Decanato de Postgrado e Investigaciones

Gerencia Estratgica
Prof. Omar Alberto Ferrer Castellano
Seccin-03

Trabajo Final de Gerencia Estratgica

Caso de Estudio:

Bimbo de Venezuela S.A.

Integrantes:
Martino, Mara Elisa C.I. V.- 18.314.448
Moreno, Javier C.I. V.- 15.582.114
Padrn, Alams C.I. V.- 19.678.000
Solano, Juan C.I. V.- 18.164.735
Ysturiz, Pedro C.I. V.- 17.119.067

Caracas, 02 de Abril de 2016

Tabla de Contenido
1

Tabla de Contenido................................................................................................................. 2
Tabla de Imgenes.................................................................................................................. 3
Tablas..................................................................................................................................... 4
Resumen................................................................................................................................. 5
Introduccin............................................................................................................................ 6
01.- Misin y Visin................................................................................................................. 8
02.- Matriz EFI......................................................................................................................... 9
03.- Matriz EFE...................................................................................................................... 13
04.- Matriz FODA................................................................................................................... 17
05.- Matriz MPC..................................................................................................................... 22
06.- Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin..............................................27
Resultados.......................................................................................................................... 28
07.- Matriz de la Gran Estrategia.......................................................................................... 30
08.- MATRIZ DE ESCENARIOS BIMBO.................................................................................... 39
Conclusin............................................................................................................................ 44
Bibliografas.......................................................................................................................... 46
Anexos.................................................................................................................................. 47

Tabla de Imgenes
Grafica
Grafica
Grfica
Grfica
Grfica

1. Modelo Matriz DOFA............................................................................................ 18

2. Modelo Matriz Perfil de Competidores.................................................................23
3. Diagrama Vectorial Posicin estratgica de Bimbo S.A......................................28
4. Cadena de Distribucin de Bimbo S.A................................................................31
5. Cadena de Valor de Porter.................................................................................. 32

Tablas
Tabla 1. Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) de Bimbo S.A..........................12
Tabla 2. Matriz de evaluacin de los factores Externos (EFE) de Bimbo, S.A.......................15
Tabla 3. Matriz DOFA de Bimbo, S.A.................................................................................... 21
Tabla 4. Matriz del Perfil Competitivo Bimbo S.A.................................................................24
Tabla 5. Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin. (PEYEA) de Bimbo
S.A........................................................................................................................................ 27
Tabla 6. Situacin Econmica, Poltica y Social Actual de Venezuela..................................39
Tabla 7. Mejora de la Situacin Econmica, Poltica y Social de Venezuela.........................40
Tabla 8. Empeoramiento de la Situacin Econmica, Poltica y Social de Venezuela..........41

Resumen
Grupo Bimbo es fundado en Mxico el ao de 1945, es hoy en da una de las
empresas de panificacin ms importantes del mundo por posicionamiento de
marca, por volumen de produccin y ventas, adems de ser lder indiscutible de su
ramo en Mxico y Latinoamrica. Con presencia en 17 pases de Amrica y Asia,
cuenta con cerca de 7,000 productos y con ms de 150 marcas de reconocido
prestigio.
Su historia en Venezuela data de 1993, cuando Empresas Polar le ofreci una planta
de panquelera, adquirida por ellos aos antes. Pese a ser grande y moderna, no
estaba bien ubicada; sin embargo, les pareci una buena oportunidad para entrar
en el pas. Ms adelante, Bimbo recibe la oferta de venta del principal fabricante de
pan de caja de Venezuela, Panificadora Holsum.
En la actualidad, a raz de la preferencia por estilos de vida ms saludables, Bimbo
ha lanzado innovadores productos. Bimbo ha podido desarrollar productos que
incorporan ms granos enteros, fibras dietticas y semillas benficas como la
linaza, y al mismo tiempo contengan menos azcares y grasas. En 2004 el Pan
Blanco Bimbo se reformul, y en 2005 al Integral Bimbo, nico en el mercado
preparado con cascarilla de trigo, se le incorpor una fibra soluble que ayuda al
crecimiento de la flora intestinal.
En el presente trabajo se realizara un anlisis general del grupo local, Bimbo de
Venezuela S.A, su posicionamiento, aspectos administrativos, productivos y
gerenciales, tomando en cuenta las debilidades y fortalezas internas, las amenazas
y oportunidades generadas del entorno que la afecta y posicionamiento en el
mercado incluyendo escenarios cambiantes, para esto se utiliza matrices de anlisis
estratgico permitiendo ofrecerle a la empresa estrategias definidas que
contribuyan a la rentabilidad y crecimiento sostenido de la empresa.

Introduccin
El propsito de toda organizacin es obtener un esfuerzo coordinado mediante la
definicin de relaciones de autoridad, tareas y funciones. Ello significa establecer lo
que a cada uno corresponde hacer y ante quin debe reportarse. La gerencia
estratgica est en capacidad de formular, ejecutar y evaluar los procesos de forma
ms efectiva.
La globalizacin geogrfica y demogrfica es uno de los motivos por los cuales las
organizaciones deben competir de manera eficiente en los mercados mundiales,
conduciendo a muchas empresas privadas o gubernamentales a variar y modificar
su visin acerca de sus estrategias bsicas, como resultado de tendencias sociales,
culturales, demogrficas y geogrficas.
En el transcurso de este trabajo analizaremos los elementos con los cuales cuenta
la Gerencia Estratgica, caracterstica, objetivo y etapas. As mismo estudiaremos
las matrices que se puede aplicar dependiendo el escenario en el cual nos vamos a
pasear.
La estrategia, por su papel vital, es uno de los campos ms prolficos y estudiados
de la gestin de empresas. Su complejidad e incertidumbre es fruto de la sntesis
que realiza de los elementos de la empresa y del entorno. Despierta un gran inters
porque marca el argumento del drama en el que se decide el destino de las
empresas y del que resultan sus mayores aciertos y sus ms notorios fracasos. La
estrategia no es ms que una decisin sobre las metas, objetivos y acciones de la
organizacin para prosperar en su entorno.
La toma de estas se produce tras un anlisis del entorno de la organizacin, sus
mercados y sus competidores. La estrategia debe ajustar los medios a los objetivos.
Las acciones que prepara no consisten solamente en las tareas necesarias para
conseguir de forma inmediata un determinado objetivo. Tambin consisten en
programas mediante los que se crean capacidades para mejorar la consecucin de
esos objetivos en el futuro. La estrategia requiere seleccionar unos mercados
atractivos y conseguir una posicin competitiva favorable en los mismos.
La empresa panificadora Bimbo de Venezuela S.A, objeto de estudio con marcas
reconocidas en el mercado y presencia a nivel nacional e Internacional, no escapa a
las condiciones adversas de la economa venezolana presentes en la actualidad. El
diagnstico interno de la organizacin permite conocer las fortalezas de la empresa,
con la caracterizacin de los problemas que presenta, partiendo del estudio de sus
procesos operativos y gerenciales, es posible conocer las grandes debilidades que
presenta la compaa.
La empresa se fund en 1945 con la visin clave de creer y crecer y desde ese
entonces los fundadores han tenido en cuenta que para salir adelante necesitan
productos de calidad, servicio al cliente y productividad. Un factor clave de
6

