation moyenne (sur 4) obtenue pour la question 4. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le
48
seuil critique
CIl

Dans quelle mesure les processus suivants peuvent-ils tre efficaces pour trouver des ides et des
opportunits?

c
c

CIl

>-

tablir une liste des problmes rsoudre et chercher des ides permettant de les solutionner

3,00

tablir une liste des ressources et dgager des ides potentielles partir de ces ressources
tablir une liste des besoins non-combls et trouver des projets permettant de les combler

3,00
3,44

Recenser les expriences vcues dans d'autres milieux et s'en inspirer pour trouver des projets

3,44

Commentaires et ractions: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

48

Une note minimale de 3 sur 4, par 75% ou plus des rpondants.

387

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu des processus supplmentaires pouvant tre efficaces pour trouver
des ides et des opportunits. Vous tes invits donner votre avis sur la pertinence de ces processus.
ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANT VOTRE OPINION

Dans quelle mesure les processus suivants peuvent-ils tre efficaces pour trouver
des ides et des opportunits?

....::J
....0

'Qi

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1-

a.
a.

rtl

rtl

Identifier les entreprises prsentant le meilleur potentiel de croissance, avec des

dirigeants possdant la vision et les capacits requises, pour gnrer des ides et
installer un environnement propice exploiter ce potentiel.

Identifier tous les projets porteurs qui existent dans les carnets des divers
organismes, mais qui ne voient pas le jour pour diverses raisons, et voir leur donner
un environnement qui rencontre les conditions de ralisation.

49

Relever et analyser les tendances pour positionner des opportunits qui s'en
viennent afin d'orienter le dveloppement; par exemple, regarder l'volution des
changements dans les faons de vivre et de consommer des personnes au cours des
dernires 10 annes.

Identifier les contraintes, les menaces et les opportunits pour alimenter le

processus de recherche d'ides partir d'un diagnostic le plus dtaill et pondr.

Faire l'inventaire des 10 nouveaux produits/services qui ont la meilleure pntration

de march au cours des dernires annes dans la rgion et rflchir pourquoi.

Bien segmenter les thmes des sances d'idation et les introduire en prsentant un
tableau des innovations apportes dans les secteurs qui correspondent aux
diffrentes sphres de vie.

Amener les participants bien faire la distinction entre ide et occasion d'affaires; la
deuxime ncessitant une relle comprhension des besoins.

Savoir dvelopper une vision et explorer des situations totalement nouvelles pour
ensuite mobiliser et utiliser la crativit non seulement pour identifier des
opportunits mais aussi pour vendre, susciter l'adhsion, exporter, etc.

Regarder l'histoire de la rgion et identifier des ralisations entrepreneuria les

potentielles futures. Exemple: Saint-Narcisse, en Mauricie, plusieurs entreprises
fabriquent des matelas depuis des dcennies; peut-on dvelopper des produits
connexes, en extension des produits et expertises qu'on a dj?

Utiliser le crowdsourcing

RETOUR SUR LA QUESTION 5 _ _~_~_ _ _ _ _~_ _ _ _ _ _--I

Voici l'valuation moyenne (sur 4) obtenue pour la question S. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le
50
seuil critique

Aprs la mode de l'extemalisation (outsourcing)( ... ) voici venu le temps du crowdsourcing, qu'on pourrait traduire
par l'approvisionnement par la foule . Le principe de fonctionnement de ces nouvelles entreprises est simple : utiliser
le temps disponible des gens pour crer du contenu. rsoudre des problmes, voire mme faire de la R&D . (Hubert
Guillaud, intemetactu.net, 1er juin 2006)
50 Une note minimale de 3 sur 4, par 75% ou plus des rpondants.

49

388

CI)

c
c
CI)
>-

Quelle est l'importance des critres suivants dans l'valuation et la priorisation des projets-ides?

L'envergure (degr de complexit) du projet

2,78

La faisabilit technique

3,11

La faisabilit financire

3,00

L'arrimage du projet aux orientations stratgiques de la rgion

2,78

Le nombre d'emplois potentiels crs par le projet

2,44

La prsence d'un entrepreneur potentiel (porteur)

3,44

Le degr de nouveaut et de pertinence par rapport ce qui se fait dans le milieu

3,11

Commentaires et ractions: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu des critres supplmentaires considrer dans l'valuation des
ides. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de ces critres.

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANT VOTRE OPINION

... ...c
... tro
:J

Quelle est l'importance des critres suivants dans l'valuation et la priorisation

des projets-ides?

:J
"0

a.
ro .-E
V)

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N
CI)

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c:(

cE

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a.

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V)

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CI)

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...
C

ro
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0
a.

E
V)

- CI)

".....

Les marchs et les perspectives de marchs

Le potentiel de dveloppement l'chelle mondiale, moyen et long terme

La faisabilit sociale

La faisabilit environnementale

Les effets structurants pour le milieu

Finalement, voici des commentaires mis la question 5. Vous avez la possibilit de ragir dans l'espace ci-dessous.
La faisabilit financire est moins importante, car si l'ide est vraiment excellente, il peut y avoir moyen d'y mettre

l'nergie et les ressources

389

1/ ne faut pas se limiter au ROI (retour sur investissement)

Le fait de baser l'valuation sur la prsence ou non de porteur de projet ou sur l'accord avec les orientations
stratgiques de la rgion prsente un biais potentiel important. En fait, on risque de privilgier certaines ides pour des
raisons politiques

RETOUR SUR LA QUESTION 6

Voici l'valuation moyenne obtenue pour la question 6. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le seuil
s1
critique

QI

Selon vous, qui devrait participer (faire partie du collectif) une dmarche collective
d'opportunits?

c
c
QI
>0

Intervenants en dveloppement conomique

3,78

Gens d'affaires

3,78

lus locaux et rgionaux

2,89

Promoteurs potentiels

3,89

Reprsentants d'organismes socio-conomiques

3,44

Reprsentants d'institutions d'enseignement

3,22

Population locale

2,67

Personnes extrieures la rgion

2,56

Commentaires et ractions: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

5\

Une note minimale de 3 sur 4, par 75% ou plus des rpondants.

390

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu d'autres groupes de participants qui devraient faire partie du
collectif. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de ces groupes.
ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANT VOTRE OPINION

Selon vous, qui devrait participer (faire partie du collectif) une

dmarche collective d'opportunits?

..., ...,
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a.

