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Lectura 4: ¿Cómo determinar el valor del cliente? Introducción Las preguntas que venimos haciéndonos a

Lectura 4: ¿Cómo determinar el valor del cliente?

Introducción

Las preguntas que venimos haciéndonos a lo largo de esta asignatura, y que representan los planteos de muchísimas empresas, son ¿qué clientes son los que generan la mayor cantidad de las ganancias? Y ¿cuáles son aquellos clientes que les cuestan muy caros a las empresas? En esta lectura en particular abordaremos unos de los conceptos más importantes para esta disciplina: la noción de valor vitalicio de cliente.

Posteriormente analizaremos la noción de capital de cliente, otro concepto muy relevante a considerar, que está integrado por tres componentes principales, lo cuales deben gestionarse adecuadamente para lograr los resultados esperados.

Cálculo del valor vitalicio del cliente

La idea de maximizar la rentabilidad de cada cliente a largo plazo reposa en el concepto de valor de vida de los clientes (VVC) 1 o valor vitalicio (VV). Este concepto se basa en una descripción del valor actual neto del flujo de ganancias

futuras esperadas de las compras que realizará el cliente a lo largo de toda su vida. Por lo que la empresa debe restar de los ingresos esperados, los costos en que incurrirá para atraer, vender y prestar servicios al cliente, aplicando el tipo de descuento adecuado (por ejemplo, 10%-20%, en función del costo de capital y de la actitud frente

al riesgo que tenga el empresario).

y de la actitud frente al riesgo que tenga el empresario). Por ejemplo, una concesionaria de

Por

ejemplo,

una

concesionaria de autos de USA, calculó que cada cliente que ingresa

a la concesionaria tiene un valor de vida potencial de más de U$300.000. Si el cliente satisfecho atrae a otros clientes, esta cifra será aún mayor. Esta cifra muestra la importancia que debe tener mantener a los clientes satisfechos para aumentar las posibilidades de que vuelva a comprar en el futuro.

1 Valor de vida de los clientes ó valor vitalicio: en inglés se lo traduce como Lifetime Value (LTV)

Materia: Gestión de Servicio al Cliente Profesora: Andrea Varas

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En base al siguiente ejemplo práctico de cómo calcular el valor de vida de un

En base al siguiente ejemplo práctico de cómo calcular el valor de vida de un cliente, se presentan los siguientes datos:

Costo promedio de llamadas de ventas (incluidos sueldos, comisiones, beneficios, y gastos): $300

Promedio de llamadas necesarias para convertir un cliente potencial en un cliente real: 4

Costo de captación de un cliente nuevo: $1.200

han incluido los gastos en

publicidad y promoción, y además hay que considerar que sólo una parte de los

clientes potenciales se convertirán en reales.

Esta cifra

no es totalmente real, pues

no

se

En base a lo anterior, supongamos que la empresa calcula el valor de vida de cada cliente:

Ingresos anuales por cliente: $ 500

Promedio de años de lealtad por cliente: 20

Margen de utilidad de la empresa: 10%

Valor de vida de cada cliente: $1000.

De acuerdo a los resultados arribados, se puede afirmar que esta empresa está realizando inversiones para atraer clientes ($1200), que es mayor a lo que termina ganando con sus clientes a lo largo de su vida ($1000). Por lo tanto, a menos que considere disminuir sus gastos de contacto (por ejemplo, cerrar ventas en menor cantidad de llamadas, o que cada llamado le cueste menos) o que apunte a estimular la cantidad de compras anuales de los nuevos clientes, o mantenga a sus clientes por más tiempos o les venda productos más rentables, esta empresa no logrará el éxito, más bien, entrará en pérdidas y puede hasta quebrar. Es importante que la empresa, además de calcular el valor promedio de vida por cliente, estime este

calcular el valor promedio de vida por cliente, estime este Materia: Gestión de Servicio al Cliente

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valor promedio para cada uno de los distintos tipos de cliente, para que en función

valor promedio para cada uno de los distintos tipos de cliente, para que en función de ello pueda decidir cuánto invertir en cada uno de ellos.

En definitiva, para calcular el valor de vida de cada cliente, se necesita considerar:

Ganancias adquiridas menos costos: aquí resulta fundamental contar con los registros de las cuentas de los clientes individuales, comenzando por la primera cuota pagada inicialmente, y la primera compra que realiza el cliente (si fuera relevante). Los costos, por otro lado, pueden ser costos promedio. Por ejemplo, el costo de marketing de adquirir un nuevo cliente (costo de adquisición) se puede obtener al dividir los costos totales de marketing (publicidad, promociones, ventas, etc.) dedicados a adquirir nuevos clientes, entre el número total de nuevos clientes adquiridos durante el mismo periodo. Los costos de investigación de créditos, cuando son relevantes, deben dividirse entre el n° de clientes nuevos, y no entre el total de so licitantes, dado que probablemente alguno de ellos no pasen la prueba crediticia. Los costos de creación de la cuenta también pueden considerarse como una cifra promedio en la mayoría de las empresas.

