Livro Gestão para Organizações Não Governamentais - 2013 PDF

Gesto para
Organizaes
No
Governamentais
Milton Pereira (Org.)
Reitor - Jos Tadeu Jorge

Coordenador-Geral - Alvaro Penteado Crsta
Pr-Reitora de Desenvolvimento Universitrio - Teresa Dib Zambon Atvars
Pr-Reitor de Extenso e Assuntos Comunitrios - Joo Frederico da Costa Azevedo Meyer
Pr-Reitora de Pesquisa - tala Maria Lofredo DOtaviano
Pr-Reitor de Graduao - Luis Alberto Magna
Chefe de Gabinete - Paulo Cesar Montagner
Presidente do Conselho de Orientao do GGBS
Coordenador do GGBS - Edison Cardoso Lins
Secretrio-Executivo - Conselho do Orientao do GGBS
Jos Rodrigues de Oliveira
Diretor da rea de Desenvolvimento Educacional- GGBS
Florianpolis
2013
Gesto para Organizaes No Governamentais

1 Edio 2013
Copyright by Milton Pereira
Projeto grfico, diagramao e capa:

Rita Motta - Ed. Tribo da Ilha
Reviso ortogrfica:
Bruna Longobucco
Impresso:
Grfica Assahi
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

1. Organizaes No Governamentais. 2.Terceiro setor. 3 Responsabilidade Social. 4.
Desenvolvimento Sustentvel. I. Ttulo.
ndice para Catlogo Sistemtico:
1. Organizaes no governamentais.................... 366
2. Terceiro Setor........................................................ 335
3. Responsabilidade Social ..................................... 658.408
4. Desenvolvimento Sustentvel..............................333.7
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998.

proibida a reproduo parcial ou integral desta obra, por quaisquer meios
de difuso, inclusive pela internet, sem prvia autorizao do autor.
EDITORA TRIBO DA ILHA

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Florianpolis-SC CEP 88032-001
e-mail: editoratribodailha@gmail.com
Fone/fax: (48) 3238 1262
www.editoratribo.blogspot.com
APRESENTAO
O GGBS - Grupo Gestor de Benefcios Sociais foi institudo

em 2006, para gerenciar os diversos programas e aes pertinentes ao
escopo dos chamados benefcios espontneos para funcionrios da
Unicamp, docentes e seus dependentes. Benefcios espontneos na
literatura de Administrao, campo de Recursos Humanos, seriam
aes para as quais no haveria obrigatoriedade de realizao. Na prtica so aes de grande importncia. No caso do GGBS a questo
da prtica da responsabilidade social, envolvendo profissionais da
Unicamp, foi pautada como foco relevante. E no planejamento estratgico do rgo foi inserido, em perspectiva da sistematizao de suas
aes mltiplas. Em sintonia com a Misso central da Unicamp de
criar, disseminar o conhecimento na cincia e tecnologia na cultura e
nas artes, por meio da promoo da pesquisa e da extenso. O tema
ensejou parceria com a Extecamp Escola de Extenso da Unicamp,
em um curso de extenso cultural, j na 5. Turma, reunindo interessados de vrias regies do estado de So Paulo, inclusive profissionais
da Unicamp. Vrios captulos do livro so de autoria de profissionais
da Unicamp que atuam no citado curso.
Como parte do exerccio de suas atividades o GGBS promotor deste livro que aborda as condicionantes que explicam o crescente
engajamento da sociedade em aes que visam minimizar a excluso
social e, mais do que isso, o estabelecimento de uma gesto com uma
conduta tica e socialmente responsvel das organizaes da sociedade
civil sem fins lucrativos e propiciar a possibilidade de medir os impactos das suas aes nas comunidades em que atuam.
O objetivo do livro apresentar argumentos, em vrios temas,
que sustentem a tese de que a melhoria da gesto das organizaes
no governamentais contribui para a promoo da cidadania dos indivduos que so beneficiados por suas aes e, consequentemente,
contribuem no desenvolvimento da sociedade.
O argumento que permeia os captulos do livro sustenta que a
consolidao da gesto e desenvolvimento da economia social das organizaes do Terceiro Setor promove o exerccio dos direitos e deveres da sociedade civil no seu sentido mais amplo. Buscamos trabalhar
com princpios essenciais de respeito do valor a vida e no desenvolvimento de uma conscincia voltada para sua preservao e evoluo.
neste sentido que os autores deste livro, docentes do curso de Gesto
para Organizaes No Governamentais, se posicionam, na orientao para gestores, educadores e demais profissionais do Terceiros Setor, visando o desenvolvimento justo e sustentvel da sociedade, pela
equidade social e na consolidao do Brasil em dimenses que, alm
de ser potencia econmica, seja tambm uma nao que tenha equilbrio social.
Neste sentido, criar e disseminar o conhecimento na cincia e
tecnologia na cultura e nas artes, por meio da promoo da pesquisa
e da extenso, mostrar um caminho possvel e fundamental, desta
forma, a Unicamp se mantm como uma instituio libertria, construtora de um pas menos desigual, e que contribui para a formao
de profissionais ticos e estrategistas, que construiro um pas cidado
e trissetorial.
O livro Gesto para Organizaes No Governamentais resultado de um esforo coletivo de professores e pesquisadores da Unicamp, que aceitaram o desafio de desenvolver metodologias novas,
adaptadas para o Terceiro Setor, explicando, da forma mais acessvel
possvel, as metodologias de gesto utilizadas neste novo campo de
conhecimento. Seu objetivo oferecer informaes e abordar a gesto
social, aspectos legais, bem como o desenvolvimento de metodologias, ainda em construo, das organizaes sociais contemporneas.
Seguindo sua misso, o GGBS acredita que a promoo do conhecimento e formao continuada para os profissionais do Terceiro Setor
fundamental para o desenvolvimento do capital econmico, humano
e social do pas.
O desenvolvimento do Terceiro Setor tem ampliado o horizonte
das relaes humanas, buscando maior equilbrio entre os agentes da
sociedade. A incorporao de melhores prticas de gesto e de governana, pautados pelo curso e registrados em captulos do livro, propiciam significativos avanos sociais e econmicos, objetivando tambm
a harmonia na relao entre os setores da sociedade, fator relevante
para o desenvolvimento da sociedade.
Boa leitura!
Edison Cardoso Lins
Coordenador do GGBS Secretrio Executivo

do Conselho do Orientao do GGBS
SOBRE OS AUTORES
Alexandre Randi
Consultor e facilitador de processos de desenvolvimento, associado ao Instituto Fonte desde
2007. Formou-se em Msica Popular na Unicamp, com especializao em Educao Social
pela UniSal (Centro Universitrio Salesiano) e
mestrado em Educao pela Unicamp. Por meio da Msica, entrou no
setor social, dirigindo a banda Bate Lata e atuando em outros projetos
socioeducativos. Trabalhou na Fundao Orsa, como coordenador de
projetos e programas, e como consultor autnomo j realizou trabalhos para Fundhas, Instituto Cultural Casa do Bradro, Associao
Cidade Escola Aprendiz e Cenpec. Participou de programas de capacitao e formao como o GESC (Gesto para Organizaes da
Sociedade Civil), o DIES (Desenvolvimento Institucional de Entidades Sociais) e o Artistas do Invisvel. No Instituto Fonte, coordenou a
3 edio do programa Profides (Profisso Desenvolvimento).
Contato: alexandre@fonte.org.br
Antnio Luiz de Paula e Silva

Consultor e facilitador de processos de desenvolvimento, associado ao Instituto Fonte desde sua fundao. Mestre em Administrao
pela FEA/USP (2001), engenheiro agrnomo
pela ESALQ/USP, desde 1989 trabalha em projetos de desenvolvimento social como facilitador, educador e consultor. Fellow da Ashoka Empreendedores Sociais (1988). Autor do livro
Utilizando o Planejamento como Ferramenta de Aprendizagem, editado pela
Editora Global em 2001, e de outros textos voltados para o desenvolvimento de organizaes do Terceiro Setor. No Instituto Fonte, coordenou a 1 edio do programa Profides (Profisso Desenvolvimento).
Contato:alpsilva@fonte.org.br
Davi Sales
Engenheiro Eletrnico pela FAAP-SP (1981).
Implantou e foi Gerente da INCAMP - Incubadora de Empresas de Base Tecnolgica da
UNICAMP de 2001 at 2011. Tem experincia
na rea de Administrao Hospitalar, atua principalmente nos seguintes temas: inovao tecnolgica, interao universidade-empresa, propriedade intelectual, incubao de empresas
e transferncia de tecnologia. Como membro do Programa Europeu
ALFA, participou na elaborao do Manual de Boas Prticas em gesto
de inovao tecnolgica. Participa do Comit de Avaliadores ad hocs da
ANPROTEC. Eleito Lder Empresarial Setorial em 2008 pelo Frum
de Lideres. Foi membro do Comit Tcnico da RedEmprendia - Rede
Ibero Americana de Incubao de Empresas, Presidente do Conselho
Deliberativo da RPI - Rede Paulista de Inovao Professor de Obteno de Recursos no Curso de Extenso de Gesto de ONGs e de
Gesto da Inovao no Curso de Especializao de Gesto Estratgica
da Produo na UNICAMP. Atualmente est em processo de aposentadoria na UNICAMP onde est desde julho de 1983.
Edna Maria Goulart Joazeiro

assistente social pela Faculdade de Servio
Social da Pontifcia Universidade Catlica de
Campinas (1982) e sociloga pelo Instituto de
Filosofia e Cincias Humanas da Universidade
Estadual de Campinas (1989), com especializao em Sade Pblica e Psicoterapias Institucionais. Formou-se Mestre em Educao (2002) e Doutora em
Educao (2008) ambos pela Faculdade de Educao da Universidade
Estadual de Campinas. Ps-Doutora em Servio Social pela Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo (2012). Realizou um ano
de estgio de doutorado junto ao Professor Yves Schwartz no Dpartement dErgologie - Analyse Pluridisciplinaire des Situations de Travail
na Universit de Provence/ Aix-en-Provence/Frana no perodo de agosto de 2005 a julho de 2006, tendo realizado estgio ps-doutoral no
Dpartamente dErgologie, na Universit de Provence, France no perodo de janeiro a julho de 2010. docente da Faculdade de Servio
Social da Pontifcia Universidade Catlica de Campinas e assistente
social do Hospital de Clnicas da Universidade Estadual de Campinas, onde responde pela superviso dos Programas de Aprimoramento
Profissional para assistentes sociais, Servio Social, Sade e Violncia e
Servio Social em Pediatria (FCM/HC/UNICAMP). autora dos Livros Estgio Supervisionado: experincia e conhecimento (ESETec, 2002) e
Superviso de Estgio: Formao, Saberes, Temporalidades (ESETec, 2008) e

editora da Revista Servio Social & Sade da UNICAMP. Atualmente
Vice-Presidente da Societ Internationale dErgologie (SIE), Paris,
Frana e articuladora da Microrregio de Campinas-Sorocaba da Regional da Associao Brasileira de Ensino e Pesquisa em Servio Social Sul II (ABEPSS Sul II). Integra o Grupo de Estudos e Pesquisas
sobre o Trabalho em Sade UNB/CNPq e o Grupo Geracionalidade,
Imaginrio e Violncia (GEVIM) da Universidade Catlica de Braslia
UCB-DF. membro integrante do estudo multicntrico Problemas
e desafios no trabalho contemporneo de profissionais de sade em
hospitais de ensino pblicos: estudo comparado Brasil, Frana e Arglia (Universidade de Braslia UnB, Brasil; Aix-Marseille Universit,
Frana; Universit Aboubekr Belkaid, Tlemcen/Arglia e Universidade Federal de Santa Catarina, Brasil). Tem experincia na rea de Servio Social, atuando principalmente nos seguintes temas: Educao
Superior, Formao Profissional, Estgio Supervisionado, Superviso
de Estgio, Superviso Acadmica, Servio Social na Sade, Servio
Social, Sade e Violncia, Sade Pblica, Hospital de Ensino, Ergologia, Grupos de Encontros de Trabalho (GRT) e Educao.
Evandro Biancarelli
Graduado em Administrao Pblica com Especializao em Gesto e Empreendedorismo
Social, mais de 10 anos de trabalho com Direitos da Criana e Adolescente. Entre 2011 e 2013
atuou como Chefe de Gabinete da DERSA
(Governo do Estado de So Paulo), atualmente coordena a Unidade
de Coordenao de Projeto da mesma instituio. Foi Presidente da
Federao Nacional dos Estudantes de Administrao.
Fabio Alves Lanzara Giangrande

Experincia em atividades voltadas com Relaes Institucionais, Planejamento Gerencial de Marketing. Atuao em Campanhas promocionais, Coordenao e
Gerenciamento de Eventos Estratgicos, Coordenao
de agncias e assessoria de imprensa, campanhas de incentivo para o pblico interno (endomarketing) e gerenciamento de budget.
Trabalhando nos ltimos 10 anos com Relaes Institucionais em instituies no governamentais, responsvel pelas relaes governamentais,
com empresas e com o pblico em geral com foco na captao de recursos
e no relacionamento das entidades com os mais diversos pblicos.
Ismael Lisboa
Advogado. Ps-graduao em Direito do Terceiro Setor pela FGV/SP. Palestrante. Consultor Jurdico de entidade sem fins econmicos.
Membro de Corpo diretivo de entidade social
de defesa e promoo do direito do idoso.
Jussara Baptista
Slida experincia na liderana da rea de Recursos Humanos/Responsabilidade Social em empresas nacionais de grande porte, tendo participado ativamente na gesto do negcio. Conhecimento e vivncia na conduo de processos
relativos rea de Cargos e Salrios, Recrutamento e Seleo, Benefcios e Desenvolvimento Organizacional. Capacitao para elaborao
de Programas de Qualidade de Vida e Voluntariado Corporativo.
Empresas onde atuou: RCT Componentes Eletrnicos, Hunter
Douglas do Brasil, Fundao Orsa, Pinheiro e Associados - Advogados, Instituto Akatu, Dersa Desenvolvimento Rodovirio S/A.
Formao: Graduao em pedagogia e ps-graduao em Administrao de Recursos Humanos.
Marco Donisete de Campos

Marco Donisete de Campos doutorando pela
Faculdade de Engenharia Mecnica da Unicamp e professor da Universidade Federal de
Mato Grosso. Em suas pesquisas, trabalha na
elaborao de um cdigo computacional capaz
de retratar o cenrio da disperso de organoclorados na cultura de
soja na regio do Norte Mato-Grossense a fim de que seja possvel
a adoo de polticas saneadoras ou preventivas por parte dos rgos
ambientais que atuem na regio, para garantir um desenvolvimento
sustentvel.
Maria Teresa Eglr Montoan

Pedagoga, Mestre e Doutora em Educao e Especialista em educao de pessoas
com deficincia intelectual. Como docente da Faculdade de Educao da Universidade Estadual de Campinas UNICAMP,
leciona no Curso de graduao em Pedagogia e no Programa de

P-graduao em Educao e coordena o Laboratrio de Estudos e
Pesquisas em Ensino e Diferena LEPED. Pesquisa e orienta dissertaes, teses e trabalhos de iniciao cientfica sobre incluso escolar e formao de professores. Escreve e organiza livros; registra seus
trabalhos em artigos cientficos. O tema de estudos e publicaes a
educao escolar, na perspectiva da incluso do ensino bsico ao
superior. Participa intensamente de movimentos da sociedade civil
que apoiam as transformaes das escolas para se tornarem ambientes educacionais acessveis, que acolhem a diferena, sem quaisquer
discriminaes. Suas paixes so: a escola, os alunos, a sala de aula.
Miguel Arantes Normanha Filho

Bacharel em Administrao. Mestrado em Gerontologia, PUC - SP (2005). Mestrado em Administrao, rea de concentrao: Administrao em Servios, UNIBERO - SP (2002). Ps-graduado (lato sensu) em Administrao de Marketing pelo Centro de Estudos lvares Penteado
CEAP (SP) (2000) e, Formao de Docentes para o Ensino Superior
pela UNINOVE (SP) (2003). Curso: Turismo Rural y Medio Ambiente, pela Universidad de Salamanca, Espaa (2001). Foi Coordenador de
Cursos, professor da graduao e ps-graduao da UNINOVE So
Paulo - SP, assim como, Coordenador de Cursos: Administrao e
Gesto Tecnolgica e, professor da graduao da Faculdade Morumbi Sul e Faculdade de Tecnologia Morumbi Sul So Paulo - SP. Professor-pesquisador exercendo o cargo de Coordenador Geral do Curso de Administrao - Escola de Negcios, professor da graduao e
ps-graduao da UNIBRASIL Curitiba - PR. Editor dos Cadernos da
Escola de Negcios - ISSN 1679-3765, da UNIBRASIL Curitiba - PR. Foi
Vice Diretor da Faculdade INPG de Campinas, assim como, acumulou a

funo de coordenador do curso de Administrao. Docente da ps-graduao MBA do INPG Business School. Professor do Curso: Gesto
para organizaes da sociedade civil sem fins de lucros UNICAMP - SP.
Professor da ps-graduao da ESIC. Superintendente de Atendimento
e Promoo Humana da FUNAP - SP. Vrios artigos acadmicos publicados. Palestrante. Experincia profissional: administrao de empresas
com nfase em planejamentos empresariais, gesto e marketing. Cargos/
funes: direo, gerenciamento e consultoria. Scio-gerente de vrios
empreendimentos. Pertence ao Banco de Avaliadores do BASIS - INEP/
MEC: Avaliador ad hoc para cursos de Administrao e Gesto Tecnolgica. Avaliador de trabalhos do IX SEGeT Simpsio de Excelncia em
Gesto e Tecnologia, 2012. Parecerista: Avaliao de Cursos Superiores,
realizada pelo Guia do Estudante em 2012 e 2013. Registros: CRA - SP
n 77411 e, CRC - SP n 1SP094491/0-1.
Milton Pereira
Publicitrio, ps-graduado em sociopsicologia e
gesto de Organizaes No Governamentais.
Na dcada de 90 trabalhou no Segundo Setor
em multinacional francesa de servios e alimentao, onde conheceu o sistema de gesto
corporativo. No final da dcada de 90 atuou no
Terceiro Setor, na coordenao de projetos socioculturais de fundao
empresarial com atuao em mbito nacional, aprofundou e aplicou os
conceitos de governana corporativa no Terceiro Setor; Posteriormente, atuou em organizao governamental com atuao global, sendo
referncia no servio de acolhimento de jovens e adolescentes. Atualmente atua no Primeiro Setor, na Comunicao Social de empresa de
economia mista do Governo do Estado de So Paulo, conhecendo o
desenvolvimento de gesto pblica e a aplicao de polticas pblicas
em mbito estadual. Em 2006 desenvolveu o curso on-line de Gesto

de Institutos, Fundaes e Aes de Responsabilidade Socioambiental
do IBC do Brasil International Business Comunications, direcionado para empresrios e gestores, em 2011 lanou o livro Semeando
um Novo Pas O Terceiro Setor e a Responsabilidade Socioambiental das
Empresas pela editora Arte Escrita e a Unicamp. Desde 2012 desenvolve a coordenao tcnica do curso de Extenso Universitria de Gesto para Organizaes No Governamentais da Unicamp e em 2012
contribuiu na organizao do Primeiro Frum na Unicamp sobre o
Terceiro Setor.
Mnica Heringer Depraz

Graduada em Gesto de Polticas Pblicas pela
Universidade de So Paulo (USP), com atuao
profissional em Organizao da Sociedade Civil
de Interesse Pblico (OSCIP) voltada capacitao tcnica de gestores pblicos e conselheiros
municipais e, atualmente, na Administrao Pblica Indireta, em entidade do Governo do Estado de So Paulo, com
enfoque nas reas de Gesto Social e Ambiental.
Odair Marques
Doutorando na rea de concentrao em Cincias da Cultura - UTAD/Portugal. Mestrado
em Gesto da Qualidade, FEM/UNICAMP.
Educador Social com 30 anos de atuao em
ONGs. Atuou como Diretor Executivo da
FUMEC/Campinas em 2002/03 e Secretrio Municipal de Educao
em Hortolndia/SP em 97/98 e 2005/06. Coautor no livro Tecnologias

e Mdias Interativas na Escola, editado pelo NIED/Unicamp. Membro
do GEPESAC (Grupo de Pesquisa em Educao Sociocomunitria).
Docente na Ps-graduao em Pedagogia Social Campus So Jos/
UNISAL/Campinas, com a disciplina de Redes Sociais. Coautor em
trs livros da Coletnea Pedagogia Social - Editora Expresso & Arte.
Atua em projetos e parcerias de incluso cultural no CISGuanabara/
PREAC/UNICAMP (www.cisguanabara.unicamp.br).
SUMRIO
PREFCIO .............................................................................................................. 21
Unicamp professor Jos Tadeu Jorge (Reitor)
1. TERCEIRO SETOR CONTEXTUALIZAO: O PARADOXO

CHAMADO BRASIL .............................................................................................. 23
Milton Pereira
2. PLANEJAMENTO E ELABORAO DE PROJETOS ................................ 39
Evandro Biancarelli e Mnica Heringer Depraz
3. MONITORAMENTO E AVALIAO ............................................................ 65
Odair Marques
4. GESTO DE COMUNICAO E MARKETING TERCEIRO
SETOR ..................................................................................................................... 85
Fabio Giangrande
5. Captao de Recursos para Gesto do Terceiro

Setor....................................................................................................................... 99
Davi Sales
6. Noes de Direito do Terceiro Setor....................................... 123
Ismael Lisboa
7. Gesto de Recursos Humanos........................................................ 131
Jussara Baptista
8. Gesto de Projetos................................................................................. 153
Alexandre Randi e Antnio Luiz de Paula e Silva
9. Poltica Pblica de Assistncia Social e a Tipificao
dos Servios Socioassistenciais........................................................ 167
10. Gesto de Projetos de Meio Ambiente..................................... 183
11. Incluso de pessoa com deficincia em Projetos........... 193
Maria Teresa Eglr Montoan
12. Gesto Administrativa e Prestao de Contas................. 209
PREFCIO
Embora tenha crescido consideravelmente nos ltimos anos,

o Terceiro Setor ainda carece, no Brasil, de pessoal capacitado para
lidar com as peculiaridades das organizaes que o compem
submetidas, diariamente, aos desafios impostos pelo fato de serem
entidades privadas, mas perseguirem, em vez do lucro, objetivos estritamente sociais.
Atenta a essa necessidade, como compete a uma universidade
pblica, gratuita e de qualidade internacionalmente reconhecida, a
Unicamp passou a oferecer, no segundo semestre de 2011, o curso
de extenso Gesto para organizaes no governamentais, fruto de uma
parceria entre a sua Escola de Extenso a Extecamp , o Instituto
de Economia (IE) e o Grupo Gestor de Benefcios Sociais (GGBS),
vinculado ao Gabinete do Reitor.
A experincia com as primeiras turmas foi to positiva que inspirou o corpo docente a resumir em livro o contedo j ministrado
a dezenas de alunos e que se torna, agora, acessvel a um nmero
muito maior de pessoas. A organizao do volume coube ao professor
Milton Pereira, responsvel tambm pela coordenao do curso.
21
O livro apresenta, de incio, uma anlise detalhada dos motivos pelos quais o Terceiro Setor vem exercendo papel cada vez mais
relevante em nosso pas, notadamente no que diz respeito ao combate s desigualdades sociais. Em seguida, aprofunda-se em temas
como planejamento estratgico, elaborao de projetos e captao de
recursos, que devem permear o cotidiano de qualquer entidade da
sociedade civil sem fins lucrativos, independentemente de seu tamanho ou rea de atuao.
Como se v, trata-se de uma obra oportuna e abrangente, cuja
publicao reflete a misso institucional da Unicamp de contribuir
para a disseminao do conhecimento. A Universidade espera que
atuais e futuros profissionais do Terceiro Setor encontrem aqui fonte
importante de referncia para seu trabalho, de modo que possam, a
partir da leitura deste livro, levar as organizaes sob sua direo a
prestar melhores servios e atender de forma mais eficiente s demandas da sociedade.
Jos Tadeu Jorge
Reitor
22 Gesto para Organizaes No Governamentais
1
TERCEIRO SETOR CONTEXTUALIZAO:
o paradoxo chamado Brasil
Milton Pereira
O Brasil o quinto maior pas do mundo em dimenso territorial. Ele possui o equivalente a 5,7% das terras de todo o planeta Terra,
com 9.363.520 km em extenso territorial.1 Parte de seu territrio
coberto pela Floresta Amaznica, principal reserva de biodiversidade
do planeta. O pas apresenta grande variedade de paisagens e solos,
tais como o cerrado, a caatinga, a mata atlntica e o pantanal. O pas
tem uma populao de 196 milhes de pessoas, a quinta maior do
mundo, segundo os dados da United Nations, Department of Economic
and Social Affairs, Population Division de 2011. Para termos uma ideia
do crescimento de sua populao nas ltimas dcadas, basta lembrar
que na dcada de 1970 havia cerca de 90 milhes de habitantes no pas.
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).
23
Segundo a Organizao das Naes Unidas, a regio metropolitana

de So Paulo uma das dez mais populosas do mundo. Motivos suficientes para entendermos o grande desafio para qualquer gestor pblico que esteja frente da administrao dos recursos pblicos no desenvolvimento e aplicao de polticas pblicas que possam favorecer
a populao do pas, estados e seus municpios. Conforme pesquisa
realizada por meio do Fundo Monetrio Internacional (FMI), em 2012,
o PIB brasileiro totalizou no ano US$ 2,3 trilhes. O que o classifica e
consolida como a stima maior economia do mundo, atrs apenas das
grandes potncias Estados Unidos, China, Japo, Alemanha, Frana,
Reino Unido e a frente de pases como Itlia, Rssia, Canad e ndia.
O Produto Interno Bruto (PIB) a soma de todos os servios
e bens produzidos no perodo medido (ms, semestre, ano), numa
determinada regio (pas, estado, cidade, continente). A frmula para
o clculo do PIB a seguinte:
Produto Interno Bruto
C (consumo privado) + I (investimentos na regio) +
G (gastos governos) + X (exportaes) M (importaes)
Outros indicadores chamam a ateno, pois neles o Brasil est
em uma posio vergonhosa, no que diz respeito qualidade de vida
da populao. No ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), medido pela Organizao das Naes Unidas (ONU), identificamos
que no ranking com um total de 187 pases pesquisados, o pas figura
na 84 colocao.2 O ndice de Desenvolvimento Humano (IDH)
uma medida detalhada do progresso em longo prazo atravs de trs
dimenses bsicas: renda, educao e sade. O objetivo da criao do
IDH foi oferecer um contraponto aos indicadores do Produto Interno
2
Fonte: PNUD Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento - 2011
Bruto (PIB) per capita, que considera apenas a dimenso econmica do

desenvolvimento, como vimos anteriormente.
O Programa das Naes Unidas para o Desenvolvimento
(PNUD), por meio de relatrio de 2010, identificou que o Brasil tem
o terceiro pior ndice de distribuio de renda do mundo, conforme
dados obtidos do Coeficiente de Gini. O Coeficiente de Gini uma
medida de desigualdade desenvolvida pelo estatstico italiano Corrado
Gini, em 1912. Este indicador comumente utilizado para calcular a
desigualdade de distribuio de renda. Ele consiste em um nmero
entre 0 e 1, onde 0 corresponde completa igualdade de renda (onde
todos tm a mesma renda) e 1 corresponde completa desigualdade
(onde uma pessoa tem toda a renda, e as demais nada tm). O ndice
de Gini o coeficiente expresso em pontos percentuais ( igual ao
coeficiente multiplicado por 100), quanto mais perto de 1 fica o coeficiente, mais desigual o pas. O Brasil obteve 0,56. Amrica Latina
a regio mais desigual do planeta.
Segundo dados do Instituto de Geografia e Estatstica (IBGE) de
2011, o Brasil tinha 16,27 milhes de pessoas em situao de extrema
pobreza, o que representava 8,5% da populao. Esta mesma pesquisa
identificou que o contingente total de brasileiros que vivem em condies de extrema pobreza com renda nominal mensal domiciliar
igual a zero era de 4,8 milhes; e de 11,43 milhes com renda entre
R$ 1,00 e R$ 70,00. A pesquisa detectou ainda que 46,7% das pessoas
na linha de extrema pobreza residem em rea rural, apesar de apenas
15,6% da populao brasileira morar no campo. O restante das pessoas
em condio de misria (53,3%) mora em reas urbanas, onde reside a
maioria da populao (84,4%).
Na rea da educao, uma pesquisa recente identificou que a
proporo de pessoas que no sabem ler ou escrever no Brasil maior
que a mdia registrada na Amrica Latina e no Caribe. Ao todo, 9,6%
dos brasileiros com mais de 15 anos so analfabetos contra uma mdia
Terceiro Setor Contextualizao: o paradoxo chamado Brasil
25
de 8,3% dos moradores dos demais pases, revela o Anurio Estatstico

de 2010 da Comisso Econmica para Amrica Latina e Caribe (Cepal),
agncia das Naes Unidas (ONU). No ranking de 2010, o Brasil apresenta a stima maior taxa de analfabetismo entre os 28 pases da regio.
Segundo o Instituto Paulo Montenegro (INAF) o percentual
da populao alfabetizada funcionalmente foi de 61% em 2001 contra
73% em 2011, mas apenas um em cada quatro brasileiros domina plenamente as habilidades de leitura, escrita e matemtica.
De 2000 a 2010, o nmero de jovens entre 15 e 29 anos que no
estudavam e no trabalhavam no Brasil, aumentou em 708 mil. Este
dado foi constatado pelo Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada
(Ipea). O estudo verificou que 8,1 milhes de jovens estavam nesta
condio em 2000 (16,9% da populao desta faixa etria), atingindo
8,8 milhes em 2010.
No campo da habitao, outra pesquisa identificou que o total
de 11.425.644 milhes de pessoas no Brasil, ou seja, 6% da populao (pouco mais de uma populao inteira de Portugal ou mais de
trs vezes a do Uruguai), reside em aglomerados subnormais. Este
o nome tcnico dado pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica) para designar locais como favelas, invases e comunidades com, no mnimo, 51 domiclios. O critrio-chave para classificar
essas reas como aglomerados subnormais a origem em ocupaes
de reas irregulares. A maioria da populao nestas regies sofre a
falta ou a inadequao de servios pblicos de qualidade. A rede de
esgoto o pior servio pblico oferecido, alm de, em geral, estarem
dispostas de forma densa e desordenadas, acarretando em uma situao de risco permanente.
O Brasil tem a quarta maior populao carcerria do mundo
com 500 mil presos e tem um dficit de 198 mil vagas, segundo os
dados do Depen (Departamento Penitencirio Nacional), de 2010. O
estudo detalha que o Brasil tem um nmero de presos 66% superior
sua capacidade de abrig-los. importante salientar que a superlotao inconstitucional e causa torturas fsicas e psicolgicas nesta
populao. Estes indicadores demonstram que a populao do Brasil
recebe servios de baixa qualidade em diversas reas: educao, habitao, sade, transporte, segurana, entre outros.
O surgimento e a ampliao do nmero de organizaes da
sociedade civil sem fins lucrativos atuando no pas hoje pode ser
explicado pela participao cada vez mais efetiva da sociedade civil
na resoluo desses e de outros problemas, assim como o reforo
de um modelo de Estado que adota polticas neoliberais deixando
de atender demandas significativas, e o aumento do associativismo a
partir da dcada de 70 em todo o mundo. Este cenrio resulta em diversas mobilizaes e na criao de organizaes que se contrapem
ao modelo atual de gesto governamental e no desenvolvimento de
propostas de polticas pblicas. Estes fatores contriburam para constituir um setor especfico, que ao longo dos anos vem se destacando
e que atualmente fundamental para um maior equilbrio social.
Estas organizaes podem construir no desenvolvimento de uma sociedade mais justa e igualitria.
O terceiro setor j tem, institucionalizado, o seu espao na sociedade contempornea e deve atuar numa perspectiva dialgica, na
qual suas aes devem ser implantadas em espaos organizados pela
sociedade civil, a fim de fortalecer o exerccio da cidadania deliberativa em todas as reas de atuao dessas organizaes. Ainda que
persistam vrios obstculos para o maior desenvolvimento da esfera
de sua atuao pblica no estatal, como as dificuldades de financiamento, reconhecimento institucional, regulamentao e at mesmo
a apropriao e reconhecimento da sociedade, possvel identificar e
destacar avanos significativos no setor. As instituies da sociedade
civil organizada, para alm do seu engajamento histrico na defesa do
meio ambiente, sade, educao e dos direitos sociais e polticos, tm
27
contribudo decisivamente para a construo do capital humano e

social brasileiro e at mesmo, em menor escala, do capital econmico. Estas instituies tm incorporado vises mais abrangentes das
necessidades e anseios da populao e determinando e encaminhado
alternativas criativas e inovadoras na resoluo de diversos problemas em diversas reas. Consequentemente, elas tm se tornado um
setor com caractersticas prprias e um novo nicho de mercado de
trabalho em diversas reas, para novos profissionais de um mundo
globalizado, mas que ainda agrega resqucios de problemas diversos
oriundos do sculo passado.
1.1 Uma terceira via, um caminho complementar

Na sociedade contempornea do sculo XXI crescente a importncia das aes promovidas por meio das Organizaes da Sociedade Civil Sem Fins Lucrativos no Brasil e no mundo, suas aes so
direcionadas, sobretudo, no desenvolvimento do ser humano, foco
central de sua existncia. Estas organizaes caracterizam-se pelo conjunto de atividades privadas com fins pblicos e sem fins lucrativos,
institudo por instituies civis de qualquer origem, sejam religiosas,
entidades de assistncia social, comunitrias, de trabalhadores, organizaes no governamentais, institutos e fundaes empresariais,
entidades de benemerncia, entre tantas outras que so denominadas
como o Terceiro Setor. As organizaes tm uma variao de tamanho
e atuao, grau de formalizao, volume do oramento, objetivos institucionais e forma de atuao, refletindo a diversidade encontrada na
sociedade onde atuam e das quais representam.
Este crescimento e dinamismo foram impulsionados com o
processo de democratizao em meados da dcada de 1980, atingindo
um maior volume de crescimento na dcada de 1990. Uma caracterstica fundamental das organizaes do Terceiro Setor que no
so homogneas, ou seja, englobam todo tipo de organizao sem fins
lucrativos. O setor tem sua definio estrutural e operacional pautada
nas organizaes formais, privadas, que no distribuem lucro, porm,
este conceito no est inserido na definio de sua funo apenas, o
que d margem para que diversos empreendimentos sociais tambm
sejam enquadrados no setor, tais como as fundaes institudas por
empresas com caractersticas de filantropia, associaes beneficentes e
outras organizaescom vis social, que no se sentem representadas
na totalidade ou com a qualidade desejada pelo Estado, o Primeiro Setor, ou pelas organizaes privadas com fins privados ou de mercado,
sequencialmente denominado Segundo Setor (vide quadro abaixo),
que so criadas para outras finalidades.
29
Entre os diversos desafios das Organizaes da Sociedade Civil