crecimiento fue la internacionalizacin mediante la asociacin con personas o

empresas de otros pases, para lograr colocarse como marca reconocida. La
mayora de las veces les ofrecan las asociaciones o les vendan empresas con
problemas financieros. En algunas ocasiones sus productos no eran totalmente
aceptados pero la estrategia que siguieron fue ganar mercado y no dinero,
eventualmente lograron penetrar completamente en el mercado y empezar a ver
frutos y en vez de repartir o gastar sus utilidades las reinvertan ya que sin recursos
no se puede crecer.
Su Misin es la gua de todas las acciones. El perseguir su logro da a da y el que
diariamente avancen en sus propsitos constituye su razn de ser como empresa.
Sus Principios y Valores son los que les dan la Personalidad, la forma de ser. Los
Valores slo se entienden en conjunto como un complemento integral. Representan
a cada uno de los Valores con los colores primarios y secundarios. En el centro de
todos, como principio fundamental, est la Persona, origen y fin de su accin.
La primera empresa del grupo, fue fundada en 1945 en la Ciudad de Mxico.
Posteriormente, de 1952 a 1978 se abrieron 12 plantas ms, lo que les permiti
extender la distribucin de sus productos a todo Mxico. Grupo Bimbo inici su
expansin internacional en 1990 y hoy en da se ha convertido en una de las
empresas de panificacin con mayor presencia a nivel mundial, colocndose como
lder en Mxico y en varios pases de Latinoamrica. Cuenta con plantas
estratgicamente localizadas en Mxico, los EUA, Argentina, Brasil, Chile, Colombia,
Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Per, Uruguay,
Venezuela, Austria y Repblica Checa.
Asimismo, su fuerza de ventas es superior a 40.000 personas que cubren ms de
20.000 rutas y atienden aproximadamente a 550.000 puntos de venta.
La estrategia de penetracin en el mercado es proporcionar calidad y buen servicio
a sus clientes ya que as van a sentir comparndolos y cuidndolos. A fin de ofrecer
calidad no distribuyen productos de otras empresas ni dan su marca si no los
fabrican.
Con el uso de herramientas de gerencia estratgica se realiza la generacin de
estrategias con campo de accin hacia la estructura u organizacin, de acuerdo a
resultados del diagnstico interno y externo.

01.- Misin y Visin

Grupo Bimbo, es hoy en da la Empresa de Panificacin ms importante del mundo.
Fue fundada en Mxico en 1945 bajo el nombre: Panificacin Bimbo, S.A.
Ofrece sus productos en 22 pases a nivel mundial, en 4 de los cinco continentes.
Bimbo, en su portal http://www.grupobimbo.com tiene los siguiente statements:
MISIN
Alimentar, Deleitar y Servir a nuestro mundo.
VISIN
En nuestra Visin 2015 SOMOS:

Una empresa con marcas lderes y confiables para nuestros consumidores.

El proveedor preferido de nuestros clientes.

Una empresa innovadora, que mira hacia el futuro.

Una empresa financieramente slida.

Un lugar extraordinario para trabajar.

En 2015 somos la mejor empresa de panificacin en el mundo y un lder de

la industria alimenticia, donde nuestra gente hace la diferencia todos los
das.
Buscamos ser una empresa altamente productiva y plenamente humana.

Despus de la lectura del material recomendado 1, hemos redactado una

misin y visin acordes con el caso de estudio y su finalidad:
1 DAVID, Fred R. (2003) Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Pearson
Educacin de Mxico, S.A. de C.V. P. 54-77

Nuestra Propuesta tomando en cuenta el mercado Local: Venezuela

Visin - Qu queremos?
Mantener el liderazgo dentro del ramo panificador en la industria alimenticia, para
continuar presentes en los hogares venezolanos, a travs de panes y productos
derivados de alta calidad y frescura.
Misin - Cmo lo vamos a lograr?
Producir y comercializar los mejores productos alimenticios del ramo panificador en
Venezuela; comprometindonos en seguir desarrollando nuestra marca;
reinvirtiendo en la empresa, en el bienestar de nuestro personal y en el de nuestras
comunidades; afianzando relaciones con subsidiarias; y estrechando lazos de
confianza con nuestros clientes, ofrecindoles por medio de un servicio eficiente y
oportuno un producto fresco y de calidad.
Componentes de tiene nuestra Misin:
1. Clientes: consumidores de pan
2. Productos o servicios: Ofrecer pan y sus derivados a tiempo.
3. Mercados: mercado venezolano
4. Tecnologa: (no se observa tcitamente, pero se puede deducir que, al
preocuparse por la reinversin, es probable que en ello se encuentre el hacer cada
vez ms eficientes los procesos y tener maquinaria de punta.)
5. Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: desarrollo constante
de la marca, reinversin de las ganancias en la propia empresa
6. Filosofa: reinversin en la empresa y empleados, afianzar lazos con subsidiarias
y ofrecer a tiempo un producto de calidad a sus clientes.
7. Concepto propio: ofrecer productos de calidad de forma oportuna. Ser
reconocidas como una empresa con un agradable ambiente de trabajo y donde los
empleados se sienten tomados en cuanta y bien recompensados por sus labores.
8. Preocupacin por la imagen pblica: ofrecer un producto fresco y de calidad,
inters por bienestar de las comunidades a las que sirven

9. Inters en los empleados: inters en crecimiento y bienestar del personal.

02.- Matriz EFI

Descripcin de la Cadena de Valor de Michael Porter
La cadena de valor es un modelo terico que grfica y permite describir las
actividades de una organizacin para generar valor al cliente final y a la misma
empresa2
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y
del margen. Y se define como:
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se
dividen en dos amplios tipos (Actividades primarias y actividades de apoyo).
Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) para el Grupo Bimbo
Este instrumento, es considerado para Fred David (2003) 3 un apoyo para formular
resmenes de estrategias resmenes y ayuda a evaluar las fuerzas y debilidades
ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico, no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es importante entender
los factores que incluyen las cifras reales. La construccin de esta matriz se
desarrolla siguiendo cinco pasos fundamentales.

2 dem. P. 80
3 dem. P. 81

10

Los Factores Crticos de xito que se identificaron mediante el proceso de auditora

interna realizado al Grupo Bimbo, cuenta con las siguientes fortalezas y debilidades:
1. Fortalezas.

Posee un sistema de distribucin eficiente.

Incremento en la utilidad de las operaciones en un 42%.

Sus empleados se mantienen animados y comprometidos.

Cuentan con un sistema de informacin autnomo y eficiente.

Mantiene una estrategia de reinversin constante en el negocio.

Tienen establecido un comit de tica y cumplimiento normativo.

Eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad.

Los trabajadores cuentan con un alto desarrollo profesional y personal.

Cuenta con una gran diversidad de productos y categoras en su portafolio.

Presenta estrategias eficientes para manejar las promociones y la publicidad.

Invierten constantemente en la modernizacin de sus instalaciones y lneas

de produccin.

Cuenta con buenas relaciones con

alcanzaron $543 millones de dlares.

Grupo Bimbo dispone de dos (2) instalaciones para la investigacin y

desarrollo, en los estados Zulia y Anzotegui.

Altos puntos porcentuales en el margen de operacin, presentando para el

ao 2015 una expansin de 17 puntos.

Cuenta con el parque elico ms grande de la industria alimenticia, el cual es

fuente de energa para sus operaciones en el estado Falcn.

sus

inversionistas,

cuyos

activos

2. Debilidades.

11

Falta de competencias tecnolgicas.

Alto nmero de industrias sindicalizadas.

Periodo de vencimiento de sus productos.

Ajustes dentro de las lneas de produccin.

Algunos de sus productos son considerados costosos.

Cadenas de distribucin administradas por el estado.

Incremento de los gastos por nmina de la empresa.

Gastos por desperdicios generados en algunos productos.

