CENTRO CULTURAL COLOMBO AMERICANO

PROGRAMA ASISTENTE ADMINISTRATIVO BILINGUE

SEMESTRE III

TRABAJO FINAL DE ADMINISTRACIN

PRESENTADO A:
JUAN CARLOS QUIONES

ASIGNATURA:
ADMINISTRACIN

PRESENTADO POR:
MARIA ALEJANDRA VELILLA
YURANIS PALENCIA
MARTIN DEL VALLE

BARRANQUILLA - JUNIO, 15 2016.

TABLA DE CONTENIDO

OBJETIVOS

INTRODUCCION

1. MOTIVACION....................................................................................................6
1.1. Teora De La Pirmide De Las Necesidades. (Abraham Maslow)........6
1.2. Teora X Y Teora Y (Douglas Mcgregor).........................................9
1.3. Teora De La Motivacin Higiene (Frederick Herzberg)...................10
1.4. Teora De Mcclelland De Las Necesidades. (David Mcclelland)........14
1.5. Teora De Las Expectativas. (Vctor Vroom)........................................16
1.6. Teora De La Equidad. (Stacey Adams)................................................17
1.7. Aportes.....................................................................................................19
2. LIDERAZGO Y TIPOS DE LIDERAZGO........................................................21
2.1. Teoras Contingentes Del Liderazgo.....................................................22
2.2. Modelo De Fiedler...................................................................................22
2.3. Teora Del Liderazgo Situacional..........................................................22
2.4. Modelo De La Trayectoria A La Meta....................................................25
2.5. Mtodo Vanguardistas Del Liderazgo..................................................27
2.6. Liderazgo De Equipo.............................................................................29
2.7. Liderazgo En El Siglo XX......................................................................30
2.7.1. Capacidad De Liderazgo....................................................................30
2.7.2. Cultivo De La Confianza.....................................................................31
2.7.3. Liderazgo Moral..................................................................................31
2.7.4. Liderazgo Multicultural.......................................................................32
2.7.5. Diferencias Sexuales Y El Liderazgo................................................32
2.8. Aportes....................................................................................................34
3. TRABAJO EN EQUIPO..................................................................................36
3.1. Ventajas Del Trabajo En Equipo............................................................37
3.2. Diferencia entre Trabajo en Equipo y Grupo.......................................38
3.3. Aportes.....................................................................................................39

4. COACHING.....................................................................................................41
4.1. Etapas......................................................................................................41
4.2. Ventajas....................................................................................................43
4.3. Aportes.....................................................................................................44
5. INTELIGENCIA EMOCIONAL........................................................................46
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5.1. Componentes de la inteligencia emocional........................................46

5.2. Aportes....................................................................................................48
CONCLUSIN......................................................................................................50
BIBLIOGRAFIA....................................................................................................51

OBJETIVOS GENERALES:

Determinar la importancia de cmo se desarrolla el xito dentro de las organizaciones,

a travs de un entendimiento de conceptos, caractersticas y aplicando la teoras
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adecuadas de motivacin y liderazgo y conociendo el comportamiento emocional y la

participacin de diferente personas demostrando as sus destrezas, habilidades y la
participacin para manejar adecuadamente las relaciones en un equipo de trabajo en la
organizacin.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Determinar el concepto de motivacin, enfoque, distintas teoras y la relacin de

este con la organizacin.

Definir e identificar las teoras y tipos del LIDERAZGO.

Determinar el funcionamiento en el TRABAJO EN EQUIPO y la diferencia que

hay entre equipo y grupos.

Analizar la efectividad del COACHING para dirigir un equipo de trabajo eficiente

y eficaz.

Conocer el concepto de INTELIGENCIA EMOCIONAL y sus componentes.

INTRODUCCION
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El presente trabajo de investigacin se ha elaborado con el fin de conocer y estudiar las

exigencias y expectativas en las organizaciones para incrementar su productividad
dentro del mercado competitivo. Por lo tanto las organizaciones buscan la mejora
continua dentro de un entorno globalizado y en evolucin constante. De esta manera,
las organizaciones se ven obligadas a vencer los retos como son la resistencia al
cambio y a la bsqueda del equilibrio entre los objetivos organizacionales y de los
objetivos personales de quienes la conforman.
Actualmente se reconoce un desarrollo humano de manera que las organizaciones
debern plantearse y desarrollar estrategias as como herramientas aplicables para el
logro de los objetivos y del xito de una organizacin. En la actualidad los cambios se
vuelven ms notorios dentro de la sociedad lo cual se encuentra inmersa, sociales,
tecnolgicos, econmicos y culturales, lo que exige a todos los individuos de hoy, una
preparacin que les permita enfrentarse a estos cambios para poder cumplir con las
exigencias y expectativas que se requieren. Cada vez ms es importante profundizar
en el estudio aplicable que determina la Motivacin, Liderazgo, Trabajo en Equipo,
Coaching e inteligencia emocional.

1. LA MOTIVACION

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La motivacin son los estmulos que determina el comportamiento de las persona a

realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin, en pocas
palabras, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad personal.

NECESIDADES

Dan lugar

TENSIONES

Que provocan

Que dan como resultado

DESEO

Que ocasionan

ACCIONES
SASTIFACCIN/INSASTIFACCION

TEORIAS DE LA MOTIVACION
1.1. La teora de la motivacin de las necesidades humanas. La pirmide de
Maslow, explica en su teora como se satisfacen las necesidades ms bsicas
es decir la parte inferior de la pirmide (fisiolgica, seguridad, afiliacin) las
personas desarrollan necesidades y deseos ms elevados el cual es la parte
superior de la pirmide (reconocimiento y autorrealizacin), es decir que cada
vez que cumplen con una necesidad inmediatamente la atencin de la persona
se centra en otra necesidad; Cuando una persona ntegra sus necesidades
inferiores, aunque sea de un modo referente, comienza a sentir necesidades
superiores que son las que crean la motivacin para satisfacerlas.

Con la anterior teora se puede observar que las personas en una

organizacin van satisfaciendo las necesidades del nivel inferior pero que
gracias a las motivaciones y apoyos que reciban en su ambiente de trabajo
aspirara a satisfacer tambin las necesidades del nivel superior y de esta
manera tendr un crecimiento personal y laboral. Como presentamos en el
dibujo:
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Necesidades bsicas: Son necesidades fisiolgicas bsicas para mantener la

supervivencia:

Necesidad de respirar, beber agua (hidratarse) y alimentarse.

Necesidad de dormir (descansar) y eliminar los desechos corporales.

Necesidad de evitar el dolor.

Necesidad de mantener la temperatura corporal, en un ambiente clido o con

vestimenta.

Necesidades de seguridad y proteccin: Surgen cuando las necesidades fisiolgicas

estn satisfechas. Se refieren a sentirse seguro y protegido:

Seguridad fsica (asegurar la integridad del propio cuerpo) y de salud (asegurar

el buen funcionamiento del cuerpo).