Sem Fins Lucrativos importante destacar a necessidade na melhoria contnua da eficincia da gesto destas organizaes, por meio da
utilizao de um sistema de governana, entre outras tcnicas. Desta
forma, as organizaes podem desenvolver competncias essenciais
para que possam conduzir sua operao e gesto com mais transparncia, para produzirem servios com alto padro de qualidade, gerando resultados efetivos, que sejam passveis de avaliao por qualquer
indivduo da sociedade civil e com maior grau de profissionalizao.
A utilizao dos mecanismos de governana e gesto qualificada em
Organizaes da Sociedade Civil Sem Fins Lucrativos so cada vez
mais necessrios, tendo em vista a importncia desse setor no desenvolvimento da sociedade contempornea e da sua profissionalizao.
Algo j em curso ou consolidado nos demais setores (Primeiro e Segundo Setor), com os quais se relacionam. Neste sentido, torna-se
fundamental que as instituies de ensino estimulem o desenvolvimento continuo de estudos empricos para desenvolver e avaliar os
mecanismos internos e externos de gesto aplicados nas organizaes
do Terceiro Setor. Entre os mecanismos internos destaco o modus
operandi da organizao, alm da composio e do papel do conselho
diretivo e de seus gestores, extremamente relevantes, demonstrando
seu envolvimento e necessrios para que possam colocar em prtica e
aprimorar as prticas de gesto e governana nas organizaes. Com
relao aos mecanismos externos de gesto e governana, importante o envolvimento e acompanhamento do marco regulatrio do
setor e da anlise dos desdobramentos das propostas de mudanas na
legislao (advogacy). Alm da relao com outras organizaes (rede)
e envolvimento acadmico, com participao efetiva de seus profissionais e representantes em Frum, entre outros encontros e mobilizaes. Outro entrave para maior crescimento e profissionalizao
do setor so os sistemas de remunerao dos profissionais atuantes no
terceiro setor, necessrio que ocorra uma maior investigao dada s
caractersticas intrnsecas das Organizaes do Terceiro Setor. fundamental definir claramente o perfil dos profissionais do Terceiro
Setor e promover uma proposio de polticas de remunerao mais
adequadas, com equiparao, conforme o mercado. Propiciando a sada da informalidade nas relaes trabalhistas e estabelecendo clareza
na definio das aes de cada profissional, com desenvolvimento de
metas, de plano de carreira e promoo da formao continuada, importantes para manter bons profissionais com caractersticas diferenciadas, tendo em vista o alto grau de envolvimento pessoal.
O conceito baseado em uma justia social em busca de uma
sociedade igualitria, desde a distribuio de renda at o acesso a todos os servios essenciais, pblicos e com qualidade, foi muito difundido pelos ideais socialistas. Porm, a aplicao dos ideais socialistas, por meio de experincias desenvolvidas e implantadas
em alguns pases fracassou, alm de sofrerem um certo sufocamento promovido pelas lideranas de outras naes contrrias,
simpatizantes do sistema capitalismo, com receio de que no se
31
sobrepusesse aos seus ideais, pois os articuladores capitalistas viam nos

ideais comunistas uma ameaa a sua hegemonia. Por outro lado, o sistema capitalista vem se caracterizando, no decorrer do processo da sua
consolidao global, por estimular uma grande concentrao de renda
e, consequentemente, ampliao de diversos problemas econmicos,
sociais e estruturais nos pases das quais o Estado no tem dado conta
da resoluo. Neste cenrio, o Terceiro Setor surge como uma alternativa para contribuir no desenvolvimento de uma economia moderna no sculo XXI, que comea a se configurar, com equidade social.
Desenvolvendo um sistema vivel que permita que as necessidades
humanas fundamentais sejam atendidas de forma mais ampla, com
equilbrio na utilizao dos recursos naturais, mas preocupados com a
sua preservao e com melhorias na utilizao dos recursos pblicos.
O setor caracteriza-se tambm por dar uma esperana para estudantes e alguns intelectuais, pois estes passam a ter uma possibilidade e alternativa para demonstrarem seu descontentamento com o
modelo atual, por meio de mobilizaes e aplicao de aes efetivas
para que no futuro surja uma economia com um vis mais humano
e inclusivo. Pode parecer utpico, mas sistemas como a economia
solidria, o cooperativismo, entre outras experincias promovidas
pelas organizaes do Terceiro Setor provam que possvel esta sincronia, sem deixar de lado o desenvolvimento, mas com uma distribuio maior de renda e a reduo de diversos problemas que seu
desnvel acarreta. Porm, o setor no deve atuar sozinho, nem sobrepor ao Estado em suas funes, deve propor solues que a prpria
sociedade pode promover para sair da passividade perante as diversas
questes que afligem a todos os cidados.
O termo ONG foi usado pela primeira vez em 1950 pela ONU
(Organizao das Naes Unidas) para definir toda organizao da
sociedade civil que no estivesse vinculada a um governo. Hoje so
definidas como instituies privadas que tm uma finalidade pblica,
sem fins lucrativos. A primeira Organizao instituda oficialmente

no Brasil foi em 1543, a Santa Casa de Misericrdia da ento Vila de
Santos, no estado de So Paulo.
Segundo levantamento de dados do estudo Perfil das Fundaes
Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos (Fasfil), promovidos pelo
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) e o Instituto de
Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), existem 556,8 mil entidades
privadas sem fins lucrativos no Brasil em 2010. Para obter um conjunto de entidades com identidade prpria foram utilizados os seguintes
critrios: organizaes privadas, sem fins lucrativos, institucionalizadas, com administrao prpria e voluntria. A partir desses critrios,
290,7 mil foram consideradas fundaes privadas e associaes sem
fins lucrativos. Em 2010, as entidades sem fins lucrativos representavam 5,6 milhes do total de entidades pblicas e privadas existentes
em todo o pas, responsveis por empregar 4,9% dos trabalhadores
brasileiros, ou 2,1 milhes de pessoas.
Do total das entidades, 1,2% concentram 63,3% do pessoal assalariado. No perodo de 2006 a 2010, foram criados 292,6 mil novos
empregos nas entidades, um crescimento de 15,9%. As instituies
mais antigas, criadas at o ano de 1980, correspondem a apenas 12,7%
do total das Organizaes Sem Fins Lucrativos da Sociedade Civil,
mas absorvem o maior percentual de pessoas ocupadas (47,3%).
As entidades atuam nas reas de habitao (292), sade (6.029),
cultura e recreao (36.921), educao e pesquisa (17.664), assistncia
social (30.414), religio (82.853), associaes patronais e profissionais
(44.939), meio ambiente e proteo animal (2.242), desenvolvimento e defesa de direito (42.463) e outros ramos (26.875). O nmero
de organizaes cresceu 8,8%, passando de 267,3 mil em 2006 para
290,7 mil em 2010. Por tipo de atividade desenvolvida, destacaram-se
os subgrupos de educao infantil, com crescimento de 43,4%, e
educao profissional, 17,7%. As entidades de religio cresceram
33
15,6%. A idade mdia das organizaes de 14,4 anos e 40,8% foram

criadas no perodo de 2001 a 2010. No grupo de entidades mais antigas, criadas antes dos anos 1980, predominam as entidades de religio
(39,5%) e cultura e recreao (19,6%). A mdia salarial mensal de 3,3
salrios mnimos. Os Profissionais com nvel superior representam
33% dos assalariados dessas entidades. Entre as mais novas, criadas nos
primeiros 10 anos deste milnio, destacam-se as entidades de defesa
de direitos e interesses dos cidados (30,6%) e as de religio (27%).
As organizaes voltadas defesa de direitos e interesses dos cidados
representam 30,1% e as religiosas, 28,5%. J as reas tradicionais de
polticas pblicas como sade, educao pesquisa e assistncia so representadas por 18,6% das entidades.
1.2 A relao do terceiro setor e as universidades

As Universidades brasileiras, sobretudo as Universidades Pblicas, tm seu conceito formado pelo trip ensino, pesquisa e extenso
universitria e devem constantemente buscar uma forma de se integrar, de forma contnua, no processo de transformao da sociedade.
As Universidades tm o importante papel social de gerar e difundir
conhecimento. Sistematizando o aprendizado acumulado, na prtica,
pelos especialistas do Terceiro Setor, somando-se os conhecimentos acumulados no meio acadmico, por meio de estudos da gesto
pblica e do sistema gerencial e de governana do setor privado. Desenvolvendo-se a partir da Administrao Social especificamente desenvolvida para as Organizaes da Sociedade Civil Sem Fins Lucrativos.
Em 2010, por meio do Grupo Gestor de Benefcios Sociais
(GGBS) da Unicamp, foi desenvolvido e lanado o livro Semeando
um novo pas: o terceiro setor e a responsabilidade socioambiental na construo
de uma nova sociedade, de autoria de Milton Pereira. Com distribuio

gratuita, este livro promoveu maior discusso sobre a atuao do Terceiro Setor, principalmente, e da necessidade da formao continuada
dos seus profissionais e criao de um curso voltado para o pblico do
interior do Estado de So Paulo. Todos os cursos eram promovidos
nas grandes metrpoles, o que inviabilizava a participao das equipes
tcnicas, tendo em vista o elevado custo de deslocamento, hospedagem e dos prprios cursos. No ano seguinte, por meio da parceria
com o Instituto de Economia e Escola de Extenso da Universidade
de Campinas Unicamp (Extecamp) e do Grupo Gestor de Benefcios
Sociais (GGBS), foi criado o curso de Extenso Gesto para Organizaes No Governamentais. O curso tem o objetivo de promover o entendimento das Organizaes do Terceiro Setor e seu papel
na sociedade; Definir as diferenas do Primeiro, Segundo e Terceiro
Setor, tendo em vista suas caractersticas prprias e papel econmico
e social e de fomentar a discusso de modelos de gesto das Organizaes da Sociedade Civil Sem Fins Lucrativos e o desenvolvimento
de sua sustentabilidade. Foram mobilizados doutores, mestres e especialistas, oriundos das universidades, do setor pblico e privado e de
outras organizaes no governamentais, para conduzir cada mdulo,
uma experincia desafiador e importante para que pudessem entrar
em contato com uma forma de gesto que tem caractersticas diferenciadas dos padres do sistema privado e pblico. Foram desenvolvidos
os mdulos com os seguintes temas:
Histrico das Organizaes No Governamentais, Indicadores
e Aspectos Econmicos e Sociais do Terceiro Setor;
Planejamento Estratgico;
Elaborao de Projeto e Plano de Ao;
Monitoramento e Avaliao;
Gesto Administrativa e Prestao de Contas;
Gesto de Comunicao e Marketing Terceiro Setor;
35
Obteno de recursos para o Terceiro Setor;

Jurdico Terceiro Setor;
Gesto de Projetos;
Gesto de Recursos Humanos Terceiro Setor;
Poltica Pblica de Assistncia Social e a Tipificao dos Servios
Socioassistenciais;
Gesto de Projetos de Meio Ambiente.
Durante a promoo do curso surgiu para os dirigentes e tcnicos participantes, a necessidade de mudar suas formas, tcnicas de
administrar e de conduzir as organizaes, pensando como um negcio social. A elaborao de planejamento estratgico e de projetos,
implantao de procedimentos de gesto financeira, formas de recrutamento e de promover polticas de pessoal e formao continuada,
profissionalizao da captao de recursos, desenvolvimento da rea
de Comunicao, conhecimento da legislao e, principalmente, avaliar com critrios objetivos o desempenho de suas atividades periodicamente. Este livro resultante deste curso e todo este processo, tendo
seu contedo desenvolvido pelos profissionais responsveis pela sua
conduo, servindo como material de apoio e de disseminao desta
Gesto Social que se consolida no pas.
Em outubro de 2012 foi realizada na Unicamp uma das edies
dos Fruns Permanentes, organizados pela Coordenadoria Geral da
Universidade (CGU), em parceria com o Grupo Gestor de Benefcios
Sociais e especialistas da rea com o tema Protagonismo das Organizaes da Sociedade Civil Sem Fins Lucrativos no Desenvolvimento do
Brasil. O evento teve palestras de doutores de diversas Universidades
e Faculdades, gestores dos setores pblicos, privados e de Organizaes No Governamentais, o evento foi um marco para a Regio Metropolitana de Campinas.
A promoo de espaos de dilogo e de pesquisas sobre o Tercei36 Gesto para Organizaes No Governamentais
ro Setor fundamental para se conhecer a verdadeira identidade socioeconmica e realizar o comparativo com os outros setores e medir
a evoluo dos indicadores e resultados das intervenes das organizaes na sociedade. O setor movimenta recursos financeiros considerveis, deve ser considerado estratgico para minimizar os desequilbrios
sociais da sociedade, destacando-se como o embrio de uma economia
social, presente em diversas comunidades, com valores pautados na
democracia, transparncia, coletividade, flexibilidade e na criatividade
na realizao de suas aes na soluo de problemas diversos.
fato que o atual sistema educacional do Brasil no est estruturado para atender a esta realidade que est em plena mudana, este
novo cenrio deve incluir as demandas oriundas deste novo setor. At
o incio da dcada de 90 no havia no pas cursos para formao ou
capacitao continuada para os profissionais, principalmente para os
dirigentes, por meio de tcnicas de gesto, respeitando as peculiaridades das Organizaes da Sociedade Civil Sem Fins Lucrativos. As
universidades estavam voltadas somente para os setores tradicionais,
sendo principalmente a formao em administrao pblica e privada.
Mas, o meio acadmico se v diante de um novo desafio que se configura na sociedade contempornea, com a criao e desenvolvimento
de um vasto e importante acontecimento, a formao de um novo
campo de economia e gesto social. Este fato gerou uma nova perspectiva e a criao de novas profisses e de um sistema de gesto que
necessita do amplo desenvolvimento de competncias especficas para
melhoria da qualidade dos servios oferecidos, acompanhando o crescimento de suas atividades. O interesse acadmico por essa nova rea
vem crescendo paulatinamente expandindo se para outras instncias,
estimulando diversos trabalhos de tese e dissertao na rea, pesquisas
no mbito de cursos tcnicos, bacharel, ps-graduao, mestrado e de
doutorado por todo o pas.
O Terceiro Setor gera uma demanda de ensino e gesto que vem
37
da sociedade para a academia, propostas de solues de polticas pblicas que vem da sociedade para o setor pblico, e de reivindicao diversas de boas prticas de Responsabilidade Socioambiental que vem
da sociedade para o setor privado.
2
PLANEJAMENTO E
ELABORAO DE PROJETOS
Evandro Biancarelli
Mnica Heringer Depraz
O contexto atual de globalizao, modernizao e desenvolvimento tecnolgico tem se configurado tambm em grandes mudanas
sociais, polticas e econmicas, o que, por sua vez, implica em relevantes mudanas na gesto das organizaes privadas, pblicas e tambm
nas que pertencem ao terceiro setor. As organizaes devem realizar
mudanas e estar preparadas para enfrentar um ambiente altamente
competitivo, instvel e com um alto nvel de exigncia e informao
por parte do cliente, usurio de servios pblicos ou beneficirio de
projetos realizados por organizaes sem fins lucrativos.
Assim, para que as instituies possam se modernizar e obter sucesso na realizao de suas atividades necessrio estabelecer mudanas em alguns paradigmas relacionados ao conceito de produtividade.
As aes das organizaes no devem estar focadas em processos, mas
39
sim em resultados, que sero alcanados mediante o estabelecimento

de metas e objetivos mensurveis e passveis de contnuo processo de
avaliao, focalizando a demanda dos usurios como objeto central
para a obteno da qualidade da gesto.
Para que seja possvel estabelecer esse novo direcionamento,
vislumbra-se a necessidade de definir ou redefinir a misso da entidade, assim como sua viso e principais valores, a serem estabelecidos
mediante Planejamento Estratgico de cada ao, definindo objetivos
e metas, prioridades e prazos. To importante quanto a realizao do
Planejamento Estratgico o envolvimento e capacitao de todas as
pessoas que so de alguma forma responsveis pelo bom andamento
das atividades da organizao, objetivando motiv-las a perseguir as
metas estabelecidas para o alcance do objetivo final da organizao.
Schikmann (2010, p. 18) aponta que a Gesto Estratgica de
uma organizao deve estar preocupada em estabelecer metas, avaliar
o desempenho e definir as formas de atuao que o permitam alcanar
seus objetivos. O planejamento estratgico deve abranger todos os nveis organizacionais e definir as condies necessrias para a realizao
dos objetivos, e estabelecer polticas que ofeream o respaldo adequado para a sustentabilidade da gesto.
A realizao de um Planejamento que oriente a atuao da organizao de maneira estratgica evidenciada, conforme apontado
acima, quando se depara com modelos de gesto voltados a atingir
resultados orientados a partir de metas e objetivos claros e que visualizem a gesto para alm do estabelecimento de processos.
necessrio permitir que o Planejamento seja um instrumento
representativo na gesto da organizao, no sendo apenas uma carta
de intenes e que sirva como um mecanismo de planejamento de
curto, mdio e longo prazo para o desenvolvimento da organizao.
Cada um dos atores pertencentes organizao, em seus diversos nveis de atuao, sendo eles da Alta Direo ou do Corpo Tcnico da entidade, deve fazer parte do processo de Planejamento da
organizao, respeitando sua posio na organizao, nvel de atuao

e de responsabilidade no processo.
Chiavenato (2008)1 esclarece que o fator humano faz parte do
conjunto de atividades integradas para produzir o resultado desejado
pelas organizaes, e como elementos dessas atividades, juntamente
com os recursos esto os fornecedores de matria-prima e os acionistas que investem na organizao.
O elemento humano parte integrante e fundamental dessas
atividades (atividade organizacional), pois dentre vrios recursos utilizados o nico que dispe de vida, inteligncia e dinamismo. Mas, quase sempre esse processo de converso ainda
mensurado e avaliado de maneira simplista, quantitativa e quase
sempre segmentada e parcelada. (CHIAVENATO, 2008, p. 28).
Sendo assim, no possvel considerar o sucesso das organizaes sem levar em conta a relevncia dos recursos humanos. O Planejamento da entidade deve buscar metodologias de planejamento
que satisfaam as necessidades da instituio levando em considerao
quem so os planejadores e executores de cada ao em um cenrio
que exige habilidade de adaptao, planejamento, flexibilidade e agilidade no atendimento s demandas.
importante levar em conta em um processo de estruturao
organizacional e gesto, a nfase nos resultados, flexibilidade, reduo
de custos centrado na relao entre qualidade e produtividade, fixao
de metas e objetivos e a realizao de avaliaes de desempenho e dos
resultados da gesto (SILVA, 2006, p. 18).
fundamental tambm criar mecanismos que possibilitem verificar o grau de alinhamento dos colaboradores s estratgias da entidade,
Idalberto Chiavenato um estudioso contemporneo, reconhecido internacionalmente por seus estudos relacionados s reas de Administrao e Recursos Humanos,
1
Planejamento e Elaborao de Projetos
41
e por meio de auditorias externas verificar as expectativas e nvel de

satisfao do usurio e qualidade dos servios prestados, assim como,
verificar a eficincia na designao dos recursos oramentrios.
A seguir faremos uma breve apresentao de tipos Planejamento
com o intuito de demonstrar em suma, os nveis em que se realiza o
planejamento, os resultados que se espera alcanar os principais mtodos utilizados para cada um dos tipos de Planejamento e os atores
envolvidos no processo.
2.1 Mtodos e Atores do Planejamento

2.1.1 Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico um planejamento de longo prazo
que abrange toda a organizao, estabelecido a partir da definio do
objetivo geral da organizao, sua razo de existir, a meta a ser perseguida por todos, as metas gerais que serviro como orientadoras para
as metas de cada rea.
O Planejamento Estratgico definido pela alta direo da organizao que, por meio de workshops direcionados, determina sua
misso que a razo de existir da organizao; viso que expressa o
objetivo da organizao, o que se espera alcanar e por fim seus valores
que representam os princpios que orientam as aes da organizao.
Algumas perguntas que podem ser feitas para a definio da misso, viso e valores de uma entidade:
Misso:
Por que a organizao existe?
Qual o meu papel no mundo, na sociedade?
Viso:
Onde a organizao quer chegar?
Em que quer ser reconhecida?
Por quais caractersticas quero ser reconhecida?
Valores:
Quais princpios orientam a organizao?
Quais so as convices da entidade?
O que se busca realizar com suas atividades, relacionamentos e
negcios?
Em uma breve pesquisa pela internet, podemos encontrar exemplos de misso, viso e valores de diversas entidades.
Empresa de grande porte, nacionalmente conhecida, do
ramo de aos e reciclagem:
Misso:
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando
na indstria do ao de forma sustentvel.
Viso:
Ser global e referncia nos negcios em que atua.
Valores:
Ter a preferncia docliente;
Seguranadas pessoas acima de tudo;
Pessoasrespeitadas, comprometidas e realizadas;
ExcelnciacomSimplicidade;
43
FocoemResultado;
Integridadecom todos os pblicos;
Sustentabilidadeeconmica, social e ambiental.
Entidade hospitalar especializada em tratamento infantil.
Misso:
Cuidar de crianas, adolescentes e adultos jovens portadores de doenas
sanguneas ou de cncer, atravs de atendimento mdico e multiprofissional, independentemente do nvel socioeconmico, raa ou credo, bem como
desenvolver atividades de ensino e pesquisa.
Viso:
Ser um centro de excelncia no diagnstico, tratamento, ensino e pesquisa
do cncer e doenas hematolgicas da criana, adolescente e adulto jovem.
Valores:
Nossa conduta deve refletir os mais altos padres de tica;
Nossa comunicao deve ser clara e precisa;
Nosso gerenciamento deve ser em equipe, consistente e focado;
Nosso relacionamento com clientes e colaboradores deve ser transparente e
baseado na responsabilidade e confiana entre as partes.
Associao sem fins lucrativos que atua na conservao
de florestas.
Misso:
Incentivar e promover mudanas nos setores florestal e agrcola, visando
conservao e o uso sustentvel dos recursos naturais e a gerao de benefcios sociais.
Viso:
Ser uma ONG com forte credibilidade nacional e internacional, por gerar
transformaes socioambientais, respeitada pelo seu posicionamento independente, pela transparncia e pela gesto.
Valores:
Independncia para ser e agir a partir dos nossos ideais;
Abertura para assumir riscos estratgicos de forma consciente;
Honestidade, transparncia e coerncia em nossas aes e relaes;
Respeito pela diversidade social, cultural, ambiental e econmica, valorizao e reconhecimento de sua complexidade;
Abertura e incentivo ao dilogo;
Estmulo a espaos internos de reflexo, de convivncia e de harmonia;
Respeito pela equipe e valorizao de cada participante dela;
Uma vez definidos a misso, viso e os valores da entidade pela
alta direo importante que esses conceitos estejam acessveis a
todos os colaboradores envolvidos nas atividades da entidade, assim
como devem ser de conhecimento dos usurios de seus servios ou
programas.
Essas definies so uma forma de expressar a identidade da organizao, suas convices, objetivos e so um timo indicativo da
orientao que a organizao deseja seguir.
Definir misso, viso e valores impede que em curto, mdio e
longo prazos a organizao se desvie do caminho que planejou seguir.
Porm, destaca-se a importncia de periodicamente se realizar uma
reviso desses conceitos, e que os mesmos no sejam considerados
eternamente imutveis, para que no se tornem obsoletos em alguma
situao que seja necessrio realizar alteraes no Planejamento Estratgico com a finalidade de dar continuidade nas atividades da organizao de forma satisfatria.
45
2.1.2 Planejamento Ttico

O Planejamento Ttico um planejamento de mdio prazo e
abrange cada unidade da organizao (departamentos). estabelecido
pela mdia direo da organizao que definem as macrometas, polticas e diretrizes. As macrometas so os alvos a serem atingidos pela organizao; as polticas, por sua vez, orientam as aes administrativas e
as diretrizes so meios balizadores para atingir os objetivos e canalizar
as decises.
Na realizao de um workshop para a definio de macrometas,
polticas e diretrizes importante primeiramente realizar uma discusso
em grupos. As reflexes resultantes dessas discusses devem ser sistematizadas e a partir disso elaboradas as macrometas que aps estabelecidas e validadas, devem ser transformadas em polticas e diretrizes.
importante no processo de preparao do Planejamento Ttico:
Formar uma equipe de coordenao e suporte para o processo;
Definir os de controle e acompanhamento;
Definir procedimentos para avaliao e reviso permanente
da ao;
Definir os mecanismos de implementao.
Um dos instrumentos utilizados para a definio do Planejamento Ttico a anlise SWOT, Strenghts (Foras), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).
A anlise SWOT, em portugus FOFA (Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas), uma metodologia de Planejamento que
objetiva analisar os pontos fortes e fracos da organizao em relao
ao seu ambiente interno e externo. A aplicao da metodologia visa
identificar as ameaas e oportunidades provenientes da relao com o
meio externo, assim como as foras e fraquezas identificadas a partir
da avaliao de fatores internos.
Para a aplicao da anlise SWOT se faz necessrio primeiramente definir os componentes dos ambientes interno e externo.
Para a realizao da anlise interna, os fatores a serem considerados so: as vantagens e desvantagens internas da organizao. Geralmente referem-se a recursos humanos e organizacionais. Como
vantagem (fora), podemos citar, a qualidade dos recursos humanos
presentes na organizao e como desvantagem (fraqueza), a falta de
confiana do pblico externo em relao marca da organizao. Tais
aspectos so avaliados em comparao a outras instituies do mesmo
ramo de atividade, o que demonstra a importncia da realizao de um
bom Benchmarking.
Para a realizao da anlise externa, os fatores a serem considerados,
que podem ser ameaas ou oportunidades, podem ser, por exemplo:
mudanas na tecnologia, aes do governo e a conjuntura econmica em que a organizao est inserida. Como ameaa, mais especificamente, podemos citar a existncia de uma crise econmica que possa
prejudicar as atividades da organizao e como oportunidade podemos
destacar o surgimento de uma nova tecnologia que propicie a reduo
de custos e gere facilidades no trabalho do dia a dia da entidade.
Para facilitar a realizao da anlise SWOT as concluses da anlise podem ser dispostas em uma matriz que facilite a visualizao das
foras e fraquezas, ameaas e oportunidades, subsidiando a tomada de
decises pelos responsveis pelo planejamento ttico.
Fatores Positivos
Fatores Negativos
Fatores Internos
Foras
Fraquezas
Fatores Externos
Oportunidades
Ameaas
O propsito da Matriz SWOT tornar a anlise parte do processo de planejamento contnuo da organizao, uma vez identificadas as ameaas, oportunidades, foras e fraquezas na matriz, a mesma
47
dever ser revisitada periodicamente para que sejam trabalhadas adequadamente as possveis mudanas nos fatores de influncia internos
e externos, o que, por sua vez, pode exigir mudanas no planejamento
da organizao para que se obtenha sucesso no mdio e longo prazos.
2.1.3 Planejamento Operacional

O Planejamento Operacional um planejamento de curto prazo
e abrange uma atividade ou tarefa especfica. estabelecido por meio
de Projetos e Planos de ao pela mdia direo e pelo corpo tcnico
da organizao. As ferramentas usualmente utilizadas para esse tipo de
Planejamento so a rvore de Problemas e Marco Lgico.
A seguir, sero abordados os temas de Planejamento Operacional, focado em roteiros de Elaborao de Projetos.
2.1.3.1 Roteiro
O roteiro bsico para a elaborao de um projeto dever conter
alguns itens que em sua essencial explicam o objetivo do projeto, o
pblico-alvo a ser atendido pelo projeto e os resultados que se pretende alcanar deve conter os itens:
1. Apresentao
A apresentao deve conter o resumo de todas as informaes
que sero detalhadas pelo restante do Projeto, deve apresentar de
forma simples e objetiva os aspectos principais que envolvem o projeto que vir a seguir, por essa razo, geralmente o ltimo item a
ser escrito.
Um mtodo simples para a definio da apresentao, que facilita a elaborao, responder as seguintes perguntas.
O que ser feito?
importante determinar, de forma precisa e clara, as aes gerais que devero ser realizadas durante o andamento do projeto para se
alcanar o objetivo proposto e se obter os benefcios esperado.
Quando?
Todo projeto deve possuir um prazo para a sua realizao, deve
conter incio, meio e fim, o que dever ser objetivamente definido
para que as aes, metas e resultados possam ser monitorados ao longo
do tempo e avaliados ao final do projeto.
Onde?
imprescindvel a caracterizao do projeto que seja delimitada
a rea geogrfica em que se pretende realizar o mesmo para que se
possa fazer o levantamento adequado da caracterstica do local, recursos e infraestrutura necessria para a execuo do projeto.
Por qu?
Ao perguntar por que passamos a refletir sobre a situao-problema enfrentada ou sobre uma situao de oportunidade percebida
e a real necessidade da realizao de um projeto, visando gerar aes
positivas visando reverter de forma eficiente os problemas enfrentados
ou aproveitar a oportunidade observada.
Quem?
Determinar o pblico-alvo do projeto necessrio para verificar
as necessidades reais do pblico que se beneficiar do mesmo, com o
objetivo de personalizar as aes a serem realizadas visando otimizar
os efeitos positivos das aes em relao aos participantes.
Como?
49
O caminho a ser percorrido, ou seja, as aes a serem realizadas

para atingir um objetivo maior devem ser apresentadas de forma clara
e concisa para o entendimento do contexto geral do projeto e avaliar
como, por que meios, os objetivos finais sero perseguidos.
Quanto?
Com essa pergunta pretende-se determinar quais so as metas,
ou seja, os objetivos parciais, o que ser realizado no decorrer do projeto para atingir o objetivo final. As metas devero ser estabelecidas
pensando de forma quantitativa e tambm qualitativa para avaliar o
andamento geral do projeto.
2. Objetivo Geral e objetivos de Resultados

O objetivo Geral do Projeto resultado final que se pretende
obter aps a execuo do mesmo. Pode ser definido a partir de um
problema a se resolver ou uma oportunidade percebida abrangendo o
contexto geral do projeto. No entanto, muitas vezes deve ser pensado
como algo que extrapole a razo de ser e durao do prprio projeto,
um objetivo de longo prazo, algo maior que se almeja alcanar com
a execuo do Projeto.
Objetivos de Resultados so aqueles determinados estrategicamente pensando em resultados concretos e especficos que se deseja
alcanar com a realizao de um projeto.
Para a definio dos objetivos uma das metodologias utilizadas
a chamada rvore de Problemas e Marco Lgico.
rvore de Problemas e Marco Lgico
O que um problema?
De modo simplificado, um problema uma situao negativa que afeta um determinado grupo de pessoas ou populao. A
existncia de um problema determinada pelo seu efeito em determinado grupo ou populao. A definio de um problema, dentro de um
projeto, deve ser realizada a partir da anlise central em um problema
principal, formulado a partir de um estado negativo. Um problema
uma situao negativa que poder ser solucionada a partir de tomadas
de deciso e a realizao de aes planejadas.
rvore de Problemas
A construo de uma rvore de Problemas uma das maneiras de
esquematizar a existncia do problema que se pretende resolver, a partir
de um modelo explicativo causal de sua origem e efeitos. A rvore de
Problemas apresentada abaixo ilustra a maneira de se pensar na definio de um problema central, definido pela relao entre causa e efeito.
A rvore dever ser preenchida de baixo para cima. As razes da
rvore so formadas pelas causas, os fatos geradores do problema.
O tronco da rvore de problemas formado pelo Problema
Central. Os efeitos ou consequncias formam a copa da rvore, ali
devem ser posicionadas todas as consequncias que derivam do problema central.
51
rvore de Objetivos
A elaborao da rvore de Objetivos segue a mesma lgica da
rvore de Problemas, porm, invertendo seu conceito-chave, na segunda, ao invs de partirmos do pressuposto de um problema central,
escolhemos um objetivo a ser atingido, transformando, consequentemente, as causas em meios de se atingir o objetivo e os efeitos em fins.
Estrutura do Marco Lgico
A metodologia do Marco Lgico uma ferramenta de gesto estratgica de projetos que foi criada na dcada de 90 com o objetivo de
solucionar problemas na satisfao dos objetivos de projetos por falhas
na fase de planejamento.
Assim, o ponto de partida para a elaborao de Projetos com a
utilizao da metodologia do Marco Lgico deve se dar a partir da criao de uma rvore de problemas, convertida em rvore de objetivos,
que servir de apoio para a definio estratgica de indicadores e metas
estabelecidas para mensurar, em diversas etapas, os resultados parciais
e tambm finais do projeto.
Para a elaborao do Quadro Lgico, importante definir com
clareza, quais so metas, que traduzem concretamente o que se almeja
atingir; quais os meios de verificao, meios e formas de se comprovar a realizao das metas; e os pressupostos, que so as condies, os
acontecimentos, ou decises, que devem ocorrer para que as metas
possam ser atingidas.
O quadro disposto abaixo demonstra como deve ser estruturada
a Matriz do Marco Lgico com os elementos mais importantes para
fundamentar um projeto. Cada uma das etapas para o preenchimento
do Quadro ser disposta em seguida.
Descrio
Metas
Meios de Verificao
Pressupostos
Objetivo
Resultados
Resultado 1
Resultado 2
Resultado 3
Resultado 4
Exemplificando:
Descrio
Metas
Meios de
Verificao
Pressupostos
Objetivo
Identificar, acompanhar e recuperar crianas de 2 a 5 anos de idade com desvios
nutricionais, sobrepeso e obesidade; e desenvolver trabalho educativo buscando a
promoo da nutrio infantil saudvel no municpio e seu entorno.
Resultados
Realizar busca ativa de crianas
de 2 a 5 anos com sobrepeso ou
obesidade.
Elaborar diagnstico da situao
socioeconmica-ambiental e
nutricional das crianas de 2 a 5
anos e suas famlias.
Executar aes de interveno
com as crianas e suas famlias.
Acompanhar e monitorar os indicadores do estado nutricional das
crianas de 2 a 5 anos.
Agora que j foram definidos os tpicos Apresentao e Objetivos, sero tratados os demais tpicos bsicos tratados na Elaborao
de um Projeto.
53
3. Justificativa
No tpico onde se apresenta justificativa do Projeto, a pergunta
principal que se deve responder Por que realizar o projeto?. Dever ser destacada a relevncia do Projeto, a pertinncia do tema que
se deseja abordar, ou seja, o motivo, a necessidade, as razes para a
execuo do mesmo. Deve deixar claro ao leitor do documento os benefcios que esse projeto trar. A justificativa dever abranger de forma
clara, concisa e objetiva, quais os benefcios sociais e econmicos que
o projeto trar ao pblico-alvo do projeto.
Exemplo:
Considerando que, em um levantamento realizado pela Secretaria de Educao do Municpio X, observa-se um nmero expressivo
de crianas que no realizam as aulas de educao fsica nas escolas por
dificuldades cardiorrespiratrias decorrentes do sedentarismo e obesidade, justifica-se a realizao de um projeto que vise reverter esse
quadro com aes de educao e sade.
4. Pblico-sujeito
Como o prprio ttulo j sugere, essencial definir qual ser
o pblico-sujeito da ao do projeto, que participar das atividades
propostas, a populao que ser direta ou indiretamente beneficiada
pelo mesmo.
Sujeito direto: descrever, quando possvel, gnero e quantidades, traando seu perfil dentro do contexto da comunidade na qual
est inserido:
Quem ele?
Quais suas condies sociais?
O sujeito direto possui relao e/ou interface com o objetivo

geral do projeto.
Sujeito indireto: aquele que pode ser afetado indiretamente pelas atividades e resultados do projeto.
Exemplo:
O Projeto tem como pblico as crianas de 2 a 5 anos de idade,
residentes no municpio X e nos municpios prximos, que podem ser
encaminhadas pela rede de sade, identificadas em avaliaes antropomtricas ou procura espontnea pelo atendimento.
O trabalho educativo e preventivo realizado com as famlias
das crianas atendidas, sendo que as famlias recebem orientao sobre
nutrio infantil por meio de palestras e oficinas nutricionais.
Indiretamente, o Projeto tambm atingir os demais membros
das famlias (que no participam das oficinas), educadores e profissionais da sade da criana.
5. Metas
Estabelecer metas em um Projeto pensar diretamente em quais
so os objetivos especficos do projeto e quais os resultados esperados.
Os objetivos especficos fazem parte da lista de resultados que
se pretende alcanar e para cada um desses resultados deve-se definir
pelo menos uma meta, que devero ser traadas pensando no tempo
de durao do Projeto e devem possuir uma relao direta com as
diversas etapas a serem superadas, ou as atividades a serem realizadas
para alcanar os resultados.
As metas podem ser divididas em:
Quantitativas: so essencialmente metas quantificveis que
ofeream parmetros de contagem para a avaliao.
55
Qualitativas: tambm so quantificveis, mas referem-se

percepo do sujeito.
Veja o exemplo do Quadro Lgico:
Descrio
Metas
Meios de Verificao
Pressupostos
Objetivo
Identificar, acompanhar e recuperar crianas de 2 a 5 anos de idade com desvios
nutricionais, sobrepeso e obesidade; e desenvolver trabalho educativo buscando a
promoo da nutrio infantil saudvel no municpio e seu entorno.
Resultados
Realizar busca
ativa de crianas
de 2 a 5 anos
com sobrepeso
ou obesidade.
A participao das
Avaliar a antro- - N de mutires realifamlias fundamenpometria de 1000 zados.
tal, pois a criana no
crianas de 2 a 5
vai sozinha ao mutianos de idade.
- N de crianas avaliadas.
ro, por exemplo.
Elaborar diagnstico da situao socioeconmica-ambiental

e nutricional
das crianas de
2 a 5 anos e suas
famlias.
Promover atendimento ambulatorial de 100% das

crianas de 2 a 5
anos identificadas com desvios
nutricionais, com
80% das crianas
atendidas com alta
por recuperao.
Executar aes
de interveno
com as crianas
e suas famlias.
Acompanhar
e monitorar os
indicadores do
estado nutricional das crianas
de 2 a 5 anos.
- N de crianas atendi- A participao da fadas.