Afectacin de la relacin con proveedores materia prima.

Incrementos en los gastos por instalacin de unidades de investigacin y

desarrollo.

Agrupando el resultado de la auditoria correspondiente a los factores internos del

Grupo Bimbo se genera la siguiente matriz EFI:

12

Tabla 1. Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) de Bimbo S.A.

En vista que el total ponderado que da como resultado de la matriz (2.8) est por
encima del promedio que es 2.5 se considera que el Grupo Bimbo indica que se
encuentran en una posicin interna fuerte.

13

03.- Matriz EFE

Anlisis EFE
Para hacer una auditora de factores externos, se deben seguir a modo de ejemplo
los siguientes pasos:
1. Recaudar informacin de los factores externos que impactan o pudieran
impactar a la empresa. Esta informacin es recaudada por todos los grupos de
inters de la empresa, especialmente sus empleados.
2. La informacin es transmitida a un Comit de auditora externa que haga el
trabajo de anlisis, categorizacin y filtrado.
a. Se buscan de 10 a 20 factores externos claves para ser tomados en cuenta en
el proceso estratgico.
b. Deben cumplir las siguientes condiciones:
i.Importantes
ii.

Medibles

iii.

Aplicables a toda la competencia (nos afecta a todos)

iv.

Jerrquicos

Variables econmicas claves:

Poltica monetaria: devaluacin de la moneda = merma de los ingresos

reportados a Grupo Bimbo. Reduce las cifras de crecimiento para la regin
Centro Amrica (donde est ubicada Venezuela)
http://www.eluniversal.com/2010/07/23/eco_ava_bimbo-admite-quetie_23A4238571

Disponibilidad de divisas: Retrasos en la liquidacin de divisas para los

proveedores internacionales (empaques y algunos productos terminados
usados en la produccin).

Disponibilidad de materia prima: La empresa necesita garanta en la

disponibilidad de su materia prima ms importante (trigo y afrecho) en el
mercado nacional.

14

Tasa de inflacin: Aumento progresivo de los precios del producto final por
causa de la fuerza inflacionaria en la cadena de produccin y mantenimiento
de la empresa (tecnologa y nmina)

Variables polticas, legales y gubernamentales:

Cumplimiento con la Ley de Precios Justos

Solvencia con los empleados y sindicatos

Ley del Trabajo: Reduccin de jornada laboral encarece la nmina de la

empresa.

Riesgo de confiscacin de la planta: como parte de una movida poltica del

partido de gobierno

Cadena de distribucin administrada por el estado, resultando una amenaza.

Por lo cual se puede buscar alternativas independientes y privadas.

Variables sociales, culturales, demogrficas y ambientales:

Comportamiento del consumidor: sustitucin de productos, cambios en

preferencias

Niveles de ingreso: Reduccin del ingreso efectivo per cpita (buscar cifras)
dificulta la diversificacin del mercado y la oferta de productos ms costosos.

Cambios en la poblacin: migracin, tasa de mortalidad

Estilos de vida: Sedentarismo Vs. Vida activa (lo que promociona la empresa)

Crear diferenciacin a travs de servicios o actividades de Responsabilidad

social (Estrategia que busca el posicionamiento de la empresa ms que de
un producto en particular)-Alianzas con Organizaciones

Variables tecnolgicas:

Dificultad para el mantenimiento de la planta y equipos: flota de camiones,

maquinaria de produccin

Dificultad para la mejora y expansin de las operaciones: No hay produccin

nacional de los equipos necesarios para la mejora de la produccin (reduccin
de costos) y expansin de la misma para atender el mercado nacional.
15

Buena relacin con el poder ejecutivo

Variables competitivas:

Encarecimiento de los productos que acompaan nuestros productos:

salchichas, hamburguesas, etc Si estos encarecen, habr menor disposicin
de comprar panes para este fin

Precios de los productos sustitutos: la harina de maz precocida y sus

productos relacionados, que mantienen precio regulado y son muy accesibles
en precio.

Disponibilidad de los productos sustitutos: Harina de maz precocida, pan y

bollos hechos en panaderas.

Estrategia de los competidores: Los pocos competidores que quedan

(empresas del mismo nivel) apuestan por una diferenciacin marcada de
precios y que dificulta a Bimbo resaltar al momento de la compra (El Cisne Vs.
Bimbo (Regular, Diet, Oroweat) Vs. New York Bread)

Amplia diversificacin en el mercado: ofrecen mucha variedad de alternativas

que no estn reguladas.

Potencial apoyo del gobierno a competidores locales

Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) para el Grupo Bimbo

Este instrumento, permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin
econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal,
tecnolgica y competitiva de una empresa.
Agrupando el resultado de la auditoria correspondiente a los factores externos del
Grupo Bimbo se genera la siguiente matriz EFE, obtenemos el siguiente resultado:

16

Tabla 2. Matriz de evaluacin de los factores Externos (EFE) de Bimbo, S.A.

En vista que el total ponderado que da como resultado de la matriz (2.64) est muy
cerca del promedio de 2.5 y por ende se considera que el Grupo Bimbo Venezuela,
debe buscar estrategias para poder impulsar de una manera ms eficaz sus
oportunidades y as minimizar el impacto de las amenazas. Por otro lado, la mejor
estrategia para el ao 2016 y probablemente 2017 es la bsqueda de la
sostenibilidad de la compaa en el mercado venezolano, ms que la propia
expansin o estrategias de mercadeo a nivel de consumidor final y competencia de
precios. Dada la situacin que est viviendo el Venezolano, le es ms importante el
poder conseguir el producto o por lo menos saber que la empresa est haciendo lo
posible por abastecer el mercado, ms que estar pendiente de precios y diferencias
competitivas.

17

04.- Matriz FODA

Un anlisis FODA, juicioso y ajustado a la realidad nos proveer de excelente
informacin para la toma de decisiones en la estrategia de comunicacin,
permitindonos tener una mejor perspectiva antes de emprender una tctica de
comunicacin de la empresa del cliente.
Este tipo de anlisis es muy relevante para aquellos que quieren obtener un
diagnstico rpido de cmo se desenvuelve su negocio, adems de brindar una
orientacin en el momento de plasmar objetivos y planes de acciones, para que
estos sean lo ms cercano a la realidad de la empresa. Para la realizacin de esta
matriz se tienen que tener conocimientos de factores internos y externos que
afectan el desarrollo del negocio.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que
se est estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz
son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar
decisiones estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
A travs de la FODA se puede:
a) Determinar las posibilidades reales que tiene la empresa, para lograr los
objetivos que se haba fijado inicialmente.
b) Que el propietario de la empresa adquiera conciencia, sobre los obstculos que
deber afrontar.
c) Permite explotar ms eficazmente los factores positivos y neutralizar o eliminar
el efecto de los factores negativos.

Elaboracin de la Matriz DOFA-FODA

Una vez elaborada la Matriz EFI y la Matriz EFE, el siguiente punto es el cruce de
ambas matrices.
Si cruzamos los datos obtenidos, obtendremos las estrategias a seguir4:
4)

F O (Ofensiva): Estas son las mejores estrategias para sacar el mximo

provecho de las oportunidades que se presentan. No podemos aprovecharlas
si no tenemos desarrolladas las fortalezas que necesitamos. Si hay
oportunidades muy importantes y no tenemos fortalezas para sacar provecho

4 dem P. 200

18

de stas, considerar su desarrollo o la incorporacin de aliados o entidades

externas que si las tengan.
2)
D O (Reorientacin): Estas estrategias se generan para reducir o
eliminar las debilidades de tal manera que no inhiban el aprovechamiento de las
oportunidades que tenemos.
3)
F A (Defensiva): Estas estrategias se desarrollan para identificar las
vas que necesitamos para reducir los efectos negativos de las amenazas que se
presentan en el entorno. Las fortalezas bien canalizadas, nos protegen y nos hace
menos vulnerables a estos factores para mejorar nuestras posibilidades de xito en
el entorno.
4)
D A (Supervivencia): Estas estrategias son muy importantes para
prevenir que las amenazas nos debiliten a travs de la vulnerabilidad que las
debilidades nos generan. Estas estrategias son hechas como un plan defensivo
contra el entorno.

