UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

ESCUELA DE POST-GRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACCIN CON MENCIN EN
GERENCIA EMPRESARIAL

INDICADORES DE GESTION PARA LA DIVISION DE RECUSOS

HUMANOS DE LA EMPRESA AGRO INDUSTRIAL POMALCA S.A.A.
BASADOS EN EL MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

TESIS
Presentada para optar el Grado Acadmico de Maestro en
Administracin con mencin en Gerencia Empresarial
PRESENTADA POR:
ROBERTO FRANK SAMAM VILLEGAS

LAMBAYEQUE PER Noviembre - 2013

INDICADORES DE GESTION PARA LA DIVISION DE RECUSOS

HUMANOS DE LA EMPRESA AGRO INDUSTRIAL POMALCA S.A.A.
BASADOS EN EL MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ROBERTO FRANK SAMAM VILLEGAS

Autor
Presentada a la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Pedro
Ruiz Gallo. Para optar el Grado de: MAESTRO EN ADMINISTRACIN
CON MENCIN EN GERENCIA EMPRESARIAL
APROBADO POR:
_____________________________
PRESIDENTE DEL JURADO
______________________________
SECRETARIO DEL JURADO
________________________________
VOCAL DEL JURADO

JOS HUMBERTO BECERRA SANTA CRUZ

Asesor
Noviembre, 2013

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

ESCUELA DE POST-GRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACCIN CON MENCIN EN
GERENCIA EMPRESARIAL
PROYECTO DE TESIS.
I. ASPECTOS INFORMATIVOS
I.1.
TITULO
: INDICADORES DE GESTION PARA LA DIVISION DE
RECUSOS HUMANOS DE LA EMPRESA AGRO
INDUSTRIAL POMALCA S.A.A. BASADOS EN
EL MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

I.2.
I.3.
I.5.
I.6.
I.7.

RESPONSABLE :ROBERTO FRANK SAMAME VILLEGAS

ASESOR
: JOS HUMBERTO BECERRA SANTA CRUZ
I.4. LUGAR DE EJECUCIN : POMALCA
DURACIN ESTIMADA
: 6 MESES
FECHA DE INICIO
: OCTUBRE DEL 2013
APROBADOR POR :

______________________________
Roberto Frank Samam Villegas

_______________________________

Jos Humberto Becerra Santa

Cruz
Responsable

Asesor

______________________________

_____________________________

Jurado

Jurado
_____________________________
Jurado

II.

ASPECTOS DE LA PROBLEMTICA

2.1. REALIDAD PROBLEMATICA.

2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa Agro Industrial Pomalca S.A.A., es lder dentro del rubro de exportacin
de Caa de Azcar desde hace mas de 80 aos, siendo considerada una de

las mejores Empresa del departamento de Lambayeque. En la actualidad la

empresa tambin se est dedicando a la siembra de productos de Agro
exportacin como Aj Pprika, Aj guajillo, algodn, Alcachofa y remolacha.
La Divisin de Recursos Humanos de la Empresa Agro Industrial Pomalca no
posee un sistema de indicadores financieros que le permita medir, controlar y tomar decisiones a
corto y largo plazo. Adems, no lleva indicadores para medir la gestin de los empleados
(aprendizaje, crecimiento y desempeo), por lo cual no se puede medir la gestin de la empresa.
La alta direccin ha iniciado un programa de mejoramiento en la divisin de recursos humanos
con la finalidad de proyectar la organizacin con una visin de futuro, con el objeto de analizar
el entorno y su posicin relativa, de tal manera de planear hacia dnde quiere ir y como lograrlo
a travs de una estrategia general y directrices estratgicas y operativas, las cuales llevarn a la
empresa a la formulacin de planes especficos.
El control de gestin, basado en el enfoque del Cuadro de Mando Integral, permitir equilibrar
todos los factores crticos del xito. Mide los resultados de la gestin mediante indicadores
financieros y no financieros de los factores que influirn en el futuro, derivados de la visin, la
misin y la estrategia de la organizacin. Enfatiza la clarificacin, la comunicacin y la
conversin de la visin y la estrategia de la organizacin, en indicadores basados en cuatro
perspectivas:Cliente, Procesos Operativos Internos, Aprendizaje y Crecimiento yFinanzas.
Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral garantizan unequilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo entre los resultados esperados y las iniciativas que permiten
lograr dichos resultados. La perspectiva es desarrollar una estrategia equilibrada en todos los
factores claves del xito y poner en funcionamiento un proceso dinmico de gestin tctica y
estratgica.

