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Direccin de
EMPRESAS
DEPORTIVAS
Teora y Prctica
ce
CLASlfiLACION
ADQ.
Gestin y
Direccin de
19392
EMPRESAS
DEPORTIVAS
Teora y Prctica
F- 08'52
k!{
~DITORW.
5
"
INDICE
INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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INTRODUCCIN
Este libro nace con la intencin de orientar a las personas que participan en
la direccin y gestin del deporte acerca de como debe funcionar actualmente la
empresa deportiva. En el mismo se exponen de una manera sistemtica y prctica
los mtodos y tcnicas aplicables a la direccin y gestin deportiva; as como informacin adicional acerca de determinadas cuestiones (forma jurdica, su forma de
financiacin, etc.) que son necesarias en esta labor.
La necesidad de este planteamiento surge de la evolucin que ha sufrido el
deporte en los ltimo tiempos. Como es patente, desde hace ya algo ms de dos
dcadas el deporte ha cobrado una creciente importancia social. Su nmero de
practicantes se ha disparado pasando de ser una prctica de minoras representada
por los jvenes y personas de alto poder adquisitivo, al momento actual en que es
practicado desde la niez hasta la tercera edad y por personas de toda condicin
econmica y social. Los recursos econmicos que destinan tanto las administraciones pblicas como las entidades privadas han aumentado considerablemente, lo
que ha dado lugar a su vez a una mayor exigencia y control en el empleo de los mismos. Muchos eventos deportivos son acontecimientos pblicos de primera magnitud y, en fin, el deporte hoy en da es considerado como un importante bien social
que es protegido, fomentado y valorado por todos los estamentos sociales.
Todo ello ha dado lugar a una creciente demanda de actividades deportivas de todo tipo: deporte ldico, deporte de competicin, deporte espectculo, etc.
Para atender a esta demanda las estructuras deportivas (tcnicos, organizativas,
econmicas, jurdicas, etc.) han sufrido fuertes transformaciones. Por citar un ejemplo, las actividades deportivas que se ofrecen y demandan los ciudadanos estn
sujetas a modas que cambian con bastante rapidez, lo que obliga a tcnicos, gerentes y directores a una labor de constante formacin y actualizacin.
Uno de los aspectos importantes que se han visto afectados por esta evolucin ha sido la direccin y gestin de las entidades deportivas de todo tipo (pblicas y privadas, con o sin nimo de lucro). Estas entidades consideramos que son
(como justificaremos a lo largo del libro) autnticas empresas que deben regirse por
criterios empresariales, abandonando las estructuras de carcter aficionado que,
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con carcter general excepto las entidades mercantiles, presentaban hasta hace poco
tiempo.
Pero nuestra experiencia nos ha mostrado que los dirigentes deportivos
han tenido que acometer el cambio de una direccin de carcter aficionado a una
direccin empresarial de una forma autodidacta. Si quienes posean conocimientos
econmico-empresariales han podido adaptar de manera personal los sistemas de
direccin al mundo del deporte, para quienes carecan de los mismos la labor ha
sido mucho ms difcil. Creemos pues necesaria una publicacin que presente de
una manera sistemtica las peculiaridades de la direccin y gestin de las empresas
deportivas. Este es pues el planteamiento de este libro que trata de responder, entre
otras, a preguntas tales como cules son las caractersticas y peculiaridades de las
entidades deportivas como empresa?, qu sistema de direccin es el ms adecuado para dirigirlas?, cmo se aplica dicho sistema?, pueden entenderse los servicios deportivos como productos comerciales?, y, en tal caso, en qu mercado se
encuadran y cules son sus caractersticas?, etc.
Por tanto, el libro va dirigido a las personas que participan en la direccin
y organizacin de las empresas deportivas, tanto a los dirigentes actuales, como a
los futuros empresarios y directivos. Unos y otros podrn contrastar sus sistemas
de direccin con los aqu expuestos, as como conocer ms profundamente el mercado en el que trabajan, y encontrar una gua para llevar adelante sus proyectos y
tareas empresariales.
El libro se estructura en tres partes y dos anexos. En su desarrollo se ha tratado de conjugar la exposicin terica con ejemplos prcticos que faciliten su comprensin. Adems, en las dos primeras partes, y siguiendo con el enfoque eminentemente prctico que hemos propugnado, cada captulo se ver complementado con los siguientes epgrafes:
- resumen del captulo
- actividades a realizar
En la parte primera, denominada empresa deportiva, empezamos estudiando el concepto de empresa en general (cap. 1), con sus caractersticas y elementos. A partir de este concepto, delimitamos el concepto de empresa deportiva
(cap. 2), estableciendo diferentes criterios de clasificacin y aportando finalmente
una clasificacin eminentemente prctica y que creemos que responde a la realidad
en que nos movemos.
En la parte segunda, denominada el sistema de direccin y gestin de la
empresa, exponemos detenidamente los mtodos y tcnicas de direccin y gestin
de las empresas deportivas, basndonos en el denominado sistema de direccin
estratgica. Este es un sistema plenamente aceptado tanto en la realidad empresa-
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Antes de entrar en el estudio de la Empresa deportiva es necesario concretar cules son las nociones bsicas de la Empresa, cualquiera que sea el mbito en
el que opere.
Tradicionalmente, en el mbito econmico se ha identificado el concepto de
Empresa exclusivamente con el de aquellas organizaciones que tienen como fin el
nimo de lucro. Pero existen otras muchas organizaciones que, an no teniendo esa
finalidad, tambin pueden ser consideradas como Empresas, aunque ordinariamente se recurre para hablar de ellas a un trmino ms difuso como es el de
"Entidades".
Nosotros entendemos que el trmino Empresa hace referencia a cualquier
organizacin, cualquiera que sea su finalidad, siempre que cumpla con los requisitos que describimos en el siguiente epgrafe.
1.1. CONCEPTO
Siguiendo a CRUZ I., DURAN J.J. y BUENO E. (1992) podemos definir a la
Empresa como "una unidad econmica que, a travs de una organizacin, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas cantidades determinadas, para la
produccin de bienes y servicios con el nimo de alcanzar unos fines determinados".
Por tanto, los requisitos necesarios para que podamos hablar de la existencia de una Empresa son los siguientes:
*Unidad econmica: las diferentes partes que la componen deben de formar un
Ente nico, de carcter econmico (que utiliza bienes o recursos limitados susceptibles de usos alternativos).
* Existencia de una organizacin: que es la que va a dar vida a la Empresa, facilitando su funcionamiento.
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* Combinacin de factores humanos, materiales y financieros: que sern los recursos con los que la Empresa va a desarrollar su funcin.
* Produccin de bienes o servicios: que es el resultado que se obtiene de la combinacin los anteriores factores. De esta manera la empresa logra, como dice
FERNNDEZ J.M. (1974), su funcin general dentro de la Economa que consiste
en crear o aumentar la utilidad de los bienes.
* Alcanzar un fin determinado: que normalmente ser el nimo de lucro, pero que
puede ser cualquier otro; por ejemplo, el fin de una Empresa pblica ser cubrir
una necesidad social. Lo importante, para que estemos ante una Empresa, es que se
cumpla el requisito de perseguir un fin, independientemente de cul sea este.
En definitiva, como hemos visto, se puede constatar que cualquier Entidad
que cumpla con todos estos requisitos puede ser considerada una Empresa.
Empresa-Sociedad Mercantil
Frecuentemente se identifican los trminos Empresa y Sociedad Mercantil,
cuando realmente ambos hacen referencia a realidades distintas. As, el trmino
Empresa hace referencia a la unidad econmica y el trmino Sociedad a la personalidad jurdica. Si bien toda empresa debe tener una personalidad jurdica, no significa que dentro de la empresa no puedan existir diferentes sociedades o personas
jurdicas. Tal es el caso de las empresas multinacionales, holdings, etc., como puede
ser el conocido ejemplo de Coca-Cola que es una sola unidad econmica y, sin embargo,
est formada por diversas sociedades, una diferente en cada pas.
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1.3. ELEMENTOS
Como dijimos en el epgrafe 1.1, la Empresa para cumplir sus objetivos y
desarrollar el conjunto de sus actividades ha de disponer de unos factores o elementos que podemos clasificar en los siguientes grupos, segn se muestran en la
Figura 1.1 (elementos de la empresa).
Factores
Materiales
<--
Inversiones o duraderos
Corrientes o no duraderos
Factores <-Propios
Financieros
- Ajenos
Organizacin~ Definida por el empresario
Figura 1.1
Elementos de la empresa
Dentro del grupo humano podemos sealar la existencia de grupos diferenciados por sus intereses y relaciones con los grupos restantes. Evidentemente,
entre los dos primeros grupos, y bsicamente en el segundo surge la figura del
empresario tal y como hoy se le concibe. La concepcin del empresario cambi
como consecuencia de la adaptacin de la empresa a la evolucin social. En una primera etapa (siglo XVIII) exista una concepcin del empresario de tipo individual,
en la que el empresario coincida con el propietario del capital, desarrollando una
funcin de detentador de los medios de produccin, y por tanto, los intereses de la
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1.4. CARACTERSTICAS
Segn CRUZ 1., DURAN J.J. y BUENO E. (1992), "las caractersticas de la
Empresa como unidad econmica son las siguientes:
* la empresa es una unidad de produccin, lo que implica:
a) combina un conjunto de factores econmicos segn la accin planeada por
un sujeto llamado empresario
b) posee una estructura interna u organizacin entre sus elementos
*la empresa es una unidad de decisin, por tanto, de planificacin y control, lo que
supone:
a) su accin persigue unas metas o fines implcitos y explcitos, que darn
lugar a la formulacin de objetivos y su correspondiente programacin
b) se desarrollan unas funciones caractersticas en base a los objetivos y a los
elementos que componen su estructura
* la empresa es una unidad financiera, lo que implica:
a) existe una propiedad de los medios de produccin que se explicita, en
concreto, por el capital y, en general, por los fondos propios
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23
ACTIVIDADES
l. Identificar en una empresa elegida al azar los diversos requisitos descritos en
este captulo para la existencia de una empresa (concepto, elementos y caractersticas).
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2.1. CONCEPTO
Concepto
Definimos la Empresa Deportiva como "la unidad econmica que, a travs de
una organizacin, combina distintos factores humanos, materiales y financieros, en unas
cantidades determinadas, para la produccin de servicios deportivos, con el nimo de
alcanzar unos fines determinados".
Por tanto, los requisitos necesarios para que podamos hablar de la existencia de una Empresa deportiva son:
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* Existencia de una l'>rganizacin: que es la que va a dar vida a la Empresa, facilitando su funcionamiento. Por ejemplo, existen instalaciones deportivas infrautilizadas debido a la falta de una organizacin empresarial que establezca la coordinacin y ensamblaje de los diferentes factores de la empresa.
* Combinacin de factores humanos, materiales y financieros: por ejemplo, los factores humanos los formarn el personal de mantenimiento, el personal tcnico
deportivo, etc.; los factores materiales estarn formados por las instalaciones, el
equipamiento deportivo y no deportivo, el material deportivo, el material de oficina, etc.; y los factores financieros sern los recursos propios y ajenos (es decir, el
dinero).
* Alcanzar un fin determinado: que puede ser no slo el nimo de lucro sino
cualquier otro. Por ejemplo, un Instituto Municipal de Deportes tendr como finalidad promover la prctica deportiva, es decir, aunque no persigue el nimo de
lucro es considerada una Empresa deportiva dado que persigue un fin.
Empresas excluidas
Conforme al concepto que hemos dado de Empresa deportiva, no podemos considerar como tales a aquellas que, an ofreciendo servicios relacionados
con el deporte, producen bienes o servicios diferentes (en el siguiente epgrafe lo
explicaremos ms detenidamente). Tal es el caso de:
los centros de enseanza: servicios educativos
los INEFs: servicios docentes
@ los patrocinadores: servicios publicitarios
@ la prensa deportiva: servicios de informacin
@ las empresas auxiliares: proveedores de equipamiento y material deportivo, clnicas deportivas, agentes deportivos y consultores deportivos.
@
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Concepto
Podemos definir los servicios deportivos como los relacionados con la prctica del ejercicio fsico (deporte) en sus diversos aspectos: prctica deportiva, visualizacin del deporte u organizacin de competiciones.
En la Figura 2.1 se representan los diversos servicios que puede ofrecer
una Empresa deportiva:
Actividades deportivas
~en las que el cliente es \
sujeto ACTIVO (usuario)
Servicios Deportivos
/
Actividades deportivas
~en las que el cliente es
sujeto PASIVO (espectador)
'----~
...
Organizacin de
competiciones
(espectculos)
Servicios complementarios
Figura 2.1
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Adems, una empresa deportiva puede prestar otros servicios complementarios con la finalidad bien de atender mejor a sus clientes, bien de optimizar la
rentabilidad de las instalaciones. Por ejemplo, servicios de sauna, restaurante, etc.
u organizacin de espectculos no deportivos como son los conciertos musicales ...
Caractersticas
Los servicios deportivos tienen unas especiales caractersticas que los diferencian del resto de productos. Estas son las siguientes:
@ Intangible
@ Alto grado de participacin del cliente
@ Imprevisible y creativo
@Producto de consumo e industrial
@ Actividad de relacin social
@ Condicionado por los aspectos socio-culturales
@ ntimamente relacionado con 1~ prctica deportiva
@
Intangible
Los servicios deportivos son intangibles y no almacenables. Esta caracterstica es la que diferencia, con carcter general, los bienes de los servicios. Por tanto,
"el producto bsico deportivo se elabora y consume casi simultneamente"
(MULLIN B.J., HARDYS. y SUTIONWA 19)5).
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Imprevisible y creativo
La mayora de los servicios deportivos constituyen una actividad de relacin social en cuanto que se consumen junto con otras personas (un partido de ftbol-sala en un club deportivo o la asistencia a una reunin de atletismo) o al menos
de una manera pblica (una sesin de musculacin en un gimnasio).
@
El consumo de servicios deportivos se encuentra fuertemente condicionado por aspectos socio-culturales tales como el ocio, la salud, el juego, las modas, el
nivel econmico, los problemas sociales, las peculiaridades socio-culturales de los
diferentes pases y culturas, etc.
@
29
Consecuencias
Teniendo en cuenta estas peculiares caractersticas del servicio deportivo,
est justificado que slo sean consideradas empresas deportivas aquellas que producen servicios deportivos y no el resto de empresas relacionadas con el deporte
pero que producen bienes o servicios diferentes.
As, los centros de enseanza ofrecen un servicio educativo, es decir, pretenden educar a los jvenes en edad escolar. Y para ello, entre otras cosas, organizan
actividades deportivas con el fin de contribuir a la educacin integral de la persona. Por tanto, utilizan el deporte como medio para ofrecer un servicio educativo. Y
sin embargo, no son empresas deportivas.
Por otro lado, los INEF's son centros de enseanza donde se pretende formar futuros profesionales de la educacin fsica y los deportes. Es decir, utilizan el
deporte como medio para ofrecer un servicio de educacin-formacin y, sin embargo, no son considerados empresas deportivas.
En cuanto a los patrocinadores, aunque se valen del deporte para hacer
ms conocida su marca, no son considerados empresas deportivas puesto que el
servicio que ofrecen es diferente al deportivo. Simplemente, incluyen dentro de sus
estrategias de marketing la publicidad a travs del deporte.
Igualmente, las empresas relacionadas con la prensa deportiva (radio,
peridicos, revistas, etc.) no son deportivas puesto que lo que ofrecen es un servicio de informacin, a pesar de que esta sea exclusivamente deportiva.
Por ltimo, las empresas auxiliares tampoco pueden ser consideradas
deportivas, aunque por su vinculacin tan estrecha con el proceso de produccin
de servicios deportivos las veremos ms detenidamente al final de este captulo.
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*concesin del servicio a una Empresa privada u otra pblica con una serie
de condiciones a cambio de un precio o canon.
* gestin interesada en la que la Administracin y el empresario participan
de los resultados de la explotacin del servicio
* concierto: la Entidad pblica contrata la prestacin del servicio con un ter
cero que venga realizando servicios anlogos
* arrendamiento: se alquilan las instalaciones pblicas o el servicio pblico
a una empresa, que es quien presta el servicio
* consorcio: creacin de una Entidad con person!lidad jurdica propia entre
diversas Administraciones pblicas y 1o Entidades privadas sin fines de
lucro para prestar servicios de inters comn
* Sociedades mercantiles y Cooperativas cuyo objeto es prestar servidos de
inters pblico, en las que la Administracin participa parcialmente en el
capital.
e) Segn la dimensin o tamao econmico
Son muchos los criterios o variables que utiliza la literatura econmica para
determinar la dimensin de una Empresa. Partiendo de la divisin clsica de
empresas grandes, medianas y pequeas, en la Tabla 2.1 (clasificacin de segn del
tamao econmico) proponemos los criterios ms habituales utilizados en el
mundo econmico-empresarial, a los que hemos aadido otros, propios de las
Empresas deportivas.
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* Segn la diferente naturaleza o no de los servicios: que preste, empresas multiservicio o monoservicio.