Grafica 1. Modelo Matriz DOFA

Es fundamental que se prioricen las estrategias de cada cuadrante de la ms a la

menos importante, para que, al momento de llevarlas a cabo, se utilicen recursos
(tiempo, dinero, capacidades) en el mismo orden de importancia.

19

Fijados los objetivos que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y

consistentes, se elegir la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de
marketing. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos:
Defensiva. La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Si el
producto ya no se considera lder, resaltar lo que diferencia de la competencia.
Cuando baje la cuota de mercado, se buscan clientes que sean ms rentables y
cuidarlos.
Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando las
fortalezas son reconocidas por los clientes, se puede atacar a la competencia para
exaltar las ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x). Cuando el mercado est
maduro, se puede tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos.
Supervivencia. Se enfrentan amenazas externas sin las fuerzas internas
necesarias para luchar contra la competencia. Hay que dejar las cosas como estn
hasta que se asienten los cambios que se producen (por ejemplo: observa la
migracin a la web del entorno antes de lanzarte a la red).
Reorientacin. Se abren oportunidades que se pueden aprovechar, pero se carece
de la preparacin adecuada. Hay que cambiar de poltica o de productos porque los
actuales no estn dando los resultados deseados.
Importante
Para que un anlisis de FODA resulte efectivo, el anlisis interno deber realizarse
para el presente, mientras que el anlisis del entorno deber proyectarse hacia
el futuro cercano para l se proyecta la estrategia.

20

21

Tabla 3. Matriz DOFA de Bimbo, S.A.

05.- Matriz MPC

Segn David (2003)5 La matriz del perfil competitivo identifica a los principales
competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en
relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y
totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin
embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las
calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer
trmino, los factores crticos o determinantes para el xito de una MPC son ms
amplios, no incluyen datos especficos o concretos e incluso pueden concretar en
cuestiones internas. Los factores crticos para el xito de la MPC tampoco se
agrupan en oportunidades y amenazas como en el caso de una EFE.
En una MPC las calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se
pueden comparar con nuestra empresa. Este anlisis comparado ofrece importante
informacin estratgica interna.
En cuanto a la interpretacin:

5 dem P. 112

22

Solo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una
matriz de perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor
que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de las empresas, pero la
precisin implcita es solo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es
obtener una nica cifra, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera
sensata que sirva para tomar decisiones.

Grafica 2. Modelo Matriz Perfil de Competidores

Competidores
La industria de panificacin es altamente competitiva y una competencia mayor
podra reducir la participacin de mercado del Grupo o forzarlo a reducir los precios
de sus productos o a incrementar los gastos de promocin, lo cual podra afectar
sus resultados de operacin. Las presiones competitivas podran tambin restringir
la capacidad del Grupo de incrementar precios como resultado de incrementos en
los costos de sus insumos y otros costos. La competencia se basa en la calidad de
los productos, servicio al cliente, reconocimiento y lealtad a las marcas, actividades
de promocin, acceso a puntos de venta minoristas y espacio en tiendas suficiente,
as como en la capacidad para identificar y satisfacer las preferencias de los
consumidores.
El Grupo compite con grandes compaas nacionales e internacionales, panaderas
tradicionales, operadores regionales ms pequeos, panaderas familiares, cadenas
de supermercados que tienen sus panaderas propias, tiendas de conveniencia con
reas de panificacin propia, o con productos de marca propia, as como con
compaas de alimentos diversificadas. En distintos grados, los competidores de
Bimbo podran tener ventajas competitivas en ciertos productos o regiones, as
como mayores recursos financieros. El Grupo espera seguir enfrentando una fuerte

23

competencia en los mercados en los que opera y anticipa que los competidores
actuales o futuros podran expandir sus lneas de producto y su presencia
geogrfica.
En ocasiones, el Grupo enfrenta presin de precios en algunos de los mercados en
los que participa como resultado de las prcticas promocionales de sus
competidores, lo cual podra incrementar debido al exceso en la capacidad de la
industria. Como resultado de lo anterior, el Grupo podra tener que disminuir los
precios de algunos de sus productos para responder a las presiones competitivas y
mantener su participacin de mercado. Dichas presiones podran impedir que el
Grupo incremente precios como resultado de incrementos en los costos de sus
insumos y otros costos. Sus competidores podran incrementar su posicin
competitiva mediante la introduccin de nuevos productos o productos que podran
sustituir a los productos del Grupo, la mejora en sus procesos productivos o el
crecimiento en su capacidad de produccin. Si el Grupo no es capaz de mantener su
estructura de precios y mantener el ritmo respecto de las iniciativas de productos y
procesos productivos de sus competidores, sus resultados de operacin y situacin
financiera se podran ver afectados negativamente.

Sobre la elaboracin de la matriz

Se elabora la Matriz de Perfil Competitivo para el Grupo Bimbo, comparando a la
organizacin con Cadenas de Supermercados que tienen panaderas propias
(Superados Plaza, Unicasa, Excelsior Gama) y la empresa Holsum de Venezuela.

24

Tabla 4. Matriz del Perfil Competitivo Bimbo S.A.

A partir de la elaboracin de la Matriz, se puede afirmar que el Grupo Bimbo

presenta una posicin competitiva favorable, encima de los dos referentes de la
industria analizados.
Aun cuando la posicin de Bimbo en Venezuela es favorable, existen algunos
aspectos, que la compaa no debe dejar de analizar. Algunas de ellas:

Reputacin: Una porcin importante de las ventas netas del Grupo deriva de
ventas de productos de las marcas de su propiedad. Las marcas y nombres
comerciales son activos fundamentales para el negocio de Bimbo. Mantener la
reputacin de sus marcas es esencial para que el Grupo sea capaz de atraer y
mantener vendedores, consumidores y asociados y es crucial para su xito
futuro. La incapacidad de mantener la reputacin de sus marcas podra tener

25

un impacto negativo en el negocio, resultados de operacin y situacin

financiera de la empresa.

Relacin con Minoristas: Una parte importante de las ventas del Grupo
deriva de ventas a minoristas; en muchos casos, minoristas no tradicionales,
tales como supermercados e hipermercados, y a otros tradicionales,
incluyendo tiendas familiares. Estos, a su vez, venden los productos de Bimbo
a los consumidores. Un deterioro significativo en el negocio de nuestros
clientes principales podra afectar negativamente la venta de los productos
del Grupo. Este canal tambin vende productos que compiten con nosotros
por espacio en la tienda y compras de los consumidores. Es posible que los
minoristas les den mayor prioridad a los productos de los competidores o
formen alianzas con ellos, o a los productos de marca propia distintos a los
nuestros. Si los minoristas dejan de comprar o vender los productos del Grupo
con cierto soporte promocional, la situacin financiera del de la empresa
podra verse afectada.