mlia fundamental,
pois a criana no vai
- Relatrio de alta por re- sozinha ao atendimento.
cuperao.
- N de Oficinas Nutricionais.
Garantir a participao de, ao me- Registro de Fotos das

nos, 90% das faOficinas.
mlias nas oficinas
nutricionais.
- N de famlias participantes.
Capacitar 100%
dos profissionais
do SUS que estejam envolvidos
com a questo da
nutrio infantil.
Engajamento Familiar. Desejo de mudana nos hbitos

alimentares.
Vontade Poltica da
- N de profissionais CaSecretaria da Sade
pacitados
para apoiar as aes,
permitir e incentivar
- Variao da taxa de
a participao dos
mortalidade infantil
profissionais.
Observe que constam do exemplo acima os meios de verificao

e pressupostos. Os meios de verificao so os indicadores propostos
para avaliar o andamento e os resultados das atividades do projeto e os

pressupostos so os fatores identificados como pontos de ateno, ou
seja, podem facilitar ou inviabilizar a realizao de tais atividades.
6. Aes Estratgicas
Aes Estratgicas so as atividades que sero realizadas para
atingir as metas estabelecidas pelo Projeto.
Caso o projeto requeira o desenvolvimento de um Plano de
Aes, as aes Estratgicas devero ser mais detalhadas, para que o
leitor compreenda todas as atividades que sero realizadas.
Alguns exemplos de Aes Estratgicas:
Resultados
Metas
Realizar busca
ativa de crianas
de 2 a 5 anos com
problemas de
sobrepeso e
obesidade.
Avaliar a antropometria de 1000 crianas

de 2 a 5 anos de idade.
Elaborar diagnstico da situao

socioeconmica-ambiental e
nutricional das
crianas de 2 a
5 anos de idade,
bem como de suas
famlias.
Promover o atendimento ambulatorial

de 100% crianas de 2
a 5 anos identificadas
com desvios nutricionais, com 80% crianas atendidas com alta
por recuperao.
Aes Estratgicas
Realizao de mutires e outras

aes nos locais de maior vulnerabilidade;
Avaliao antropomtrica e de hemoglobina em crianas de 2 a 5 anos;
Avaliao da capacidade cardiorrespiratria das crianas de 2 a 5 anos.
Avaliao dos dados aferidos em
programa estatstico e com padres
de referncia apropriados;
Identificar e potencializar demandas
e habilidades das famlias atendidas,
bem como desenvolver atividades
que promovam a emancipao social, econmica e ambiental, principalmente para aquelas de maior
vulnerabilidade social.
(Continua)
57
Resultados
Metas
Executar aes de
interveno com
as crianas e suas
famlias.
Garantir a participao de, ao menos,

90% das famlias nas
oficinas nutricionais.
Aes Estratgicas
Acompanhar e
monitorar os
indicadores do
estado nutricional
das crianas de
2 a 5 anos, bem
como da mortalidade infantil.
Capacitar 100% dos

profissionais
dos
SUS que estejam envolvidos com a questo de sade e nutrio infantil.
Humanizar o atendimento s crianas de 2 a 5 anos de idade com

desvios nutricionais (desnutrio,
anemia, sobrepeso e obesidade),
por meio de apoio multiprofissional, propiciando a recuperao do
seu estado nutricional e garantir
referncia s unidades que realizam
atendimento s crianas;
Promover e incentivar a alimentao saudvel das famlias, promover
incentivo ao consumo de alimentos
naturais em detrimento aos industrializados.
Oferecer atendimento e acompanhamento das famlias, buscando a
reinsero social e econmica das
mesmas;
Definir indicadores de sade e nutrio de crianas e suas famlias e
formas de acompanhamento dos
mesmos;
Promover educao permanente
para profissionais do SUS do municpio, por meio de capacitaes
e aulas prticas quanto nutrio
infantil;
Sensibilizar e envolver os profissionais de sade, da educao, as
famlias e a toda a comunidade para
a questo da sade infantil e para a
importncia do seu papel na preveno e identificao de condies
de sobrepeso e obesidade.
7. Cronograma fsico-financeiro
O objetivo de um cronograma em um Projeto viabilizar o controle das aes estratgicas em um espao de tempo determinado.
O cronograma fsico-financeiro apresenta o avano real do

projeto e os custos realizados no perodo. Para a criao de um Cronograma de acompanhamento do Projeto necessrio construir o
oramento, com detalhamento dos insumos necessrios para a realizao de cada ao estratgica.
O instrumento poder ser apresentado de diversas formas e h
softwares de computador que podem facilitar o trabalho ao dispor o
cronograma por meio de planilhas, aplicao de frmulas de custos e
grficos de acompanhamento.
Abaixo, segue um exemplo dos itens bsicos que se pode ter em
um Cronograma Fsico-Financeiro.
Ao
Realizao
de mutires
e outras
aes nos
locais de
maior vulnerabilidade.
Item de Custo
Valor
Categoria
Ms 1
Ms 2
-
Total
Aluguel de
Espao
R$ 500
Espao
R$ 500
Transporte
R$ 350
Transporte
R$ 350
R$ 350
Aluguel de
Brinquedos
R$ 550
Material
R$ 550
R$ 500
Material de
Escritrio
R$ 100
Material
R$ 100
R$ 100
Faixa
R$ 150
Material
R$ 150
R$ 150
R$ 300
R$ 200
Lanches
R$ 200
Alimentao R$ 200
R$ 200
R$ 400
gua
R$ 100
Alimentao R$ 100
R$ 100
R$ 200
Suco
R$ 150
Alimentao R$ 150
R$ 150
R$ 300
Camisetas p/
Voluntrios
R$ 600
Material
R$ 600
R$ 1.200
R$ 600
8. Monitoramento e avaliao
O monitoramento e avaliao so itens fundamentais para mensurar o sucesso ou fracasso de um determinado projeto. O
59
monitoramento em todas as fases de execuo do mesmo permite

verificar se as aes estratgias propostas esto sendo cumpridas de
acordo com o inicialmente planejado e se tais aes esto atingindo o
resultado esperado, caso o resultado do monitoramento aponte alguma falha no processo ser possvel criar estratgias mitigadoras antes
do final do projeto, tentando preencher possveis lacunas com o objetivo de no prejudicar o resultado final. A Avaliao Final do Projeto
tambm fundamental para verificar se os resultados esperados foram
atingidos, se o pblico-alvo foi beneficiado da forma determinada e se
o objetivo final foi atingido.
Na elaborao de um projeto, a Avaliao, contnua ou final,
consiste em descrever as ferramentas e/ou metodologias que sero
utilizadas para monitorar o avano do projeto, bem como a avaliao
deste. Essas devero estar alinhadas com as metas, etapas, resultados
e indicadores apontados no Marco Lgico. Para tanto, ser necessria
a coleta sistemtica de informaes sobre a situao do pblico-alvo
antes, durante e aps o projeto, assim como determinar com clareza os
indicadores propostos para tal avaliao. A avaliao tambm deve ser
pensada como um instrumento de prestao de contas aos beneficirios do Programa, assim como aos financiadores e outros interessados
sobre o trabalho desenvolvido.
9. Comunicao
Na elaborao de um Projeto, deve estar prevista a estruturao de um Plano de Comunicao cujo objetivo principal deve ser o
de divulgar amplamente o Projeto principalmente ao pblico-alvo e
tambm ao pblico em geral, aos possveis parceiros e financiadores e
equipes envolvidas na execuo das atividades.
Para que a comunicao do Projeto ocorra com sucesso, devem
ser levadas em conta as necessidades especficas de cada envolvido,
alm do oramento e recursos de comunicao disponveis.
O Plano dever descrever os mecanismos de comunicao que

sero utilizados para divulgao do projeto e as estratgias de comunicao visando estabelecer um canal de participativo em que os beneficirios possam entender o funcionamento do projeto e seus benefcios, para que os financiadores, apoiadores e parceiros estejam sempre
atualizados do andamento das atividades, para que a sociedade possa
tomar conhecimento possam saber dos resultados alcanados e tambm para que as equipes envolvidas se sintam como parte integrante
do projeto como um todo e no restrita a suas atividades.
10. Anlise de riscos

A execuo de um projeto, por melhor que seja o planejamento,
sempre incorre em riscos. Os riscos podem trazer conseqncias negativas, positivas e tambm podem no afetar os resultados do Projeto.
H aqueles riscos que se podem prever e tomar decises antes
que afetem substancialmente os resultados, h aqueles riscos imprevistos e inevitveis e que h os riscos que podem ser transformados em
oportunidades para melhorar algum aspecto do programa. Os riscos
so os pressupostos identificados na Matriz do Marco Lgico.
Uma organizao deve estar preparada para lidar com os riscos
inerentes a implementao de um projeto. Para tanto, dever realizar
uma anlise de riscos que envolvem o projeto, identificando-os como
ameaas ou oportunidades. Aps esta anlise se estabelece a estratgia
a ser utilizada como resposta aos riscos potenciais identificados. Tal
avaliao denota planejamento e organizao. Em resumo, as estratgias a serem aplicadas aps a identificao dos riscos como ameaas
so, segundo o Guia de Conhecimento e Gerenciamento de Projetos
PMBOK (Project Management Body of Knowledge): evitar, transferir, mitigar ou aceitar. E para os riscos identificados como oportunidades so: explorar, compartilhar, melhorar e aceitar.
61
2.2 Consideraes finais

A realizao de um bom planejamento e a elaborao de bons projetos so itens fundamentais para o sucesso de qualquer organizao.
A definio dos conceitos, metas, indicadores e formas de operacionalizao de um Projeto devem ser personalizados para cada instituio
levando em considerao suas competncias, sua forma de gesto e a
complexidade das atividades que realiza so determinantes para estabelecer a identidade da organizao, seus programas e projetos.
Conclui-se que a Gesto Estratgica de uma entidade e a implementao de seus projetos, para serem bem-sucedidas, pressupem,
dentre outros fatores:
Definio da misso, viso e valores, que determinem o objetivo
geral da organizao, sua razo de existir, a meta a ser perseguida por
todos, as metas gerais que serviro como orientadoras para as metas de
cada rea da organizao.
O envolvimento de todos colaboradores, desde a alta direo at
o grupo que operacionaliza as aes, compromissados em desempenhar suas funes voltadas ao cumprimento dos objetivos, diretrizes
de planejamento e metas da entidade, favorecem o estabelecimento de
resultados positivos e tambm o cumprimento dos objetivos e metas
e pode em muito contribuir para o desenvolvimento de uma cultura
voltada a atingir resultados.
A capacitao para a elaborao, implementao e avaliao de
um projeto, assim como para um planejamento de curto, mdio e
longo prazos, fundamental para alinhar o corpo funcional s novas
diretrizes de ao, ao planejamento estratgico, auxilia na reviso dos
processos e principalmente contribui para reverter os possveis casos
de dficits de competncia e promove a atualizao em diversos temas
relevantes para a rea de atuao da organizao.
Destaca-se tambm a necessidade de a entidade buscar conhecer

em profundidade as necessidades do usurio de seus programas, assim
como os dficits de gesto da organizao para minimizar os riscos de
realizar um planejamento, ou elaborar projetos que no alcancem os
objetivos esperados.
Referncias
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vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 1998.
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DAGNINO, Renato et al. Metodologia de Anlise de Polticas Pblicas.
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MAXIMIANO, A. C. A. Introduo administrao. 5. ed. So Paulo:
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63
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SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006. Disponvel
em: <http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1165.
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SCHIKMANN, Rosane. Gesto estratgica de pessoas: bases para a
concepo do Curso de Especializao em Gesto de Pessoas no Servio Pblico. p. 9-28. In: Gesto de pessoas: bases tericas e experincias
no setor pblico. Orgs. BERGUE, S. T., CAMES M. R. S., M. J.
PANTOJA Escola Nacional de Administrao Pblica; Braslia, 2010.
KUAZAQUI, E. et al. Administrao para no administradores. So
Paulo: Saraiva, 2006.
3
A RELAO GESTO E
MONITORAMENTO EM ONGS1
Odair Marques da Silva
A gesto organizacional em uma Organizao No Governamental (ONG) est pressionada por dois vetores sociais preponderantes. O primeiro corresponde expectativa dos agentes sociais
quanto aos aspectos da qualidade, relacionados elaborao e execuo de seus projetos. Um dos fatores motivacionais desta expectativa
fruto das competncias desempenhadas pelas prprias ONGs em
seu processo de trabalho e do prprio comprometimento dos sujeitos envolvidos no mesmo. Rebecca Raposo (2000, p. 88) corrobora
ao observar que:
Este texto elaborado a partir de tese de mestrado: Pesquisa atitudinal como instrumento de monitoramento organizacional: o caso da ABONG, disponvel em: <www.bibliotecadigital.unicamp.br/document/?down=vtls000324127>.
1
65
Embora a necessidade de profissionalizao e de melhoria da

qualidade dos processos de gesto na rea social sejam duas
grandes necessidades, tambm real o elevado grau de compromisso existente na maioria das organizaes sociais, representado pelo envolvimento e seriedade de seus profissionais.
O segundo vetor corresponde s prprias presses e carncias

sociais que permeiam o contexto social onde a ONG est inserida. As
lutas e conflitos poltico-sociais impactam os modelos de gesto em
direo ampliao de seus critrios, incluindo metodologias consideradas democrticas e participativas. Bava e Pontes2 reconhecem que:
para transformar a realidade atual preciso conhec-la a fundo, identificar os mecanismos geradores de excluso e do aprofundamento da
desigualdade, e propor polticas novas que se utilizem dos fatores disponveis na conjuntura para sua execuo.
A importncia da descrio de indicadores nos processos de tomada de deciso das dimenses est diretamente relacionada a estas
expectativas sociais. Neste contexto, desenvolver uma melhoria de
processos fundamental para medir qualitativamente. O manuseio da
tcnica em uma ONG deve se dar em funo de um modelo permeado por pressupostos relacionados interao entre esta e os sujeitos
envolvidos. A metodologia, enquanto tcnica, deve estar conectada e a
servio dos interesses sociais, apoiando-se nos princpios destas organizaes e em suas diretrizes institucionais.
Este cotidiano institucional est carregado de aes rotineiras
e procedimentais, podendo, em determinadas circunstncias, mascarar desvios operacionais que dificultem ou mesmo inviabilizem
metas propostas no planejamento da organizao. Deming (1990,
As ONGs e as polticas pblicas na construo do Estado democrtico. Slvio Caccia Bava e
Lcia Pontes. Artigo publicado no jornal da ABONG, n. 12, 1995.
p. 11) afirma que medies de produtividade no conduzem a

melhoras da produtividade e acrescenta, ao exemplificar que as
medies de produtividade so como estatsticas sobre acidentes:
dizem tudo sobre os acidentes domsticos, nas estradas e no local de
trabalho, mas no dizem como reduzir a sua frequncia. Os dados
coletados no cotidiano s possuem significncia se analisados dentro
de um contexto predeterminado, e em funo de expectativas estabelecidas entre os sujeitos participantes. O ato de medir tambm no
deve ser tratado como um fator limitante e desgastante no processo
de trabalho, mas como um instrumento de comunicao para tomada de deciso. Nesta direo, Deming (1990, p. 238-239) comenta
que a medio , pois, a parte final desse processo. Assim, do mesmo modo como vital controlar estatisticamente as outras partes do
processo, vital controlar-se estatisticamente o processo de medio
caso contrrio, no h medida que tenha significado comunicvel, e
que sem mtodos estatsticos, as tentativas de melhora de um processo so feitas no chutmetro, com resultados que normalmente
pioram as coisas.
Kaplan (1997, p. 21), ao trabalhar as referncias e indicadores
de um processo, afirma que medir importante: o que no medido
no gerenciado e complementa afirmando que um sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora
da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar na era da informao,
as empresas devem utilizar sistemas de gesto e medio de desempenho derivado de suas estratgias e capacidades.
O estudo de caso ora apresentado est imerso em um ambiente
A Relao Gesto e Monitoramento em Ongs
67
sobre os projetos de sociedade, no intuito de transform-la, em direo a um "mundo

melhor". Desse modo, as metodologias de qualidade, em cujos mtodos se articulam
tcnicas no campo da estatstica, encontram consonncia e correlao com as necessidades
Projetos &
Re-projetos
dos
Processos &
Produtos
Plano para
Melhoria
Pesquisa de
Mercado
Medio &
Feedback
Fornecedores
A
B
C
D
E
F
G
Planejamento
Estratgico
Clientes ou
Necessidades
Produo do Produto ou
Servio
Resultado
Processos de Apoio
Figura
1 O escopo deste projeto est representado em
de anlise da realidade e de gesto das
ONGs.
um diagrama (Figura I) baseado em um modelo desenvolvido por Langley, Nolan, Nolan,
de mltiplas interpretaes. Esta diversidade no percebida como

Norman e Provost(1994).
fragilidade de processo, ao contrrio, analisada como um compoO modelo apresenta como eixo metodolgico trs questes bsicas:
nente de sua qualidade intrnseca. O campo das Organizaes No
Q1: O que estamos tentando realizar?
Governamentais,
no caso, relacionadas Associao Brasileira de OrQ2:
Como
saberemos
que uma mudana
uma melhoria?
ganizaes No Governamentais,
ABONG,
permeado por constanQ3:
Que
mudanas
podemos
fazer
para
gerar
melhorias?
tes debates e estudos sobre o mundo real, sobre as causas das desiAo sesobre
inserir os
o contexto
de gesto
de uma Organizao
No-Governamental,
gualdades,
processos
de construo
da democracia
e sobre a partir
do projetos
modelo (Figura
I), se observou
gap na
de suaem
modelagem:
os
de sociedade,
no um
intuito
deconfigurao
transform-la,
direo aacarncia
na obteno
informaes
efetivas
das associadas
em relao
suas expectativas
um
mundodemelhor.
Desse
modo,
as metodologias
de aqualidade,
em e em
cujos
se articulam tcnicas no campo da estatstica, enconfunomtodos
do seu planejamento.
tram consonncia e correlao com as necessidades de anlise da realidade e de gesto das ONGs. O escopo deste projeto est representado
em um diagrama (Figura 1) baseado em um modelo desenvolvido por
Langley, Nolan, Nolan, Norman e Provost (1994).
O modelo apresenta como eixo metodolgico trs questes bsicas:
Q1: O que estamos tentando realizar?
Q2: Como saberemos que uma mudana uma melhoria?
Q3: Que mudanas podemos fazer para gerar melhorias?

Ao se inserir o contexto de gesto de uma Organizao No Governamental, a partir do modelo (Figura 1), observou-se um gap na
configurao de sua modelagem: a carncia na obteno de informaes efetivas das associadas em relao a suas expectativas e em funo
do seu planejamento.
Uma ferramenta de monitoramento destas atividades desenvolvida e aplicada atravs de um mtodo PDSA (Figura 2), inserindo-o
neste modelo (Figura 3).
Figura 2 Medio e Feedback
Fonte: (MOEN, 1991, p. 7)
Neste contexto, a pesquisa atitudinal aplicada sob a forma de

estudo de caso e implementada neste projeto, em quatro fases, descritas a seguir e representadas por um fluxograma (Figura 4).
69
Figura 3 Modelo de processos contextualizando a ABONG
A primeira fase denominada Planejar (Plan) se constitui por

um levantamento temtico nas publicaes e relatrios da ABONG
entre 1991, ano de sua fundao, at junho/2001, perodo em que
completou dez anos.
A opo que se apresentou como adequada a subsidiar projetos
de melhoria de processos de gesto e, em consonncia, apontar as preocupaes levantadas nos eventos da ABONG relativas ao desenvolvimento institucional e organizacional, foi a elaborao de uma pesquisa
de carter atitudinal, cujo levantamento de indicadores oferecia vantagens neste contexto. A escala Likert (1967), de tipo atitudinal, representa, neste caso, o instrumental metodolgico estatstico que atende
s metas estabelecidas. A escala elaborada em funo de possibilitar
a aferio de um leque de posturas atitudinais transformadas em uma
escala linear com o objetivo de captar variaes dos respondentes em
relao a uma assero. Nesta fase, se constri um survey (Babbie,
1990) de aferio em funo de critrios de seleo preestabelecidos.
Cabe frisar que a anlise das resultantes interpretativa e relacionada
ao contexto do momento em que foi aplicado, conjuntura social e

aos valores subjetivos dos respondentes.
Para compreender as expresses conceituais da organizao foi
desenvolvido um estudo da linguagem e terminologias referentes s
ONGs e elaborado um breve histrico das aes da ABONG, no perodo composto de 10 anos de sua vida organizacional, descritos na parte I.
A segunda fase consiste na implementao. O fazer (do) enfoca a aplicao do instrumento de aferio. Esta descreve a metodologia
de sua aplicabilidade e as ferramentas de coleta do instrumento preenchido. Esta fase est descrita na Metodologia.
A terceira fase, estudar (study), consiste na construo de validaes e grficos cujo aporte subsidia a aferio de correlaes entre as
pontuaes da assero e do instrumento. A implementao de testes
de validade, isto , de mtodos estatsticos, postula a verificao de
confiabilidade do instrumento de medio e certifica que se aplicado aos mesmos sujeitos, em tempos diferentes, os mesmos resultados seriam auferidos, considerando o mesmo contexto. A anlise das
resultantes, com o suporte de tcnicas de construo e interpretao
grfica, complementa esta fase do processo.
A quarta fase representa o agir (act) e contm uma coletnea
de proposies desdobradas das anlises. As resultantes dos posicionamentos relativos s asseres representam os indicadores essenciais
deste processo. A divulgao das resultantes viabiliza um meio satisfatrio ao possibilitar novas aes de interao entre a direo e associadas. O construir e descortinar das relaes de identidade, geradas nas
interpretaes das resultantes, permite oportunizar as condies de
implementao de um processo contnuo e profcuo, envolvendo um
modelo em espiral de novos ciclos PDSA.
71
Fluxograma de Aplicao da Metodologia FIGURA IV
Incio
Elaborar estudo sobre a organizao
P
L
A
N
Elaborar critrios de seleo das asseres
Elaborar asseres e dimenses
Assero
aceita?
S
N
S
Produzir o instrumento
D
O
Aplicar o instrumento
Coletar instrumento preenchido
Parte 2
Desconsiderar
assero
Parte 2
Validar asseres
S
T
U
D
Y
Assero
validada?
Desconsiderar
Assero
S
Instrumento
validado?
N
S
Desconsiderar a
aplicao e
reiniciar
processo
Analisar perfil atitudinal das

asseres e dimenses
Analisar temtica
das asseres
A
C
T
Recomendaes de indicadores
de melhoria nos processos
Finalizar
Figura 4 Fluxograma de aplicao da metodologia
A qualidade organizacional nos modelos relacionados ao Terceiro Setor o grande

destaque que a diferencia do mercado e do Estado segundo Deming(1990:72), ao citar que
73
A qualidade organizacional nos modelos relacionados ao Terceiro Setor o grande destaque que a diferencia do mercado e do Estado
segundo Deming (1990, p. 72), ao citar que
as entidades do terceiro setor organizam, tomam os recursos,
tomam decises, estruturam seus plano etc. de forma diferente
do estado. Elas so geis, criativas, inovam, sabem trabalhar com
a diversidade e com os contratempos, alm de terem, em suma,
um modelo de gesto muito prximo aos dos arranjos informais
existentes na sociedade civil, em especial nas famlias e nos movimentos sociais. Pelo fato de atuarem em redes, estabelecem
relaes em vrios planos e dimenses. Com isso, elas tambm
produzem novos saberes, agregam conhecimentos dispersos do
cotidiano nas formas de operacionalizao de suas aes coletivas e, portanto, qualificam essas aes.

No Brasil, cabe introduzir um elemento diferenciador, o conceito de cidadania, que se apresenta agregado s lutas sociais, em comparao a pases classificados como democracias consolidadas. Aqui,
no basta promulgar leis, porque so insuficientes. A ao de cidadania
se qualifica como resultante de um processo histrico de movimentos
sociais, os quais investem em debates e sistematizaes em funo da
luta por direitos sociais, sendo que a elaborao de leis e o monitoramento de sua implementao so parte do processo por conquistas
sociais. A alterao da cultura poltica tem se mostrado fator e resultante do exerccio da cidadania, sob a forma ativa, isto , aquela que
opera via a participao dos cidados. Neste sentido, interfere, interage e influencia na construo dos processos democrticos em curso
nos espaos pblicos de poder, segundo os princpios do trabalho em
grupo, da ao coletiva e respeitando processos individuais de aprendizagem e participao. Neste processo tambm surge uma cultura
de interao entre os sujeitos participantes de ONGs, cuja trajetria
era restrita sua rea temtica, quase alienada dos outros conjuntos
componentes da sociedade e por vezes interpretada como indiferentes

s desigualdades sociais em um territrio globalizado. Ao se aperceberem parte de uma identidade social ampliada, desenvolvem aes em
rede. Cidadania e ecologia, entidades assistenciais e educativas, e assim
sucessivamente geram um novo modo de atuar em complementaridade, permeando culturas, valores, competncias e vises de mundo.
Deming (1990, p. 95), apresenta uma crtica gesto no Terceiro Setor. Em termos de planejamento de suas atividades, o terceiro
setor mvel, fluido, flutuante e fragmentado. Trabalha-se no curto
prazo, a partir de projetos especficos, situaes-problema que so
resultados de outros processos. Dificilmente se estruturam programas de longa durao.
Um dos mtodos formais no processo de gesto, que procura
seguir o princpio da transparncia, a prestao de contas. Tempo e
dedicao so essenciais para monitoramento, sistematizao, clareza
de indicadores histricos e comunicabilidade. A metodologia apresentada neste trabalho dispe um instrumento democrtico que se
submete aos interesses coletivos dos sujeitos envolvidos no processo e
amplia esforos em disponibilizar as informaes produzidas ao conjunto da sociedade.
A qualidade em processos de gesto em uma Organizao No
Governamental est conectada a pressupostos filosficos e polticos,
sem os quais no possvel compreender seus mtodos de trabalho, sua
linguagem e sua metodologia. A ABONG, em suas publicaes, apresenta as caractersticas: democrtica, flexvel, participativa, cooperativa, colegiada, transparente, entre outros, como expresses simblicas
de modelos organizacionais. Porm, h que se diagnosticar a dificuldade de implementao destas expresses no cotidiano institucional.
Limitaes relacionadas a fatores como o histrico de atuao dos sujeitos envolvidos no processo, termos da normatizao e legislao,
restries descritas em contratos e convnios, todos componentes,
75
entre outros, que podem direcionar organizaes a posturas autoritrias e centralizadoras.

Revitalizar valores e implement-los no cotidiano da gesto das
ONGs um desafio sempre presente e se configura como boa oportunidade para fortalecer aes que exercitem metodologias de polticas
organizativas inclusivas.
Nesse contexto, faz-se mister ampliar atividades de capacitao
que possam instrumentalizar os sujeitos envolvidos no processo. Atravs de uma reflexo sobre concepes metodolgicas de gesto organizacional possvel gerar competncias que caminhem em direo a
atender as expectativas e necessidades geradas nos processos de transformao da sociedade. Conformar as oportunidades em vantagens da
gesto participativa e possibilitar efetividade e visibilidade das ONGs
so essenciais para implementar projetos que consequentemente caminhem em direo a seu propsito.
Procedimentos de Melhoria Contnua na gesto e nos processos de trabalho das ONGs permite ampliar o impacto de seus projetos
e uma conseqente melhoria na qualidade de vida dos indivduos e,
por conseguinte, na sociedade. Significam acesso a direitos, respeito
liberdade e conscincia social.
A capilaridade, das organizaes sociais, configura um elemento
fundamental segundo Grzybowski3.
As organizaes participantes da ABONG tm um compromisso
com tudo o que pblico: bem pblico, espao pblico e gesto
pblica. A existe um terreno fecundo de relaes com o Estado, particularmente com o Executivo. Como j temos provado,
principalmente ao nvel dos Governos municipais, podemos
contribuir com conhecimento, mtodo, capacidade organizativa para implementar polticas e projetos concretos que tenham
Cndido Grzybowski, diretor executivo IBASE, Jornal da ABONG, n. 11. (falta
local, ms e ano)
o bem pblico no centro. Temos agilidade suficiente para

chegar nas pontas, l onde mais se necessitam de recursos
e servios pblicos. Mesmo pequenas, nossas antenas tm
grande sensibilidade e capacidade de captao de demandas,
anseios e aspiraes de grupos excludos e dos humores dos
mais diferentes grupos a cidadania, porque voltadas quase inteiramente para eles.
Depoimento de Bradford Smith4, representante da fundao

Ford, sobre suas relaes com a ABONG, afirma que esta uma
entidade fundamental, que a Fundao Ford apoiou desde o incio.
Na minha opinio, sua primeira tarefa cuidar da imagem pblica
das ONGs. A ABONG tambm tem um grande papel na questo da
formao das ONGs e de seus quadros, zelando pelo profissionalismo
do setor e que
h alguns anos, a cooperao europeia tinha uma ao mais
mobilizada pela solidariedade poltica, enquanto a cooperao
americana era conhecida por insistir em projetos que tinham
metas, indicadores, avaliao. Porm, atualmente, as agncias
europeias esto cobrando cada vez mais das ONGs brasileiras o
planejamento estratgico.
Roche (2000, p. 231) valoriza neste processo o termo advocacy,

traduzindo-o como busca de mudana nas polticas e prticas para o
benefcio de indivduos ou grupos especficos de pessoas. Advocacy,
segundo este autor, envolve o exerccio da presso poltica direta, a
campanha pblica, a educao pblica, bem como a formao das aptides e criao de alianas, de modo a atingir mudanas desejadas nas
vidas das pessoas. As publicaes da ABONG citam que as ONGs
brasileiras desempenham presena significativa na sociedade brasileira
4
Jornal da ABONG, n. 14, mar. 1996. (falta local)
77
em processos de advocacy: influenciando os captulos da Constituio

de 1988; influenciando a formulao de polticas pblicas; influenciando parlamentares no estabelecimento de legislao voltada para
o social. Neste contexto, ocorrem infinidades de redes temticas
que proveem permanentes processos de trocas de experincias e de
inter-relaes, as quais se manifestam nas aes dos sujeitos ativos nestas instituies. Atualmente, um dos grandes projetos prioritrios e de
visibilidade internacional ocorre atravs de investimentos em eventos
como o Frum Social Mundial. A direo da ABONG repercute esse
processo atravs de atividades e esforos organizacionais direcionados
a suas associadas.
O pblico-alvo dos projetos em Roche (2000) possui identidade
relacionada ao termo stakeholders, isto , so as partes interessadas nos
processos desenvolvidos atravs das ONGs e que devem manifestar
suas demandas e participar dos processos avaliativos de resultados acordados na elaborao dos projetos. Em outro aspecto, a expresso cotidiana aos administradores empresariais visualizar este pblico-alvo
atravs do conceito de cliente, o qual influencia o fornecedor (ONG)
atravs da manifestao das expectativas quanto s caractersticas do
produto que deseja receber. Nesta perspectiva, a crtica que pode advir
est relacionada a uma postura despolitizada, que valoriza as relaes
mercadolgicas de troca.
A relao como a mdia, pode ser analisada atravs das solicitaes de jornalistas ABONG, cuja descrio est no Relatrio de
Atividades Gesto 1999-2000, e afirma que a orientao fornecida segundo a organizao temtica do cadastro, disponvel no site
da ABONG. Da considerarmos fundamental a constante atualizao
desses dados por parte das associadas. O diagnstico apresentado nas
resultantes do instrumento de aferio demonstra que as associadas
no esto em consonncia com a estratgia organizacional da direo
da ABONG neste item.
Quanto ao aspecto tcnico-poltico, a metodologia de medio

deve permitir segurana e confiabilidade no processo de obteno das
respostas e dos resultados. Se o sistema de medio ruim, no possvel implementar aes e as arguies para tomada de deciso ficam
prejudicadas, pois ao captar e analisar os resultados, gera insegurana.
A proposta da metodologia implementada afere elementos sobre:
clima organizacional nas ONGs associadas, logstica no processo de direo de gesto da ABONG, postura atitudinal das associadas em relao ABONG. O processo se mostrou satisfatrio em sua composio
de asseres, as quais possibilitaram aos respondentes se posicionarem
de forma clara. Cada ONG possui uma dinmica diferenciada de rotina
e procedimentos internos e este pressuposto contextual foi respeitado.
As asseres so elaboradas para medir percepes e gerar elementos
potenciais para uma anlise objetiva de fatores subjetivos.
Dentro de um pressuposto criterioso, a utilizao de um instrumental tcnico, no caso ferramentas desenvolvidas pelas tcnicas da
gesto da qualidade, inserida a contento no contexto de uma organizao no governamental.
Em um processo de melhoria contnua das prticas relacionadas
tomada de deciso em uma gesto de perfil social, o ciclo PDSA indica ser uma metodologia que se adequa aprendizagem organizacional (Senge, 1997), permitindo uma interao comunicativa entre a
entidade nacional e suas associadas ou entre a direo e seus membros.
A participao crtica dos respondentes indicador de uma postura proativa no contexto do desenvolvimento organizacional e institucional, no s da ABONG, mas do coletivo das associadas. O perfil
atitudinal investe um sentido de complementaridade ativa nestes processos de gesto e construo de identidade social.
As expresses Terceiro Setor e Organizaes No Governamentais catalisam essas experincias sob os mais variados matizes e emergem como um fenmeno social que sugere poder significar uma nova
forma de organizao da sociedade.
79
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1993/1994
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Relatrio de Atividades de agosto de 1991 a dezembro de 1992

Relatrio de Atividades de 1993, 1995, 1999-2000
Fax ABONG (n.1 a 3)
Jornal Mural ABONG (n.1,4 a 9)
Contribuio avaliao dos ltimos dois anos (gesto 199-2000)
Indicativos para o plano de trabalho para a prxima gesto. (paper)
Relatrios de Memria de encontros do Frum paulista de ONGs.
07/03/2001; 24/05/2001; 19/06/2001; 17/07/2001
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educao comunitria para o trabalho, So Paulo, n. 33, ano 6, set./
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Manual de Fundos Pblicos. So Paulo: ABONG. 2001.
Srie Desenvolvimento Institucional.
4
GESTO DE COMUNICAO E
MARKETING TERCEIRO SETOR
Fabio Giangrande
O mais importante na comunicao
escutar aquilo que no foi dito.
[Peter Drucker]
4.1 Introduo
O Terceiro Setor tem como finalidade atuar como agente
transformador social, cuja misso proporcionar benefcios para
a coletividade, despertando a conscincia e o dever que as instituies devem manter para diminuir as agruras sociais. Tambm conhecido pelas organizaes da sociedade civil, o referido setor engloba
uma gama de organizaes, a saber: associaes, fundaes privadas,
85
institutos, sindicatos, igrejas, federaes, confederaes, ONGs, entidades estatais e qualquer outro tipo de organizao privada, mas sem
fins lucrativos.
Partindo dessa caracterizao, o terceiro setor difere do primeiro
e segundo setores, estes representados, respectivamente pelo Estado e
empresas privadas. O terceiro setor tem por objetivo o atendimento
das necessidades sociais, atravs da produo de bens e servios de
carter originariamente pblico e sem fins assistenciais.
O contexto do trabalho de profissionais no terceiro setor, principalmente de profissionais de marketing e comunicao, muito recente. Antes a atuao nestas reas em ONGs era desempenhada por
voluntrios. Muita boa vontade, mas sem o aspecto profissional em
termos de planejamento e aplicao de gesto, metas e viso por resultados. Aos poucos este cenrio foi se alterando. Entidades mais
organizadas perceberam que era preciso profissionalizar para crescer e sobreviver. Ainda, perceberam que era possvel o profissional
de Comunicao e Marketing trabalhar em perfeita harmonia com os
voluntrios. Cada um na sua competncia e potencialidade. Muitos
profissionais do mercado comearam a migrar para estas instituies,
para ali poder desempenhar com responsabilidade aquilo que acumularam na vida empresarial. Este um mercado que cresce anualmente
de maneira significativa. A palavra : PROFISSIONALIZAR.
Isto aconteceu comigo em 2001, quando decidi sair de uma
grande multinacional para atuar numa organizao do terceiro setor.
Com emprego slido e promissor na rea de marketing, uma deciso
importante de futuro precisava ser tomada. Continuar no mundo empresarial, carreira, benefcios etc. ou partir para o inesperado, misterioso, fazer algo bom para algum, tentar mudar a realidade social,
sem vislumbrar grandes ganhos monetrios. Como dizia o socilogo Edgar Morin, sou daqueles que tem uma vida e no um emprego, resolvi escutar o corao e levar os conhecimentos adquiridos na
faculdade e no meio empresarial para uma importante instituio de