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Caracteres
Entidades
Clientes
Finalidad
Servicio
prestado
Propietarios
o miembros
Administracin ciudadanos
Pblica
ca deportiva
Organismos
Forma
Judica
entidad pblica
Direccin
yGesfin
Periodicidad
acfividad
y organiz. campe.
sociedad mer-
indefinida o de-
continua
terminada
mica y local
multiservicio
indefinida
internacional
monoservicio o
Indefinida
Internacional y
entidades pbli-
C.A. R.
cas o privadas
te de alto nivel
de alto nivel
Comit
asociados
promover mov-
participacin en asociados
miento olmpico
las olimpiadas
tiva
ca deportiva
Olfmplco
Federaciones
federados
Deportivas
asociados
Ugas
Profesionales
S.A. D.
mica y local
va
cantil
y organlz. campe.
entidad pblica
multisrvlcio
multiservlclo
asociados
competiciones
multiservicio
nacional
indefinida
tiva
tiva
to profesional
mica y local
Indefinida
Pblicas
ciudadanos
ca deportiva
Naturaleza
Servicio
entidad pblica
Empresas
Localizc;cin
Mercados
indefinida
continua
ciudadanos
Autnomos
Duracin
indefinida
nacional
monoserviclo
Indefinida
nacional
monoservicio
bita profesional
sociedad anni-
y espectadores
me deportiva
asociados y es-
pectadores
ca .deportiva
ti va
racter profesional
Clubes
Deportivos
petic. deptvas y
indefinida
nacional, auto-
monoservicio o
nmica o local
multiservicio
indefinida
local
multiservlclo
indefinida
espordica
facilitar prctica
depende de su
de lnstalaclo.
naturaleza
nespbllcas
til
indirecto
nimo de lucro
sociedad mer-
cclica
Pblicas
Clubes
socios y abona-
Privados
dos
cionai, autonmi-
cantil
ca o local
abonados y clien nimo de tuero
Gimnasios
tes
sociedad mer-
indefinida
local
multiservlclo
diversa
diversa
diverso
diversa
cantil
Emp.organlzad. espectadores
depende de su
acontec.nlcos
naturaleza
ticiones
diversa
diversa
36
37
38
@
@
@
@
39
ACTIVIDADES
l. Est de acuerdo en considerar a las Entidades Deportivas como empresas?
Razone su respuesta.
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3. DIRECCIN Y GESTIN DE LA
EMPRESA DEPORTIVA. EL SISTEMA
DE DIRECCIN ESTRATGICA
Los trminos direccin y gestin se utilizan de una forma ciertamente confusa en el mbito econmico-empresarial. En este captulo vamos a tratar de delimitar el contenido de ambos conceptos, si bien debemos advertir que no se puede
establecer una distincin inequvoca.
Por otra parte, generalmente se estudian de manera independiente los sistemas de direccin y gestin, haciendo normalmente hincapi en el primero de
ellos. Nosotros vamos a partir (siguiendo dicha tendencia) de la explicacin de los
sistemas de direccin, exponiendo en concreto el que proponemos adoptar en la
empresa deportiva: el sistema de direccin estratgica; pero finalmente integraremos en un nico proceso los sistemas de direccin y gestin porque entendemos
que desde un punto de vista prctico, que es el que nos interesa en este libro, ambos
se desarrollan conjuntamente.
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e) Dirigir es la funcin de los Altos Directivos, gestionar la de los mandos intermedios. Suele aadirse un tercer eslabn: ejecutar, que corresponde a los operarios o
empleados.
d) Dirigir consiste en llevar a cabo la funcin estratgica, y gestionar la funcin operativa.
e) Dirigir hace referencia all"' nivel de actuacin en importancia, y gestionar al 2
nivel.
Nosotros vamos a utilizar la acepcin del apartado d), distinguiendo por
tanto:
Direccin--------> funcin estratgica
Gestin---------> funcin operativa
Aunque ms adelante volveremos sobre el concepto de estrategia, podemos definir como funcin estratgica aquella que trata de establecer las lneas
maestras de actuacin para que la empresa consiga sus objetivos. Y por funcin
operativa, la labor de ejecutar las actividades necesarias para cumplir las directrices marcadas por la funcin estratgica.
Como vemos la distincin no es muy rotunda, e inclusive en base a la
misma habr actuaciones que para una empresa estn en el nivel de direccin y
para otra en el de gestin. Por ello, como criterio prctico, vamos a completar esta
definicin con la del apartado e):
Direccin--> 1"' nivel-----,-> funcin estratgica
Gestin--> 2 nivel-----> funcin operativa
La Direccin hace referencia al primer nivel de actuacin (al ms importante, al estratgico) y la Gestin al segundo, estando este ltimo subordinado al
primero. El primer nivel hace referencia a la funcin estratgica y el segundo a la
funcin operativa.
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'
'
!'
Etapa
Previa
ETAPA
\__,..NACI~~ENTO
!:
Entorno
Estable
!'
\:___,.. MAgjREZ
Entorno
ETAPA
Entorno
! reactivo-adaptativo! inestable-turbulento
'''
''
SISTEMA
i
DE
i
PLANIFICACiN!
'''
'
!'
''
''
SISTEMA
SISTEMA
:
DE
:
DE
: PLANIF. ESTRAT.:DIRECCIN ESTRA
Fase 1 Fase 11
Organiz.
Previa
Anlisis
Estratgico
Visin
Planific.
Estratgica
Gestin
Control
45
El enfoque estratgico
A partir de esta fecha, la realidad empez a mostrar un entorno cambiante,
dando lugar a la aparicin de una serie de problemas. La solucin a dichos problemas hizo que surgiera un nuevo enfoque en el sistema de direccin, denominado
enfoque estratgico, como consecuencia del empleo de la ESTRATEGIA en la solucin de los mismos.
Como se puede observar, el gran cambio se produce realmente por la aparicin de un entorno ms complejo y diverso, con todo lo que ello conlleva, y no por
la aparicin de problemas (antes tambin los haba) ni por el empleo de la estrategia (antes tambin se empleaba). Queremos hacer ver a los lectores que el empleo
de los trminos "estrategia", "planificacin estratgica" y "direccin estratgica" se
debe a las diferencias en la concepcin de la estrategia y no a la novedad de la
misma. Hasta los aos sesenta, la estrategia tena en cuenta exclusivamente la
dimensin interna de la empresa, sin pensar en el entorno en el que esta se desenvolva. Y a partir de esta fecha, cuando se habla de estrategia se piensa no slo en
la dimensin interna de la organizacin sino tambin en el entorno competitivo y cambiante del que forma parte. Por ello, para evitar confusiones, sugerimos que cuando aparezca
ste trmino se piense en la nueva concepcin a la que hace referencia.
46
Caractersticas
Pretendemos en este punto dar una serie de caractersticas del Enfoque
Estratgico de la Direccin de Empresas o Sistema de Direccin Estratgica con el
fin de que el lector pueda llegar a tener una idea clara del mismo:
l. El entorno nuevo en el que se desenvuelve la empresa y del cual forma parte es
complejo, diverso, inestable-turbulento, bastante dinmico en su cambio y con
manifestaciones ambiguas.
2. La empresa debe entenderse como una organizacin compleja que se encuentra
inmersa en un entorno del que forma parte y del que no puede separarse y con el
que est en continua interaccin (enfoque sistmico). Desde este punto de vista se
considera a la empresa como un sistema socio-tcnico abierto (ver Figura 3.2).
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3. Los cambios del entorno son incorporados al sistema como variables, para de esta
forma tener una mayor capacidad de reaccin. Dichas variables son de naturaleza
multidireccional, es decir, tienen en cuenta todos los aspectos del entorno (cultural, social, poltico, etc.).
4. El sistema de direccin estratgica es un proceso no estructurado de naturaleza
flexible y oportunista que se apoya en la definicin del problema estratgico de
una organizacin considerada como sistema socio-tcnico abierto y sujeta a evidentes influencias culturales. Problema estratgico que se define como el anlisis y
desarrollo de los retos e impactos, de las amenazas y oportunidades externas (o del
entorno) e internas (o en el seno de la organizacin) a que se enfrenta la empresa.
5. La elaboracin de las estrategias y la adopcin de decisiones estn descentralizadas siendo un proceso participativo al integrar en el mismo a toda la organizacin.
48
6. El horizonte econmico se establece a corto, medio y largo plazo, como consecuencia de la continua adaptacin de la empresa a su entorno.
7. El estilo de direccin, debido a la naturaleza del entorno, se caracteriza por ser
creativo.
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50
solidado en las entidades que lo han ido adoptando. Dado que las Empresas
Deportivas estn an en evolucin, nos encontramos con empresas que si bien ya
han adoptado algunas de las fases del proceso de direccin estratgica, no lo han
completado en su totalidad. As, por ejemplo, es muy frecuente encontrar gimnasios que si bien han previsto los cambios del entorno a efectos de comercializacin
o marketing, sin embargo obvian otros muchos aspectos de la direccin estratgica.
Tal es elcaso de una Empresa deportiva que tiene en cuenta los cambios en la
demanda social a efectos del producto pero en cambio olvida analizar en que medida la afectar el envejecimiento de la poblacin.
51
5. Sistema participativo. Si en todo caso es importante integrar a toda la organizacin en el proceso de elaboracin de estrategias y toma de decisiones, cabe resaltar
la importancia que tiene en el mbito deportivo el factor humano pues, ya sea a travs de los deportistas o de los usuarios, es parte decisiva en el proceso de produccin. Por ello, son necesarias las aportaciones de toda la organizacin para una adecuada toma de decisiones.
6. Planificacin a corto, medio y largo plazo. Como hemos dicho, la empresa tiene
que estar permanentemente adaptndose a su entorno.
7. Estilo de direccin creativo, que se hace especialmente indicado en el mbito
deportivo, ya que por naturaleza es creativo e innovador. No deja de llamar la atencin el que, a pesar de esta caracterstica del deporte, la direccin de muchas empresas deportivas se haya mostrado absolutamente inmovilista y reacia al cambio.
52
l. ORGANIZACIN PREVIA
l. Organizacin del proceso.
DIRECCIN
GESTION
111) Anl" .
IV) PI t
. , V)
rg. 11)
tsts
am tcacton
Previa Visin
Estratgico
Estratgica
VI)
1) O
DIRECCIONY
GESTIN
Gestin
Control
1 1 1
Figura 3.3
53
entorno general, como del particular, b) Anlisis Interno y e) Posicionamiento de la empresa dentro de su entorno.
Realizado el Anlisis de la empresa podemos pasar a la cuarta fase, la
54
Ejecucin y Liquidacin.
La Planificacin Operativa va a establecer el plan de ejecucin de las diferentes actividades y tareas. En ocasiones, si el plan estratgico es lo suficientemente detallado no ser necesario establecer el plan operativo. Fijado el Plan debemos
pasar a la Ejecucin de las actividades y tareas programadas, terminando con la
posterior Liquidacin.
Por ltimo, se llevar a acabo la sexta fase, el Control, que afectar tanto al
cumplimiento de los Planes Estratgicos, como Operativos. Esta fase de control
puede tener como consecuencia, segn se ve en la Figura 3.3, la reelaboracin de
cualquiera de las fases anteriores, incluso volviendo a tener que organizar el proceso.
En la prctica, para la realizacin de este proceso de direccin y gestin se
establece un plazo determinado, repitindose de manera cclica en el tiempo. Por
ello, normalmente se superpondr la ejecucin de un plan estratgico con la elaboracin del siguiente. Aunque este proceso lo hemos expuesto como la concatenacin sucesiva de una serie de fases, en la prctica estas fases no se producen siempre secuencialmente (proceso no estructurado).
Finalmente, resaltar que, como dice AECA (1989), "el desarrollo de un Plan
como ste, de carcter estratgico, es una tarea normalmente difcil y no siempre es
posible ejecutarlo en toda su magnitud". En los captulos siguientes vamos a profundizar en el anlisis del proceso de direccin y gestin, explicando su contenido
y las tcnicas para llevarlo a cabo.
3.5.2. PRINCIPIOS
El proceso de direccin y gestin de una empresa es una tarea compleja en
la que interviene mltiples factores. Por ello, es conveniente seguir una serie de
principios que orienten su desarrollo. Estos principios son los siguientes:
@ Sistematizacin
@ Adaptabilidad
@Dimensionamiento
@ Coherencia
@ Eficiencia
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@ Flexibilidad
@Creatividad
@ Documentacin
@
Sistematizacin
Adaptabilidad
Dimensionamiento
Coherencia
El contenido de todas las fases del proceso debe ser coherente entre s
(coherencia horizontal) y con el resto de las fases (coherencia vertical). Por ejemplo,
dos objetivos no deben ser incompatibles entre s, ni los planes operativos deben ser
incoherentes con los objetivos fijados en la planificacin estratgica.
@
Eficiencia
Flexibilidad
Todos los planes que se adopten deben ser flexibles. Dado que el entorno
est en permanente cambio, los planes de la empresa deben ser fcilmente adaptables a los mismos.
56
Creatividad
FJ.desarrollo del proceso debe ser creativo, es decir, no debe limitarse a repetir lo que
se ha hecho anteriormente, sino que hay que analizar nuevas posibilidades para ver cual es la
ms conveniente para la empresa
@
Documentacin
El resultado de las diferentes fases hay que documentarlo por escrito. Esto
facilitar no slo la labor del personal de la empresa (tanto de directivos como operarios), sino el establecimiento de conclusiones para el futuro.
Es muy frecuente pensar que la elaboracin de planes escritos no es sino
una prdida de tiempo. Cabe afirmar que, sin duda, el tiempo que "perdamos" en
la confeccin de estos documentos se ver compensado por la seguridad y fiabilidad que conseguiremos con su ejecucin.
57
debido a que la evolucin del deporte ha ido muy por delante de la adopcin de sistemas de direccin para hacer frente a la realidad econmica. As, podemos diferenciar entre empresas no profesionales (no utilizan sistemas de direccin empresariales) como las pequeas entidades, empresas con sistemas de planificacin
como las federaciones y empresas con sistemas de direccin estratgica como las
sociedades annimas deportivas.
Esto nos lleva a justificar la necesidad de tener que adoptar un sistema de
direccin estratgica en cualquier empresa deportiva, para lo cual hay que seguir
un determinado proceso, denominado de direccin y gestin. Para que este sea eficaz, debe seguir una metodologa y cumplir unos principios, de forma que la pluralidad de personas que participan en l avancen por el mismo camino. En cuanto
a la metodologa, podemos dividir dicho proceso en 6 fases: las cuatro primeras
fases (organizacin previa, visin, anlisis estratgico, planificacin estratgica)
corresponden al proceso de direccin, la quinta fase (gestin) corresponde al proceso de gestin y la sexta fase (control) afecta a todo el proceso de direccin y gestin (ver figura 3.3). Y en cuanto a los principios, es conveniente que dicho proceso
est orientado por los siguientes: sistematizacin, adaptabilidad, dimensionamiento, coherencia, eficiencia, flexibilidad, creatividad y documentacin.
ACTIVIDADES
l. Considera que el entorno deportivo es estable o inestable? Razone su respuesta.
2. Analice las ventajas e inconvenientes que supone para una federacin deportiva
el paso de un sistema de planificacin a un sistema de direccin estratgica.
58
Visin
Anlisis
Estratgico
Planific.
Estratgica
Gestin
Control
59
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Actividades
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CONADE
2. Una vez que todos los implicados estn de acuerdo en la implantacin del proceso, se debern establecer las siguientes premisas para llevarlo a cabo:
a) establecer las actividades y tareas a realizar
b) calendarizacin de las actividades, sealando los grandes hitos temporales
e) nombrar un responsable para cada actividad
d) establecer cules son los recursos requeridos para llevar a cabo dichas
actividades, dando importancia a la identificacin de las necesidades de
informacin
Cuando el proceso ya ha sido organizado, siguiendo los puntos anteriores,
se pasar a desarrollarlo inicindose as la segunda fase o visin de la empresa.
Este Plan no ser algo cerrado. sobre todo su calendario, sino que se ir
completando o modificando conforme avancemos en el desarrollo del proceso.
Ejemplo
Para dejar claro en qu consiste sta fase de organizacin, vamos a exponer
un ejemplo. Imaginemos que un Consejo de Administracin de una Empresa
deportiva, tipo club privado, quiere que su empresa empiece a funcionar. En primer lugar, ste Consejo de Administracin elige y nombra un Director General, el
cual ser el mximo responsable de la Direccin y Gestin de la Empresa. Este
Director deber, primeramente, rodearse de una serie de personas que constituyan
el equipo de trabajo. Estas personas puede que sean las que en el futuro se encarguen de dirigir cada uno de los departamentos de la Empresa o simplemente pueden ser colaboradores externos a la Empresa de los que se solicite informacin.
A continuacin, el Director, una vez que ha decidido implantar un Sistema
de Direccin Estratgica, deber comunicrselo a su equipo de trabajo en una reunin en la que les haga partcipes de su idea. Para ello, en dicha reunin se expondrn los puntos de vista de todos los miembros del equipo de trabajo y se establecern las premisas bsicas mencionadas anteriormente:
a) establecer las actividades y tareas a realizar: por ejemplo, anlisis del entorno
general, del entorno particular, del mercado, ... (en definitiva, todas las fases del
proceso de Direccin y Gestin)
60
Misin de la empresa
La misin de la empresa consiste, segn MINTZBERG H. (1983), en establecer la visin ideolgica de la misma respecto al papel que cumple o debe cumplir
en su entorno, en el sistema social en que acta y que pueda justificar su existencia.
Esta misin se va a conceptuar como la expresin de la cultura de la empresa.
En definitiva, se trata de orientar a la empresa y establecer el camino por el
cual va a ir actuando, si bien se har de forma general, ya que lo que se pretende es
conseguir una primera idea de cul va a ser la misin de la empresa.
Cultura de la empresa
La cultura, entendida como conjunto de valores compartidos, va a determinar
el estilo general de la organizacin. Una cultura fuerte supone un sistema de valores plenamente compartido, es decir, una adhesin generalizada a los objetivos de la empresa.
61
La empresa es una institucin que en cada caso concreto, organiza una cultura o sistema de valores, persiguiendo determinados objetivos, con referencia a
otros: "supervivencia o crecimiento", "liderazgo en costosos", "atencin personalizada al cliente", etc. Cada empresa ha de elegir su cultura consistente y compatible
con su estructura organizativa y econmica y con la del medio ambiente donde se
desenvuelve (entorno competitivo). Para establecer dicha cultura, se debern desarrollar los siguientes puntos:
62
63
VISION DE LA EMPRESA
MISIN: FILOSOFA Y CULTURA
* Relacin con los grupos de inters
* objetivos de actuacin
* valores de la empresa
64
ACTIVIDADES
l; Disee la organizacin del proceso (fase 1) para la creacin de un pequeo gimnasio (un local con una sala de musculacin, otra para clases de aerobic, dos vestuarios y una oficina).
2. Establezca la Visin de la empresa anterior.
65
Visin
Anlisis
Estratgico
Planific.