Utilidades y costos anuales: si se cuenta con registros de ventas, tarifas de cuenta, tarifas de servicio anuales de cada cuenta individual, resulta fácil identificar las fuentes de ingresos (salvo los casos de referidos). Debe segmentarse a los clientes en base a la duración de su relación con la empresa y dependiendo de la sofisticación y precisión de los registros, los costos anuales en cada categoría pueden asignarse directamente a una cuenta individual o promediarse para todas las cuentas en esa categoría.

Valor de las referencias: aquí es necesario considerar una serie de supuestos. En primer lugar, quizás haya que realizar encuestas para determinar el número de personas que han venido a la empresa por recomendación de otros, o como consecuencia de las actividades de marketing desarrolladas por la empresa. Tal vez sería importante investigar más profundamente, para conocer si fueron los clientes “más viejos” los que realizan la mayor cantidad de recomendaciones, o si han sido los “más jóvenes”.

Valor actual neto: llegamos a la instancia de realizar el cálculo correspondiente. Recordemos la importancia de considerar la duración promedio de la relación con la empresa.

A continuación se muestra una tabla (que debe realizarse en una hoja de cálculo), y que indica cómo obtener el valor vitalicio del cliente (Tabla 2.1.)

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Tabla 2.1. Cálculo del valor vitalicio del cliente Adquisición Año 1 Año 2 Año 3

Tabla 2.1. Cálculo del valor vitalicio del cliente

Adquisición

Año 1

Año 2

Año 3

Año n

Utilidad inicial Tarifa de solicitud (+) Compra inicial (+)

Utilidad Anuales

Tarifa anual de cuenta (+)

Ventas Tarifa de servicios (+) Valor de quienes hicieron la recomendación (*)

 

Utilidades Totales

Costos iniciales Marketing Investigación de crédito (+) Apertura de la cuenta (+) (Costos totales) Ganancia Neta (pérdida)

Costos anuales

Administración de cuenta

Costo de ventas

Anulaciones

(+) Si correspondiera. (*) Ingresos anticipados de cada nuevo cliente referido; este valor podría ser negativo si un cliente insatisfecho empieza a hacer comentarios negativos que puedan ocasionar que clientes actuales deserten.

Fuente: Lovelock, Wirtz; 2009:362

El cálculo estimativo del valor de vida de los clientes es una herramienta muy

útil para planificar las inversiones a realizar con los clientes y para adoptar un enfoque

a largo plazo. No obstante, uno de los desafíos del cálculo del valor de vida de los

clientes es llegar a un resultado de costos y beneficios confiable. No hay que olvidar la importancia de las actividades de marketing que se diseñan para el corto plazo, y que

sirven para construir marcas, y que en definitiva contribuirán a aumentar la lealtad de los clientes.

Sintéticamente, veremos un gráfico ejemplificativo de la situación que se da en

el sector de seguros (Figura 2.5) y vamos a plantear las cuestiones más importantes

sobre el Valor Vitalicio del Cliente (VVC):

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Figura 2.5: Cálculo del valor del cliente - Sector seguros Fuente:

Figura 2.5: Cálculo del valor del cliente - Sector seguros

Figura 2.5: Cálculo del valor del cliente - Sector seguros Fuente:

Fuente: http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/el-efecto-lealtad

Es una medida de lo que un cliente “vale” para una empresa es un activo INTANGIBLE

El periodo a considerar de tiempo, para el cálculo del mismo, es de 3 a 5 años.

A la proyección de ingresos futuros estimados, hay que aplicar la tasa de descuento financiero, considerando el valor temporal del dinero. Generalmente la tasa utilizada es la tasa de interés que se espera conseguir de una inversión de similar riesgo.

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∑ La medición del Valor Vitalicio del Cliente es una de las mejores herramientas para

La medición del Valor Vitalicio del Cliente es una de las mejores herramientas para justificar las inversiones de marketing, ya que permite determinar cuánto invertir en captar, activar o fidelizar a un cliente.

En consecuencia, el VVC aumentará con el incremento de:

o

La tasa de retención (satisfacción de deseos y necesidades)

o

Índices de RFM

o

Rentabilidad de las ventas

El Índice RFM

http://www.crmagil.com/categorias/estrategia-crm.html - Julio 2010

“El Índice RFM (Recencia, Frecuencia y and Monto) se utiliza con frecuencia para predecir el comportamiento de los clientes. Se basa en el análisis del pasado para poder pronosticar con alguna certeza el futuro. Según la teoría, los clientes que han comprado recientemente responden mucho mejor a las iniciativas de marketing que aquellos que no lo han hecho recientemente. Los compradores frecuentes también responden de una forma más positiva que los que no lo son y finalmente aquellos que gastan una mayor cantidad de dinero son más sensibles a los mensajes y estrategias de la organización.”

