Manual de Riesgo Hoteles

160
CAPITULO IV
DISEO DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS
PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEOS
HOTELES UBICADOS EN LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR
A. GENERALIDADES DEL DISEO
En el presente captulo se presenta la propuesta del diseo de un manual de Gestin

de Riesgos Operativos para conocer el nivel de Rentabilidad de los Pequeos
Hoteles ubicados en la Zona Central de El Salvador. Se ha elaborado con el
propsito de que estos negocios, logren conocer los niveles de rentabilidad y sus
beneficios mediante la puesta en marcha de un proceso de gestin del riesgo
operativos, identificando los riesgos operativos, mitigndolos para la comprensin y
reduccin al mnimo de los riesgos vinculados a la gestin de recursos humanos
gestin de proyectos, gestin de aprovisionamiento, gestin de capacidad, gestin de
crisis, gestin de proveedores, gestin de servicio, esto implica que las empresas
identifiquen y se ocupen de manera eficaz de los niveles de riesgos a los que estn
expuestas sus actividades, teniendo mayor certeza o disminucin de la incertidumbre
de las fallas internas que pueden existir en las operaciones de los hoteles; en
consecuencia de esto poder tener una medida mas cercana de los verdaderos
niveles de rentabilidad y la perspectivas del inversionista de la generacin de valor
de los hoteles
161
B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA DEL DISEO DE UN MANUAL

DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS
1. Objetivo General
Establecer una propuesta viable para la Gestin de Riesgos operativos que conlleve
a conocer los niveles de rentabilidad de los Pequeos Hoteles de la Zona Central de
El Salvador.
2. Objetivos especficos:
Disear una planeacin estratgica para que los Pequeos Hoteles de la Zona
Central de El Salvador puedan alcanzar las metas y objetivos de la
organizacin.
Definir un proceso aplicable a los Pequeos Hoteles que contribuya a la

implementacin un manual de Gestin de Riesgos Operativos
Elaborar un Plan de Implementacin para el funcionamiento del diseo del

Manual de Gestin de Riesgos Operativos
de los
Pequeos Hoteles
ubicados en la Zona Central de El Salvador
C. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA DEL DISEO DE UN

MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS
Mediante la investigacin llevada a cabo en los Pequeos Hoteles de la Zona Central

de El Salvador, se constat que no cuentan con un manual de gestin de riesgos
operativos que conlleve a conocer el nivel de rentabilidad que stos generan.
162
Por consiguiente, se ve la necesidad de disear un manual que permita a los dueos,

accionistas e inversionistas de estos negocios conocer los niveles de rentabilidad
mediante una eficiente y organizada administracin que contribuya a reducir y a
comprender los riesgos operativos.
En la investigacin se pudo comprobar que los Pequeos Hoteles ubicados en la
Zona Central de El Salvador poseen ciertos problemas relacionados a la falta de una
estructura organizacional adecuada, deficiencia en la logstica, falta de capacitacin
del recurso humano, as como tambin la falta de polticas y estrategias
empresariales y la necesidad de aplicar mtodos que permitan conocer los niveles de
rentabilidad del negocio.
Es de considerar que son estas las principales causas reflejadas a travs de la
investigacin realizada a los gerentes y empleados.
Se espera que dicho manual proporcione beneficios al sector mediante lineamientos

tcnicos que contribuyan a la reduccin de riesgos operativos, y a un mejor
desarrollo sostenible de estos negocios.
D. IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LA PROPUESTA DEL DISEO

DE UN MANUAL DE GESTION DE RIESGOS OPERATIVOS
Los Pequeos Hoteles de la Zona Central de El Salvador tienen una aceptable
demanda de turistas, lo cual implica una amplia operatividad de sus recursos e
inversiones, a su vez significa un alto riesgo operativo. De ah que se pretende
establecer un Manual de Gestin de Riesgos Operativos que coadyuve a conocer el
nivel de rentabilidad que stos generan dentro de perodos determinados; es decir
que se pretende mediante este manual comprender, medir y reducir el nivel de
riesgos ante las actividades operativas administrativas de los Pequeos Hoteles.
Adems se puede decir que tiene importancia para los accionistas o propietarios de
estos negocios debido a que stos esperan obtener sus niveles reales de
163
rentabilidad de sus inversiones. As mismo, los empleados se ven beneficiados al

mantener el negocio con niveles aceptables de riesgos en sus operaciones diarias y
siendo mas eficientes en su ejecucin.
Estos negocios contribuyen al desarrollo del turismo y a su vez fortalecen la
economa del pas.
E. DESARROLLO DEL DISEO DE UN MANUAL DE GESTION DE

RIESGOS
OPERATIVOS
PARA
CONOCER
EL
NIVEL
DE
RENTABILIDAD DE LOS PEQUEOS HOTELES DE LA ZONA

CENTRAL DE EL SALVADOR
Se presenta, en este documento, la manera en que se desarrolla la propuesta del
Diseo de un manual de gestin de riesgos operativos para conocer el nivel de
rentabilidad de los Pequeos Hoteles de la Zona Central de El Salvador.
El desarrollo consta de tres etapas del diseo, que de manera ordenada y lgica
conforma la propuesta de un Diseo del Manual de Gestin de Riesgos Operativos.
En la primera etapa se determina el diagnstico situacional del sector de Pequeos