2.4 FORMULACION DEL PROBLEMA

Es factible la aplicacin de indicadores de gestin para la
Divisin de Recursos Humanos de la Empresa Agro Industrial
Pomalca?

2.5 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

Esta investigacin se justifica porque es muy necesario para laDivisin de
Recursos Humanos, debido a que Pomalca es una empresa lder enel sector Agro
Industrial del Departamento, por lo que produce y exporta azcar de primera,
requiriendo optimizar su gestin, siendo imprescindible tener indicadores de
gestin para el apoyo a la toma de decisiones acertadas en cada una de sus
diferentes reas.
Estos indicadores tambin le proporcionaran a la Divisin de Recursos Humanos
medir el desempeo del recurso humano, logrando medir las competencias y los
factores crticos de xito.

2.6 Delimitaciones y Limitaciones

El desarrollo de la investigacin se centrara en la Divisin de Recursos
Humanos de la Gerencia de Administracin, no se estudiara el resto de Gerencia,
ya que no se cuenta con el acceso a la informacin por ser de carcter privado.
2.7. OBJETIVOS
2.7.1. Objetivo General
Disear indicadores de gestin para la Divisin de Recursos Humanos de la
Empresa Agro Industrial Pomalca S.A.A., basados en el modelo del Cuadro de
Mando Integral.
2.7.2. Objetivos Especficos
Identificar y analizar la situacin actual de la empresa respecto a sus
indicadores de gestin.
Determinar los objetivos estratgicos y las metas estratgicas de la empresa
aplicando las perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Disear los indicadores de gestin especficos

de la acorde con

perspectivas del modelo del Cuadro de Mando Integral.

las

III.

BASES TERICAS.

MARCO TERICO
3.1.MARCO TERICO

3.1.1. CONCEPTO
Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de un
proyecto o una organizacin. Los indicadores de gestin suelen establecerse por
los lderes del proyecto u organizacin, y son posteriormente utilizados
continuamente a lo largo del ciclo de vida, para evaluar el desempeo y los
resultados.
Los indicadores de gestin suelen estar ligados con resultados cuantificables,
como ventas anuales o reduccin de costos en manufactura.
El concepto de indicadores de gestin, remonta su xito al desarrollo de la
filosofa de Calidad Total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente
en Japn.
Al principio su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de
losprocesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de
decisiones.

En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe

involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una

organizacin, y derivarse de acuerdos de desempeo basados en la Misin y los
Objetivos Estratgicos.
Un indicador es una medida de la condicin de un proceso o evento en un
momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un
panorama de la situacin de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo
o de las ventas de una compaa.
Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores permiten tener
control adecuado sobre una situacin dada; la principal razn de su importancia
radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeo global.
Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorear
el avance o la ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros. Y

son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muycorto,

ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y
en forma oportuna.
3.1.2. BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN
Entre los diversos

beneficios que puede proporcionar a una organizacin

laimplementacin de un sistema de indicadores de gestin, se tienen:

Satisfaccin del cliente
La identificacin de las prioridades para una empresa marca la pauta
delrendimiento. En la medida en que la satisfaccin del cliente sea una prioridad
para la empresa, as lo comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los
indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean
logrados los resultados deseados.
Monitoreo del proceso
El mejoramiento continuo slo es posible si se hace un seguimiento exhaustivo a
cada eslabn de la cadena que conforma el proceso. Las mediciones son las
herramientas bsicas no slo para detectar las oportunidades de mejora, sino
adems para implementar las acciones.
Benchmarking
Si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una buena alternativa es
traspasar sus fronteras y conocer el entorno para aprender e implementar lo
aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar
productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra empresa. Esta
prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin de los indicadores como
referencia.
Gerencia del cambio
Un adecuado sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en
las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan la afirmacin
de que lo est realizando bien.

3.1.3. CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN:

Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para
poder apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden
ser:
Simplicidad
Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir,
de manera poco costosa en tiempo y recurso.
Adecuacin
Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el
fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la
desviacin real del nivel deseado.
Validez en el tiempo
Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
Participacin de los usuarios
Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles
los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el
ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento
de los indicadores.
Utilidad
Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas
que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.