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Qi

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III

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.... 0
t-

III
, Qi

a.

Consultants

Experts de secteurs spcifiques

Acteurs de la recherche et dveloppement

Acteurs du financement

Finalement, voici des commentaires mis la question 6. Vous avez la possibilit de ragir dans l'espace ci-dessous.
La diversit devrait permettre d'avoir davantage d'ides diffrentes.

Les personnes extrieures la rgion pour avoir un regard nouveau, souvent plus positif que les gens locaux.

Ultimement, plus d'intervenants y participent, plus le projet devrait avoir des appuis par la suite (buy-in) .

Voici l'valuation moyenne obtenue pour la question 7. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le seuil
52
critique

52

Une note minimale de 3 sur 4, par 75% ou plus des rpondants.

391

QI

Dans quelle mesure est-il important de rechercher les caractristiques suivantes chez les participants?

QI

a>-

Les participants ont un rseau de contacts largi

3,22

Les participants ont de l'exprience en affaires

2,78

Les participants sont reconnus pour leur crativit/imagination

3,89

Les participants ont l'habitude de s'impliquer dans la communaut

2,33

Les participants sont volontaires et disponibles pour s'impliquer dans la dmarche

3,33

Les participants ont confiance en la dmarche

3,44

Commentaires et raction: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu des caractristiques supplmentaires rechercher chez les
participants. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de ces activits.

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANT VOTRE OPINION

Dans quelle mesure est-il important de rechercher les caractristiques suivantes chez
Ies participants?

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c
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III

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E
.-

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L-

f-

Acteurs aux opinions varies mais capables de convivialit, de confrontation d'ides

Personnes prsentant de l'ouverture, de la volont et de l'engagement

Personnes ayant dj cr une entreprise

Intrapreneurs

Participants possdant un bagage de connaissances pratiques

Personnes capables de laisser de ct leurs paradigmes, n'tant pas limits aux

modles de dveloppement en place et aux crneaux d'affaires existants dans la rgion

Participants pouvant laisser de ct les alignements gouvernementaux

Participants ayant une varit d'intrts
Participants dmontrent des comptences en crativit applique
Participants ayant une attitude de tolrance la nouveaut et ouverture aux ides des
autres
Participants provenant de diffrents secteurs d'activit
Participants actifs comme entrepreneurs, des gens qui ont dj de l'exprience dans
l'identification et la mise en uvre d'occasions d'affaires.

....c
....!Il
L-

a.
E

392

RETOUR SUR LA QUESTION 8

Voici l'valuation moyenne (sur 4) obtenue pour la question 8. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le
s3
seuil critique
QI

Dans une dmarche collective d'identification d'opportunits, quels lments est-il important de
considrer dans la constitution des groupes de travail et d'idation?

c::
c::
>
0
QI

Inclure des participants de tous ges

3,56

Inclure des participants provenant de diffrents secteurs d'activit

3,88

Restreindre le nombre de personnes dans les groupes

3,44

Recruter un animateur qualifi

3,67

Identifier un responsable de la logistique (cdule des rencontres, notes, etc.)

3,22

Assurer la prsence de leaders locaux dans le groupe

2,78

Assurer une varit dans la formation acadmique des participants

3,00

Commentaires et ractions: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu d'autres lments considrer dans la constitution des groupes de
travail. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de ces lments.
ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION
Dans une dmarche collective d'identification d'opportunit, dans quelle
mesure est-il important de considrer les lments suivants dans la
constitution des groupes de travail et d'idation?

....::J ....
c::
....0 ....ro
::J
L-

"U

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<Il

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....ro

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L-

QI

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QI
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L-

.QI

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t- a.

a.

L-

Inclure des personnes qu'on ne voit pas frquemment dans ce genre d'activits

Assurer une grande diversit de profils (diffrents groupes ethniques, diffrentes

pratiques religieuses, loisirs diffrents, hommes et femmes, etc.)

Faire plusieurs groupes (simultanment)

Assurer la prsence de deux types de savoirs: savoir (enseignement, R&D,

recherche) et savoir-faire (expertises et information tactile)

Retrouver une varit de fonctions

Retrouver des leaders professionnels, selon les secteurs

Avoir des participants ayant un minimum de formation, des expertises de

mtiers et prfrablement un peu d'exprience du domaine des affaires

53

Une note minimale de 3 sur 4, par 75% ou plus des rpondants.

393

Finalement, voici un commentaire mis la question 8. Vous avez la possibilit de ragir dans l'espace ci-dessous.
Des

participants d'ges varis, mais davantage de jeunes que de vieux

Des

petits groupes: entre 6 et 7 personnes

Un animateur qui a de la vision, de la profondeur et le dtachement ncessaire pour poser les bonnes questions et

relancer sans cesse la discussion. Pas ncessairement quelqu'un qui matrise les techniques de crativit .

Les

leaders ont tendance polariser les discussions en fonction de leurs paradigmes et donc orienter ou influencer

ngativement l'idation .

Comprhension,

respect des diffrences et ouverture aux diffrences sans juger

RETOUR SUR LA QUESTIO

_ N_9_ _ _ _ _~_ _ _ _ _ _ _ _ _~________'

394

Voici l'valuation moyenne obtenue pour la question 9. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le seuil
54
critique

al

c
c
al
>-

Dans quelle mesure est-il pertinent d'envisager une dmarche collective d'identification
d'opportunits pour chacun des contextes suivants?

Culture entrepreneuriale peu dveloppe

3,22

Prsence d'entrepreneurs potentiels sans ide d'entreprise

3,22

Volont de prise en charge du dveloppement par le milieu

3,33

Exercice de planification en matire de dveloppement conomique

3,00

Manque d'emplois

2,89

Dvitalisation et exode des jeunes

3,33

Ncessit de diversification de l'conomie

3,67

Commentaires et raction: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu d'autres contextes pour lesquels il peut tre intressant d'envisager
une dmarche collective d'identification d'opportunits. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de
ces contextes.
ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

Dans quelle mesure est-il pertinent d'envisager une dmarche collective

d'identification d'opportunits pour chacun des contextes suivants?

54

:::J
"'C
III

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a..

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.....0

.....
c
al
C

...

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.....

.....

C
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Q.

C
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C

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III
III

:p

al

Q.

.....
C
al

III

... 'oP...
c

-al

1-

al

Q.

Q.