Recencia de compra: Tiempo que transcurre desde la última compra del cliente.

Frecuencia de compra: Número de compras (transacciones) que ha realizado desde el inicio.

Valor monetario compra: Promedio del valor monetario de las compras.

La recencia es una medida importante de la retención de clientes, dado que nos permite conocer “cuando volverá el cliente” o cuando lo perdemos. Por ejemplo, si en un supermercado transcurren 12 semanas sin que el cliente vuelva a comprar, la probabilidad de que realice una futura compra es apenas del 10%. Entonces, un aumento en este indicador, se puede traducir como un signo de una empresa fuerte, sana y en crecimiento. Por el contrario, una disminución en su cuantía es sinónimo de deterioro.

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La frecuencia es una medida importante de la fidelidad de clientes. Generalmente se traduce que

La frecuencia es una medida importante de la fidelidad de clientes. Generalmente se traduce que mientras más frecuencia tiene un cliente en sus compras, mayor satisfacción experimenta éste con la empresa. Por ende, los clientes que han hecho compras muchas veces, tienen una alta probabilidad de comprar de nuevo.

La forma en la cual se aplica este método es el siguiente 2 :

1. Se definen las tres variables para cada uno de los clientes y se crea una base de información como el ejemplo que aparece a continuación:

 

Recencia

Frecuencia

Monto

Identificación

Fecha

Compra

Número

Valor

de

Cliente

más reciente

de Compras

Compras

1001

05-01-09

5

$100,000

1002

11-14-08

4

$50,000

1003

03-31-09

10

$30,000

1004

12-12-08

2

$40,000

1005

11-16-08

6

$70,000

1006

11-15-08

4

$77,000

1007

01-01-09

3

$55,000

1008

01-05-08

3

$25,000

1009

02-01-09

9

$35,000

1010

02-02-09

1

$46,000

2 Fuente: http://crmagil.com/articles/recencia-frecuencia-y-monto-(rfm)-modelo-de-segmentacion-de- clientes-para-estrategias-de-crm.html

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2. Se toma la primera variable, en este caso la recencia y se establece una

2. Se toma la primera variable, en este caso la recencia y se establece una escala de calificación, como se ilustra a continuación con un ejemplo; 5 para lo más reciente, siendo este periodo el comprendido en los últimos 3 meses, 4 para los clientes que presenten su última compra entre los últimos 3 a 6 meses y así sucesivamente. Esto genera una calificación para cada cliente para la variable recencia entre 1 y 5.

3. Se hace la misma operación para las variables de frecuencia y monto. Esto genera igualmente una calificación para cada una de estas dos variables entre 1 y 5.

4. Después de calificar las 3 variables del modelo de RFM, se obtiene como resultado 125 posibles “Células” (555,554, 553, 552, etc.). Ordene los clientes en orden descendente de acuerdo con las células obtenidas. Esto le permitirá identificar los clientes con mayor grado de RFM. Proceda a agrupar las diferentes “células” en segmentos, si lo estima conveniente.

5. Defina estrategias de comunicación, promoción y venta para cada uno de los segmentos establecidos.”

Se trata de uno de los métodos utilizados hoy en día para realizar análisis de segmentos de clientes actuales, basados en su historial de compra. Este indicador se puede utilizar en conjunto con otros indicadores como el VVC y con otros modelos predictivos más sofisticados para identificar segmentos diferenciados a los cuales les pueda llegar con ofertas igualmente diferenciadas acorde con las necesidades de cada grupo.

El cliente como concepto de capital

La finalidad de la administración de relaciones con los clientes (ARC), es básicamente, genera un elevado capital del cliente, es decir, se trata lograr que la suma de los valores de vida de todos los clientes de una empresa sea lo más alto posible. Y es por ello que, cuanto más leales sean los clientes, mayor será el capital del cliente de una empresa.

De este modo, para analizar este concepto tan trascendental, se puede desglosar en sus tres componentes fundamentales: capital de valor, capital de marca

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(Brand equity) y capital de relaciones (Rust, Zeithmal, Lemon; 2000, en Kotler-Keller 2006): Capital de

(Brand equity) y capital de relaciones (Rust, Zeithmal, Lemon; 2000, en Kotler-Keller

2006):

Capital de valor

Este concepto se refiere a la valoración objetiva que realiza el cliente sobre la utilidad de una oferta en función de los beneficios que percibe respecto de sus costos.

Los componentes del capital de valor están dados por:

Calidad

Precio

Conveniencia

Cada sector industrial debe definir los factores que son específicos a cada uno de estos factores, con el fin de encontrar el modo de mejorar el capital de valor. Por ejemplo, un cliente de un restaurante puede definir la calidad en términos de la infraestructura del lugar, de cómo está puesta la mesa, de la vestimenta de los mozos, etc.; mientras que el cliente de un servicio de transporte de pasajeros de larga distancia (ómnibus o colectivo) podrá definirla en términos del ancho del asiento, y de los servicios de comida y TV que pueda tener. La contribución del capital de valor al concepto de capital de cliente es mayor cuando los productos que ofrece la empresa se diferencian claramente de los de la competencia, y cuando son más complejos y requieren de evaluación. Es así, que el concepto de capital de valor resulta crítico en la determinación del valor del capital de clientes, particularmente en el mercado B2B.

