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Lectura 4: Cmo determinar el valor del cliente?

Introduccin
Las preguntas que venimos hacindonos a lo largo de esta asignatura, y que
representan los planteos de muchsimas empresas, son qu clientes son los que
generan la mayor cantidad de las ganancias? Y cules son aquellos clientes que les
cuestan muy caros a las empresas? En esta lectura en particular abordaremos unos
de los conceptos ms importantes para esta disciplina: la nocin de valor vitalicio de
cliente.
Posteriormente analizaremos la nocin de capital de cliente, otro concepto muy
relevante a considerar, que est integrado por tres componentes principales, lo cuales
deben gestionarse adecuadamente para lograr los resultados esperados.

Clculo del valor vitalicio del cliente


La idea de maximizar la rentabilidad de cada cliente a largo plazo reposa en el
concepto de valor de vida de los clientes (VVC)1 o valor vitalicio (VV). Este
concepto se basa en una descripcin del valor actual neto del flujo de ganancias
futuras esperadas de las compras que realizar el cliente a lo largo de toda su vida.
Por lo que la empresa debe restar de
los ingresos esperados, los costos en
que incurrir para atraer, vender y
prestar servicios al cliente, aplicando
el tipo de descuento adecuado (por
ejemplo, 10%-20%, en funcin del
costo de capital y de la actitud frente
al riesgo que tenga el empresario).
Por
ejemplo,
una
concesionaria de autos de USA,
calcul que cada cliente que ingresa
a la concesionaria tiene un valor de vida potencial de ms de U$300.000. Si el cliente
satisfecho atrae a otros clientes, esta cifra ser an mayor. Esta cifra muestra la
importancia que debe tener mantener a los clientes satisfechos para aumentar las
posibilidades de que vuelva a comprar en el futuro.

Valor de vida de los clientes valor vitalicio: en ingls se lo traduce como Lifetime Value (LTV)

Materia: Gestin de Servicio al Cliente


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En base al siguiente ejemplo prctico de cmo calcular el valor de vida de un


cliente, se presentan los siguientes datos:

Costo promedio de llamadas de ventas (incluidos sueldos, comisiones,


beneficios, y gastos): $300

Promedio de llamadas necesarias para convertir un cliente potencial en


un cliente real: 4

Costo de captacin de un cliente nuevo: $1.200

Esta cifra no es totalmente real, pues no se han incluido los gastos en


publicidad y promocin, y adems hay que considerar que slo una parte de los
clientes potenciales se convertirn en reales.
En base a lo anterior, supongamos que la empresa calcula el valor de vida de
cada cliente:

Ingresos anuales por cliente: $ 500

Promedio de aos de lealtad por cliente: 20

Margen de utilidad de la empresa: 10%

Valor de vida de cada cliente: $1000.

De acuerdo
a los resultados
arribados, se puede
afirmar que esta
empresa
est
realizando
inversiones
para
atraer
clientes
($1200), que es
mayor a lo que
termina
ganando
con sus clientes a
lo largo de su vida
($1000). Por lo
tanto, a menos que considere disminuir sus gastos de contacto (por ejemplo, cerrar
ventas en menor cantidad de llamadas, o que cada llamado le cueste menos) o que
apunte a estimular la cantidad de compras anuales de los nuevos clientes, o mantenga
a sus clientes por ms tiempos o les venda productos ms rentables, esta empresa no
lograr el xito, ms bien, entrar en prdidas y puede hasta quebrar. Es importante
que la empresa, adems de calcular el valor promedio de vida por cliente, estime este

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valor promedio para cada uno de los distintos tipos de cliente, para que en funcin de
ello pueda decidir cunto invertir en cada uno de ellos.
En definitiva, para calcular el valor de vida de cada cliente, se necesita
considerar:

Ganancias adquiridas menos costos: aqu resulta fundamental contar


con los registros de las cuentas de los clientes individuales,
comenzando por la primera cuota pagada inicialmente, y la primera
compra que realiza el cliente (si fuera relevante). Los costos, por otro
lado, pueden ser costos promedio. Por ejemplo, el costo de marketing
de adquirir un nuevo cliente (costo de adquisicin) se puede obtener
al dividir los costos totales de marketing (publicidad, promociones,
ventas, etc.) dedicados a adquirir nuevos clientes, entre el nmero total
de nuevos clientes adquiridos durante el mismo periodo. Los costos de
investigacin de crditos, cuando son relevantes, deben dividirse entre
el n de clientes nuevos, y no entre el total de so licitantes, dado que
probablemente alguno de ellos no pasen la prueba crediticia. Los costos
de creacin de la cuenta tambin pueden considerarse como una cifra
promedio en la mayora de las empresas.