Attitude gnrale de proactivit-Une vision R&D

Intrt pour le dveloppement durable

Dsir de participer au dveloppement du milieu

Prsence d'expertises, de savoir-faire et de capacit de conception

Population conscientise et sensibilise sur les problmes de la rgion

Une note minimale de 3 sur 4, par 75% ou plus des rpondants,

395

RETOUR SUR LA QUESTIO.....N.............

10________~~~~_ _~_ _~___J
Voici l'valuation moyenne obtenue pour la question 10. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le seuil
55
critique

(1)

c
c
(1)
>-

Dans quelle mesure ces lments du contexte rgional peuvent avoir un impact sur la capacit de
raliser une dmarche collective d'identification d'opportunits et sur les rsultats ventuels?

Niveau de mobilisation et force du sentiment d'appartenance

3,67

Prsence ou non d'une vision rgionale en matire de dveloppement conomique

3,56

Niveau de la culture entrepreneuriale

3,67

Niveau de dpendance aux interventions gouvernementales

2,56

Prsence ou absence de leaders locaux

2,56

Niveau d'ouverture d'esprit de la population

3,33

Commentaires et ractions: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu d'autres lments du contexte pouvant avoir un impact sur la
capacit de raliser une dmarche collective d'identification d'opportunits. Vous tes invits donner votre avis
sur l'importance de ces lments.
ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION
+'"

+'"
+'"

Dans quelle mesure ces lments du contexte rgional peuvent avoir un impact
sur la capacit de raliser une dmarche collective d'identification
d'opportunits et sur les rsultats ventuels?

:::J

+'"

:::J
"0
VI

+'"

c
ro
+'"
.....
0

a.

ro E

Cl.

c
ro
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.....
0

a.

-E:::J
(1)

Cl.

Incapacit de sortir des modles existants, incapacit une pense globale

Les conditions institutionnelles
Reconnaissance populaire de la ncessit de structures permanentes proactives
en recherche d'opportunits et non seulement ad hoc. Une meilleure
comprhension du rle d'une telle dmarche, la rentabilit court terme.
Prsence de champions

55

Une note minimale de 3 sur 4, par 75 % ou plus des rpondants.

+'"
N
(1)
VI
VI

c:(

c
ro
.....

+'"

-e0

a.

ro

a.

.-E
VI
. (1)

396

RETOUR SUR LA QUESTION 11

Voici l'valuation moyenne obtenue pour la question 11. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le seuil
56
critique

QI

c:
c:

Quels sont les freins pouvant tre rencontrs dans la ralisation d'une dmarche collective
d'identification d'opportunits?

QI

>-

La difficult assurer la confidentialit des projets

2,00

Le manque d'expertise et de ressources pour raliser ce type de dmarche

3,33

Le manque de mobilisation et de participation

3,44

Les doutes quant la dmarche

3,00

Les attentes provoques par la dmarche

2,88

La difficult trouver des entrepreneurs comptents pour saisir les opportunits identifies

3,56

Commentaires et ractions:

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu d'autres freins pouvant tre rencontrs dans la ralisation d'une
dmarche collective d'identification d'opportunits. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de ces
lments.

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

Dans quelle mesure ces lments peuvent constituer des freins dans la
ralisation d'une dmarche collective d'identification d'opportunits?

...., ....,
:::l c:
0 ra
....,
....,
:::l

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"-

a.
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III

Cl...

56

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QI

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III

....,
c:
ra
....,

....,
III

"-

.QI

a.
E
.-

1-

"-

c:
ra

a.
E

Manque de ressources financires attribues au projet court terme

Manque de comprhension de l'apport des ides dans une vision court, moyen
et long terme
Retombes moyen terme seulement

Une note minimale de 3 sur 4, par 75 % ou plus des rpondants.

397

RETOUR SUR LA QUESTION 12 ___._ _ _ _ _ _ _ _~_ _ _ _ _

____.J

Voici l'valuation moyenne (sur 4) obtenue pour la question 12. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le
57
seuil critique

Qi

c
c

Dans quelle mesure les lments suivants peuvent permettre de maximiser le nombre d'ides
gnres dans le cadre d'une sance d'idation collective?

Qi

>-

Assurer la varit des participants

3,78

Avoir recours un animateur qualifi

3,78

Utiliser des techniques de crativit appropries

3,78

Faire participer un maximum de personnes possibles

2,22

Raliser plus d'une rencontre d'idation

3,71

Commentaires et raction: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu d'autres lments permettant de maximiser le nombre d'ides
gnres dans le cadre d'une sance d'idation collective. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de
ces lments.

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

Dans quelle mesure les lments suivants peuvent permettre de
maximiser le nombre d'ides gnres dans le cadre d'une sance
d'idation collective?

..... .....
::::J

.....C

<1l

<1l

::::J
"0
VI

<1l

Cl..

Travailler avec de petits groupes

.....0

0
0.

::::J
Qi

0
0.

Cl..

E
.-

.....c
<1l

Qi

VI
VI

0
0.

.....c
<1l

VI

..... t0
f-

.Qi

0.

.-E
3

.-E
4

Finalement, voici un commentaire mis la question 12. Vous avez la possibilit de ragir dans l'espace ci-dessous.

La varit et la qualit des ides sont importantes, pas ncessairement la quantit .

57

Une note minimale de 3 sur 4, par 75 % ou plus des rpondants.

398

RETOUR SUR LA QUESTION 13

Voici la liste des facteurs identifies la question 13 dans le premier questionnaire: Si vous aviez identifier cinq
(5) facteurs cls de succs des dmarches collectives d'identification d'opportunits, quels seraient-ils? .

ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

Dans quelle mesure ces diffrents facteurs reprsentent pour vous des
facteurs cls de succs des dmarches collectives d'identification
d'opportunits?

.., ..,
::J

..,

..,0

ro

-e0

::J

"0

0.

V)

::J
(1)

0...

0.

ro E

0...

..,
c

..,....ro

-E

--

ro

N
(1)

-e0

V)
V)

0.

c::x:

..,
c
ro
-e
.... 0
fV)

, (1)

0.