Hoteles mediante la matriz FODA, indicando como se encuentra el sector
actualmente, sus necesidades, problemas y las consecuencias al mismo sector.
La segunda etapa se desarrolla la planeacin estratgica donde se establecen los

lineamientos para la establecimientos de los objetivos y por consiguiente la
formulacin de la misin, visin y valores; luego establecimientos de polticas y
estrategias que llegan a lograr los objetivos.
La tercera etapa est conformada por el proceso de la gestin del riesgo operativo,
que consta de cinco elementos que son la identificacin de los riesgos operativos
luego la mitigacin de estos riesgos donde se detalla la distintas gestiones para
164
comprender y reducir al mnimo los riesgos, la medicin de los riesgos al elaborar

una comparacin de los riesgos detallando una matriz de prioridades en la gestin
del riesgo operativos por ultimo el seguimiento a la gestin del riesgo operativo
detallando las funciones de un consejo de administracin y el comit de gestin del
riesgo.
El Manual luego retroalimenta con el objetivo de mejorar continuamente detectando

fallas en su ejecucin.
A continuacin de presenta el esquema de las etapas del diseo del manual de
gestin de riesgos operativos.
165
ESQUEMA DEL MANUAL DE GESTIN DE RIESGOS OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE

RENTABILIDAD DE LOS PEQUEOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR.
ETAPA I
ANALISIS
SITUACIONAL
MATRIZ
FODA
ETAPA II
PLANEACIN
ESTRATGICA
ESTABLECIMIENTOS
DE OBJETIVOS
EMPRESARIALES
ETAPA III
PROCESO DE LA
GESTIN DEL
RIESGO
INICIO
IDENTIFICACIN DE R.O
MITIGACIN DE R.O
FORMULACION DE
MISIN, VISIN Y
VALORES
MEDICIN DE R.O
SEGUIMIENTO DE R.O
DETERMINACIN DEL BNOMIO
RIESGO RENTABILIDAD
ESTABLECIMIENTOS
DE POLITICAS Y
ESTRATEGIAS
RETROALIMENTACIN
FUENTE: GRUPO INVESTIGACION DE TESIS
FIN
P
L
A
N
D
E
I
M
P
L
E
M
E
N
T
A
C
I
Pg.
MANUAL DE GESTIN DE RIESGOS

OPETATIVOS
ETAPA I
ANALISIS SITUACIONAL
NOMBRE DEL
HOTEL
EL DESARROLLO DE CADA ETAPA DEL DISEO SE PRESENTA A

CONTINUACIN.
1. ETAPA I
Esta etapa est conformada por mediciones situacionales:
Una matriz FODA de los Pequeos Hoteles de la Zona Central de El Salvador.
1.1 LA MATRIZ FODA.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de los Pequeos Hoteles de la Zona Central de El Salvador,
permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin
de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.
Para ello se necesita evaluar el entorno competitivo que existe en el sector en

estudio as como tambin el ambiente interno de las empresas, comprendiendo las
fortalezas y debilidades de este mismo.
El anlisis FODA constara de dos contextos: una interna y otra externa.
La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del su negocio,
aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control.
La parte externa mira las oportunidades que ofrecen el mercado y las amenazas que
debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aqu se tiene que desarrollar
toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar
o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningn
control directo.
167Pg.

OPETATIVOS
ETAPA I
NOMBRE DEL
HOTEL
Para la determinacin de las fortalezas y debilidades del foda se

establecer anlisis de
recomienda
reas como las siguientes que se detallan en cuadro de
anlisis que a continuacin se presenta:
1.2 ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDAES

CUADRO DEMOSTRATIVO # 8
DESCRIPCIN DEL ANALISIS

Anlisis de Recursos
AREAS
Capital,
recursos
humanos,
sistemas
de
informacin, activos fijos, activos no tangibles.
Anlisis de Actividades
Recursos
gerenciales,
recursos
estratgicos,
creatividad.
Anlisis de Riesgos
Con relacin a los recursos y a las actividades de

la empresa.
1.2.1 Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en aquellas
reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeo se deben considerar los siguientes aspectos de anlisis que a
continuacin en se detallan en el cuadro de anlisis.
168Pg.

OPETATIVOS
ETAPA I
NOMBRE DEL
HOTEL
1.3 ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

CUARO DEMOSTRATIVO # 9
DESCRIPCIN DEL ANALISIS
AREAS
Anlisis del Entorno de los hoteles de todos los agentes que
Estructura de su industria (Proveedores, clientes, mercados,
intervienen en las operaciones,
competidores).
Anlisis de grupos de inters
Gobierno,
instituciones
pblicas,
sindicatos,
gremios,
accionistas, comunidad
Anlisis del entorno visto en forma ms amplia
Aspectos demogrficos, polticos, legislativos.
1.4 Reglas para el desarrollo de la matriz FODA para los Pequeos

Hoteles de la Zona Central de El Salvador
Las reglas para la elaboracin del FODA en los Pequeos Hoteles nos darn las
directrices a seguir en el desarrollo del anlisis la cual se detallan a continuacin:
1.3.1Crear un grupo de trabajo de diagnostico empresarial.
Se sugiere segn nuestro punto de vista tomar en cuenta los siguientes criterios:
a) Para este grupo de trabajo debe tomarse en cuenta el nmero de empleados

del hotel ya que son pocos debe hacerse proporcional al nmero, eligiendo
uno por departamento, que se recomienda que sea impar para que exista
acuerdos finales (Ejemplo: Uno de cocina, uno de recepcin, otro de otro de
mantenimiento).
b) Estos deben de dotarse de todas las funciones de su departamento para que
halla un aporte significativo que conlleve al logro de los objetivos del anlisis.
169Pg.