Estratgica
Gestin
Control
lidades que la misma muestra en relacin a los factores competitivos que definen su campo
67
Figura 5.2
Proceso del Anlisis Estratgico
Anlisis Externo
Entorno
General
Entorno
Particular
Anlisis Interno
Fases
Como vemos en la Figura 5.2, el anlisis estratgico abarca dos mbitos o
aspectos: el externo y el interno. El anlisis externo se va a ocupar del entorno en
el que se mueve la empresa, es decir, del estudio de los factores exgenos a la
misma, para determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que el mismo
presenta. Como luego veremos, en este anlisis podemos establecer dos niveles: el
entorno general y el entorno particular. En el anlisis interno vamos a estudiar la
propia empresa y compararla con sus competidoras, para establecer sus puntos
fuertes y dbiles. Por ltimo, y a la vista del estudio realizado, definiramos cual es
la posicin competitiva de la empresa.
Por tanto, las fases a seguir seran las siguientes: A) ANLISIS EXTERNO,
B) ANLISIS INTERNO y C) POSICIONAMIENTO.
68
Documentacin
El resultado final de este anlisis se concretara en un INFORME DE
ANLISIS ESTRATGICO con el siguiente contenido:
l. Anlisis Externo:
- Estudio del Entorno General.
- Estudio del Entorno Particular.
- Cuadro de Amenazas y Oportunidades.
2. Anlisis Interno:
-Estudio.
- Cuadro de Fortalezas y Debilidades.
3. Posicionamiento:
- Perfil estratgico.
Dirnensionarnien to
Para terminar, y antes de entrar a estudiar cada una de estas fases, cabe
hacer las siguientes advertencias (conforme al principio de dimensionamiento que
establecimos en el Captulo 3):
- En cada uno de estos puntos los factores a considerar son muy numerosos, por ello habr que seleccionar aquellos que afecten ms directamente a la
empresa. La adecuada seleccin y valoracin de los mismos va a ser determinante
en el xito o fracaso del Plan estratgico.
-El alcance y profundidad del anlisis debe dimensionarse en base al tamao econmico de cada empresa. Carecer de sentido que una pequea empresa
como, por ejemplo, un gimnasio, realice un detallado estudio de todos los factores
que le supusieran unos gastos fuera de sus posibilidades.
-En el INFORME DE ANLISIS ESTRATGICO resultante debe hacerse
un gran esfuerzo de sntesis para que el mismo pueda ser realmente prctico y til.
Control
Por ltimo sealar que en esta fase de anlisis debemos de prever una serie
de controles que nos indiquen si nuestras predicciones sobre la evolucin del entorno y de la situacin de la propia empresa se van cumpliendo. Estos los estudiaremos posteriormente en la fase de Control (Captulo 8).
69
Entorno General
Entorno Particular
70
71
Metodologa
La metodologa a seguir sera la siguiente:
1) Seleccin de los factores a estudiar.
Tabla 5.1
*Mercado de
trabajo.
*ndice de
conflictividad
social.
* Sindicatos.
*Grupos
sociales,
tnicos y
religiosos.
*Valores,
actitudes,
normas de vida
y creencias.
* Defensa del
consumidor.
72
* Crecimiento del
PIB.
* Inflacin.
*Paro.
* Evaluacin
productividad.
*Evolucin
balanza
comercial.
*Recursos
energticos.
* Poltica
industrial.
* Barreras de
entrada.
* Poltica y
presupuesto de
Investigacin y
Desarrollo.
*Procesos y
mtodos
productivos.
*Nuevas
tecnologas.
* Conocimientos
cientficos y
tecnolgicos.
* Infraestructura
cientfica y
tecnolgica.
* Situacin
poltica.
* Poltica
econmica.
* Legislacin
econmicoadministrativa.
* Fiscalidad.
73
74
Tabla 5.2
*Gusto.
*Moda.
*Nivel
acadmiCo.
*Ocupacin
laboral.
*Lugar de
residencia.
*Empleo del
* N de
habitantes.
*Densidad.
* Pirmide de
poblaci6n.
* Dispersin.
*Poblacin
flotante.
* Situacin
poltica.
* Poltica socialdeportiva.
* Poltica
econmica.
* Poltica fiscal.
* Legislacin
mercantil.
* Legislacin
deportiva.
* Legislacin
econmicoadministrativa.
* Legislacin
urbanstica.
* Legislacin
laboral.
*Terreno.
adquisitivo.
* Situacin
econmicolaboral.
* Situacin
econmico
industrial.
* Construccin y
equipamiento
deportivo.
* Informtica.
* Transporte.
75
76
77
78
Clasificacin
Existen muy diversas clasificaciones de sectores econmicos, que utilizan
diferente nomenclatura y distintos niveles de agregacin. En la Figura 5.6 proponemos una clasificacin de los sectores econmicos en relacin con las empresas
cuya actividad principal es la prestacin de servicios deportivos.
GRANDES
SECTORES
El criterio bsico, junto a otros, que hemos utilizado ha sido el agrupar a las
empresas que cubren las mismas necesidades econmicas de los clientes a los que
se dirigen:
- Grandes sectores: agrupa a las empresas que realizan actividades econmicas de la misma naturaleza. Es la distincin clsica en sector agrcola, industrial y
de servicios.
79
- Sectores econmicos: Agrupa a las empresas que producen bienes o servicios que satisfacen las mismas necesidades de sus clientes. Por ejemplo, el sector del
transporte que satisface la necesidad del transporte de personas o cosas. En nuestro
caso, las empresas deportivas se encontraran dentro del sector del ocio, porque
vienen a satisfacer la necesidad de aprovechamiento del tiempo libre.
- Ramas de actividad: agrupa a las empresas que, dentro de un mismo sector
econmico, producen bienes o servicios similares o sustitutivos cercanos.
Habitualmente en este nivel tambin se utiliza la denominacin de "sector". As,
dentro del sector del ocio encontramos empresas que nos ofrecen satisfacer la necesidad de aprovechamiento del tiempo libre a travs de servicios deportivos (sector
deportivo), tursticos (sector del turismo), de espectculos (sector de espectculos),
etc.
- Subsectores o mercados: agrupa a las empresas que, dentro de una misma
rama de actividad, producen bienes o servicios de la misma naturaleza. Suele utilizarse la denominacin de "mercado" y en ocasiones tambin la de "sector". El sector deportivo se podra diferenciar, por ejemplo, por modalidades deportivas: el
mercado del baloncesto, del balonmano, de la gimnasia, etc.
- Segmentos: divide a los diferentes sectores o mercados teniendo en cuenta
que hay empresas que satisfacen diferentes necesidades de sus clientes, an dentro
de una misma necesidad genrica. Por ejemplo, dentro del mercado del baloncesto
debe diferenciarse el deporte profesional del aficionado; dentro del mercado de la
gimnasia podemos distinguir los segmentos del deporte de competicin, mantenimiento, tercera edad, iniciacin, etc.
El nivel bsico que a continuacin proponemos estudiar es el sector deportivo (rama de actividad), si bien las empresas deportivas debern tener en cuenta
en su anlisis factores de niveles superiores (sector servicios y sector del ocio) e
inferiores (mercados y segmentos) mnforrne a susilEU'Sidades.
Metodologa
La metodologa a seguir para realizar este anlisis sera la siguiente:
1) Identificar los factores influyentes en el sector econmico al que pertenece la
empresa.
Corresponde al anlisis interno determinar en que sector o mercado acta
la empresa. Una vez determinado, debemos identificar los factores o fuerzas competitivas que van a condicionar la actividad de la empresa. Partiendo de las ideas
de PORTER M. E. (1991), consideramos que las fuerzas competitivas que actan en
el sector deportivo son las representadas en la Figura 5.7.
80
Como vemos en la Figura 5.7, distinguimos cuatro grupo de fuerzas competitivas: competencia, clientes, proveedores y agentes sociales. A continuacin
desarrollamos cada uno de estos grupos y sus correspondientes factores:
@
Competencia
l. Competidores actuales: las empresas que actan en el mismo sector o mercado. Dentro del sector deportivo nos referiramos a las empresas que hemos definido en el Captulo 2.
2. Competidores potenciales: las posibilidades de que aparezcan nuevas
empresas en el sector o mercado.
3. Productos sustitutivos: seran aquellos que cubren las mismas necesidades
que los de la empresa objeto de anlisis. En nuestro caso seran productos sustitutivos de los servicios deportivos las actividades tursticas, los espectculos y
dems actividades relacionadas con el sector del ocio.
@Clientes
4. Clientes: las personas a las que potencialmente se dirigen los servicios
deportivos. En el Tabla 2.2, al estudiar las diferentes clases de empresas deportivas,
hemos reseado sus respectivos clientes.
81
Proveedores
5. Proveedores: los que aportan los medios materiales necesarios para producir las diferentes clases de servicios deportivos. Seran las empresas suministradoras de equipamiento deportivo, empresas constructoras, as como otras que nos
van a facilitar elementos auxiliares, como material de oficina, de limpieza, etc.
6. Proveedores de financiacin: quienes proveen a la empresa de recursos
financieros, bien a travs de prstamos (Bancos y otras entidades financieras), bien
a travs de subvenciones (fundamentalmente las Administraciones Pblicas).
7. Trabajadores: las personas que prestan sus servicios laborales a la empresa. Podemos diferenciar a los especialistas deportivos (tcnicos deportivos, deportistas y rbitros profesionales) y el resto (administrativos, operarios, vigilantes,
etc.).
@
Agentes sociales
8. Propietarios: en aquellas empresas en que existe separacin entre los propietarios y los administradores, los primeros deben considerarse como un factor
ms a tener en cuenta. Esto ocurre frecuentemente en el sector deportivo, por ejemplo, las empresas pblicas, federaciones deportivas, sociedades annimas deportivas, etc.
9. Agentes deportivos: aquellas personas y entidades que pertenecen al
mundo del deporte: federaciones, ligas profesionales, deportistas y rbitros no profesionales, etc.
10. Otros agentes sociales: otras entidades con capacidad de influir en el sector deportivo, como, por ejemplo, las Administraciones Pblicas, los medios de
comunicacin, organizaciones sociales y econmicas, etc.
Como hemos visto, algunas personas o entidades pueden ocupar diferentes posiciones dentro del sector deportivo. Por ejemplo, las federaciones deportivas
son competidores en cuanto que prestan servicios, y tambin actan como agentes
deportivos a travs de los reglamentos que aprueban.
2) Recopilacin de la informacin.
82
- Documentacin interna.
- Encuestas de mercado: directas, telefnicas o, incluso, por correo.
b) Informacin externa:
- Organismos pblicos y privados, que nos pueden suministrar informacin estadstica, posibles ofertas de mercado, condiciones o requisitos para acceder
al mismo, condiciones demogrficas, etc. Desde un punto de vista general podemos
citar la Administracin estatal (Instituto Nacional de Estadstica, Instituto de la
Pequea y Mediana Empresa Industrial, Instituto Nacional de Fomento de la
Exportacin), las Comunidades Autnomas, los Ayuntamientos y las Cmaras
Oficiales de Comercio e Industria. Desde el punto de vista del deporte, el Consejo
Superior de Deportes, los rganos de las Administraciones autonfuicas y locales
dedicados al mbito deportivo, federaciones, ligas profesionales, etc.
- Ferias y salones especializados, donde vamos a poder contactar de una
manera conjunta con las empresas que actan en nuestro sector. Son cada da ms
las ferias relacionadas con temas deportivos, como la FIDEC (Feria Internacional
del Material Deportivo) que se celebra en Madrid.
- Bibliografa, sobre todo, anuarios estadsticos, estudios especializados
(econmicos, sociolgicos, deportivos, etc.), y libros y manuales de temas empresariales y deportivos.
-Medios de comunicacin: tanto la prensa, la radio, corno la televisin ofrecen numerosa informacin sobre la competencia, los proveedores, etc. Esta fuente
de informacin es muy importante en los mbitos econmicos y deportivos que
cuentan con numerosos medios especializados. Sin duda en este apartado los
medios ms importantes son los escritos, a travs de los diarios y revistas especializadas.
- Conferencias, seminarios, cursos, declaraciones pblicas de personas
importantes, mediante los cuales podemos obtener opiniones y datos sobre la situacin del sector deportivo.
- Empresas de consultora y asesoramiento: tambin podemos acudir a
empresas especializadas para que realice la totalidad o parte del estudio que realizamos.
3) Estudio de los diferentes factores.
Una vez identificados los diferentes factores y obtenida la informacin
sobre los mismos, vamos a proceder a su estudio;
83
1: Competidores actuales: definiremos las caractersticas de las empresas que actan en el sector, con especial detalle de aquellas que se encuentran dentro de nuestro mbito geogrfico de actuacin. Los aspectos a estudiar son los mismos que se
desarrollan en el epgrafe 5.3 sobre el anlisis interno. De esta manera determinaremos el nivel de competencia existente en el sector deportivo.
2. Competidores potenciales: debemos analizar que posibilidades existen de que
aparezcan nuevas empresas competidoras estudiando las barreras tcnicas o econmicas existentes para entrar en nuestro sector. Tambin debemos prever la posible aparicin de nuevos productos sustitutivos.
En el sector deportivo existen mbitos (como el deporte profesional) en el
que la aparicin de nuevos competidores est muy limitada por la propia reglamentacin de las competiciones. En cambio en otros casos, como el de los gimnasios privados, la posibilidad de nuevos competidores es relativamente alta. En
cuanto a la aparicin de nuevos productos, en general el sector deportivo se
encuentra muy sujeto a la existencia de novedades y modas que se van adaptando
a los gustos de los consumidores. Muchas veces estos nuevos productos o modalidades surgen en los mercados extranjeros, por lo que la observacin de los mismos
nos puede servir para prever su aparicin.
3. Productos sustitutivos: hay que conocer las caractersticas tcnicas y econmicas
de los diferentes productos sustitutivos de los servicios que produce la empresa en
cuanto que los clientes pueden optar por los mismos. Las empresas deportivas
deben tener en cuenta el gran nmero de modalidades y servicios deportivos existentes que potencialmente son sustitutivos entre s. Igualmente deben tener en
cuenta que se encuentran inmersas dentro del sector del ocio, en el cual se encuentran muchas empresas que ofrecen productos que pueden llegar a ser sustitutivos
de los servicios deportivos: cines, conciertos, viajes, excursiones, etc.
4. Clientes: como en el caso anterior, buscamos conocer su poder negociador que
depender de su nmero, de su unin o agrupacin en posibles asociaciones, sus
posibilidades de eleccin de distintos productos, etc.
Con un carcter muy general se puede decir que en el sector deportivo normalmente suele existir una clientela muy numerosa y poco organizada, pero con
muchas posibilidades de eleccin.
5. Proveedores: el estudio de los proveedores busca definir cual es el poder negociador de los mismos, el cual depender fundamentalmente del nmero de empresas
existentes y de la posible existencia de productos sustitutivos.
En el sector deportivo podemos distinguir los proveedores especializados
en temas deportivos (empresas constructoras, proveedores de material deportivo y
84
85
10. Otros agentes sociales: estos agentes van a tener, en mayor o menor medida, un
poder de control o influencia sobre las empresas deportivas.
Sin duda, las Administraciones pblicas, a travs sus decisiones y normas,
van a influir en el sector deportivo. Por ejemplo, estas entidades van a establecer las
condiciones para la celebracin de espectculos deportivos (recurdense las normas
de prevencin de la violencia), lo que deber ser tenido en cuenta por las empresas
que trabajan en este sector.
86
Tabla 5.3
Cuadro de Amenazas y Oportunidades
(-)
AMENAZAS
*DEMO
(+)
OPORTUNIDADES
FICOS
SIC OS
* SOCIOEC
MICOS
*J
DICOS
*COMPETENCIA
*CLIENTES
*PROVEEDORES
*AGENTES
SOCIALES
87
Debemos recordar que ser necesario hacer un resumen de todo este anlisis externo para confeccionar el primer apartado del informe de anlisis estratgico
(epgrafe 5.1).
5.3.1. METODOLOGA
La metodologa a seguir en dicho anlisis sera la siguiente:
1) Seleccin de los factores a estudiar
Segn dijimos al principio de este Captulo, los factores internos que podramos estudiar son numerosos, por ello habr que seleccionar aquellos factores que
ms puedan interesar analizar a la empresa.
A continuacin, enumeramos todos aquellos factores que nosotros consideramos interesantes, reiterando que en funcin de las necesidades de cada
Empresa habr que aadir o suprimir algn factor:
antigedad y fase del ciclo de vida de la empresa
mercado en que acta la empresa de forma principal
@ tamao de la empresa
@ estructura jurdica
@ estructura econmico o financiera
@ localizacin
@ mbito de servicio
@ mbito de mercado
@ mbito geogrfico
@
88
tecnologa
relaciones dentro de la organizacin
@ modelo de organizacin (organigrama)
@ estilo de direccin de la empresa
@
@
2) Recopilar informacin
Una vez establecidos los factores a estudiar, debemos recoger toda la informacin referente a cada uno de ellos. Las fuentes de informacin ms importantes
han sido desarrolladas en el epgrafe correspondiente al anlisis del entorno particular (epgrafe 522).
* edad de la empresa
* edad del personal de la empresa
* estado en que se encuentran los equipos tecnolgicos
* estado del material deportivo
* estado de las instalaciones deportivas y no deportivas
* grado de consecucin de los objetivos
Como ejemplo de empresa anmica podemos citar el caso del COOB-92
S.A. en el momento en que los JJ.OO. de Barcelona se dieron por concluidos.
@
89
Tamao de la empresa
Es necesario en este punto conocer en qu categora se encuentra la empresa. Se pueden establecer las siguientes categoras: pequea, mediana y grande (ver
Tabla 2.1). Como se recordar, estas categoras se establecen segn una serie de criterios, como son el volrnnen de ventas, ]a:; ro:ursa; propia>, el nmero de empleadcs, etc
@
Estructura jurdica
Estructura econmico-financiera
* fondo de maniobra
* ratio de liquidez
* ratio de tesorera
* ratio de disponibilidad
* ratio de endeudamiento
* ratio de garanta
* ratio de autonoma
90
dir los beneficios obtenidos despus de impuestos por los recursos propios. Este
resultado multiplicado por 100 nos va indicar el porcentaje de rentabilidad financiera, que debera ser como mnimo igual a la rentabilidad promedio del entorno
competitivo en el que se mueve la empresa.