Mesura de riesgos: El Grupo est expuesto a riesgos que afectan a la

industria alimenticia en general, incluyendo riesgos de contaminacin,
preocupaciones sobre asuntos nutricionales y de salud, demandas por
responsabilidad civil relacionada con defectos de sus productos, alteracin de
sus productos por terceros, el costo y disponibilidad de seguros contra
responsabilidad civil y la interrupcin del negocio por la recoleccin forzosa de
productos. En caso de que se diera cualquiera de las situaciones
anteriormente mencionadas, la empresa podra verse comprometida y
financieramente afectada.

Calidad e imagen de nuestros productos: Cualquier riesgo existente o

que se considere existente respecto de los productos de Bimbo, incluyendo
publicidad negativa respecto de dicho riesgo, podra causar desconfianza de
los consumidores en la seguridad y calidad de lo que ofrecemos. Aun en el
caso de que los productos del Grupo no estn contaminados, la industria
podra enfrentar publicidad negativa en caso de que los productos de alguno
de sus competidores si lo estn, lo cual podra reducir el consumo de nuestra
cartera. Asimismo, la publicidad negativa respecto de la seguridad y calidad
de ciertos productos alimenticios, tal como la publicidad respecto de
productos que contengan ingredientes modificados genticamente, sea o no
legtima, podra persuadir a los consumidores a no adquirir nuestra mercanca
o a causar problemas en la produccin o distribucin de la misma.

Anticipar las necesidades del consumidor: El xito de Bimbo depende en

parte de su capacidad de anticipar los gustos y hbitos dietticos de los
consumidores y ofrecerles productos que satisfagan sus preferencias.
26

Cambios en dichas preferencias que la empresa no sea capaz de anticipar,

identificar o reaccionar podran disminuir la demanda de sus productos, lo
cual afectara negativamente su situacin financiera, liquidez y resultados de
operacin. En particular, la demanda de sus productos podra verse afectada
por la popularidad de ciertas tendencias, tales como dietas bajas en
carbohidratos y por preocupaciones respecto de los efectos en la salud de
grasas, contenido de azcar y harina refinada.

Disminuir el impacto que pueda causar cambios relevantes en la

produccin: El xito del Grupo depende en parte de su capacidad para lograr
ser un productor eficiente en una industria altamente competitiva. El Grupo
continuamente realiza inversiones con el fin de mejorar sus plantas de
produccin y reducir sus costos de operacin. Es fundamental que la
compaa tenga las herramientas para enfrentar con xito situaciones
adversas que puedan afectar la operatividad de la misma, as como lograr
reduccin de costos con eficiencia.

Sindicato: El Grupo ha mantenido buenas relaciones con sus sindicatos y aun

cuando considera que continuarn siendo buenas, podran surgir disputas
laborales. Dichas disputas podran resultar en huelgas u otros paros que
podran incrementar los costos de operacin, lo cual podra daar las
relaciones con los clientes y afectar adversamente el negocio.

Costos laborales: Asimismo, los resultados de Bimbo podran afectarse

negativa y significativamente en caso de que los costos laborales
incrementen. Una menor disponibilidad de mano de obra, presiones
inflacionarias o cambios legislativos podran incrementar estos costos.

27

06.- Matriz de Posicin Estratgica y

Evaluacin de la Accin
La matriz de posicin estratgica y evaluacin de la accin es una herramienta
importante para visualizar grficamente la posicin de la empresa entre cuatro
cuadrantes que estudian las estrategias ms adecuadas para una empresa:
estrategia intensiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de esta matriz
representan dimensiones internas (fortaleza financiera y ventaja competitiva) y
externas (estabilidad ambiental y fortaleza industrial), que son reconocidos como
los cuatro factores determinantes de la posicin estratgica de la empresa.6
Cada cuadrante debe incluir las variables de estudio que pertenecen a cada
empresa e industria particular, esto para ser lo ms objetivos posibles al interpretar
los resultados.

6 dem P.204

28

Tabla 5. Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin. (PEYEA) de Bimbo

S.A.

Grfica 3. Diagrama Vectorial Posicin estratgica de Bimbo S.A.

Resultados
El vector direccional resultante de la matriz para Bimbo de Venezuela, S.A
indica que Bimbo puede resultar beneficiado al concentrar sus esfuerzos en
estrategias de tipo competitivo. Segn la fuente bibliogrfica, ejemplos de estas
estrategias incluyen la integracin hacia atrs, hacia adelante y horizontal, la
penetracin de mercado, desarrollo de mercados, productos y alianzas estratgicas.
Segn lo estudiado, el contexto actual venezolano y la situacin de la
empresa Bimbo, los esfuerzos deben concentrarse en aumentar la penetracin de

29

mercado con el portafolio actual o uno ampliado, aprovechando las alianzas

estratgicas en suministro de materia prima y divisas por parte del Estado
venezolano.

Dentro de las estrategias a llevar a cabo, conseguimos:

Afianzar relaciones con proveedores locales, para tratar de asegurar un

suministro de materia prima, lo ms constante posible.
Realizar mesas de trabajo con empresas del rubro panificado, para crear
espacios con el Gobierno, propiciar el dilogo, dar a conocer la situacin del
ramo y lograr negociaciones de pago de deudas para importar materia prima.
Penetracin en el mercado, principalmente en el poco abastecido u olvidado,
apalancados las eficientes estrategias de marketing que hemos desarrollado.
(estrategia ya incluida en la DOFA)
Aumentar la cuota del mercado, creando diferenciacin a travs de "servicios
o actividades de Responsabilidad social" y Alianzas (estrategia incluida en la
DOFA)
Fomentar a travs de estrategias de marketing, el consumo de productos
derivados, aprovechando la amplia cartera que poseemos y as poder
abastecer con otras alternativas un mercado en aumento y en ocasiones
desatendido. (estrategia incluida en la DOFA)

Bimbo parece reunir todas las variables a lo interno y externo necesarias para
que este camino lleve a la empresa a un crecimiento importante en el mercado y
garantizar operaciones slidas en el largo plazo.

30

07.- Matriz de la Gran Estrategia

Para la elaboracin de la matriz de la gran estrategia, lo primero que se debe
realizar es la elaboracin detallada de la cadena de valor para la empresa, nuestro
caso el grupo Bimbo, una vez definida la cadena de valor junto a las estrategias
definidas de anlisis anteriores como el de las matrices EFI, EFE, DOFA, MPC Y
PEYEA son ubicadas las mismas dentro de la cadena de valor de Porter. Esto
permitir priorizar las estrategias en funcin de su criticidad segn su impacto y
ubicacin dentro de la cadena de valor.
Descripcin, cadena de Valor de Bimbo
La cadena de valor de Empresas Bimbo, inicia cuando el cliente hace un pedido, el
tiempo que debe trascurrir desde que el cliente envi el pedido y lo reciba, no debe
ser mayor a 36 horas.
El vendedor en base a la necesidad del mercado y el programa de visitas, elabora el
pedido y lo entrega al supervisor de ventas, el supervisor de venta concentra los
pedidos de los vendedores y lo enva a la planta productora para la venta de pasado
maana.
La planta recibe los pedidos de los supervisores de venta de las agencias, elabora el
concentrado y pasa a manufactura.
Manufactura entrega la solicitud de productos donde indica cantidad y horario de
entrega, as como indica a transporte la cantidad de jaulas a mover. Manufactura
elabora el programa de produccin y entrega, las listas de fabricacin a los
supervisores responsables de las diferentes lneas de produccin para iniciar el
proceso.
Transporte elabora el programa de salida donde especifica el tipo de unidad a
utilizar, operador y horario de salida, manufactura entrega el producto a despacho,
el cual lo recibe.
Despacho carga el producto de acuerdo al horario establecido, los transportes
llevan los pedidos a las agencias en un horario establecidos por las agencias.
Las agencias reciben los productos y los cargan de acuerdo al pedido hecho por
cada vendedor en las camionetas correspondientes a cada ruta a tiempo, el
vendedor revisa su producto y realiza la ruta de acuerdo al plan de visita los cuales
pueden ser diarias, dos veces por semana o semanales, de acuerdo el volumen que
maneje cada cliente y a la fecha de caducidad de cada producto.