--E

FACTEURS LIS AU CONTEXTE

Sentiment d'urgence (ex. : fermeture d'usine)

Besoin local de dveloppement de l'entrepreneuriat

Got de se battre

Dpolitisation de la dmarche (ex: non lie d'ventuelles lections

3
3

4
4

Leader lu pour initier la dmarche

FACTEURS LIS AUX ATTITUDES

Attitude d'engagement et d'ouverture de la part des participants

FACTEURS LIS AUX RESSOURCES INVESTIES

Ressources financires

Animateur qualifi

Expertise mobilise pour alimenter la dmarche

FACTEURS LIS L'VALUATION ET LA SLECTION DES IDES

Slection proactive des ides
Classement efficace des ides

1
1

2
2

3
3

4
4

Choix des critres (incluant par exemple des dimensions sociales et

environnementales)

FACTEURS LIS AU SUIVI

Capacit communiquer les ides auprs de porteurs potentiels (y compris
l'extrieur de la rgion)
Complicit des mdias

FACTEURS LIS AUX SANCES D'IDATION ET LA CRATIVIT

Varit des points de vue, choc des ides

Choix des outils et mthodes de crativit appropris

Petits groupes (10 personnes et moins)

Conception et prparation rigoureuse des sances d'idation

1
1
1

Choix et varit des participants

3
3
3
3

4
4
4
4

Prsentation et mise en valeur des russites locales

2
2

399

Maintenant, en vous rfrant la liste de facteurs prcdente, veuillez identifier

DANS L'ORDRE, les TROIS

(3) CATGORIES DE FACTEURS les plus importantes pour le succs des dmarches collectives
d'identification d'opportunits, 1 tant le plus important, et 3 le moins important.
***DANS L'ORDRE, CHOISIR SEULEMENT 3 CATGORIES DE FACTEURS***
RANG (1 3)

CATGORIES DE FACTEURS
Facteurs lis au contexte
Facteurs lis aux attitudes
Facteurs lis aux ressources investies
Facteurs lis l'valuation et la slection des ides
Facteurs lis au suivi
Facteurs lis aux sances d'idation et la dynamique crative

RETOUR SUR LA QUESTIO_N_l_4___.~_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _--,

Voici l'valuation moyenne obtenue pour la question 14. En gris sont identifis les lments ayant obtenu le seuil
58
critique

QI

Selon vous, quels types d'opportunits sont les plus susceptibles d'tre identifis par le biais
d'une dmarche collective d'identification d'opportunits

c
c
QI
>0

2
Opportunits stratgiques de dveloppement de la rgion

3,00

Opportunits de cration de nouvelles entreprises

3,22

Opportunits de dveloppement des entreprises existantes

3,00

Opportunits de cration d'entreprises collectives

3,11

Opportunits d'entrepreneuriat social ou communautaire

3,44

Commentaires et ractions: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __

58

Une note minimale de 3 sur 4, par 75 % ou plus des rpondants.

400
Par ailleurs, certains d'entre vous avez voqu d'autres types d'opportunits tant susceptibles d'tre identifies
dans le cadre d'une dmarche collective. Vous tes invits donner votre avis sur l'importance de ces types
d'opportunits.

\Il

Selon vous, quels types d'opportunits sont les plus susceptibles

d'tre identifies par le biais d'une dmarche collective
d'identification d'opportunits?

....:::l
....0

J!!

a.

:.;;

Qi

a.

:::l

Qi

\Il

:::l

0-

Qi

:0
\Il :.;;
-QI a.
.... QI

a.
QI

\Il

\Il

\Il

:::l

:::l

\Il

QI
0-

1-

:::l

\Il

\Il

Qi

N:O
Qi '';;
\Il
\Il

\Il

\Il

CIl

\Il

.0
'';;

.0

:::l
"C

Opportunits d'essaimage

J!!

\Il

\Il

Finalement, voici un commentaire mis la question 14. Vous avez la possibilit de ragir dans l'espace ci-dessous.
C'est le type d'opportunits recherches qui dtermine la composition et la taille du groupe, et non l'inverse. C'est

aussi le type d'opportunits recherches qui dtermine l'information de dpart qui doit tre collecte et collige. Par
ailleurs, plus la question ou le dfi sera cibl, plus la dmarche pourra tre adapte et plus les rsultats seront
probants .

RETOUR SUR LA QUESTION

_ 15
___________,_ _ _ _ _ _,_ _----'
Voici la liste des bnfices identifis dans le premier questionnaire la question: En quoi l'utilisation du collectif
est-elle susceptible de gnrer des opportunits diffrentes par rapport une dmarche individuelle? Dans quelle
mesure? )).
ENCERCLEZ LA VALEUR CORRESPONDANTE VOTRE OPINION

Dans quelle mesure ces diffrents lments reprsentent, selon vous, les
bnfices du collectif par rapport une dmarche individuelle?

....:::l ....
C
....0 ........CIl
:::l
0

"C

a.
E

\Il

CIl

0-

....C
CIl

:::l

1:::
0
a.

QI
0-

-E

....C
CIl

QI

1:::
0
a.

\Il
\Il

....c
CIl

\Il

1:::
0
1- a.

....

-QI

Varit et complmentarit des comptences, connaissances et expertises

nergie, momentum

Appuis plus faciles pour la mise en uvre des opportunits

Porte plus profonde des projets

Croisement des vision, diagnostic plus riche

mergence d'ides plus risques et plus originales

Cration de valeurs communes en se mettant au service de la collectivit

Mise en place d'un discours local ax sur la prise en charge du

dveloppement par le milieu

401

Vous tes invits identifier, DANS

important, et 5 le moins important.

L'ORDRE, CINQ (5) BNFICES du collectif, 1 tant le plus

RANG(l 3)

BNFICES
Varit et complmentarit des comptences, connaissances et expertises
nergie, momentum
Appuis plus faciles pour la mise en uvre des opportunits
Porte plus profonde des projets
Croisement des visions, diagnostic plus riche
J

mergence d'ides plus risques et plus originales

Cration de valeurs communes en se mettant au service de la collectivit
Mise en place d'un discours local ax sur la prise en charge du dveloppement par le milieu

COMMENTAIRES GNRAUX

--------------------------------------------------------~

Certains d'entre vous ont mis des commentaires gnraux. Vous avez la possibilit de ragir ces derniers.
Le doute s'efface lorsque de bons projets mergent. Le niveau de comprhension est directement li la confiance

Les champions qui portent les projets font la diffrence .

Les acteurs rgionaux doivent acqurir des expertises quant la stimulation de la crativit .

Il Y a des contributions individuelles travers la rflexion collective .