So Paulo na rea do cncer infantil. Um grande desafio estava por vir,
talvez o maior da minha vida.
4.2 As empresas: responsabilidade social como parte do

planejamento estratgico de uma organizao
No cenrio empresarial, por sua vez, houve mudanas significativas no aspecto de sensibilizao frente s mazelas sociais. Se antes no havia vontade e interesse em fazer algo para contribuir com
a Transformao Social, hoje inimaginvel a sobrevivncia de uma
empresa sem atrelar o negcio com aes sociais. Seja no campo da
educao, meio ambiente ou mesmo na sade.
As empresas precisam e devem atuar com agentes transformadores. E cada vez mais seus clientes percebem e avaliam o desempenho da organizao nesta to conhecida frase: responsabilidade social.
Gesto de Comunicao e Marketing Terceiro Setor
87
A gesto socialmente responsvel transformou-se em um fator

decisivo para o sucesso das empresas, para sua lucratividade e desenvolvimento. A comunidade internacional, e no mais um pas individual, est assumindo papel fiscalizador. As empresas, como qualquer
outra organizao, esto expostas opinio social, como tambm
apreciao global. Diante destes fatos, est surgindo um novo protagonista empresarial, que acredita que a responsabilidade da empresa no
se limita no retorno financeiro esperado pelos acionistas.
A responsabilidade social como parte do planejamento estratgico
de uma organizao, traz melhorias reais tanto na satisfao dos funcionrios quanto na credibilidade observada por seus mltiplos clientes.
4.3 A empresa cidad
O valor de uma marca pode ser mensurado atravs das seguintes

fontes: lealdade marca, reconhecimento, qualidade percebida, conjunto de associaes e outros ativos. Esses componentes
resultam das ideias dos compradores a respeito do produto, da organizao e de outras variveis que afetam as vendas do produto.
89
A marca um dos maiores ativos de uma organizao e

precisa ser compreendida como tal. Esta uma afirmao dos principais autores internacionais. As empresas que querem permanecer no
mercado e vencer a concorrncia tambm precisam aprender a gerenciar sua marca e adequar os programas de marketing e de comunicao
de forma a trazer resultados positivos de longo prazo para as mesmas.
Para entender o papel do profissional de marketing para o desenvolvimento do trabalho em uma instituio do terceiro setor, vamos a
alguns conceitos:
No incio, o estudo do mercado surgiu da necessidade das indstrias em administrar a nova realidade oriunda daRevoluo
Industrial, que causou uma transformao de um mercado de
vendedores para um mercado de compradores. Neste estgio, o
marketingainda inseparvel da economia e da administrao clssica, pois inicialmente sua preocupao era puramente de logstica
e produtividade, com o intuito de maximizao dos lucros;
Um dos fatores mais atuais demarketingencontra-se na parte
dos virais e de aes coordenadas, onde a questo tica
fundamentada em fatores bsicos da mercadolgica. A ao
demarketing coordenada atravs de um plano de estratgias
demarketing;
Atualmente, pode-se ver a mesma empresa praticando diferentes
filosofias demarketingao redor do mundo e ver empresas usando filosofias diferentes domarketingem um mesmo mercado:
orientao para produo, produto, venda, cliente e sociedade;
A dcada de 2010 marcada pela insero da rede mundial de
computadores e um novo comportamento de compraon-line,
porm, no h pesquisas ou publicaes a respeito de uma tendncia principal, como omarketingde busca. O que sugere a academia que h uma nova inter-relao entre os meios, o acesso
do consumidor ao mercado e as formas de comunicao entre as
empresas e os consumidores;
Marketingde Busca Como a busca se tornou parte essencial da rotina dos usurios da Internet. Com isso, omarketingde
busca, que um dos tipos de marketing digital, tem atrado cada
vez mais ateno. Podemos definirmarketingde busca como um
conjunto de estratgias que visam atingir o cliente em potencial no momento em que ele busca um produto, servio ou qualquer informao na internet. As estratgias englobam
oslinkspatrocinados e a otimizao parasitesde busca;
Marketing social a gesto estratgica da transformao e
mudana social, guiada por preceitos ticos e de equidade social. A principal funo do marketing social facilitar a
adoo de conhecimentos, atitudes e prticas sociais, introduzir inovaes sociais a partir da adoo de comportamentos, atitudes e prticas, individuais e coletivas. Estas inovaes sociais so orientadas por preceitos de equidade social e no
vnculo estreito com as polticaspblicas.
As organizaes e seus lderes j perceberam que, num futuro
bem prximo, no haver lugar para empresas e negcios isolados dos
conceitos de sustentabilidade, da preocupao com os grupos de interesse os chamados stakeholders e dos conceitos de pilares bsicos
de sustentao da governana.
No podemos dizer que ser socialmente responsvel ter como
objetivo reforar ou melhorar a imagem corporativa, associando a
marca da empresa a causas sociais. muito mais do que isso, uma
forma de garantir a sustentabilidade dos negcios e de todos os
envolvidos no entorno da corporao.
Clientes como os seres complexos e multifacetados. Estes, por
sua vez, esto escolhendo produtos e servios que satisfaam suas necessidades de participao, criatividade, comunidade e idealismo.
O futuro do marketing est em criar produtos, servios e empresas que inspirem, incluam e reflitam os valores de seus consumidores-alvo. O chamado Marketing 3.0, definido por Philip Kotler.
91
O conceito bsico do Marketing 3.0: no Marketing 1.0 o foco era

no Produto. No 2.0, o foco voltou-se para o Consumidor. Pois
bem. Agora, no Marketing 3.0 o foco passa a ser os Valores.
Marketing precisa centrar-se no Ser Humano e no simplesmente no Consumidor. Vendendo ou no para aquele determinado consumidor-potencial, o produto, a marca, mas acima de tudo a Empresa,
precisa ser percebida por ele como Boa. Boa para o Ser Humano,
boa para a Humanidade, boa para o Planeta.
4.4 Algumas definies de marketing

Omarketingidentifica a necessidade e cria oportunidades;
uma funo organizacional e um conjunto de processos que
envolvem a criao, a comunicao e a entrega de valor para os
clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles,
de modo que beneficie a organizao e seu pblico interessado
(AMA - American Marketing Association - Definio 2005);
um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtm aquilo que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor
com outros;
a entrega de satisfao para o cliente em forma de benefcio (KOTLER; ARMSTRONG, 1999).

Curiosidade: Os primeiros passos para a difuso domarketingforam dados por Peter Drucker, ainda que implicitamente, em 1954, com o
lanamento do livroA prtica da administrao. No se tratava propriamente de um estudo detalhado sobremarketing, mas foi o primeiro
registro escrito que cita esta ferramenta como uma fora poderosa a
ser considerada por administradores focados no mercado.
4.5 Estudo de caso Boldrini
93
rea de atuao do Departamento de Marketing e Comunicao Relaes Institucionais
95
4.5.1 Como a rea de Marketing e Comunicao do Boldrini atua para levantar

os recursos necessrios para sua manuteno e o desenvolvimento institucional?
Somente a profissionalizao e a elaborao de um planejamento de marketing daro as condies necessrias para a sobrevivncia das
entidades do terceiro setor. fundamental a atuao de um profissional da rea pilotando as aes planejadas. Um cronograma com
metas a serem alcanadas o primeiro passo para o sucesso.
No desanimar no primeiro NO fundamental. Muitos e muitos nos sero ouvidos. preciso Acreditar, Sonhar e, principalmente,
PERSISTIR. Ouvi uma vez de um lder de uma instituio uma frase
que gravei para sempre: preciso bater porta at que ela seja aberta.
Costumo dizer que as parcerias funcionam como qualquer namoro. As etapas so as mesmas. Primeiro preciso despertar o interesse, cativar, chamar a ateno. Pode vir a recusa, mas no se esquea:
preciso insistir, se realmente quer o desejado. Depois comea a fase
do estamos nos conhecendo, apresentao da famlia, um envolvimento mais srio. At o noivado e, finalmente o casamento.
Mas como construir um departamento de marketing se a instituio no tem recursos necessrios para assumir os custos. Existem alternativas: comear com parcerias com empresas da rea de comunicao
para a elaborao de material institucional e um planejamento de marketing uma boa dica. Existem diversas agncias de comunicao que disponibilizam seus conhecimentos para as instituies sem custo algum.
Outra dica envolver a diretoria nas tomadas de decises. Uma boa
ideia pode no vingar se no tiver o apoio da cpula da entidade.
4.5.2 Exemplos de aes que o Boldrini desenvolve tendo parcerias de

empresas, agncias de comunicao e de personalidades
97
4.5.3 Aes para doaes Fixas uma grande oportunidade para as entidades
Com a implantao de sistema simples de gesto de marketing

de relacionamento (CRM), possvel obter significativos ganhos de
recursos. A rea de marketing e comunicao pode atuar na busca de
adeses para o sistema, os chamados SCIOS, que contribuem mensalmente com valores diversos. Campanhas de novas adeses com envio de material de marketing direto em datas comemorativas, ou mesmo de adeses de parentes e amigos locais, j podem contribuir para a
elevao dos ganhos da entidade.
Como essa pequena ilustrao da rea de comunicao e marketing do Boldrini, espero contribuir para o desenvolvimento e o aprimoramento das mais diversas instituies sociais. Mais que o ganho
financeiro, precisamos pensar em qual nossa misso neste planeta.
Mais que a razo, ouvir o corao. Nele guardamos nossos desejos,
anseios, nossa essncia de ser. Precisamos SER mais do que Ter!
Do que vale olhar sem ver?
[Johann Wolfgang Von Goethe]
5
CAPTAO DE RECURSOS PARA
GESTO DO TERCEIRO SETOR
Davi Sales
5.1 Introduo
Terceiro setor pode ser entendido, de acordo com Salomon apud
Falconer (1999), como as organizaes formais, privadas, no distribuidoras de lucro, autnomas, voluntrias e de finalidade pblica.
O tema Organizaes de Terceiro Setor vem ganhando ateno de
estudantes, mdia e pesquisadores e neste crescente interesse, um dos
aspectos a ser enfatizado o da gesto dessas organizaes, especialmente no tocante sua estratgia. Drucker (1997) afirma que
h quarenta anos, gerncia era um palavro nas organizaes sem fins lucrativos. Gerncia significava negcios e elas
no eram empresas. [...] Mas as prprias instituies sem fins
99
lucrativos sabem que necessitam ser gerenciadas exatamente

porque no tm lucro convencional.
Com o crescimento dessas organizaes e com a intensificao

do interesse da sociedade civil sobre elas, fundamental adotar e investir na profissionalizao e na estruturao de seu funcionamento
atravs de ferramentas de gesto. Este profissionalismo e esta estruturao passam a serem fatores essenciais e de diferenciao para atrao
de investimentos, financiamentos e relacionamentos com empresas,
permitindo a ampliao do foco de atuao da organizao.
Sem dvida, para estas entidades se manterem e realizarem seus
objetivos precisam de recursos, sejam financeiros ou humanos. Segundo Melo; Leito (2007, p. 14) captao de recursos financeiros
um processo que deve ser muito bem planejado antes de qualquer
ao. baseado em relacionamentos, compromissos e parcerias de
longo prazo. Significa encontrar quem participe dos riscos da implementao das boas ideias; buscar recursos em organismos internos e
externos; ter uma demanda e precisar convencer pessoas ou instituies a investirem recursos e, alm de tudo, mostrar como a instituio
beneficiria ir retornar o investimento.
Com o objetivo de aumentar a captao de recursos financeiros, so elaborados e encaminhados projetos para determinadas instituies nacionais ou internacionais visando obteno de recursos
financeiros. Infelizmente, muitos projetos no so aprovados pelas
instituies financiadoras pela falta de informaes precisas acerca dos
objetivos, impactos, atividades, resultados e beneficirios do projeto.
Observamos que uma das maiores preocupaes, alm de ser
uma necessidade, do Terceiro Setor , justamente, em relao captao de recursos. Verificamos tambm que a segurana jurdica dessa
atividade muitas vezes frgil, seja pelo desconhecimento da legislao e dos instrumentos legais aplicveis ou pela falta de profissionais
especializados na organizao. Isto pode ser minimizado com a contratao de pessoas com nfase na captao de recursos financeiros
que visem competitividade, atravs da obteno de recursos para
implantao de um novo negcio, ampliao, inovao, diversificao, modernizao etc. Atualmente fala-se muito na figura do Captador de Recursos.
As estratgias para essa captao devem ser aplicadas de acordo
com o tipo de fonte, que podem ser institucionais, empresariais ou
individuais. Assim, Dimenstein (2005) destaca que a captao de recursos deve ser pautada em alguns princpios bsicos, quais sejam:
a) Definio exata da verba necessria para realizar a ao;
b) Pesquisa dos potenciais doadores;
c) Levantamento dos contatos no entorno da entidade;
d) Confeco de uma lista ou banco de dados;
e) Elaborao de uma proposta bem estruturada, com oramento;
f) Montagem de uma apresentao sobre a proposta;
g) Abordagem clara e objetiva;
h) Realizao de contato de retorno;
i) Encaminhamento de agradecimento;
j) Prestao de contas.
Outra iniciativa o planejamento estratgico da organizao,
que deve contemplar o setor de captao de recursos, orientando o
estabelecimento da meta anual da captao. De acordo com Speak,
Mcbride e Shipley (2002) um plano de captao deve ter as seguintes
diretrizes para nortear as aes:
1. A misso da organizao;
2. Os objetivos estratgicos da organizao;
3. Os objetivos estratgicos de captao de recursos da organizao;
Captao de Recursos para Gesto do Terceiro Setor
101
4. Um resumo da meta de captao de recursos;

5. O detalhamento da meta, os custos e o resultado lquido para
cada rea de captao de recursos;
6. As implicaes do plano de captao de recursos para:
a) Outros setores ou funcionrios dentro da organizao, incluindo atividades de relaes pblicas;
b) A diretoria e captadores voluntrios;
c) O nmero de funcionrios;
d) Gastos de capital;
7. O oramento detalhado para as atividades de captao de recursos
Este planejamento deve ser adequado realidade de cada entidade, garantindo que eventuais dificuldades na aplicabilidade de um plano
de captao de recursos no se sobreponham aos benefcios obtidos.
5.2 Patrocnio um negcio

Para falarmos sobre o assunto, vamos recorrer ao dicionrio
on-line de portugus para entender o significado de Patrocnio:
s.m. Proteo, auxlio, apoio. Custeio de um programa de rdio, televiso etc., de um espetculo ou de uma disputa esportiva.
Sinnimos de patrocnio:
ajuda - s.f. Auxlio, socorro, assistncia, favor: dar ajuda a algum.
Significado de amparo:
s.m. Ao de amparar; esteio, proteo, arrimo, auxlio. Refgio, abrigo. Pessoa que protege, sustenta: ele era o amparo da famlia.
Significado de proteo:
proteo - s.f. Ao ou efeito de proteger; apoio, ajuda, socorro:

a proteo da lei.
Pelo dicionrio, temos dois significados para patrocnio: um de
proteo, amparo; outro de custeio de um programa de televiso
para fins de propaganda.
Percebemos no dia a dia que as empresas investem em atletas,
obras de arte, festivais, atraes, shows e causas (por exemplo: Vamos
salvar as baleias) como forma de comunicao e buscam atingir um
determinado alvo comercial. Ao utilizar os benefcios oferecidos pelos
patrocinados sejam eles a exposio da marca, o depoimento de uso
de produto favorvel, a associao com um evento internacional ou
o reconhecimento pblico de empresa ecologicamente correta a
empresa est divulgando algo de um modo diferente para o mercado.
Podemos dizer ento que patrocnio uma troca: uma via de
mo dupla, uma parceria normalmente momentnea que pode se tornar uma aliana promocional estratgica (vamos lembrar o Ronaldo
Fenmeno e a Nike). Essa troca pode ser generalizada como qualquer
tipo de apoio (custeio financeiro, produtos, servios, descontos em
produtos, salrios, depoimentos, espaos em revistas e jornais, entre
outros) para realizar um projeto.
Vamos nos questionar ento. Existe alguma diferena entre abordar uma empresa para doar algo para algum e patrocinar uma aventura?
Sim, pela prpria natureza das aes. Campanhas financeiras visam obter fundos para uma entidade benemrita e que sero aplicados
naquele projeto especfico. uma das formas de se captar recursos
uma tcnica de fundraising, como conhecida no exterior. No Brasil,
infelizmente, ainda comum confundir Patrocnio com Filantropia.
Vamos exemplificar para mostrar a diferena. Na filantropia, um voluntrio de arrecadao facilmente assemelhado a um vendedor j
na captao de patrocnio, trata-se de atividade que requer a criao e
o desenvolvimento de aes diferenciadas de marketing que satisfaam
103
os objetivos tanto da provvel empresa patrocinadora como do projeto

de aventura, por exemplo. Um projeto precisa de um bom plano de
marketing, um plano de mdia, aes promocionais diversas, elaborao
de contratos e, no final, um relatrio detalhando os resultados. Esta
tarefa s possvel com a intervenincia de profissional especializado,
principalmente do lado do patrocinado. Em resumo, a filantropia difere de patrocnio, basicamente, por ser uma ao social, praticada isolada ou sistematicamente, ao passo que os compromissos de patrocnio
compreendem aes proativas, integradas e inseridas no planejamento
estratgico e na cultura da organizao.
Portanto, para implementar um processo desta natureza, no h
apenas um vendedor, mas sim um profissional que conhea minimamente de marketing, da misso da entidade, da misso do patrocinador
e principalmente que tenha muita criatividade. Agora podemos afirmar com certeza que o nosso conceito de patrocnio vai muito alm de
um programa de televiso.
timo. Ento por que to difcil conseguir patrocnio e captar recursos no Brasil? A resposta muito simples, essa atividade
complexa, exige dedicao integral, expertise, conhecimentos tcnicos
e de mercado, alm de habilidades especficas, portanto, deve ser desempenhada por um profissional dedicado em tempo integral em sua
instituio. Vamos fazer uma analogia. Um atleta de futsal faz bem o
qu? Joga futsal. E por que o faz to bem? Por que dedica o tempo
todo a isso, treinos dirios e, em mdio e longo prazo torna-se um
grande jogador com possibilidades de quebra de recordes, de ganho
de prmios, de representar o pas na seleo etc.
Isto o mesmo que deve ocorrer com o Profissional de Captao de Recursos. Para desempenhar a funo, este profissional vai se
tornar um especialista, pois estudou, praticou, obteve sucesso e sabe
como fazer bem, pois j passou por alguns obstculos, ao passo que
um novato certamente ir se deparar com estas limitaes.
Portanto, precisamos avanar, j que a palavra patrocnio no pode

continuar limitada ao que aprendemos na faculdade de marketing. A criatividade ficou em segundo plano. O contedo tcnico riqussimo, mas
a capacidade de aperfeioar as informaes em uma apresentao profissional muito pouco criativa. Ainda comum observarmos, mesmo sem
uma apresentao profissional, nossos idealistas, fantsticos patriotas em
busca de apoio enviarem suas propostas para as mesmas empresas, sem
sequer saber como o mercado funciona. Obviamente, como sempre procuram as mesmas empresas nos mesmos lugares errados, diminuem ainda mais a chance de conseguir retorno e despertar interesse. Persistindo
nisso, no vamos conseguir mudar a imagem de que buscar patrocnio no
Brasil virou sinnimo de pedir ajuda, filantropia, passar o chapu, pedir
socorro, pelo amor de Deus, me d uma dinheiro a, me d um dinheiro a. No mundo dos negcios, negcio negcio. O recurso sai se o
investimento se transformar em retorno, se conseguir se pagar, se pelo
menos trouxer visibilidade, espao, mdia, clientes, simpatia marca, publicidade, aumento nas vendas, algum tipo de ganho sim. Como h uma
tendncia em querermos fazer tudo, comum que o responsvel pela
elaborao do projeto seja o prprio idealizador, como o artista, o atleta ou
a prpria ONG. Isto no recomendvel pelo envolvimento emocional
que pode haver e, no processo, esquecer que quem est de fora no entende do assunto de forma tcnica. E por querer tanto que isso acontea
automaticamente se coloca no papel do pedinte, de coitadinho e faz da
reunio um pedido de doao tcnica. Ou ento passa para o papel todos
os termos tcnicos da rea do projeto, transformando uma oportunidade
de investimento em um documento chato. Do outro lado, o investidor se
sente um cofre ambulante e o que deveria ser discutido sobre negcios,
interesses, retorno, fica pra trs. O investidor sente que est perdendo seu
tempo precioso com quem no entende definitivamente de negcios (o
dono do projeto). Resultado: mais um no.
Para superarmos isto, nada melhor do que trabalharmos para que
a figura do captador de recursos seja reconhecida como a verdadeira
105
ponte nos negcios na qual, de um lado, teremos apenas o puro contedo tcnico e, no outro, o puro investimento com interesse pertinente e conveniente. Este profissional dedica-se integralmente a manter
bons relacionamentos com os responsveis das empresas, dos rgos
governamentais, de embaixadas, de ONGs patrocinadoras, de fundos,
de investidores. Conhece bem o mercado, sabe quais as preferncias,
supera obstculos, trabalha para no comprometer sua imagem e a do
cliente, negocia com tica, acompanha com ateno, mantm vivo o
interesse do investidor. Ele sabe o que o mercado quer. Sabemos tambm que captar recursos uma atividade de mdio a longo prazo e
no vamos conseguir patrocnio de uma hora para outra. Nada mais
profissional que cada um atue em sua especialidade.
5.3 Recursos disponveis

H diversas formas de captao de recursos que podem ser utilizadas pelas ONGs, tais como: venda de produtos, organizao de
eventos, produo de materiais, contratos de prestao de servios,
entre outras. As entidades podem tambm receber doaes dedutveis
do imposto de renda de pessoas fsicas e jurdicas, patrocnios, subvenes e auxlios etc.
Vamos apresentar alguns exemplos de captao de recursos atravs de incentivos fiscais para doaes:
Lei Rouanet - No mbito federal, os incentivos fiscais e o Fundo Nacional de Cultura so mecanismos do Programa Nacional de
Apoio Cultura (Pronac1), institudo pela Lei de Incentivo Cultura
O Pronac tem como objetivos facilitar os meios de acesso cultura, estimular a
regionalizao da produo artstico-cultural brasileira, proteger as manifestaes
para garantir sua diversidade, priorizar o produto cultural originrio do Brasil e desenvolver o respeito aos valores culturais de outros povos e naes.
(Lei n 8.313) aprovada pelo Congresso Nacional em 1991. Esta lei

popularmente chamada de Lei Rouanet em homenagem ao seu
criador, o embaixador Srgio Paulo Rouanet possibilita que pessoas
fsicas e jurdicas apliquem parte do Imposto de Renda devido em
aes culturais. Assim, alm de ter benefcios fiscais sobre o valor do
incentivo, esses apoiadores fortalecem iniciativas culturais que no se
enquadram em programas do Ministrio da Cultura (MinC). O apoio
pode ser solicitado por:
Pessoas fsicas que atuam na rea cultural, como artistas, produtores e tcnicos;
Pessoas jurdicas de natureza cultural como autarquias e fundaes;
Pessoas jurdicas privadas e de natureza cultural, com ou sem fins
lucrativos, como cooperativas e organizaes no governamentais.
A proposta cultural pode ser em diversos segmentos, como teatro, dana, circo, msica, literatura, artes plsticas e grficas, gravuras,
artesanato, patrimnio cultural (museu e acervo, por exemplo) e audiovisual (como programas de rdio e TV, stios e festivais nacionais).
O proponente apresenta a proposta e, ao ser aprovada pelo Ministrio da Cultura, o candidato dever buscar os recursos aprovados
com cidados ou empresas que so os incentivadores e que tero parte
ou o total do valor do apoio deduzido no Imposto de Renda devido.
O incentivo pode ser feito por meio de doao ou patrocnio.
Somente pessoas fsicas ou jurdicas sem fins lucrativos podem receber doaes e, nessa modalidade, qualquer tipo de promoo do
doador proibido. No patrocnio, do qual qualquer proposta pode
se beneficiar, permitida a publicidade do apoio, com identificao do patrocinador, que tambm pode receber um percentual do
produto resultante do projeto, como CDs, ingressos e revistas, para
distribuio gratuita.
107
Outro mecanismo da Lei Rouanet o Fundo Nacional de Cultura (FNC), constitudo de recursos destinados exclusivamente execuo de programas, projetos ou aes culturais.
Com os recursos do fundo, o MinC pode conceder prmios,
apoiar a realizao de intercmbios culturais e propostas que no se
enquadram em programas especficos, mas que tm afinidade com as
polticas da rea cultural e so relevantes para o contexto em que iro
se realizar so as propostas culturais de demanda espontnea.
Para obter apoio do FNC, as propostas de demanda espontnea so escolhidas por processos seletivos realizados pela Secretaria de
Incentivo e Fomento Cultura (Sefic). As iniciativas aprovadas celebram um convnio ou um contrato de repasse de verbas com o FNC.
Lei de Incentivo ao Esporte - outra alternativa de captao de
recursos a Lei de Incentivo ao Esporte sancionada em dezembro de
2006. Trata-se de um importante instrumento que estimula pessoas e
empresas a patrocinar e fazer doaes para projetos esportivos e paradesportivos, em troca de incentivos fiscais.
No caso de pessoa fsica, o desconto pode chegar a 6% no valor
do Imposto de Renda devido e o contribuinte decide qual valor quer
usar no incentivo ao esporte. Para pessoas jurdicas tributadas com
base no lucro real multinacionais, conglomerados dos setores bancrio, industrial, de transporte areo e empresas de telecomunicaes
o desconto de at 1% sobre o imposto devido.
Para participar, os interessados devem apresentar os projetos
comisso tcnica do programa, composta por representantes do Ministrio do Esporte e Conselho Nacional do Esporte, acompanhados
dos seguintes documentos e informaes:
Pedido de avaliao do projeto dirigido Comisso Tcnica,
com a indicao da manifestao desportiva;
Descrio do projeto contendo justificativa, objetivos, cronograma de execuo fsica e financeira, estratgias de ao, metas
qualitativas e quantitativas e plano de aplicao dos recursos;
Oramento analtico e comprovao de que os preos orados
so compatveis com os praticados no mercado ou enquadrados
nos parmetros estabelecidos pelo Ministrio do Esporte.
Os interessados devem consultar a cartilha sobre a Lei de Incentivo ao Esporte, disponvel em: < http://portal.esporte.gov.br/leiIncentivoEsporte/cartilhaGrafica.jsp>.
FAPESP - O Governo do Estado de So Paulo, tambm apoia
iniciativas atravs de seus programas de apoio e incentivos. Alguns
exemplos so o Programa de Polticas Pblicas da Fundao de Amparo a Pesquisa do Estado de So Paulo (FAPESP), lanado em agosto
de 1998, que financia pesquisas voltadas ao atendimento de demandas
sociais concretas e busca a aproximao do sistema de cincia e tecnologia paulista com a sociedade. Rene, de um lado, institutos de
pesquisa e universidades e, de outro, organismos do setor pblico
secretarias estaduais e municipais, empresas estatais e prefeituras e
do terceiro setor, como, cooperativas, fundaes e organizaes no
governamentais (ONGs). A finalidade apoiar projetos de pesquisa
aplicada que visem a produo e a sistematizao de conhecimentos
relevantes para a formulao e a implementao de polticas pblicas
de importncia social, desenvolvidos em parceria com as instituies
responsveis pela sua implementao, cujos resultados tenham impacto no Estado de So Paulo. Busca-se a formao de parceria que
garanta a utilizao dos resultados da pesquisa na implementao de
polticas pblicas socialmente relevantes. A FAPESP financia as atividades de pesquisa do projeto, desenhado e executado conjuntamente
pela instituio de pesquisa e a instituio parceira, sendo esta tambm
responsvel pela implementao efetiva dos resultados.
109
Os principais objetivos do Programa de Pesquisa em Polticas

Pblicas so:
a) Produzir anlises sobre formas de gesto e polticas pblicas inovadoras que subsidiem a formulao de polticas pblicas criativas e viveis;
b) Apoiar pesquisas interdisciplinares;
c) Produzir diagnsticos, identificar obstculos e dificuldades enfrentados na rea da ao social do poder pblico, estadual municipal ou federal, de modo a permitir a formulao de polticas
pblicas que respondam a necessidades de desenvolvimento
econmico, cultural e social;
d) Elaborar metodologias padronizadas e acessveis de avaliao de
polticas pblicas, inclusive mediante a transferncia de tecnologias apropriadas;
e) Sistematizar, disseminar e fazer o balano dos trabalhos acadmicos que acumularam conhecimento nas reas de atuao pertinentes s polticas pblicas, bem como divulgar experincias
passadas bem-sucedidas;
f) Formar e capacitar, de maneira sistemtica, os quadros administrativos, do ponto de vista de sua eficincia no tratamento dos problemas sociais a serem enfrentados pela administrao pblica;
g) Formar e capacitar agentes de programas de Organizaes No
Governamentais;
h) Criar novas formas de difuso e disseminao de conhecimentos
j acumulados.
Os interessados em apresentar propostas, que so recebidas em
fluxo contnuo, durante todo o ano, devem buscar um pesquisador
nas entidades de cincia e tecnologia do Estado tais como Universidades, Institutos de Pesquisas, j que cabe a este enviar o projeto. O
prazo mdio para anlise de 75 dias. O pesquisador responsvel deve
ter ttulo de doutor ou equivalente e vnculo formal com instituio

de pesquisa do Estado de So Paulo. J a instituio parceira, deve ter
firmado convnio ou acordo de cooperao tcnica com a instituio
de pesquisa proponente, este documento obrigatrio na apresentao da proposta.
Programa de Ao Cultural - Ainda na esfera estadual, h o
Programa de Ao Cultural institudo pela Lei n 12.268, de 20 de
fevereiro de 2006 com objetivo de disponibilizar recursos financeiros pblicos para atender demandas da sociedade civil na produo
artstico cultural.
Este mecanismo de financiamento do segmento cultural busca
ampliar e diversificar a produo artstico-cultural em toda sua potencialidade, criar novos espaos culturais, preservar o patrimnio cultural material e imaterial e fortalecer as formas de circulao de bens
culturais no Estado de So Paulo, de forma participativa. H duas formas de atendimento que so:
ProAC-Editais - a Secretaria da Cultura disponibiliza parte de
seu oramento prprio para implementao de projetos que muitas vezes no teriam participao no mercado cultural, mas que revelam-se
de grande significado para a sociedade. No ProAC Editais, os valores
so colocados disposio dos interessados atravs de selees pblicas Editais que, quando disponveis, sero divulgados no Dirio
Oficial do Estado e no stio da Secretaria de Cultura do Estado no endereo www.cultura.sp.gov.br
ProAC-ICMS - utilizando-se de recursos pblicos (renncia
fiscal do ICMS), os empresrios escolhem dentre os projetos previamente autorizados, quais aqueles em que desejam aportar recursos.
um mecanismo pelo qual o Estado delega competncia para a sociedade civil escolher onde investir parte do imposto gerado. Os interessados podem se candidatar escolhendo as opes.
111
Podero apresentar projetos para obteno de patrocnio com

recursos do ICMS, pessoas fsicas e jurdicas com ou sem fins lucrativos, mas tendo obrigatoriamente seu objeto social como de natureza
cultural. As pessoas fsicas devero ser o prprio artista ou detentora
de direitos sobre o contedo artstico do projeto. Para qualquer das
modalidades, o proponente, dever ter sua sede ou residncia no Estado de So Paulo, h no mnimo dois anos. Cada proponente poder
apresentar somente um projeto para anlise. A apresentao de um
segundo somente se retirado o primeiro ou aps a concluso (aprovao da prestao de contas) daquele j aprovado. A apresentao de
projetos, visando qualificao para os benefcios do patrocnio de
ICMS, poder ser feita durante todo o ano.
Ao se comentar sobre as opes de captao de recursos no Municpio de Campinas, podemos destacar duas aes.
FIEC - A primeira ao o Edital FIEC 2013 no valor de
R$ 1.840.000,00 para Seleo de Projetos Esportivos para financiamento atravs do Fundo de Investimentos Esportivos de Campinas
que selecionar propostas nas categorias de esportes de participao
e lazer, esporte educacional, esporte de rendimento, paradesporto e
criao, preservao e recuperao de espaos esportivos. Os projetos
devero ser desenvolvidos at 30 de novembro de 2013. Os interessados devero consultar o sitio da Secretaria de Esportes de Campinas
no endereo <www.campinas.sp.gov.br/governo/esporte/fiec.php>.
Cofinanciamento - outra alternativa para captar recursos no
municpio de Campinas atravs do cofinanciamento. Trata-se de
uma transferncia de recursos federais, estaduais e municipais para
as entidades que atendem as diretrizes e os princpios do Plano Municipal de Assistncia Social. O edital de convocao anual para a
parceria ora viabilizada permite ampliar a rede pblica de atendimento a fim de garantir proteo populao que vive em situao
de vulnerabilidade e risco social.
Para o ano de 2013 foi publicada pelo Secretrio de Cidadania, Assistncia e Incluso Social em 14/01/2013 a Resoluo SMCAIS
N 01/2013 que dispe sobre o prazo para a entrega do plano de aplicao e cronograma de desembolso para o cofinanciamento das aes
do exerccio de 2013, que aprovou o Plano de Cofinanciamento 2013
dos Servios Socioassistenciais no Municpio de Campinas a serem
executados pela Rede Privada do Sistema nico de Assistncia Social
(SUAS), no exerccio de 2013.
5.4 Crowdfunding
Outra ao de captao de recursos, dentre as muitas disponveis, trata-se de uma nova modalidade que vem ganhando fora no
Brasil. De carona no sucesso de iniciativas estrangeiras, empreendedores brasileiros esto se aventurando no crowdfunding, modelo que
permite que indivduos ou empresas financiem seus projetos atravs
de doaes coletivas. Atualmente j conseguimos listar cerca de vinte iniciativas, entre elas Benfeitoria (http://benfeitoria.com), Catarse
(http://catarse.me/pt), Multido (http://multidao.art.br/) que acaba de
se unir Catarse.
No Brasil est sendo difundido o modelo no qual o proponente
define uma escala de valores de contribuio para o projeto, sempre
associada a alguma contrapartida (recompensa) ao apoiador. De maneira geral, o que vemos um padro acumulativo no qual a primeira
faixa recebe algo simblico, na segunda, algo simblico mais alguma
outra coisa e assim sucessivamente, considerando a lgica de quanto
mais dinheiro, mais benefcios. Sabemos que muitas contrapartidas
so limitadas pela prpria natureza do projeto ou pelos valores a serem
financiados. A inteno somente fornecer algum mtodo que possa
113
contribuir para a eficcia das campanhas e aumentar o poder de arrecadao dos projetos.
Em qualquer uma dessas opes, para que o proponente alcance
seus objetivos, ele deve se fazer algumas perguntas:
1. Quem contribuiria com o projeto?
2. Com quanto essa pessoa estaria disposta a contribuir?
3. O que poderia incentiv-la na deciso de contribuir com o projeto?
Os principais erros cometidos pelos captadores de recursos, segundo o Manual de Programa Subveno Econmica Inovao Nacional,
editado pela FINEP em 2010 so:
1. Falta de clareza na descrio dos objetivos do projeto;
2. Apresentao de justificativas no campo de Objetivo;
3. Metas, atividades e indicadores fsicos de execuo descritos de
forma inadequada, quantitativa e qualitativamente;
4. Falta de clareza na definio do papel de empresas participantes
e na vinculao de membros da equipe executora s metas e
atividades;
5. Descrio metodolgica incompleta (execuo do projeto);
6. Solicitao de recursos para despesas no apoiveis, sem a observncia do estabelecido no Edital;
7. Informaes insuficientes sobre a especificao e finalidade de
bens e servios e sua vinculao s metas propostas;
8. Valores solicitados incompatveis com aqueles praticados no
mercado;
9. Inexistncia ou valores incompatveis de contrapartida e outros
aportes, conforme exigidos na Chamada Pblica;
10. Cpias impressas sem assinaturas, conforme estabelecido na
Chamada Pblica;
11. Quando no financeira, a contrapartida dever ser apresentada

na forma de bens, recursos humanos, insumos e servios, dentre
outras despesas, com memrias de clculo que permitam mensurar economicamente o valor a ser aportado e a sua comprovao em prestaes de contas.
O consultor e professor de empreendedorismo e inovao,
Marcelo Nakagawa, ao longo do tempo, na qualidade de avaliador
de projetos, rene dicas que ajudam a evitar alguns erros muito comuns, cometidos na nsia de sair em busca de financiamento. Dentre elas, parece bvio, destacamos a importncia de se verificar todas
as informaes, abusar da clareza, objetividade e, principalmente, do
poder de ser conciso.
Para ilustrar o problema, trazemos alguns exemplos do que no
deve ser feito:
... solicito uma reunio, no horrio que lhe convier, para apresentar o produto que no h como explicar atravs de um briefing,
sumrio executivo ou por telefone. No existe nada similar no
mercado brasileiro, um produto inovador. H mercado com
absoluta certeza (temos pesquisa de mercado!);
[...] com o propsito de encaminhar um CD com menos de
10 minutos de gravao. Ao ouvir, V. Sa. ir entender que no se
trata de um plano de negcios, mas de um projeto concebido
para cobrir todo territrio nacional, elaborado por quem j atua
no ramo h mais de 20 anos.
Ter em mente que cada minuto valioso para conseguir atrair a
ateno para o projeto que se pretende obter financiamento fundamental. E mostrar o que se pretende to importante quanto apresentar como fazer e por quem ser feito. Portanto, muita ateno com o planejamento financeiro e com a apresentao da empresa proponente,
alm de conhecimento do mercado, para evitar prolas do tipo:
115
Temos como misso satisfazer as necessidades dos nossos clientes;
Neste caso, no existe concorrncia alm da positiva, por se

tratar de uma inovao literal, no entanto, calculamos os valores
da amplitude do mercado alvo a partir das receitas somadas de
empresas chaves que atuam em conjunto e ao redor deste, fabricando produtos ou servios, obtendo nmeros fantsticos.
Nosso software poder ser adequado para permitir 500 milhes
de usurios simultneos. H espao para 1/6 da populao do
planeta jogar simultaneamente...
5.5 Ps-obteno do recurso