Necesidad de seguridad de recursos (casa, dinero, automvil, etc.)

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Necesidad de vivienda (proteccin).

Necesidades sociales (afiliacin): Son las relacionadas con nuestra naturaleza social:
Funcin de relacin (amistad, pareja, colegas o familia).

Aceptacin social.

Necesidades

de

estima

(reconocimiento):

Maslow describi

dos

tipos

de

necesidades de estima, una alta y otra baja.

La estima alta, concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye

sentimientos

tales

como

confianza,

competencia,

maestra,

logros,

independencia y libertad.

La estima baja, concierne al respeto de las dems personas, la necesidad de

atencin, aprecio, reconocimiento, reputacin, estatus, dignidad, fama, gloria, e
incluso dominio.

La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima e ideas de

inferioridad. El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoracin
como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalonar y avanzar hacia la
necesidad de la autorrealizacin.
La necesidad de autoestima es la necesidad del equilibrio en el ser humano, dado que
se constituye en el pilar fundamental para que el individuo se convierta en el hombre de
xito que siempre ha soado, o en un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no
puede lograr nada por sus propios medios.
Autorrealizacin: Este ltimo nivel es algo diferente y Maslow utiliz varios trminos
para denominarlo: motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin:
Es la necesidad psicolgica ms elevada del ser humano, se halla en la cima de las
jerarquas, y es a travs de su satisfaccin que se encuentra una justificacin o un
sentido vlido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad.

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Se llega a sta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados,
o al menos, hasta cierto punto.

1.2. TEORIA X y Y DE Douglas McGregor

Teora X
Su creador llam a esta teora Hiptesis de la mediocridad de las
masas. Sus principales principios son: Una persona promedio tiene
aversin al trabajo y lo evitar en lo posible.
Los seres humanos tienen que ser obligados, controlados y a veces
amenazados con sanciones para que se esfuercen en cumplir los
objetivos de la organizacin. Que el ser humano promedio es perezoso y
prefiere ser dirigido, evita las responsabilidades, no tiene ambiciones y
ante todo desea seguridad. McGregor, planteaba que esta teora no era
imaginaria, sino real y que sta influa en la estrategia de direccin.
Supone tambin que las necesidades de orden inferior dominan a las

personas.
Teora Y
Sus principales principios son: Que el esfuerzo fsico y mental que se
realiza en el trabajo es tan natural como el gastado en el juego, en el
reposo. El esfuerzo necesario para la realizacin de los objetivos de la
organizacin est en funcin de las recompensas asociadas con su logro
y no necesariamente con el control externo y la amenaza de sanciones.
El

individuo

medio,

en

condiciones

deseadas,

no

slo

acepta

responsabilidades, sino tambin acude a buscarlas.

No son pocas y estn bastante extendidas en las personas cualidades desarrolladas de
imaginacin, inventiva y de creatividad en la solucin de los problemas de la
organizacin. Los seres humanos ejercern autodireccin y autocontrol en el
cumplimiento de los objetivos con los que se est comprometido.

La Teora Y, supone que las necesidades de orden superior dominan a las personas.
Supona tambin que los supuestos de sta, eran ms vlidos que los de la Teora X.
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Propuso ideas como la participacin en la toma de decisiones, responsabilidad y

desafos.

1.3. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo,
enfatizando en las caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de
manera diversa el comportamiento humano:

Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la

insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las
personas y abarcan las condiciones en que desempean su trabajo.
Como esas condiciones son administradas y decididas por la empresa,
los factores higinicos estn fuera del control de las personas. Los
principales factores higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el
tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus
superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas
y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y las
personas que en ella trabajan, los reglamentos internos, el estatus y el
prestigio, y la seguridad personal, etc. Son factores de contexto y se
sitan en el ambiente externo que circula al individuo.

Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron

tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era
considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas
trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales,
liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es decir,
incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an, otros
incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas (motivacin
positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las investigaciones de
Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la
insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar consistentemente la
10 | P g i n a

satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Pero,

cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la
insatisfaccin de los empleados. A causa de esa influencia, ms orientada hacia
la insatisfaccin, Herzberg los denomina factores higinicos, pues son
esencialmente profilcticos y preventivos: evitan la insatisfaccin, pero no
provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de ciertos medicamentos: evitan la
infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no mejoran la salud. Por el hecho
de estar ms relacionados con la insatisfaccin, Herzberg tambin los llama
factores de insatisfaccin.

Factores motivacionales o factores intrnsecos:

Estn relacionados con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de
las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn, los factores
motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con
aquello que l hace y desempea. Los factores motivacionales involucran
los sentimientos relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el
reconocimiento profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor
responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.

Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica
preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los
aspectos de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto, pierden el
significado psicolgico para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de
"desmotivacin" que provoca apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la
empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn las investigaciones de
Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las
personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos provocan la
satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son precarios, la evitan. Por el
hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin
factores de satisfaccin.
11 | P g i n a

Los factores intrnsecos como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad Herzberg

lo relaciono haciendo una investigacin sobre algunas personas con relacin a la
satisfaccin en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron bien en su trabajo,
tendieron a atribuirse estas caractersticas a ellos mismos. Por otro lado, cuando
estuvieron descontentos tendieron a citar factores extrnsecos como la poltica y la
administracin de la compaa, la supervisin, las relaciones interpersonales, y las
condiciones laborales.
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades

retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los factores
motivacionales o de satisfaccin.

FACTORES MOTIVACIONALES

FACTORES HIGIENICOS

(De satisfaccin)

(De insatisfaccin)

Contenido del cargo (cmo se siente el

Contexto del cargo (Cmo se siente el

Individuo en relacin con su CARGO)

Individuo en relacin con su EMPRESA).

1. El trabajo en s.
2. Realizacin.
3. Reconocimiento.

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1. Las condiciones de trabajo.

2. Administracin de la empresa.
3. Salario.

4. Progreso profesional.
5. Responsabilidad.

4. Relaciones con el supervisor.

5. Beneficios y servicios sociales.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente de trabajo,

del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los compaeros y del
contexto general que rodea el cargo ocupado: son los factores higinicos o de
insatisfaccin.

1.4. TEORIA DE McCLELLAND

Considera que muchas necesidades son adquiridas en la cultura. Tres de esas
necesidades son: la necesidad del logro, de afiliacin y la de poder.
Necesidad de logro:
La persona se siente instigada a fijarse metas provocativas, a trabajar
duro y a utilizar las destrezas y aptitudes necesarias para alcanzar estas

metas.
Necesidad de poder:
La persona se concentra en ejercer poder y autoridad, se preocupa por
influir en los dems y llevar la voz cantante en las discusiones. El poder
sin embargo tiene dos orientaciones, puede ser negativa si la persona
que lo ejerce insiste en la dominacin y el sometimiento, puede ser
positiva si refleja una conducta persuasiva y capaz de inspirar.

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Necesidad de afiliacin:
Refleja el deseo de interactuar socialmente con la gente.