OPETATIVOS
ETAPA I
NOMBRE DEL
HOTEL
c) Deber elegirse un coordinador que sea el que ordene las ideas y sean
palpables para cada integrante del rea de operacin del hotel.
1.3.2 Elaborar una agenda de trabajo o de actividades a realizar

Teniendo u equipo de trabajo se deber utilizar un diseo de agenda, donde figuren
las programaciones de las actividades del grupo de trabajo, as como la definicin de
las fechas para la ejecucin del anlisis para que se ejecuten de acuerdo a el tiempo
estipulado y no hallan contratiempos en la ejecucin de el diagnostico.
1.3.3 FORMATO DE AGENDA DE TRABAJO

AGENDA DE TRABAJO
Responsable: ____________________________________
Fecha de Inicio:___________________________________
Fecha de finalizacin:______________________________
Nombre de los Participantes:
En este apartado se colocarn los nombres de
Los participantes del equipo que elaborar el
Anlisis FODA, para lo cual se sugiere que sean
Integrantes de cada rea invilocrada.
PASOS
1. Sesin de lluvia de ideas
3.
Seleccin
de
anlisis
de
debilidades,oportunidades y amenazas
4. Evaluacin del FODA
6. Anlisis comparativo de FODA
8. Evaluacin permanente
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
______________________________________________
MES 1
MES 2
No. De
Horas
1
2
3
4
1
2
3
fortalezas
a) Sesin de lluvias de ideas

Agrupar las propuestas y opiniones de cada uno de los miembros del equipo de
trabajo.
170Pg.

OPETATIVOS
ETAPA I
NOMBRE DEL
HOTEL
Recibir todas las propuestas y opiniones aportadas por cada uno de los miembros
del grupo de las diferentes reas, mencionando las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas encontradas en la organizacin.
Listarlos y enumerarlos en un lugar visible (pizarra) con la finalidad de ser discutidos
posteriormente.
b) Seleccin de anlisis de fortalezas, debilidades, amenazas y debilidades

A continuacin se presenta un cuadro demostrativos sobre algunos elementos que
se deben de seleccionar a la hora de realizar el anlisis.
b.1 LA MATRIZ FODA EN EL CONTEXTO INTERNO
FORTALEZAS INTERNAS
Aprovechamiento del espacio de sus hoteles por

su misma estructura.
Margen de rentabilidad aceptable
Poseen los servicios bsicos en su categora de

Pequeos Hoteles
Los precios de los servicios ofrecidos son

accesibles para todos los usuarios.
DEBILIDADES INTERNAS
No existe un departamento de compras que

aplique estrategias de negociacin con los
proveedores.
No tienen estrategias de publicidad para dar a

conocer los servicios de los Pequeos Hoteles.
Deficiencia
humano.
No existe resistencia al cambio.
No existe normas de calidad para las empresas.
Existe inters por empresarios por planificar las

actividades del los Pequeos Hoteles.
El rea operativa de estos hoteles cuentan con

un buen porcentaje de empleados con nivel
bsico y no tcnico.
Existe bastante conocimiento de la importancia

de la rentabilidad que tiene los Pequeos
Hoteles.
Deficiente sistema de trasporte de traslado de

los turistas.
Limitado Capital de trabajo
Escasez de polticas para los clientes
No hacen uso de los medios tecnolgicos como

paginas Web
No existe un departamento de reclamos de

clientes
No elaboran presupuestos
Falta de garantas hipotecarias
Minimizan al mnimo los desperdicios de la

empresas
Evaluacin peridica laboral
en
la
capacitacin
de
recurso
171Pg.

OPETATIVOS
ETAPA I
NOMBRE DEL
HOTEL
b.2 LA MATRIZ FODA CONTEXTO EXTERNO

CUADRO DEMOSTRATIVO #12
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
El gobierno le apuesta al turismo con

polticas de auge del sector de Pequeos
Hoteles.
Auge del turismo cultural.
Los plazos de crdito de los proveedores

son muy cortos.
Auge de la proteccin a la flora y fauna por

lo que los hace ms competitivos por ser
hoteles con una visin ecologista.
Huelgas laborales.
Existen de lneas crediticias para el sector

de turismo.
Variaciones
bancarios
Organizaciones
internacionales
le
apuestan al auge de los Pequeos Hoteles
ayudando a capacitar e informar de nuevos
retos.
Falta de experiencia al competir con

empresas internacionales
Beneficios por los tratados de

comercio (TLC) al sector turismo.
Ubicacin estratgica
Industrializacin de los pueblos de las

zonas altas de nuestro pas.
Establecimientos de polticas fiscales

rigurosas para los Pequeos Hoteles.
Existencia de siniestros
en
tasas
de
intereses
Alto ndice delincuencial actual.
libre
d) Anlisis Comparativo Del Foda
Cuando se ha llevado a cabo el ordenamiento e identificacin de las prioridades, se

debern comparar y estudiar una por una para determinar la naturaleza y el como
se habr de resolver o de aprovechar cada elemento.
e) Evaluacin Permanente
172Pg.
ETAPA I

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
Adems de los problemas y ajustes internos que pueden presentarse en el desarrollo

del plan de operacin de una organizacin, tambin surgen factores inesperados que
no pueden ser controlados por la empresa, como son los cambios polticos, inflacin,
polticas fiscales. Por ello, se recomienda evaluar todo el proceso de la operacin
anual, con el fin de actualizar su concepto y estar lo ms apegado posible a la
realidad de su institucin, permitiendo reconsiderar estrategias, objetivos especficos
y planes operativos.
2. ETAPA II
PLANEACIN ESTRATEGICA
2.1 GENERALIDADES
La planeacin estratgica es decisiva para el logro de los objetivos y metas de dichos
hoteles, la cual establece ciertos pasos o procesos que de manera sistemtica que
ayuden a obtener los resultados esperados.
2.2
REQUERIMIENTOS
BASICOS
PARA
LA
PLANEACIN
ESTRATGICA APLICADA A LOS PEQUEOS HOTELES DE LA

ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR:
a) Deber proyectarse a largo plazo, por lo menos en trminos de sus efectos y
consecuencias.
b) Deber orientarse hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de trabajo,
en consecuencia, sujetarse a la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.
c) Para enfrentar la incertidumbre, la planeacin estratgica basar sus decisiones
en los juicios y no en los datos.
173Pg.
ETAPA II