Beneficios despus de impuestos
Rentabilidad financiera
- x 100
Recursos propios
Localizacin
mbito de servicio
mbito de mercado
Es importante identificar si la empresa est actuando en uno o ms mercados (ver epgrafe "anlisis del entorno particular").
@
mbito geogrfico
Otro punto importante es averiguar si la empresa est actuando en un mercado local, autonmico, nacional o internacional.
@
Tecnologa
91
* funcional: consiste en un staff de especialistas que adems poseen autoridad sobre los subordinados exclusivamente en la funcin particular de la que
son expertos
ADJUNTO A
f - - - - - - 1 LA DIRECCION
GENERAL
LINEAL
STAFF PERSONAL
ASESOR
FISCAL
STAFF ESPECIALIZADO
Estilo de Direccin
92
Tabla 5.4
ACTITUDES Y FACTORES
PERSONALES
- conservadora
- productivista
- reestructurante gerencial
ESTILOS DE DECISIN
- flexible
- integrativo
-decisivo o autoritario
-jerrquico
93
Tabla 5.5
Cuadro de Fortalezas y Debilidades
ESTRUCTURA
JURIDICA
ESTRUCTURA
FINANCIERA
LOCALIZA
TECNOLO
RELACIONES
ORGANIZACION
ORGANIGRAMA
ESTILO DE
DIRECCIN
Debemos recordar que ser necesario hacer un resumen de todo este anlisis interno para confeccionar el primer apartado del informe de anlisis estratgico
(epgrafe 5.1).
94
5.4. POSICIONAMIENTO
Por Posicionamiento entendemos el delimitar cual es la posicin competitiva
de la empresa dentro de su sector. Como dice BUENO E. (1993) la posicin competitiva o competitividad "vendr definida por las caractersticas de la empresa (anlisis interno) y por unas condiciones y dimensiones del marco competitivo (anlisis
externo)" ..
Por tanto, el posicionamiento va a cerrar la fase de Anlisis Estratgico, estableciendo, como corolario al anlisis que hemos realizado de la empresa y su entorno, cual es su situacin competitiva.
Para ello vamos a utilizar, entre las diferente tcnicas existentes (pantalla
de negocios, matriz Portafolio, etc.), la denominada PERFIL ESTRATGICO, por
ser la ms genrica entre todas ellas. Los pasos a seguir para representar un perfil
estratgico son los siguientes:
a) Elegir, dentro de los factores y aspectos que hemos estudiado en el anlisis externo e interno, cuales son los ms representativos de la posicin competitiva de la
empresa.
b) Valorar como se sita en cada factor, en primer lugar, la empresa lder, en segundo, la empresa-promedio y, por ltimo, la empresa analizada. Recordar que la
empresa lder y la empresa promedio debemos haberlas analizado dentro del anlisis de la competencia actual.
e) La valoracin se realizar conforme a la siguiente escala: muy dbil, dbil, equilibrada, fuerte y muy fuerte.
d) Finalmente la valoracin obtenida se pasar a un grfico que nos muestre la posicin competitiva de la empresa.
A continuacin representamos grficamente un ejemplo de perfil estratgico para una empresa deportiva (Figura 5.9). Recordamos que cada empresa debe
seleccionar aquellos factores que considere ms representativos.
El perfil estratgico forma parte del tercer apartado del informe de anlisis
estratgico (epgrafe 5.1). A partir de ahora contamos con un informe completo que
nos va a servir para continuar avanzando en el proceso de Direccin y Gestin,
pasando de esta forma a la siguiente fase (Fase IV).
95
1.0
0'1
Competidor lider:
Empresa PromediA-a--tel---
Valoracin
Muy Debil
Debil
Equilibrada
Fuerte
! Muy
Fuerte
.::oX
~---
.... ::::.t-
de fuerzas competitivas.
2. Defina el sector, mercado y segmento al que pertenece los servicios de gimnasia
de mantenimiento que prestan los gimnasios, y elabore una lista de productos sustitutivos.
3. Que papel juegan las Administraciones Pblicas en el sector deportivo?.
4. Elabore el Cuadro de amenazas y oportunidades de la federacin deportiva de
natacin de mbito estatal.
97
CAPTULO 6. PLANIFICACIN
ESTRATGICA (FASE IV)
Organiz.
Previa
Visin)
Anlisis
Estratgico
Planific.
Estratgica
Gestin
Control
Fases
De esta definicin se deduce que tres son las fases de la planificacin estratgica:
99
-FORMULACIN Y SELECCIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS: vamos a definir los objetivos de la empresa, as como las estrategias que seguiremos para alcanzarlos.
- ELABORACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE EMPRESA: vamos a unir y
documentar de una manera estructurada toda la informacin que hemos ido obteniendo durante el proceso de direccin estratgica (visin, anlisis, estrategias).
-IMPLANTACIN DEL PLAN: hay que dar a conocer el Plan a toda la organizacin de la empresa para que sea ejecutado y aplicado.
Necesidad
La planificacin estratgica es la que da sentido al proceso de direccin,
pues es en este momento cuando se van a definir los objetivos y estrategias de la
empresa. Las razones que justifican la necesidad del establecimiento de un plan
estratgico son bsicamente las mismas que justifican la utilizacin del sistema de
direccin estratgica:
a) Adaptar la actividad de la empresa a un entorno que est en permanente cambio. Para ello, los objetivos y estrategias que se establezcan deben tener
en cuenta cul es la posicin competitiva de la empresa dentro de su entorno, conforme al Anlisis estratgico realizado en la fase anterior.
b) Servir de gua a la actividad de la empresa. Sin la existencia de un plan
estratgico que sea conocido por toda la organizacin, la actividad de la empresa va
a caer fcilmente en ineficacias, descoordinaciones, desmotivacin del personal, etc.
Por ejemplo, pensemos en una empresa que dirige una gran instalacin
polideportiva. Si los diferentes departamentos no conocieran cules son los objetivos y estrategias de la entidad, nos encontraramos con situaciones como que el
departamento de mantenimiento decide empezar una remodelacin de la pistas de
squash, mientras el departamento deportivo prev la desaparicin de estas actividades en el plazo de un ao.
Horizonte temporal
En el Captulo 3 vimos como los anteriores Sistemas de Direccin atendan
exclusivamente al largo plazo, mientras que el Sistema de Direccin Estratgica se
caracteriza por dirigirse tanto al largo, como al medio y al corto plazo. Adems
sealbamos que las empresas deban estar constantemente adaptndose a los cam~
bias del entorno, lo que supone necesariamente una revisin continua de la planificacin. En funcin de lo dicho, se debern tener presentes los siguientes criterios
temporales a la hora de establecer la planificacin:
100
101
Ejemplo
Pongamos un ejemplo. El club de baloncesto Basket 2000 asciende a la divisin de honor. Sus dirigentes, despus de hacer un anlisis tanto de la situacin del
baloncesto, como de las condiciones de la ciudad, y en base a las posibilidades que
tiene la empresa de formar un buen equipo, consideran que es una buena oportunidad para consolidar al equipo en la mxima categora. Esta consolidacin supondra conseguir unos 5.000 abonados y lograr la permanencia. Como paso previo
para alcanzar el citado nmero de socios es necesario la construccin de un nuevo
pabelln, el cual debera ser construido por el Ayuntamiento. Consideran que lo
ms urgente es la contratacin de jugadores, para ello se decide que el director tcnico viaje a EE.UU. a ver jugadores extranjeros en un par de campus que el mismo
considera interesante, as como contactar con algunos intermediarios para que les
ofrezcan informacin acerca de posibles jugadores. Se plantean encontrar dos
extranjeros de un nivel medio, uno de ellos ms bien espectacular. El tercer extranjero les gustara que fuera una figura ya cerca de la retirada, que podran contratar
a buen precio y que les servira para atraer abonados. En cuanto a los jugadores
nacionales, van a buscar fundamentalmente jugadores de equipo, con los cuales, si
bien no van alcanzar grandes xitos, si les van a asegurar ms fcilmente la permanencia.
Como vemos, los dirigentes del C.B. Basket 2000 se mueven con rapidez,
pero si analizamos detenidamente el ejemplo que hemos expuesto de un manera
conscientemente desordenada observamos que tambin se mueven utilizando un
adecuado sistema de direccin.
102
* Por ltimo, los dirigentes de este club, no slo han planificado objetivos y
estrategias, sino que ya han previsto alguna de las actividades que deben realizar,
como mandar al Director tcnico a EE.UU., empezar a hacer declaraciones a los
medios de comunicacin sobre la necesidad del Pabelln, etc.
Coherencia
Como hemos visto en el ejemplo, las actividades deben ser coherentes con
las estrategias, estas a su vez debern serlo con los objetivos, y, finalmente, los objetivos debern ser coherentes con la misin. Este el principio de coherencia que
vimos el Captulo 3 y que se representa en la Figura 6.2.
Estrategias
Actividades y Tareas
Principios
Los principios que deben considerarse a la hora de formular y seleccionar
103
los objetivos y estrategias son los siguientes (algunos ya fueron citados al hablar del
Sistema de Direccin):
l. Coherencia.
2. Aprovechar oportunidades y fortalezas, y evitar amenazas y debilidades.
3. Participacin de toda la organizacin.
4. No responder a los intereses individuales, sino a los intereses de la organizacin.
5. Creatividad: no hay que limitarse a lo ya establecido, sino que hay que
tener una capacidad de innovacin constante, explorando todas las posibilidades que permita la situacin de la empresa.
6. Flexibilidad: deben ser fcilmente adaptables a los cambios.
7. Realistas: deben ser alcanzables en la prctica.
8. Adaptabilidad: adaptacin a los medios de que dispone la Empresa.
9. Eficiencia: lograr los objetivos propuestos utilizando el menor nmero de
recursos posibles.
Estos criterios muchas veces son olvidados por intereses personales o por
falta de preparacin del personal directivo, siendo el motivo del fracaso de los planes estratgicos.
Contenido
La formulacin y seleccin de objetivos y estrategias puede hacerse a diferentes niveles:
- nivel corporativo o de empresa
- nivel de unidad de negocio o de departamento
Es obvio que a nivel de departamento para establecer los objetivos y estrategias previamente deberemos conocer cul es la estructura organiza ti va (organigrama) que constituir uno de los soportes estratgicos de la empresa (ver
Apndice Prctico 2).
Es conveniente que la Empresa establezca un objetivo y una estrategia lder
a nivel corporativo. PORTER M.E. (1991) recomienda que se adopten algunos de
estos tres modelos:
- liderazgo en costos
- diferenciacin de servicios
- segmentacin de mercado
El contenido de los objetivos y estrategias que se establezca deber responder a las siguientes caractersticas:
104
- objetivos cuantificables
- estrategias que prevean alternativas (flexibilidad)
- designacin de responsables
- plazo o periodo de ejecucin, indicando fecha de comienzo y finalizacin.
Metodologa
La metodologa a seguir para la obtencin final de objetivos y estrategias
ser la siguiente, conforme observamos en la Figura 6.3.
Figura 6.3
Metodologa para la Formulacin y Seleccin
de Objetivos y Estrategias
LISTA DE OBJETIVO'
Y ESTRATEGIAS
SELECCION
BRAINSTORMING
DAFO
....
PRINCIPIOS
EVALUACION
CRITERIOS DE
VALORACION
ELECCION
RENDIMIENTO
RIESGO
OBJETIVOS Y ESTRATEGIA~
DEFINITIVAS
105
Con los objetivos y estrategias seleccionados, tendremos que hacer un estudio que determine su posterior eleccin.
Esto equivale a desarrollar una serie de proyectos operativos, que en ocasiones sern autnticos planes operativos y a veces meras previsiones, dependiendo del tamao y posibilidades de la empresa.
Los Proyectos los evaluaremos siguiendo una serie de criterios. Siguiendo
a BUENO E. (1993), los criterios de valoracin seran los siguientes:
106
- eficiencia productiva.
- flexibilidad.
crecimiento.
- seguridad o supervivencia.
- autonoma o independencia.
En el siguiente cuadro quedan reflejados las posibles tcnicas para valorar
cada uno de los criterios.
Tabla 6.1
- T.I.R. (1)
- Cash
Flow
- V.A.N.
Cta
- Propietarios
-Agentes
deportivos
-Otros
agentes
sociales
Las tcnicas que indicamos son orientativas. Cada empresa deber elegir
entre estas y otras en funcin de sus necesidades y su cultura.
Adems habr de tenerse en cuenta que este proceso evaluador deber
cumplir con los principios vistos anteriormente (coherencia, compatibilidad, flexibilidad, etc.).
3) Eleccin.
Una vez valorados los Proyectos, estamos en disposicin de poder compararlos para elegir aquellos (objetivos y estrategias definitivos) que sean ms favorables para la empresa. Para llevar a cabo esta eleccin es importante tener en cuenta
la relacin ms adecuada entre el rendimiento esperado y el riesgo de cada alternativa.
Rendimiento <-> Riesgo = Eleccin
La medida del rendimiento es fcil de calcular debido a las diversas magnitudes
existentes para su clculo (ratios de rentabilidad). Sin embargo, la medida del ries-
107
go ofrece mayor problema. Una medida til del riesgo es la que se basa en la estimacin estadstica de la variabilidad esperada del resultado (tcnica estadstica que
no vamos a desarrollar en este libro).
Otro aspecto importante a tener en cuenta en una Empresa Deportiva para
llevar a cabo dicha eleccin ser la rentabilidad social.
A la hora de llevar a cabo la eleccin recomendamos las siguientes consideraciones prcticas (BUENO E., 1993):
- "invertir en una nueva industria o sector implica normalmente gastos
considerables (coste de acceso).
- la gestin de un gran nmero de actividades diferentes es costosa y
aumenta el riesgo de la ineficacia directiva.
- muchas de las nuevas actividades tiene una masa crtica y por debajo de
ella las posibilidades de xito son reducidas (masa crtica es la parte del mercado
que una empresa debe lograr para mantener una posicin competitiva).
- toda combinacin de actividades nuevas genera una sinergia. Para que
esto constituya una ventaja, la empresa deber contar con la estructura adecuada."
Por tanto, al final de esta primera fase de la planificacin estratgica, hemos
obtenido, mediante el proceso descrito, aquellos objetivos y estrategias que guiarn
la marcha de la empresa. A continuacin pasaremos a la fase de elaboracin del Plan
Estratgico.
Ejemplo de aplicacin de la metodologa
Siguiendo con el C. B. Basket 2000, vamos a desarrollar un ejemplo del proceso seguido por dicho club para la obtencin de los objetivos y estrategias definitivos.
1) En primer lugar, para la formulacin de los mismos vamos a emplear la
tcnica del braimstorming. Tras el ascenso a la divisin de honor se rene el equipo directivo para plantearse los nuevos objetivos. Con la tcnica mencionada nos
da como resultado la siguiente lista:
- ganar la liga
- ganar la copa del rey
- quedar entre los cuatro primeros para poder jugar la Copa de Europa el
siguiente ao
-quedar en la mitad de la tabla
- conseguir 5.000 abonados
- conseguir 10.000 abonados
- reformar el pabelln antiguo
- construir un nuevo pabelln
108
Con esta lista, el equipo directivo har una seleccin de aquellos objetivos
ms factibles de ser evaluados. Teniendo en cuenta los criterios mencionados anteriormente, se ha optado por:
- quedar entre los cuatro primeros para jugar la copa de Europa (objetivo I)
- quedar en la mitad de la tabla (objetivo 11)
-conseguir 5.000 abonados (objetivo III)
-conseguir 10.000 abonados (objetivo IV)
- reformar el antiguo pabelln (objetivo V)
- construir un nuevo pabelln (objetivo VI)
2) A continuacin se trata de evaluar cada uno de los objetivos seleccionados. Nos vamos a centrar en los dos primeros objetivos, de forma que a continuacin debemos desarrollar un proyecto para cada objetivo. Los datos que obtenemos
de cada uno son los siguientes:
4 primeros
gastos
ingresos taquilla
ingresos publicidad
250 mill.
100 mill.
175 mill.
mitad tabla
125 rriill.
75 mill.
50 mill.
Con los datos reflejados en la tabla pasaremos a valorar las dos opciones,
ponderando cada uno de los criterios en una escala del 1 al 6:
4 primeros
beneficio
seguridad
flexibilidad
crecimiento
autonoma
5
2
2
5
3
mitad tabla
2
5
4
3
3
109
Contenido
El PLAN ESTRATGICO es un documento que consta de las siguientes
partes:
l. Presentacin del proceso.
2. Visin.
3. Informe de anlisis estratgico.
-Ver contenido en el Captulo 5.
4. Informe de planificacin estratgica.
- objetivos y estrategias a nivel corporativo.
- objetivos y estrategias a nivel de departamento.
110
5. Soporte estratgico.
-cronograma estratgico (hitos).
-estructura organizativa (organigrama).
- plan econmico-financiero.
6. Plan de Control.
Los apartados 1 a 4 ya han sido objeto de estudio en este y anteriores captulos. El apartado 5 se compone de una serie de elementos de carcter operativo,
pero que dada su importancia, es necesario definir previamente en la planificacin
estratgica. El concepto de cronograma lo expondremos en el Captulo 7, y el contenido de la estructura organizativa en el Apndice Prctico 2. En cuanto al plan
econmico-financiero, el mismo consistir fundamentalmente en realizar una previsin ms o menos ajustada de la evolucin del presupuesto general y el presupuesto de tesorera de la empresa como consecuencia de la aplicacin del plan
estratgico. Estos conceptos se exponen en el Apndice Prctico 3. Por ltimo, el
apartado 5 se estudia en el Captulo 8.
Metodologa
El xito de la implantacin vendr configurado por dos aspectos principales:
1) La comunicacin a los niveles ms bajos de la organizacin: esta, segn AECA
(1986), debera contemplar los siguientes aspectos:
111
Como puede verse, estos aspectos han sido tenidos en cuenta durante todo
el proceso de Direccin estratgica.
2) La toma de decisiones: consiste en el estudio prctico del plan estratgico de la
empresa pensando tanto en los problemas de su implantacin como en los problemas que podrn suscitarse a nivel operativo. Dichas decisiones estarn dirigidas a
los diferentes departamentos de la organizacin.