En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los

grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas.
Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar
soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentacin
rpida acerca de su desempeo, a fin de saber si estn mejorando o no y por ltimo,
situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta
tener xito por la suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un problema y
cargar con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems evitan las tareas no
muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el resultado, es
decir su xito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se
desempean mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de xito del 50% y una
de fracaso de 50%, pues as poseen una buena posibilidad de experimentar
sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos.

Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el
encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser
colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse
ms por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems, que en el
desempeo eficaz.
La necesidad es la de afiliacin, Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones
con los dems miembros de la organizacin, podr producir que un gerente, ms que
poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad;
que a la larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas trazadas por la
organizacin y las personales en consecuencia.
En este dibujo se observa claramente una relacin entre las necesidades de afiliacin,
logro y poder:

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1.5. TEORIA DE LAS EXPECTATIVA: Afirma que la fuerza de una tendencia a

actuar en determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el
acto est seguido por un resultado determinado y de lo atractivo de ese
resultado para el individuo. En trminos ms prcticos, la teora de las
expectativas dice que un empleado se motiva para ejercer un alto nivel de
esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una buena evaluacin de su
desempeo; una buena evaluacin dar lugar a recompensas organizacionales,
como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las recompensas
satisfarn las metas personales del empleado.
Por tanto, la teora se enfoca en tres relaciones:

Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de

que ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.

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Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree

que desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un

resultado deseado.
Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las
recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades
personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.

1.6. TEORIA DE LA EQUIDAD

La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin
la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los
aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos
que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo
brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo,
esfuerzo, dedicacin, entusiasmo) y percibe un conjunto de Resultados (R)
(salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto). Los
individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los
resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos
Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes
del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) =
(Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los
16 | P g i n a

aportes propios es equivalente a la relacin entre resultados y aportes del

referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de
elevado desempeo.
Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente subretribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla
conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o
incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) >
(Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente
asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando
sus aportes o disminuyendo sus resultados).
Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden
desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los
aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente
o cambiar la situacin.
Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con
un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con otra persona
de otra organizacin ( externo de otro), con su propia experiencia en otros
puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia de la
propia persona en otra organizacin (externo propio).

17 | P g i n a

1.7. Aportes
Analizando el material investigado me he dado cuenta que es muy necesario
tener una motivacin para todo lo que se hace, ya que este es el motor de
arranque que te genera el deseo de alcanzar el objetivo que uno se ha
propuesto.
Por otra parte sabemos de las teoras de la motivacin que durante la
realizacin de la investigacin, para m en lo personal todas tiene algo de
razn no creo que nadie se atreva a decir que hay alguna errada, habrn
alguna con la que efectivamente estaremos ms de acuerdo, otras con las
que nos sentiremos identificados y otras con la que estaremos en
desacuerdo.
Es importante tener la motivacin en todo lo que hacemos, en mi vida
profesional ponerle pasin a todo los objetivos propuesto que tal vez no sean
siempre los que deseo, porque vamos a trabajar para alguien ms, aunque
no siempre pero los primeros aos hay que ir tratando de alcanzar los
objetivos de la organizacin en la que estemos si olvidar los nuestros, y para
eso necesitamos estar muy motivados porque sabremos que a veces estarn
primero los objetivos de la empresa que los nuestros pero exactamente ah es
donde juega un papel importante la inteligencia emocional de saber seguir
motivado y tambin saber manejar las situaciones.
Martin Del Valle.
Mi aporte de manera profesional y personal con respecto a este tema puedo
concluir que la motivacin forma parte de la vida, est presente en nuestras
vivencias y hace que muchas de las actividades cotidianas se orienten hacia
la bsqueda de objetivos concretos. Esta investigacin donde se estudian los
diferentes enfoques y teoras de la motivacin me permite tener conciencia a
la respuesta de la necesidad que tienen las empresas o instituciones de
18 | P g i n a

contar con un personal calificado y productivo. Pienso que sin motivacin no

lograra alcanzar metas y objetivos en este mundo competitivo.
Maria Alejandra Velilla
Con respecto a la motivacin opino que es importante para el logro de
nuestros logros, porque es la que nos da como esa fuerza para dar nuestro
mximo esfuerzo. Tratndose del entorno laboral y siguiendo las teoras me
doy cuenta que muchos factores inciden en nuestra motivacin, ya que
cuando nos demuestran confianza para asignarnos responsabilidades
nuestra autoestima aumenta, y las ganas, nuestra motivacin aumenta, y as
ha medida como vamos ayudando a lograr esos logros y metas de la
organizacin vamos aumentando nuestro crecimiento y desarrollo personal.
Pienso que si tenemos mucha motivacin lograremos lo deseado y
tendremos la satisfaccin de haber cumplido lo propuesto inicialmente, de lo
contrario si no estamos motivados podramos llegar al fracaso o simplemente
ser uno ms del montn.
Yuranis Palencia.

2. LIDERAZGO:

19 | P g i n a

Es la capacidad que dirige o funda, crea o junta un grupo, gestiona, toma la

iniciativa, promueve, motiva, convoca, incentiva y evala a un grupo, ya sea en el
contexto empresarial, militar, industrial, poltico, educativo, etc El liderazgo puede
surgir de forma natural, cuando una persona se destaca con el papel de lder, sin
necesidad de poseer una posicin o un cargo que lo faculten como tal. Este es un
tipo de liderazgo informal. Cuando un lder es elegido por una organizacin y
comienza a asumir una posicin de autoridad, ejerce un liderazgo formal.
Tipo de Liderazgo

Autocrtico

Es el lder que ejerce el poder de manera unilateral, slo l

toma las decisiones y ordena a los subordinados lo que
deben hacer.
La interaccin que se da entre ellos es yo mando o impongo y
t obedeces.

Democrtico

Es el lder que comparte el poder con sus subordinados y les

permite participar en la toma de decisiones, convirtindose en
el coordinador de los esfuerzos del grupo.
La interaccin entre l y sus subordinados es yo sugiero y t
aceptas si te convences.

Laissez-Faire

Es el lder que deja hacer a los dems lo que ellos quieran, su

posicin en la toma de decisiones es pasiva, generalmente
deja al grupo decidir y actuar como mejor les parezca. Aunque
no parece un lder ms que de nombre, algunas veces da
buenos resultados, con grupos muy maduros o cuando no
domina aspectos en los que sus subordinados son expertos, y
reconoce en ellos mayor aptitud y conocimientos para la toma
de decisiones acertadas.

2.1. TEORAS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO

2.2. MODELO DE FIEDLER

20 | P g i n a

Este modelo propone que los individuos se convierten en lderes no slo por su
personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos. Es decir una combinacin
entre su estilo para interactuar con los dems, la situacin en que lo haga y su
influencia con los colaboradores. Para ello, estableci tres variantes:

Poder de Posicin: El grado de influencia que el lder tiene en las variables del
poder, por ejemplo, las contracciones, los despidos, las medidas disciplinarias,
los ascensos y los aumentos de sueldo; donde se califica como fuerte o dbil.