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
d) Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener el
efecto sinrgico de toda la capacidad y potencialidad de estas empresas. La
respuesta estratgica de la empresa incluye un comportamiento global y sistmico.
2.3 FASES DE LA PLANEACIN ESTRATEGICA:

Determinacin de los objetivos de los Pequeos Hoteles de la Zona Central de El
Salvador.
Formulacin de Valores, Misin y Visin para los Pequeos Hoteles de la Zona
Central de El Salvador.
Formulacin de Polticas y Estrategias para los Pequeos Hoteles de la Zona
Central de El Salvador.
2.4 DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS DE LOS PEQUEOS

HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR.
Los objetivos empresariales se establecen en funcin de la misin y visin que estos
tengan.
Estos objetivos son los propsitos de la empresa, que tomados en conjunto definen
su razn de ser o existir. La formulacin inicialmente puede ser en trminos amplios
o abstractos, aumentar la produccin con los mismos recursos disponibles, disminuir
costos operacionales y elevar el ndice de liquidez de la empresa.
2.4.1 Objetivo Institucional:

Desarrollar las actividades operativas con mayor eficiencia y eficacia mediante una
adecuada gestin, que conlleve a la mejor prestacin de servicios del negocio.
174Pg.

OPETATIVOS
ETAPA II
NOMBRE DEL
HOTEL
2.4.2 Objetivos especficos:

Conocer los niveles de rentabilidad que genera el negocio
Mantener la competitividad en el mercado turstico
Generar valor agregado a los accionistas o propietarios.
2.5 Desarrollo de la Planeacin Estratgica

Debido a la demanda que estn teniendo los Pequeos Hoteles, se considera el
siguiente esquema de Planeacin estratgica.
Designar un encargado de la planeacin.
Seleccionarlo en base a sus conocimientos y experiencias.
Anlisis de los factores internos y externos, que se involucren en dicho proceso.
A) Objetivos del encargado de la planeacin son:
Elaborar las estrategias generales que den claridad y direccin a todos los esfuerzos
e interacciones de estos negocios
Matriz de Mercados / servicios
Estrategia operacional.
Estrategia para el rea de recurso humano
Estrategia financiera.
175Pg.

OPETATIVOS
ETAPA II
NOMBRE DEL
HOTEL
B) Establecer un proceso permanente de planeacin estratgica que contenga

presupuesto, objetivos funcionales, estrategia de comunicacin y direccionamiento y
proceso de seguimiento y control.
Misin: nuestra misin
MISION
Brindar una excelente calidad de servicio acogedor en
alojamiento, comida y esparcimiento a los turistas locales
y extranjeros satisfaciendo sus necesidades a travs de
una gestin efectiva de mejora continua.
La misin tiene una fuerte relacin con los valores intrnsecos de la empresa, con los
enunciados que todos los miembros estn dispuestos a respetar y defender, ms all
de las trayectorias que la estrategia o el contexto marquen.
La misin sern los principios con que la empresa se compromete: Qu somos?

En qu consiste el negocio y cmo definimos el servicio?, Qu queremos?, En
qu mercado operamos?, Quin es el cliente?, Qu es calidad para la empresa?;
tambin la misin tiene que ver con la tica y la responsabilidad social de los
Pequeos Hoteles, o sea cul es el rol que va a jugar el negocio en el desarrollo
social.
La Misin debe de tener caractersticas principales, como interrogantes que debera

ser capaz de responder las cuales se enumeran a continuacin:
176Pg.

OPETATIVOS
ETAPA II
NOMBRE DEL
HOTEL
Clientes: Quines son los clientes del Hotel?
Productos o servicios: Cules son los servicios ms importantes del Hotel?
Mercados: Compite la empresa u Hotel geogrficamente?
Tecnologa: Cul es la tecnologa bsica del Hotel?
Preocupacin por supervivencia: Cul es la actitud del Hotel con relacin a

metas econmicas?
Podemos decir que la misin de la empresa cuenta con los siguientes elementos
ELEMENTO
RESULTADO
1.
Cliente
Si
2.
Servicios
Si
3.
Mercados
Si
4.
Tecnologa
Si
5.
Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad
Si
6.
Filosofa
Si
7.
Concepto de si misma
Si
8.
Inters por la imagen pblica
Si
9.
Inters por los empleados
Si
10. Integracin de equipos de trabajo
Grupo de Tesis
Si
177Pg.

OPETATIVOS
ETAPA II
NOMBRE DEL
HOTEL
Identificacin de los Objetivos y Estrategias
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los

administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso.
Este es
identificar los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la

misin y objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la
presente estrategia.
Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias
provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la

organizacin no ha estado logrando los objetivos clave o ms importantes.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se

formulan preguntas como las siguientes: cul es nuestro negocio y cul debera
ser? Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos
dirigimos? Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu
reas de competencia sobresalimos?
Estrategias de Los Pequeos Hoteles
Visin
VISION
Ser una empresa de mayor crecimiento en el sector de hostelera y
turismo
de
la
regin
centroamericana,
ofreciendo
servicios
competitivos y de alta calidad para alcanzar nuevos mercados, en

beneficio de nuestro personal, clientes, socios y la comunidad.
178Pg.