Esta etapa requer cuidados especiais e ateno dobrada, tanto
na execuo e contratao das aes descritas e aprovadas no projeto
quanto na prestao de contas. E esta, se no devidamente conduzida,
poder gerar problemas de grande monta para os gestores dos recursos
e da prpria entidade tomadora.
O aspecto mais importante do Projeto de Captao de Recursos
a etapa da Prestao de Contas. Para entender este processo, vamos
lanar mo dos conceitos de contabilidade que uma Cincia Social
que tem por objetivo estudar o patrimnio das entidades, sejam elas
com ou sem fins lucrativos, com o intuito principal de fornecer informaes sobre a situao econmica e financeira aos seus usurios.
No caso das organizaes do Terceiro Setor, o patrimnio pertence
sociedade, sendo indispensvel a prestao de contas dos recursos utilizados atravs de informaes financeiras, econmicas e patrimoniais
contidas nas demonstraes contbeis (ARAJO, 2009).
O benefcio gerado pelas entidades do Terceiro Setor, por meio
de seus servios, chama cada vez mais a ateno dos doadores de
recursos e da sociedade, que exigem prestaes de contas que mostrem claramente como os recursos foram aplicados em benefcio
pblico. Por isso, fundamental que essas instituies elaborem demonstraes contbeis para atender a essas exigncias. Alm de ser
instrumento de prestao de contas de instituies sem fins lucrativos,
contribuindo no processo de transparncia do Terceiro Setor, as informaes contbeis tambm so importantes para auxiliar os gestores
na tomada de deciso e na correta captao e aplicao de recursos.
Segundo Machado (2007, p. 67), Uma contabilidade precisa e bem
apresentada d visibilidade s atividades de uma entidade, de forma
clara, objetiva, sem margens para dbias interpretaes. Para as entidades do Terceiro Setor isto de suma importncia.
No Brasil, a principal regulamentao contbil a Lei
n 6.404/76, definida como Lei das Sociedades por Aes, alterada recentemente em alguns dos seus itens pela Lei n 11.638/07, que visa
adequar a Lei das S/A, principalmente na parte em que ela dispe sobre
matria contbil, nova realidade da economia brasileira. A estrutura
patrimonial definida pela Lei das S/A, com todas as suas alteraes, a
base da contabilidade do Terceiro Setor.
5.6 Concluso
Sempre ouvimos que existem recursos, porm no h bons projetos. De um lado o financiador, ao avaliar os projetos, sempre est
com olho clnico e no consegue ver onde ser aplicado o recurso e
nem o retorno que ter ao financiar. Por sua vez, o solicitante afirma
que leu o Edital ou a convocatria e que atendeu a todos os requisitos.
Ao avaliarmos esta dualidade, verificamos que o proponente, na nsia
117
de cumprir prazo e enviar o projeto, no avalia em detalhes a convocatria e sequer faz um planejamento antes de comear a preencher os
formulrios. Outro detalhe que percebemos no dia a dia que a pessoa tcnica envolvida no projeto no a mais adequada a escrever, pois
colocar no papel toda a parte tcnica, o que acabar confundindo o
avaliador. O solicitante fala tanto do projeto que acaba esquecendo-se
do principal objetivo que o de solicitar o recurso e dizer onde ser
empregado e qual o retorno para o financiador. Outro ponto a ser
muito bem avaliado a questo da prestao de contas. comum ao
solicitarmos os recursos discriminarmos vrias necessidades, porm,
na aprovao do projeto e at o incio das atividades nos deparamos
com algumas situaes que no foram previstas ou que tnhamos solicitado naquele momento e que no sero mais necessrias agora e
acabamos por permutar sem a anuncia do financiador. Isto gera um
grande problema na prestao de contas e muitas vezes o solicitante
acaba devolvendo recurso e ficando na lista negra dos financiadores.
Tudo isto por falta de planejamento. Outro problema facilmente evitado solicitar sempre, previamente, autorizao ao financiador para
permuta entre rubricas. Mas, fundamental que esta solicitao seja
documentada. bastante comum receber um sim por telefone e anos
mais a frente ser questionado e no ter como justificar o ocorrido.
A atividade de busca de recursos , sem dvida, uma necessidade de todas as organizaes, porm, ela no pode continuar a ser feita
com atitudes amadoras. possvel buscar profissionais no mercado
que colaborem esporadicamente com a organizao. Uma alternativa, por exemplo, buscar no Conselho Regional de Contabilidade o
trabalho voluntrio de algum profissional que possa colaborar com
algumas horas ao longo do ms. Outra sugesto consultar a OAB da
regio para ter a presena de um advogado, tambm no esquema de
horas/ms. E no podemos nos esquecer da figura de um consultor
para auxiliar no processo de preenchimento de formulrios e projetos

de captao de recursos.
Com a Tecnologia da Informao, buscar na internet as principais
fontes e os principais financiadores, de acordo com as caractersticas do
projeto que se pretende propor, e se atentar para os prazos so aes que
qualquer organizao pode e deve fazer para buscar seus recursos.
Referncias
TYSZLER, Marcelo; BARBERO Edson Ricardo. Planejamento estratgico em organizaes do Terceiro Setor: o caso do Instituto de Estudos e
Orientao Famlia. Artigo apresentado ao VI SemeAd - Seminrios
em Administrao FEA-USP, realizado em 25 e 26 de maro de 2003.
MELO, Thamiris Lins; SANTOS Julyane Leite; SOUZA rica
Xavier. Transparncia da informao contbil: um estudo sobre a prestao
de contas em uma entidade do Terceiro Setor na Cidade de Macei.
Artigo apresentado ao XIII SemeAd - Seminrios em Administrao
FEA-USP, realizado em 9 e 10 de setembro de 2010.
PACFICO, Aurilane Lopes. Captao de recursos no Terceiro Setor: um
estudo multicaso das entidades filantrpicas no Estado do Cear.
2011. Orientador: Professor Maiso Dias Alves Junior, Ms. Monografia (graduao em Administrao) Faculdade 7 de Setembro,
Fortaleza, 2011
MELLO, Juliana Wallauer. Plano estratgico de captao de recursos para
o Terceiro Setor. 2005. Trabalho de concluso de curso (graduao em
Administrao) Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2005
119
HRDLICKA, Hermann. Afinal, o que patrocnio? parte I. 16 ago.

2001. Disponvel em: <http://360graus.terra.com.br/expedicoes/default.asp?did=1609&action=dica>. Acesso em: 17 abr. 2013.
HRDLICKA, Hermann. Afinal, o que patrocnio? parte II. 14 set.
2001. Disponvel em: <http://360graus.terra.com.br/expedicoes/default.asp?did=1966&action=dica>. Acesso em: 17 abr. 2013.
DIMENSTEIN, Gilberto. Captao de recursos para ONGs depende
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www1.folha.uol.com.br/folha/dimenstein/noticias/gd260405.htm>.
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Rouanet, secretrio de cultura quando a lei foi criada. Disponvel

em: <http://portal.esporte.gov.br/leiIncentivoEsporte/cartilhaGrafica.
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Programas de incentivo: Lei de Incentivo ao Esporte. Lei n 11.438, de 29
de dezembro de 2006 ou simplesmente Lei de Incentivo ao Esporte.
Disponvel em: <http://www.brasil.gov.br/sobre/esporte/programas-de-incentivo/lei-de-incentivo-ao-esporte>. Acesso em: 17 abr. 2013
Programa de Ao Cultural da Secretaria de Cultura do Estado de So Paulo,
institudo pela Lei n 12.268 de 20/02/2006. Disponvel em: <www.
cultura.sp.gov.br>. Acesso em: 17 abr. 2013.
Programa de Pesquisa em Polticas Pblicas da Fundao de Amparo a Pesquisa do Estado de So Paulo, lanado em agosto de 1998. Disponvel em:
<http://fapesp.br/politicaspublicas>. Acesso em: 17 abr. 2013.
Fundo de Investimento Esportivo (FIEC). Criado pela Lei Municipal
n 12.352 e sancionada em setembro de 2005. Disponvel em: <http://
www.campinas.sp.gov.br/governo/esporte/fiec.php>. Acesso em: 17
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COFINANCIAMENTO das aes do exerccio de 2013. Conselho
Municipal de Assistncia Social Resoluo Cmas 001/2013 (Publicao DOM 15/01/2013). Disponvel em: <http://2009.campinas.
sp.gov.br/bibjuri/r01-14012013a.htm>. Acesso em: 17 abr. 2013.
Crowdfunding. Disponvel em: <http://crowdfundingbr.com.br>.
Acesso em: 17 abr. 2013.
121
6
NOES DE DIREITO DO TERCEIRO SETOR
Ismael Lisboa
Vamos tratar neste captulo do ordenamento jurdico que ampara
as pessoas jurdicas sem fins lucrativos para desenvolver o objetivo para
o qual foram constitudas a partir da vontade de pessoas que colocaram o
prprio esforo e recursos materiais e financeiros em favor da sociedade.
No trataremos em profundidade a matria, por ser o espao limitado e no ser o propsito deste trabalho. Procuraremos, na medida do
possvel, colocar palavras simples e diretas visando noes jurdicas aos
que militam no terceiro setor e no so operadores do direito para que
compreendam todo o arcabouo jurdico que envolve suas instituies.
Uma pessoa jurdica sem fins lucrativos pode ser constituda
como associao ou fundao, a chamada natureza jurdica que tem
sua previso legal no Artigo 53 e seguintes do Cdigo Civil.
Eduardo Szazi (2003, p. 28) define associao como: Pessoa jurdica criada a partir da unio de ideias e esforos de pessoas em torno
de um propsito que no tenha finalidade lucrativa.
A primeira reunio dessas pessoas para criao da associao
denominada assembleia de constituio, momento em que aps a
123
discusso se lavrar ata contendo estatuto, eleio da primeira diretoria

e nome dos fundadores.
No estatuto encontraremos a denominao (razo social), finalidade, endereo da sede, admisso, excluso, demisso, obrigao e
deveres dos associados, fonte dos recursos, competncia dos rgos
deliberativos e executivos, modelo de gesto, fiscalizao e prestao
das contas, condies para alterar o estatuto e regras para dissoluo.
Cabe destacar que nos termos da Constituio Federal, artigo 5,
incisos XVII e LXX, plena a liberdade de associao para fins lcitos,
vedada a de carter paramilitar; proibida a ingerncia estatal em seu
funcionamento; se constituda h mais de um ano tem legitimidade
para representar judicialmente ou extrajudicialmente desde que autorizada por seus associados; somente podem ser compulsoriamente
dissolvidas ou suspensas suas atividades por deciso judicial; e ningum est obrigado a associar-se ou permanecer associado.
A outra hiptese de natureza jurdica a fundao, que conceitua Eduardo Szazi (2003, p. 37): Patrimnio destinado a servir, sem
intuito de lucro, a uma causa de interesse pblico determinada, que
adquire personificao jurdica por iniciativa de seu instituidor.
Aqui temos a vontade de um instituidor, pessoa natural ou jurdica,
que coloca seu patrimnio em benefcio da sociedade, distinguindo-se
da associao que a reunio de esforos de duas ou mais pessoas.
A criao da fundao d-se por escritura pblica ou testamento
observando a vontade de seu instituidor, que pode at, querendo, determinar a maneira de administrar.
Tambm a fundao ter um estatuto com contedo semelhante
ao da associao. Porm, nossa legislao estabelece que tais pessoas de
natureza jurdica somente possam ser institudas para fins religiosos,
morais, culturais ou de assistncia e devem submeter seu estatuto
prvia aprovao do ministrio pblico, cabendo-lhe tambm fiscalizar as contas e velar por sua finalidade.
A ata de criao de uma associao ou escritura pblica ou testamento de criao de uma fundao quando obtm registro no cartrio
das pessoas jurdicas adquirem personalidade jurdica, o que lhe conferir direitos e obrigaes, podendo firmar contratos ou convnios.
No h que se confundir com a obrigatoriedade de inscrio no CNPJ
da receita federal, pois se trata de mera inscrio em rgo tributrio
para fins de arrecadao e fiscalizao.
As pessoas jurdicas do terceiro setor comumente tambm so
denominadas ONGs ou sua razo social composta pelo vocbulo
instituto o que traz confuso quanto a correta compreenso da constituio jurdica das entidades sociais, contudo essas denominaes
no correspondem a nenhuma espcie jurdica.
Em reconhecimento ao servio prestado o poder pblico concede o ttulo de utilidade pblica, conferindo credibilidade e idoneidade
moral s entidades sociais. Sua obteno segue as regras de seu concedente (Unio, estado ou municpio) que em geral tem por requisito
prazo de existncia, regular prestao de contas, gratuidade dos servios e no remunerao da diretoria.
Com a complexidade da vida moderna, diversidade de causas,
crescente envolvimento da sociedade com os mais diversos temas sociais e reforma administrativa do Estado houve a necessidade de criar
novos institutos jurdicos para atender a essa nova realidade.
Temos ento introduzido no ordenamento jurdico as Organizaes Sociais (OS Lei 9.637/98) e Organizaes da Sociedade Civil
de Interesse Pblico (OSCIP Lei 9.790/99) a fim de disciplinar a
nova realidade e atender aos anseios da sociedade em querer regras
que atendessem causas alm da educao, sade e assistncia social e
profissionalizassem as entidades.
A entidade que optar por um ou outro instituto diz-se que se
qualifica como OS ou OSCIP, devendo adequar seu estatuto aos ditames de um ou de outro. Contudo a entidade qualificada no perde a
sua natureza jurdica, qual seja associao ou fundao.
Sobre organizao social ensina Belarmino Jos da Silva Neto (2002):
Jurdico Terceiro Setor
125
[...] organizaes sociais so pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, que se constituem como fundaes ou
associaes e recebem do Poder Executivo uma qualificao especial, que assim as designam, tornando-as aptas a celebrarem
um contrato de gesto com o Estado para o desenvolvimento
de atividades de interesse pblico contempladas naquela avena, em regime distinto da concesso, permisso ou autorizao,
conforme requisitos previstos em Lei.
As entidades qualificadas como OS limitam-se quelas que

atuam em ensino, na pesquisa cientfica, no desenvolvimento tecnolgico, na proteo e preservao do meio ambiente, cultura e sade, devendo adequar seus estatutos para prever rgo de deliberao
superior e de direo um conselho de administrao e uma diretoria,
sendo que o conselho dever ser composto por representantes do Poder Pblico e da comunidade; dar publicidade de seus atos; submeter
ao Tribunal de Contas a sua prestao de contas relativa aos recursos
oficiais que receberem; celebrar contrato de gesto, quando lhe sero
destinados recursos oramentrios, bens e cesso de servidor; em caso
de extino ou desqualificao o patrimnio dever ser transferido a
outra OS de mesma rea de atuao ou ao poder pblico.
OSCIP na definio da Professora Maria Sylvia D Pietro citada
por Romeu Luiz Ferreira Neto (2011):
A Prof. Maria Sylvia D Pietro conceitua as OSCIPs como
pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, institudas por iniciativas de particulares, para desempenhar servios
sociais no exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalizao
do Poder Pblico, mediante vnculo jurdico institudo por
meio de termo de parceria.
A outra qualificao de OSCIP tem doze hipteses que possibilitam a entidade enquadrar-se: I - promoo da assistncia social; II - promoo da cultura, defesa e conservao do patrimnio
histrico e artstico; III - promoo gratuita da educao, observando-se

a forma complementar de participao das organizaes de que
trata esta Lei; IV - promoo gratuita da sade, observando-se a
forma complementar de participao das organizaes de que trata esta
Lei; V - promoo da segurana alimentar e nutricional; VI - defesa,
preservao e conservao do meio ambiente e promoo do desenvolvimento sustentvel; VII - promoo do voluntariado; VIII - promoo do desenvolvimento econmico e social e combate pobreza;
IX - experimentao, no lucrativa, de novos modelos scio-produtivos e de sistemas alternativos de produo, comrcio, emprego e
crdito; X - promoo de direitos estabelecidos, construo de novos direitos e assessoria jurdica gratuita de interesse suplementar;
XI - promoo da tica, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da
democracia e de outros valores universais; e XII - estudos e pesquisas,
desenvolvimento de tecnologias alternativas, produo e divulgao
de informaes e conhecimentos tcnicos e cientficos que digam respeito s atividades mencionadas neste artigo.
E no pargrafo nico do mesmo artigo diz como se verifica a
atuao nas finalidades elencadas:
Pargrafo nico. Para os fins deste artigo, a dedicao s atividades nele previstas configura-se mediante a execuo direta
de projetos, programas, planos de aes correlatas, por meio
da doao de recursos fsicos, humanos e financeiros, ou ainda pela prestao de servios intermedirios de apoio a outras
organizaes sem fins lucrativos e a rgos do setor pblico que
atuem em reas afins.
O estatuto dever expressamente dispor sobre observncia dos

princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade, economia e eficincia; mecanismo interno que coba a
vantagem ou benefcio pessoal dos membros dos rgos deliberativos ou executivos; conselho fiscal com competncia para opinar sobre
127
as demonstraes financeiras; remunerao ou no dos dirigentes; a

previso na hiptese de extino que eventual patrimnio adquirido
com recurso pblico seja destinado a outra tambm qualificada como
OSCIP e de mesma rea de atuao; prestaes de contas devero seguir a norma brasileira de contabilidade; publicidade ao fim do exerccio fiscal do relatrio de atividades e das demonstraes financeiras.
Termo de parceria o instrumento jurdico firmado com a administrao pblica que conter obrigatoriamente as seguintes clusulas: objeto especificando o programa de trabalho, metas e resultados,
cronograma, prazo, critrios objetivos de avaliao, previso de receitas
e despesas, ao trmino de cada exerccio apresentar ao Poder Pblico
relatrio de execuo do objeto da cooperao, publicar na imprensa
oficial extrato do Termo de Parceria e de sua execuo fsica e financeira.
Para o financiamento das atividades das entidades do terceiro setor alm do conhecido repasse de verba (auxlio ou subveno), comumente chamado de convnio, ou doaes (fundos dos direitos da criana e do adolescente, projetos culturais etc.), h outros mecanismos para
contribuir com a receita, a renncia fiscal por imunidade ou iseno.
Imunidade a garantia constitucional que veda Unio, Estados,
Distrito Federal e Municpios de institurem impostos sobre o patrimnio, renda e servios das pessoas jurdicas sem fins lucrativos que atuarem nas reas de educao ou assistncia social observados os requisitos
da lei (Artigo 150, inciso VI, alnea c e 195 da Constituio Federal), tais
como: IPVA, ITCMD, IR, IOF, ISS, IPTU, ITBI, INSS patronal etc.
Iseno a faculdade que o governo tem mediante lei dispensar
o pagamento de tributos que no foi abrangido pela imunidade visando o apoio s ONGs ou a execuo de uma poltica pblica, como
CSLL, COFINS, PIS etc.
Para gozar da renncia fiscal deve atender aos requisitos estabelecidos em lei, sendo os mais comuns: instrumento de constituio
registrado em cartrio, CNPJ, ata de eleio de diretoria, relatrio de
atividades, Certificado de Entidade Beneficente de Assistncia Social

(CEBAS) e outros.
Dentre os requisitos destaque para o CEBAS que exigido para
fins de imunidade contribuio patronal para a seguridade social. Para
a sua expedio analisar a sua pertinncia o Ministrio da rea preponderante de atuao do interessado (sade, educao ou assistncia
social) e sua obteno um bom instrumento para motivar investidor
social, doador ou voluntrio a comprometer-se com a entidade.
No cotidiano o administrador depara-se com vrias denominaes de modalidades contratuais para instrumentalizar acordos, aquisies, repasses e outros. Os instrumentos jurdicos contratuais so:
contrato, convnio, termo de parceria e contrato de gesto.
Contrato o instrumento jurdico em que os contratantes tm
interesse opostos, o contratante deseja o cumprimento do objeto contratual e o contratado deseja receber a contraprestao pecuniria pela
venda ou prestao do servio, por exemplo: contrato de aluguel, limpeza, empregado, servio bancrio.
Convnio o instrumento jurdico em que as partes firmam
acordo ou ajuste em benefcio de terceiro, por exemplo: manuteno
de praa, atendimento em creche, assistncia social ou de sade. Diferentemente do contrato aqui temos que as partes aportaro recursos
em favor do pblico destinatrio do objeto convenial.
Termo de parceria e contrato de gesto designa o instrumento
jurdico firmado com o poder pblico, sendo o primeiro celebrado
com entidade OSCIP e o segundo com OS.
As entidades que receberem recursos pblicos esto submetidas
Lei 12.527/11 que regula o acesso informao, devendo prestar
aos interessados de imediato ou se no disponvel no prazo de 20 dias
sob pena de advertncia at declarao de inidoneidade para licitar ou
contratar com a administrao pblica.
O trabalho voluntrio para a consecuo da misso institucional
recurso importante que deve ter observada a sua formalidade a fim
129
de prevenir litgio trabalhista.O voluntrio e a entidade devem assinar

Termo de Adeso ao Servio Voluntrio com base na Lei 9608/98, em
que as partes estipularo o servio a ser prestado e condies (horrio,
dia da semana, ressarcimento de despesas etc.).
Como em qualquer organizao os atos abusivos, m gesto ou
desvio de finalidade ensejam a responsabilizao dos dirigentes que respondem pelo dano e consequentemente deve restituir o prejuzo causado. Portanto, ser diligente e formal na tomada de deciso medida salutar.
Essas so breves consideraes para uma melhor compreenso
desse imenso emaranhado jurdico que rege o terceiro setor, e ainda
que complexo no deve ser motivo de desnimo de seus militantes.
Urge a aprovao do marco civil do terceiro setor uniformidade jurdica e procedimento administrativo comum nas trs esferas de governo para propiciar reduo de custo, menos esforo burocrtico e mais
foco no objetivo institucional.
Referncias
NETO, Romeu Luiz Ferreira. Organizao da Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIP). Conceituao e qualificao como pilar para gesto pblica. Jus Navigandi, Teresina, ano 16, n. 2895, 5 jun. 2011. Disponvel em: <http://jus.com.br/revista/texto/19265>. Acesso em: 9 jul. 2013.
SILVA NETO, Belarmino Jos da. Organizaes sociais: a viabilidade
jurdica de uma nova forma de gesto compartilhada. Jus Navigandi,
Teresina, ano 7, n. 59, 1 out. 2002. Disponvel em: <http://jus.com.
br/revista/texto/3254>. Acesso em: 9 jul. 2013.
SZAZI, Eduardo. Terceiro Setor: regulao no Brasil. 3. ed. So Paulo:
Gife/Peirpolis, 2003. p. 28)
7
RECURSOS HUMANOS: gesto para
Organizaes No Governamentais ONGs
Jussara Baptista
7.1 Misso
Dar suporte ao negcio atravs de aes coordenadas, implementao de polticas e estratgias, estimulando o aprimoramento do
conhecimento tcnico, o desenvolvimento comportamental, a qualidade de vida dos colaboradores na busca da excelncia organizacional.
7.2 Desafio
O principal desafio de Recursos Humanos conciliar interesse
entre capital e trabalho, atuando na lacuna sucesso e resultados organizacionais versus qualidade de vida dos empregados, identificando e
131
aproveitando talentos e potencialidades para a concretizao dos principais objetivos do negcio.
7.3 Cultura e clima organizacional

Estimular a reflexo sobre a cultura e clima das organizaes e os
modelos de estrutura funcional.
7.3.1 Cultura
Fenmenos resultantes da ao humana.
Preceitos: valores, estilos, polticas, ritos
Tecnologia: layout, processos produtivos, recursos tcnico, potencial humano
Carter: medo, tenso, alegria, afetos
7.3.2 Clima
Fenmenos resultantes da interao dos componentes da cultura. a percepo que os colaboradores tm da Empresa, obtida atravs da convivncia contnua, a experimentao de polticas, estrutura,
processo e valores.
7.3.3 Diagnstico de cultura e clima organizacional

Atravs de pesquisa
Atravs de entrevista
Atravs de trabalha em grupo
7.3.3.1 Etapas
Definio da abrangncia da pesquisa (amostra ou global)
Identificao dos fatores relevantes que sero pesquisados (imagem institucional, perfil de gesto, identidade e reconhecimento profissional, condies de trabalho, estrutura organizacional,
processo de trabalho, qualidade de vida, relacionamento interpessoal e das reas.
Definio do sistema a ser aplicado
Aplicao e consolidao dos dados mapeados
Anlise identificando pontos de melhoria, correo e manuteno
7.3.3.2 Pontos Importantes

Envolvimento e preparao da Diretoria/Gerncias
Participao integral dos gestores das reas
Comunicao clara com os colaboradores
Recursos Humanos: gesto para Organizaes No Governamentais ONGs
133
Feedback aos colaboradores

Preparao dos gestores para os resultados
Engajamento e aprovao da Diretoria para implantao de plano de ao
7.4 Administrao de pessoal

(Relacionamento Empregador/Empregado)
7.5 Tipos de contratos

7.5.1 Contrato de experincia
O contrato de experincia um contrato por prazo determinado, onde cada parte (empregado e empregador) tem um perodo para
avaliar se a outra parte atende as suas expectativas. Deve ser registrado
em carteira antes de o empregado comear a trabalhar.
O contrato de experincia dever ter no mximo 90 dias corridos.
Se o contrato tiver menos que 90 dias, poder ter uma nica prorrogao, respeitando o limite mximo de 90 dias.
Exemplo: Um empregado contratado por 45 dias e no final
desse perodo poder ter seu contrato prorrogado por mais 45 dias
Pedido de demisso (resciso do contrato) durante o contrato
de experincia
Direitos
Saldo de salrios;
Salrio-famlia;
Frias proporcionais aos dias trabalhados;
1/3 sobre as frias proporcionais;
Dcimo terceiro proporcional aos meses trabalhados;
FGTS, depositado na conta vinculada do FGTS, sem direito a saque.
No so direitos
Multa de 40% sobre o FGTS;
Seguro-desemprego;
Indenizao adicional.
A indenizao adicional de um salrio ser devida no caso da resciso do contrato de experincia pelo empregador, sem justa causa, nos
30 dias que antecedem a data-base da categoria. O funcionrio poder
ser obrigado a indenizar o empregador dos prejuzos que resultarem da
resciso antecipada do contrato. Essa indenizao no poder exceder a
50% dos dias restantes at o trmino do contrato (artigo 480 da CLT).
O prejuzo causado deve ser comprovado materialmente pela empresa.
Se ao trmino do contrato de experincia uma das partes no quiser continuar o contrato, o contrato extingue-se naturalmente.
Direitos
Saldo de salrios;
Salrio-famlia;
Frias proporcionais aos dias trabalhados;
1/3 sobre as frias proporcionais;
Dcimo terceiro proporcional aos meses trabalhados;
FGTS, depositado na conta vinculada do FGTS, com direito
a saque.
135
No so direitos
Seguro-desemprego;
Multa de 40% sobre o FGTS;
Indenizao.
Mesmo sendo voc a parteque no quis continuar o contrato,
no h nenhuma indenizao a ser paga ao empregador (artigo 480 da
CLT), pois no se trata de uma resciso antecipada. O contrato acabou
naturalmente no seu prazo.
7.5.2 Contrato pessoa jurdica

O termo pessoa jurdica utilizado na cincia jurdica para designar uma entidade que pode ser detentora de direitos e obrigaes e
qual se atribui personalidade jurdica. No direito brasileiro, sua regulamentao encontra grande parte do fundamento legal no Cdigo
Civil, entre outros documentos normativos.
7.5.3 Contrato autnomo (RPA Recibo de Pagamento Autnomo)

Realizado por pessoa fsica, em carter de no-exclusividade, o
trabalho autnomo se assemelha com o trabalho decorrente da relao
de emprego. Trata-se de servio prestado sem subordinao hierrquica e sem controle de horrio. A empresa contrata o servio, define-se
preo e prazo de entrega.
recomendada a formalizao da negociao atravs de contrato
expresso, definindo-se produto, prazo de entrega, preo e forma de
pagamento.
Tambm recomendado que esse tipo de trabalho seja realizado
em pequeno espao de tempo, no mximo trs meses, a fim de evitar
futuras aes de reconhecimento de vnculo empregatcio.
Tributos recolhidos pelo contratante (INSS, IRRF e ISS)

Dica Programa RPA Expresso (possui um assistente que orienta)
7.5.4 Contrato de aprendiz

Jovens na faixa etria de 14 a 24 anos, regularmente matriculados e com frequncia efetiva no ensino tcnico-profissionalizante.
Consolidao das Leis do Trabalho CLT com alteraes da Lei
10097 de 19 de dezembro de 2000. A Lei determina que os estabelecimento/empresas contratem, na condio de aprendizes, no mnimo
5% e no mximo 15% de seu quadro de funcionrios cujas funes demandem formao profissional. O nmero exato (cota) de aprendizes
a serem contratados calculado pelo MTE.
Objetivo: proporcionar mais chances de insero do jovem no
mundo do trabalho, combatendo o desemprego, o qual est diretamente ligado s questes sociais.
Custos para a Empresa: Pagamento ao aprendiz de salrio mnimo hora, frias, 13 salrio, vale transporte, recolhimento de FGTS
e demais benefcios concedidos aos outros
Incentivos Fiscais e Tributrios: Como o contrato por
tempo determinado, o empregador fica dispensado do pagamento de
aviso prvio remunerado e de multa rescisria. O Recolhimento de
FGTS de apenas 2%, ao invs da alquota regular que de 8%, com
exceo nos casos de falncia ou morte do empregador.
Tipo e Durao do Contrato: um contrato de trabalho especial, com prazo determinado, sendo o prazo mximo de 02 anos.
A jornada de trabalho legalmente permitida de no mximo 6 horas
dirias, sem prorrogao ou compensao de jornada;
137
Ser permitida a jornada de 8 horas se nelas estiverem computadas as atividades prticas e as tericas (Art., 1, da CLT).
O aprendiz ter direito ao seguro-desemprego, desde que sejam
preenchidos os requisitos legais:
Ter recebido salrios de pessoa jurdica ou pessoa fsica a ela
equiparada, relativos a cada um dos 6 (seis) meses imediatamente anteriores data da dispensa;
Ter sido empregado de pessoa jurdica ou pessoa fsica a ela equiparada ou ter exercido atividade legalmente reconhecida como
autnoma, durante pelo menos 15 (quinze) meses nos ltimos
24 (vinte e quatro) meses;
No estar em gozo de qualquer benefcio previdencirio de
prestao continuada, previsto no regulamento dos benefcios
da Previdncia Social, excetuando o auxlio-acidente e o auxlio
suplementar previstos na Lei n 6367 de 19 de outubro de 1976,
bem como o abono de permanncia em servio previsto na Lei
n 5890 de 8 de junho de 1973;
No estar em gozo do auxlio-desemprego;
No possuir renda prpria de qualquer natureza suficiente a sua
manuteno e a de sua famlia.
7.5.5 Contrato temporrio

A lei 6019/74 tem inicio, no seu art. 1, esclarecendo que est
instituindo o regime de trabalho temporrio e segue, no art. 2, estipulando que
Trabalho temporrio aquele prestado por pessoa fsica a uma empresa,
para atender necessidade transitria de substituio de seu pessoal regular e permanente ou acrscimo extraordinrio de servios.
Contrato realizado atravs de agncia de emprego.