Capital de marca

particularmente en el mercado B2B. Capital de marca Cuando se habla de brand equity (o capital

Cuando se habla de brand equity (o capital de marca) se hace referencia a la valoración subjetiva e intangible que el consumidor tiene respecto de la marca, independientemente de lo que percibe objetivamente de la misma.

Los componentes del brand equity son:

Conocimiento de marca por parte del consumidor

Actitud de los consumidores frente a la marca

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∑ Percepción ética de la marca Para desarrollar el capital de marca, las empresas se

Percepción ética de la marca

Para desarrollar el capital de marca, las empresas se valen de múltiples herramientas de comunicación para influir en los componentes antes citados, como ser: publicidad, relaciones públicas, entre otras.

El brand equity es el componente más importante del concepto capital-cliente en el caso de sectores industriales donde la oferta que realizan las empresas se encuentra poco (o nulamente) diferenciada, y tienen un mayor impacto emocional.

Capital de relaciones

Cuando se trata el concepto de capital de relaciones, se plantea la tendencia que tienen los consumidores de ser leales a una marca, más allá de sus cálculos objetivos y subjetivos acerca de su valor.

Los componentes del capital de relaciones incluyen:

Programas de lealtad

Programas de reconocimiento y tratamiento especial de clientes

Programas de creación de comunidades

Programas de creación de conocimiento

Este componente del capital del cliente resulta particularmente importante cuando las relaciones personales son fundamentales en la prestación del servicio, y cuando los clientes tienden a mantener a los proveedores por costumbre o por inercia.

A continuación se sintetiza lo que se acaba de tratar respecto a capital de cliente (Figura 2.6)

acaba de tratar respecto a capital de cliente (Figura 2.6) Figura 2.6: Los componentes del Capital

Figura 2.6: Los componentes del Capital del cliente

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Fuente: Elaboración propia en base a Kotler-Keller 2006 El concepto de capital de cliente, tal
Fuente: Elaboración propia en base a Kotler-Keller 2006 El concepto de capital de cliente, tal

Fuente: Elaboración propia en base a Kotler-Keller 2006

El concepto de capital de cliente, tal propone Kotler y Keller, es una “aproximación prometedora para mejorar la dirección del área de marketing”. La formulación que se hace integra la administración de valor, la administración de marca y la administración de relaciones, dentro de una perspectiva de mirada hacia el cliente. En función de ello, las empresas pueden decidir qué componente/s les conviene potenciar en vistas de recibir una mejor compensación.

“Costos emocionales 3

Después

de todo, el cliente puede llegar a conocer una marca, pero puede que la marca nunca llegue a conocer al cliente, así que no debe sorprender a nadie que los clientes sean

La lealtad a una marca a menudo palidece por comparación con otras.

3 Fuente:http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/el-efecto-lealtad

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mucho más fieles a los empleados individuales que los logos en gorras o en tarjetas

mucho más fieles a los empleados individuales que los logos en gorras o en tarjetas de visita.

Las ventajas de los gastos de explotación de la fidelidad del cliente son particularmente fuertes en la venta al por menor y la distribución. Una venta al menudeo a un grupo de clientes que cambia constantemente requiere un inventario mucho mayor que una tienda que venda a la misma clientela un año tras otro. La primera tiene que adivinar la moda, los colores y las tallas que agradarán a un grupo de completos desconocidos; la segunda conoce a sus clientes, sus necesidades y gustos e incluso sus tallas.

Muchas compañías cobran demasiado caro a sus mejores clientes porque no son conscientes de los verdaderos márgenes que éstos generan.”

La lealtad de empleados como elemento fundamental en la creación de valor

Si prestamos atención al siguiente gráfico (Figura 2.7), podremos comprender el impacto que tienen los empleados en la creación de valor a largo plazo. Es gracias a ellos que muchos clientes vuelven a elegir a la empresa, una y otra vez. No olvidemos la importancia que tiene el factor humano en el desempeño de todo tipo de relaciones

Figura 2.7.: Por qué crean valor los empleados a largo plazo

2.7.: Por qué crean valor los empleados a largo plazo Fuente:

Fuente: http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/el-efecto-lealtad

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En función de lo observado en la figura 2.7, se analizará en particular cada uno

En función de lo observado en la figura 2.7, se analizará en particular cada uno de las actividades que deberían ser revisadas y muy tenidas en cuenta para lograr empleados satisfechos, capacitados y preparados, y en función de ello, conseguir una cartera de clientes fidelizada.