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
Cualquier negocio que triunfe se debe su crecimiento y su xito a determinados

factores causales. Si los pierde de vista su crecimiento y hasta su supervivencia
estarn pronto en peligro, porque cualquier negocio al que se le permite ir a la deriva
algn da acaba por fracasar. Un empresario con visin en ningn momento se olvida
del segmento de mercado al que sirve, ni del tipo de servicio que ofrece a cada grupo
de clientes, ni del tipo de mecanismo mediante el cual obtiene sus beneficios.
Mientras tenga claro esto en su mente, se mantendr sensible a cualquier cambio
que ocurra en el mercado y que puede ser seal del cambio en las razones
fundamentales de la existencia de su negocio.
La Visin empresarial es donde se ubica la firma en el futuro, es la definicin del

escenario donde el Hotel se encontrar a mediano o largo plazo. As como la Misin
es para definir el negocio donde se trabaja la Visin es la definicin del punto a
donde la empresa quiere llegar; es el complemento exacto de la Misin, en trminos
de crecimiento y desarrollo.
Tomando en cuenta las siguientes caractersticas puede definirse una Visin para
adecuada para estos negocios:
a) Posicin: Dnde se estar posicionado en el mercado?

b) Mercado a cubrir en el largo plazo: Qu mercado geogrfico se atender?
c) Servicios: Cules servicios permitirn el crecimiento?
d) Fortalezas que generan la evolucin: Que caractersticas harn mejor a los
servicios ofrecidos?
e) Concepto de s misma: Cules ventajas competitivas sern determinantes
para alcanzar el xito de los servicios?
f) Impulsores: Qu impulsores motivaran el crecimiento del Hotel?
g) Compromiso con la sociedad: Qu compromiso se tiene con la sociedad si
se logra el crecimiento?
179Pg.
ETAPA II

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
h) Filosofa: Cul es la prioridad en valores y principios del Hotel?

i) Alcance: Cul es el fin del crecimiento de la empresa?
j) Calidad inspiradora: Motiva y estimula a la accin la lectura de la Misin?
VALORES
Los valores para los hoteles tienen que ser un factor importante para la integridad
operativa de estos; por lo que se debern establecer para mejorar la atencin al
cliente y ganar su confianza, se mencionan algunos a continuacin:
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: La venta de los servicios se realiza con altos niveles

de calidad y productividad para obtener la satisfaccin de los turistas de forma
consistente.
HONESTIDAD: Calidad de nuestras actuaciones, basadas en el principio de la ms

alta sinceridad ante la gestin de nuestros servicios ofrecidos, actuando siempre con
la verdad frente a nosotros mismos, nuestros visitantes y nuestro entorno general.
RESPONSABILIDAD: Forma vital en que asumimos y ejercemos todas nuestras

funciones de manera que podamos ofrecer una respuesta seria y responsable a las
necesidades de nuestros huspedes y de la sociedad.
SENTIDO DE PERTENENCIA Y LEALTAD: Fomentamos el sentido de pertenencia

y lealtad en nuestro personal con el propsito de darle cumplimiento a los
compromisos establecidos en nuestra Misin y Visin empresarial.
ORDEN Y LIMPIEZA: Cultivamos en nosotros una cultura de imagen, ofreciendo

cada cosa en su lugar y limpieza en nuestras instalaciones, lo que nos hace alcanzar
altos niveles de estndares de calidad en el servicio a nuestros turistas.
180Pg.

OPETATIVOS
ETAPA II
NOMBRE DEL
HOTEL
COMUNICACIN EFECTIVA: Modernizamos nuestros sistemas de comunicacin

para permitir la fluidez de la informacin en todas las direcciones y en toda la
estructura organizativa.
TRABAJO EN EQUIPO: Fomentamos y desarrollamos una filosofa de trabajo en

equipo que permite la participacin e integracin de todo el personal en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Poltica de Calidad de Los Pequeos Hoteles de la zona Central de El Salvador
Todo el personal de Los Pequeos Hoteles estamos para proporcionar servicios de

alojamiento, alimentacin y entretenimiento de la mejor calidad.
Nuestra Calidad es insuperable, por lo que estamos bajo un sistema de mejora

continua, mediante una Gestin Operativa, y esto nos compromete a prestar
servicios con un nivel de servicio del 100%.
2.6. ESTABLECIMIENTOS DE POLTICAS Y ESTRATGIAS PARA LOS

PEQUEOS HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR.
2.6.1 POLTICAS
La polticas como enunciados, son esenciales para orientar el pensamiento de los
administradores en la toma de decisiones y como principal propsito ser la de
asegurar que las decisiones no rebasen ciertos limites de la empresa.
Por lo tanto ser necesario definir polticas relacionadas a:
181Pg.

OPETATIVOS
ETAPA II
NOMBRE DEL
HOTEL
a) El rea Financiera
1. Generar flujo de efectivo semanalmente.

2. Los indicadores no financieros y razones financieras debern ser aplicadas de
acuerdo a las necesidades de las operaciones.
3. Cada departamento rea ser responsable de solicitar al gerente encargado
del Hotel la autorizacin de aquellos gastos necesarios para la operacin de cada
una de estas.
4. Realizar un control de la disponibilidad de efectivo semanalmente para conocer
claramente la liquidez de la empresa ante sus pasivos.
b) Para el rea de Clientes
1. La atencin y servicio al cliente o husped ser primordial.

2. El encargado del servicio al cliente deber constantemente tomar sugerencias de
los huspedes o turistas que visiten el Hotel.
3. El encargado del servicio al cliente deber adecuar el tipo de servicio para los
huspedes o turistas que visiten el Hotel.
c) Para el rea mercadeo
1. El encargado de ventas ser el que determine los medios publicitarios ha utilizar

en la promocin y publicidad de los servicios ofrecidos por el Hotel.
2. El encargado del rea de ventas ser quien investigue frecuentemente los precios
de los servicios que la competencia ofrece al mercado de huspedes.
3. El encargado de ventas deber buscar nuevas lneas de servicios o productos
para ofrecer al mercado de huspedes o turistas.
182Pg.