Utilidades y costos anuales: si se cuenta con registros de ventas,


tarifas de cuenta, tarifas de servicio anuales de cada cuenta individual,
resulta fcil identificar las fuentes de ingresos (salvo los casos de
referidos). Debe segmentarse a los clientes en base a la duracin de su
relacin con la empresa y dependiendo de la sofisticacin y precisin de
los registros, los costos anuales en cada categora pueden asignarse
directamente a una cuenta individual o promediarse para todas las
cuentas en esa categora.

Valor de las referencias: aqu es necesario considerar una serie de


supuestos. En primer lugar, quizs haya que realizar encuestas para
determinar el nmero de personas que han venido a la empresa por
recomendacin de otros, o como consecuencia de las actividades de
marketing desarrolladas por la empresa. Tal vez sera importante
investigar ms profundamente, para conocer si fueron los clientes ms
viejos los que realizan la mayor cantidad de recomendaciones, o si han
sido los ms jvenes.

Valor actual neto: llegamos a la instancia de realizar el clculo


correspondiente. Recordemos la importancia de considerar la duracin
promedio de la relacin con la empresa.

A continuacin se muestra una tabla (que debe realizarse en una hoja de


clculo), y que indica cmo obtener el valor vitalicio del cliente (Tabla 2.1.)

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Tabla 2.1. Clculo del valor vitalicio del cliente


Adquisicin
Utilidad inicial
Tarifa de solicitud (+)
Compra inicial (+)

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao n
Utilidad Anuales
Tarifa anual de cuenta (+)
Ventas
Tarifa de servicios (+)
Valor de quienes hicieron la
recomendacin (*)

Utilidades Totales
Costos iniciales
Marketing
Investigacin de
crdito (+)
Apertura de la cuenta
(+)
(Costos totales)
Ganancia Neta
(prdida)

Costos anuales
Administracin de cuenta
Costo de ventas
Anulaciones

(+) Si correspondiera.
(*) Ingresos anticipados de cada nuevo cliente referido; este valor podra ser negativo si un cliente
insatisfecho empieza a hacer comentarios negativos que puedan ocasionar que clientes actuales
deserten.

Fuente: Lovelock, Wirtz; 2009:362

El clculo estimativo del valor de vida de los clientes es una herramienta muy
til para planificar las inversiones a realizar con los clientes y para adoptar un enfoque
a largo plazo. No obstante, uno de los desafos del clculo del valor de vida de los
clientes es llegar a un resultado de costos y beneficios confiable. No hay que olvidar la
importancia de las actividades de marketing que se disean para el corto plazo, y que
sirven para construir marcas, y que en definitiva contribuirn a aumentar la lealtad de
los clientes.
Sintticamente, veremos un grfico ejemplificativo de la situacin que se da en
el sector de seguros (Figura 2.5) y vamos a plantear las cuestiones ms importantes
sobre el Valor Vitalicio del Cliente (VVC):

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Figura 2.5: Clculo del valor del cliente - Sector seguros

Fuente: http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/el-efecto-lealtad

Es una medida de lo que un cliente vale para una empresa  es un activo


INTANGIBLE

El periodo a considerar de tiempo, para el clculo del mismo, es de 3 a 5


aos.

A la proyeccin de ingresos futuros estimados, hay que aplicar la tasa de


descuento financiero, considerando el valor temporal del dinero.
Generalmente la tasa utilizada es la tasa de inters que se espera
conseguir de una inversin de similar riesgo.

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La medicin del Valor Vitalicio del Cliente es una de las mejores


herramientas para justificar las inversiones de marketing, ya que permite
determinar cunto invertir en captar, activar o fidelizar a un cliente.

En consecuencia, el VVC aumentar con el incremento de:


o

La tasa de retencin (satisfaccin de deseos y necesidades)

ndices de RFM

Rentabilidad de las ventas

El ndice RFM
http://www.crmagil.com/categorias/estrategia-crm.html - Julio 2010
El ndice RFM (Recencia, Frecuencia y and Monto) se utiliza con frecuencia para
predecir el comportamiento de los clientes. Se basa en el anlisis del pasado para
poder pronosticar con alguna certeza el futuro. Segn la teora, los clientes que han
comprado recientemente responden mucho mejor a las iniciativas de marketing que
aquellos que no lo han hecho recientemente. Los compradores frecuentes tambin
responden de una forma ms positiva que los que no lo son y finalmente aquellos que
gastan una mayor cantidad de dinero son ms sensibles a los mensajes y estrategias
de la organizacin.

Recencia de compra: Tiempo que transcurre desde la ltima compra del


cliente.

Frecuencia de compra: Nmero de compras (transacciones) que ha realizado


desde el inicio.

Valor monetario compra: Promedio del valor monetario de las compras.