Para una correcta implantacin, deben tenerse en cuenta los siguientes
puntos (AECA, 1986):
l. Los planes estratgicos deben ser comunicados a los niveles ms bajos de la organizacin, niveles que en ocasiones son crticos para la implantacin de las estrategias (COMUNICACIN).
2. Que exista un mensaje de cambio que impregne todo y si se produce dicho cambio que se perciba como tal (MOTIVACIN).
3. Que la informacin recibida por los responsables no sea excesivamente operacional, y por tanto no apropiada para el seguimiento de los objetivos estratgicos
(CONTROL DE PROGRESO).
La cultura estratgica de la empresa ser un factor determinante y a tener
en cuenta en el proceso de implantacin, ya que de ella depender la aceptacin o
el rechazo de los objetivos y estrategias y, en definitiva, de su operatividad.
Finalmente, sealar que la capacidad de adaptacin, el trabajo sistemtico,
la flexibilidad de la estructura productiva y de organizacin, la participacin de
todos los miembros en el proceso dando responsabilidades y una cierta capacidad
de decisin, as como la integracin y cohesin de los recursos humanos, pueden
ser determinantes en la implantacin del plan estratgico.
112
ACTIVIDADES
l. Muchas empresas deportivas se limitan en su planificacin a fijar objetivos,
obviando el establecimiento expreso de unas estrategias. Analice las ventajas e
inconvenientes de esta actitud.
113
Visin
Anlisis
Estratgico
Planific.
Estratgica
Gestin
Control
Esta fase es la de mayor concrecin y operatividad, en la cual vamos a llevar a la prctica los objetivos y estrategias definidos en el plan estratgico. Para ello,
ser necesario elaborar los planes operativos, ejecutarlos y su posterior liquidacin.
115
Fases
Del concepto se deduce que son las fases dentro de la Gestin:
l. Planificacin operativa
- general o de empresa
- de rea o departamento
- de actividad
2. Ejecucin
- preejecucin
- ejecucin propiamente dicha
- postejecucin
3. Liquidacin
Antes de pasar a analizar cada una de estas fases, queremos aclarar un
aspecto. Como se recordar, en el Captulo 2_ vimos que existe una amplia gama de
empresas deportivas. Todas presentan un denominador comn que es la prestacin
de servicios deportivos, aunque difieren unas de otras por la propia naturaleza de
las mismas. Por esta razn, no podemos tratar todas las peculiaridades de cada una
sino que daremos unas pautas generales que esperamos puedan abarcar todos los
aspectos comunes.
116
Tabla7.1
- organizacin de eventos
deportivos
- eqilibrio financiero
* polivalencia personal
* colaboracin ciudadana
*colaboracin instituciones
- maximizacin de ingresos
- colaboracin ciudadana
n
- mxima divulgacin de la
celebracin del evento
-promocin
* medios de comunicacin
* otros medios
117
118
Asesora
Jurdica
Secretaria
General
Comit de Honor
Comit Organizado~
Director Ejecutivo
Responsables
Fed. Nacional
Responsables
Locales
119
3. manual de organizacin: aunque ya lo hemos tenido en cuenta a la hora de elaborar el plan estratgico, tambin debe incluirse en el plan operativo para que el
personal de la organizacin conozca sus misiones, actividades, relaciones y reuniones con el resto de la misma. Conforme se expone en el Apndice Prctico 2, su contenido ser el siguiente:
a) misiones y actividades
Es importante que cada miembro de la organizacin conozca claramente
cules son sus misiones y actividades a realizar dentro de la misma. Siguiendo con
el ejemplo anterior, en la Tabla 7.2 mostramos el cuadro con las misiones y responsabilidades del comit organizador (habra que realizar la misma labor con cada
uno de los departamentos):
Tabla 7.2
* Establecer los
objetivos y estrategias
- elaborar el plan estratgico
* Toma de decisiones importantes
- estructura organizativa
- presupuesto
- nombramiento de directivos
Igualmente es importante que cada departamento sepa que tiene que relacionarse con otros departamentos y cmo debe hacerlo. Volviendo al ejemplo, en la
Tabla 7.3 exponemos el cuadro de las relaciones que el departamento de seguridad
debe establecer con el resto de la organizacin (igualmente deber hacerse con el
resto de departamentos):
120
Tabla 7.3
DIRECTOR EJECUTIVO
D
uica
Solicitud de asesoramiento en materia de
RECURSOS HUMANOS
ridad
actividades
Conocimiento del nmero de personas implicadas de los medios de
comunicacin
121
Almacenaje Material
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Contratacin de la marca
Recepcin del material que
rcauicrc instalacin
Recepcin del material que no
requiere instalacin
Distribucin del material a cada
instalacin
Recepcin del material que
traen los propios deportistos
Disponibilidad efectiva material
IZ:=
122
ingresos previstos (derechos de televisin, taquillaje, etc.). Ver Tabla A3.2 del
Apndice Prctico 3.
2.
3.
4.
5.
6.
el plan estratgico
responsable de cada una de las actividades del departamento
manual de organizacin
cronograma
recursos implicados
presupuesto
A modo de ejemplo exponemos las reas o Departamentos que se contemplaron en la organizacin de los JJOO de Barcelona'92 (MANUEL P., 1993) con sus
correspondientes lista de actividades, aunque esto no significa que cada empresa
tenga que diferenciar el mismo nmero de reas y con el mismo nombre, sino que
pueden variar en funcin de sus necesidades:
l. REA TCNICA
- atenciones
- acotado de actividad
- congresos y reuniones
- informacin de resultados
- material deportivo
- organizacin de competicin
- procedimientos regulares
- programa paralelo
- secretara de competicin
123
- balance econmico
-canon
- honorarios y subvenciones
- imprevistos
- mejora de la gestin
- plan comercial
- planteamiento econmico
- previsin gastos
- previsin de ingresos
- seguimiento econmico
-seguros
3. REA DE RECURSOS HUMANOS
- integracin del equipo humano
- dispersin del equipo humano
4. REA DE INFRAESTRUCTURAS
- acondicionamiento
- gestin de la instalacin
- preparacin del escenario
5. REA DE IMAGEN Y COMUNICACIN
- organizacin para prensa
- prensa interna
- protocolo y ceremonias
6. REA DE LOGSTICA
-acogida
- alimentacin
- alojamiento
- desmontaje
- material general
- transportes
-uniformes
-viajes
7. REA DE INFORMTICA, ELECTRNICA Y TELECOMUNICACIONES
- aparatos de pista
- reprografa
8. REA DE OPERACIONES
- atencin al pblico
- acreditaciones
124
-asistencia mdica
- control dopaje
- minutaje
-ensamblaje de reas
- manuales especficos de apoyo
- seguridad interna
- seguridad exterior
7.3. EJECUCIN
Para que los planes operativos sean efectivos, deben llevarse a la prctica.
Entramos as en la segunda fase de la Gestin denominada Ejecucin.
Fases
La Ejecucin consta a su vez de tres fases sucesivas en el tiempo:
125
r. Preejecucin
Se trata de preparar todos los elementos necesarios para poder ejecutar el
plan operativo.
zo. Ejecucin
Ejecucin del plan operativo.
3 Posteejecucin
Es la parte correspondiente a la recogida-desmantelamiento de todos los
elementos utilizados en la ejecucin del plan.
Ejemplo
Imaginemos, por ejemplo, la organizacwn de un Maratn Popular.
Evidentemente, antes de empezar la carrera se necesitar que la organizacin tenga
todo a punto para que se pueda realizar la misma: vallas para delimitar el espacio
de la carrera, trfico cortado, carteles publicitarios, avituallamientos, etc. Pues bien,
todo esto corresponde a la preejecucin. A continuacin, se desarrollar la carrera,
lo cual corresponde a la ejecucin. Y finalmente, ser necesario desmontar y retirar
todo aquello utilizado en la carrera: carteles publicitarios, vallas, trfico normal, etc.
Esto es lo que corresponde a la postejecucin.
7.4. LIQUIDACIN
Es la ltima fase del proceso de Gestin y se realiza cuando se finaliza la
ejecucin de los planes operativos que no tengan continuidad. En esta fase se trata
de establecer los siguientes apartados:
- recursos empleados en la prestacin del servicio: inventario y destino
- memoria de gestin
- memoria econmica: estados contables
- liquidacin econmica: pago de deudas y cobro de derechos
- disolucin jurdica: disolucin de la forma jurdica y disolucin de contratos con
terceros (exclusivo de Empresas que desaparecen tras la prestacin del servicio)
126
127
ACTIVIDADES
l. Elaborar el plan operativo de alguna de las actividades propuestas en el organigrama del Campeonato de Europa de Gimnasia Artstica, completando los siguientes puntos:
* organigrama
* manual de organizacin
* cronograma
* recursos requeridos
* presupuesto
2. Dentro de la fase de liquidacin de dicho campeonato, pensar en el inventario y
el destino de los recursos empleados.
128
Entramos en la ltima fase del proceso de Direccin y Gestin: es la fase llamada de Control. Este control debe ser aplicado en cada una de las fases del proceso de Direccin y Gestin de la Empresa y en cada una de las reas o subsistemas
funcionales, como vemos en la Figura 8.1.
DIRECCIN
I)Org.. 11)
.,
Previa Vistan
Anl"lSlS
.
Estratgico
lll)
GESTION
., V)
PIam"fitcacton
Estratgica
Gestin
DIRECCIONY
GESTIN
Control
Agura 8.1
129
Etapas
Por tanto, el sistema de control deber contemplar las siguientes etapas:
l. determinacin de unas variables-norma
130
niendo una informacin en el tiempo adecuado y en las unidades de medida correctas para ser comparadas con las variables-norma
3. explicar los procedimientos que posibiliten la puesta en marcha de las acciones
correctoras por las personas adecuadas en el caso de que existan diferencias entre
los resultados y las variables-norma
En definitiva, el problema bsico de todo sistema de control es determinar
qu variables-norma se han de medir y cmo se ha de hacer. Es muy frecuente que
en toda empresa se utilice como muestra de un buen funcionamiento la medicin
excesiva de datos y su consiguiente acumulacin, lo cual dificulta enormemente la
labor de control al no tener claro que dato puede ser til. Por tanto, el sistema de
control debe ser muy bien planificado en una empresa.
Clasificacin
Siguiendo un criterio temporal, el control, en cuanto al momento de actuacin, se divide en:
- control previo
- control actual o permanente
- control posterior
El control previo se dirige a evitar o prevenir que ocurran sucesos no deseados y ello se obtiene mediante la revisin o verificacin de la calidad o condicin
de los elementos a actuar y con la eliminacin de la posibilidad de que estos actos
tengan lugar. Un ejemplo de este control es el caso de la compra de un material
deportivo de una calidad determinada que se presupone garantizado por un mnimo de tiempo aunque ello suponga un gasto adicional.
El control permanente o actual se dirige a ajustar el resultado que se est
produciendo a la variable-norma, de forma que se mantenga el equilibrio del sistema. Por ejemplo, cuando en una empresa deportiva se controla el acceso de los
usuarios por el lugar de entrada a la instalacin se est aplicando este tipo de control.
El control posterior consiste en comprobar si los resultados obtenidos son
iguales o diferentes a los deseados. El anlisis de los ratios econmicos es un claro
ejemplo de este tipo de control.
En relacin a la procedencia de las variables del control se puede clasificar
en:
131
Se realizar una ficha que contenga todos los datos necesarios sobre el perfil del puesto a cubrir, de forma que se irn comparando con los datos del candidato a ocupar ese puesto. Se completar con informes complementarios de psiclogos,
mdicos, etc.
2. HORARIO SEMANAL
En un cuadro aparecer el horario de trabajo de cada uno de lo.s empleados
de la Empresa.
3. CONTROL DEL HORARIO LABORAL
Debe preverse un control del horario de cada uno de los empleados
mediante tarjetas magnticas o relojes mecnicos, adems de tener previsto un control de firmas para el caso de que fallen los otros controles.
132
6. SOLICITUD DE REPARACIN
Es conveniente que para evitar deterioros innecesarios y para mantener las
instalaciones en perfectas condiciones se redacten unos partes con la mayor rapidez
posible.
7. SOLICITUD DE MATERIAL
Es imprescindible solicitar de una manera ordenada y rpida el correcto
suministro de materiales mediante un documento que refleje las necesidades de las
diferentes instalaciones.
8. PARTE DE ENTREGAS
Debe incluirse un documento en el que se especifique que se ha recibido el
material solicitado.
9. MOVIMIENTO DE ALMACN
Es necesario tener un control de las entradas y salidas de todos los suministros y materiales.
10. INVENTARIO MENSUAL
Se trata de realizar un control mensual de las existencias reales de los diferentes materiales y suministros utilizados.
11. CONTROL DE MAQUINARIA
Para comprobar la rentabilidad de la maquinaria ser necesario saber los
tiempos reales trabajados por cada mquina y su consumo.
133
134
135
136
ACTIVIDADES
l. Analice la diferencia entre control estratgico y de gestin. Algunos autores consideran que deben realizarse independientemente. Cual es su opinin al respecto?.
2. Establezca las medidas de control sobre los usuarios que debe establecer una
empresa queexplote una piscina de verano.
'.>
'
3. Elabore una lista de las posibles tcnicas de control externo~ que puede aplicar
una empresa deportiva.
137
APNDICE
1. ELECCIN Y CONSTI. ,
,
TUCION DE LA FORMA JURIDICA
Introduccin
Como hemos visto en el Captulo 2, las empresas deportivas pueden adoptar muy diversas formas jurdicas. En principio, para centrar la eleccin debemos
hacemos dos preguntas bsicas:
r. cul es la naturaleza jurdica de la empresa que queremos crear, pblica o privada?. Es decir, somos una Administracin Pblica (lo que dar lugar a una
empresa pblica) o unos particulares (lo que significa crear una empresa privada).
2a. cul va a ser la finalidad de la empresa? el nimo de lucro o simplemente la promocin del deporte.
Tabla Al.l
PUBLICA
Animo de lucro
Promocin del
d
Entidad Pblica
PRIVADA
Entidad Privada
Mercantil
Entidad Privada
D
va
141
Tabla A1.2
l. Administracin
Publica
2. Organismo
Autnomo
3. Empresas
Pblicas
4. Centros de Alto
l. Concesionarios
privados de
instalaciones pblicas
2. Clubes privados
3. Gimnasios
l. Comits Olmpicos
2. Federaciones
Deportivas
3. Ligas Profesionales
4. Sociedades
Annimas Deportivas
5. Clubes deportivos
Vamos a ver a continuacin las formas jurdicas que pueden adoptarse en cada
uno de estos grupos y los criterios que nos van a facilitar la eleccin de las mismas.
l. ENTIDADES PBLICAS
Clases de Entidades
Las diferentes Administraciones Pblicas (el Estado, las Comunidades
Autnomas y las Entidades Locales) prestan en muchas ocasiones servicios deportivos. Para ello deben utilizar alguna de estas formas jurdicas:
* la propia administracin sin crear una persona jurdica autnoma
* organismo autnomo con personalidad jurdica y presupuesto propios
* sociedad mercantil cuyo capital social pertenece total o parcialmente a la
administracin.
*consorcio
Caractersticas
Las caractersticas de cada una de estas formas jurdicas se recogen en la
Tabla A1.3.
142
Tabla Al.3
Fundacin
Ley o Pleno de
la Corporacin
Local
Propia
Total de la
Administracin
Total o parcial
Administracin
Consejo de
Administracin
y Gerente
Junta General,
Consejo de
Administracin Gerente
Precios
vados
Ingresos propios y transferencias de la
Admn
administrativo
Organo ejecutivo de la
Administraci
n
Propia
Normas de
Derecho
administrativo
Plantilla propia
(funcionarios y
laborales)
Normas de
Derecho
mercantil, con
publicidad y
concurrencia
Plantilla
propia, con
personal
laboral
Convenio de
colaboracin
Propia
De las diversas Administraciones fundadoras
Representantes de entidades
consorciadas
Segn
Estatutos
Ingresos propios y
transferencias de la
Admn
Segn
Estatutos
Segn
Estatutos
Segn
Estatutos
143
Conclusiones
Los servicios deportivos que prestan las diferentes Administraciones
Pblicas se caracterizan porque son objeto de venta a los ciudadanos en competencia con otras empresas que ofrecen servicios ms o menos similares.
Esta caracterstica va a justificar la eleccin de una u otra forma jurdica:
1) LA PROPIA ADMINISTRACIN
Aquellas Administraciones Pblicas, fundamentalmente Municipios, en las
que la magnitud de los servicios deportivos no sea muy grande, no necesitarn
crear organismos independientes para su organizacin.
2) EL ORGANISMO AUTNOMO
Esta es la forma jurdica ms utilizada por las Administraciones Pblicas.
Cuando los servicios deportivos (instalaciones, actividades, etc.) sean numerosos,
ser conveniente la constitucin de un organismo independiente.
El uso de esta forma jurdica se justifica porque, sin perder su carcter
administrativo, su independencia permite una mayor agilidad y flexibilidad en la
direccin y gestin, que es necesaria para enfrentarse a un mercado muy competitivo como es el deportivo.
Un ejemplo de esta forma jurdica es el Instituto Municipal de Deportes
existente en el Ayuntamiento de Madrid.
3) LA SOCIEDAD MERCANTIL
La explotacin de grandes instalaciones, que manejan grandes presupuestos, y tienen que competir directamente en numerosos mercados (como la organizacin de espectculos deportivos, musicales, uso de salas para reuniones, etc.),
hace necesaria la utilizacin de formas jurdicas plenamente mercantiles que doten
a estas empresas pblicas de los mismos instrumentos que las empresas privadas.
Por ejemplo, Barcelona Promoci S.A. que gestiona las grandes instalaciones del municipio de Barcelona (Palacio Sant Jordi, Palacio de Deportes, Estadio
Olmpico de Mon~uic y Veldromo d'Horta).
4) EL CONSORCIO
Esta forma jurdica se debe utilizar fundamentalmente para la organizacin
de servicios deportivos conjuntamente entre varias Administraciones.