OPETATIVOS
ETAPA II
NOMBRE DEL
HOTEL
d) Para el rea de Recursos Humanos

1. El Gerente o encargado del Hotel deber ser quien realice las veces de
encargado de recursos humanos, as ser el responsable de el reclutamiento y
seleccin de personal para ser contratados.
2. El encargado de personal ser quien defina niveles salariales, bonificaciones,
incentivos para el personal.
3. El encargado de recursos humanos deber realizar la induccin, capacitacin y
evaluacin del desempeo de los empleados del Hotel.
2.6.2 ESTRATEGIAS PARA LOS PEQUEOS HOTELES
Luego de haber establecido un objetivo bsico y esencial de la Gestin de Riesgo

Operativo, es necesario dar paso al diseo de las estrategias financieras, de
personal y de mercado con la cual se faciliten las actividades encaminadas al
cumplimiento de los objetivos.
a) Estratgicas financieras
Ante lo expuesto es necesario realizar tambin una gestin financiera la cual
comprende tareas, procesos que constituyen pasos necesarios para lograr el plan
estratgico total del negocio.
Algunas acciones estratgicas que los negocios hoteleros debern tomar en

consideracin, sern referidas al uso de los recursos financieros en lo que
corresponde a inversiones, como tambin la obtencin de recursos econmicos a
travs de las diferentes fuentes de financiamiento que pudieran tener acceso.
a.1) Para inversiones

Inversin en mejoras, ampliaciones o modernizacin de instalaciones
183Pg.
ETAPA II

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
Los dueos o accionistas de estos negocios debern considerar hacer mejoras,

ampliaciones o modernizacin de las instalaciones cuando estas fueran insuficientes
para atender la demanda de servicios para los huspedes o en cuando se quiera
invertir teniendo un excedente de liquidez.
Inversin en gastos legales y obligatorios
Ser necesario evaluar todos los gastos que son necesarios para dar cumplimiento a
las normas de seguridad, salud, impacto ambiental; que implican que la inversin no
generara mayores niveles de rentabilidad.
a.2) Para el financiamiento

Determinacin del financiamiento adecuado
El financiamiento deber ser necesario para llevar a cabo proyectos de inversin, es
por eso que el empresario tendr que evaluar las diferentes alternativas crediticias
que la banca otorgue para la este tipo de negocios y que resulte mas econmica.
A su vez si la empresa decide por utilizar un financiamiento de largo plazo, se estar

comprometiendo a pagar un inters fijo que disminuye las utilidades.
b) Estrategias para el rea de recurso humano

Plan de reclutamiento y seleccin
Es necesario contratar personal idneo, con experiencia previa en el rea de

hostelerilla; para lo cual los empresarios debern evaluar obtener la informacin de
empresas de reclutamiento o subcontrar al menos al personal de servicios varios.
Plan de entrenamiento
184Pg.

OPETATIVOS
ETAPA II
NOMBRE DEL
HOTEL
Es conveniente mantener en un entrenamiento constante o charlas motivacionales al

personal nuevo como al personal antiguo con la idea que sea ms eficiente y eficaz
al realizar sus actividades.
Plan de beneficios
Es necesario implementar un plan de incentivos para empleado mediante
promociones laborales (el empleado del mes) y econmicas (bonificaciones)
c) Estrategias de mercadeo
Desarrollar un plan estratgico de Turismo
Este deber contemplar un esfuerzo coordinado de la empresa con otras

instituciones privadas y del gobierno; mediante el cual se pueda atraer a ms
visitantes o turistas y que demanden los servicios de hostelerilla.
c.1) Para el precio

Establecer una tabla de precios
El administrador deber establecer una tabla de precios en los diferentes servicios

ofrecidos que vaya acorde a los precios de la competencia y de los huspedes.
Ante las estrategias propuestas; es importante que los empresarios revisen otras que
no han implementado en la empresa y adopten aquellas que puedan generar xito al
plan estratgico.
185Pg.

OPETATIVOS
ETAPA II
NOMBRE DEL
HOTEL
c.2) Para la plaza

Dar a conocer las ventajas del lugar de ubicacin del Hotel ante las
necesidades mas comunes de los huspedes y a su vez la calidad del servicio
para atraer el turista.
El dueo del hotel en coordinacin con los jefes de rea darn las consideraciones
suficientes para que el turista o cliente se sienta en un ambiente acogedor
de
esparcimiento atractivo.
c.3) Para la Promocin

Realizar eventos o exposiciones donde se de a conocer los servicios que
impacten al turista local y extranjero
Los recursos que se emplean en la comunicacin para dar a conocer los servicios
ofrecidos por el hotel, sern los idneos; que no se quede en el tintero algunos
detalles que sean importantes para los turistas para el fomento de los servicios
ofrecidos por el hotel.
c.4) Para el servicio o producto

El servicio al cliente ser la funcin principal de toda la organizacin
estableciendo la mejora continua en cada atencin al turista.
La mejora continua del servicio tendr que estar fortalecida llevando normas de
estandarizacin de todos los requerimientos de cada una de las necesidades del
cliente, tomando cada sugerencia de los turistas como insumos, para la mejor calidad
del servicio que se esta ofreciendo.
186Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
PROCESO DE LA GESTIN DEL RIESGO
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
3. ETAPA III PROCESO DE LA GESTIN DEL RIESGO OPERATIVO
3.1 IDENTIFICAR LOS RIESGOS OPERATIVOS SUS CAUSAS Y SUS

EFECTOS
Para conocer un riesgo es necesario conocer su causa, que es la que va a
determinar la existencia de este y si puede afectar a la empresa o no.
Este anlisis tiene como objetivo determinar cada uno de los riesgos que pueda
afectar la continuidad del hotel, y con ello reconocer la posibilidad de una prdida.
Tambin es importante identificar todo bien o inters de la empresa, ya que los
riesgos siempre se relacionan con stos.
La actividad empresarial de hoy se manifiesta en un entorno incierto, estn
expuestas a un conjunto amplio de riesgos, que cada vez son ms diversos ante los
cambios econmicos, polticos, tecnolgicos, sociales. A todas las empresas le surge
la necesidad de defenderse ante los riesgos existentes.
Los efectos o consecuencias de los riesgos pueden afectar a la empresa de diversas
formas. Clasificar estos efectos permite entender este aspecto de forma ms precisa.
3.1.1 Mtodos de identificacin de Riesgos