La recencia es una medida importante de la retencin de clientes, dado que nos


permite conocer cuando volver el cliente o cuando lo perdemos. Por ejemplo, si en
un supermercado transcurren 12 semanas sin que el cliente vuelva a comprar, la
probabilidad de que realice una futura compra es apenas del 10%. Entonces, un
aumento en este indicador, se puede traducir como un signo de una empresa fuerte,
sana y en crecimiento. Por el contrario, una disminucin en su cuanta es sinnimo de
deterioro.

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La frecuencia es una medida importante de la fidelidad de clientes. Generalmente


se traduce que mientras ms frecuencia tiene un cliente en sus compras, mayor
satisfaccin experimenta ste con la empresa. Por ende, los clientes que han hecho
compras muchas veces, tienen una alta probabilidad de comprar de nuevo.

La forma en la cual se aplica este mtodo es el siguiente2:


1. Se definen las tres variables para cada uno de los clientes y se crea una base
de informacin como el ejemplo que aparece a continuacin:
Recencia
Compra

Frecuencia

Monto

Nmero

Valor

Identificacin

Fecha

Cliente

ms reciente

de Compras

Compras

1001

05-01-09

$100,000

1002

11-14-08

$50,000

1003

03-31-09

10

$30,000

1004

12-12-08

$40,000

1005

11-16-08

$70,000

1006

11-15-08

$77,000

1007

01-01-09

$55,000

1008

01-05-08

$25,000

1009

02-01-09

$35,000

1010

02-02-09

$46,000

de

Fuente: http://crmagil.com/articles/recencia-frecuencia-y-monto-(rfm)-modelo-de-segmentacion-declientes-para-estrategias-de-crm.html

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2. Se toma la primera variable, en este caso la recencia y se establece una


escala de calificacin, como se ilustra a continuacin con un ejemplo; 5 para lo
ms reciente, siendo este periodo el comprendido en los ltimos 3 meses, 4
para los clientes que presenten su ltima compra entre los ltimos 3 a 6 meses
y as sucesivamente. Esto genera una calificacin para cada cliente para la
variable recencia entre 1 y 5.
3. Se hace la misma operacin para las variables de frecuencia y monto. Esto
genera igualmente una calificacin para cada una de estas dos variables entre
1 y 5.
4. Despus de calificar las 3 variables del modelo de RFM, se obtiene como
resultado 125 posibles Clulas (555,554, 553, 552, etc.). Ordene los clientes
en orden descendente de acuerdo con las clulas obtenidas. Esto le permitir
identificar los clientes con mayor grado de RFM. Proceda a agrupar las
diferentes clulas en segmentos, si lo estima conveniente.
5. Defina estrategias de comunicacin, promocin y venta para cada uno de los
segmentos establecidos.

Se trata de uno de los mtodos utilizados hoy en da para realizar anlisis de


segmentos de clientes actuales, basados en su historial de compra. Este indicador se
puede utilizar en conjunto con otros indicadores como el VVC y con otros modelos
predictivos ms sofisticados para identificar segmentos diferenciados a los cuales les
pueda llegar con ofertas igualmente diferenciadas acorde con las necesidades de cada
grupo.

El cliente como concepto de capital


La finalidad de la administracin de relaciones con los clientes (ARC), es
bsicamente, genera un elevado capital del cliente, es decir, se trata lograr que la
suma de los valores de vida de todos los clientes de una empresa sea lo ms alto
posible. Y es por ello que, cuanto ms leales sean los clientes, mayor ser el capital
del cliente de una empresa.
De este modo, para analizar este concepto tan trascendental, se puede
desglosar en sus tres componentes fundamentales: capital de valor, capital de marca

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(Brand equity) y capital de relaciones (Rust, Zeithmal, Lemon; 2000, en Kotler-Keller


2006):
Capital de valor
Este concepto se refiere a la valoracin objetiva que realiza el cliente sobre la
utilidad de una oferta en funcin de los beneficios que percibe respecto de sus costos.
Los componentes del capital de valor estn dados por:

Calidad

Precio

Conveniencia

Cada sector industrial debe definir los factores que son especficos a cada uno
de estos factores, con el fin de encontrar el modo de mejorar el capital de valor. Por
ejemplo, un cliente de un restaurante puede definir la calidad en trminos de la
infraestructura del lugar, de cmo est puesta la mesa, de la vestimenta de los mozos,
etc.; mientras que el cliente de un servicio de transporte de pasajeros de larga
distancia (mnibus o colectivo) podr definirla en trminos del ancho del asiento, y de
los servicios de comida y TV que
pueda tener. La contribucin del
capital de valor al concepto de
capital de cliente es mayor cuando
los productos que ofrece la empresa
se diferencian claramente de los de
la competencia, y cuando son ms
complejos
y
requieren
de
evaluacin. Es as, que el concepto
de capital de valor resulta crtico en
la determinacin del valor del capital
de clientes, particularmente en el
mercado B2B.
Capital de marca
Cuando se habla de brand equity (o capital de marca) se hace referencia a la
valoracin subjetiva e intangible que el consumidor tiene respecto de la marca,
independientemente de lo que percibe objetivamente de la misma.
Los componentes del brand equity son:

Conocimiento de marca por parte del consumidor

Actitud de los consumidores frente a la marca

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Percepcin tica de la marca

Para desarrollar el capital de marca, las empresas se valen de mltiples


herramientas de comunicacin para influir en los componentes antes citados, como
ser: publicidad, relaciones pblicas, entre otras.
El brand equity es el componente ms importante del concepto capital-cliente
en el caso de sectores industriales donde la oferta que realizan las empresas se
encuentra poco (o nulamente) diferenciada, y tienen un mayor impacto emocional.
Capital de relaciones
Cuando se trata el concepto de capital de relaciones, se plantea la tendencia
que tienen los consumidores de ser leales a una marca, ms all de sus clculos
objetivos y subjetivos acerca de su valor.
Los componentes del capital de relaciones incluyen:

Programas de lealtad

Programas de reconocimiento y tratamiento especial de clientes

Programas de creacin de comunidades

Programas de creacin de conocimiento

Este componente del capital del cliente


resulta particularmente importante cuando las
relaciones personales son fundamentales en la
prestacin del servicio, y cuando los clientes
tienden a mantener a los proveedores por
costumbre o por inercia.
A continuacin se sintetiza lo que se
acaba de tratar respecto a capital de cliente
(Figura 2.6)
Figura 2.6: Los componentes del Capital del cliente

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Fuente: Elaboracin propia en base a Kotler-Keller 2006

El concepto de capital de cliente, tal propone Kotler y Keller, es una


aproximacin prometedora para mejorar la direccin del rea de marketing. La
formulacin que se hace integra la administracin de valor, la administracin de marca
y la administracin de relaciones, dentro de una perspectiva de mirada hacia el cliente.
En funcin de ello, las empresas pueden decidir qu componente/s les conviene
potenciar en vistas de recibir una mejor compensacin.

Costos emocionales3
La lealtad a una marca a menudo palidece por comparacin con otras. Despus
de todo, el cliente puede llegar a conocer una marca, pero puede que la marca nunca
llegue a conocer al cliente, as que no debe sorprender a nadie que los clientes sean

Fuente:http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/el-efecto-lealtad

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mucho ms fieles a los empleados individuales que los logos en gorras o en tarjetas
de visita.
Las ventajas de los gastos de explotacin de la fidelidad del cliente son
particularmente fuertes en la venta al por menor y la distribucin. Una venta al
menudeo a un grupo de clientes que cambia constantemente requiere un inventario
mucho mayor que una tienda que venda a la misma clientela un ao tras otro. La
primera tiene que adivinar la moda, los colores y las tallas que agradarn a un grupo
de completos desconocidos; la segunda conoce a sus clientes, sus necesidades y
gustos e incluso sus tallas.
Muchas compaas cobran demasiado caro a sus mejores clientes porque no son
conscientes de los verdaderos mrgenes que stos generan.

La lealtad de empleados como elemento fundamental en la


creacin de valor
Si prestamos atencin al siguiente grfico (Figura 2.7), podremos comprender
el impacto que tienen los empleados en la creacin de valor a largo plazo. Es gracias a
ellos que muchos clientes vuelven a elegir a la empresa, una y otra vez. No olvidemos
la importancia que tiene el factor humano en el desempeo de todo tipo de relaciones
Figura 2.7.: Por qu crean valor los empleados a largo plazo

Fuente: http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/el-efecto-lealtad

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En funcin de lo observado en la figura 2.7, se analizar en particular cada uno


de las actividades que deberan ser revisadas y muy tenidas en cuenta para lograr
empleados satisfechos, capacitados y preparados, y en funcin de ello, conseguir una
cartera de clientes fidelizada.