Lorsqu'il est question de culture, les dmarches doivent tre collectives pour tre partages. galement, si on
recherche une vocation pour une rgion ou une localit, ce questionnement doit tre collectif. Il en est ainsi si la
dmarche vise des infrastructures importantes. Par ailleurs, lorsqu'il s'agit de crer une entreprise individuelle, je ne
crois pas que cette dmarche soit fructueuse. Dans le cas d'entreprise collective, comme des coopratives, alors cette
approche est essentielle .

402

QUESTION D'CLAIRCISSEMENT
la lecture des rsultats obtenus, il me parat important d'claircir certains lments. Concernant les groupes de

participants faire intervenir dans la dmarche collective d'identification d'opportunits les

provenant de l'extrieur

personnes

et la population locale ne sont pas ressorties comme des groupes de

participants qu'il est important d'impliquer. Pourtant, certains d'entre vous ont mis des commentaires,
particulirement concernant les personnes de l'extrieur, allant dans le sens contraire. Je vous inviterais donc
prciser votre opinion sur la pertinence d'impliquer ces deux groupes dans les dmarches.

Merci beaucoup de votre participation!

ANNEXEK
PRSENTATION DES OPPORTUNITS RETENUES ET DEGR D' AVANCEMENT
POUR CHACUN DES CINQ CAS

404
Description et degr d'avancement dans l'exploitation des opportunits retenues dans le
cas MONTS
ID
1

Type d'activit

Support ka recherche et dveloppement de

deux nouveaux produits lis aux
technologies du forage soit le bouchon de
forage et la pompe pneumatique
Cration d'un groupe de lobby politique

Recherche et
dveloppement

Avancemeut
Ralisation d'une tude de faisabilit
Amlioration du projet pour augmenter
sa rentabilit potentielle mais MRC
voisine devance un projet semblable
Participation des symposiums,
colloques etc.
Choix d'une essence de bois pour
dvelopper l'expertise
Concurrent achte la machinerie pour
raliser le mme produit.
Tests raliss : 2 concluants, 1 non
concluant

Rsultat
Non
ralise

En partie
ralise

Exploitation

Amorce de la mise en uvre

Divergences politiques sur le territoire
rendent difficile la poursuite du projet.
Dmarches amorces mais difficults
au niveau de la rglementation et des
lois, auxquelles s'ajoutaient la
dimension politique.
Projet ralis en collaboration avec la
table de tourisme
Rencontres entre le CQVB (Centre
Qubcois de Valorisation de la
biomasse) et des promoteurs du coin
Certaines amorces de projets mais des
adaptations ncessaires
Promoteurs n ' ont pas voulu aller plus
loin
Comit mis sur pied
Quelques rencontres ont lieu
En raison d'un manque de discipline, le
comit cesse ses rencontres.
Tests non-concluants

Amnagement
du territoire

Travail ralis et d'autres initiatives en

cours de ralisation

Ralise

Soutien au
dveloppement
Soutien au
dveloppement
Soutien au
dveloppement

S'est ralis sans effort particulier.

Nouvelle appellation adopte.
Relancement des activits de la
chambre de commerce
Etablissement de politiques
d'investissement favorisant les projets
de ces secteurs.
Embauche d' une ressource

Ralise

Entreprise
individuelle

Soutien au
dveloppement

Soutien au
dveloppement

Mise en place d'une usine de transformation

de crabe

Entreprise
individuelle

Cration d'une activit de vlo-tourisme

Obtention d'une meilleure connaissance des

possibilits d'exploitation, de
transformation et de mise en march de la
biomasse

Amnagement
du territoire
Recherche et
dveloppement

Mise sur pieds de groupes de crativit afin

d'assister dans leurs efforts de
dveloppement de nouveaux produits, de
nouveaux procds et de nouveaux marchs.
Mise sur pied d'une opration d'aquiculture
permettant l'levage du bar ray en eau
froide
Cration d 'un site de rencontre touristique
entre visiteurs et visits au cur de la ville
de Sainte-Anne-des-Monts
Adoption du concept d'appellation HauteGaspsie
Participation la mise sur pied d'une
chambre de commerce
Aide technique et financires des projets
dans des crneaux spcifiques.

10

11

12

I3

14

Promouvoir le commerce lectronique

15

Importation de nouveaux savoirs par

l'immigration
Embauche de ressources humaines pour
prospection

16

59

OppOrtunits 1Obiectifs strat2iques

Mise sur pied d'un centre d'entreposage
multifonctionnel et permanent de produits
de rcolte et de transformation de la pche
en agriculture
Mise sur pied d'une usine multiproduits
valeur ajoute dans le secteur de la fort

Soutien au
dveloppement

Soutien au
dveloppement
Economie
sociale
Soutien au
dveloppement

Le projet se serait probablement ralis quand mme.

Non
ralise

Non
ralise

Non
ralise

Ralis 59
Ralise

Non
ralise

Non
ralise

Ralis e
Non
ralise
Ralise
Non
ralise
Non
ralise

405

Description et degr d'avancement dans l'exploitation des opportunits retenues dans le cas

TEMPTE
Opportunits 1Objectifs
stratgiques

Type d'activit

Elevage de bison
Elevage de chevreaux de
boucherie
Production de bovins de
boucherie
Production ovine

Exploitation
Exploitation

Ralise
Ralise

Exploitation

Ralise

Exploitation
Exploitation

7
8

Production de volailles
gibie6r
Production et
transformation de lait de
chvre (fromage et savon)
Production de canola
Production de l'argousier

Non
ralise
Non
ralise
Ralise

Production de ginseng

Exploitation

10

Production de champignons

Exploitation

11

Production de crales
biologiques
Production de fromages fins
Production et mise en
march de produits
acricoles (2 e et 3e
transformation)
Production et
transformation de petits
fruits cultivs ou sauvages
Production de vin
(distillerie)
Transformation
bioalimentaire (aliments
naturels et nutraceutiques)
Culture et transformation
d' herbes mdicinales et fine
herbes
Transformation des rsidus
de crevettes
Pisciculture en milieu
terrestre (omble fontaine et
chevalier)
Culture d'arbres de Noe!