Para poder desarrollar esta importante tcnica es necesario utilizar
algunas
herramientas, que nos permitan detectar los riesgos de prdidas a los que
actualmente se enfrenta el sector hotelero, as como los riesgos potenciales que
afectan la estabilidad, la eficiencia y eficacia de este importante sector, tambin es
necesario agrupar los riesgos de la forma ms fcil. Entre las tcnicas que
utilizamos se encuentran las siguientes:
a) Historial de siniestro propio y ajeno: El mantenimiento de registros e

informacin de los siniestros e incluso de acontecimientos o incidentes de escasa
187Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
gravedad, que han implicado daos econmicos, es la primera fuente que permite
detectar y evaluar riesgos. A menudo, estas informaciones son antiguas o
incompletas, por lo que ser necesario proyectarlas en el momento actual y a
situaciones futuras. En la mayora de las ocasiones el historial de siniestros de una
sola entidad suele ser escaso y se dispondr de una experiencia propia insuficiente
para
identificar e evaluar la totalidad de los posibles riesgos. Por ello, se debe
completar este historial propio con las experiencias de entidades ajenas del mismo
sector hotelero.
b) Encuestas estndar y cuestionarios: Esta clase de documentacin suele

consistir de una serie de pginas con cuestiones generales que pueden ser
relevantes para las empresas.
A la vista de informes de la entidad, se pueden detectar mtodos, departamentos,
sistemas, personas o mercancas que pueden originar o participar en sus
acontecimientos con resultados negativos. Las informaciones que con ms
frecuencias proporcionan indicios o avances de actuaciones peligrosas son:
La inspeccin personal: mediante los documentos, informaciones escritas que

proporcionan los dems mtodos, el gerente puede visualizar la mayora de los
riesgos pero no todos. Para completar la informacin, es necesario la comprobacin
fsica y de actividades directamente, equipos, edificios, servicios, las condiciones
correspondientes, etc. Todo esto se lleva a cabo mediante inspecciones de campo.
Si la persona que va a realizar la inspeccin personal ha realizado el suficiente
trabajo de despacho, revisando toda la documentacin que se ha podido conseguir,
podr comprobar la importancia de riesgos que se ha encontrado en esta
documentacin y ampliarlos hasta alcanzar a conocer la casi totalidad de los riesgos
que afectan a la empresa. As pues, no es suficiente la informacin documental para
identificar todos los riesgos del hotel y tampoco es suficiente la sola inspeccin de
campo sino que ambas se complementan.
188Pg.

OPETATIVOS
OPERATIVO
ETAPA III
NOMBRE DEL
HOTEL
Consultas con expertos, externos o internos: La mayora de las empresas no tienen

los suficientes recursos como para tener amplia informacin de los riesgos que las
pueden afectar. En ocasiones, los encargados de los departamentos no pueden
imaginar todos los riesgos que las afectan por lo que se hace necesario acudir a
expertos externos que pueden ayudar a completar la identificacin. El gerente de
riesgos puede acudir a diferentes fuentes externas como pueden ser los
profesionales individuales (abogados, tcnicos de riesgos o contables) mercados u
organizaciones (publicaciones peridicas o anuales), agencias gubernamentales y
otros.
La identificacin de riesgos nos permitir determinar de una manera ms exacta la

exposicin del hotel.
Para conocer un riesgo es necesario conocer su causa, que es la que va a
determinar la existencia de este y si puede afectar a la empresa. (Ver Cuadro #14)
CUADRO DEMOSTRATIVO LA IDENTIFICACIN DE RIESGOS

OPERATIVOS
CUADRO DE MOSTRATIVO # 13
Cod.
Causas
Efectos
Riesgos
A
Poltica de Precios de Algunos
-Precios inflexibles.
-Disminucin o prdida de
-No contar con un aparato de control
-Registros
interno en cada rea de gestin.
alterados.
Riesgo de Insolvencia y prdida
-Insuficiente poltica de cobros y pagos.
-Afecta
de credibilidad crediticia.
-Incumplimiento
financiera y los aportes.
productos.
B
utilidades.
Riesgo de Control Interno.
contables
-Desvo de recursos.
C
de
contratos
con
la
disponibilidad
terceros.
D
Insuficiente
Calidad
de
servicios.
los
-Insuficiente calidad de los servicios
-Disminucin de utilidades.
ofrecidos.
-falta
de
profesionalidad
en
los
servicios.
E
Temporada baja del turismo.
-Disminucin
de
arribo
internacionales al pas.
de
turistas
-Disminucin de los ingresos

del sector hotelero.
189Pg.

OPETATIVOS
OPERATIVO
ETAPA III
NOMBRE DEL
HOTEL
CUADRO DEMOSTRATIVO LA IDENTIFICACIN DE RIESGOS

OPERATIVOS (continuacin)
Insuficiente gestin de venta
-Poca
en las instalaciones tursticas.
dentro de las instalaciones del hotel.
productos.
Insuficiencia
-Cuellos de botella
planificacin de la capacidad.
-Inadecuado nivel de recursos internos y

externos que permita atender y satisfacer las
necesidades del hotel
-No medir la capacidad
Suministros inadecuados
Falta de relacin de los proveedores
Niveles de stok de inventarios
Falta de coordinacin y control de la cadena
inadecuados
de suministros
Perdidas de utilices.
Riesgos
de
de
la
la
doble
promocin
de
algunos
productos
-Descomercializacin de los
-Exceso de capacidad
Aumento de la cadena de empleados y de
Costos Imprevistos
subcontratacin
diferencias culturales.
Servicio de baja calidad.
Fluctuacin de fuerza
-Remuneracin econmica.
en los polos tursticos.
-Lugares de trabajo sin climatizacin.
-Descontento del trabajador.
-Pocos utensilios de trabajo.
-Continas quejas.
-Locales pequeos.
-Desmotivacin.
-Aglomeracin de personas
Laboral.
K
Malas condiciones de trabajo.
3.2 MITIGACIN DE LOS RIESGOS OPERATIVOS

La cual se refiere a dos fases medulares de la gestin del riesgo propiamente dicha,
las cuales son:
a) La Integridad Operativa
b) La Materializacin de las operaciones
190Pg.