Oportunidad
Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo.
Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder
actuar.

3.1.4.

LOS

INDICADORES

DE

GESTIN Y LA PLANEACIN

ESTRATGICA.
Los indicadores de Gestin resultan ser una manifestacin de los objetivos
estratgicos de una organizacin a partir de su Misin. Igualmente, resultan de la
necesidad de asegurar la integracin entre los resultados operacionales y
estratgicos de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los
empleados. Dicha estrategia no es ms que el plan o camino a seguir para lograr la
misin.
3.1.5. ELEMENTOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN
Para la construccin de indicadores de gestin son considerados los siguientes
elementos:
La Definicin
Expresin que cuantifica el estado de la caracterstica o hecho que quiere ser
controlado.
El Objetivo
El objetivo es lo que persigue el indicador seleccionado. Indica el mejoramiento
que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, etc.).
El objetivo en consecuencia, permite seleccionar y combinar acciones preventivas
y correctivas en una sola direccin.

3.1.6. SELECCIN DE INDICADORES

Es importante

ajustar o administrar que el conjunto de indicadores de cada

proceso est alineado con los de sus respectivas unidades de negocio y por tanto
con la Misin de la organizacin, para lograr la efectividad de los objetivos
estratgicos propuestos.

Algunos de los indicadores que son monitoreados en una empresa son

circunstanciales, as su utilidad es limitada a un momento especfico, debido a que
apoyan la solucin definitiva de algn problema o proyecto de la organizacin,
tienen un inicio y un fin bien establecidos.
Cuando el proyecto termina, el objetivo se alcanza o el problema ha sido resuelto,
el indicador puede dejar de ser relevante y por tanto no

es justificable su

monitoreo continuo (o se convierte en un indicador indispensable para la

organizacin). De esta manera, el control se centra slo donde es
necesario,pudiendo delegarse cuando sigue siendo relevante, pero no requiere de
una
atencin contina.

3.1.7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El concepto de Cuadro de Mando Integral (CMI) fue presentado en el nmero de
enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un
trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert
Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o
sistema administrativo (managementsystem), que va ms all de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su
visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo
del negocio.
Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente
cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar
los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia
El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una
de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar

mejorando y creando valor?

Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir?

Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes?

Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

3.2.7. Perspectivas
Perspectiva Financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la
compaa, y muestran el pasado de la misma. El motivo se debe a que la
contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la misma no se
contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos

autores sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente a

indicadores financieros es como conducir a 100 km/h mirando por el espejo
retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte
del BSC se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como:
las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad
de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE),
Margen de Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de
esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.

ndice DuPont.

ndice de rendimiento del capital invertido. (en la mayoria de los casos).

Perspectiva del Cliente

Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden
las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los
negocios. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales
elementos que generan valor para los clientes integrndolos en una propuesta de
valor, para poder as centrarse en los procesos que para ellos son ms
importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms
importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo
de mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los
compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o

servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin. Cabe mencionar que todas las
perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir las expectativas
de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que
compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son:
Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos
resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio
de las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr
existir un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran
medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es
el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que
la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para
la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de

calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes,

captacin de clientes, retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de

productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos en relacin a la competencia.

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad:

Indicadores tpicos de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y
Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del Desarrollo de las Personas y el

Aprendizaje
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto
de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que
dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la
visin de la contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto,
no como una inversin.
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al
escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin
del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y
estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora
en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados).

Incluye indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad,
necesidad de formacin, entre otros.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el

trabajo). Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las
patentes y copyrights (marcas registradas) entre otras.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores:

iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo,
el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda

compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los

recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se

trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
Pueden existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de Mando Integral).
Caractersticas del Cuadro de Mando
En la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado
en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un
auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de
bord" en Francia, que traducido de manera literal, vendra a significar algo como
tablero de mandos o cuadro de instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un
concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno
empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo.
Para entonces, los principios bsicos sobre los que se sostena el Cuadro de
Mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad,
cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas variables
clave, y el control era realizado a travs de indicadores.
Bsicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los cuadros de mando:
1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto
privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a
las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto
resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de
responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones,
sobre todo en el menor nmero posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de

Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes
verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la
gestin.
3.2.

ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

A.

ANLISIS DE LA GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA

AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A.

Autores:

HUERTAS MACO, JOS LINO Y MONTES BANCES,

ENOCH ABRAHAM

Universidad: Pedro Ruiz Gallo Lambayeque

B.

Diseo de indicadores como herramientas para

medir la gestin de los recursos humanos
materiales y financieros en el Departamento de
Servicio al Cliente del Hospital Santa Ins

Autores: Meja Crespo, Marcia Fernanda

Universidad: Universidad Politcnica Salesiana

C.

INDICADORES DE GESTION DE LA CALIDAD DE LA

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Autores: Benazic, Renato Cuba, Juana

Universidad: Universidad Nacional Mayor de

San Marcos

3.3 HIPOTESIS
Si bien el modelo de Cuadro de Mando Integral est diseado para toda la
organizacin es posible generar un Cuadro de Mando para la Divisin de
Recursos Humanos en la Empresa Agro Industrial Pomalca S.A.A.
3.4 VARIABLES.
3.4.1. Variable Dependiente
Aplicacin de indicadores de gestin para la Divisin
de Recursos Humanos de la Empresa Agro Industrial
Pomalca.
3.4.2. Variable Independiente

Indicadores de Gestin basados en el modelo del

cuadro de mando integral.

3.5. Operacionalizacin de Variables.

VARIABLE

DIMENSIONES

Organizacin de las
personas

INDICADORES

POBLACION

Diseo de puestos

Org. Y procedimientos

Estratificado
100%

Div. de RR.HH.

Estratificado
100%

Planillas
Adm. De Personal

Estratificado
100%

Beneficios Sociales

Estratificado
100%

Adm. De Personal

Estratificado
100%

Evaluacin de Desempeo

Remuneracin

INDICADORES DE GESTION
PARA LA DIV. DE RECURSOS
HUMANOS

Recompensa a las
personas

Prestaciones

Incentivos

MUESTRA

FUENTES
Y TEC.
REC. INF.
Entrevist
as
Observa
cin
Entrevist
as
Encuesta
s
Entrevist
a
Entrevist
a
Observa
cin
Entrevist
as

Formacin
Desarrollo a las
personas

MODELO DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL

Produccin y
Productividad

Desarrollo

Cap. Y Desarrollo

Aprendizaje
RR.HH.

VOL. PRODUCTIVIDAD
BAJA TASA DE
DESPERDICIO
TON/HORAS HOM

Dpto. Elaboracin
Secc. Taller
Dpto. Laboratorio

Estratificado
100%
Estratificado

Entrevist
a
Observa
cin
Encuesta
s
Entrevist
a

Clientes Internos

De Dif. Areas
De la misma reas

Estratificado
Trabajadores
Estratificado

Proceso de Operaciones

Trabajadores

Procesos internos

Estratificado
Proceso de Innovacin
Procesos de Gestin de
Seguridad e higiene
Capacidad y
competencia de las
personas

Aprendizaje y
Desarrollo

Trabajadores
Estratificado
Trabajadores
Estratificado
Trabajadores
Estratificado

Sistemas de informacin
Cultura de motivacin para
el aprendizaje.

Trabajadores
Estratificado
Trabajadores

INDICADORES DE GESTION PARA LA DIV. DE RECURSOS HUMANOS: Sistema de Instrumentos que permite en forma rpida y
proactiva administrar la empresa.

Encuesta
s
Entrevist
a
Encuesta
s
Entrevist
a
Encuesta
s
Entrevist
a
Encuesta
s
Entrevist
a
Encuesta
s
Entrevist
a
Encuesta
s
Entrevist
a
Encuesta
s
Entrevist
a

MODELO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: Modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados
entre s, medidos a travs de indicadores.

IV.

MARCO METODOLOGICO

IV.1.

DISEO DE CONTRASTACIN DE LA HIPOTESIS

En el diseo de la investigacin utilizare el descriptivo.

4.2 POBLACION Y MUESTRA
Jefes y colaboradores de la Divisin de Recursos Humanos de la Empresa
Agro Industria Pomalca S.A.A.