“1.- Inversiones en reclutamiento 4

La mayoría de los costos de contratación son obvios: tasas de reclutamiento, costos de las entrevistas, gastos de re-colocación, etc. Sin embargo, no hay que olvidar que, si tiene que contratar a tres aprendices para terminar con un solo empleado productivo a largo plazo (lo cual es lo habitual en las empresas de seguros de vida y de otras varias industrias), la verdadera inversión por empleado se triplica.

2.- Formación

Dar a las nuevas incorporaciones una base para el trabajo productivo con frecuencia significa preparación formal en una clase y también prácticas en el lugar de trabajo. El salario que se paga durante el período de formación produce poca o ninguna contribución a la compañía. Aunque las buenas compañías continúen invirtiendo en formación, incluso para su gente más experta, el gasto queda más que compensado por la formación gratuita que los empleados más veteranos da a sus colegas más jóvenes. En otras palabras, para los empleados leales a largo plazo la formación deja de ser un costo y se convierte en un beneficio neto.

3.- Eficiencia

En el nivel más simple, los empleados aprenden a trabajar de forma más eficiente a medida que adquieren experiencia en el trabajo. Su eficiencia en aumento significa que requieren menos supervisión, lo cual comporta eficiencias adicionales. Sin embargo, además de estas ventajas, es importante recordar que la eficiencia es el producto de lo inteligentemente que la gente trabaja por multiplicado por lo mucho que trabaja. Por lo general, los empleados que permanecen en la compañía porque se enorgullecen del valor que crean para los clientes y porque están complacidos con el valor que crean para sí mismos, están más motivados y trabajan más duramente.

4.- Selección de clientes

Los vendedores expertos son mucho mejores para encontrar y reclutar que los mejores clientes. En el negocio de los seguros de vida, por ejemplo, la persistencia en los nuevos negocios es mucho mejor para los agentes expertos que para los

4 Fuente: http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/el-efecto-lealtad

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aprendices. En muchos casos, las pólizas suscritas por los nuevos agentes tienen una persistencia tan

aprendices. En muchos casos, las pólizas suscritas por los nuevos agentes tienen una persistencia tan baja que representan una pérdida neta para la compañía.

5.- Retención de clientes

Por ejemplo, en el caso de servicios para el automóvil, los empleados a largo plazo crean mayor fidelidad de los clientes. Sin embargo, incluso en la fabricación, donde los empleados raramente ven a los clientes, los empleados a largo plazo pueden producir productos mejores, mejor valor para el consumidor y mayor retención de clientes.

6.- Referencias de los clientes

Los empleados leales con frecuencia son una fuente importante de referencias de los clientes, como por ejemplo, en los talleres mecánicos locales.

7.- Referencias de los empleados

Los empleados leales a largo plazo a menudo generan el mejor lujo de solicitantes de empleo de alto calibre. Esto no sólo aumenta la calidad media de los nuevos contratos, sino que también reduce los costos de reclutamiento. Las compañías con los mayores niveles de retención de empleados consecuentemente contratan la gran mayoría de sus nuevas incorporaciones a través de las referencias de los empleados.”

“La trampa de la satisfacción 5

Uno de los rasgos significativos de la jerarquía de medidas y de las diversas medidas individuales es que todas ellas se basan en hechos imparciales. La retención de clientes, los beneficios del ciclo vital, las tasas de ganancia de nuevos clientes, las recompras de los clientes: estas estadísticas pueden ser difíciles de reunir, pero proporcionan una auténtica panorámica porque son objetivas y fiables. Lo que es más importante, están directamente ligadas a los flujos de fondos y al VAN 6 de la base de clientes.

No todas las medidas que se utilizan actualmente son tan seguras. Una de las menos fiables y de las más comunes es la satisfacción de los clientes. No es que la satisfacción no tenga importancia; tiene muchísima. Son la forma, el contexto y la

5 Fuente: http://www.slideshare.net/marketingdeservicios/el-efecto-lealtad

6 VAN: Valor Actual Neto

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prioridad en la medida de la satisfacción los que se han convertido en un problema.

prioridad en la medida de la satisfacción los que se han convertido en un problema. Y el problema es que si no logramos unir los marcadores de satisfacción a la fidelidad del cliente y los beneficios, todos ellos pueden también convertirse con excesiva facilidad en un fin en sí mismos. En algunas organizaciones, son considerados un objetivo más importante que los beneficios. Pero los directivos que realmente comprenden el poder de las encuestas de satisfacción también han llegado a reconocer sus limitaciones. La diferencia entre los resultados de las encuestas de satisfacción y la fidelidad de la recompra pueden ser enormes. En la industria del automóvil, que fue la pionera en el uso de la investigación de la satisfacción y probablemente gasta más dinero en programas de satisfacción que cualquier otra industria del mundo, los peligros de la trampa de la satisfacción son de lo más evidente.

Cualquier compañía puede caer en la trampa de la satisfacción si olvida que no existe una conexión necesaria entre los marcadores de satisfacción y el flujo de fondos.