Estructura de las tareas: El grado que las asignaciones laborales de los

subordinados estn muy estructuradas o poco estructuradas.

Relaciones lder-miembros: El grado de confianza, confiabilidad y respeto que

los subordinados sienten por un lder.

2.3. TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL

Desarrollado por Hersey y Blanchard que como enfoque principal de esta teora,
son los colaboradores, ya que establece que el lder debe adaptar su estilo de
liderazgo a sus seguidores, para que en su estilo se vean reflejados los
colaboradores. El xito depende del grado de disposicin que manifieste los
seguidores; en esta teora hay dos puntos que debemos aclarar: por qu una
teora del liderazgo se centra en los seguidores y qu significa el trmino
disposicin. Dando un nfasis a esta teora sobre los seguidores en la eficacia
del liderazgo se refleja la realidad de que son los seguidores quienes aceptan o
rechazan al lder. Adems la disposicin segn Hersey y Blanchard, se refiere al
grado de capacidad de voluntad y habilidad que manifiestan las personas para
realizar una tarea especfica.

21 | P g i n a

Alto en tareas
y relaciones

Participacion

ESTILO DE

E3
E4

E2
E1

Venta
Informacion

Delegacion

Comportamiento de relaciones

Alto en
relaciones y
bajo en tareas
Alto

Baj
o

Alto
Comportamiento de
Alto en tareas y
bajo en
relaciones

Bajo en
relaciones y

Alto

D4

Moderado

D3

Bajo

D2

D1

Tiene

capacidad, Tiene
capacidad,
No tiene capacidad, No tiene capacidad,
estn dispuestos.
no estn dispuestos
estn dispuestos.
no estn dispuesto.

La TLS usa los dos mismos aspectos de liderazgo de Fiedler donde identifica:
los comportamientos relacionados con las tareas y con las relaciones, pero
Hersey y Blanchard dijeron un paso ms al considerar cada aspecto como alto y
bajo y combinarlos despus en cuatro estilos de liderazgo especfico como se
muestra en la tabla (ESTILO DE LIDER) donde estn descritos de la siguiente
manera:

22 | P g i n a

Informacin (alto en tareas y bajo en relaciones): Aqu el lder define los roles y

dice a las personas qu, cmo, cundo y dnde harn diversas tareas.
Ventas (alto en tareas y relaciones): Esta quiere decir que el lder tiene un

comportamiento tanto como de direccin como de apoyo.

Participacin (bajo en tarea y alto en relaciones): Aqu el lder y el seguidor

comparten la toma de decisiones el rol principal del lder es facilitar y comunicar

Delegacin (bajo en tareas y relaciones): El lder proporciona poca direccin o
apoyo.

En la tabla de la disposicin de los seguidores finaliza el modelo de la siguiente

manera:

D1: Las personas no tienen la capacidad, ni estn dispuestas a asumir la

responsabilidad de hacer algo. No son competentes ni confiables.

D2: Las personas no tiene la capacidad, pero estn dispuestas a llevar las tareas
que requiere el trabajo. Se sienten motivadas pero carecen en ese momento de

las destrezas adecuadas.

D3: Las personas tiene la capacidad, pero no estn dispuestas a hacer lo que

lder desea.
D4: Las personas tiene la capacidad y estn dispuestas a hacer lo que se les
pide.

2.4. MODELO DE LA TRAYECTORIA A LA META:

Fue desarrollada por Robert House y es una teora de las ms destacadas. Esta afirma
que un buen lder ayuda a sus seguidores a que alcancen las metas, les brinda la
direccin y el apoyo que necesiten. Es decir les muestra el norte pero adems les da
las herramientas necesarias. Identifico 4 comportamientos en los lderes:

Lder directivo: Programa el trabajo y presenta como deben hacerlo.

23 | P g i n a

Lder solitario: Manifiesta el inters por las necesidades de los empleados y es

amistoso.
Lder participativo: Recibe las sugerencias de los empleados.
Lder orientado hacia los logros: Fija metas desafiantes y espera su mejor
desempeo.

Comportamiento del lder:

*resultado
*directivo
*de apoyo
*participativo

Factores de contingencia
ambiental:
*Estructura de tarea
*Sistema de autoridad formal
*grupo de trabajo

Orientado hacia los

logros:
*desempeo
*satisfaccin

Factores de contingencias de los

subordinados:
*centro de control
*experiencia
*habilidad percibida

A diferencia del punto de vista de Fiedler de que un lder no puede cambiar su

comportamiento, House asuma que los lderes no son flexibles es decir que la teora de
la trayectoria a la meta asume que el mismo lder puede mostrar cualquier o todos los
estilos de liderazgo dependiendo de la situacin. En esta imagen nos muestra que la
teora de la trayectoria a la meta propone dos variables situacionales o de contingencias
que moderan la relacin entre el comportamiento del liderazgo y el resultado: las que
estn en el factor de contingencia ambiental donde se incluye la estructura de tarea el
sistema de autoridad formal y grupo de trabajo y las que forman parte de las
caractersticas personales del seguidor que incluye el centro de control, experiencia,
habilidad percibida. Se determina el tipo de comportamiento del lder si se desea
maximizar los resultados de los subordinados; las caractersticas personales del
24 | P g i n a

seguidor determinan como se interpretan el ambiente y el comportamiento del lder, es

decir, la teora propone que el comportamiento del lder es eficaz cuando es redundante
con las fuentes de las estructuras ambientales o incongruentes con las caractersticas
del seguidor.

2.5. MTODO VANGUARDISTAS DEL LIDERAZGO

En este mtodo podemos ver los ltimos puntos de vista sobre el liderazgo en
las organizaciones donde se abordan tres enfoques contemporneos de
liderazgo incluyendo el liderazgo transformacional transaccional, el liderazgo
visionario carismtico y liderazgo de equipos.
Liderazgo Transformacional Transaccional
Los lderes transaccionales son lderes que guan o motivan a sus
seguidores en la direccin de los objetivos establecidos aclarando las
necesidades de roles y tareas. Los lderes transformacionales son lderes
que inspiran a sus seguidores a transcender sus propios intereses por el
bien de la organizacin y es capaz de producir un efecto profundo y
extraordinario en sus seguidores. Ponen atencin a los inters y
necesidades de desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la
conciencia de sus seguidores en cuanto a los problemas, ayudndolos a
ver los viejos problemas de manera diferente, y son capaces de estimular,
despertar e inspirar para que sus seguidores realicen un esfuerzo
adicional con el fin de lograr las metas del grupo.
Estos dos tipos de lderes no deben ser vistos como enfoques opuestos,
el

liderazgo

transformacional

se

construye

sobre

el

liderazgo

transaccional. El transformacional produce esfuerzo y desempean de

parte de los empleados que van ms all de lo que ocurrira con un
enfoque transaccional por s solo. Ms aun el liderazgo transformacional
es ms que carisma, pues intenta inspirar en sus seguidores la habilidad
de cuestionar no solo los puntos de vista establecido si no los que
sostiene el mismo el lder.