Exploitation

1
2
3
4
5
6

12
13

14

15
16

17

18
19

20
21

22

23

Avancement

Transformation

Exploitation
Exploitation

Exploitation
ralise' certains
problmes surmonter

Rsultat

Ralise
Ralise

Non
ralise
Non
ralise
Ralise

Transformation
Transformation

Ralise
Non
ralise

Transformation

Non
ralise

Transformation

Ralise

Transformation

Non
ralise

Transformation

Non
ralise

Transformation

Ralise

Exploitation

Non
ralise

Exploitation

Non
ralise
Non
ralise

Fabrication d'accessoires
de dcoration de Nol
(produits haut de gamme)
Fabrication de palettes en
tremble pour le transport de
marchandises

Entreprise
individuelle

Fabrication de pices en
aluminium (2 e
transformation)

Entreprise
individuelle

Entreprise
individuelle

Un promoteur a travaill
sur le projet, mais
finalement, il s'est avr
avoir de la concurrence.

Non
ralis

Non
ralise

406

24
25

26

27

Fabrication de tapis d 'autos

partir de poudrette de
caoutchouc (pneus recycls)
Fabrication de meubles et
d'accessoires dcoratifs
utilitaires pour le jardin
(produits haut de gamme)
Fabrication de meubles et
accessoires art-dco en fer
forg

34

Fabrication de pices de
bois (imitation de bois
rond)
Fabrication de btons de
marche en bois
Fabrication de pices de
plastique en sous-traitance
Cration d'une ligne de
vtements pour la pche
(marque gaspsienne)
Fabrication de boiseries en
tremble (atelier de jointage)
Fabrication d'articles
promotionnels (corporatif et
touristique)
Fabrication d'articles
cadeau et d'artisanat
Animation du parc XYZ

35

March public

36
37

Reconstitution d'un village

typique de la rgion
Safari photo

38

Ramener le snow-cross

39

Agence de forfaits
aventure-nature dans la
MRC
Site web prsentant la
rgion comme un milieu
propice et ouvert aux
investisseurs et aux jeunes
retraits
Atelier d'apprtage de
peaux et atelier de couture
Atelier de confection de
textiles de maison
Production de matriel
multimdia
Cration de logiciels

28
29
30
31
32
33

40

41

42
43
44

45

Service conseil en
marketing lectronique

Entreprise
individuelle
Entreprise
individuelle

Entreprise
individuelle

Non
ralise
S'est transforme
en
entreprise de fabrication
de meuble en sapin
baumier
Entreprise dmarre par
deux
entrepreneurabandon aprs quelque
temps

Ralise

Ralis

Entreprise
individuelle

Non
ralise

Entreprise
individuelle
Entreprise
individuelle
Entreprise
individuelle

Non
ralise
Non
ralise
Ralise

Entreprise
individuelle
Entreprise
individuelle

Non
ralise
Ralise

Entreprise
individuelle
Entreprise
individuelle
Soutien
au
dveloppement
Economie
sociale ...
Entreprise
individuelle
Economie
sociale .. .
Soutien
au
dveloppement

Non
ralise
Ralise

Soutien
au
dveloppement

Non
ralise

Entreprise
individuelle
Entreprise
individuelle
Entreprise
individuelle
Entreprise
individuelle
Entreprise
individuelle

Non
ralise
Ralise

Ralise
Non
ralise
Non
ralise
Non
ralise
Non
ralise

Ralise
Non
ralise
Non
ralise

407

Description et degr d'avancement dans l'exploitation des opportunits retenues dans le cas
CHANTIER
ID

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

12
13

14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36

Opportunits f Objectifs stratgiques

Parc Rcro-Tourisque
Entreprise pour rparer les couvercles de wagons de
concentrs
Crer une entreprise spcialise dans la commercialisation
des produits
Collets pour coffrage de bton
Projet de fort habite
Rseau Internet trilingue des ressources naturelles
Rpertoire rgional officiel des entreprises
Manufacture de papier industriel
Technople de solution de douleurs
Planches d'pinette blanche
Production de gourgane
Grossiste en ppinire
Le noyau des juniors
Contrle de drainage minier
Dinanderie traditionnelle
Etablir service d'agence rceptive
Distributeurs d' aliments secs
Maxi-broue fabrication
Rcupration minire
Fabrication de remorque en aluminium
Fabrication s de panneau pour refermer le dessus des
remorques de matriel en vrac
Financement d'activits sylvicoles
Boutique de vtements pour grandes personnes
Logiciel d'ditions de sites web
Transformation du cdre
PMB Tour de ville
Bureau pour aider les inventeurs
Usine de traitement de bois
Expansion de l'entreprise dans la fabrication de saucisses
Contact Borales (grossiste en voyages)
Ecotourisme d'aventures et protection d'un territoire
Tao-Chi International
Fabrication et commercialisation de pains pr-cuits
L'artisan mtallique
Transformation de chanvre
Mimi feuillets

Type
d'activit
Tourisme

Avancement

Rsultat

NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID

Entreprise

Ralis

NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID

408

Description et degr d'avancement dans l'exploitation des opportunits retenues dans le cas IDEE
ID
1

2
3
4

Opportunits 1Obiectifs stratl!:ianes

Buf des Appalaches
Portes ouvertes en entreprises agricoles et
agroalimentaires
Etude sur l'nergie olienne

Cration d 'une cooprative de travailleurs

agricoles, forestiers et acricoles
Vente et transformation de la laine des moutons

Politique d'accs des locaux gratuits

Augmentation de l'amnagement de la fort

prive des Etchmemins
March public

8
9
10

Centre de formation pour les travailleurs

forestiers et acricoles
Entreprise d'conomie sociale alirnentationinsertion

Type d'activit
Exploitation
Soutien
au
dveloppement
Recherche
et
dveloppement
Projet collectif

Avancement
Essay mais abandonn

Transformation

Abandonn
aucun
promoteur et un promoteur
existant dj

Soutien
dveloppement
Exploitation

Ralise
Ralise

au

Ralise
Ralise
mais
support
ncessaire de l' org.
Rest au stade des discussions

Economie sociale

Ralise, mais a d fermer ses

portes en raison de mauvaise
gestion du promoteur
Toujours en dveloppement

Mesures incitatives-implication citoyens

Economie sociale

12

Gala Reconnaissance

13

A vos trousses

14

Direct l'cole

15
16

Projet No-Qubcois
Alerte-Emploi

17

Accessibilit internet Haute-Vitesse

18

Plan de communication

19

Rpertoire des aides disponibles

20

Info-service Employs-Employeurs

21

Comit d' innovation stratgique :rseautage

22

Groupe de pression

23

Cellule de mentorat

24
25

Dveloppement durable des sports motoriss et

de plein air
Suivi du Padta

26

Promouvoir le programme de fort habite

27
28
29

Sentie r pdestre rgional

Conseil des arts et des lettres
Portail sur l' entrepreneuriat

Soutien
au
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Economie sociale
Soutien
au
dveloppement
au
Soutien
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Soutien
au
dveloppement
Amnagement
Economie sociale
Soutien
au
dveloppement