144
Esta figura suele utilizarse para la organizacin de grandes eventos deportivos en cuya organizacin participan diferentes Administraciones. Por ejemplo, el
COOB'92 que se cre para organizar los Juegos Olmpicos de Barcelona en 1992.
Caractersticas
En el cuadro comparativo de la Tabla A1.4 se recogen las 5 caractersticas
bsicas de cada una de estas formas jurdicas; y nos permite hacer una primera
seleccin de aquellas que puede adoptar nuestra empresa.
145
Tabla A1.4
500.000
10.000.000
adores
10.000.000
Ilimitada
Limitada
Limitada
Limitada
Limitada
Diario y
Cuentas
anuales
Un poco
Ms
amplias
Ms
amplias
Ms
amplias
Impuesto
Sociedades
Impuesto
Sociedades
menores
Diario y
Cuentas
anuales
Bastante
menores
Conclusiones
Unas recomendaciones sencillas, y por tanto limitadas, seran las siguientes:
1) EMPRESARIO INDIVIDUAL(- 500.000 pts de capital): el empresario individual
responde con todos sus bienes de las deudas que genere la empresa. Como contrapartida nicamente tiene la ventaja de ahorrarse los gastos de constitucin de la
sociedad y algunas obligaciones contables. Por tanto, esta frmula slo es recomendable cuando la empresa no alcance el capital mnimo para constituirse en
sociedad (500.000 pts). En caso contrario, es recomendable utilizar las recientemente creadas formas jurdicas de la Sociedad de Responsabilidad Limitada unipersonal y la Sociedad Annima unipersonal.
2) SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA(+ 500.000 de capital)
a) Capital entre 500.000 y 10.000.000 pts: hoy en da es la nica forma societaria posible con este capital. En breve plazo se prev la autorizacin de la Sociedad
de Responsabilidad Limitada Laboral.
b) Capital mayor de 10.000.000 pts: en este caso esta forma es recomenda-
146
Constitucin
Los trmites para constituir las diferentes sociedades mercantiles y cooperativas se pueden resumir en los siguientes:
- Registro del nombre.
-Escritura pblica ante Notario.
-Obtencin del N.I.F. y pago del Impuesto de Transmisiones Patrimoniales
en la Delegacin o Administracin de Hacienda.
-Inscripcin en el Registro Mercantil o en el Registro de Cooperativas y, en
su caso, en el Registro de Sociedades Annimas Laborales.
147
...1
Tabla Al.5
,::.
C7J
Mnimo 1
Participaciones sociales
Acciones
Derecho preferente de
adquisicin de los socios
Negociables, incluso en
Bolsa
Administrador nico
Junta General
Administradores, incluso no
socios: salvo Estatutos
Administradores, incluso no
socios
socios
y,
Escritura pblica e
inscripcin en el Registro
de Cooperativas
En 2 meses desde escritura
1) Las C.C.A.A. del Pas Vasco, Catalua, Andaluca y Valencia tiene competencias exclusivas en materia de cooperativas, y las dems C.C.A.A. han asumido alguna de las
ompetencias en esta materia. Las caractersticas reflejadas en el cuadro hacen referencia nicamente a las cooperativas reguladas en la normativa estatal
:;;:
1.0
150
Tabla Al.6
~ ii:!~~~~;~,"'tivo.:
-Bsicos
- S.A.D.
Federaciones
deportivas espaolas
"' Ligas Profesionales
* Entes de promocin
deportiva de mbito
estatal
AgrupaciOnes de
Clubes de mbito
:~lleu!:~t~~:5ortivos:
1~ ;1~u!::t~~:sortivos:
-Bsicos
- S.A.D.
Entidades o grupos
de accin deportiva
Federaciones
deportivas aragonesas
* Entes de promocin
deportiva
Agrupaciones de
Clubes
Bsicos
- S.A.D.
Clubes de Entidades
no deportivas
Federaciones
deportivas asturianas
Agrupaciones de
Clubes de mbito
autonmico
* Clubes deportivos:
Clubes deportivos
Clubes deportivos
de Entidades pblicas
o privadas no
deportivas
Agrupaciones
deportivas
* Federaciones
deportivas de la
Regin de Murcia
; ~!~:;~c~:~~;tivos
deportivas de las
Baleares
Agrupaciones de
promocin deportiva
; ~:~~:,~:~~:tivos
~ ~:~~:,~:~e~'tivos
deportivas
* Federaciones
deportivas de Castilla
y len
Agrupaciones de
Clubes
deportivas
Secciones de otras
Entidades
Agrupaciones
deportivas
Federaciones
deportivas catalanas
*Consejos Deportivos
Unin de
~~~e;~~~~~e~atalanas
estatal
;s~~~!~ Olmpico
81/988. d< 714
Clubes deportivos
S.A.D.
Entidades de
actividad fsicodeportiva
Agrupaciones
deportivas escolares
Federaciones
deportivas extremeiias
- Elementales
-Bsicos
Secciones de accin
deportiva
Coordinadoras
1~eEo~tiva~ de barrio
Federaciones
deportivas madrileas
Agrupaciones
deportivas
Agrupaciones de
Clubes de mbito
autonmico
Asociaciones de
Federaciones
* Clubes deportivos
Agrupaciones
deportivas o Grupos
deportivos
Entidades de
promocin deportiva
local
* S.A.D.
Federaciones
deportivas de la Rioja
;!~::~c~:~~;tivos
deportivas territoriales
y vascas
Agrupaciones
deportivas ( son
secciones deportivas
de otras entidades)
Clubes deponvios
S.A.D.
Grupos d'esplai
esportiu
Agrupaciones de
Actividades de
REcreacin deportiva
Secciones deporitvas
de otras Entidades
Federaciones
deportivas
deoo"ivas mad<i!oas
Caractersticas
Tres son las caractersticas bsicas que nos van ayudar a elegir la asociacin
deportiva conveniente a nuestra empresa:
- el mbito geogrfico.
- la naturaleza de sus miembros.
- el objeto de la asociacin.
151
a) mbito geogrfico
152
Tabla Al.?
@Clubes
deportivos
elementales
Personas fsicas
@Clubes
deportivos bsicos
Personas fsicas y
jurdicas (a veces se
exi
5 fundadores
Personas fsicas
Asociaciones
Personas jurdicas
@ Sociedades
Annimas
Deportivas (S.A.D.)
@ Agrupaciones
deportivas
@Consejos
Deportivos
Personas fsicas y
jurdicas espaolas (en
las sociedades la
participacin de
capital extranjero no
puede sobrepasar el
25%; y sus miembros
tienen que estar
identificados
Personas fsicas y
jurdicas o slo
personas fsicas
Personas jurdicas
Promocin, prctica o
participacin en
actividades y
competiciones
deportivas, en una o
varias modalidades
vas
Idem club deportivos
elementales
Idem club deportivos
elementales
Idem club deportivos
elementales
Participacin en
competiciones
deportivas de carcter
profesional y, en su
caso, la promocin y el
desarrollo de
actividades deportivas,
y otras actividades
relacionadas
Estudio, promocin y
prctica de actividades
fsico-deportivas en
modalidades distintas
de las oficiales y no
ti vas
Fomento y promocin
de la actividad
deportiva en la edad
escolar
153
Tabla Al.8
@ Federaciones
deportivas estatales
y autonmicas
@Ligas
Profesionales
@Entes de
promocin
deportiva de mbito
estatal o
autonmico.
@ Agrupaciones de
clubes de mbito
estatal o
autonmico
@ Coordinadoras
deportivas de
barrio
154
Federaciones
deportivas de mbito
autonmico, clubes
deportivos,
deportistas, tcnicos,
jueces, rbitros, ligas
profesionales y otros
colectivos interesados
que promueven,
practican o
contribuyen al
desarrollo del
orte
Clubes deportivos y
S.A.D.
Organizacin de
competiciones de
carcter
fesional
Clubes o entidades que Organizacin de
tengan por finalidad
competiciones o
exclusiva la promocin actividades deportivas
y organizacin de
de mbito estatal o
actividades fsicas y
autonmico; con
deportivas, con
finalidades ldicas,
finalidades ldicas,
formativas o sociales
formativas o sociales
Clubes
Actuaciones deportivas
en aquellas
modalidades y
actividades no
contempladas por las
Federaciones
de ortivas
Clubes deportivos
Mejor cumplimiento de
elementales
su fines deportivos o
para el establecimiento
de estructuras de
asistencia tcnica o
administrativa
comunes
Tabla Al.9
Comit Olmpico
Espaol
Federaciones
deportivas espaolas y
otros miembros
@ Asociaciones de
Federaciones de
mbito autonmico
Federaciones
deportivas
Desarrollo del
movimiento olmpico y
la difusin de los
ideales ol
cos
Para el mejor
cumplimiento de sus
fines deportivos o para
el establecimiento de
estructuras de
asistencia tcnica o
administrativa
comunes
NOTA: Estos cuadros son orientativos. Para conocer con exactitud las
caractersticas de cada una de estas asociaciones se debe recurrir a la
correspondiente ley del deporte.
155
Constitucin
Los trmites para constituir cada una de estas asociaciones son distintos en
cada legislacin. De una manera genrica y orientativa podemos citar los siguientes:
- Escritura pblica ante Notario, excepto para los clubes elementales.
- Inscripcin en el correspondiente Registro de Asociaciones Deportivas.
- Inscripcin en la correspondiente Federacin deportiva si se desea participar en competiciones oficiales.
156
Tabla Al. lO
157
APNDICE 2. LA ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
Concepto
Las empresas deportivas, para funcionar correctamente, necesitan organizar sus recursos personales, asignando a cada uno de ellos una serie de actividades
y tareas. Este reparto de actividades y tareas es lo que va a configurar la denominada Estructura Organizativa de la empresa.
Elementos
Los elementos que van a componer esta estructura organizativa van a ser
los siguientes:
l. El Organigrama, que representa grficamente la estructura organizativa.
159
Clases de estructuras
Las principales clases de estructuras organizativas son las siguientes:
@ Lineal o jerrquica
@Funcional
@Mixta o lnea-funcional
@ Divisional o descentralizada
Caractersticas
l. Estructura Jerrquica.
Se basa en el principio de jerarqua y en la existencia de relaciones de superior-subordinado. Sus ventajas son la disciplina y la sencillez, y su mayor desventaja la falta de flexibilidad. Se emplea en pequeas o medianas empresa, y en
empresas monoservicio con mecanismos de produccin sencillos.
Su estructura bsica sera la de la Figura A2.1
FiguraA2.1
Estructura Jerrquica
Consejo
de
Administracin
Director
General
Director
Deportivo
Director
Financiero
Director
Comercial
Empleados
Empleados
Empleados
160
2. Estructura Funcional.
Se basa en el principio de la especializacin, agrupando en un mismo
departamento todas las funciones similares. Su principal ventaja es la mejora del
rendimiento por la divisin de funciones y su desventaja las dificultades de coordinacin. Se emplea en empresas medianas o grandes.
Su estructura bsica se representa en la Figura A2.2.
FiguraA2.2
Estructura Funcional
Consejo
de
Administracin
Director
General
161
FiguraA2.3
Estructura Mixta o Jerrquico-Funcional
Consejo
de
Administracin
Director
General
1
1
Secretara General
1
1
Gabinete de Prensa
Asesores
Director
Deportivo
Director
Financiero
Director
Comercial
Empleados
Empleados
Empleados
162
FiguraA2.4
Estructura Divisional o Descentralizada
Consejo
de
Administracin
Director
General
Producto A
o
Mercado A
Producto B
Mercado B
Organigrama
Propio
Organigrama
Propio
Criterios de eleccin
Los criterios fundamentales que hay que analizar para establecer la estructura organizativa de la empresa son los siguientes:
- Tamao de la empresa.
- Actividades o servicios que presta la empresa.
- Estilo de direccin.
- Nmero y caractersticas del personal, sobre todo buscando reducir lo
ms posible su coste.
-Tecnologa.
-Entorno.
163
Tabla A2.1
Funcional o
Mixta
Funcional o
Mixta
Divisional
Ejemplos
l. Administracin Pblica: Consejo Superior de Deportes (Figura A2.5).
164
Figura A2.5
Organigrama del CONSEJO SUPERIOR DE DEPORTES.
MINISTERIO DE
EDUCACION Y CIENCIA
COMISION
DIRECTIVA
INSPECCION DE
FEDERACIONES Y ,___
ENTIDADES DEPORTIVAS
PRESIDENTE
HGABINETE
OFICINA DE
PRENS~
INTERVENCION DELEGADA
1
DIRECCION GENERAl
DE DEPORTES
S.G. Programacin
Econmica de las
Federaciones
S.G. Planificacin
Tcnico-Deportiva
S.G. de Promocin
Deportiva
Centro Nacional de
Investigacin y Ciencas del Deporte
DIRECCION GENERAL
DE INFRAESTRUCTURAS
DEPORTIVAS Y SERVICIO~
Secretara
General
,.------
S.G. Gestin
Econmica
165
Figura A2.6
Organigrama Funcional de Barcelona Promocin, S.A.
SERVICIOS COM@gr--r-~;~~~~;~~-r
-------------~
GENERAL
MARQUETING
PROMOCION
PRENSA, RR.P
t-----t-------1
'
SECRETARIA
r------------l
~~0~7~~~~~0~
w~i~J~li:' 11 :~::i~::;~~ 1
~ ~-------r----------------r-----L---,-----,
' :'
:
a
0::
:'
1-
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - _ _!
:
:
'""
u
0:
~
:::
0::
;r:
Cl
:5
Cl
:;
z
o0::
<1:
[{l
(J)
:J
o.;
r-o
Cl
g;
;:0::
(J)
U-1
U-1
Cl
:J
:5
g:
INSTALACIONES
~
......
Figura A2.7
Organigrama del COMITE ORGANIZADOR DE
LOS JJ.OO. DE BARCELONA192
COMITE DE HONOR
1
COMITE EJECUTIVO
1
DIRECTOR EJECUTIVO
DIRECTOR ADJUNTO
DIRECTOR GENERAl
DE OPERACIONES
DIRECTOR GENERAL
DE RECURSOS
Divisiones
DIRECTOR GENERAl
DE DEPORTES
Divisiones
Divisiones
167
Figura A2.8
Organizacin del CLUB DE NATACION CATALUNYA
JUNTA DIRECTIVA
GERENCIA
SECRETARIA
DEPORTIVA
ACTIVIDADE
ADMINISTRACIOI'
y
CONTABILIDAD
168
COORDINADOF
DOCENTE
ENCARGADO
PERSONAL
PERSONAL
DOCENTE
OPERARIOS
AREA
SOCIAL
ACTIVIDADES
SOCIALES
APNDICE 3. LA CONTABILIDAD
zo. Por obligacin legal, que se establece por diversas razones (de publicidad frente a terceros y fiscales, principalmente).
169
Tabla A3.l
El Presupuesto
1 GASTOS
170
Tabla A3.2
El Presupuesto de Tesorera
SALDO
ACUMU-
LADO
171
El Libro Diario
Tabla A3.4
El Libro Mayor
172
@El Balance
El Balance recoge el patrimonio de la empresa en una fecha concreta; es
decir, sus bienes y derechos, y sus obligaciones y fondos propios. Esto se refleja de
la siguiente manera:
Tabla A3.5
La Cuenta de Prdidas y Ganancias recoge el total de ingresos y gastos realizados por la empresa, y, por diferencia, el resultado obtenido. Este resultado ser
de beneficio o prdida conforme a:
173
Tabla A3.6
@La Memoria
La Memoria completa la informacin del Balance y de la Cuenta de
Prdidas y Ganancias, para ayudar a conocer mejor cual es la verdadera situacin
patrimonial de la empresa. Se trata de un informe que justifica alguna de las partidas existente en los anteriores estados contables, y da noticia de otros hechos econmicos que no figuran en los mismos.
Su estructura es tipo informe, y deber contener todos aquellos apartados
necesarios para conocer la verdadera situacin patrimonial de la empresa. Los diferentes Planes Generales de Contabilidad establecen modelos obligatorios (ver apartados 2 y 3).
El Cuadro de Financiacin
El Cuadro de Financiacin recoge los recursos financieros (FiNANCIACIN O ORGENES) obtenidos por la empresa en el ejercicio, y el empleo o aplicacin que ha hecho de los mismos (INVERSIONES O APLICACIONES).
Asimismo se reflejar el efecto que tales operaciones ha producido en el capital circulante de la empresa. A continuacin damos un breve explicacin de estos conceptos:
174
Disminucin del
Capital
Circulante
EJERCICIO N
EJERCICIO N-1
La Contabilidad Analtica
175
Ratios. Los Ratios son comparaciones proporcionales entre dos magnitudes, bien en
tanto por uno o en tanto por ciento. Se trata pues de dividir dos magnitudes econmicas significativas para obtener conclusiones acerca de la situacin de la empresa. Por ejemplo, el Ratio de Tesorera Inmediata nos mostrara la capacidad de la
empresa para atender sus deudas a corto plazo:
Tesorera
Ratio de Tesorera inmediata=------------Deudas a corto plazo
2. OBLIGACIONES CONTABLES
Las obligaciones contables de las empresas se encuentran reguladas en la
siguiente legislacin:
l. La Legislacin Especfica de cada categora de empresa deportiva que
establece sus normas contables bsicas, as como los libros y cuentas obligatorios.
* Legislacin Especfica.
* Plan General de Contabilidad aplicable.
176
* Legislacin Fiscal.
* Libros y Cuentas obligatorios segn la Legislacin Especfica.
* Libros y Cuentas obligatorios segn la Legislacin Fiscal.
Finalmente en la Tabla A3.11 se recogen los Libros y Cuentas obligatorios
segn la Legislacin Fiscal para cualquier clase de empresa, por ser una materia
comn a todas ellas.