Pero cuando una compañía ya ha realizado las mejoras obvias, es probable que averigüe que el siguiente nivel de mejora requiere una auténtica inversión. ¿Vale la pena pagar cuantiosas sumas de dinero para reconvertir a todos los jefes de servicios? O para incrementar el marcador de satisfacción media del 85 al 90%? Estas preguntas son básicas para ofrecer el mejor valor, pero las encuestas de satisfacción no pueden responderlas. Naturalmente, los empleados buscarán las formas más fáciles de mejorar los resultados, pero no necesariamente las más rentables.

los resultados, pero no necesariamente las más rentables. Las compañías que miden seriamente el valor que

Las compañías que miden seriamente el valor que ofrecen a los clientes no basan sus sistemas de medidas en las encuestas de satisfacción. Reconocerán que medir la satisfacción (un estado mental inherentemente inestable y temporal) es un asunto engañoso y que la actitud del cliente puede cambiar muchas veces a lo largo de los años que separan las compras de coches. En su lugar, hacen un riguroso seguimiento de la fidelidad de recompra para determinar el auténtico valor de sus productos y servicios en relación a sus competidores. Cuando los clientes no vuelven en busca de servicio a sus empresas, cuando sustituyen el producto que ésta ofrece por otro de una marca diferente, éstos son síntomas incontestables de clientes insatisfechos.

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Las encuestas de satisfacción son una prueba mucho menos exacta de satisfacción que el comportamiento.

Las encuestas de satisfacción son una prueba mucho menos exacta de satisfacción que el comportamiento. En un negocio tras otro, muchas investigaciones han demostrado que entre un 60 y un 80% de los clientes que desertan habían declarado en una encuesta realizada antes de desertar que estaban satisfechos o muy satisfechos. Algunas compañías han respondido a esto tratando de aumentar la sofisticación de sus medidas de satisfacción. La mayoría de los fabricantes de automóviles han optado por este criterio, invirtiendo cantidades importantes en su tecnología de encuestas. ¿El resultado? El 90% de sus clientes siguen declarándose satisfechos, pero sólo el 40% vuelve a comprar otro coche. Y sin embargo, la mayoría de las compañías de automóviles continúan invirtiendo más dinero en mejorar sus encuestas de satisfacción que en desarrollar medidas fiables de lealtad.

Para concluir con esta lectura y dar un cierre al tema del impacto de la lealtad en la rentabilidad, se adjunta el presente artículo.”

Publicidad o usabilidad: El precio de la lealtad de los usuarios

Fecha: 30 de octubre de 2001

Resumen: En este artículo se revisan las variables más importantes del ciclo de vida del cliente. Frente a la importancia que un enfoque basado en la publicidad concede a la atracción de visitantes, los enfoques que se apoyan en la experiencia del usuario inciden más en la tasa de conversión en clientes y en su grado de fidelización.

En este supuesto vamos a demostrar como la retención del cliente se convierte en la base del crecimiento de las empresas de comercio electrónico. Vamos a efectuar un repaso de las variables del ciclo de vida del cliente que a todo director de marketing interactivo le interesaría conocer. Veamos el ejemplo:

Creamos una tienda virtual dedicada a la venta de un producto tan habitual en Internet como son los libros.

Suponemos que la empresa está dispuesta a invertir 100 millones de pesetas en su promoción a través de Internet. El coste de esta publicidad se mide por el número de impresiones. El CPM (coste por 1.000 impresiones) está alrededor de las 5.000 pesetas, es decir, cuando la página donde está el banner situado es vista por 1.000 visitas (1.000 impresiones de página). No obstante el coste que tiene para nuestra empresa de libros, al ser mayorista de publicidad, suponemos que son 3.200 pesetas.

3.200 pesetas = 1.000 impresiones

100.000.000 pesetas = 31.250.000 impresiones

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1. Atracción Con nuestra inversión de 100.000.000 pesetas conseguimos ser vistos por 31.250.000 de visitas

1. Atracción

Con nuestra inversión de 100.000.000 pesetas conseguimos ser vistos por 31.250.000 de visitas (que no usuarios ya que un usuario puede visualizar más de una vez el banner). No obstante en el supuesto igualaremos el número de usuarios captados al número de visitas. Esto significa que 31.250.000 de usuarios tienen la posibilidad de pinchar sobre nuestro banner y entrar en nuestro sitio web desde el sitio en que nos publicitábamos. Sin embargo, la tasa de click-throughs (número de usuarios que pinchan en el banner sobre el total de usuarios que lo ven) está cayendo hasta porcentajes por debajo del 1%. No es nuestra intención en este análisis cuestionar la efectividad de los banner como herramienta publicitaria, pero en la actualidad existen formas publicitarias a través de Internet mucho más eficaces (véase nuestro artículo sobre programas de afiliados). En nuestro caso suponemos que la promoción es efectiva y consigue una tasa de click-through del 3 %. Ello significa que conseguimos captar 600.000 visitas de usuario a nuestro sitio web.