O trabalho no poder exceder de trs meses, salvo autorizao

conferida pelo rgo local do Ministrio do Trabalho e Previdncia
Social, segundo instrues a serem baixadas pelo Departamento Nacional de mo de obra.
Ficam assegurados ao trabalhador temporrio os seguintes
direitos:
Registro em Carteira de Trabalho e Previdncia Social, especificando sua condio de temporrio;
Remunerao equivalente percebida pelos empregados de
mesma categoria da empresa tomadora ou cliente calculados
base horria, garantida, em qualquer hiptese, a percepo do
salrio mnimo regional;
Jornada de oito horas, remuneradas as horas extraordinrias no
excedentes de duas, com acrscimo de 20% (vinte por cento);
Frias proporcionais;
Repouso semanal remunerado;
Adicional por trabalho noturno;
Indenizao por dispensa sem justa causa ou trmino normal do
contrato;
Seguro contra acidente do trabalho;
Proteo previdenciria nos termos do disposto na Lei Orgnica
da Previdncia Social.
7.5.6 Contrato de estagirios

Servios prestados por estagirios, estudantes regularmente matriculados e com frequncia efetiva nos cursos de nvel superior, ensino mdio e ensino mdio profissionalizante. Deve ser planejado, executado, acompanhado e avaliado em conformidade com os currculos,
programas e calendrios escolares (Lei 6494/77).
139
No caracteriza vnculo empregatcio;

No enseja contribuies previdencirias;
Poder ser remunerado ou no;
H necessidade de um seguro contra acidentes pessoais;
Deve ser anotado na CTPS nas paginas destinadas a anotaes
gerais;
Deve haver a formalizao de um termo de compromisso entre
o estudante a empresa e a instituio de ensino;
Prazo: mximo de 2 (dois) anos, podendo ser rescindido a qualquer
momento atravs de simples notificao, sem nus para as partes.
7.5.7 Incluso de portadores de necessidades especiais

constitucionalmente garantido o direito ao trabalho s pessoas com deficincia, assim como a todo cidado brasileiro. O valor
social do trabalho constitui fundamento constitucional (art. 1, inciso V, da CF/88), e um dos mais importantes direitos humanos de
segunda gerao, tambm denominados direitos de justia ou direitos prestacionais.
Em decorrncia do preceito constitucional, a Lei n. 8.213/91,
no seu art. 93 estabelece a obrigatoriedade de as empresas promoverem a contratao de um mnimo de pessoas com deficincia, proporcional ao nmero total de trabalhadores que compem seus quadros.
7.5.8 Encargos sociais e trabalhistas

Os custos indiretos do trabalho abrangem os encargos sociais e
os encargos trabalhistas, conforme as definies seguintes:
7.5.8.1 Encargos Sociais

Taxas e contribuies pagas pelo empregador para financiamento das polticas pblicas que beneficiam de forma indireta o trabalhador. Incluem:
INSS
FGTS
PIS/PASEP
Salrio Educao
Sistema S
7.5.8.2 Encargos Trabalhistas

Valores pagos diretamente ao empregado, mensalmente, incluem
benefcios:
13 salrio
Adicional de Remunerao
Adicional de Frias
Frias
Ausncias Remuneradas
Licenas
Repouso remunerado e Feriados
Resciso Contratual
Salrio Famlia
Auxlio pr-escolar
Vale-transporte ou auxlio transporte
Indenizao por tempo de servio
Outros benefcios
141
7.6 Cargos e salrios

O que um plano de cargos e salrios?
um conjunto de normas e critrios definidos pela empresa
para orientar a sua administrao salarial.
7.6.1 Objetivos
Justia e equilbrio interno
Definir uma poltica salarial que contribua para a atrao, movimentao e reteno dos talentos.
Inibir aes trabalhistas
Estimular e motivar pessoas
7.6.2 Etapas
Diagnstico (entender o negcio, plano estratgico e conhecer
os processos
Identificao das competncias
Coleta de informaes
Elaborao das descries dos cargos
Reviso do organograma
Avaliao dos cargos
Elaborao da estrutura de cargos
Pesquisa salarial
Desenho da poltica salarial
7.6.3 Estruturao funcional

Alinhamento com os objetivos e estratgias da misso, viso e
valores.
7.6.3.1 Liderana
a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por
meio da fora do carter. uma capacidade aprendida ou adquirida
por meio da educao e da aplicao. Grandes corporaes hoje em dia
esto contratando pelo carter e treinando para a habilidade.
O lder enxerga a liderana como uma responsabilidade e no
como um cargo ou privilgio. E quando as coisas no do certo,
o verdadeiro lder no culpa outros. Lderes eficazes no temem
associados e subordinados fortes no enxergam o fortalecimento deles como uma ameaa, mas como seu prprio triunfo...
O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos
seguidores fazem as coisas certas.
Popularidade no liderana. Resultados sim!
[Peter Drucker]
7.7 Recrutamento e seleo

Suprir as necessidades de recursos humanos da Empresa a curto,
mdio e longo prazo, preenchendo os cargos de forma a atender tanto
aos objetivos organizacionais quanto os individuais.
Recrutamento: conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da empresa.
7.7.1 Recrutamento interno

Vantagens: econmico, rpido, maior ndice de validade e de segurana, fonte de motivao para os empregados
143
Desvantagens: pode gerar conflito de interesses; correr o risco

de perder um bom profissional em um papel e ter um mau profissional em outro
7.7.2 Recrutamento externo

Vantagens: traz sangue novo e experincias novas para e enriquece os recursos humanos da empresa;
Desvantagens: geralmente mais demorado; mais oneroso; em
princpio menos seguro
7.7.3 Seleo
a escolha, dentre os candidatos, daqueles que so mais adequados aos cargos na organizao, visando a eficcia empresarial. No cria
bons candidatos, apenas os identifica entre os recrutados.
7.7.4 Resultados para a organizao

Adequao das pessoas as atividades e satisfao no trabalho;
Rapidez no ajustamento e integrao do novo colaborador s
novas funes;
Melhoria gradativa do potencial humano atravs da escolha sistemtica dos melhores talentos;
Estabilidade e permanncia das pessoas e reduo da rotatividade;
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade
das pessoas;
Menores investimentos e esforos em treinamentos, pela maior
facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela inovao.
7.8 Benefcios
Servios oferecidos pela Empresa aos empregados objetivando
melhor composio da remunerao com vistas satisfao do usurio
e maior permanncia do na Empresa (reteno).
7.9 Treinamento & desenvolvimento

Oferecer para todos os pblicos, informao, conhecimento e
interao. Dentro da rea de Recursos Humanos o subsistema T&D
atua como facilitador para:
Estabelecer as polticas e normas de T&D dentro da Empresa;
Colaborar com na identificao das necessidades, atravs de
diagnstico (levantamento de necessidades);
Promover e implementar atividades para suprir estas necessidades;
Prestar assessoria tcnica e de logsticas para quem desenvolve
aes de treinamento;
Avaliar e acompanhar resultados.
145
7.9.1 Treinamento
Prepara a pessoa para a realizao de tarefas especficas.
Provoca reaes
Que provocam aprendizado
Que provocam mudanas de comportamento no cargo
Que provocam mudanas na Organizao
Que provocam mudanas na consecuo dos objetivos finais. (HAMBLIM)
7.9.2 Aprendizagem
A aprendizagem significa uma mudana no comportamento das
pessoas por meio da incorporao de novas atitudes, novos hbitos, conhecimentos e destreza (RUS, 2002).
7.9.3 Desenvolvimento
Oferece uma viso ampliada do negcio, preparando a pessoa
para voos mais altos, em mdio e longo prazo.
7.10 Gesto de contratos de servios

Portaria, segurana, manuteno predial, conservao, fornecedores de benefcios, outros.
7.10.1 Itens da gesto

Cuidados com a contratao (recomendvel: pesquisa/consulta
mnima de trs oramentos):
Aprovao;
Coordenar o planejamento, cronograma de execuo e os aspectos tcnicos dos servios;
Aprovar a programao de execuo dos servios apresentada
pela contratada;
Administrar os recursos fsicos e financeiros do contrato;
Gerenciar o contrato em seus aspectos tcnicos e administrativos, visando o cumprimento do objetivo contratual, respeitando
os limites contratuais e os dispositivos da Lei;
Autorizar os pagamentos com base no acompanhamento das
etapas realizadas;
Zelar pelo cumprimento dos prazos, valores e execuo das
clusulas contratuais;
Providenciar que ao trmino do contrato toda a documentao
tcnica esteja organizada e arquivada;
Renovao e encerramento.
7.11 Consultoria interna
Oferecer suporte (sempre);

Buscar consenso;
Buscar comprometimento;
Facilitar processos;
Transferir expertise ao cliente, capacit-lo;
Antecipar tendncias.
147
O consultor interno de RH um profissional generalista que

atua como parceiro estratgico visando agregar diferenciais ao
seu cliente interno, com a finalidade de, juntos, atingirem os
objetivos estratgico da organizao (Elizenda Orlickas).
7.12 Voluntariado corporativo/responsabilidade social

tica e cidadania. Despertar o esprito de cidadania e ateno ao
prximo e assim aproximar e integrar as pessoas com aes mobilizadoras e de engajamento humano e social.
Dia 5 de dezembro: dia do voluntrio
Lei do Voluntariado
Termo de Adeso
ISO 26000
7.12.1 Pontos Importantes:

O voluntrio no remunerado;
No tem vnculo empregatcio com a Instituio e/ou empresa
onde atua;
Atua com carga horria reduzida;
Deve respeitar as regras e orientaes da Organizao;
Pode receber ajuda de custo para despesas como transporte, alimentao, pequenas despesas para o desenvolvimento de suas
atividades.
7.12.2 Dicas de campanhas que podem ser desenvolvidas:

Doao de Sangue/Cadastro para doao de medula;
Coletas e distribuio de agasalhos/alimentos/brinquedos/produtos de higiene pessoal/material escolar.
7.13 Programa qualidade de vida

Qualidade de vida se define pela percepo que o indivduo tem
sobre seu prprio bem-estar. Entre os maiores fatores que favorecem
a longevidade saudvel esto: os hbitos, crenas e valores dos indivduos e tambm as condies do ambiente em que vivem.
Um programa de qualidade de vida se fundamenta a partir de
aes prticas, que visem melhorar a percepo dos colaboradores sobre a sua qualidade de vida, considerando os aspectos:
Organizacionais: refletidos na imagem da empresa e polticas
de Gesto de Recursos Humanos;
Comportamentais: que se referem ao grau de autonomia,
criatividade e aconselhamento pessoal do colaborador;
Ambientais: centrados nas condies fsicas, ambiente de trabalho,
expectativas sociais e qualidade do relacionamento interpessoal.
Sugesto de Aes:
Ginstica laboral;
Campanha de vacinao;
Palestras educativas/orientativas foco sade e bem-estar;
Desenvolvimento de atividades esportivas, de lazer e cultura;
149
Aes relacionadas ao meio ambiente (coleta seletiva, consumo

consciente).
7.14 Comunicao interna

COMUNICAO > A palavra deriva do latim communicare,
que significa partilhar algo, pr em comum.
COMUNICAO INTERNA > o esforo de comunicao
desenvolvido por uma empresa, rgo ou entidade para estabelecer canais que possibilitem o relacionamento gil e transparente, na direo
do pblico interno e seus agentes.
A m comunicao traz desgastes nas relaes, agresses verbais, perda de tempo com retrabalho, mal entendidos, suscetibilidades afetadas, perda de motivao e estresse. Liderar comunicar, para atingir os objetivos da empresa (MARTINIANO,
2007, p. 156).
Aos gestores cabe prestar ateno s mudanas na sociedade e
antecipar-se a um modelo diferente de relacionamento. A autoestima dos trabalhadores, o sentimento de identidade com a organizao, a responsabilidade com o trabalho, a produtividade e
a competitividade, entre outros indicadores, com certeza no so
estimuladas por uma comunicao interna que os despreza ou
subestima (NASSAR, 2004, p. 31).
A busca da valorizao da comunicao interna deve ser entendida como estratgia bsica dos empresrios que desejam a efetividade de sua organizao.
por meio da comunicao que uma organizao recebe, oferece, canaliza informao e constri conhecimento, tomando
decises mais acertadas (MARCHIORI, Marlene Regina).
Referncias
BENNIS, Warren (Coord.) et al. Liderana e Gesto de Pessoas. So Paulo: Publifolha, 2002.
BOOG, G.; BOOG, M. (Coord.). Manual de gesto de pessoas e equipes.
So Paulo: Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 13 ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1999.
______. Introduo Teoria Geral da Administrao. 3. ed. So Paulo:

McGraw-Hill, 1983.
______. Teoria Geral da Administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

______. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 8. ed.
So Paulo: Atlas, 2006.
DUTRA, J. S. Gesto de Pessoas. So Paulo: Gente, 2002.
DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do comportamento organizacional. So Paulo: Thomson, 2006.
FLEURY, M. T. (Coord.) et al. As pessoas na Organizao. So Paulo:
Gente, 2002.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relaes pblicas e modernidade:
novos paradigmas na comunicao organizacional. 3. ed. So Paulo:
Summus, 1997.
Lei 6019/74 de 03/01/1974 Sobre Contrato de Trabalho Temporrio.
151
LEITE, Quzia de Alcantara Guimares. Artigo de 05/2006: A Importncia da Comunicao Interna nas Organizaes Site: <noticias.
universia.com.br>.
LUPPI, Galvani. Cultura organizacional: passos para mudana. Belo Horizonte: Ed. Luzazul, 1995.
MARCHIORI, Marlene Regina. Cultura organizacional: conhecimento
estratgico no relacionamento e na comunicao com os empregados,
2001. Tese (Doutorado em Cincias da Comunicao) Universidade de So Paulo, So Paulo, 2001.
MARQUES, R. Comunicao interna. RH.com.br, 2004. Disponvel
em: <http://www.rh.com.br> Acesso em: 22 mar. 2009.
NASSAR, Paulo. Tudo comunicao. So Paulo: Lazuli, 2004
PEREIRA, Edela Lanzer. Cultura e clima organizacional: como se manifestam e se manejam. Porto Alegre: Ed. Bluchen, 1978.
8
GESTO DE ORGANIZAES DA SOCIEDADE CIVIL:
um olhar sob a tica do modelo trevo
Alexandre Randi
Antonio Luiz de Paula e Silva
Este texto fruto da reorganizao de dois

outros textos originais de Antonio Luiz de Paula e Silva,
realizada por Alexandre Randi. Ambos so consultores
associados do Instituto Fonte para o Desenvolvimento Social.
O presente texto busca construir uma imagem do desafio que

qualquer gestor de uma iniciativa social enfrenta. preciso entender
qual esse desafio de dirigir, coordenar, gerir, gerenciar, administrar,
enfim, cuidar do desenvolvimento de uma instituio que vive de doaes, de repasse de impostos de governo, que no visa lucro, que por
si s pode no produzir receita.
153
Gerir uma entidade social tem algumas caractersticas:

uma atividade contnua, uma tarefa permanente. Todo dia h
coisas importantes a serem feitas, desde pagar contas, contratar
pessoas, telefonar para a Secretaria, visitar doadores, conversar
com as cozinheiras, falar como contador, resolver desentendimentos, e da por diante;
uma funo dinmica, dificilmente um dia igual ao outro.
Um dia um menino se machuca e tem que ser levado para o
hospital, no outro tem a visita do pessoal da Fundao, no outro
tem que fazer os relatrios, no outro tem que prestar contas,
no outro tem que reunir com os professores, no outro tem que
atender ao funcionrio, no outro tem que decidir sobre o conserto do carro. Algumas vezes tudo acontece ao mesmo tempo;
um papel diversificado, tem-se que lidar com muitas coisas
diferentes h que se cuidar das pessoas, das coisas, do equipamento, das contas, dos parceiros, da diretoria, das crianas, dos
pais. No se pode fazer s um tipo de coisa, so sempre vrias;
um desafio complexo, uma questo interfere na outra. Exige
manter o todo na conscincia e cuidar de cada parte, ao mesmo
tempo. Se no houver reunio com as educadoras, os pais vo continuar reclamando. Se no for ao encontro com os doadores, pode
no vir o dinheiro que se precisa. Se gastar no conserto do carro,
pode faltar para pagar os salrios depois. Tudo isso traz muita tenso, preocupao e cansao. A responsabilidade muito grande,
qualquer equvoco frequentemente pode gerar complicaes;
uma tarefa difcil de os outros entenderem, tudo tem que ser
muito explicado, transparente. Qualquer dvida suficiente para
as pessoas virem questionar, ficar insatisfeitas, aparecer disse que
disse. Porque qualquer erro sempre afeta algum. Em geral, um
erro de gesto ou de liderana sempre tem consequncia direta para
alguma pessoa ou grupo de pessoas dentro ou fora da entidade;
Pensando nas caractersticas da gesto descritas acima, desenvolvemos uma figura que chamamos de Trevo, pois ela lembra um trevo
de quatro folhas, que parece expressar esse conjunto de caractersticas:
contnua: ao desenhar, o lpis fica girando sem parar, tal como
em um crculo, como se estivesse em constante movimento.
dinmica: ao tentar fazer duas vezes, cada hora sai de um jeito
diferente, como secada imagem tivesse um carter nico.
diversificada: tem no mnimo cinco espaos diferentes, que
podem ser pintados de cores diferentes, bem como ter tamanhos
diferentes, como se fosse composta por cinco partes.
complexa: um desenho difcil de fazer, sendo quase um desafio conseguir uma figura simtrica, indicando que h algum
equilbrio em jogo.
pouco comum: no uma figura que se v comumente, sugerindo que as pessoas podem estranhar num primeiro momento.
Evidentemente que esta figura uma simplificao e extremamente simblica. Certamente na prtica o que existe algo vivo,
dinmico, multicolorido e pluridimensional.
Considerando estas caractersticas listadas acima, a prxima pergunta : o que recheia o desenvolvimento de uma iniciativa social?
Com o que se tem que lidar no dia a dia de uma OSC? Em que campos se requisitado a atuar?
Iniciativas sociais, normalmente, surgem quando uma pessoa ou
um grupo de pessoas percebe algum problema, desequilbrio, alguma
situao na sociedade que lhe incomoda e mobiliza e para o qual identifica ser capaz de dar algum tipo de resposta: o atendimento a uma
necessidade, a luta por direitos, a sensibilizao de outros para uma
dada situao etc. Quando algum toma a iniciativa de fazer algo pela
melhoria das condies de vida de outros, inicia-se uma prestao de
servios voltada a necessidades de algum pblico da sociedade.
Gesto de Organizaes da Sociedade Civil: um olhar sob a tica do modelo trevo
155
Toda OSC tem seu pblico-alvo: crianas, adolescentes, adultos, idosos, pessoas com deficincia, moradores de rua, entre outros.
OSCs existem, portanto, para tratar de questes da sociedade, para
construir uma nova sociedade, antecipar problemas, preparar e conduzir o mundo para novos patamares de conscincia e convivncia,
porque carncias, injustias, desequilbrios, conflitos ou paradoxos
podem afetar a qualidade de vida no presente e no futuro. Um lder de
uma iniciativa social se ocupa, direta e diariamente, com a sociedade.
Desta relao entre a leitura das necessidades da sociedade e as
respostas que se d na forma de servios, vai-se configurando a misso, o direcionamento da OSC.
A iniciativa cresce medida que vai, naturalmente, agregando
pessoas que se identificam com a proposta e querem colaborar
funcionrios, voluntrios, apoiadores reunindo recursos que alimentam o trabalho.
O campo pessoas, no modelo trevo, envolve a criatividade,
o potencial, a experincia, o conhecimento, a maturidade da organizao. Esto tambm os conflitos, as relaes, as amizades, o
clima entre as pessoas, a equipe,
a liderana, as disputas de poder. O
desenvolvimento de uma iniciativa
guarda estreita relao com o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. por meio das pessoas que ocorre o aprendizado da organizao. pelas pessoas que a
OSC cresce, muda, evolui, se transforma.
No campo recursos esto includos: prdios, carros, computadores, dinheiro, insumos, equipamentos, material didtico e tudo
aquilo que vai ser utilizado, consumido ou repassado para a sociedade
na prestao de servios da OSC. Os recursos funcionam como infraestrutura, base para que a organizao atue na sociedade e alcance o
que se prope.
Para garantir o fluxo desta operao necessrio um ncleo dirigente, um grupo gestor. As pessoas que carregam uma organizao
e que ocupam o papel de lderes (sejam diretores, conselheiros, superintendente, presidente, coordenadores, gerentes) esto no centro
de tudo. Elas tm a responsabilidade de zelar pelo movimento e pelo
equilbrio orgnico do todo, de tal forma que a OSC possa conseguir
o melhor resultado possvel para a sociedade.
Inspirado por outros autores, Silva desenvolveu o modelo trevo,
que expressa uma maneira de observar os campos de foras atuantes
em uma OSC.
Toda OSC produto da interao e do equilbrio entre pelo menos cinco grandes campos de fora:
A configurao final desta
interao produto da atuao humana, mais ou menos consciente,
que ocorre no dia a dia.
O desafio da gesto: estabelecer relaes entre os campos
Na prtica, esses campos
interagem e se influenciam mtua e continuamente. O que ocorre entre esses campos o que d vida organizao. As relaes entre esses
campos so permeadas de tenses, tais quais as relaes entre ossos e
msculos do corpo, cujas tenses so fundamentais para garantir tnus
muscular e vitalidade ao organismo.
A arte da gesto consiste em equilibrar continuamente
essas relaes, consciente de que as tenses podem ser saudveis vida institucional.
157
8.1 A relao entre sociedade e servios

A relao entre sociedade e servios define a direo, o sentido,
a misso, o foco que a organizao assume. O importante perceber
que, para definir os servios, os projetos, preciso levar em conta tanto aquilo que se quer e sabe fazer, quanto aquilo que necessrio e
importante fazer. Se essa relao for adequada, bem desenhada, consciente, a chance de fazer diferena no mundo bem maior. O direcionamento da OSC tem que ser revisto, repensado periodicamente, pois
as expectativas das pessoas e a sociedade esto em movimento, mudam
constantemente.
Essa relao entre os Servios e a Sociedade chamada de
funo primria da OSC. por
causa dela que as pessoas doam
dinheiro para que a organizao faa aquilo que elas prprias
no podem, mas gostariam que
fosse feito. Por isso, pode-se dizer que o dinheiro de doao no
um dinheiro da OSC ela simplesmente administra esse dinheiro e

o transforma em servios. Muitos investidores, ao analisar projetos, perguntam qual a misso, quais so as prioridades da organizao, para checar se este rumo est coerente com seus prprios objetivos e programas.
8.2 A relao entre recursos e pessoas

Para seguir na direo desejada e produzir os resultados esperados, no basta s saber o que fazer, preciso saber se a OSC est
capacitada para atender essas necessidades. A relao entre os campos
Recursos e Pessoas define a capacidade da organizao, o tamanho
das prprias pernas. O que a
organizao j dispe de talentos
e sua infraestrutura determina o
que ela capaz de fazer.
As instituies doadoras,
ao analisar projetos, devem verificar se a ideia boa e meritria
e verificar se a OSC proponente
tem capacidade de realizar aquilo
que se prope. O equilbrio entre estes dois campos importante: uma infraestrutura nova e moderna pode ser sem sentido se no existe pessoal preparado para oper-la.
8.3 A relao entre pessoas e servios

A relao entre pessoas e servios est relacionada qualidade.
Pais que vo colocar os filhos na escola procuram conhecer os
159
professores, bem como a linha da escola. uma escola tradicional ou

construtivista? Quem sero os professores, h quanto tempo do aula,
como se relacionam com as crianas, que linguagem utilizada? Estes
pais esto interessados na qualidade da educao de seus filhos.
Na organizao, tanto os
talentos e capacidades que as
pessoas tm quanto a forma com
que os trabalhos esto organizados determinam a qualidade
dos servios. No dia a dia, os
problemas se manifestam, tais
quais: improvisaes, desperdcio de tempo e recursos, poucos
resultados, erros frequentes, sobrecarga, insatisfao do pblico-alvo, retrabalho. Quem j foi mal
atendido num pronto-socorro sabe o que est sendo dito. Uma das
pessoas com os maiores talentos de uma creche, por exemplo, estava
com 90% do tempo comprometido em tarefas burocrticas, deixando
de fazer aquilo que fazia melhor, cuidar das crianas.
8.4 A relao entre pessoas e sociedade

O que significa essa relao entre as pessoas e a sociedade? Significa o comprometimento com a causa, a vinculao das pessoas com
a mudana que desejam ver na sociedade, o que tambm implica em
autorrealizao, um jeito de retribuir algo que se recebeu...
Essa relao entre as pessoas e a sociedade diz respeito motivao e ao engajamento, ou como as pessoas se vinculam ao papel
social da organizao. As pessoas podem ter diferentes relaes, em
momentos diferentes, mas essa

motivao muito importante
como fora propulsora, portanto,
precisa ser respeitada, reconhecida e nutrida. A motivao pode
ajudar a superar crises, a persistir nas adversidades, a enfrentar
situaes difceis. Ela mobiliza
criatividade e vontade.
8.5 A relao entre recursos e servios

A relao entre recursos e servios diz respeito viabilidade.
Muitas organizaes buscam recursos inspiradas por projetos
de construo de grandes obras fsicas, sem buscar recursos proporcionais para ocupar e manter estas instalaes ou mesmo
sem pensar em que estratgias
tero para sustentar os servios. preciso haver uma adequao entre os recursos que a
organizao tem e os servios
que presta. Tanto a quantidade
como a qualidade de recursos
influencia o que a OSC pode fazer, o servio que pode prestar na
comunidade, os grupos que pode ajudar, a frequncia dessa ajuda
e da por diante. No adianta querer fazer muitas coisas ao mesmo
tempo. preciso verificar quanto e o que se tem de recursos, alm
do que se pode captar.
161
8.6 A relao entre sociedade e recursos

Nas organizaes sem fins lucrativos, normalmente os recursos
provm de repasse de impostos pelo governo, venda de produtos e
servios ou doaes. Compreender o gesto de doao fundamental
para uma OSC. As pessoas doam dinheiro para a OSC social por vrios motivos, mas essencialmente porque acham importante que algo
mude na sociedade. Doar um gesto de reconhecimento e amor.
A relao entre sociedade
e recursos define a legitimidade
daquela iniciativa na sociedade,
numa determinada comunidade.
Legtimo, no dicionrio, tem o
sentido de vlido. Essa relao
indicadora do quanto a iniciativa
est sendo vlida para a sociedade.
De uma forma ou de outra, em
longo prazo, os recursos da OSC
vm da prpria sociedade. Repassar recursos para a organizao uma
forma, seno a principal, de a sociedade reconhecer esta instituio.
Pode-se extrair da duas dicas importantes. A primeira: preciso
saber comunicar o que se faz. A sociedade s repassar recursos se
souber que a organizao existe e o que faz. A segunda: fundamental
conhecer o que a sociedade quer, para o que ela quer doar. So dois
pontos de partida para o processo de mobilizao de recursos.
8.7 A relao centro-periferia

No existe um centro sem existir uma periferia. Em toda OSC
existe uma stima relao, determinada pela dinmica centro-periferia.
No cerne de toda organizao social existe um grupo carregador e

dirigente. E no seu entorno existem diversos grupos de interesse, tanto interna como externamente OSC, como, por exemplo, o conjunto de doadores, os funcionrios remunerados, a comunidade de pais
etc. A relao entre os grupos dirigentes e os grupos de interesse diz
respeito ao fenmeno da governana.
A maneira como estabelecida a governana tem implicaes para o futuro de qualquer
organizao. Num caso extremo,
pode-se imaginar uma organizao em que existe um grupo
fundador to forte que a torna
impermevel aos interesses de
outros grupos cedo ou tarde
as consequncias disso sero sentidas. Em outro extremo, a liderana dirigente pode ser to fraca que a organizao, de certa maneira,
perde a personalidade e fica vagando merc das ofertas e demandas
dos grupos externos.
Gesto como processo para garantira sustentabilidade de uma
iniciativa social
No dicionrio, sustentabilidade a habilidade de sustentar ou suportar uma ou mais condies, exibida por algo ou algum. uma caracterstica ou condio de um processo ou de um sistema que permite
a sua permanncia, em certo nvel, por um determinado prazo. O termo
sustentvel provm do latim, sustinere (sustentar, aguentar, suportar,
agarrar, segurar, defender, favorecer, apoiar, conservar, cuidar).1
Origem da palavra/Site de etimologia. Disponvel em: http://origemdapalavra.
com.br/palavras/sustentar/. Acesso em: 19 abr. 2013.
163
Sustentabilidade, ento, abrange uma ideia mais ampla do que

a mera sustentao financeira, por englobar a habilidade de sustentar
diversas condies. Sustentabilidade diz respeito capacidade de a organizao cumprir aquilo que se prope em longo prazo, o que inclui
manter-se viva para realizar o que se props.
possvel dizer, de modo muito simplificado, que sustentabilidade envolve o equilbrio e o desenvolvimento dos cinco
campos e as relaes descritas anteriormente, numa perspectiva
essencialmente de desenvolver a capacidade de se autorrenovar: renovar o direcionamento, a qualidade, a motivao, a viabilidade, a capacidade, a legitimidade e a governana da organizao. Renovar num
sentido amplo, no no sentido restrito de substituir renovar no
sentido de trazer algo novo e recriar.
Nesse sentido, a pessoa ou grupo responsvel pela gesto de
uma OSC e seus projetos deve desenvolver habilidades e capacidades
de modo a contribuir para que a Organizao:
Seja capaz de renovar periodicamente a sua leitura da realidade,
a anlise da causa que defende, a forma como vem movendo os
pblicos que atende e as necessidades de desenvolvimento desses pblicos.
Tenha capacidade de avaliar periodicamente os servios que
realiza, investigando os frutos do seu trabalho na sociedade:
os resultados perceptveis e concretos junto aos pblicos com
quem interage.
Tenha capacidade de acompanhar e nutrir o desenvolvimento
das pessoas que a compem, de modo que o desenvolvimento
e empoderamento de seus integrantes resultem no desenvolvimento e empoderamento da prpria Organizao.
Tenha capacidade de utilizar seus recursos de modo saudvel e
consciente, revendo continuamente o uso e a aplicao dos recursos e lidando com estas informaes com transparncia, de
modo a construir conscincia de seu trabalho junto s fontes de

recursos que a provm e sociedade em geral, para que ela nutra
o seu trabalho.
Seja capaz de manter dilogos vivos e robustos com os diferentes pblicos de interesse ao seu redor, internos e externos, de
modo a renovar as percepes, as relaes e as prticas de todos
os envolvidos.
Seja capaz de se reconhecer como parte de sistemas maiores,
redes de atores que interagem com objetivos comuns, quer seja
por razes geogrficas, polticas, tcnicas, culturais etc., participando ativa e criticamente desses meios.
165
9
POLTICA PBLICA DE
ASSISTNCIA SOCIAL E A TIPIFICAO
DOS SERVIOS SOCIOASSISTENCIAIS
O Brasil apresenta um dos maiores ndices de desigualdade do

mundo, quaisquer que sejam as medidas utilizadas. Segundo
o Instituto de Pesquisas Aplicadas IPEA, em 2002, os 50%
mais pobres detinham 14,4% do rendimento e o 1% mais ricos, 13,5% do rendimento. A questo central a ser considerada
que esse modelo de desigualdade do Pas ganha expresso
concreta no cotidiano das cidades, cujos territrios internos
[...] tendem a apresentar condies de vida tambm desiguais
(PNAS, 2004, p. 18).
167
9.1 Introduo
Na atualidade, enfrentamos o desafio de aprofundar as discusses sobre as formas de ampliar o alcance da Poltica de Assistncia Social no Brasil. fundamental que esse dilogo seja tecido envolvendo
os diversos sujeitos que participam do processo de interveno nessa
Poltica. Tal reflexo concerne s dimenses da responsabilidade social
e poltica inerente ao processo de participao na dinmica da vida
social, posto que esta interveno se realiza com vistas a efetivao da
assistncia social como responsabilidade do Estado e como direito de
cidadania de populao submetida situao de vulnerabilidade e de
risco social (Cf. BRASIL, PNAS, 2004, p. 36 et seq. ). Importante destacar que os riscos e vulnerabilidades no decorrem de responsabilidade individual, mas de um conjunto de desigualdades estruturais, socioeconmicas e polticas e da ausncia de proteo social (UNESCO/
MDS/ Instituto Florestan Fernandes).
As modificaes na dinmica societria, o processo de industrializao e a urbanizao em larga escala, a ampliao do uso de tecnologias, as alteraes nas relaes de produo levaram a um gradual acirramento das desigualdades, ampliao da misria e ao esfacelamento da
sociabilidade primria. Essa sociabilidade se ope sociabilidade secundria; a primeira diz respeito assistncia no especializada, e a segunda
consiste na sociabilidade construda a partir da participao em grupos,
supondo uma especializao das atividades e das mediaes institucionais (CASTEL, 2003, p. 48). A ampliao da misria, a diminuio do
poder da Igreja em relao s aes de natureza social, a secularizao e
a racionalizao da assistncia so marcas de um tempo no qual se deu a
emergncia do que se convencionou chamar questo social.
A vulnerabilidade social uma zona intermediria, instvel,
que conjuga a precariedade do trabalho e a fragilidade dos suportes de
proximidade (Ibid., p. 24). Essa configurao histrica marcada pela
existncia de grandes segmentos de populao vivendo sob a gide da

vulnerabilidade social, em funo da tendncia de retirar o homem de
seu lugar, levando-o no somente perda das condies materiais para
viver, mas perda do prprio lugar social na sociedade. Em conjunto,
esses fatores exigiram a criao de uma rede social para tentar conter o
avano, ou minimamente, para diminuir os efeitos da vulnerabilidade
social. A Assistncia Social e os sistemas de proteo social so formas
especializadas de interveno no social.
[...] chamo de sistemas de proteo social as formas s vezes mais,
s vezes menos institucionalizadas que as sociedades constituem para proteger parte ou o conjunto de seus membros. Tais
sistemas decorrem de certas vicissitudes da vida natural ou social, tais como a velhice, a doena, o infortnio e as privaes.
(DI GIOVANI, 1998, p. 10, destaque do autor).
9.2 Poltica de assistncia social no Brasil: principais

instrumentos legais
No Brasil, histrica e duradoura a relao entre a assistncia social e a filantropia, consolidada pelo Estado brasileiro por intermdio
de mecanismos reguladores. Uma anlise histrica revela que desde
as legislaes imperiais, as atenes pblicas se deram sob a forma de
ajuda ou socorro pblico queles que no pudessem assegurar o prprio sustento. Mestriner (2012) assinala que desde o Estado Novo, na
Era Vargas a educao, a sade e a assistncia social foram formatadas
oficialmente por intermdio da aliana entre governo, Igreja Catlica
e burguesia, visando monitorar as tenses e os conflitos decorrentes
da questo social gerada pela crescente industrializao do pas (Ibid.,
p. 39). Assinala a autora, que prevaleceu o princpio da subsidiariedade,
Poltica Pblica de Assistncia Social e a Tipificao dos Servios Socioassistenciais
169
segundo o qual o Estado deveria ajudar os membros do corpo social,

mas o faria sem impedi-los de fazer o que podem realizar por si mesmos. O estado brasileiro passou a executar aes emergenciais, utilizando da lgica da delegao, transferindo s organizaes da sociedade civil importante responsabilidade na rea social, sob a forma de
subsdio, estabelecendo uma pretensa relao de parceria ou coproduo de servios com financiamento estatal (Ibid., p. 40).
A Constituio Federal de 1988 adotou uma nova concepo
para a Assistncia Social brasileira incluindo-a no mbito da Seguridade Social, como poltica de Seguridade Social no contributiva, que
prov os mnimos sociais, realizada mediante um conjunto integrado
de aes de iniciativa pblica e da sociedade, para garantir o atendimento s necessidades bsicas da populao que dela necessitar (CF
1988, art. 203). A insero da Assistncia Social no trip da Seguridade Social consistiu num avano. Mas importante destacar que essa
insero no Sistema de Proteo Social, iniciou, tardiamente, o seu
percurso para o campo dos direitos, da universalizao dos acessos e da
responsabilidade estatal (YAZBEK, 2013).
A Seguridade Social no Brasil compreende um conjunto integrado de aes de iniciativa dos Poderes Pblicos e da sociedade, destinadas a assegurar os direitos relativos Sade, Previdncia e Assistncia Social. As aes governamentais so realizadas com recursos
do oramento da seguridade social, previstos no artigo 195, alm de
outras fontes (art. 204). Suas aes se organizam com base nas diretrizes da descentralizao poltico-administrativa com coordenao e
normas gerais da esfera federal e a coordenao e a execuo dos respectivos programas nas esferas estadual e municipal, conta ainda com
a participao de entidades beneficentes e de assistncia social. Pressupe ainda a participao da populao, na formulao das polticas e
no controle das aes em todos os nveis.
A Poltica Nacional de Assistncia Social (PNAS), promulgada

em 2004, reafirmou o direito dos usurios como foco de suas aes
que, alm da assistncia social, incorporou tambm as funes1 de:
proteo social, vigilncia social e defesa dos direitos socioassistenciais.
Compete a Assistncia Social tanto a responsabilidade de evitar o agravamento das situaes de vulnerabilidade e de risco social, quanto a
necessidade de assegurar a participao dos cidados, por meio de organizaes representativas, na formulao das polticas e no controle
das aes em todos os nveis.
Essa poltica se organiza sob a forma de servios, benefcios,
programas e projetos socioassistenciais tendo como foco prioritrio a
ateno s famlias, seus membros e indivduos (matricialidade sociofamiliar). A interveno definida a partir de diagnstico das demandas que se configuram sob a forma de prioridades de proteo com
base no territrio, na populao concernida e no nvel de complexidade. A PNAS tem como pblico usurio
[...] cidados e grupos que se encontrem em situao de vulnerabilidade e riscos, tais como famlias e indivduos com perda
ou fragilidade de vnculos de afetividade, pertencimento e sociabilidade; ciclos de vida; identidades estigmatizadas em termos tnico, cultural e sexual; desvantagem pessoal resultante
de deficincias; excluso pela pobreza e, ou, no acesso as demais
polticas pblicas; uso de substncias psicoativas; diferentes
formas de violncia advinda do ncleo familiar; grupos e indivduos; insero precria ou no insero no mercado de trabalho formal e informal; estratgias e alternativas diferenciadas
de sobrevivncia que podem representar risco pessoal e social.
(PNAS, 2004, p. 34).
Cf. Lei n. 12.435, de 6 de julho de 2011, alterou a Lei n 8.742, que dispe sobre
a organizao da Assistncia Social.
171
9.3 Sistema nico de Assistncia Social (Suas)