1.- Inversiones en reclutamiento4


La mayora de los costos de contratacin son obvios: tasas de reclutamiento,
costos de las entrevistas, gastos de re-colocacin, etc. Sin embargo, no hay que
olvidar que, si tiene que contratar a tres aprendices para terminar con un solo
empleado productivo a largo plazo (lo cual es lo habitual en las empresas de seguros
de vida y de otras varias industrias), la verdadera inversin por empleado se triplica.
2.- Formacin
Dar a las nuevas incorporaciones una base para el trabajo productivo con
frecuencia significa preparacin formal en una clase y tambin prcticas en el lugar de
trabajo. El salario que se paga durante el perodo de formacin produce poca o
ninguna contribucin a la compaa. Aunque las buenas compaas continen
invirtiendo en formacin, incluso para su gente ms experta, el gasto queda ms que
compensado por la formacin gratuita que los empleados ms veteranos da a sus
colegas ms jvenes. En otras palabras, para los empleados leales a largo plazo la
formacin deja de ser un costo y se convierte en un beneficio neto.
3.- Eficiencia
En el nivel ms simple, los empleados aprenden a trabajar de forma ms
eficiente a medida que adquieren experiencia en el trabajo. Su eficiencia en aumento
significa que requieren menos supervisin, lo cual comporta eficiencias adicionales.
Sin embargo, adems de estas ventajas, es importante recordar que la eficiencia es el
producto de lo inteligentemente que la gente trabaja por multiplicado por lo mucho que
trabaja. Por lo general, los empleados que permanecen en la compaa porque se
enorgullecen del valor que crean para los clientes y porque estn complacidos con el
valor que crean para s mismos, estn ms motivados y trabajan ms duramente.
4.- Seleccin de clientes
Los vendedores expertos son mucho mejores para encontrar y reclutar que los
mejores clientes. En el negocio de los seguros de vida, por ejemplo, la persistencia en
los nuevos negocios es mucho mejor para los agentes expertos que para los

Fuente: http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/el-efecto-lealtad

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aprendices. En muchos casos, las plizas suscritas por los nuevos agentes tienen una
persistencia tan baja que representan una prdida neta para la compaa.

5.- Retencin de clientes


Por ejemplo, en el caso de servicios para el automvil, los empleados a largo
plazo crean mayor fidelidad de los clientes. Sin embargo, incluso en la fabricacin,
donde los empleados raramente ven a los clientes, los empleados a largo plazo
pueden producir productos mejores, mejor valor para el consumidor y mayor retencin
de clientes.
6.- Referencias de los clientes
Los empleados leales con frecuencia son una fuente importante de referencias
de los clientes, como por ejemplo, en los talleres mecnicos locales.
7.- Referencias de los empleados
Los empleados leales a largo plazo a menudo generan el mejor lujo de
solicitantes de empleo de alto calibre. Esto no slo aumenta la calidad media de los
nuevos contratos, sino que tambin reduce los costos de reclutamiento. Las
compaas con los mayores niveles de retencin de empleados consecuentemente
contratan la gran mayora de sus nuevas incorporaciones a travs de las referencias
de los empleados.

La trampa de la satisfaccin5
Uno de los rasgos significativos de la jerarqua de medidas y de las diversas
medidas individuales es que todas ellas se basan en hechos imparciales. La retencin
de clientes, los beneficios del ciclo vital, las tasas de ganancia de nuevos clientes, las
recompras de los clientes: estas estadsticas pueden ser difciles de reunir, pero
proporcionan una autntica panormica porque son objetivas y fiables. Lo que es ms
importante, estn directamente ligadas a los flujos de fondos y al VAN6 de la base de
clientes.
No todas las medidas que se utilizan actualmente son tan seguras. Una de las
menos fiables y de las ms comunes es la satisfaccin de los clientes. No es que la
satisfaccin no tenga importancia; tiene muchsima. Son la forma, el contexto y la

Fuente: http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/el-efecto-lealtad

VAN: Valor Actual Neto

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prioridad en la medida de la satisfaccin los que se han convertido en un problema. Y


el problema es que si no logramos unir los marcadores de satisfaccin a la fidelidad
del cliente y los beneficios, todos ellos pueden tambin convertirse con excesiva
facilidad en un fin en s mismos. En algunas organizaciones, son considerados un
objetivo ms importante que los beneficios. Pero los directivos que realmente
comprenden el poder de las encuestas de satisfaccin tambin han llegado a
reconocer sus limitaciones. La diferencia entre los resultados de las encuestas de
satisfaccin y la fidelidad de la recompra pueden ser enormes. En la industria del
automvil, que fue la pionera en el uso de la investigacin de la satisfaccin y
probablemente gasta ms dinero en programas de satisfaccin que cualquier otra
industria del mundo, los peligros de la trampa de la satisfaccin son de lo ms
evidente.
Cualquier compaa puede caer en la
trampa de la satisfaccin si olvida que no
existe una conexin necesaria entre los
marcadores de satisfaccin y el flujo de
fondos.
Pero cuando una compaa ya ha
realizado las mejoras obvias, es probable
que averige que el siguiente nivel de
mejora requiere una autntica inversin.
Vale la pena pagar cuantiosas sumas de
dinero para reconvertir a todos los jefes de
servicios? O para incrementar el marcador
de satisfaccin media del 85 al 90%? Estas
preguntas son bsicas para ofrecer el
mejor valor, pero las encuestas de
satisfaccin no pueden responderlas.
Naturalmente, los empleados buscarn las
formas ms fciles de mejorar los
resultados, pero no necesariamente las
ms rentables.
Las compaas que miden seriamente el valor que ofrecen a los clientes no basan
sus sistemas de medidas en las encuestas de satisfaccin. Reconocern que medir la
satisfaccin (un estado mental inherentemente inestable y temporal) es un asunto
engaoso y que la actitud del cliente puede cambiar muchas veces a lo largo de los
aos que separan las compras de coches. En su lugar, hacen un riguroso seguimiento
de la fidelidad de recompra para determinar el autntico valor de sus productos y
servicios en relacin a sus competidores. Cuando los clientes no vuelven en busca de
servicio a sus empresas, cuando sustituyen el producto que sta ofrece por otro de
una marca diferente, stos son sntomas incontestables de clientes insatisfechos.