Non
ralise
Ralise

Soutien
au
dveloppement
Economie sociale

Il

Rsultat
Ralise
Ralise

En dveloppement

Ralise
Non
ralise
Ralise

Nonralise
Ralise
Non
ralise
Non
ralise
Ralise
Ralise
Ralise

Existait dj

Manque de temps
Rle du commissaire

Non
ralise
Non
ralise
Ralise
Non
ralise
Non
ralise
Ralise
Ralis
Ralise
Ralise

N'a pas vraiment march

Existait dj

Ralise
Ralise
Non
ralise

409

30

Dclaration de crneaux pour les villages

31

Eliminer la concurrence dloyale des rgions

ressources
Plan d'action triennal de dveloppement culturel

32
33

Soutien
dveloppement
Soutien
dveloppement
Soutien
dveloppement
Amnagement

34
35
36

Dveloppement d'infrastructures de sentiers

pdestres rgionaux
Transport collectif par taxi-bus
Camp d' t pour les jeunes
Maison de la culture

Proiet collectif
Economie sociale
Economie sociale

37

Cration d'une route des villages fleuris

Amnagement

38
39
40

Cration de concours culturels annuels

Cration de cafs philosophiques
Cooprative Energie Verte

Economie sociale
Economie sociale
Projet collectif

au

En dveloppement

Ralise

au

Textes et mmoires envoys

Ralise

au

Ralis
Ralise

Des dveloppements,
difficile implanter

mais

Ralise
Ralise
Non
ralise
Non
ralise
Ralise
Ralise
Ralise

410

Description et degr d'avancement dans l'exploitation des opportunits retenues dans le cas BOA
ID
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54

Opportunits / Objectifs stratgiques

Fabrication d'hydromel
Mets prpars 4 gamme
Collation sant
Transformation de viande en terrine
Lunch sant et repas prt manger
Fabrication d'alcool de sirop d'rable
Cours de cuisine exotique
Fleurs comestibles
Fines herbes et assaisonnements
Soya biologique
Lgumes ethniques
Camion adapt
Lgumineuse
Divertissement pour personnes ges
Co~rative de sant
Entraneur domicile
Soins domicile
Dictionnaire sant sur internet
Guide d'achat
Enseignement de l'informatique
Recyclage informatique
Programmation d'automate
Entretien informatique
Robot magasineur
Traduction
Publicit sur internet
March aux puces sur internet
Guichet de loterie
Services de garde aprs 17h
Jointage et encavage de 2x4
Peinture et texture plancher
Recyclage de vieux meubles
Jouets de bois
Cannes en bois
Briquettes d'odeur
Recyclage de sapins de Noel
Consultant en amnagement de bureau
Usinage de grosses pices
Ecole rgionale adapte aux besoins des entreprises
Agence de voyage
Base de plein air familial
Camp de jour spcialis
Festival
Interprtation de la nature
Visite la ferme
Traversier
Service d' hlicoptre
Paniers cadeaux
Cours pour lves en difficult
Services de lecture d'preuve
Poterie et cadres pour photos
Banque de donnes
Ides de leves de fonds
Service de dcoration pour ftes diverses

Type d'activit

Avancement

Rsultat

NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
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NID
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NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID
NID

ANNEXEL
SCHMA DE DMARCHE POUR CHACUN DES CINQ CAS

412
MONTS

-~
!.

Contexte rgional
Culture interventionniste; loignement; exode des jeunes; infrastructures dficientes; conomie peu diversifie et reposant sur secteur primaire

-----

- - - - - - -- - - - -

Objectifs
Planification stratgique de l'organisme
Identifier des projets structurants pour la
rgion
Implication du milieu dans son dveloppement
p'

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part~iPants- - - - - - -

consultation. Mais plus forte

proportion de gens d'affuires.

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Ressources mobilises
Budget pour tudes de
faisabilit et suivi

1
1
1
1
1
1
1
1
1

16 objectifS stratgiques
retenus

Promoteurs
Manque de promoteurs

Implication des leaders

Les leaders dans chacun des
secteurs sont rec~ts ~ur le
comit de coordmatlon.

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1

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Aucune entreprise. 4
projets dvelopps.
Dveloppement rseaux
de contacts et
sensibilisation

Initiateur
Organisme de dve{(.>ppement
conomique. L'organisme fait
appel un consultant pour
chapeauter la dmarche.

...:.:..,.t

Mobilisation de la population
La mobilisation est limite. Moins
de personnes que prvu et
difficult de recrutement
...

Information de base
Diagnostic stratgique,
orientations rgionales

-------~~--------~~-~:_~~:::~=

't._ _ _ _ _~_""'11
Choix de la dmarche
Phase de diagnostic stratgique suivi d'une
consultation collective et idation en groupe.

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:,,~:. ~inence

D"':=
de la dmarche. Beaucoup
d'attentes de rsultats. Au final,
une certaine dception par
manque
concrets .
.......
_ ......de
_ rsultats
....a;

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l.

413

TEMPTE

Contexte rgion81

~-~

Culture entrepreneuriale forte - Morosit conomique et social circonstancielle - Exode des jennes

,..._ _ _ _ _ _ _ _ _ A "- ",-" " -

- ..: :

Objectifs
Stimuler l'mergence de nouveUes entreprises
Recueillir les ides que les gens n'osent pas
exploiter eux-mmes
Dynamiser et impliquer le milieu

~------------.
ChoU: de la dmarche
3 approches combiues
Inspir par les expriences de d'autres milieux

..,

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Initiateur

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--

ImpUcation des leaders

Mobilisation de la population

----7

La population en gnral et les gens

d'affaires ont fortement rpondu l'appel

1
1

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- - - - - - - - -

Participants
Concours: population; Questionnaire:
gens d'affaires; tempte d'ides: gens
d'affaires, d'organismes et ministres

"

...