O Sistema nico de Assistncia Social (SUAS), regulamentado
pela Lei Orgnica da Assistncia Social (LOAS) em 1993, teve suas
bases consolidadas em 2005 por meio da Norma Operacional Bsica do SUAS (NOB/SUAS), com a definio das competncias dos
rgos federados, os eixos de implementao e de consolidao. Sua
operacionalizao se baseia na gesto partilhada entre as unidades da
federao, realizada por meio de um conjunto integrado de aes de
iniciativa pblica e da sociedade, operada de forma descentralizada por
Estados e municpios.
No mbito do financiamento da poltica de assistncia social,
o SUAS rompe com a definio de programas e servios e respectivo financiamento em mbito federal, estabelece mecanismo de repasse automtico fundo a fundo, prope critrios de
partilha dos recursos do FNAS baseados em critrios objetivos
que considerem: porte dos municpios; indicadores socioeconmicos locais; complexidade e hierarquizao dos servios
(proteo bsica e/ou especial) e, com isso, avana na efetivao
do cofinanciamento de forma sistemtica, contnua e regular
(BOSCHETTI, 2005, p. 14).
A NOB/SUAS 2005 adotou a lgica de financiamento da assistncia social baseada em pisos de proteo e na garantia da oferta permanente de servios socioassistenciais, com base na capacidade
de atendimento e no mais por metas e modalidade de atendimento
(NOB/SUAS, 2010, p. 5).
O SUAS se configura como uma poltica socioterritorial para
responder s mltiplas situaes de vulnerabilidade e de risco social
presente nos 5.561 municpios brasileiros. No momento de sua implantao, dado a inexistncia de um efetivo dimensionamento da
populao usuria, foi necessrio proceder a uma identificao da
populao que a ela teria direito.Foram criadas ferramentas tais como

o Cadastro nico para Programas Sociais2 (Cadnico) para a identificao e caracterizao socioeconmica das famlias brasileiras de baixa renda, a ser obrigatoriamente utilizado para seleo de beneficirios e integrao de programas sociais do Governo Federal voltados ao
atendimento desse pblico.Inmeros so os programas que utilizam
o Cadastro nico para seleo de beneficirios3. Esse dimensionamento ora em curso, tem revelado que para que haja a ampliao do
potencial protetivo da Assistncia Social imperativo que essa poltica
se articule s outras polticas do campo do social, voltadas garantia de
direitos e ampliao da dignidade da vida.
9.3.1 Modalidades de Proteo Social

O SUAS se organiza segundo as seguintes modalidades de proteo social: Proteo Social Bsica e Proteo Social Especial, sendo
que esta ltima est subdividida em duas modalidades, a Mdia e a
Alta Complexidade.
A Proteo Social Bsica se destina a famlias, seus membros e indivduo em situao de vulnerabilidade social em que os vnculos familiares e
comunitrios no foram rompidos. A interveno tem natureza preventiva e visa o fortalecimento da convivncia, a socializao e o acolhimento.Esse nvel de proteo realizado de forma direta nos Centros de Referncia e Assistncia Social (CRAS) e em outras unidades
Regulamentado pelo Decreto n 6.135, de 26 de junho de 2007.
Inmeros so os programas que utilizam esse Cadastro nico para seleo de beneficirios, tais como: Programa Bolsa Famlia; Programa Nacional de Acesso ao Ensino
Tcnico e Emprego (Pronatec BSM); Minha Casa Minha Vida, Iseno de Taxa em
Concursos Pblicos e Programa de Erradicao do Trabalho Infantil (Peti), dentre
outros. Cf. MDS. Plano Brasil sem Misria no seu Municpio. Braslia, 2013, p. 19.
3
4
173
bsicas e pblicas de assistncia social, bem como de forma indireta

atravs de convnios nas entidades e organizaes de assistncia social
da rea de abrangncia do CRAS.
O CRAS uma unidade pblica estatal de base territorial, localizado na rea de vulnerabilidade social que abrange um total de
at 1000 famlias/ano. Sua equipe responde pela prestao de informao, orientao populao a ele adstrita, alm de organizar a rede
de servios socioassistenciais locais da PNAS e de promover o encaminhamento da populao para as demais polticas pblicas e sociais
(PNAS, p. 36-37).
A Proteo Especial de Mdia Complexidade intervm nas situaes em que os direitos sociais foram violados, mas os vnculos familiares no
foram rompidos. Esse nvel de complexidade envolve tambm o Centro de Referncia Especializado da Assistncia Social (CREAS) que
consiste numa unidade pblica e estatal, que oferta servios especializados e continuados s famlias e indivduos em situao de ameaa
ou violao de direitos, dentre eles a violncia fsica, psicolgica, sexual, trfico de pessoas, cumprimento de medidas socioeducativas em
meio aberto, tanto a Prestao de Servio Comunidade (PSC) quanto a
Liberdade Assistida (LA). J a modalidade de Proteo Especial de Alta
Complexidade se refere ao atendimento de situao onde est presente
a violao de direitos e o rompimento dos vnculos familiares. Nesta situao
requerido um nvel de proteo integral moradia, alimentao, higienizao e trabalho protegido para famlias e indivduos que se encontram sem referncia e/ou em situao de ameaa, necessitando ser
retirado de seu ncleo familiar e ou comunitrio(PNAS, 2004, p. 40).
Apresentaremos de modo sinttico, um breve panorama dos servios
que compem as trs modalidades de proteo social tendo por base a
Tipificao Nacional dos Servios Socioassistenciais (2009) da Poltica
de Assistncia Social.
9.3.2 Proteo Social Bsica

A Proteo Social Bsica destina-se populao em situao de
vulnerabilidade social decorrente da pobreza, privao, tais como:
ausncia de renda, precrio ou nulo acesso aos servios pblicos e/
ou fragilizao de vnculos afetivos, relacionais ou de pertencimento
social. Inclui situaes de discriminaes etrias, tnicas, de gnero
ou por deficincias. A interveno nesse nvel de complexidade pressupe a articulao entre o CRAS e as organizaes da rede socioassistencial do municpio. Da a importncia do estabelecimento de
relaes de cooperao e de compromisso entre os profissionais que
compe essa rede, bem como a necessidade de monitoramento e avaliao das aes implementadas. A Proteo Social Bsica compreende
os seguintes servios:
1. Proteo e Atendimento Integral Famlia (PAIF)- consiste no
trabalho social com famlias, de carter continuado, realizado
por meio de aes preventivas, protetivas e proativas. Visa fortalecer a funo protetiva das famlias, prevenir a ruptura dos vnculos, promovendo o acesso e o usufruto de direitos com vistas
melhoria da qualidade de vida.
2. Convivncia e Fortalecimento de Vnculos- realizado preferencialmente atravs de atividades grupais, se ancora em aes de
natureza preventiva, protetiva e proativa compatvel com o ciclo
de vida, estimulando a sociabilidade, o acesso ao conhecimento
de direitos e a convivncia comunitria orientando o usurio na
construo e reconstruo de sua histria de vida e vivncias individuais e coletivas, na famlia e no territrio.
3. Proteo Social Bsica no Domiclio para Pessoas com Deficincia
e Idosas - voltado para populao com deficincia e/ou idosa que
vivenciam situao de vulnerabilidade social pela fragilizao
de vnculos familiares e sociais e/ou pela ausncia de acesso a
175
possibilidades de insero social e comunitria, em especial beneficirios do Benefcio de Prestao Continuada (BPC) e dos
programas de transferncia de renda. Visa a incluso social, a
garantia de direitos, o desenvolvimento da autonomia da pessoa
com deficincia e a preveno de agravos que possam provocar
o rompimento de vnculos familiares e sociais dos usurios.
9.3.3 Proteo Social Especial de Mdia Complexidade

O nvel de complexidade dessas demandas pressupe uma maior
estruturao tcnico-operacional e ateno especializada, de natureza
mais individualizada, com acompanhamento sistemtico e monitorado (PNAS, p. 39). composta pelos seguintes servios:
1. Proteo e Atendimento Especializado a Famlias e Indivduos
(PAEFI) - compreende aes de apoio, orientao e acompanhamento a famlias com um ou mais de seus membros em situao de ameaa ou violao de direitos, visando a orientaes de
direitos, a preservao e o fortalecimento de vnculos familiares
e comunitrios. Articula-se com os demais servios da rede socioassistencial, com as diversas polticas pblicas e demais rgos do Sistema de Garantia de Direitos. Deve assegurar o atendimento imediato e as providncias para a incluso da famlia e
seus membros em servios socioassistenciais e/ou em programas
de transferncia de renda, de forma a qualificar a interveno e
restaurar o direito.
2. Especializado em Abordagem Social - realiza de forma continuada e programada a abordagem de busca ativa visando identificar
nos territrios a incidncia de trabalho infantil, explorao sexual de crianas e adolescentes, situao de rua, jovens, adultos,
idosos e famlias que utilizam espaos pblicos como forma de
moradia e/ou sobrevivncia. A interveno busca promover a

insero na rede de servios socioassistenciais e nas demais polticas pblicas na perspectiva da garantia de direitos.
3. Proteo Social a Adolescentes em Cumprimento de Medida Socioeducativa de Liberdade Assistida (LA) e de Prestao de Servios Comunidade (PSC) - realiza ateno socioassistencial e
o acompanhamento de adolescentes de 12 a 18 anos incompletos, ou jovens de 18 a 21 anos, em cumprimento de Medida
Socioeducativa de Liberdade Assistida e de Prestao de Servios Comunidade, determinadas judicialmente. A interveno
visa contribuir para o acesso a direitos e para a ressignificao de
valores na vida pessoal e social dessa populao. A interveno
profissional d-se em consonncia com as legislaes e normativas especficas para o cumprimento da medida, sendo obrigatria a elaborao do Plano Individual de Atendimento (PlA) com
a participao do adolescente e da famlia de forma a definir os
objetivos e as metas a serem alcanadas durante o cumprimento
da medida e as perspectivas futuras.
4. Proteo Social Especial para Pessoas com Deficincia, Idosos(as)
e suas Famlias - realiza atendimento especializado as famlias
com pessoas com deficincia e idosos com algum grau de dependncia, cujas limitaes foram agravadas por violaes de
direitos que ampliam a dependncia e comprometem o desenvolvimento da autonomia.
5. Especializado para Pessoas em Situao de Rua - presta atendimento a jovens, adultos, idosos e famlias que utilizam as ruas
como espao de moradia e/ou sobrevivncia. A finalidade do
atendimento assegurar atividades direcionadas para o desenvolvimento da sociabilidade, na perspectiva de fortalecimento
de vnculos interpessoais e/ou familiares com vistas a construo
de novos projetos de vida.
177
9.3.4 Proteo Social Especial de Alta Complexidade

A Proteo Social Especial de Alta Complexidade integra servios
que garantem proteo integral moradia, alimentao, higienizao
e trabalho protegido para famlias e indivduos que se encontram sem
referncia e, ou, em situao de ameaa, necessitando ser retirados de
seu ncleo familiar e, ou, comunitrio. A nfase desse nvel de proteo, segundo a PNAS, priorizar a reestruturao dos servios de
abrigamento dos indivduos que, por uma srie de fatores, no contam mais com a proteo e o cuidado de suas famlias (PNAS, p. 38).
Segue uma sucinta descrio das quatro modalidades de servios que
compem este nvel de proteo:
1. Acolhimento Institucional - nas modalidades: abrigo institucional; Casa-Lar; Casa de Passagem e Residncia Inclusiva
acolhimento em diferentes tipos de equipamentos destinado a
famlias e/ou indivduos com vnculos familiares rompidos ou
fragilizados, a fim de garantir proteo integral. Oferecido em
unidade inserida na comunidade com caractersticas residenciais, ambiente acolhedor e estrutura fsica adequada para garantir condies de desenvolvimento de relaes mais prximas do
ambiente familiar.
2. Acolhimento em Repblica - oferece proteo, apoio e moradia
subsidiada a grupos de jovens entre 18 e 21 anos aps desligamento de servios de acolhimento para crianas e adolescentes
ou em outra situao que demande este servio. Indicado tambm para adultos em processo de sada das ruas, em estado de
abandono, situao de vulnerabilidade e risco pessoal e social,
com vnculos familiares rompidos ou extremamente fragilizados e sem condies de moradia e autossustentao.
3. Famlia Acolhedora - organizado segundo os princpios e diretrizes do Estatuto da Criana e do Adolescente (ECA) para o
acolhimento em residncia de famlias acolhedoras cadastradas.

Destina-se a crianas e adolescentes, inclusive aqueles com deficincia, e os afastados da famlia por medida de proteo, pressupondo o acompanhamento s famlias de origem, com vistas
reintegrao familiar. particularmente indicado ao atendimento de crianas e adolescentes que tenham avaliao da equipe
tcnica indicando a possibilidade de retorno famlia de origem,
nuclear ou extensa ou, na sua impossibilidade, com encaminhamento para adoo.
4. Proteo em Situaes de Calamidades Pblicas e de Emergncias visa o apoio e a proteo populao atingida por situaes de
emergncia e calamidade pblica ou removidos de reas consideradas de risco, por preveno ou determinao do Poder Judicirio. Realizada atravs da oferta de alojamentos provisrios, atenes e provises materiais, conforme as necessidades detectadas.
assegurada a realizao de articulaes e a participao em aes
conjuntas de carter intersetorial para a minimizao dos danos
ocasionados e o provimento das necessidades verificadas.
9.4 Entidades e organizaes de assistncia social

A LOAS, no artigo 3, define que so consideradas entidades e
organizaes de assistncia social aquelas sem fins lucrativos que desenvolvem de forma permanente, continuada e planejada, isolada ou
cumulativamente, o atendimento, o assessoramento aos beneficirios
abrangidos por esta Lei, bem como as que atuam na defesa e garantia
de direitos. A PNAS realizada por meio de um conjunto integrado de
aes e de iniciativas pblicas e da sociedade civil organizada. Nela a
proteo social deve garantir trs tipos de seguranas: a de sobrevivncia,
179
pautada no rendimento e na busca da autonomia; a de acolhida e a de

convvio ou vivncia familiar.
Essa organizao composta entre organizaes governamentais e
no governamentais pressupe a necessidade de que estes segmentos
compreendam o processo de organizao desta poltica, seus princpios organizativos, suas formas de custeio, bem como os compromissos mtuos indispensveis ao estabelecimento de padres de qualidade e de metas para a obteno de resultados satisfatrios tanto para a
populao usuria, quanto para as organizaes sociais governamentais, no governamentais e para o Estado.
9.5 Consideraes finais

Num pas de dimenses continentais como o Brasil, a PNAS
constri sua perspectiva analtica da realidade tomando por base a
anlise situacional, a dinmica populacional, a organizao espacial,
a configurao das famlias e sua rede de relaes em virtude destas
dimenses se constiturem em importantes indicadores para a definio da Poltica de Assistncia Social, uma vez que estes aspectos esto
intimamente relacionados com a dinmica da vida social nas pequenas, mdias, grandes cidades e nas metrpoles. As mltiplas situaes
de desigualdade social presentes na realidade brasileira tm demandado a viabilizao da intersetorialidade entre as polticas com vistas ao
enfrentamento da pobreza que dever realizar-se de forma integrada
s polticas setoriais, garantindo mnimos sociais e o provimento de
condies para atender contingncias sociais promovendo a universalizao dos direitos sociais. Um dos principais desafios que est posto
no cenrio brasileiro consiste na necessidade de desenvolver a capacidade de organizar as aes da Poltica de Assistncia Social em todo
territrio nacional de forma a assegurar e prover o acesso a esse direito. Para tanto preciso enfrentar o desafio de [re]conhecer a dinmica
da vida das populaes que vivem em situao de vulnerabilidade e de
risco social.A interveno nessa Poltica pressupe a coragem de acreditar que possvel construir outros e novos caminhos para a defesa
da vida e da cidadania.
Referncias
BOSCHETTI, I. O SUAS e a Seguridade Social. Cadernos de Estudo.
Desenvolvimento Social em Debate. Textos para V Conferncia Nacional
de Assistncia Social. Braslia, dez. 2005, p. 10-15.
BRASIL. Constituio (1988). Constituio da Repblica Federativa do
Brasil. Braslia, DF: Senado, 1988. 292 p.
______. MDS. CNAS. Poltica Nacional de Assistncia Social. Braslia, 2005.
______. Resoluo CNAS n 109. Tipificao Nacional de Servios Socioassistenciais. Secretaria Nacional de Assistncia Social. Braslia. 11 nov.
2009.
______. Norma Operacional Bsica de Assistncia Social. NOB/2010. Documento para consulta pblica. Braslia, 2010.
______.Lei n. 12.435, de 6 de julho de 2011. Altera a Lei n 8.742, que
dispe sobre a organizao da Assistncia Social. Braslia. 2011.
CASTEL, R. As metamorfoses da questo social: uma crnica do salrio.
4. ed. Petrpolis: Vozes, 2003, 611 p.
181
DI GIOVANNI, G. Sistemas de proteo social: uma introduo conceitual. In: OLIVEIRA, M. A. (Org.). Reforma do Estado & Polticas de
emprego no Brasil. Campinas, SP: UNICAMP. I.E., 1998. p. 9-29.
UNESCO/ MDS/ INSTITUTO FLORESTAN FERNANDES.
Matriz Conceitual que embasa a classificao, tipificao e descrio dos servios
socioassistenciais. 2007. Mimeografado. 19 p.
YAZBEK, M. C. Estado e Polticas Sociais. 2013. 22 p. Disponvel em:
<http://www.slideshare.net/ThiagoPrisco/yazbek-maria-carmelita-estado-e-polticas-sociais-1>. Acesso em: Acesso em 3 de agosto de 2013.
10
GESTO DE PROJETOS DE MEIO AMBIENTE
10. 1 O tempo e as ONGs ambientalistas

O quadro abaixo lista fatos marcantes nos quais se podem encontrar as origens das ideias e de prticas sobre sustentabilidade em
concomitncia com o surgimento das ONGs ambientais no Brasil
Quadro 1 - Fatos e eventos relacionados sustentabilidade ocorridos nos contextos
global e nacional
1970: A sociedade civil mundial comea a se preocupar com os danos causados pela poluio e os movimentos ambientalistas ganham fora.
Nmero de ONGs ambientalistas no Brasil: 16
183
1971-1980
1971: A ONU organiza em Founex, Sua, um seminrio internacional sobre desenvolvimento e meio ambiente;
1972: A Conferncia das Naes Unidas sobre o Homem e o Meio Ambiente, realizado em Estocolmo d origem ao Programa para o Meio Ambiente da ONU.
1973: Maurice Strong e Ignacy Sachs definem e conceituam o ecodesenvolvimento; criao do
Programa das Naes Unidas para o Meio Ambiente (Pnuma), com sede em Nairbi, no Qunia.
1974: Criada a entidade binacional Itaipu, para gerenciar a construo da usina;
1975: Criada a Secretaria de Meio Ambiente (Sema), no Ministrio do Interior;
1976: Programa Nacional do lcool (Pro-lcool)
1981 a 1990
1981: Entra em vigor a Lei 6.938, de 30 de agosto de 1981, criando a Poltica Nacional de Meio
Ambiente (PNMN), o Sistema Nacional de Meio Ambiente (Sisnama) e o Conselho Nacional de
Meio Ambiente (Conama);
1986: Acidente na usina de Chernobyl gera protestos contra a energia nuclear pelo mundo.
1987: Publicado o relatrio Nosso futuro comum, no qual se usa o termo desenvolvimento sustentvel.
1989: Criado o Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis (Ibama).
1991 a 2000
1992: Conferncia das Naes Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento no Rio de Janeiro, a
Eco-92, produz a Agenda 21, a Declarao do Rio, as convenes sobre florestas e biodiversidade e a conveno-quadro sobreclima.
1997: Assinado o Protocolo de Kyoto, estabelecendo metas de reduo de emisso de gases
do efeito estufa. Os Estados Unidos se recusaram a assinar o texto;
1997: Elaborada a Agenda 21 brasileira.
1998: Entra em vigor a Lei 9.605, de 13 de Fevereiro de 1998, sobre Crimes Ambientais
Nmero de ONGs ambientalistas no Brasil: 1.406
2001 a 2005
2001-05: Crescimento das atividades econmicas na Amaznia aumenta drasticamente a
taxa de desmatamento.
Nmero de ONGs ambientalistas no Brasil: 2.562
2007 a 2011
2007: Reestruturado o Ministrio do Meio Ambiente e criado o Instituto Chico Mendes;
2007: Prmio Nobel da Paz conferido ao Painel Intergovernamental sobre Mudanas Climticas (IPCC) e a Al Gore, pelo trabalho sobre mudanas climticas.
2009: A COP-15, da ONU, realizada em Copenhague, decepcionou ambientalistas por
gerar um documento com intenes sem metas concretas;
2011: J a COP-17, em Durban, gerou algum avano. EUA e China comprometeram-se a
estabelecer metas de reduo de emisso de gases estufa, mas s a partir de 2020.
2012: A Rio+20 discute modos de fazer a economia verde promover desenvolvimento
sustentvel e erradicar a pobreza.
Nmero de ONGs ambientalistas no Brasil: no h dados.
Fonte: IBGE (2008), Ribeiro (2009).
Esse quadro pontua fatos e eventos relacionados com as questes ligadas sustentabilidade em suas mltiplas dimenses: sustentabilidade ecolgica (em referncia base do processo de crescimento
e tendo como objetivo manter estoques de capital natural incorporados s atividades produtivas); sustentabilidade ambiental (em referncia manuteno da capacidade de sustentao dos ecossistemas e de
sua recomposio diante das inferncias antrpicas); sustentabilidade
social (tendo por objetivo a melhoria da qualidade da vida humana,
implicando na adoo de polticas distributivas e a universalizao do
atendimento sade, educao e equidade social); sustentabilidade
poltica (em referncia ao processo de construo da cidadania e visando incorporar os indivduos ao processo de desenvolvimento); sustentabilidade econmica (implicando numa gesto eficiente dos recursos
Gesto de Projetos de Meio Ambiente
185
e caracterizando-se pela regularidade de fluxos de investimento, avaliando a eficincia por processos macrossociais); sustentabilidade demogrfica (revelando os limites da capacidade de suporte do territrio e de
sua base de recursos, relacionando os cenrios de crescimento s taxas
demogrficas, composio etria e populao economicamente ativa); sustentabilidade cultural (relacionando-se capacidade de manter a
diversidade de culturas, valores e prticas no planeta, no pas ou em
uma regio); sustentabilidade institucional (em se tratando de fortalecer
engenharias institucionais capazes de perdurar no tempo, adaptar-se
e resistir a presses) e sustentabilidade espacial (buscando equidade nas
relaes inter-regionais) (RIBEIRO, 2009).
Atravs de uma abordagem histrica da aspirao pela sustentabilidade e de fatos marcantes que com ela contriburam, ou fatos que
geraram rupturas em relacionamentos da sociedade com o ambiente.
Nota-se que as origens mais recentes da prtica de desenvolvimento
sustentvel e de sua institucionalizao em polticas pblicas vm da
dcada de 1970. Foi ento que se impulsionou, no mundo todo, o despertar da conscincia para a crise ecolgica, bem como o alerta sobre
os limites do crescimento econmico, bem como sobre os limites da
capacidade da natureza de dar conta do suprimento de recursos naturais para abastecer as demandas da sociedade. Os movimentos mundiais a se iniciaram, a partir do lanamento do livro Primavera Silenciosa, de Rachel Carson; do movimento da contracultura em 1960; do
livro Os Limites do Crescimento, do Clube de Roma, e da Conferncia das
Naes Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, em Estocolmo, em 1972.
10. 2 A legislao ambiental brasileira

Durante o Brasil Colnia, temos a primeira lei de proteo
florestal no Brasil, o chamado Regimento sobre o Pau-Brasil, de 12 de
dezembro de 1605, que previa at pena de morte para quem cortasse,
sem expressa licena real, o pau-brasil, embora no se tenha relato de

execuo com esse fim (SERVILHA, 2003). J no perodo do Imprio no h medidas legais capazes de conter o desmatamento, valendo
destacar a Lei n 6017, de 18 de setembro de 1850, conhecida como
Lei de Terra de 1850, segundo a qual a aquisio de terras s poderia ser
realizada atravs de compra, podendo ser realizada at por estrangeiros
(CAVALCANTE, 2005). Em 1889 inaugura-se a Repblica e, embora a devastao florestal acontecesse de forma alarmante, a Constituio de 24 de fevereiro de 1891 silenciou-se sobre o Direito Florestal,
transferindo aos estados a competncia de legislar sobre as florestas
com normas que quase no tinham abrigo no judicirio. Embora j
em 1821 sugerisse Jos Bonifcio que se criasse no Brasil um setor
administrativo para as matas e bosques, em igualdade de condies
com as obras pblicas, a minerao, a agricultura e a indstria, somente em 1916, atravs do Decreto Federal n 4.421, foi criado o Servio
Florestal do Brasil, com o objetivo de conservao e aproveitamento das
florestas. Este rgo tornou-se o embrio do atual Instituto Brasileiro
do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renovveis, o IBAMA
(MAGALHES, 2002). O ano de 1934 um marco histrico: aps 434
anos de devastao florestal editado, no dia 23 de janeiro de 1934, o
Primeiro Cdigo Florestal do Brasil, reconhecendo a floresta como um
bem de interesse comum, alm de cuidar da proteo permanente de
florestas fato esse que, em sua reviso de 1965, as tornaria como reas
de preservao permanente. No entanto, ele no deixou de atender ao
requisito constitucional para as florestas protetoras existentes nas propriedades privadas, possibilitando o continusmo da devastao, agora
de forma legal, seja para atender a ocupao de reas para fins agrcolas, seja para fins florestais. A primeira alterao do Cdigo Florestal
de 1934 foi realizada em 1940, na reviso do Cdigo Penal, quando
muitos dos crimes do Cdigo Florestal foram aproveitados e includos
no novo Cdigo, tipificados agora em crimes, tais como incndio, danos, alterao de divisas, entre outros.
187
A esperada reviso do Cdigo Florestal entrou em vigor no dia

15 de setembro de 1965, na vigncia da Constituio Federal de 1946
de carter intervencionista. Embora respaldada por uma Constituio
e por uma histria de indignao quanto devastao, o novo cdigo
chegou com crticas do meio jurdico.
Segundo Pinho (1999), a desarmonia entre a legislao e a dinmica
ambiental figura entre os principais motivos verificados nos danos ao meio ambiente. De fato, as que tratam do meio ambiente no Brasil esto entre
as mais completas e avanadas do mundo. At meados da dcada de
1990, a legislao cuidava separadamente dos bens ambientais de forma no relacionada. Com a aprovao da Lei de Crimes Ambientais ou
Lei da Natureza (Lei n 9.605 de 13 de fevereiro de 1998), a sociedade brasileira, os rgos ambientais e o Ministrio Pblico passaram a
contar com um mecanismo para punio aos infratores do meio ambiente. Essa lei reordenou a legislao ambiental brasileira no que se
refere s infraes e punies.
A aprovao do Cdigo Florestal Brasileiro, em outubro de 2012
representa um retrocesso para a conservao da diversidade animal e
vegetal do Pas, segundo avaliao de cientistas. Dentre os principais
pontos considerados crticos, destaca-se a obrigao da recuperao de
15 metros de reas de Preservao Permanente (APPs) riprias apenas
para os rios com 10 metros de largura. J os crregos mais largos, que
representam a maior parte dos rios de grandes propriedades rurais,
ficam desprotegidos pela nova legislao. Na prtica, isso representa
anistia concedida aos produtores rurais ao histrico passivo ambiental.
10. 3 Fontes para a obteno de recursos

Segundo determinao do Cdigo Civil Brasileiro (art. 54),
uma associao precisa explicitar em seu Estatuto os meios pelos quais
conseguir sustentar suas atividades e alcanar os objetivos por ela

institudos. importante que haja correspondncia e coerncia entre fontes de recursos usados e os objetivos estabelecidos, ponto esse
importante para o exerccio da transparncia por qualquer entidade
do Terceiro Setor. Dentre as fontes existentes, os recursos de uma associao podem advir de negcios jurdicos realizados por ela, como a
venda de produtos e a prestao de servios e qualquer outra modalidade de contrato estabelecido com particulares e com entes pblicos,
bem como de aes praticadas por terceiros, como o caso da doao,
do patrocnio e dos auxlios e subvenes.
Especificamente na rea de polticas pblicas para a obteno de
recursos na rea ambiental, o Fundo Nacional do Meio Ambiente,
unidade do Ministrio do Meio Ambiente, tem sido o principal agente financiador para a implementao de editais que visem, por meio
da participao social, a implementao da Poltica Nacional do Meio
Ambiente. Seu conselho deliberativo, composto de 17 representantes
de governo e da sociedade civil, garante a transparncia e o controle
social na execuo de recursos pblicos destinados a projetos socioambientais em todo o territrio nacional. Ao longo de sua histria,
foram 1.400 projetos socioambientais apoiados e recursos da ordem
de R$ 230 milhes voltados s iniciativas de conservao e de uso sustentvel dos recursos naturais.
Outra possibilidade so as parcerias entre empresas e ONGs
por meio de doaes, contratos de parceria e convnios, ou repasse de
recursos, por meio de editais, entre outras formas indiretas de atuao
social e ambiental, podendo ser gerenciadas pela prpria empresa ou
por seu instituto de fundao. As atividades e resultados so acompanhados por meio de relatrios de atividades ou de profissional designado para acompanhar as aes gerenciadas pela organizao parceira,
que realiza o monitoramento e a avaliao da prestao de contas, prevista em editais ou nos contratos de convnios e parcerias estabelecidas (PEREIRA, 2011).
189
10. 4 Concluses e perspectivas

Diante da crise ecolgica e climtica, mltiplos atores sociais
foram sensibilizados e mudaram atitudes e comportamentos. Dentre
elas, as ONGs se mostraram atentas a denunciar problemas ambientais e cada vez mais esto capacitadas para atuar com conscincia, adotando, em seus objetivos, prticas que busquem a sustentabilidade ao
enfatizarem a ecoeficincia, as tecnologias limpas, a possibilidade de se
produzir mais com menor gasto ou desperdcio de energia ou recursos
naturais, tendo em vista programas de coleta e reciclagem, por exemplo. Permanece o desafio da busca da constante melhora da qualidade
de vida, encontrando formas adequadas para que a sociedade supra
suas necessidades, realize seus potenciais e desabroche suas capacidades nos mais diferentes campos da vida humana.
Disseminar tecnologias sustentveis, boas prticas e (re)produzir experincias bem-sucedidas em favor do desenvolvimento sustentvel, gesto ambiental participativa, bem como projetos de preservao da diversidade ambiental e cultural brasileira o desafio a que se
prope o Terceiro Setor na realidade de hoje.
Referncias
CAVALCANTE, J. L. Lei de Terras de 1850 e a reafirmao do poder
bsico do estado sobre a terra. Revista Histrica, n. 2, p. 1-7, 2005.
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. As Fundaes
Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos no Brasil 2005. Rio de Janeiro:
IBGE, 2008.
MAGALHES, J. P. A evoluo do Direito Ambiental no Brasil. 2. ed.

So Paulo: Juarez de Oliveira, 2002.
PEREIRA, M. Semeando um novo pas. Campinas: Arte Escrita, 2011.
PINHO, P. M. O. Aspectos Ambientais da Implantao de Vias Marginais
em reas Urbanas de Fundos de Vale. 1999. 133 f. Dissertao (Mestrado
em Engenharia Urbana) Departamento de Engenharia Civil, Universidade Federal de So Carlos, So Carlos.
RIBEIRO, M. A. Origens mineiras do desenvolvimento sustentvel
no Brasil: ideias e prticas. In: PDUA, J.A. (Org.). Desenvolvimento,
Justia e Meio Ambiente. Belo Horizonte: UFMG; So Paulo: Peirpolis, 2009. p. 64-116.
SERVILHA, E. R. As reas de preservao permanente dos cursos dgua
urbanos para a ordem pblica. Municpio de Campinas/SP. 2003. 144 f.
(Dissertao Mestrado em Engenharia Civil) Faculdade de Engenharia Civil,Universidade Estadual de Campinas, Campinas, 2003.
191
11
EDUCAO INCLUSIVA: gesto
competente e compromisso educacional
Maria Teresa Eglr Mantoan
11.1 Para incio de conversa

A educao no obra de um artista s, mas um trabalho composto de mltiplos projetos, que temos de compartilhar com outros (e
cada vez mais outros) construtores um plano cooperativo de ao, para
tornar real este sonho de muitos a incluso escolar.
Pensamos que o conhecimento dos caminhos pedaggicos que
estamos percorrendo desde o final dos anos 90 pode ser til aos que
esto propensos a traar os seus.
Apesar do comprometimento de muitos no sentido de incluir
os alunos nas escolas e na sociedade h ainda muito a fazer. Sabemos
que a incluso um caminho sem volta e que j existem muitas experincias que esto dando certo. H, contudo, pouca divulgao das
prticas de sucesso, que derrubam argumentos tais como: as escolas
193
no esto prontas para a incluso; os professores e gestores escolares

precisam de formao especfica para elaborar e desenvolver projetos
inclusivos de ensino.
Nossa experincia nos fez concluir que preciso virar a escola
do avesso e cortar pela raiz os seus grandes males, se quisermos, realmente, ter uma escola para todos e um ensino da melhor qualidade.
Aprendemos nas escolas que no so a falta de financiamento,
de formao continuada de professores da educao especial e a inexistncia de legislao os maiores obstculos incluso. Pesam muito
a insegurana dos professores e de gestores educacionais diante dos
desafios de implementao de uma escola para todos e os movimentos de protesto liderados por pais, instituies especializadas, polticos,
que divulgam a todos os ventos opinies contrrias aos benefcios trazidos por essa inovao para todos os alunos, com ou sem deficincia.
O papel dos gestores escolares muito importante quando pensamos em uma educao inclusiva, pois so lderes que no s devem
garantir o andamento administrativo das escolas, como atender s necessidades de alunos, pais e professores, orientando-os nos caminhos
mais adequados e dando-lhes suporte para que eles no se percam
nos mesmos. Os gestores do o tom do trabalho nas escolas e nas
comunidades. Eles respondem por grande parte das mudanas que
devem acontecer para que as escolas possam ser, de fato, ambientes de
formao e de irradiao do conhecimento.
Nunca demais ressaltar a clareza dos objetivos inclusivos das
propostas educacionais de redes de ensino e escolas que aderiram
incluso. Este um ponto importante, que assegura aos gestores escolares e a todos os demais tcnicos envolvidos uma administrao
bem sucedida das mudanas educacionais suscitadas pela incluso.
Um gestor respaldado por uma proposta bem definida pode apoiar a
dinmica inclusiva em melhores condies do que aquele que tem de
remar contra a mar. O apoio, a transparncia das aes e o clima de
trabalho cooperativo facilitam a implantao das propostas inclusivas

e do segurana a pais e professores e s os alunos ganham com isso!
As escolas que se dispem a ser inclusivas tm de enfrentar, com
coragem, a luta contra o que classificamos como males da educao,
quais sejam: heterogeneidade das turmas; reproduo do conhecimento; violncia/represso; heteronomia intelectual; quantidade vagas X
qualidade do ensino nas escolas; seletividade e titulao; burocracia.
Vamos rev-los sem, contudo, considerar uma ordem decrescente de importncia entre eles, dado que todos merecem primazia.
Destacaremos nessa reviso o papel fundamental da gesto escolar.
11.2 Homogeneidade das turmas e reproduo do conhecimento

A educao escolar sempre perseguiu o ideal de homogeneizar
suas turmas, acreditando que esta condio possvel e propcia ao desenvolvimento dos processos de ensino e de aprendizagem. Ao classificar os alunos pelo que conseguem aprender em um dado tempo, definido pelas sries escolares, o ensino poderia ser melhor e mais facilmente
ministrado e a aprendizagem avanaria com menos percalos.
No passado, um dos objetivos primordiais da educao era ensinar os alunos a reproduzir o que os mais velhos sabiam. Tanto nas escolas como nas famlias e no trabalho, as tarefas eram fixas e aprender a
realiz-las dependia de um saber que se repetia, com poucas variaes
e que era ensinado por transmisso e imitao, primordialmente.
Sabemos que a educao um requisito indispensvel para a sobrevivncia social e que o conhecimento o produto primordial do
nosso sculo. Mas, sem colocar o conhecimento em segundo plano, a
educao deve, hoje, antes de qualquer outro objetivo, formar pessoas
capazes de buscar o conhecimento, onde ele estiver e de saber utiliz-lo
para os mais variados fins, autonomamente, condio essa que
Educao Inclusiva: gesto competente e compromisso educacional
195
exige um ensino muito diferente daquele que se prope unicamente a

transmitir e a distribuir o saber pronto e sistematizado...
A diferena dos aprendizes so fontes de contradies e de confrontos que perturbam a turma, desafiando-a a superar esses estados
de desequilbrio e propiciando progressos na compreenso e no respeito diversidade das opinies, sentimentos, representaes do contedo em estudo.
Se a escola contar com um gestor que assume seu papel pedaggico e no se esconde atrs de seus deveres puramente administrativos, como acontece com frequncia, a situao muda muito.
11.3 Heteronomia intelectual e violncia /represso