25 | P g i n a

Liderazgo Visionario Carismtico

El lder carismtico es un lder entusiasta y con confianza en s mismo
cuya personalidad y acciones influyen en la personas para que se
comporten de determinada manera. En un anlisis ms completo se
identific cinco caractersticas que distinguen a los lderes carismticos
de los no carismticos: tienen una visin, son capaces de articular esa
visin, estn dispuestos a enfrentar riesgos para lograr esa visin, son
sensibles tanto a las limitaciones ambientales como a las necesidades de

sus seguidores y muestran comportamiento fuera de lo comn.

Liderazgo Visionario
Este liderazgo va ms all del carisma, ya que es la habilidad para crear
y expresar una visin realista creble y atractiva del futuro que supere la
situacin actual. Esta visin si se implementa apropiadamente es tan
energizante que en realidad hace que el futuro arranque inspirando las
destrezas talentos y recursos para que suceda. Una visin debe ofrecer
imgenes claras y convincentes que aproveche las emociones de las
personas e inspire entusiasmo para lograr los objetivos de la
organizacin. Un liderazgo visionario se debe expresar con claridad y
ofrecer imagen poderosa que sean captadas y aceptada con facilidad. La
destreza que muestra los lderes visionarios es que una vez

que

identifican la visin sacan a relucir tres cualidades que se relacionan con

eficiencia de su rol visionario:
-La habilidad para explicar la visin a los dems: este cualidad hace que
la visin sea clara en cuanto a los objetivos y acciones requeridas por
medios de comunicaciones claras, orales y escritas.
-La habilidad para explicar la visin no solo verbal si no a la vez del
comportamiento: requieren comprtanse en formas que trasmitan y
refuercen continuamente la visin.

26 | P g i n a

-La habilidad para extender o aplicar la visin a diferentes contextos de

liderazgo: la visin debe ser significativa para todos los empleados de la
organizacin.
2.6. LIDERAZGO DE EQUIPO:
Qu implica ser un lder de equipos?
Muchos lderes no estn capacitados para manejar el cambio a equipos de
empleados. El reto para muchos gerentes es aprender a convertirse en un lder
de equipos eficaces. Deben aprender destrezas como tener paciencia para
compartir informacin, ser capaces de confiar en los dems, renunciar a la
autoridad, y entender cuando es necesario intervenir. Los lderes de equipos
eficaces han dominado el difcil acto de equilibrio de saber cundo dejar a sus
equipos solos y cuando participar.
Los lderes de equipos cumplen con ciertas responsabilidades, estas incluyen
capacitar, facilitar, manejar los problemas de disciplina, revisar el desempeo
individual y de equipos, entrenar y comunicar.
El trabajo de un lder de equipo consiste en destacar dos prioridades:
1) Manejar los lmites extremos del equipo, y 2) facilitar el proceso de equipo.
Estas prioridades implican cuatro roles de liderazgo especfico:

Enlace con grupo externo: Estos grupos pueden incluir la gerencia de

alto nivel, otros equipos de trabajo organizacionales, clientes o

proveedores.
Encargado de solucin de problema: Cuando el equipo tiene
problemas y solicita ayuda, los lderes de equipos realizan una junta y

ayudan a resolverlos.
Gerentes del conflicto: Ayudan a identificar aspectos como las fuentes
del conflicto, quien est involucrado, los problemas, las soluciones

disponibles y las ventajas y desventajas de cada una de ellos.

Capacidades: Definen las expectativas y los roles, ensean, ofrecen
apoyo y hacen lo que sea necesario para ayudar a los integrantes del

equipo a mantener un nivel alto de desempeo en su trabajo.

2.7. LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
Los lderes del siglo XXI por circunstancias tan dramticas y traumticas
aumentaron su capacidad de liderazgo y examinaron algunos de ellos como el

27 | P g i n a

cultivo de la confianza, el liderazgo moral, el liderazgo en lnea, liderazgo

multicultural, diferencia sexual y liderazgo.
2.7.1. Capacidad De Liderazgo En la capacidad del liderazgo se ha identificado
cinco fuentes de poder de lder:
Poder legtimo: Representa el poder que tiene un lder debido a su
posicin en la organizacin, es decir, las personas en puesto de autoridad
es muy probable que tengan poder de recompensa y coercitivo, pero el
poder legtimo es ms amplio para ejercer el poder de coercin y

recompensa
Poder Coercitivo: Es el poder qu tiene un lder debido a su capacidad
de castigar o controlar es decir los seguidores reaccionan con temor a los
resultados negativos siempre estn pensando que podra ocurrir si no
cumplieran una orden. Como gerente usted tiene cierto poder coercitivo
como poder suspender o degradar a los empleados o asignarle trabajo

que consideren desagradable o indeseable.

Poder de recompensa: Es el poder que otorga beneficios o recompensa
positiva es decir esta recompensa pueden ser cualquier cosa que la
persona valora. En un contexto organizacional las recompensas podran
ser dinero, reconocimientos favorables al desempeo, promociones,
asignaciones laborales interesantes, colegas amistosos y cambios al

trabajo y territorios de ventas preferidos

Poder experto: Es una influencia que se basa en las destrezas, las
habilidades especficas o el conocimiento. Si un empleado posee
habilidades o destrezas que son decisivos para la operacin de un grupo
de trabajo aumenta el pode experto de esa persona.

Poder referente: Es el poder que surge debido a los recursos de una

persona o de sus caractersticas personales, es decir, el poder referente
se desarrolla debido a la admiracin a otra persona y el deseo a ser como
ella. Si usted admira a alguien hasta el grado de adaptar su

28 | P g i n a

comportamiento y actitudes de acuerdo con l, ese individuo tiene poder

referente sobre usted.
2.7.2. Cultivo de confianza:
Se basa en dos aspectos importantes: la credibilidad y confianza donde el
principal componente de la credibilidad es la honestidad, que es la forma
constante como las caractersticas principales de los lderes admirados. La
honestidad es la esencia del liderazgo. Los seguidores buscan estar
seguros de tener un lder confiable, adems de ser confiables los lderes
deben ser competentes e inspiradores. Capaces de comunicar con
eficiencia su confianza y entusiasmo. La confianza est estrechamente
vinculada con el concepto de credibilidad y de hechos. En el cultivo de la
confianza se han identificado cinco aspectos que integran este concepto:
Integridad: Honestidad y sinceridad.
Capacidad: Conocimientos y destrezas tcnicas e impersonales.
Constancia: Confiabilidad, facilidad de prediccin y buen juicio en el
manejo de las situaciones.
Lealtad: Deseo de proteger a una persona fsica y emocionalmente
Apertura: Deseo de compartir ideas e informacin libremente.
2.7.3. Liderazgo Moral:
Es ms que ser tico, porque la tica forma parte del liderazgo en muchas
formas un ejemplo podra ser:
Los lderes transformacionales ya que ellos han sido descritos como los que
fomentan la virtud moral cuando tratan de cambiar las actitudes y los
comportamientos de sus seguidores.
Un componente tico que podemos ver es el carisma, porque un lder
deshonesto puede usar su carisma para aumentar su poder para los seguidores
y poder utilizarlos para sus propios propsitos.
Por otro lado tambin en el liderazgo moral se puede usar el carisma en formas
ms constructivas socialmente para servir a los dems.
El liderazgo moral se refuerza la tica a travs de mecnicos organizacionales,
como la comunicacin y el sistema de recompensas. Por lo tanto antes de
juzgar a los lderes debemos considerar el contenido moral de sus metas y los
medios usados para lograrlas.
29 | P g i n a