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Las encuestas de satisfaccin son una prueba mucho menos exacta de


satisfaccin que el comportamiento. En un negocio tras otro, muchas investigaciones
han demostrado que entre un 60 y un 80% de los clientes que desertan haban
declarado en una encuesta realizada antes de desertar que estaban satisfechos o muy
satisfechos. Algunas compaas han respondido a esto tratando de aumentar la
sofisticacin de sus medidas de satisfaccin. La mayora de los fabricantes de
automviles han optado por este criterio, invirtiendo cantidades importantes en su
tecnologa de encuestas. El resultado? El 90% de sus clientes siguen declarndose
satisfechos, pero slo el 40% vuelve a comprar otro coche. Y sin embargo, la mayora
de las compaas de automviles continan invirtiendo ms dinero en mejorar sus
encuestas de satisfaccin que en desarrollar medidas fiables de lealtad.

Para concluir con esta lectura y dar un cierre al tema del impacto de la lealtad en la
rentabilidad, se adjunta el presente artculo.

Publicidad o usabilidad: El precio de la lealtad de los usuarios


Fecha: 30 de octubre de 2001

Resumen: En este artculo se revisan las variables ms importantes del ciclo de vida del
cliente. Frente a la importancia que un enfoque basado en la publicidad concede a la atraccin
de visitantes, los enfoques que se apoyan en la experiencia del usuario inciden ms en la tasa
de conversin en clientes y en su grado de fidelizacin.

En este supuesto vamos a demostrar como la retencin del cliente se convierte en la


base del crecimiento de las empresas de comercio electrnico. Vamos a efectuar un
repaso de las variables del ciclo de vida del cliente que a todo director de marketing
interactivo le interesara conocer. Veamos el ejemplo:
Creamos una tienda virtual dedicada a la venta de un producto tan habitual en Internet
como son los libros.
Suponemos que la empresa est dispuesta a invertir 100 millones de pesetas en su
promocin a travs de Internet. El coste de esta publicidad se mide por el nmero de
impresiones. El CPM (coste por 1.000 impresiones) est alrededor de las 5.000
pesetas, es decir, cuando la pgina donde est el banner situado es vista por 1.000
visitas (1.000 impresiones de pgina). No obstante el coste que tiene para nuestra
empresa de libros, al ser mayorista de publicidad, suponemos que son 3.200 pesetas.
3.200 pesetas = 1.000 impresiones
100.000.000 pesetas = 31.250.000 impresiones

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1. Atraccin
Con nuestra inversin de 100.000.000 pesetas conseguimos ser vistos por 31.250.000
de visitas (que no usuarios ya que un usuario puede visualizar ms de una vez el
banner). No obstante en el supuesto igualaremos el nmero de usuarios captados al
nmero de visitas. Esto significa que 31.250.000 de usuarios tienen la posibilidad de
pinchar sobre nuestro banner y entrar en nuestro sitio web desde el sitio en que nos
publicitbamos. Sin embargo, la tasa de click-throughs (nmero de usuarios que
pinchan en el banner sobre el total de usuarios que lo ven) est cayendo hasta
porcentajes por debajo del 1%. No es nuestra intencin en este anlisis cuestionar la
efectividad de los banner como herramienta publicitaria, pero en la actualidad existen
formas publicitarias a travs de Internet mucho ms eficaces (vase nuestro artculo
sobre programas de afiliados). En nuestro caso suponemos que la promocin es
efectiva y consigue una tasa de click-through del 3 %. Ello significa que conseguimos
captar 600.000 visitas de usuario a nuestro sitio web.
Tasa de Click-Through = N de visitas = 600.000
N de impresiones