31

El vendedor recoge la devolucin del producto y la entrega a la agencia para que

sean enviados al despacho de la planta, as mismo trae a la compaa el monto de
las ventas del da y realiza el siguiente pedido.

Grfica 4. Cadena de Distribucin de Bimbo S.A.

Cadena de Valor de Porter

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestin desarrollada por el
profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un anlisis interno de
una empresa, a travs de su desagregacin en sus principales actividades
generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades
de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van
aadiendo valor al producto a medida que ste pasa por cada una de ellas.
Segn esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite
identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a
fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.
Tambin indica que todas las empresas cuentan con una cadena de valor
conformada por estas actividades que van desde el diseo del producto y la
obtencin de insumos hasta la distribucin del producto y los servicios de post
venta. Clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las
actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte, tal como
se expresa en la imagen siguiente.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las
actividades de valor.

32

Actividades Primarias: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades

Primarias son las ligadas directamente con el negocio, con la produccin y
comercializacin del Producto; desde que tenemos los insumos y materia prima, el
proceso de trasformacin en el producto terminado, la distribucin, venta y
comercializacin del mismo. Por ltimo, encontramos el servicio posventa que
corresponde al que se realiza directamente con el consumidor final.
Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de
apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento -compras-, la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades
primarias, sino que apoya a la cadena completa.

Grfica 5. Cadena de Valor de Porter

Clasificacin de las Estrategias obtenidas basado en la cadena de Valor de

Michael Porter para el grupo.
A continuacin, se presentan una serie de estrategias obtenidas con los diversos
anlisis realizados previamente mencionados, estas se clasificaron segn su rea de
influencia dentro de la cadena de valor de Porter, buscando una visualizacin
esquemtica dentro de la ubicacin y generacin de sinergia con las dems
actividades.

33

Clasificacin por el tipo de actividades

Actividades Primarias:
Logstica Interna: abarca las primeras actividades de tipo primarias de la cadena
de valor. En esta etapa, las empresas deben tomar medidas que afecten de forma
positiva y eficiente la cadena de valor desde que obtienen los insumos de materia
prima, sus almacenamientos (polticas para el mantenimiento de inventario) hasta
la distribucin de los mismos a la siguiente etapa: las operaciones. En resumidas
cuentas, consiste en llevar un buen seguimiento y control sobre la materia prima e
insumos desde que llega a la empresa hasta que pasa al proceso productivo como
tal.
Dentro de las estrategias que ubicamos dentro de esta actividad, tenemos:
LGI-1 Parametrizar las lneas de produccin de plantas para garantizar su eficiente
funcionamiento.

Operaciones: Es la etapa siguiente dentro de la cadena de valor posterior a la

logstica interna. Las operaciones toman las materias primas desde la logstica de
entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras ms eficientes sean las
operaciones de una empresa, ms dinero la empresa podr ahorrar, proporcionando
un valor agregado en el resultado final.
Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a la
produccin de nuevas frmulas, mejoramiento de las ya existentes, aumento de la
produccin y anlisis del proceso de produccin para minimizar costos.
Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:
OPE-1 Aumentar la produccin mediante la utilizacin de crditos que pueden ser
invertidos en investigacin y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de
los mismos.
OPE-2 Parametrizar las lneas de produccin de plantas para garantizar su eficiente
funcionamiento.
OPE-3 Generar opciones de productos que se puedan producir al menor costo
posible.
OPE-4 Aprovechar las ventanas que se puedan abrir con el Estado para obtener
financiamiento de entes pblicos y privados; para invertir en tecnologa y aumentar
la produccin. De esta forma aseguramos una mayor cobertura y abastecimiento
del mercado, brindamos oportunidades laborales en el sector productivo y podemos

34

obtener mayores ganancias para sopesar el gasto por inversin en unidades de

investigacin y desarrollo.
OPE-5 Evaluar el proceso productivo de los productos ms consumidos para ver la
posibilidad de que se puedan reducir costos, en su produccin, por ende, bajar un
poco los precios.

Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente

actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto
sale del centro de la produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o
incluso a los consumidores finales dependiendo de la empresa.
Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a:
optimizacin, ampliacin y anlisis de la distribucin.
Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:
LGE-1 Continuar mejorando la distribucin de nuestros productos a nivel nacional de
forma equitativa, para as poder garantizar que nuestras marcas puedan estar
presentes en la mayor cantidad de hogares.
LGE-2 Ampliar y aumentar el alcance de la red de distribucin, a travs de flota de
vehculos tercerizados para la distribucin de productos para estados fronterizos y
clientes lejanos, permitindonos abastecer a los mercados desatendidos y poder
ofrecer mayores alternativas.
LGE-3 Parametrizar las lneas de produccin de plantas para garantizar su eficiente
funcionamiento.
LGE-4 Mantenernos dentro de los parmetros regulatorios para la distribucin de los
alimentos para mitigar el retraso en la comercializacin del producto terminado.

Mercadeo y ventas: corresponde a todas las actividades relacionadas con la

comercializacin y venta del producto terminado. Acciones que tienen relacin
directa con el canal de distribucin, los detales, el consumidor final, y las
actividades de mercadeo que se deben llevar a cabo para que el consumidor
adquiera nuestra marca sobre las de la competencia.
Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a:
Desarrollar e implementar nuevas y mejores estrategias de marketing para dirigir el
consumo hacia los productos ms rentables y los menos consumidos, maximizando
nuestros beneficios, y abarcando mayor territorio nacional.

35

Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:

MYV-1 Desarrollar e implementar nuevas y mejores estrategias de marketing para
incrementar las ventas de nuestros productos menos consumidos apalancndonos
en la amplia cartera que poseemos.
MYV-2 Mantener un equilibrio de la oferta entre aquellos productos regulados y los
que no para garantizar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio.
MYV-3 Explotar a travs de estrategias de mercadeo los beneficios de nuestros
productos, el compromiso de la empresa con el mercado y el respaldo de la Marca
Bimbo para posicionarnos Vs. la competencia.
MYV-4 Fomentar a travs de estrategias de marketing, el consumo de productos
derivados, aprovechando la amplia cartera que poseemos y as poder abastecer con
otras alternativas un mercado en aumento y en ocasiones desatendido.
MYV-5 Mantenernos dentro de los parmetros regulatorios para la distribucin de los
alimentos para mitigar el retraso en la comercializacin del producto terminado.
MYV-6 Dedicar ms atencin a potenciar la venta de productos que generen
mayores ganancias, para as poder minimizar posibles riesgos de "confiscacin o
intervencin".