2.7.4. Liderazgo Multicultural:

En el liderazgo multicultural los lderes no usan un estilo nico, sino que adaptan
su estilo a la situacin, es decir, que en la cultura nacional es ciertamente una
variable situacional importante para determinar que estilo de liderazgo ser el
ms eficaz. Por ejemplo: un estudio sobre los estilos de liderazgo asiticos
revelo que los gerentes preferiran a los lderes con capacidad para la toma de
decisiones, que fueran comunicadores eficaces y que apoyaran a los
empleados. Los lderes no pueden ni deben elegir su estilo al azar en un
liderazgo multicultural, ellos estn limitados por las condiciones culturales que
sus seguidores esperan.
Sin importar en qu pas se encuentre el lder debe tener en cuenta elementos
como: visin, previsin, dar nimo, confiabilidad, ser positivo y ser proactivo.
2.7.5. Diferencia Sexuales Y Liderazgo:
En varios estudios que se centran en el gnero y el estilo de liderazgo se ha
concluido que los varones y las mujeres si usan diferentes estilos de liderazgo.
Especficamente las mujeres tienden a adoptar un estilo ms democrtico o
participativo donde comparten el poder y la informacin y tratan de aumentar la
vala de sus seguidores, ellas dirigen a travs de la inclusin y se basan en su
carisma, destrezas, contacto y habilidades interpersonales para influir en los
dems.
Las mujeres tienden a usar el liderazgo transformacional, motivando a sus
seguidores a transformar sus propios intereses en objetivos organizacionales.
En cambio, los varones usan ms un estilo directivo, de mando y control. Ellos
se basan en la autoridad del puesto formal para ejercer influencia, ellos a
diferencia de las mujeres usan el liderazgo transaccional recurriendo a las
recompensas por un buen trabajo y al castigo por uno mal trabajo. Las mujeres
por ser lderes ms democrticas que los varones disminuyen su tendencia
cuando las mujeres tienen trabajos dominados por hombres. Aparentemente las
normas grupales y los estereotipos masculinos influyen en esta y esta tiende a
actuar de forma autocrtica.

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2.8. Aportes
En lo personal me siento identificado con este tema porque siento que desde
que era muy nio he tenido rasgos de un lder, me gusta influir en los dems,
me gusta tener ms responsabilidades, me gusta cuando ando estresado
porque tengo que hacer muchas cosas y queda al final esa gran satisfaccin
de que todo sali bien y que si fui capaz de lograr todo lo que me propuse.
Ya adentrndonos un poco en la parte de las teoras me siento ms
identificado con la del lder visionario, porque siempre estoy pensando en
negocios a futuro que son alcanzables obviamente, y he tenido ciertas
experiencias de que cuando estoy en grupo contando mi visin de una u otra
manera logro que se contagien de mi energa hacia lograr ese proyecto a
futuro. Y cuando este en una empresa luchar por mostrar todas mis
capacidades como lder, porque jams quiero ser solo un trabajador ms del
montn.
Martin Del Valle.
El liderazgo en mi vida personal es muy importante ya que me ha ayudado a
dirigir mis metas hacia un punto definitivo, tener seguridad de s mismo la
confianza de conseguir lo que deseo sin detenerme hasta lograrlo a pesar de
los obstculos a los que se enfrente, me ha ayuda a tener bien definido lo que
31 | P g i n a

quiero y como llegar a conseguirlo, cada persona elige como dirigir su propia
vida y tomar las decisiones ms acertadas, pues de la calidad de estas
decisiones depende la calidad de toda la vida, as que desarrollar el liderazgo
en lo personal es avanzar por el camino del xito. Gracias a este liderazgo
personal, tendr un buen liderazgo en la vida profesional porque un buen
lder ayuda al buen funcionamiento de la organizacin, tanto en la produccin,
como en la organizacin de los empleados ayudando a proporcionar un
ambiente agradable, tranquilo y facilitndoles la realizacin de las actividades
dentro de la empresa logrando as sacar lo mejor de ellos.
Maria Alejandra Velilla.
Un buen lder es un ser integro, una persona honesta, proactiva, una persona
muy organizada, una persona que se comunica muy bien, entre otras muchas
cualidades. Para mi es algo muy importante en nuestras vidas, este tema del
liderazgo me ha enseado a m a ser muy paciente con los dems, a que no
es solo ser autoridad, no, porque un lder es como esa gua, una motivacin
para los dems. Es un tema que me ha servido mucho, sobre todo para el
futuro profesional, porque si en algn momento tengo ese liderazgo, que si lo
espero y lo quiero, pienso que si tendr ese nivel para lograr sacar adelante
un equipo de trabajo donde todos se sientan incluidos. Y por mi parte me
manejo mucho por el lado del poder experto, porque me gusta ver las
habilidades de los dems para que se desempeen en esa labor que tanto
les gusta.
Yuranis Palencia.

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3. TRABAJO EN EQUIPO:
El trabajo en equipo implica sobre todas las cosas un equipo con una meta en comn la
cual se logra integrando diferentes individuos con aprendizajes diferentes, en este
equipo debe haber un lder el cual gua a los dems a lograr esa meta puesto que l
tiene la visin global del objetivo a lograr en cambio los dems integrantes solo tienen
una idea de lo que se tiene que lograr pero conocen muy bien su parte dentro del
mismo sistema de trabajo.
El equipo de trabajo debe tomar responsabilidades como equipo y no su gua o algn
otro integrante puesto que si falla un eslabn todo se vendr abajo.
Si un equipo trabaja de forma individualizada este trabajo no se toma como un equipo
de trabajo sino que un trabajo individualizado, donde cada parte se hace responsable
por su trabajo.
El trabajo en equipo debe poseer las 5 C, estas son:

Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del

proyecto.
Coordinacin: el grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar

de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin: el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos
sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones

individuales.
Confianza: cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio

lucimiento personal.
Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.

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3.1. Ventajas Del Trabajo En Equipo:

Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al
equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le
darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En

definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo.

Tratndose de seres con capacidad de raciocinio, es lgico encontrar a
individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta
beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de

problemas.
Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn.
Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems.
Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas

se motivan a trabajar con un mayor rendimiento.

Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un
lugar que les resulta grato.