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- - - - - - - -~ ~ ~'
,

1
1

1"
1
1
1

Rsum des forces et faiblesses et

des tendances

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1

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Information de base

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1
1
1

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1
1

1
1
1
1
1
1
1

38 ides de projets
d'affaires sont retenues

80% des ides exploites

Durabilit de l'outil

Organisme de dveloppement
conomique jouissant d'une bonne
crdibilit

, - -

,
--------,- ------

- - - -,

Promoteurs
Recrutement par organisme et milieu

7/~ -

Ds le dpart, les leaders de

diffrents secteurs ont t impliqus,
notamment pour le recrutement

- ____ _

----.-------'"!.

Attentes - Ractions
Les attentes et les doutes sont
minimiss par organisme
Enthousiasme

414

Contexte rgional

f.II----,
____~____________________________
~~
~~
_~._.-JCHANXJER~
____________________________________
~__- J
Fort taux de chmage - Secteurs d'activits : ressources
naturelles
(en dcroissance) et
services gouvemementaux- fible culture entrepreneuriale

....v-~"r~ ----
- - - - - - =:::
Objectifs

------

Favoriser la cration d'emplois et l'mergence de nouvelles

entreprises; Dvelopper une mentalit entrepreneuriale axe sur la
prise en charge

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Grande mobilisation sur plus d'un an

Cration de tables d'idation et par la suite table de travail pour le
dveloppement des ides; Appel la population
Multiples adaptations en cours de route, selon les besoins.

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-- -

--......--~o;;

Choix de la dmarche

--

...

Mobilisation de la population

Implication des leaders

Recrutement des leaders du milieu

par l'initiateur pour piloter le projet.

milieu sont appel se mobiliser. Effet

d'entranement important. La population,
dans une plus faible proportion.

y.

Surtout ministres, organismes,

entrepreneurs. Au total, prs de 500
personnes ont particip aux tables.

1
1
1

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Participants

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Attentes - Ractions

Doutes et scepticisme au dbut.

Travail de persuasion des leaders.
Enthousiasme ensuite. Attentes trs
fortes de rsultats.

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J' J' "

J' J'

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Information de base

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1
1

1
1
1

1
1
1
1
1

47 ides sont
approfondies sur des
tables produits

1 entreprise cre
Croissance des entreprises
existantes; Bilan mitig

..::..~

La communaut d'affaires et les acteurs du

Le comit de pilotage,
avec les recommandations
des tables, dterminent
des secteurs d'intrt

Initiateur

Homme d'affaires, candidat la

mairie dont la campagne repose sur le
dveloppement conomique.

.
.

Promoteurs

Recherche de promoteurs par l'ensemble des

participants via leurs rseaux. Suivi non systmatique
auprs des entrepreneurs potentiels dans la population

415
--~:

Contexte rgional
Dvitalisation importante - main-d'uvre peu scolarise- entrepreneuriaJjJ. valorise - fa ible mobilisation- conomie reposant sur secteur primaire
~

_ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _._ ~____

r-------------

Objectifs
Impliquer la communautpour aligner la planification de l'organisme
sur les proccupations relles
Faire ressortir des projets trs concrets pouvant tre raliss dans milieu

.,
Choix de la dmarche
Consultation populaire lors d'une journe en ateliers
Ides retenues inscrites dans le plan d'actions de l'organisme

... ...

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... ...

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Implication des leaders

Quelques leaders impliqus, surtout
pour l'idation, peu pour la
structuration

... ...

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... ...

... ...

Participants
Partenaires de dveloppement conomique,
gens d'affaires, divers acteurs du milieu.
Participation de quelques citoyens, initis au
dveloppement conomique.

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1
1
1
1
1
1

- - -

Attentes - Ractions
Certains doutes en cours de route
Bel accueil de la population
Dception de l'impact des
ambassadeurs
Bilan positif; volont de reconduire
l'exercice, mme plus cratif

-----------*_.--------~

Ressources internes de
l'organisme

1
1
1
1
1
1
1

39 projets retenus

39 projets en voie d'tre ralises

2 coopratives et l OBNL mis sur
pieds
Mobilisation et capacit de travail
collectif

-_ ---_

... ...

,."

Information de base
Les orientations
stratgiques du plan
prcdent sont reconduites

'-

Mobilisation de la population
Initialement peu mobilise autour du
dveloppement conomique, la population
dveloppe un certain intrt au
dveloppement des projets .

----------/~-.,""

'-----------.

-,

Initiateur
Directeur d'un organisme de
dveloppement conomique
nouvellement en poste.

Promoteurs
Promoteurs potentiels identifis pour chaque projet
Peu de promoteur individuel- beaucoup d'organismes
ou de collectif

- - -,

'- - - - - - - - - - - -

416

BOA
--~

Contexte rgional
Structure conomique bien instaure- culture entrepreneuriale non-homogne sur le territoire- dvitalisation et exode des jeunes- difficult des commerces et services de proximit

...~ -----~--..--------~----------------..----------------~~::~~~~~~~=-~------------~----~--~-----------------------------------------"
--------',--~Ji4......'..' . - - . " . . - - - - - - -

_ _ ,A-,~

--

----------

Objectifs
Crer une banque d'opportunits d'affaires pouvant alimenter les
jeunes entrepreneurs sans ide (clientle)

... ...

... ...

... ...

...

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l

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~---------------------.

Choix de la dmarche
Inspir de l'exprience d'une dmarche ralise dans une autre rgion,
l'organisme entreprend une activit d'idation o prennent part les
gens d'affaires

---~~---:_",

.........

1
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____

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Mobilisation de la population.
Aucune mobilisati~:la JlOPuiatlOn

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1

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Peu ncessaire dans le projet pwsque

mobilisation non recherche .

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Information de base
Une douzaine de thmes
inspirs des grandes
tendances

"

1
1

1
1

1
1
1
1

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1
1
1

1
1
1
1
1
1
1

20 projets retenus

Promoteurs
Quelques promoteurs viennent consulter l'outil.
Recherche d'entreprise pouvant intgrer les ides

-1
l''

'.

-, - .,.

1
1
,1

Attentes - Ractions
F orles ractions ngatives de la
communaut d'affaires (crainte de la
comptition)
Ambigilit quant au financement des
ides (automatique ou non)

,'1

,.'

Rsultats
Peu de retombes, sinon dans
entreprises existantes

,
::.::..:,..t'- --Implication des leaders .

,-----,
.
--,'- --- --------_...
.,, ,. .... ' ------""
Participants
Invitations personnalises des gens
d'affaires ayant grande expertise de leur
secteur .Une vingtaine de participants.

'- -

Initiateur
Organisme de dveloppement
conomique de la rgion
1

,,

--

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