1,92 %

31.250.000

Atraccin = N impresiones contratadas * Tasa de Click-Through = 31.250.000


impresiones * 1.92 % = 600.000 usuarios
2. Conversin
Una vez llegados los usuarios al sitio web pueden sentir mayor seduccin por el
mismo, implicndose con los productos, contenidos y herramientas interactivas del
mismo (como foros, listas de distribucin, etc.) o bien pueden sentirse decepcionados
con lo encontrado y dejar de entrar.
En nuestro supuesto, hemos conseguido captar la atencin de 600.000 usuarios. Pero
estos usuarios no son an clientes de la empresa. Para que el usuario se convierta en
cliente debe realizar una compra y el indicador que mide el nmero de usuarios que se
convierten en clientes es la tasa de conversin.
Segn esto, el valor comercial de la tienda virtual es producto de dos nmeros:
Nmero de visitantes * tasa de conversin
Este producto muestra que para la tienda es equivalente gastar el dinero en atraer a
los visitantes (poltica de marketing) que gastar el dinero en aumentar la tasa de
conversin. Hasta ahora la mayora de las empresas han gastado mucho ms dinero
en publicidad y en darse a conocer que en facilitar que sus usuarios se conviertan en
clientes gracias a una experiencia agradable y un proceso de compra correcto. El
resultado es que muchos de estos sitios no conservan ni fidelizan a sus visitantes.
Considerando que la tasa de conversin es alrededor de slo un 1 a 2%, es importante
realizar estudios previos sobre la facilidad de uso y utilidad de un sitio web. Es mucho
ms barato aumentar el presupuesto de usabilidad y de rediseo que el presupuesto
de publicidad.

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Si nuestra tienda virtual de libros tiene una experiencia de usuario correcta y


agradable podra llegar a la tasa de conversin que consideramos (2,5 %), es decir de
cada 100 usuarios atrados al sitio web 2,5 realizan una compra. Por tanto, atrayendo
a 600.000 usuarios conseguiramos que 15.000 personas compraran en la tienda.
Tasa de conversin = N de usuarios compradores

2,5 %

N de usuarios implicados

Conversin = Atraccin * Tasa de conversin = 600.000 usuarios * 2,5 %= 15.000


clientes
3. Repeticin
La primera experiencia de compra es bsica en el establecimiento de una relacin
comercial permanente con el cliente. La primera vez que una persona compra a travs
de la red comprueba el nivel de servicio que se le "venda" en la web con el nivel de
servicio real obtenido. Si en la web pone que el producto estar disponible en 4 das y
tarda ms, bajar su valoracin y si en la web aparece un precio y cuando lo recibe ve
que le cargan portes e IVA y no se lo espera, seguramente, no comprar ms.
Segn un estudio llevado a cabo en los EEUU, solamente una tercera parte de los
usuarios que realizan una compra en un sitio web repite. Adems, otro estudio de la
consultora Bain & Company llevado a cabo en los 10 sitios de comercio electrnico
ms importantes de EEUU demostr que los clientes repetidores gastan un 57% ms
que los clientes noveles.
Nuestra empresa de libros consigue que un 50 % de los usuarios que realizan una
compra repitan posteriormente. Segn los datos que comentbamos anteriormente es
un resultado un poco elevado, estando en consonancia con la poltica que seguira la
empresa de atencin al cliente y con el cuidado de los detalles que facilitan la
experiencia del usuario dentro de la misma.
Tasa de repeticin = N de usuarios compradores =2,5 %
N de usuarios implicados

Repeticin = Conversin * Tasa de repeticin = 15.000 usuarios * 50 % = 7.500


clientes

4. Fidelizacin
Si el cliente ha comprado en un par de ocasiones probando el servicio que le da la
tienda virtual y se muestra contento con el mismo se convertir en un cliente fiel,
siempre que la empresa contine haciendo las cosas correctamente cuando le atiende
y que no surja una oferta de un competidor mucho ms atractiva.
Suponemos que un 80 % de los clientes que han repetido compra se convierten en
clientes fieles.
Materia: Gestin de Servicio al Cliente
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Tasa de fidelizacin = N de clientes fieles

= 80 %

N de clientes que repiten

Fidelizacin = Repeticin * Tasa de fidelizacin = 7.500 clientes * 80% = 6.000


clientes
En resumen de los 31.250.000 de usuarios que vieron nuestro banner, 600.000
visitaron nuestra pgina web, 15.000 compraron algn producto, 7.500 repitieron la
compra y solamente 6.000 se han convertido en clientes fieles de la empresa.
5. Retencin
Llegados a este punto pasaremos a analizar la retencin del cliente.
Con nuestra campaa de promocin hemos conseguido 6.000 clientes fieles. Ahora
queremos conocer el valor de esos clientes con el paso del tiempo y si hemos
conseguido rentabilizar la inversin en adquisicin del cliente.
Para analizar el valor del cliente partamos de los siguientes supuestos:
El concepto fundamental que debe hacer que nuestra empresa sea rentable es la
retencin del cliente. Suponemos una tasa de retencin de nuestros clientes fieles del
80% para el primer ejercicio, del 85% para el segundo y del 90% para el tercero.
Tasa de retencin = Clientes fieles al final del ejercicio
Clientes fieles al comienzo del ejercicio