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3.2. Diferencia Entre Trabajo En Equipo Y En Grupo

Ya hemos visto claramente lo que es el trabajo en equipo, pero no se ha
mencionado que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo.
Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discotequera, donde podremos
contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el slo inters
comn de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se rene para ver una
pelcula. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas
situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario,
contempla tambin metas especficas, pero que conducen a un objetivo global.

3.3. Aportes
Es de vital importancia saber cmo funciona el trabajo en equipo, porque
nuestra idea como estudiantes es poder trabajar en una empresa y si bien
sabemos la gran mayora de las empresas trabajan es en equipo, y todos
tendremos el objetivo en comn que ser el que quiere la empresa que
nosotros cumplamos, pero es importante saber que dentro de esos equipos
existe la diversidad es decir que no todos deben realizar la misma funcin,
cada uno hace su parte en coordinacin del gua que en este caso es el lder,

35 | P g i n a

aunque nunca me he imaginado solo siendo un integrante de un grupo sino

siendo parte de los lderes.
Martin Del Valle
He aprendido que trabajar en equipo conlleva muchas cosas, pero tambin te
aporta muchas otras. Trabajando de esta manera aprendes a resolver
conflictos de forma mucho ms rpida y saludable y no dejas lugar al ego,
pues lo que prima no son tus necesidades sino las del equipo. De los equipos
exitosos se aprendi que los integrantes requieren capacitacin en dinmica
de grupos, anlisis de problemas, tcnicas de comunicacin, relaciones
interpersonales, y toma de decisiones; y tambin trabajo en equipo se
adquieren otras caractersticas tales como: administracin democrtica,
liderazgo visible y participativo, responsabilidad compartida, metas definidas,
comunicacin interactiva, habilidades multiculturales y apertura a nuevas
ideas.
Maria Alejandra Velilla.

El trabajo en equipo es primordial, porque aunque a una persona no le guste,

tiene que aprender porque en el mundo empresarial, vamos a estar rodeados
de muchas personas, y cada una es un mundo distinto, y tenemos que saber
trabajar en equipo porque todos debemos cooperar para lograr los objetivos
de la organizacin, y todos debemos hacernos responsables.
Debemos saber escuchar, comprometernos e ir en concordancia con los que
nos plantea el lder, trabajando en equipo aprendemos a conocer a los dems
y saber que destrezas y habilidades tiene cada uno y as nos enriqueceremos
mutuamente, se lograra un ambiente laboral sano y todos aumentaremos
nuestra motivacin al momento que nos hacen parte de las decisiones.
Yuranis Palencia.

36 | P g i n a

4. COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de
trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas; comprende tambin un
estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo. A su vez el coaching ayuda a los empleados a mejorar sus
destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en
observacin. Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
4.1. Etapas
El Coaching es un proceso que contiene las siguientes etapas:
Etapa 1: determinar qu necesidades hay y en qu contexto.
Aun cuando sea importante identificar la nuevas conductas
deseadas, es igualmente importante determinar el
contexto ms amplio en el cual deben ocurrir esas

Etapa 2: establecer confianza y expectativas mutuas.

Averige cul es el problema del cliente y vea de qu

manera el entrenamiento le puede ayudar a resolverlo.
37 | P g i n a

Etapa 3: acuerdo con el cliente sobre los resultados

Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto

en otros tipos de entrenamiento.

Etapa 4: reunir y comunicar la informacin

Hasta cierto punto, la eficacia su entrenamiento

depender de su habilidad para comprender y
comunicar la informacin.

Etapa 5: traducir la pltica en accin: Aqu es donde usted y su cliente determinan

qu se debera hace y cundo y cmo hacerlo, sobre la base de la informacin que el
ltimo ha recibido. Especficamente, usted debera hacer lo siguiente:
-Revisar y restablecer las metas.
-Explorar los diferentes cursos de accin para alcanzar estas
me tas; analizar cules parecen viables, identificando y
evaluando las tareas especficas
-Identificar los recursos que requieren las acciones escogidas
(por ejemplo, el apoyo financiero, el entrenamiento, las
experiencias laborales, la coordinacin con recursos
humanos).
-Establecer un plazo para alcanzar las metas.
-Discutir el impacto que las metas logradas tendrn sobre la
empresa, y qu medidas se utilizarn para evaluarlo.

Etapa 6: respaldar los grandes planes

Una buena propuesta de entrenamiento introduce a
las personas en el campo de accin para
implementar su plan.
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Etapa 7: alentar la reflexin sobre las personas

Uno de los principios del entrenamiento en accin

es que las personas necesitan tiempo para
reflexionar sobre sus actitudes y conductas si van a
cambiar exitosamente.

Etapa 8: evaluar el progreso individual y organizacional

La evaluacin al final del proceso incluye tanto las

medidas empresariales tradicionales como las
medidas menos tangibles.

4.2. VENTAJAS

La Planificacin estratgica ofrece pautas congruentes para las actividades de la

organizacin. Al servirse de ellas los gerentes dan a su organizacin objetivos
definidos con claridad y mtodos para lograrlos. Adems, el proceso de
planificacin los ayuda a prever los problemas antes que surjan y afrontarlos
antes que se agraven.

Ayuda a los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas,

adems de elegir entre ellas. El anlisis cuidadoso que ofrece la planificacin
estratgica le suministra mayor cantidad de informacin que necesitan para
tomar buenas decisiones

Reduce al mnimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables, ya que

los objetivos, metas y estrategias sometidos a un estudio riguroso.

39 | P g i n a

4.3 Aportes
Me parece muy bueno porque no solo son herramientas de trabajo, tambin
ayuda a mejorar nuestras destrezas de trabajo, sabemos que es de suma
importancia hacer las respectivas retroalimentaciones no siempre tienen que
hacerse porque hubo un error, sino porque el coaching tambin es mejora
permanente basndose en observaciones.
Las etapas tambin influyen mucho, para llegar a acuerdos, encontrar
problemas, brindar la informacin adecuada, y sobre todo que lo que sea
dicho no tarde en convertirse en una accin.
Martin Del Valle.
El Coaching Personal y Profesional me ayuda a desarrollar reas como:
* Redefinir tu Plan de Carrera
* Emprender u Optimizar tu Negocio.
* Fortalecer tu Liderazgo.
* Reforzar tu Toma de Decisiones.
* Incrementar tu Productividad y tus Resultados.
* Buscar salidas a tu Trnsito profesional.
40 | P g i n a

* Desarrollo personal: Autoestima, Asertividad, Comunicacin etc.