177
Tabla A3.8
*L. General
Presupuestaria
* L.B. del Rgimen
Local
*L. General
Presupuestaria
* L.B. del Rgimen
Local
* Presupuesto General
* Cuenta General
* Programa de
actuacin, inversiones
y financiacin
* Presupuesto de
explotacin
* Presupuesto de
capital
* Diario
* Cuentas anuales
- Balance
- Cuenta de Prdidas
y Ganancias
- Memoria, con
Cuadro de
Financiacin
* Informes de gestin
* Propuesta de
aplicacin del
resultado
(1) Estn exentos del Impuesto sobre Sociedades el Estado, las C.C.A.A y las
Entidades Locales (en este ltimo caso exceptuando los rendimientos derivados
de explotaciones econmicas, cesin o incremento del patrimonio).
(2) Las Administraciones Pblicas estarn sujetas a las obligaciones contables
del I.V.A. siempre que realicen actividades contables sujetas a dicho impuesto.
178
Tabla A3.9
* Diario
* Cuentas anuales
- Balance
- Cuenta de Prdidas
y Ganancias
* Informes de la
Censura de Cuentas
~~~ii
179
Tabla A3.10
* Presupuesto
* Cuentas anuales
* Presupuesto
* Diario
-Balance
* Cuentas anuales
- Cuenta de Prdidas -Balance
y Ganancias
- Cuenta de Prdidas
- Memoria, con
y Ganancias
- Memoria, con
Cuadro de
Financiacin
Cuadro de
Financiacin
* Informes de gestin
* Propuesta de
aplicacin del
resultado
(2)
(2) Este P.G.C. tambin es de aplicacin a los Clubes deportivos que participen
en competiciones profesionales.
(3) Estn exentos del Impuesto sobre Sociedades las Asociaciones sin nimo de
lucro (exceptuando los rendimientos derivados de explotaciones econmicas,
cesin o incremento del patrimonio).
(4) Las Asociaciones Deportivas estarn sujetas a las obligaciones contables del
l. V .A. siempre que realicen actividades contables sujetas a dicho impuesto.
180
TablaA3.11
a) Rgimen normal
* Contabilidad principal: la
exigida por su legislacin
especfica.
* Libro Mayor
* Libros auxiliares
- Libro de Compras
-Libro de Ventas
- Libros de Cobros y Pagos
-Libro de Gastos
b) Rgimen simplificado, segn
los casos llevarn:
* Libro de Ingresos y
Retenciones practicadas
* Libro de Ingresos y Libro de
Gastos
* Libro de Inventario de bienes
181
182
BALANCE
!;J.
N.' DE
ACTIVO
CUENTAS
>;.
N. DE
N-1
CUENTAS
101
/. Ga.ftos de e.rtoblecimien/IJ
214
3. Deletbos de traspaso
2l5
(291)
4. Aplicacionc:5 inrormticas
5. Derechos :"K~bre organizacin de acontecimiento.'\
deportivos
6. Anticipos
7. Provisiones
(!SI)
8. A.morlizadooes
,..
219
Z2Z
m
22~.
2Z6
2)
12:!
129
24!1
24:5.24S
130, l:ll
D6
l.l'i
260, 26.!1
150
~~~
11n
H0.164
161. 165
162.16(,
5110
50$
~116
l. Obligaciones no con-~ertibles
2. Otras deudas representadas en valore~ negociables
3. Intereses de obligaciones y otrO!> valor('j.
1. Prstamo: y otr.as deudas
2. Otras deudas.
4112
4t3
475,476.477.479
5:?4
.~.
l. Adminislraciones Pblicas
2. Deudas representadas por efectos a pagar
3. OIJas deudas
465
5Ml, !161
(!193).{!194:). (595)
R Provisiones
41'!~, ~M!'i
IV. Tesorerla
V.
negocia.
4J0,4\1,412,414
ton mico
4MI1,5KII
valor~s
3. Personal
4. Administraciones Pllblicas
5. Provisiones
"
exigidos
l. De entidades vinculadas
2. De otras empresas
2. Deudores variOs
(5%).(597).(5'JK)
deudas
bies
,.
56.5,566
Otra.~
HS,SJK
2,
mientos
3. Anticipos
4. Provisiones
5411.541.5411,(549)
542. 543, 545,
.~47, 54K
~to:u.or~
,..
,.
l. Material deportivo
~J4,537
5311,(539)
5H,SJ6
(490)
negocia-
11. Deudores
4-'0. 43t, 432.
43J,434, 4)5,
SSO.S!il.SSJ
440,441,445,
SSI,$S4
4611.544
470,471,472.474
valore.~
l. Obligaciones no convertibles
2. Otras deudas representadas en valores negociables
, V. Otro.t, ..
l. Existenci(Js
4117
y otros
174
C) Activo circulante
(liJ)
obligacion~.~
8. Provisiones
.11.J2
3. Otras provisiones
4. Fondo de reversin
1. Em;sione.v de
ble.v
30
l. Subvenciones de capital
""
"'
144
271.272
140
142, l4l
2711
l. Fundo social
11. Resen-a.r
l. Terrenos y construccione.~
2. Instalaciones y equipos tcnicos
3. Animales para uso deportivo
4. Otras instalaciones y mobiliaria
S. Anticipos e inmovilizaciones materiales en ~:utso
6. Otro inmovilizado
7. Provisiones
8. Amortizaciones
N-1
1;1.
lnmovillzadon~s mat~nO/~s
111.
2Ztl,1ZI
11
2111
211.212
FJ.
A) Fondos propios
A} lnmo"ilbado
20
PASIVO
--
f=
TOTALGENERAL(A+ B + C + ll +E) ..
183
N.' DE
DEBE
CUENTAS
EJ.
f;J.
N,DE
Nl
CUEJ'II'TAS
&)INGRESOS
A) GASTO~
J. Aprovisionamientos:
6110, (ffJH(III).
(11090(1),lilii 0 ,Ml
MI, (1(~
(CWIIC(II~ (60110.2)
(6fl901~
701,7112. 71).1,
704, 70!1, 7(16
!.Ingresos {edcrati110s
7l
aprovisionamientos
(fifflOO)
61l".fil:!"
1~
MO, MI
IIABER
74
1'JI)
b) Subvenciones
b) Cargas !IOCialcs
tilt
a) Servicios exteriores
fl2
6.11,634,((1='6),
(639)
M1,
6.~11.
b)Tribulo.~
659
690
L PERDIDAS DE EXPLOTACION
l. BENEFICIOS DE EXPLOTA.CION
~~~+~+M+MWIn~~)
'""~
'"""'
fi(i2:o.l,6fi.102,
7621XI
66.lOl,fi(i4,
7(i}, 7fi:!OJ
<i650J,6(i'}
(i6(i,tm7
...
('7'l7).('798),(199),
cieras
8. Di{erenciasnegariva,.fdecumbio
h) Ea olra!i empres.u
a) De enlidad~ vinculadas
b) De olrils empresas
a) En en!idades vinculada.~
76.100
76.10.1, 765. 769
766
a) De cnliditdc!'l vinculadas
b) Olros imereses
(IU+BUAIAII)
(AI+AIIBIBII)
t.9l,Ml,69600.
(791).(792},
774
77~
,.
779
(1')6(1fl)
471),471.672
~el~jm:icio
<:Mrf#r,.,..Utfm.,,.,.r,......,.,.$MNkl<>.
1:.'1111 rPr-~/ntU.'iALIJO~~tr,...Jur:r,tNWMIIl<J., M,.nitltfAI-II"'r<hknork,.Hilt~h'<L
184
......
N
Nl
Tabla A3.14
l. Naturaleza de la Entidad
185
,....
IX>
"'
AI'Lit:At:IONES
l.
Ej.l
~-
Nl
l.
l::j.l Ej.
OIUGENES
N-1
2.
J.
4. Deudas a largn plotzn
2.
J.
a)
h)
e)
e)
d)
4.
a)
S.
)
~
........
Pl
1>)
c.:)
h) Inmnvilizudtmcsmah:rialcs --------
t:) lnmnvilizm.:iuncs financ:iLra..,; -- ---- __ ---
l'
6.
<..'.,)
d)
(,,
nam.:icras -----------
>
a)
Enti!.ladcs vinculada:o
C;J
.....
(Jl
TOTAlAPLICACIONES
TOTAlORIGENES
E.JEKCICIII N
VARIAt:lllN llEL t:AI'ITAI.. CIRCULANTE
l.
2.
Aumentos
Existcm:ia!'o
Deudores
3. Anccdnr\.'S
4. Jnvcrsinncslimmdcmslcmrx,ralcs .... ~~~~~----- -w-w~.
5. Tcson.:ria
fl. Aju...tc:opor pcriullilil":u.:i(,n - ____
~
R- - - - __
_ _ _ _ _ _
--
lUfAl
VARIACION DEl CAPITAl CIRCULANTE .
-----
UlsminuC'Iuncs
E.JEKCICIII Nl
Aumentos
Ulsmlnut'itlnrs
APNDICE 4. LA FINANCIACIN DE
EMPRESAS DEPORTIVAS
(MIGUEL NGEL VILA)
187
Dichos recursos, estn formados por las aportaciones de capital por parte
de los socios o propietarios, por las reservas procedentes de beneficios no distribuidos y por otros conceptos asimilados a stas, tales corno, reservas procedentes
de prima de emisin, de revalorizaciones legales de activo, etc.
La financiacin ajena constituye el pasivo financiero de la sociedad, generado fundamentalmente por la obtencin de recursos de tesorera de terceros, a corto
o largo plazo y por los aplazamientos en el pago a los suministradores de bienes y
servicios necesarios para el desarrollo del actividad productiva de la empresa.
Ante la necesidad de financiacin, hay diversos factores que deben tenerse
en consideracin para decidir la forma y grado de endeudamiento.
En primer lugar, debe determinarse la proporcin entre la deuda con terceros y los fondos propios. A estos efectos deben considerares corno factores importantes para determinar la estructura del capital los siguientes:
- Estructura de los activos fijos.
-Si se poseen activos que puedan ser liquidables en condiciones
aceptables, la Empresa puede incrementar el nivel de endeudamiento.
- Estabilidad de las ventas
- Si las cifras de ventas son estables, puede aumentarse el porcentaje de endeudamiento.
-Costes fijos
- Cuanto menor sean los costes fijos o de estructura de la Empresa,
mayor sera la capacidad de sta para endeudarse.
- Tasa de Crecimiento
- Las empresas que crecen con rapidez pueden incrementar su
endeudamiento, manteniendo constante su nivel de recursos propios.
- Beneficios
- Cuanto mayor sean los beneficios de la empresa, menor ser la
necesidad de endeudamiento.
- Condiciones del mercado financiero
-Para desarrollar eficazmente la poltica financiera en la empresa,
es imprescindible aprovechar tanto las circunstancias favorables del m,ercado y de
la propia empresa que permite sanear su estructura financiera y anticiparse a las
situaciones futuras.
188
La financiacin ajena, como ya se ha dicho, son los recursos que una empresa recibe de terceras personas, contrayendo sta la obligacin de devolverlos e n un
plazo determinado de tiempo.
En el corto plazo, la fuente espontnea de financiacin ms importante es
el crdito facilitado por los proveedores de la empresa, llamado crdito comercial,
como consecuencia de la adquisicin de bienes.
Este tipo de crdito, que es la forma ms comn en los pasivos financieros,
al surgir en la adquisicin de las existencias, cuanto mayor sean stas respecto al
activo total, mayor debe ser la proporcin del crdito respecto al total de recursos.
Las fuentes negociadas de financiacin son aquellas que ofrecen las diversas entidades financieras a travs de diferentes frmulas, entre las que fundamentalmente cabe destacar las siguientes:
- El prstamo
- El descuento comercial
- La pliza de crdito
El prstamo. Es la entrega por parte de la entidad financiera de una determinada cantidad monetaria a la Empresa, estableciendo previamente las condicio-
189
nes y plazos de devolucin as como los intereses, comisiones, etc., que gravan la
concesin de dicha entrega.
El descuento comercial. Es la anticipacin de fondos que una entidad financiera realiza a la Empresa en base a derechos de cobro futuros, formalizados por lo
general mediante efectos comerciales (letras de cambio, pagars, etc.) que sta tiene
con sus clientes, transmitiendo la gestin de cobro de los mismos con posibilidad
de recurso en caso de impago. Igualmente con carcter previo se establecen las condiciones y costes de la operacin.
La pliza de crdito. Establece la posibilidad para la empresa de realizar
disposiciones peridicas hasta un lmite prefijado, as como amortizaciones de las
cantidades dispuestas dentro del plazo de duracin de la pliza. Los intereses del
crdito se calculan sobre los plazos dispuestos.
Otras fuentes menos habituales de financiacin a corto plazo son las operaciones de Factoring.
Estas operaciones podran asimilarse a los descuentos comerciales y consisten bsicamente en la venta por parte de la Empresa de los derechos de cobro
sobre sus clientes, formalizados en facturas, al precio que se establezca, encargndose el comprador del derecho de su cobro, y asumiendo el riesgo de la operacin
en el caso de impago.
Estas operaciones pueden un coste elevado para la empresa as como una
interferencia en las relaciones comerciales con sus clientes.
Financiacin a largo plazo
Las fuentes ajenas de financiacin a largo plazo ms significativas son:
- Emprstitos y obligaciones similares
- Prstamos y plizas de crdito
-Arrendamientos financieros
Emprstitos y obligaciones similares.- Mediante este sistema la Empresa
obtiene financiacin del pblico en general, formalizando la deuda mdiante ttulos llamados obligaciones.
En esta caso, la Empresa se obliga al pago peridico de intereses y a la
amortizacin del principal en los trminos y plazos pactados.
Prstamos y plizas de crdito.- Esta modalidad de financiacin es similar
a la de corto plazo, si bien al instrumentarse a mayor plazo, la incertidumbre del
190
tipo de inters es mayor por lo que en general ste suele ser variable, referencindose en base
Dependiendo de la solvencia de la Empresa, estos prstamos pueden concederse con garanta personal o con garanta hipotecaria.
El arrendamiento financiero.- A travs de estas operaciones, la Empresa
arrendadora proporciona financiacin para la utilizacin de bienes de inversin por
parte de la Empresa, comprometindose sta al pago de cuotas peridicas en base
a un tipo de inters prefijado y contando con el derecho de opcin de compra de
dichos bienes.
Tanto en el corto como en el largo plazo existen otras fuentes, menos habituales de financiacin, que por su escasa importancia y dificultad de obtencin por
parte de las empresas deportivas no abordamos en ste captulo.
Si habra que recordar las diferentes frmulas de financiacin a travs de
distintos estamentos de las Administraciones Pblicas pueden obtenerse bajo frmulas que supongan, bien un pasivo financiero para las empresas, como aquellas
otras que por su carcter de no exigibilidad de reembolso (subvenciones) supusieran un beneficio adicional para las mismas.
191
ANEXOS
Para alguien que viene del mundo del deporte y que ste ha sido el vehculo de su formacin (practicante, entrenador, licenciado, directivo, etc.) es evidente que participar en una organizacin de JJOO es un hito importante.
De hecho y aunque suene a tpico, es un hito histrico. Para el deporte,
porque todos los JJOO hacen historia; Barcelona'92, lo ha sido para Espaa, por ser
la primera vez y porque intuyo un buen puado de aos antes de ver otros en nuestra geografa; para mi pas, que ha querido ver como un reconocimiento a su historia deportiva; obviamente para Barcelona, porque el legado es importantsimo; lo
ha sido para muchas personas que han tenido la oportunidad de aportar su ilusin
participando de muy diversas formas en la gran manifestacin.
Entre estas me incluyo y debo aadir todo el aprendizaje que ello ha
supuesto, mxime cuando he intentado en todo momento no perder mi condicin
de profesor y extraer aquellos elementos vlidos para mi ejercicio profesional.
Respecto la posibilidad que el contexto de dicho aprendizaje no tenga, para
algunas personas, el menor inters y que no solamente no les genere ningn tipo de
motivacin, sino ms bien al contrario, e incluso animadversin y contrariedad.
Para estas personas, una pequea nota: tambin he aprendido a valorar la
alta competicin desde la complejidad que representa una organizacin mayscula, puesta al servicio de la expresin de toda una vida dedicada al cultivo de las
capacidades fsicas e intelectivas y que ha llegado a ser una filosofa, una concepcin, un modo de vida para un colectivo muy importante de personas.
En todo caso, podramos discutir al respecto de las proporcionalidades
195
Mi vivencia en el COOB
No era mi primer trabajo de gestin, pero s el primero en un mbito de
empresa privada.
El origen del COOB fue pblico (Administracin) a travs del consorcio de
cuatro entidades (Ayuntamiento de Barcelona, Generalitat de Catalunya, Gobierno
estatal y Comit Olmpico Espaol).
Dicho consorcio actu de "starter" y propici la constitucin de la empresa
COOB'92, S.A. Agilidad en los trmites y capacidad de maniobra fueron el lema y
los objetivos.
196
197
rasgos propios de gremios profesionales, como salvaguarda de un alto nivel de calidad de "su producto" en la lucha lcita y lgica entre responsables, usuarios, servicios y participantes.
Como pueden llegar situaciones no solamente problemticas, sino desesperadas y aparecer siempre alguien dispuesto a dedicar lo absolutamente necesario
para encontrar una va de solucin.
Y podra seguir con un sin fin de" cornos", pero sin duda la conclusin sera
la misma:
- cantidad ingente de ilusin.
Sobre ella descansaban los pilares:
- organizacin estricta pero flexible
- responsabilidad y comunicabilidad de los mandos
- control y evaluacin continuidad, de gestin y econmica
- correcta utilizacin del gasto energtico
- ajuste de la autoexigencia, personal y departamental
- tolerancia y colaboracin
Ciertamente, lo que ms llegu a conocer fu el rea de deportes y a travs
del anlisis de sus planteamientos, organizacin propia y evolucin es como mejor
puedo reflejar la experiencia acumulada.
El segundo gran aprendizaje fu ver, y contribuir, a que en medio de toda
la dinmica de empresa, se identifique, posicione, subsista y consiga un alto rendimiento, un colectivo que se considera el deporte como un ncleo fundamental de la
organizacin.
En su mayor parte dicho colectivo, piensa y est dispuesto a defenderlo
hasta el lmite, que TODOS los aspectos deportivos son lo MAS importante de todo
el volumen organizativo. Seguramente que por su procedencia federativa tiende a
identificar todos los aspectos organizativos como deportivos.