A violncia est cada vez mais chocante nas escolas e no ambiente familiar. Valores, tica, normas de conduta de vida social e a construo de personalidades autnomas e equilibradas afetivamente no
se fazem notar nos projetos prioritrios desses espaos educacionais e
de desenvolvimento.
A represso , na maioria das vezes, a resposta das escolas, quando se sentem agredidas por seus alunos adultos, jovens e crianas.
Essa atitude tambm est presente, porm mascarada nas provas e nas
notas, as quais muitas vezes servem de instrumento de defesa utilizado por professores e pela administrao escolar para reagir violncia
do comportamento dos alunos, que no esto conseguindo controlar.
A aprendizagem de valores e a construo da moralidade nas salas de aula no tm conseguido suplantar a importncia atribuda por
pais e professores ao conhecimento dos contedos curriculares clssicos, que to bem revelam o conservadorismo e a alienao da escola
quanto aos saberes necessrios para uma educao coerente com os
reclamos do nosso tempo.
Outro dado importante que esto sendo postos de lado nos projetos pedaggicos das escolas o que consideramos essencial na maneira
de gerir pessoas em formao: a autonomia intelectual dos educandos.
Os alunos do nvel bsico ao superior precisam adquirir, na escola, o hbito de buscar o significado e a razo da aprendizagem dos
contedos curriculares, de criar argumentos prprios para explicar o
mundo que os cerca, de se posicionarem criticamente em relao ao
ponto de vista dos outros.
Ao listar em Os sete saberes necessrios educao do futuro as novas
funes, papis e incumbncias dos educadores deste milnio, Morin
(2000, p. 15) refere:
O ser humano a um s tempo fsico, biolgico, psquico, cultural, social, histrico. Esta unidade complexa da natureza humana totalmente desintegrada na educao por meio das disciplinas, tendo-se tornado impossvel aprender o que significa
ser humano. preciso restaur-la [...].
Morin (idem) nos adverte sobre o ensino da tica do gnero humano, destacando que este saber no pode ser transmitido por lies
de moral, mas incorporado pelo aprendiz, ao tomar conscincia de
que o homem a um s tempo indivduo, membro de uma sociedade
e de uma espcie. Este aspecto da formao envolve uma gesto de
pessoas e do conhecimento inexistentes na grande maioria das escolas
e repercute no meio social em que elas se inserem.
11.4 Quantidade x qualidade

A educao escolar enfrenta o dilema de propiciar o conhecimento que as novas geraes necessitam aprender para enfrentar a
197
vida em um contexto de crescentes transformaes e o de atender ao

nmero crescente de alunos que lotam as salas de aula. Hoje, mais
do que antes, as desigualdades sociais, as excluses de toda a ordem
esto presentes na populao escolar e o grande desafio para uma gesto educacional compromissada conseguir que todos os estudantes
aprendam, mas sem perder de vista o fato de esses alunos serem pessoas singulares, nicas, que se diferenciam constantemente, interna e
externamente.
O binmio qualidade x qualidade resiste s gestes mais competentes, mas tem de ser enfrentado e, pouco a pouco, ultrapassado.
A superao dessa oposio no se faz espontaneamente e o gestor
educacional, em todos os seus nveis de atuao da rede de ensino
escola precisa ser extremamente hbil e atento s armadilhas criadas pela situao.
11.5 Seletividade e titulao

O sistema educativo, conforme pondera Subirats (2000, p. 197),
[...] assumiu como funo principal a de expedidor de ttulos, criador
de hierarquias e selecionador de fora de trabalho [...].
Da a preocupao de se preparar o aluno, desde a educao infantil, para prestar com sucesso o exame vestibular s Universidades,
a grande meta de todos de conseguir um diploma de nvel superior,
nem tanto pelo conhecimento adquirido, mas pelo valor atribudo ao
ttulo propriamente dito, no mercado de trabalho, na sociedade.
Os pais vivem ansiosos, querendo que seus filhos aprendam a ser
competitivos na escola, para melhor enfrentar a sociedade; eles pressionam os gestores, os professores e as prprias crianas e jovens escolares para que consigam bons resultados nessa direo. Assim sendo,
eles se opem a mudanas que possam ser vistas como redutoras das
chances de os alunos se destacarem em situaes competitivas e ensinam a excluso como garantia do sucesso de alguns.
Os gestores e professores entram nesse jogo e reproduzem comportamentos que deseducam os alunos e que, como educadores, deveriam se negar a ensinar. Eles tm de vencer as tentaes que os governos acenam como prmio para as escolas que conseguem melhores
ndices de desenvolvimento. A clareza do que est por detrs dessas
tentaes uma condio que as escolas adquirem por meio de uma
gesto descomprometida com polticas educacionais que no apontam
para o benefcio dos alunos.
11.6 Burocracia
O medo da liberdade est presente no sistema educacional e, por
mais que se prove que podemos e devemos nos desvencilhar de toda
a burocracia e das funes tradicionais da educao escolar, este sentimento, seja velado ou explcito, continua desviando professores, pais,
educadores em geral das novas propostas educacionais.
Nesse particular, importante notar como alguns gestores e lderes dos sistemas de ensino conseguem driblar as questes burocrticas, que so sempre aventadas e servem mesmo como desculpa para
que o ensino no avance, libertando-se da papelada, das supervises,
Portarias, Deliberaes, Regulamentaes, e de toda sorte de instrumentos burocrticos emperram a tramitao de processos de transformao das escolas.
Esses e outros males so visveis no dia-a-dia escolar, mas o
rompimento com o passado muito difcil no mundo da educao.
As escolhas envolvem risco, criatividade e toda tentativa de mudana
199
dos padres tradicionais muito questionada, evitada, mal recebida

pelas escolas.
11.7 Coragem de mudar

Cada experincia de incluso escolar diferente em si mesma, mas
todas elas esto sendo vividas por professores, gestores, pais, que colocam
em prtica novas alternativas de transformao radical das escolas.
H os que passaram a ser protagonistas de mudanas ao aceitarem o desafio de projetar e de executar propostas educacionais diferentes das que esto vigorando na maioria das nossas escolas.
O conjunto dessas verdadeiras aventuras educacionais um testemunho da convico e do otimismo daqueles que esto realizando
uma reviravolta nos processos de ensino e de aprendizagem escolares.
Eles provam que possvel mudar os rumos da educao, quando se
sabe onde e porque se quer mud-los.
So, de fato, pioneiros esses gestores que, tendo percebido que os
males da educao no podem continuar atingindo indistintamente a
todos os educandos, dedicaram-se, corajosamente, a abrir novos caminhos educacionais, compatveis com as referncias deste novo sculo: a
considerao e valorizao da diferena dos seres humanos, que mutante, incontrolvel; a criatividade, a solidariedade; a satisfao das necessidades e de sobrevivncia de todos e a cooperao, para preservao
do nosso patrimnio comum ambiental, social e cultural.
urgente a concretizao do sonho de uma escola para todos e
os educadores que se dispem a avanar e a aderir incluso escolar
no perdem tempo com discusses interminveis e pessimistas, reagindo a muitas presses, ao medo do novo, e a tudo o que os impede
de conseguir o que pretendem.
Queremos que nossos alunos, crianas e jovens, se desenvolvam e

que eles cresam, segundo novos parmetros de convivncia e de compreenso do mundo e de si mesmos. Por isso temos de nos fortalecer,
fazendo um entrelaamento de nossos propsitos e relaes de trabalho.
11.8 Todos os caminhos levam incluso?

As experincias bem-sucedidas de incluso escolar no recomendam coletneas de mtodos e tcnicas, treinos e adaptaes de
currculos e de atividades, jogos, protocolos de avaliao, tecnologias
de apoio reabilitao, enfim, ferramentas expressamente dedicadas
insero de alunos com deficincias e/ou dificuldades para aprender.
Infelizmente, a incluso escolar tem se resumido interveno
de professores da educao especial nas salas de aulas comuns, atendendo s necessidades da professora dessa sala para ensinar o aluno com
deficincia includo entre os demais, seja na Educao Infantil, Ensino
Fundamental e Mdio. Na melhor das hipteses, nada muda, a no ser
o espao fsico das aulas, que em algumas atividades e disciplinas curriculares continuam segregando os alunos em classes especiais e outros
atendimentos parte, como o caso de muitos estudantes com deficincia intelectual e/ou problemas mais severos de aprendizagem.
Tal situao perpetua a ideia de que o ensino de alunos com deficincia e com dificuldades de aprendizagem exige conhecimentos e
experincias que no esto altura dos professores comuns.
O ensino especial assim ministrado tem um peso muito forte e
ajuda a dividir os alunos, professores, sistemas, escolas, ideias, legislao, ao invs de ampliar a especializao do ensino para todos os alunos.
H mesmo um exagero em tudo o que se relaciona educao especial. Tal exagero desqualifica os professores que no tm habilitao
201
para ensinar alunos dessa modalidade de ensino. Temos de convencer

os professores que eles sabem ensinar todos os alunos, sem exceo,
pois no h alunos que no aprendem. Esse o ponto de partida da incluso. Os defensores de uma escola de qualidade e, em consequncia,
inclusiva, precisam se preocupar com um grupo amplo e preocupante
de aprendizes que esto desmotivados, infelizes; com os alunos que
so marginalizados, nas salas de aula, na vida, pelo fracasso e privaes constantes e pela baixa autoestima resultante da excluso escolar
e social alunos que so vtimas de seus pais, de seus professores e,
sobretudo, das suas precrias condies de vida cultural, econmica.
Esses alunos repetem o ano vrias vezes, so expulsos, evadem da escola e, alm de tudo, so rotulados por serem malnascidos e por terem
hbitos que fogem aos modelos ideais de aluno da educao formal.
certo que os alunos com deficincia constituem uma grande preocupao para os educadores inclusivos, mas no limitamos as
transformaes da escola a esse desafio, unicamente. Sem dvida, todos ns sabemos que a maioria dos alunos que fracassam na escola
so crianas que no vm do ensino especial, mas que possivelmente
acabaro nele!
Em uma palavra, para chegar incluso, o que se espera das escolas e de seus gestores que adotem um projeto educacional que
implique em prticas pedaggicas diferentes das que hoje adotam.
Nem todos os caminhos, portanto, levam incluso. Incluir os
excludos da escola tem a ver com o desafio de reconhecer que a excluso a negao da diferena dos seres humanos nas salas de aula.
E esse reconhecimento tem implicaes pedaggicas amplas, que no
se limitam s solues paliativas que tm sido at ento apregoadas,
baseadas na concepo de que a escola inclusiva aquela que assim se
torna por receber alguns alunos com deficincia (os mais levemente
prejudicados) em suas salas de aula.
11.9 Uma outra escola possvel!

Os critrios para se distinguir uma escola inclusiva esto todos
baseados na compreenso da diferena dos seres humanos, que multiplicativa, que no tem limites, pois somos seres singulares, que diferem interna e externamente, sem cessar e que, portanto, no tm condies de se aprisionarem e/ou de serem aprisionados em categorias: os
doentes, os maus alunos, os bons alunos, os alunos gravemente deficientes e os leves. Esses critrios ficam claros quando constatamos que
entre as caractersticas do ensino ministrado nas escolas destacam-se
a heterogeneidade das turmas; a troca de ideias e de experincias de
vida diferentes; o dilogo e a convivncia entre pares da mesma idade;
o respeito mtuo; a aprendizagem compartilhada de alunos e de professores, nas suas prprias escolas; as prticas pedaggicas e atividades
abertas s mais diversas interpretaes e abordagens dos alunos.
A falsa impresso dos professores da escola regular de que no
esto preparados para receber alunos com deficincia e dificuldades para
aprender e no tm tempo e experincia para trabalhar o currculo bsico com todos os alunos cai por terra quando vivem a experincia de
ensinar a turma toda, com suas diferenas e necessidades especficas.
medida que eles ensinam essas crianas e jovens que seus
medos desaparecem, no so mais reais. Os gestores e professores comeam a perceber, ento, que seus problemas no so tantos e que
suas prticas do conta de muitas situaes de aprendizagem, que eles
no suspeitavam.
Quando os professores testam e constatam que a aprendizagem
colaborativa entre alunos e professores da mesma escola vale muito,
assim como o apoio de coordenadores pedaggicos empenhados em
reduzir as dificuldades de suas novas tarefas, passam a ser otimistas em
relao s mudanas propostas pela incluso escolar.
203
Toda escola bem gerida em termos de conhecimento e de cuidado de todos os que a compem adquirem mais condies de entender
que os alunos fazem caminhos diferentes para aprender e que isso o
normal. A avaliao do desempenho escolar muda muito a partir desse
reconhecimento.
Assim que nas escolas inclusivas, o que importa no apenas
o que o aluno aprende em um tempo predefinido, mas como est
avanando e o que precisamos manter e/ou modificar nas prticas de
ensino, para que todos os alunos tenham oportunidades de assimilar
os contedos das disciplinas escolares, na medida das possibilidades,
interesses, curiosidade, estilo, caminho, na sua maneira de aprender
de cada um.
A aprendizagem dos contedos curriculares deixa de ter um fim
em si mesma. As disciplinas escolares passam a ser ensinadas como
um meio para que os alunos conheam, explorem e redescubram o
mundo. Cada aluno far uso desses contedos, conforme suas necessidades e objetivos.
Os pais e a comunidade assumem, pouco a pouco, seus lugares
no universo escolar. A escola bem liderada por um gestor competente
e compromissado e com professores, que correspondem a este mesmo perfil profissional, assume seu papel de instituio social que tem
como fim a introduo do cidado na vida pblica.
No setting educacional inclusivo, a comunidade escolar demonstra firmeza ao falar do que faz, do que sente, do que vive nas escolas.
A grande parte dos que compem essa comunidade foi formada
para ensinar em escolas que uniformizam, segregam e discriminam.
No entanto, esto dando o melhor de si e tentando superar suas dificuldades, suas incertezas, ultrapassando velhas crenas, e lutando para
implantar as suas novas propostas de ensino inclusivo.
Uma outra escola possvel. Os indicadores de sucesso que nos
do condies de afirmar que estamos avanando na direo da incluso
esto surgindo lentamente e podemos detect-los nas avaliaes que

fazemos da melhoria do ensino nas escolas.
A anlise do comportamento geral das escolas inclusivas apurada, substancialmente, por meio do andamento de seus projetos poltico-pedaggicos, os quais constituem um verdadeiro termmetro
das mudanas, ora mostrando picos de elevao, ora de queda, ora de
estabilizao dessas reaes do organismo escolar.
Uma poltica de educao inclusiva tem de ser gestada pela comunidade escolar e mantida pela autonomia outorgada s escolas pelas autoridades escolares dos Secretrios de Educao, Conselhos
Educacionais aos pais e diretores.
Os gestores de polticas educacionais sofrem tambm muitas
presses externas de corporaes que se sentem abaladas pela implantao de escolas inclusivas, por foras poltico-partidrias contrrias
incluso e por certos pais e lderes de instituies especializadas, que
atendem a pessoas com deficincia. Todos se sentem abalados pelo
progresso da incluso escolar e perda natural de seus assistidos. Essas
atitudes negativas dos pais e demais pessoas que caminham na contramo da incluso esto sendo, aos poucos vo sendo convertidas. Elas
esto se convencendo, pouco a pouco, de dado que impossvel det-la
em sua marcha.
Temos, portanto, os que nos empurram para frente e outros, que
querem deter os que lutam por uma escola de qualidade e para todos,
indistintamente, como cumprimento do direito educao, segundo
nossos preceitos constitucionais.
Nada teria acontecido nas escolas que se dedicam a corresponder s exigncias da incluso sem que o desejo explcito, a perseverana e a disposio de enfrentar as mudanas que essa inovao exige
dos polticos, lideranas educacionais, pais, comunidades, professores
e dos prprios alunos nela envolvidos.
205
Nada at ento aconteceu por milagre, espontaneamente. Como

afirmava Marsha Forrest, uma das suas grandes incentivadoras: a incluso simplesmente uma questo de vontade!
11.10 Quem sabe faz a hora

Estamos enfrentando uma crise social, institucional, educacional e de valores que esse passado to prximo nos legou.
De fato, no est nada fcil atravessar esses tempos e, sendo educadores a crise se amplia, pois no mbito pedaggico ela atinge tanto os
que no sabem ainda o que fazer quanto os que nem mesmo sabem o
que est acontecendo de novo e que relutam por admitir que ns no
podemos continuar como antes.
O final do sculo passado e o comeo deste nos trouxeram muitas interrogaes, e nos encurralaram em impasses, prprios dos momentos de ruptura e transio.
Rigal (2000, p. 72) define bem este estado de nimo em que se encontram as pessoas que esto vivendo com conscincia esta fase crtica:
[...] o velho est agonizando, ou morto e o novo ainda no acabou de nascer. Momento, portanto, de incerteza (a morte do
velho tambm aniquila as velhas certezas) e de fragmentao (o
vigente est em pedaos e no se sabe como recomp-lo).
A incluso escolar nos coloca diante dessa situao peculiar, para

a qual no estamos muito vontade.
Queiramos ou no, somos uma gerao que no poder fugir
do desconforto das mudanas, porque vivemos uma poca difcil e de
transio. No apenas no mbito educacional, mas em muitos outros,
temos de aprender a lidar com nossos medos, com os desafios que nos
impe a ruptura com os modelos que nos sustentavam, anteriormente. Ningum nega que esses sentimentos e situaes de insegurana
e angstias acometem nossos educadores, como tambm que muitos
deles tem enfrentado no negamos que ns, educadores brasileiros,
temos uma grande parcela de responsabilidade sobre nossas crianas.
Somos os responsveis por tantas e tantas que foram, so e sero excludas da escola, a qual, paradoxalmente, a instituio destinada
formao e insero no mundo social de nossas novas geraes.
Uma outra escola possvel, repetiremos sem cessar, pois muitos esto construindo pedra por pedra algumas delas. Cada pessoa que
a constri, cada grupo que investe nessa nova possibilidade est transformando velhas certezas em novas oportunidades.
As reformas que se esperam, verdade, so locais, circunscritas,
especficas e originais. E no poderia ser diferente, porque queremos
que cada escola tenha a sua prpria assinatura, ao se identificarem com
os princpios do movimento inclusivo.
Muitos diro que temos poucas histrias para contar e que no
caminhamos o necessrio para legitimar a caminhada. Pensamos que
uma s das experincias escolares inclusivas suficiente para demonstrar o que queremos, ou seja, mostrar que possvel redefinir e refazer
os percursos educacionais da escola brasileira, cujos rastros de fracasso
e de incompetncia nos assombram e envergonham.
Se os rumos da escola fragmentada, decadente no forem redirecionados urgentemente, quem vai responder pelo tempo perdido
de mais essa gerao e das prximas, que j esto chegando? Todos
os que se dispuserem a mudar esses rumos arregacem suas mangas
e trabalhem duramente e tomem atitudes drsticas, como fazem os
grandes navegadores, em momentos de perigo enfrentando os riscos e virando a proa para a direo que no foge do inevitvel e salva
a embarcao.
207
No se trata de devaneios, de sonhos irrealizveis, de utopias,

como sempre argumentam os que nos rebatem. Penso que no d
mais para esperar e, como o Vandr j dizia, quem sabe faz a hora,
no espera acontecer.
Que as legtimas experincias inclusivas j existentes falem por
si mesmas e que consigam expressar todo o comprometimento e a
capacidade de gesto das inovaes nelas presente.
Referncias
MORIN, E. Os sete saberes necessrios educao do futuro. So Paulo:
Cortez/Braslia: UNESCO, 2000.
RIGAL, L. A escola crtico-democrtica: uma matria pendente no limiar
do sculo XXI. In: IMBERNN, F. (Org.). A educao no sculo XXI:
os desafios do futuro imediato. Traduo de Ernani Rosa. 2. ed. Porto
Alegre: Artes Mdicas Sul, 2000.
SUBIRATS, M. Educao do sculo XXI: a urgncia de uma educao moral. In: IMBERNN, F. (Org.). A educao no sculo XXI: os
desafios do futuro imediato. Traduo de Ernani Rosa. 2. ed. Porto
Alegre: Artes Mdicas Sul, 2000.
12
GESTO ADMINISTRATIVA
E PRESTAO DE CONTAS
12.1 Parte 1: 3 setor entendimento das organizaes do

terceiro setor e seu papel na sociedade moderna
Drucker (2003, p. 115-116), diz que somente dois setores o
pblico e o privado no so suficientes; para ele, necessitamos de
trs. O terceiro, que no governo nem empresa com fim lucrativo,
aquele que chamado de terceiro setor, ou setor ligado sociedade
civil, mas aprendemos que,
[...] o governo, como qualquer outra ferramenta, bom para
algumas coisas, mas ruim para outras [...] Tudo que um estado
faz, ele tem de fazer a nvel nacional. Ele no pode experimentar, nem se adaptar s condies regionais de uma sociedade
[...] claro que o mercado, com sua motivao nica de lucro,
209
simplesmente no tem interesse nem capacidade para lidar com

os problemas sociais.
Segundo Normanha Filho (2006), a questo brasileira para organizaes do terceiro setor, isto , que possuem um objetivo social
em vez de gerarem lucro, remonta suas origens ao espao da igreja
catlica. Para Salvatore (2004, p. 17), elas so permeadas,
[...] pelos valores da caridade crist, a partir das caractersticas
do catolicismo que se implantou no pas, e de suas relaes com
o Estado [...] a tradio de generosidade ou de solidariedade
fortemente baseada em valores assistencialistas ou paternalistas
existentes na sociedade brasileira. Neste contexto misturam-se
o pblico e o privado, o confessional e o civil [...].
Tal situao pode explicar, em parte, os problemas e desafios do

setor no Brasil, no que tange gesto administrativa e a profissionalizao dele, de modo que as estratgias adotadas estejam em consonncia com o objetivo da organizao (objetivo social).
Delgado (2004, p. 6)), citando o Relatrio da Gerncia de Estudos
Setoriais (GESET, 2001), ensina que,
[...] a igreja catlica, que com o suporte do Estado, era responsvel pela maior parte das entidades que prestavam algum tipo
de assistncia s comunidades mais necessitadas, que ficavam s
margens das polticas sociais de sade e educao. A atuao das
igrejas concomitantemente com o Estado, durou todo o perodo colonial at incio do sculo XX.
Ao verificarmos nosso passado e nosso presente, fica patente que tanto o Estado como a Igreja (catlica) no contriburam de
forma eficaz para soluo dos graves problemas sociais que ainda
perduram na sociedade brasileira, mesmo aps a separao das reas

de influncia (do Estado e da Igreja Catlica), e das novas religies
que utilizaram e utilizam prticas e parcerias idnticas, no atendimento e na assistncia social, no deixando de considerar, tambm,
a evoluo da nossa sociedade, onde novos atores e movimentos sociais comeam a atuar no campo social.
A legitimao da rea assistencial no Brasil, como campo do
conhecimento, formao e atuao profissional, foi monoplio do
Servio Social, com um agravante, como observado em outros pases
da Amrica Latina, onde existe o trabalhador social dentro de uma
viso interdisciplinar, incorporando profissionais de diversas reas
do conhecimento, com atuao em processos sociais e das comunidades onde esto presentes. At recentemente, uma nica categoria
profissional dedicava-se ao Servio Social, assim, a histria deve ser
recuperada para entendermos aspectos especficos em nosso pas sobre essa questo, pois o servio social, enquanto formao e profisso
permearam e ainda permeiam a forma de atuao de organizaes do
terceiro setor,
Com a formao setorizada, fragmentada e focada apenas no
social, os aspectos administrativos e de gesto dessas instituies
foram desconsideradas pelos profissionais da rea social, revelando dicotomia existente entre o social e o administrativo cuja fragilidade acarretou a herana histrica de instituies que no se
sustentam, vivendo na dependncia do Estado. (SALVATORE,
2004, p. 18)
No Brasil, a desigualdade social gritante somente refora a necessidade de um novo ator em tal contexto, o terceiro setor, que no
substitui o Estado, nem a responsabilidade social das empresas. Um
Gesto Administrativa e Prestao de Contas
211
setor que ir contribuir para a melhoria das carncias em rea social, e

de uma constatao preocupante, como contra partida em seus benefcios possveis,
[...] o problema no Brasil no a existncia de um Estado Social, protecionista, mas sua inexistncia, ou, pelo menos, seu
precrio desenvolvimento, no a forte presena do Estado,
mas sua privatizao interna o que constitui o problema central.
No casual, porm de forma paradoxal, justamente no momento em que se tece, a partir da Constituio de 1988, um projeto que esboa certo Estado Previdncia, de bem-estar social, os
setores ligados ao grande capital, orientado pelo Consenso de
Washington e apoiados pela esquerda cooptada, tentam liquid-lo, mediante uma reforma gerencial uma contrarreforma. (MONTAO, 2003, p. 41-42)
Quanto ao futuro das organizaes do terceiro setor, quais so

os possveis cenrios?
Um possvel cenrio que pode estabilizar o avano do terceiro
com a ampliao do papel social do Estado: a tese e vontade poltica
para a efetiva construo de um efetivo Estado Social, face os efeitos
da crise global recente. Como tambm, a desglobalizao menos
globalizao e mais soberania nacional. Segundo a edio da Harvard
Business Review, Brasil - Cenrios (2012),
[...] esses pases colocaro mais nfase na soberania nacional,
em vez de cooperao global. Isso [...] faz pensar que o lugar
para onde estamos realmente caminhando para uma economia global que ser caracterizada por um certo grau de desglobalizao no mdio prazo.
Como decidir os caminhos e gerir uma organizao do terceiros

setor, em um mundo complexo e incerto? E a falta de um corpo terico prprio e consistente?
As indagaes nos remetem procura de entendimento dos possveis modelos de gesto para que as organizaes do terceiro setor
sejam eficazes na busca de seu objetivo principal de constituio.
12.2 Parte 2: Os possveis modelos de gesto para organizaes

do terceiro setor
Drucker (2003) chama as organizaes do terceiro setor de empreendedoras sociais, e no de negcios, pois o empreendedor social
muda a capacidade de desempenho de uma sociedade. No entanto,
alerta para o fato de que muitas instituies sem fins lucrativos so mal
gerenciadas, quando simplesmente no gerenciadas. Elas devem ser
dirigidas de forma diferente das empresas que visam lucros, pois so
empresas com finalidades distintas.
importante frisar, que a gesto do terceiro setor ainda no possui arcabouo terico prprio, explicado, em parte, por ser recente sua
existncia, o que se traduz, ainda, em incipientes pesquisas tericas
e aplicaes prticas. Portanto, aplicam-se os fundamentos de gesto
para terceiro setor, aqueles prprios da administrao de organizaes
com fins de lucros. Podemos aceitar, portanto, que com a maior maturidade das organizaes do terceiro setor, modelos hbridos ou prprios sero desenvolvidos, entretanto, hoje, ainda no.
O projeto ou idealizao da estrutura orgnica de uma organizao do terceiro setor guardadas as devidas propores no que tange
ao seu tamanho em nmero de componentes, espao fsico, recursos financeiros, fsicos, tecnolgicos e objetivos sociais remete-nos
sua concepo de conhecimento da administrao de empresas
(organizaes que visam o lucro, integrantes do sistema capitalista);
entretanto, como estrutura central, frente ideia de gesto social.
Salvatore (2004, p. 19) aborda que nessa perspectiva,
213
[...] vende-se a ideia, que comprada pelas instituies sociais

filantrpicas, de que elas tero, para sobreviver, que adotar os
mesmos mecanismos e instrumentos de gesto das empresas
privadas, incutindo nesses gestores o mito de que tudo que
empresarial bom, ou o que bom para empresa privada bom
para as organizaes do terceiro setor.
Hudson (2004, p. 16), em sua obra Administrando organizaes o

terceiro setor o desafio de administrar sem receitas, nos ensina que:
Existem muitas semelhanas na administrao de organizaes
em todos os setores da economia. Todas dependem de administradores competentes que precisam ter objetivos, controlar os
recursos, trabalhar em equipe, ter desenvolvimento profissional
e que estejam abertos a crticas e elogios. O terceiro setor tem
algumas semelhanas com o setor privado porque as organizaes que vendem servios, s vezes a preos subsidiados, precisam valer-se de algumas teorias do mercado.
Resgatando uma referncia na administrao de empresas contempornea capitalista, verificaremos nos ensinamentos de Drucker
(2003, p. 84-86), no a diviso, mas a contribuio de quem fala sobre
a ascenso do esprito empreendedor, demonstrando as necessidade
e complexidades especficas do terceiro setor, sendo assim,
[...] temos uma economia muito saudvel, mas uma sociedade
muito doente. Assim, pode ser que o esprito empreendedor social seja aquilo de que mais necessitamos em servios de sade, educao, nos governos municipais [...]. preciso comear
em pequena escala as grandes panaceias nunca funcionam
[...]. Essas instituies so empreendedores sociais e no de negcios. O empreendedor social muda a capacidade de desempenho da sociedade [...]. Elas necessitam de mais gerenciamento,
no menos, precisamente porque no tem resultado financeiro.
Tanto sua misso como seus produtos precisam ser definidos
com clareza e avaliados continuamente. E quase todos precisam

aprender a atrair e reter voluntrios, cuja satisfao mediada
em termos de responsabilidade e realizao, no de salrios.
Os possveis caminhos para a gesto de organizaes do terceiro

setor podem ser desmembrados por trs (3) possibilidades:
O caminho 1
As organizaes do terceiro setor tm que desenvolver cultura, competncias e habilidades de utilizar as ferramentas administrativas e gerenciais existentes no mercado para se adaptarem as
alteraes do ambiente.
O caminho 2
O uso total das ferramentas administrativas e gerenciais existentes no mercado, para uma forma hbrida e, por ltimo, o desenvolvimento de arcabouo terico prprio.
O caminho 3
Formao de administradores competentes pelas faculdades e
universidades por meio de alterao da matriz curricular com incluso disciplinas pertinentes gesto de organizaes do terceiro setor
com objetivo social e, na forma transversal, que objetivem a adoo de
conduta tica e formao profissional eficaz direcionada a esse tipo de
organizao.
Qual o modelo ideal de gesto para organizaes do terceiro setor, com objetivo social?
Podemos afirmar com certeza que a administrao estratgica, o mais eficaz modelo de gesto de organizaes do setor privado,
assim definida por Certo e Peter (2005), como um processo constante e interativo destinado manuteno da organizao como o todo
ajustado de maneira apropriada ao ambiente de atuao. Este processo
envolve uma srie de etapas tais como:
215
A primeira etapa do processo estratgico comea na anlise do

ambiente que consiste em monitorar o ambiente para identificar
as oportunidades e as ameaas;
Segunda etapa do processo estratgico o estabelecimento de
diretrizes organizacionais ou determinao de metas da organizao que consiste a compreenso da declarao da misso organizacional, no entendimento da natureza dos objetivos organizacionais e assim apresentar um processo efetivo e eficiente para
determinar essa meta organizacional;
Terceira etapa do processo estratgico a formulao estratgica,
baseiam-se em projetar e selecionar aes que levem realizao
dos objetivos organizacionais;
Quarta etapa do processo estratgico a implementao da estratgia, constitui em ao estratgia colocar em prtica todas as
etapas anteriores dentro do processo da administrao estratgica;
Quinta etapa do processo estratgico o controle estratgico
consiste no monitoramento e na avaliao do processo de administrao estratgica para aperfeioar e garantir um funcionamento eficiente.
12.3 Parte 3: Gesto administrativa de organizaes do

terceiro setor
Na gesto administrativa das organizaes do terceiro setor aplicam-se as funes da administrao: planejamento, organizao, direo
e, avaliao/controle, que independem do tamanho da organizao.
Segundo Oliveira (2009, adaptao nossa), o planejamento, fundamental para as organizaes do terceiro setor, a metodologia administrativa que permite diagnosticar e analisar situaes atuais, de
estabelecer resultados objetivos e metas a serem alcanas pela

organizao do terceiro setor e a estabelecer estratgias para alcanas
estes resultados.
Hudson (2004) coloca em lugar comum tanto o setor privado, o
pblico, como o terceiro setor, a necessidade de gestores competentes
(que ele chama de administradores competentes) assim como, as semelhanas na esfera da administrao, portanto, as teorias das cincias administrativas, mesmo com adaptaes pertinentes a contextos diversos, aplicam-se aos diversos setores da economia, muito observado nos
processos de troca, das diversas organizaes com seus pblicos-alvos.
Mas, verifica-se, ainda, alguma considerao crtica e pertinente sobre
a questo, no sentido de que no campo da administrao de empresas/
gesto empresarial ainda no se detm todas as respostas para a gesto
de organizaes do terceiro setor, aquelas com foco social,
[...] existe o risco real de a administrao ser idealizada como
capaz de operar milagres para as organizaes do terceiro setor e ser chamada para situaes que esto muitos alm de sua
capacidade de resoluo de problemas. (FALCONER apud
SALVATORE, 2004, p.19)

Para Salvatore (2004, p. 20-33), para entendermos a complexidade das organizaes do terceiro setor no que tange sua estruturao administrativa e gesto se faz necessrio que,
[...] o que deveria constituir um novo espao, articulado pelo
dilogo entre os vrios campos do conhecimento, com a psicologia, a antropologia, a comunicao e a sociologia, entre outros,
corre o risco de se tornar polaridade entre diferentes concepes de administrao. Tenta-se, por meio de conceitos como
eficincia, eficcia, qualidade e produtividade, dar conta de um
universo complexo que no se limita ao aspecto empresarial da
organizao [...] As discusses polarizadas entre o campo social
217
e o administrativo no tm levado em conta as diferenas das

racionalidades e das lgicas que presidem as sua aes [...] o
terceiro setor heterogneo e complexo. Parece no haver a
possibilidade de definirmos um sistema nico de gesto para o
setor como um todo.
Tenrio (2008), diz que gerenciar estar frente acompanhando toda a movimentao existente dentro da organizao para que
os recursos disponveis sejam utilizados conforme a dinmica necessria, porm no basta somente movimentar e orientar pessoas,
distribuir recursos de modo que sejam aplicados corretamente, entre
outras questes. necessrio existir a preocupao de gerenciar as
partes que constituem a organizao, tomando-se ateno especial
na prestao de contas, das suas operaes, como tambm, para recursos fornecidos por organizaes diversas, que devem ser auditados de forma transparente.
12.4 Parte 4: Prestao de contas nas organizaes do terceiro setor

No mbito da gesto da organizao do terceiro setor, as prestaes de contas, item importante da gesto devem obedecer a perodos
curtos, para anlise do previsto x real, no perodo mximo trinta (30) dias.
Em tal contexto, o uso de programas de controle da prestao de contas e, slido sistema de informaes gerenciais de fundamental importncia na gesto de organizao que no visa lucro,
com objetivo social.
No mbito da gesto das fontes de fornecimento de recursos,
ateno para adequao s formas prprias de prestao de contas, por
meio de manual de prestao de contas, que deve definir dois contextos diferentes:
Prestao de contas mbito interno;

Prestao de contas mbito externo.
Referncias
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CAMARGO, Maringela Franco de. Gesto do terceiro setor no Brasil.
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Esta obra foi composta nas fontes Myriad Pro e Minion Pro
formato 16 x 22 cm, mancha de 12 x 19 cm.
A impresso do miolo se fez sobre papel Polen 80g e
capa em Supremo 300g, no ano de 2013.

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leciona no Curso de graduao em Pedagogia e no Programa de

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Vice Diretor da Faculdade INPG de Campinas, assim como, acumulou a

em mbito estadual. Em 2006 desenvolveu o curso on-line de Gesto

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em Hortolndia/SP em 97/98 e 2005/06. Coautor no livro Tecnologias

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22 Gesto para Organizaes No Governamentais

Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE).

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24 Gesto para Organizaes No Governamentais

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1.2 A relao do terceiro setor e as universidades

34 Gesto para Organizaes No Governamentais

de uma nova sociedade, de autoria de Milton Pereira. Com distribuio

Obteno de recursos para o Terceiro Setor;

38 Gesto para Organizaes No Governamentais

sim em resultados, que sero alcanados mediante o estabelecimento

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Planejamento e Elaborao de Projetos

e por meio de auditorias externas verificar as expectativas e nvel de

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44 Gesto para Organizaes No Governamentais

2.1.2 Planejamento Ttico

2.1.3 Planejamento Operacional

Planejamento e Elaborao de Projetos

O caminho a ser percorrido, ou seja, as aes a serem realizadas

2. Objetivo Geral e objetivos de Resultados

Planejamento e Elaborao de Projetos

52 Gesto para Organizaes No Governamentais

Planejamento e Elaborao de Projetos

O sujeito direto possui relao e/ou interface com o objetivo

Planejamento e Elaborao de Projetos

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Elaborar diagnstico da situao socioeconmica-ambiental