El Coaching tambin me ayuda asumir la responsabilidad en base a la determinacin
de objetivos y metas concretas, para vencer los obstculos que le impiden alcanzar los
resultados deseados.
Mara Alejandra Velilla

El coaching para mi es una herramienta muy buena, ya que ayuda a mejorar

el desempeo de los trabajadores de manera permanente y ayuda tambin al
mejoramiento de sus destrezas. Nos ayuda a saber que necesidades se
tienen en ese momento, y a trazarnos metas nuevas, que propuestas son
viables y el impacto que tendrn para la empresa si se cumplen. Otra ventaja
muy importante es que evita errores en la empresa, porque se hacen estudios
muy detallados antes de tomar una decisin. El coaching aumenta la
productividad y los resultados porque es un estilo de liderazgo donde se
motivan a los empleados y seguir en esa mejora continua como lo dije
anteriormente.
Yuranis Palencia.

41 | P g i n a

5. INTELIGENCIA EMOCIONAL
La Inteligencia Emocional es un conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y
competencias que determinan la conducta de un individuo, sus reacciones, estados
mentales, etc., y que puede definirse como la capacidad de reconocer nuestros
propios sentimientos y los de los dems, de motivarnos y de manejar
adecuadamente las relaciones. Todo esto se refleja en las organizaciones y en
nuestra vida personal.
5.1. Componentes de la inteligencia emocional:
Autoconciencia: A veces nos cuesta ser honestos con nosotros mismos, en
aspectos que sabemos debemos mejorar y no lo reconocemos. Este punto
por lo tanto, hace referencia a la habilidad de reconocer y entender nuestros
estados de nimo, nuestras emociones, y su efecto en las personas que nos

rodean.
Autorregulacin: Como su nombre lo indica, esta habilidad nos permite
controlar nuestros impulsos y emociones y lgicamente a pensar antes de
realizar cualquier cosa. Este punto es de suma importancia ya que si en
determinado momento nos encontramos ante una situacin desagradable
donde la primera reaccin sera gritar o golpear cosas, la autorregulacin hace
que pensemos antes de actuar, determinemos por qu se fall en esa
situacin, qu factores pudieron incidir para el fracaso y cmo se podra

solucionar de la mejor manera.

Motivacin: Aqu lo importante es trabajar y sentir satisfaccin ante una meta

finalizada, y no slo buscar recompensas en dinero o status.

Empata: Esta habilidad hace que un lder considere los sentimientos de los
subalternos y sepa tratar a las personas, segn las reacciones que estas

42 | P g i n a

puedan tener en determinado momento, es saber cmo decir las cosas y cmo
actuar al percibir y entender el punto de vista de cada uno de los miembros de
determinado grupo de trabajo, ante situaciones problemticas.

Habilidades sociales: Junto con la empata, este componente hace referencia

a la capacidad de las personas para manejar las relaciones con los dems y
conducirlos hacia la direccin que se desee ya sea buscando un acuerdo o un
entusiasmo frente a un producto o servicio.

43 | P g i n a

5.2. Aportes
Es uno de los temas que ms me ha gustado, porque como bien se dice, si yo
controlo mis emociones sabr como actuar de la manera en la que sea ms
conveniente.
Por ejemplo en la parte profesional s que me servir mucho, porque todos
sabemos que en los trabajos existen los jefes que son duros con su personal,
o situaciones difciles en las que hay que saber cmo comportarse, y si yo
tengo la suficiente inteligencia emocional yo sabr como motivarme a m
mismo para salir de la crisis o el problema que est pasando mi compaa,
sin olvidar que tambin gracias a un importante componente como lo es la
autorregulacin que le genera a uno la capacidad de pensar antes de hacer
cualquier cosa, sabr como manejar adecuadamente las relaciones con mis
superiores, colegas, y tolerar las diferencias.
Martin Del Valle.
Implementando la inteligencia emocional en mi vida personal y profesional es
tener la capacidad humana de sentir, entender, controlar y modificar mis
estados emocionales en uno mismo, es decir tener equilibrio. No es dejarse
llevar por las emociones, sino ms bien identificarlas, equilibrarlas y
redirigirlas. Ampliando nuestra capacidad para controlar los sentimientos que
favorecen las relaciones interpersonales, con mayor probabilidad que puedo
responder a cualquier situacin de manera menos impulsiva e irreflexiva y
lograr as una mejor receptibilidad.
Las personas inteligentes emocionalmente poseen una ventaja considerable
a la hora de alcanzar el xito en las relaciones interpersonales, y dado que la
base de toda organizacin son las personas que la forman, la inteligencia
emocional parece adquirir cada vez ms importancia en el mbito laboral.
Mara Alejandra Velilla.

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 La inteligencia emocional es muy importante porque nos permite controlar

nuestras emociones, nos permite controlar nuestras relaciones con los
dems. Nos permite mantener en equilibrio nuestras emociones, saber que
hay que pensar antes de decir algo, porque no debemos actuar de manera
impulsiva porque en el momento no sera la respuesta adecuada. Nos ayuda
a entender nuestras emociones, nos permite controlarnos. Inteligencia
emocional es saber cmo tratar a los dems, comunicarle las cosas de buena
manera, sin herir a nadie y as esto ayuda en nuestras relaciones laborales, y
as mismo las personales.
Yuranis Palencia.

45 | P g i n a

CONCLUSIN
Concluimos con esta investigacin que todos estos aspectos son importantes para el
desarrollo y crecimiento tanto laboral, como personal. Y que todos estos aspectos estn
entrelazados para poder lograr los objetivos. Como vimos anteriormente es importante
el manejo de la motivacin ya que este elemento permitir que los gerentes logren el
mayor desempeo y rendimiento de los trabajadores, luego nos vamos al liderazgo que
es el proceso que consiste en influir a un grupo para orientarlo al logro de objetivos y
para esto el administrador debe tener la capacidad de usar la motivacin para lograr
unificar los intereses de la empresa con los intereses de los empleados. Tambin un
lder es importante en el trabajo de equipo porque es el que tiene la visin global y este
como se dijo es el que logra unificar a todos. Y si hablamos del coaching, es un tipo de
liderazgo del cual concluimos que sirve mucho para la planificacin, a reconocer nuevas
oportunidades y a minimizar el riesgo de estas. Y finalmente la inteligencia emocional
que la consideramos tan importante como las dems porque para todas las
herramientas anteriores necesitamos comunicarnos, y esta nos permite controlar y
mantener en equilibrio nuestras emociones, es la que nos permite pensar y no actuar
impulsivamente y as logramos una mejor receptibilidad.

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BIBLIOGRAFIA

Libro de Administracin
http://joseruizmontes.blogspot.com.co/2011/02/la-inteligencia-emocional-en-la-

empresa.html
http://mabegolu-a.blogspot.com.co/2008/05/coaching.html.
http://www.eoi.es/blogs/madeon/2013/05/21/liderazgo-y-trabajo-en-equipo/
https://arh1.wordpress.com/tag/trabajo-en-equipo/
http://definicion.de/liderazgo/
http://www.monografias.com/trabajos71/motivacion-administracion-personalcomportamiento-organizacional/motivacion-administracion-personal-

comportamiento-organizacional.shtml
http://www.pymerang.com/administracion-de-empresas/recursoshumanos/funciones-de-recursos-humanos/capacitacion-y-desarrollo/227-teoriasde-motivacion-en-la-empresa.

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