POBLACI
N
Trabajado
res
Jefes

CANTI
DAD
70
9

DETALLE
Colaboradores de la Divisin de Recursos
Humanos
Jefes de Divisin, Departamento y Seccin

4.3. MATERIALES, TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN

DE DATOS.
La informacin obtenida se fundamenta en la observacin, encuestas y
entrevistas realizadas a las jefaturas y colaboradores que laboran en la
Empresa agro Industrial Pomalca S.A.A.

Tcnica

Justificacin
Permitir

tener

Instrumento Aplicado en ...

una

perspectiva de la situacin
Observacin

problemtica

que

presenta

la

Pomalca

en

se
E.A.I.

Div.
Informe

de

de Recursos

Observacin

Humanos de la
E.A.I. Pomalca

Jefe de laDiv.
Permitir
Entrevista

RR.HH.

entender

el Hoja
procesos, apuntes

negocio,

de
Administrador

objetivos, requerimientos y
Personal

problemas.

Jefe de rea
Permite

conocer

las

expectativas que tienen los

Encuesta

colaboradores de la E.A.I. Encuesta de

Preguntas
Pomalca, en el futuro.
Abiertas
Permite conocer el grado Cerradas
de comodidad por parte de

Jefes
Colaboradores
de

la

E.A.I.

Pomalca S.A.A.

los usuarios indirectos.

V.

ASPECTOS ADMINISTRATIVO

V.1.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
TIEMPOS

OCT
2013

ETAPAS
1.-Elaboracin del proyecto
2.- Presentacin del Proyecto
3.- Revisin Bibliogrfica
4.- Anlisis de Datos
5.- Tabulacin de datos
6.- Elaboracin del informe
7.- Presentacin del informe.
8.- Sustentacin
V.2.

X
X
X

NO
V
2013

DIC
2013

ENE
2014

FEB
2014

MA
R
2014

ABR
2014

X
X

X
X
X

X
X

X
X

X
X

FINANCIAMIENTO
El proyecto ser financiado en su totalidad por el autor.

VI.

REFERENCIA BIBLIOGRFICAS.

Salguero, Amado. Indicadores de Gestin y Cuadro de Mando. Madrid,

Editorial. Daz de Santos,2001. Espaa.
Kaplan, Robert. Norton, David. Como Utilizar el Cuadro de Mando Integral.
2da. Edicin. Barcelona, Editorial centro de Libros PAPF Grupo Planeta, 2009.
Espaa.
Paul R. Niven. El Cuadro de Mando Integral Paso a Paso Barcelona 2003,
Editorial. Gestin 2000. Espaa.

VII. VII. ANEXOS

VIII.

1. Tabla de operacionalizacin de Variables

XIV.

F
U
E
N
T
E
S
Y

IX.

VARIABLE

X.

DIMEN
SIONES

XI.

INDICADORE
S

XII.

POBLACIO
N

XIII.

T
E
C
.

MUESTRA

R
E
C
.

XV.

INDICADORES DE
GESTION PARA LA
DIV. DE
RECURSOS

XVI.

Organiza
cin de
las
personas

XVII. Diseo de
puestos

XVIII. Org. Y
procedimien
tos

XIX. Estratific
ado
100%

XX.

I
N
F
.
E
n
t
r
e

v
i
s
t
a
s

HUMANOS

XXVIII. Reco
mpensa
a las
personas

XXIII. Evaluacin de
Desempeo

XXIV. Div. de
RR.HH.

XXV. Estratific
ado
100%

XXIX. Remuneracin

XXX. Planillas
Adm. De
Personal

XXXI. Estratific
ado
100%

O
b
s
e
r
v
a
c
i

n
XXVI. E
n
t
r
e
v
i
s
t
a
s
XXXII.
Encue
n
t

a
s

XXXV. Prestaciones

XXXVI. Benefici
os Sociales

XXXVII. Estrati
ficado
100%

E
n
t
r
e
v
i
s
t
a
XXXVIII.
Entre
v
i
s
t
a
O
b
s
e
r
v
a
c
i

XLI.

Incentivos

XLVII. Formacin
LIII.
LIX.

Desarrollo
Aprendizaje

XLII.

Adm. De
Personal

XLIII. Estratific
ado
100%

XLVIII.Cap. Y
Desarrollo
LXVI. RR.HH.

XLIX. Estratific
ado
100%

XLVI. Desarroll
o a las
personas
LXV.

LXXII.