Servicios Posventas: es la actividad final de la cadena de valor. Los servicios

cubren muchas reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin
hasta el servicio al cliente despus de la venta del producto. Tener una fuerte
componente de servicio en la cadena de suministro proporciona a los clientes el
apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor del producto.
Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a:
Fortalecer y afianzar las actividades y los mensajes de mercadeo a travs del
contacto directo con el detal y consumidor final.
Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:
SERV-1 Explotar a travs de estrategias de mercadeo los beneficios de nuestros
productos, el compromiso de la empresa con el mercado y el respaldo de la Marca
Bimbo para posicionarnos Vs. la competencia.
SERV-2 Aumentar la cuota del mercado, creando diferenciacin a travs de
"servicios o actividades de Responsabilidad social" y Alianzas.
SERV-3 Fortalecer las ventas de aquellas marcas que son consideradas costosas,
destacando los beneficios de los productos que agrupan y apalancndonos en el
36

creciente aumento de la demanda de productos derivados del trigo y productos

sustitutos del pan.
SERV-4 Apalancarnos en el musculo publicitario para destacar los beneficios de
nuestros productos y as poder trasmitir que aun cuando nuestros productos tienen
un costo superior a los de la competencia, nuestra calidad y distribucin siempre
han estado a la altura de las necesidades del venezolano.

Actividades de apoyo:
Infraestructura de la empresa: Consiste en varias actividades, en las que se
incluyen las de administracin, planificacin, contabilidad, asuntos legales,
finanzas, etc. Apoya normalmente a toda la Cadena de Valor y no a actividades
individuales. El sistema de informacin estratgica de la empresa apoya la
innovacin y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva
coordinacin interna.
Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas al soporte
de las actividades primarias: negociaciones, anlisis de costos y gastos,
planificacin de compras y ventas, alianzas, manejo del recurso monetario, entre
otros.
Dentro de las estrategias que ubicamos dentro de esta actividad, tenemos:
INFR-1 Mantener un equilibrio de la oferta entre aquellos productos regulados y los
que no para garantizar la rentabilidad y sostenibilidad del negocio. (Planificacin)
INFR-2 Aprovechar la flexibilidad que pueda tener Casa Matriz para financiar
operaciones en VE y poder traer materia prima o producto terminado. (Finanzas)
INFR-3 Expandir las operaciones con la construccin de una nueva planta con ayuda
del Estado y aporte de sus inversionistas. (Varias reas)
INFR-4 Aumentar la cuota del mercado, creando diferenciacin a travs de
"servicios o actividades de Responsabilidad social" y Alianzas. (Comunicaciones)
INFR-5 Aumentar la produccin mediante la utilizacin de crditos que pueden ser
invertidos en investigacin y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de
los mismos. (Finanzas)
INFR-6 Tomar medidas y cambios en procesos que beneficien la disminucin de los
diferentes gastos. (Planificacin, Finanzas, Contabilidad)

37

INFR-7 Dedicar ms atencin a potenciar la venta de productos que generen

mayores ganancias, para as poder minimizar posibles riesgos de "confiscacin o
intervencin". (Planificacin, Finanzas)
INFR-8 Generar indicadores claves que permitan detectar el incremento oportuno de
los gastos de productos y servicios, por medio del soporte de un sistema de
informacin autnomo y eficiente. (Contabilidad, Controlling o Presupuesto)
INFR-9 Aprovechar las ventanas que se puedan abrir con el Estado para obtener
financiamiento de entes pblicos y privados; para invertir en tecnologa y aumentar
la produccin. De esta forma aseguramos una mayor cobertura y abastecimiento
del mercado, brindamos oportunidades laborales en el sector productivo y podemos
obtener mayores ganancias para sopesar el gasto por inversin en unidades de
investigacin y desarrollo. (Finanzas, Relaciones Pblicas)
INFR-10 Afianzar relaciones con proveedores locales, para tratar de asegurar un
suministro de materia prima, lo ms constante posible. (Planificacin, Finanzas)
INFR-11 Realizar mesas de trabajo con empresas del rubro panificado, para crear
espacios con el Gobierno, propiciar el dilogo, dar a conocer la situacin del ramo y
lograr negociaciones de pago de deudas para importar materia prima. (Relaciones
Pblicas, Finanzas, Comunicaciones)

Gestin de Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la bsqueda,

contratacin, formacin y desarrollo de todo el personal de la empresa. Es decir,
una formacin que apoye las metas de capacidad y calidad de respuesta, que se
disee un programa de incentivos consistente con los objetivos de la diferenciacin
y que se desarrolle y promueva el compromiso con el servicio al cliente.
Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a: brindar
nuevas oportunidades laborales.
Dentro de las estrategias que ubicamos dentro de esta actividad, tenemos:
GRH-1 Aprovechar las ventanas que se puedan abrir con el Estado para obtener
financiamiento de entes pblicos y privados; para invertir en tecnologa y aumentar
la produccin. De esta forma aseguramos una mayor cobertura y abastecimiento
del mercado, brindamos oportunidades laborales en el sector productivo y podemos
obtener mayores ganancias para sopesar el gasto por inversin en unidades de
investigacin y desarrollo.
Desarrollo de Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los
procesos, lo que implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las

38

ms modernas tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de

alimentos, y el tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y
de marketing del negocio.
Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a:
investigacin, desarrollo y elaboracin de nuevas frmulas o mejorar las ya
existentes; implementacin de nuevas tecnologas de hardware y el mejoramiento
de las ya existentes.
Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:
TECN-1 Aportar e invertir gran parte de las utilidades en la investigacin, desarrollo
y elaboracin de nuevas frmulas o mejorar las ya existentes, apalancndonos en el
personal altamente capacitado y motivado para as poder crear productos que
mantengan su calidad y sabor al menor costo posible.
TECN-2 Expandir las operaciones con la construccin de una nueva planta con
ayuda del Estado y aporte de sus inversionistas.
TECN-3 Aumentar la produccin mediante la utilizacin de crditos que pueden ser
invertidos en investigacin y desarrollo de nuevos productos o el mejoramiento de
los mismos.
TECN-4 Parametrizar las lneas de produccin de plantas para garantizar su
eficiente funcionamiento.
TECN-5 Generar opciones de productos que se puedan producir al menor costo
posible.
TECN-6 Generar indicadores claves que permitan detectar el incremento oportuno
de los gastos de productos y servicios, por medio del soporte de un sistema de
informacin autnomo y eficiente.
TECN-7 Evaluar el proceso productivo de los productos ms consumidos para ver la
posibilidad de que se puedan reducir costos, en su produccin, por ende, bajar un
poco los precios.

Compras o Procuradura: corresponde a la ltima actividad de soporte de la

cadena de valor. Los Dpto. y personas involucradas en esta etapa, tienen la
responsabilidad de procurar las mejores negociaciones de la empresa para la
obtencin/compra de materia prima, suministros y otros productos consumibles,
adems de maquinarias, equipos de laboratorio, oficina, etc. Su principal resto es el
poder obtener materia, bienes o servicios de la mejor calidad al menor costo
posible.
39

Las estrategias incluidas en esta actividad, van principalmente dirigidas a: los

espacios de negociacin para la adquisicin de bienes y servicios que requiera la
empresa.
Dentro de las estrategias que ubicamos en esta actividad, tenemos:
PROC-1 Generar alianzas y tratados para la obtencin de repuestos de maquinarias
y vehculos en el mercado nacional.
PROC-2 Ampliar y aumentar el alcance de la red de distribucin, a travs de flota de
vehculos tercerizados para la distribucin de productos para estados fronterizos y
clientes lejanos, permitindonos abastecer a los mercados desatendidos y poder
ofrecer mayores alternativas.
PRC-3 Afianzar relaciones con proveedores locales, para tratar de asegurar un
suministro de materia prima, lo ms constante posible.