Tasa de Click-Through = Nº de visitas = 600.000

Nº de impresiones

=

1,92 %

31.250.000

Atracción = Nº impresiones contratadas * Tasa de Click-Through = 31.250.000 impresiones * 1.92 % = 600.000 usuarios

2. Conversión

Una vez llegados los usuarios al sitio web pueden sentir mayor seducción por el mismo, implicándose con los productos, contenidos y herramientas interactivas del mismo (como foros, listas de distribución, etc.) o bien pueden sentirse decepcionados con lo encontrado y dejar de entrar.

En nuestro supuesto, hemos conseguido captar la atención de 600.000 usuarios. Pero estos usuarios no son aún clientes de la empresa. Para que el usuario se convierta en cliente debe realizar una compra y el indicador que mide el número de usuarios que se convierten en clientes es la tasa de conversión.

Según esto, el valor comercial de la tienda virtual es producto de dos números:

Número de visitantes * tasa de conversión

Este producto muestra que para la tienda es equivalente gastar el dinero en atraer a los visitantes (política de marketing) que gastar el dinero en aumentar la tasa de conversión. Hasta ahora la mayoría de las empresas han gastado mucho más dinero en publicidad y en darse a conocer que en facilitar que sus usuarios se conviertan en clientes gracias a una experiencia agradable y un proceso de compra correcto. El resultado es que muchos de estos sitios no conservan ni fidelizan a sus visitantes.

Considerando que la tasa de conversión es alrededor de sólo un 1 a 2%, es importante realizar estudios previos sobre la facilidad de uso y utilidad de un sitio web. Es mucho más barato aumentar el presupuesto de usabilidad y de rediseño que el presupuesto de publicidad.

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Si nuestra tienda virtual de libros tiene una experiencia de usuario correcta y agradable podría

Si nuestra tienda virtual de libros tiene una experiencia de usuario correcta y agradable podría llegar a la tasa de conversión que consideramos (2,5 %), es decir de cada 100 usuarios atraídos al sitio web 2,5 realizan una compra. Por tanto, atrayendo a 600.000 usuarios conseguiríamos que 15.000 personas compraran en la tienda.

Tasa de conversión = Nº de usuarios compradores

=

2,5 %

Nº de usuarios implicados

Conversión = Atracción * Tasa de conversión = 600.000 usuarios * 2,5 %= 15.000 clientes

3. Repetición

La primera experiencia de compra es básica en el establecimiento de una relación comercial permanente con el cliente. La primera vez que una persona compra a través de la red comprueba el nivel de servicio que se le "vendía" en la web con el nivel de servicio real obtenido. Si en la web pone que el producto estará disponible en 4 días y tarda más, bajará su valoración y si en la web aparece un precio y cuando lo recibe ve que le cargan portes e IVA y no se lo espera, seguramente, no comprará más.

Según un estudio llevado a cabo en los EEUU, solamente una tercera parte de los usuarios que realizan una compra en un sitio web repite. Además, otro estudio de la consultora Bain & Company llevado a cabo en los 10 sitios de comercio electrónico más importantes de EEUU demostró que los clientes repetidores gastan un 57% más que los clientes noveles.

Nuestra empresa de libros consigue que un 50 % de los usuarios que realizan una compra repitan posteriormente. Según los datos que comentábamos anteriormente es un resultado un poco elevado, estando en consonancia con la política que seguiría la empresa de atención al cliente y con el cuidado de los detalles que facilitan la experiencia del usuario dentro de la misma.

Tasa de repetición = Nº de usuarios compradores =2,5 % Nº de usuarios implicados

Repetición = Conversión * Tasa de repetición = 15.000 usuarios * 50 % = 7.500 clientes

4. Fidelización

Si el cliente ha comprado en un par de ocasiones probando el servicio que le da la tienda virtual y se muestra contento con el mismo se convertirá en un cliente fiel, siempre que la empresa continúe haciendo las cosas correctamente cuando le atiende y que no surja una oferta de un competidor mucho más atractiva.

Suponemos que un 80 % de los clientes que han repetido compra se convierten en clientes fieles.

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Tasa de fidelización = Nº de clientes fieles = Nº de clientes que repiten 80

Tasa de fidelización = Nº de clientes fieles

=

Nº de clientes que repiten

80 %

Fidelización = Repetición * Tasa de fidelización = 7.500 clientes * 80% = 6.000 clientes

En resumen de los 31.250.000 de usuarios que vieron nuestro banner, 600.000 visitaron nuestra página web, 15.000 compraron algún producto, 7.500 repitieron la compra y solamente 6.000 se han convertido en clientes fieles de la empresa.

5. Retención

Llegados a este punto pasaremos a analizar la retención del cliente.

Con nuestra campaña de promoción hemos conseguido 6.000 clientes fieles. Ahora queremos conocer el valor de esos clientes con el paso del tiempo y si hemos conseguido rentabilizar la inversión en adquisición del cliente.