XLIV. E
n
t
r
e
v
i
s
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LXXV.MODELO DEL
CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

LXXVII. VOL.
PRODUCTIVIDA
D
LXXXIII. BAJA TASA
DE
DESPERDICIO
LXXVI. Produ
ccin y
Producti
vidad

XCIV. Clientes
Internos

LXXVIII. Dpto.
Elaboraci
n
LXXXIV. Secc.
Taller

XC.

LXXXIX. TON/HORAS
HOM
XCV. De Dif. Areas
De la misma
areas

LXXX.
Encue
n
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LXXIX.

Estrati
ficado

XCVII.

Estrati
ficado

Dpto.
Laborator
io

XCVI. Trabajado
res

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a
XCVIII.
Encue
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s
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s

C.

Procesos
internos

CIV.

CIII.

CI.

Proceso de
Operaciones
CVII. Proceso de
Innovacin

Trabajado
res
CVIII. Trabajado
res

Estratific
ado

CII.

CIX.

Estratific
ado

CX.

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CXVI. E
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s
CXV. Estratific
ado

CXVIII. Apre
ndizaje

CXIII. Procesos de
Gestin de
Seguridad e
higiene
CXIX. Capacidad y
competencia

CXIV. Trabajado
res
CXX. Trabajado
res

CXXI. Estratific
ado

E
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a
CXXII.
Encue

y
Desarrol
lo

n
t
a
s

de las
personas

CXXV. Sistemas de
informacin

CXXVI. Trabaja
dores

CXXVII. Estrati
ficado

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a
CXXVIII.
Encue
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CXXXIV.
Encue
n
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s
CXXXIII. Estrati
ficado

CXXXI. Cultura de
motivacin para
el aprendizaje.

CXXXII. Trabaja
dores

E
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t
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v
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s
t
a

CXXXV.

ESTRUCTURA TENTATIVA DEL INFORME

FINAL

CXXXVI.
CXXXVII.
CXXXVIII.
RESUMEN
CXXXIX.
CXL. INTRODUCCIN
CXLI.
CXLII. CAPITULO I:
OBJETO DE ESTUDIO
CXLIII.
1.1. LA EMPRESA AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A
1.1.1.
ORGANIGRAMA GENERAL
1.2. LA DIVISIN DE RECURSOS HUMANOS
1.2.1.
DESCRIPCION
1.2.2.
ORGANIGRAMA
CXLIV.
CXLV.
CXLVI. CAPITULO II:
MARCO TEORICO
CXLVII.
2.1. ANTECEDENTES
2.2. DIAGNOSTICO EMPRESARIAL
2.3. ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
2.3.1. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES
2.4. PROCESOS DE LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO
2.4.1. ORGANIZACIN DE LAS PERSONAS
2.4.2. RECOMPENSAS DE PERSONAS
2.4.3. DESARROLLO A LAS PERSONAS

CXLVIII.
CXLIX. CAPITULO III: RESULTADOS
CL.
3.1. SITUACIN ACTUAL GESTION DE LA DIVISIN DE RECURSOS
HUMANOS DE LA
CLI. EMPRESA AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A.
3.1.1. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE ORGANIZACIN DE LAS
PERSONAS
3.1.2. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE RECOMPENSAS A LAS
PERSONAS
3.1.3. DIAGNOSTICO DEL PROCESO DE DESARROLLO A LAS PERSONAS
CLII.
CLIII.
CLIV.
CLV. CAPITULO IV: PROPUESTA
CLVI.
4.1.
PROPUESTA DE INDICADORES DE GESTIN PARA LA
DIVISINDE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA

AGROINDUSTRIAL POMALCA S.A.A. BASADOS EN EL MODELO

DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
4.2.
OBJETIVOS ESTRATGICOS DE LA DIVISIN DE RECURSOS
HUMANOS
4.3.
METAS ESTRATGICAS DE LA DIVISIN DE RECURSOS
HUMANOS
CLVII.
CLVIII.
CLIX. CONCLUSIONES
CLX.
CLXI.
CLXII. RECOMENDACIONES
CLXIII.
CLXIV.
CLXV. BIBLIOGRAFIA
CLXVI.
CLXVII.
CLXVIII.
ANEXOS
CLXIX.