Clientes fieles ao 1 = 6.000


Clientes fieles ao 2 = 6.000 * 85% = 4.800
Clientes fieles ao 3 = 4.800 * 90% = 4.084
Esto quiere decir que al final del tercer ejercicio de los 6.000 clientes fieles que
compraban habitualmente en nuestra tienda virtual conservamos a 4.084.
El pedido medio por cliente pasa de 4 libros de 2.000 ptas. cada uno el primer ao, a 6
libros de 2.500 ptas. el segundo ao y a 9 libros de 3.000 ptas. el tercer ao. Como
aumenta la fidelizacin del cliente, ste cada vez realiza ms pedidos y de mayor
cuanta.
Los costes directos asociados a la venta descienden del 70% de las ventas a un 63%
en el tercer ejercicio como consecuencia de que los costes de atencin y servicio al
cliente se reducen sustancialmente tras el primer ejercicio.

Materia: Gestin de Servicio al Cliente


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Para calcular el valor actual neto del cliente suponemos un tipo de inters de
actualizacin del 5% anual.
El valor actual neto del cliente (VANC) es el total de ingresos obtenidos de un cliente
durante su relacin con la empresa menos los costes, tanto directos de venta como de
adquisicin del cliente (publicidad), descontados segn el tipo de inters de referencia
del momento. Es decir, consiste en valorar en el momento actual el flujo de ingresos y
gastos derivados de la retencin y fidelizacin del cliente para hallar el beneficio
actualizado obtenido por la empresa de cada cliente.
Veamos las cifras:
Clientes
Ratio de retencin
Pedidos
Media pedido

Ao 1
6.000
80%
4
2.000

Ao 2
4.800
85%
6
2.500

Ao 3
4.080
90%
9
3.000

Ingresos Totales

48.000.000

72.000.000

110.160.000

Costes directos
Costes directos
Costes adquisicin

70%
33.600.000
50.000.000

65%
46.800.000
0

63%
69.400.800
0

Costes Totales

83.600.000

46.800.000

69.400.800

Beneficio neto
Tasa de descuento
Beneficio actualizado
Beneficio actualizado acumulado

-35.600.000
0.05
-33.904.762
-33.904.762

25.200.000
0.1025
22.857.143
-11.047.619

40.759.200
0.1576
35.210.090
24.162.471

Valor actual neto del cliente

-5.651

-1.841

4.027

Como se puede observar en la tabla el valor actual neto del cliente va aumentando
como consecuencia de la retencin del cliente y sigue aumentando en aos
posteriores a los analizados en este estudio. Los costes de adquisicin, muy
importantes en el primer ejercicio, desaparecen. El cliente fiel aumenta sus compras y
los gastos promocionales iniciales son absorbidos por las compras repetidas de los
clientes fieles que ha conseguido la empresa.
Hasta que una tienda virtual no calcula el beneficio que obtiene de la retencin del
cliente (el VANC) no conoce cunto tiempo, esfuerzo y dinero debe invertir para
adquirir un nuevo cliente.
Este ejemplo es sintomtico de la poltica de empresas como Amazon. Amazon desde
que se cre ha optado por una poltica de captacin y retencin del cliente y, de esta
forma lo entendieron muchos analistas de los mercados de valores aumentando su
capitalizacin burstil hasta cifras impensables, quiz en exceso elevada como se ha
visto. Sin embargo, su valor del cliente est ah. Si Amazon al da de hoy dejara de
invertir en adquisicin de clientes y se dedicara a cosechar los ingresos que le dan sus

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clientes actuales sus beneficios comenzaran a dispararse, ya que los costes directos
asociados a sus ventas son pequeos con relacin al importe total de la venta.
El valor de una tienda virtual no est en la atraccin a la tienda en s misma, sino en la
capacidad para convertir a esas personas interesadas en algn producto en
compradores y, una vez han comprado, convertirlos en clientes fieles. Aqu est el
taln de Aquiles de muchas empresas de comercio electrnico, piensan que todo es la
atraccin, realizan una campaa de promocin con unos costes abusivos y un diseo
espectacular para llamar la atencin del cliente, pero esos diseos espectaculares no
suelen ser eficaces para realizar comercio electrnico. Si se quiere captar a un cliente
hagmosle la vida sencilla, que no aburrida, y facilitmosle al mximo su experiencia
de usuario dentro de nuestro sitio web.
Fuente: http://www.emergia.net/investigacion/articulos/publicidad.htm

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