Para analizar el valor del cliente partamos de los siguientes supuestos:

El concepto fundamental que debe hacer que nuestra empresa sea rentable es la retención del cliente. Suponemos una tasa de retención de nuestros clientes fieles del 80% para el primer ejercicio, del 85% para el segundo y del 90% para el tercero.

Tasa de retención = Clientes fieles al final del ejercicio

Clientes fieles al comienzo del ejercicio

Clientes fieles año 1 = 6.000

Clientes fieles año 2 = 6.000 * 85% = 4.800

Clientes fieles año 3 = 4.800 * 90% = 4.084

Esto quiere decir que al final del tercer ejercicio de los 6.000 clientes fieles que compraban habitualmente en nuestra tienda virtual conservamos a 4.084.

El pedido medio por cliente pasa de 4 libros de 2.000 ptas. cada uno el primer año, a 6 libros de 2.500 ptas. el segundo año y a 9 libros de 3.000 ptas. el tercer año. Como aumenta la fidelización del cliente, éste cada vez realiza más pedidos y de mayor cuantía.

Los costes directos asociados a la venta descienden del 70% de las ventas a un 63% en el tercer ejercicio como consecuencia de que los costes de atención y servicio al cliente se reducen sustancialmente tras el primer ejercicio.

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Para calcular el valor actual neto del cliente suponemos un tipo de interés de actualización

Para calcular el valor actual neto del cliente suponemos un tipo de interés de actualización del 5% anual.

El valor actual neto del cliente (VANC) es el total de ingresos obtenidos de un cliente durante su relación con la empresa menos los costes, tanto directos de venta como de adquisición del cliente (publicidad), descontados según el tipo de interés de referencia del momento. Es decir, consiste en valorar en el momento actual el flujo de ingresos y gastos derivados de la retención y fidelización del cliente para hallar el beneficio actualizado obtenido por la empresa de cada cliente.

Veamos las cifras:

 

Año 1

Año 2

Año 3

Clientes

6.000

4.800

4.080

Ratio de retención

80%

85%

90%

Pedidos

4

6

9

Media pedido

2.000

2.500

3.000

Ingresos Totales

48.000.000

72.000.000

110.160.000

Costes directos

70%

65%

63%

Costes directos

33.600.000

46.800.000

69.400.800

Costes adquisición

50.000.000

0

0

Costes Totales

83.600.000

46.800.000

69.400.800

Beneficio neto

-35.600.000

25.200.000

40.759.200

Tasa de descuento

0.05

0.1025

0.1576

Beneficio actualizado

-33.904.762

22.857.143

35.210.090

Beneficio actualizado acumulado

-33.904.762

-11.047.619

24.162.471

Valor actual neto del cliente

-5.651

-1.841

4.027

Como se puede observar en la tabla el valor actual neto del cliente va aumentando como consecuencia de la retención del cliente y sigue aumentando en años posteriores a los analizados en este estudio. Los costes de adquisición, muy importantes en el primer ejercicio, desaparecen. El cliente fiel aumenta sus compras y los gastos promocionales iniciales son absorbidos por las compras repetidas de los clientes fieles que ha conseguido la empresa.

Hasta que una tienda virtual no calcula el beneficio que obtiene de la retención del cliente (el VANC) no conoce cuánto tiempo, esfuerzo y dinero debe invertir para adquirir un nuevo cliente.

Este ejemplo es sintomático de la política de empresas como Amazon. Amazon desde que se creó ha optado por una política de captación y retención del cliente y, de esta forma lo entendieron muchos analistas de los mercados de valores aumentando su capitalización bursátil hasta cifras impensables, quizá en exceso elevada como se ha visto. Sin embargo, su valor del cliente está ahí. Si Amazon al día de hoy dejara de invertir en adquisición de clientes y se dedicara a cosechar los ingresos que le dan sus

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clientes actuales sus beneficios comenzarían a dispararse, ya que los costes directos asociados a sus

clientes actuales sus beneficios comenzarían a dispararse, ya que los costes directos asociados a sus ventas son pequeños con relación al importe total de la venta.

El valor de una tienda virtual no está en la atracción a la tienda en sí misma, sino en la capacidad para convertir a esas personas interesadas en algún producto en compradores y, una vez han comprado, convertirlos en clientes fieles. Aquí está el talón de Aquiles de muchas empresas de comercio electrónico, piensan que todo es la atracción, realizan una campaña de promoción con unos costes abusivos y un diseño espectacular para llamar la atención del cliente, pero esos diseños espectaculares no suelen ser eficaces para realizar comercio electrónico. Si se quiere captar a un cliente hagámosle la vida sencilla, que no aburrida, y facilitémosle al máximo su experiencia de usuario dentro de nuestro sitio web.

Fuente: http://www.emergia.net/investigacion/articulos/publicidad.htm

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