198
Planteamiento inicial
Manuel Fonseca y Pere Mir, Director General Adjunto, analizan las necesidades que plantea su rea y los objetivos y funciones que deben desarrollar; las
concretan en los enunciados siguientes:
- planificar, organizar y ejecutar las competencias deportivas
- identificacin y consecucin de los recursos especficos (humanos y
materiales)
- obtencin de informacin general organizativa
- coordinacin con el resto de Divisiones del COOB
- configuracin de la estructura organizativa para cada deporte
- integracin de la estructura organizativa de cada deporte a su unidad
funcional operativa
199
Desarrollo de la organizacin
Proyectos por divisiones;
- Divisin de Organizacin de las Competiciones:
- bloques polideportivos. Distribucin y organizacin y dinmica
interna de los 28 deportes.
- proyectos deportivos. Desarrollo de cada uno de los 28 deportes.
-tests previos. Todas las pruebas necesarias para una buena puesta
apunto.
- Planificacin y Logstica Deportiva:
- calendario. Bastante ms que combinar 28 grandes competiciones
en 16 das.
- material inherente a la competicin. Ms de tres mil artculos diferenciados.
-inscripciones. Proceso de inscripcin y control para la participacin.
- recursos humanos (RRHH). Seleccin y formacin del personal
especfico para toda el rea de Deportes.
- papelera tcnica. Identificacin, diseo y confeccin de ms de 300
impresos para procedimientos normalizados.
- publicaciones. Desde la primera gua hasta los resultados, pasando
por el Manual de Equipo de cada deporte.
- actos paralelos de las FFII. Congresos y reuniones tcnicas.
- seguimiento competiciones internacionales. Observacin para el
aprendizaje.
- centro de informacin deportiva (CIE). Centro neurlgico de la
Villa Olmpica para todo lo referente a inscripciones, competiciones
y entrenamientos.
Funciones:
- Administracin.
- Secretara Tcnica:
- archivo de toda la documentacin tcnica
- elaboracin de documentacin tcnica, destinada a organismos
federativos o a otras reas de la organizacin.
- elaboracin informes de progreso. Rapports para las FFII.
-Relaciones con FFIIs y CONs.
200
Estructura operativa
El diseo de la estructura operativa de cada deporte, su dotacin y la coordinacin con las otras reas operativas era un objetivo principal de cada proyecto
deportivo y se desarroll a partir de criterios homogneos aunque el resultado
especfico fu evidentemente diferenciado en cada caso.
Debo destacar la importante labor desarrollada por los responsables de
cada deporte y en especial la que supuso incorporar a dicha estructura operativa a
personas del mundo especfico de cada deporte.
Exista adems la necesidad de reconvertir a todo el personal en operativo
de forma que toda la plantilla que fu organizativa pas a operativa.
A travs de dicha intervencin los Directores se integraron en el CPO
(Centro Principal de Operaciones), Isidre Rigau -Director de la Divisin de
Planificacin. fue Director del CIE el cual se demostr tan neurlgico como se haba
previsto; y a mi me toc pasar a Director de Unidad Operativa, concretamente la
del Pabelln del Valle de Hebrn -la nica "bisexual" de los JJOO puesto que se
desarrollaban dos deporte simultneamente, Voleibol y Pelota.
Preoperacin
Esta etapa supuso la disgregacin de la estructura organizativa de Deportes,
pues en ella cada cual se incorpor primero al equipo de la unidad a la que fu destinado y despus a la propia unidad, ya en el territorio correspondiente.
Desde mi unidad pude comprobar como todos los proyectos finalistas se
iban resolviendo de forma menos dolorosa de lo que habamos temido.
La interaccin de todos los proyectos que deban confluir en cada punto
operativo (finalistas) haba proporcionado muchas gestiones, reuniones y discusiones e incluso, en algunos casos la percepcin que sera del todo imposible que llegara a buen fin.
201
Las competiciones test celebradas en el verano del 91 actuaron de catalizador y tan solo en algunos pocos proyectos tuvimos la sensacin de que no llegaramos a tiempo.
Slo aspectos determinados de algunos de estos ltimos, efectivamente no
llegaron.
Operacin
Lo mejor que se puede decir de nuestra etapa de operacin es el xito desbordante que se le ha atribuido desde todos los sectores, niveles y partes del mundo
y ello por dos razones, a mi entender:
- la imagen general fue efectivamente de xito y desde la organizacin y
visto porcentualmente, tambin fue as,
- por otra parte, todos los de la organizacin sabemos de problemas internos de mayor o menor volumen, pero que el no trascender no hacen sino incrementar la sensacin de que la organizacin tena unos objetivos muy claros y
TODOS dimos todo por conseguirlo;;.
Conclusin
Como experiencia personal: intensa y riqusima.
Como ejercicio profesional: reiterarme en la opinin que es posible la organizacin en el mbito deportivo, con el rigor empresarial de cualquier otro mbito
incluso a pesar de las "peculiaridades" del deporte.
Como aprendizaje: siempre he tenido la sensacin que en la organizacin y
dinmica del COOB no haba la voluntad imperativa de que respondiera exactamente a parmetros de alguna escuela de organizacin; en cambio si existi esa
voluntad para la implantacin y el mantenimiento de cuatro conceptos claros:
Globalidad. los altos argos tenan, mantuvieron y comunicaron
siempre el concepto de objetivo global. Un gran porcentaje de las personas que
intervinimos participamos del criterio de objetivo comn nico, lo cual confiere una
disposicin hacia la relativizacin y tolerancia frente a la infinidad de situaciones
problemticas que se presentan.
202
203
Este acuerdo haba sido precedido de un amplio estudio en el que se recopilaron multitud de datos y se valoraron en profundidad diversas experiencias en
la gestin de los grandes equipamientos deportivos de diferentes ciudades del
mundo (Madison Square Garden de Nueva York, Pars-Bercy, Meadowland Park
de New Jersey, Wembley Stadium de Londres ... ). Muchas de las experiencias estudiadas correspondan a ciudades e instalaciones en las que se haban celebrado
205
unos Juegos Olmpicos y ello nos permiti analizar el efecto y los resultados de su
gestin en los aos posteriores a su realizacin (Munich, Montreal y Los Angeles
fundamentalmente).
Con el amplio conocimiento de estas experiencias se constataba el alto
costo de mantenimiento de las grandes instalaciones deportivas estudiadas y la
tendencia a presentar por parte de las organizaciones gestoras unos balances
deficitarios. Todo ello, exige encontrar frmulas que adems de buscar un alto
nivel de ocupacin por razones sociales y econmicas (entre otras razones por la
importante inversin que suponen estas instalaciones), se tenga muy en cuenta la
obtencin del mximo de ingresos como resultados de su utilizacin.
Por todo ello, se impone como uno de los objetivos fundamentales en la
gestin de estas grandes instalaciones el minimizar el costo anual que representa
tenerlas en funcionamiento, siendo necesario buscar el equilibrio entre la promocin de la actividad deportiva y el desarrollo de actividades culturales y ldicas
que en el marco de este tipo de instalaciones tienen grandes posibilidades y pueden
contribuir en gran medida a mejorar sus cuentas de resultados y su rentabilizacin
social.
206
la firme voluntad de ser rpidamente una empresa competitiva y eficaz, con el objetivo de conseguir la mxima rentabilidad social y econmica de las instalaciones,
asegurando su correcto mantenimiento y participando activamente en la dinamizacin de la vida deportiva , cultural y ldica de la ciudad.
207
El Velodrom d'Horta se dota de una estructura de personal significativamente menor a la dispuesta por el Ayuntamiento de Barcelona y se realizan pequeas inversiones para facilitar toda una serie de usos complementarios a los existentes hasta ese momento (redes de proteccin y habilitacin de campos de ftbolsala en la pelousse, dotacin de un gimnasio para musculacin... ).
TablaAX2.1
CALENDARIO DE INCORPORACIN DE LAS INSTALACIONES A LA GESTIN
1990
1991
1989
1992
1993/1994
1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T 1-T 2-T 13-T 4-T 1-T 2-T 3-T 4-T
PALAU DELS
ESPORTS
VELODROM
D'HORTA
ESTAD!
OUMPIC
PALAUSANT
JORDI
Obras
Juegos
Remodelacln
Olfmplcos
Juegos
Ollmplcos
Obras
Parfecclonaml
Jueg Dl!m
Parallm
JuegOIIm
Parallm
1993 fue el primer ao en que Barcelona Promocl gestion el conjunto de las instalaciones
208
209
aprobacin de los estatutos de esta asociacin y con la ejecucin de sus cargos ejecutivos. Las tareas fundamentales de los primeros aos ha sido el intercambio de
informacin , la formacin de personal y el inicio en la creacin de un circuito europeo de espectculos concebidos especialmente para este tipo de instalaciones.
Por parte de Barcelona Promoci se mantienen las relaciones con diferentes instalaciones de Amrica del Norte ya contactadas durante los trabajos previos
a la constitucin de la Sociedad (Los Angeles Memorial Coliseum, Pare Olimpic de
Montreal y Meadowland Par k de New Jersey) y se inician otros contactos fuera del
mbito Europeo (Madison Square Garden de New York, Luna Park de Buenos
Aires y Toko Dome entre otros).
210
211
212
AO
1989
1990
1991
1992
TOTAL
ACTOS
164
183
229
215
791
VISITANTES
ESPECTADORES
668.596 No contabilizado
1.189.551 No contabilizado
1.904.696
1.333.531
1.368.279
1.339.260
3.272.975
4.530.938
Las importantes cifras de actividad se complementan con la gran diversidad de las actividades realizadas, hecho que permite un alto nivel de rotacin de
los diferentes pblicos que han presenciado alguno de los espectculos realizados
en las instalaciones gestionadas por Barcelona Promoci (competiciones deportivas
muy diversas, conciertos de msica para todos los gustos, presentaciones de productos y ferias, ... ).
213
La decidida apuesta realizada por la Sociedad para demostrar la total polivalencia de las instalaciones responde, adems de a una necesidad econmica real,
al convencimiento de que es la mejor forma de garantizar una rentabilidad social
adecuada.
La transcripcin de un prrafo del reportaje publicado en la revista
Barcelona Olmpica con motivo del primer ao de funcionamiento del Palau Sant
Jordi y el grfico por tipologa de actividades de la etapa 1989-1992 ejemplarizan la
tarea realizada por Barcelona Promoci en este sentido.
Figura AA 2.1
deportivos
49%
musicales
16%
214
1989
1990
1991
1992
Actos Musicales
Actos Deportivos
Otros Actos
Otros Ingresos
TOTAL INGRESOS
39,4
27,1
4,5
51,2
122,2
213,1
71,4
20,6
134,4
439,5
93
122,1
186,9
208,8
610,8
124,4
107,7
169,1
280,9
682,1
Personal
Mantenimiento y Consumo
Amortizacin y otros
Cnones Ayuntamiento
TOTAL GASTOS
53,4
20,3
11,5
107,8
108,5
41,8
154,8
268,3
53,7
179,3
286,1
81,5
85,2
258,1
476,8
546,9
37
181,4
134
135,2
RESULTADOS
215
Tabla AX 2.4
EJERCIClO
1989
1990
1991
1992
TOTAL
126,1
126,1
126,1
216
g) El desarrollo de importantes actuaciones de inversin y mejoras dirigidas bsicamente a conseguir consolidar y dignificar infraestructuras de servicios,
sealizaciones y elementos de comunicacin interiores y exteriores, de seguridad y
de comodidad de los usuarios de las instalaciones.
217
218
ANO
1993
1994
TOTAL
ACTOS
332
346
678
ESPECTADORES
1.962.304
1.514.348
3.476.652
VISITANTES
1.527.960
1.461.729
2.989.689
219
En cuanto a las actividades vinculadas al mundo de la empresa y los negocios, en estos dos aos se ha realizado una verdadera ofensiva por parte de la
Sociedad (Barcelona Promoci elabor un folleto especfico dirigido a los agentes
potencialmente interesados en desarrollar estas actividades). Presentaciones de
productos (Opel, Nissan, Linde), Convenciones y Congresos (Herbalife, Elan Vital,
IX Congreso UGT de Catalua ... ), Ferias y Salones (Miboda, Con&Con, Nivalia, ... ),
Filmaciones de espots (Audi, Gatorade, Kellogs ... ) y multitud de actos relacionados
con viajes de incentivos para empresas (miniolimpiadas).
"La nit del Velodrom d'Horta", experiencia de zona de ocio nocturna miciada el verano de 1993, revitaliza la instalacin, ayudando a conseguir su rentabilidad econmica, y contribuye al aprovechamiento en profundidad del mensaje
ldico y de ocio respecto a los espacios construidos o utilizados para la realizacin
de los Juegos Olmpicos. La poltica de facilitar al mximo a los ciudadanos y visitantes el acceso a la puerta de Maratn del Estadi y a la Explanada del Anillo
Olmpico complementa esta lnea de actuacin.
La suspensin de la Liga Mundial de Ftbol Americano (WLAF) despus
de dos aos de actividad (temporadas 1991 y 1992) hace que Barcelona Promoci,
para mantener la aficin a este deporte, acuerde con los Barcelona Howlers la realizacin de sus partidos oficiales de la Spain Football League (SFL) en el Estadi
Olimpic de Mon~ui:c durante el ao 1993.
Asimismo, durante los aos 1993 y 1994 tienen lugar en Barcelona dos ediciones de la American Bowl, con la participacin de los mejores equipos del Ftbol
Americano profesional de la NFL. La retransmisin por la cadena NBC de este
acontecimiento, permite la presencia de la ciudad de Barcelona durante ms de tres
horas, en directo y de costa a costa, en Estados Unidos. Ninguna otra actividad o
espectculo desde los Juegos Olmpicos ha dispuesto de esta cobertura en la televisin americana.
En definitiva, el esfuerzo realizado durante esta etapa por Barcelona
Promoci ha permitido que tanto el Palau Sant Jordi como el Estadi Olimpic de
Mon~ui:c, en todas las encuestas de opinin realizadas, continen considerndose
como las obras ms valoradas de los Juegos Olmpicos por parte de los ciudadanos
de Barcelona y del conjunto de Catalua.
Sin duda, se ha conseguido el objetivo: las instalaciones que gestiona
Barcelona Promoci son consideradas equipamientos del conjunto de ciudadanos.
220
Figura AA 2.2
diversos
33%
221
222
El conjunto de estas cantidades representa una aportacin muy importante en relacin a la propia cifra de negocios anual generada directamente por la
Sociedad (hay que tener en cuenta que las diferentes actividades implican, en
muchos casos, el movimiento de un volumen econmico sustancialmente superior a
la facturacin generada directamente por Barcelona Promoci. La contratacin directa de parte de los servicios por el promotor de la actividad, el importe de la venta de
localidades o entradas, las recaudaciones de los diferentes concesionarios ... ).
En el siguiente cuadro se resumen este conjunto de aportaciones en lo que
se refiere al periodo 1993-1994:
Tabla AX 2.7
;UADRO DE APORTACIONES ECONMICAS DE BARCELONA PROMOCI AL AYUNTAMIENTO (1993 Y 1994)
CONCEPTO
1993
Canon Ordinario
50
Canon Extraordinario 15
53,5
Gastos Explanada
TOTAL
1994
TOTAL 1993/1994
55
105
15
111,6
58,1
118,5 113,1
231,6
223
224
relacionadas con viajes de incentivos de empresas (miniolimpiadas) y la realizacin, por primera vez, de una feria en el Estadi Olimpic de Mon~ui:c (XI Saln AutoRetro Barcelona).
La realizacin de diferentes actos de organizaciones religiosas durante el
ao, es una de las novedades ms notorias. El Kalachakra'94 en la Sala Barcelona'92
del Palau Sant Jordi con la presencia de S.S. el Dalai Lama, tiene una repercusin
sin precedentes a los medios de comunicacin. El Cardenal Ricard Mara Caries
preside la Jornada Cristiana de la Familia ante 21.000 personas en la Sala Principal
de esta instalacin. En el Palau dels Esports, se celebran diversos actos del Festival
de la Familia con la presencia del predicador americano Sr. Joan Palau.
Drcula "el musical", primer musical de gran formato presentado en
Barcelona (Palau dels Esports), ha sido una de las experiencias ms loables y arriesgadas desde el punto de vista empresarial que se han realizado en la ciudad. Esta
macro-produccin argentina (la produccin original ha sido realizada por la propiedad del Luna Park de Buenos Aires), producida y promovida por Proactiv S.L.,
ha permitido iniciar una experiencia nica en el campo de los grandes musicales.
Pese a todo, si un acontecimiento marc el ao que nos ocupa, fue el incendio del Gran Teatro del Liceo. Este trgico hecho para la ciudad, comport la acogida en el Palau Sant Jordi de las peras en versin de concierto "Turandot" y
"Luca di Lammermoor", programadas por el Consorcio del Gran Teatro del Liceo
antes del incendio como parte de su temporada operstica. Asimismo, se organiz
conjuntamente con el Liceo y TV3 (televisin autonmica) "La Gran Gala- Las
Mejores voces del Mundo" a beneficio de su reconstruccin.
Esta colaboracin forzosa con el consorcio del Gran Teatro del Liceo iba
precedida por proyectos comunes a desarrollar en la lnea de programar anualmente una gran pera popular con vocacin de llegar a sectores de pblico ajenos
hasta ahora al propio Liceo.
En cuanto a la evolucin econmica del ao 1994, se ha de mencionar que,
por sexto ao consecutivo, se cerr la cuenta de resultados del ejercicio por parte de
Barcelona Promoci con excedentes econmicos.
Uno de los elementos clave para conseguir este resultado, fue el estricto
control efectuado sobre los costos (el ao 1994 el volumen de gastos fue de 663,9
millones de pesetas frente a 673,0 millones del ao anterior). En este sentido, se
redujeron en un 11,67% los costos de consumos energticos.
En cuanto a los ingresos, se ha de remarcar la disminucin de 80,6 millones
de pesetas por actividades musicales (88,1 millones de pesetas el ao 1994 contra
225
226
BIBLIOGRAFA
227
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ISBN 84-8013-076-8
Gymnos, Editorial
Garca de Paredes, 12
2 lOMADRID