Luego de identificadas y ubicadas cada una de las estrategias en la cadena de

Porter a travs de todo el proceso, se pueden identificar y ubicar grficamente de la
siguiente forma, permitiendo iniciar la ejecucin de las estrategias de manera
organizado y priorizado con un efecto directo y eficiente en la organizacin.

40

08.- MATRIZ DE ESCENARIOS BIMBO

La matriz desarrollada por Bimbo de Venezuela S.A constituye la ubicacin de las
diferentes estrategias obtenidas en instrumentos previos, en tres escenarios
posibles en el pas, tomando en cuenta primordialmente el devenir poltico, social y
la estabilidad econmica.
A continuacin, la descripcin de cada escenario:
SITUACIN ECONMICA, POLTICA Y SOCIAL ACTUAL
Fuerza conductora
Descripcin
Monopolio del Estado en el control de
divisas extranjeras
Altos ndices de inflacin
Control de precios y mrgenes de
ganancias en todas las industrias
Ausencia de produccin de materia
Entorno econmico
prima para la industria en el pas
Industria manufacturera paralizada por
escasez de insumos
Bajos precios del petrleo y sus
derivados
Conflicto entre poderes del Estado
Restricciones en las libertades bsicas
Situacin poltica
Instituciones del Estado polticamente
parcializadas
Altos ndices de inseguridad
Merma del poder adquisitivo
Conflictividad social por diferencias
Situacin social
polticas
No hay garantas de los derechos bsicos
Tabla 6. Situacin Econmica, Poltica y Social Actual de Venezuela

41

MEJORA DE LA SITUACIN ECONMICA, POLTICA Y SOCIAL

Fuerza conductora
Descripcin
Desmantelado progresivo del control de
cambios
Reduccin del ndice de inflacin
Derogacin de la Ley de Precios Justos y
apertura de las negociaciones sobre
Entorno econmico
mrgenes de ganancia adecuados
Sustitucin progresiva de importaciones
de materia prima por produccin
nacional
Estabilidad de los precios del petrleo y
sus derivados
Cambio de Gobierno en favor de la
alternativa
Situacin poltica
Limpieza de los entes pblicos y reforma
del Estado y leyes que vayan en
deterioro de la industria
Reduccin de los ndices de criminalidad
Estabilizacin del poder adquisitivo
Situacin social
Reduccin de la conflictividad social
Restitucin de los derechos bsicos
Tabla 7. Mejora de la Situacin Econmica, Poltica y Social de Venezuela

42

EMPEORAMIENTO DE LA SITUACION ECONOMICA, POLITICA Y SOCIAL

Fuerza conductora
Descripcin
Monopolio del Estado en el control de
divisas extranjeras
Altos ndices de inflacin
Control de precios y mrgenes de
ganancias en todas las industrias
Ausencia de produccin de materia
Entorno econmico
prima para la industria en el pas
Industria manufacturera paralizada por
escasez de insumos
Bajos precios del petrleo y sus
derivados
Confiscacin de industrias de alimentos
bsicos y de alto impacto
Conflicto entre poderes del Estado
Restricciones en las libertades bsicas
Instituciones del Estado polticamente
Situacin poltica
parcializadas
Radicalizacin de los ataques contra la
alternativa
Altos ndices de inseguridad
Merma del poder adquisitivo
Inicio de un conflicto social en las calles
Situacin social
entre civiles
Supresin de los derechos bsicos
Tabla 8. Empeoramiento de la Situacin Econmica, Poltica y Social de Venezuela

A partir de estos escenarios, Bimbo presenta las estrategias a aplicar a partir del
cumplimiento de las condiciones expresadas en cada uno.

43

44

Tabla 9. Matriz de Escenarios, segn estrategia de Bimbo S.A.

Conclusin
Estrategia es aquello que realmente se quiere lograr7
Como han podido observar a lo largo de este trabajo, el objetivo fundamental
consisti en el anlisis de la empresa Bimbo de Venezuela S.A. en el entorno de
nuestro pas Venezuela y la proposicin de las estrategias ms adecuadas a poner
en prctica segn tres escenarios posibles.
Analizamos la Misin y Visin de la empresa, segn lo sealado en su portal en
Internet y propusimos una nueva misin y visin, segn la percepcin de la
empresa, concebida por los integrantes que elaboramos este trabajo. Nos
desfilamos por diferentes matrices. Evaluamos el Entorno Interno (EFI) y el Externo
(EFE), para posteriormente elaborar la Matriz DOFA y obtener de esta forma,
estrategias que permitan hacer frente a las debilidades y amenazas,
apalancndonos en las fortalezas y oportunidades.
Posteriormente se elabor la Matriz del Perfil Competitivo, con la cual pudimos
constatar que Bimbo de Venezuela S.A. posee una posicin favorable en
comparacin con sus competidores.
7 GONZLEZ MOORE, Jorge (2011). Un da particular. Colombia: Editorial JGGM.

45

Luego, se elabor la matriz PEYEA, obteniendo que la empresa pueda resultar

beneficiada al concentrar sus esfuerzos en estrategias de tipo competitivo. Este
resultado nos permiti confirmar que las estrategias resultantes de la matriz DOFA,
as como la posicin favorable de la empresa frente a sus competidores, estn bien
orientadas.
Consecuentemente, revisamos todas las estrategias arrojadas mediante la
elaboracin de las matrices anteriormente mencionadas y procedimos a ubicarlas
en la Cadena de Valor.
Para finalizar, se procedi a analizar tres posibles escenarios a los cuales Bimbo
pudiera enfrentar y ubicamos las estrategias de mayor impacto a llevar a cabo en
estos tres escenarios.
Bimbo se ha caracterizado por ser una empresa altamente competitiva, invertir en
s misma, en reconocer y fomentar el desarrollo profesional de sus empleados y
clientes, en innovar constantemente para siempre satisfacer las necesidades del
consumidor final. Fue con este trabajo, que pudimos confirmar estas afirmaciones y
como resultado final, pudimos observar que las estrategias que debe llevar a cabo
la empresa Bimbo en Venezuela, estn principalmente orientadas a la constante
penetracin en el mercado.
Bimbo es una empresa slida con procesos y estructura muy bien definidos as
como una clara orientacin sobre quines son y hacia dnde quieren llegar:
Mantenerse como la empresa nmero 1 de panificacin en los pases donde ya
estn presentes, es por ello que sus principales esfuerzos estn orientados a
mantener su cartera de clientes y principalmente aumentarla, mediante eficientes
estrategias que demanden una ardua labor para departamentos como Mercadeo,
Planificacin, Logstica Externa, Servicios post-venta, entre otros. Han sabido
reconocer que no solo son la primera opcin de los consumidores por sus productos
de alta calidad, sino por el contacto cordial con el mismo; su reconocimiento como
actores principales en la historia que da a da escribe Bimbo en nuestros hogares.
Esta asignacin ms que definir nuevas acciones a ser llevadas a cabo por parte de
Bimbo, fundamentalmente contribuy a confirmar que el camino que ha decidido
encausar esta empresa, es el correcto para su sobrevivencia en aguas turbulentas y
el que le permitir mantenerse como empresa exitosa a travs de los aos
venideros.

46

Bibliografas

DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica Novena Edicin.

Prentice Hall. Mxico, 2003.

GONZLEZ MOORE, Jorge (2011). Un da particular. Colombia: Editorial JGGM.

Saylor Academy 2015. Mastering Strategic Management. The Saylor

Foundation. Washington D.C, EEUU. P. 74-100
(http://www.saylor.org/site/textbooks/Mastering%20Strategic
%20Management.pdf)

47

Anexos

48