OPETATIVOS
OPERATIVO
ETAPA III
NOMBRE DEL
HOTEL
MITIGACION DEL RIESGO OPERATIVO
MATERIALIZACION DE LAS OPERACIONES
GESTION DE LA CAPACIDAD
INTEGRIDAD OPERATIVA
GESTION DE PROVEEDORES
GESTION DEL SERVICIO

ARQUITECTURA
DE LA
GESTION DEL RIESGO
GESTION DE APROVICIONAMIENTO
GESTION DE RECURSOS HUMANOS
GESTION DE PROYECTOS
GESTION DE LAS CRISIS
Esquema de la mitigacin del riesgo operativo
3.2.1 La Integridad operativa

El propsito fundamental de esta fase es disear una estructura funcional y prctica,
que facilite la toma de decisiones de los administradores y mejore los controles,
apoyados en una arquitectura de la gestin del riesgo.
3.2.1.1 Arquitectura de la Gestin del Riesgo Operativo

Para la definir
las bases del Manual de Gestin de Riesgos Operativos de los
Pequeos Hoteles, debe de tomarse en cuenta la arquitectura de la gestin de

riesgos operativos que se desarrolla en una reflexin sobre la forma de abordar la
gestin del riesgo por parte de las empresas de la cual tiene aspectos esenciales que
se detallan continuacn:
191Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
a) Los Objetivos
b) Los riesgos
c) Los procesos de control
d) La coordinacin
Cada aspecto de la arquitectura de la gestin del riesgo operativo tiene que tener en
cuenta aspectos diferentes de la gestin del riesgo y, en conjunto, los elementos
proporcionan un mtodo integrado y exhaustivo de gestionar el riesgo, y se utiliza
como base del vocabulario y filosofa de la gestin del riesgo de los pequeos
hoteles. La arquitectura de gestin del riesgo facilita los recursos y la infraestructura
necesaria para asegurar la aplicacin consistente, un plan de ocho puntos para la
gestin del riesgo en toda empresa que se incluye un idioma comn, liderazgo,
recursos, tecnologa, medicin, informacin y organizaciones
El riesgo es inherente en las empresas. Aunque su naturaleza y extensin pueden

ser diferentes, el riesgo es aplicable tanto a una pequea tienda como a una gran
multinacional diversificada. Una organizacin asume riesgos para tratar de
aprovechar oportunidades de conseguir beneficios para sus propietarios; conseguir
un equilibrio entre el riesgo y el rendimiento es la clave para aumentar al mximo la
riqueza para los accionistas.
El desarrollo de la arquitectura de gestin del riesgo como herramienta para ayudar a
las organizaciones a desarrollar una capacidad de gestin de riesgo es un intento de
perfeccionar las estructuras centradas en los aspectos de control imperantes en
muchas organizaciones. Si aplican, los principios de la arquitectura facilitaran a cada
miembro de la organizacin un mecanismo que conduce a una consideracin
coherente y reiterativa de los riesgos y las recompensas en el marco de la
planificacin cotidiana, la puesta en prctica de la estrategia y el logro de los
objetivos.
192Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
Uno de los principales objetivos que se lograra de la arquitectura consiste en

asegurar que los propietarios encargados de la direccin tiene la responsabilidad
claramente definida de evaluar y controlar los riesgos derivados no slo de las
operaciones cotidianas, sino tambin de las repercusiones de los cambios operativos
y estratgicos constantes. Para expresarlo de una forma ms sucinta, la
responsabilidad de gestionar el riesgo debe recaer en los que asuman una mayor
responsabilidad en la tarea de producir el cambio.
Algunas de las ventajas de instaurar un marco de gestin del riesgo como la

estructura de la gestin de riesgo empresarial son las siguientes:
Llegar a comprender que el riesgo es una oportunidad, en vez de una
amenaza que se debe evitar.
Aprovechar la ventaja competitiva, centrando la atencin de la direccin en los
principales factores de xito.
Mejorar el conocimiento de las operaciones comerciales que tiene la direccin.
Ampliar el valor para el accionista al reducir las repercusiones negativas del
riesgo de empeoramiento y al aprovechar al mximo el potencial de mejora.
Ofrecer a la alta direccin una imagen ms clara de los riesgos que se estn
asumiendo, as como de los que se estn evitando.
a) Los objetivos
El riesgo se puede concebir como una agrupacin de factores que pueden

obstaculizar o facilitar la materializacin de los objetivos de una organizacin. Para
comprender la idea central y orientar adecuadamente el marco de gestin del riesgo
es necesario conocer los objetivos de la organizacin.
Estos objetivos organizativos suelen estar conectados a la necesidad de satisfacer a
los grupos de interesados ms importantes, que pueden repercutir en el rendimiento
193Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
de la organizacin, o que se pueden ver afectados por dicho rendimiento. El

conocimiento de las necesidades de los interesados es esencial para el proceso de
llegar a comprender los objetivos de la organizacin y su forma de crear valor. Un
grupo esencial de interesados lo forman los accionistas e instituciones con un
especial inters en la creacin de valor para el accionista. Es necesario evaluar y
comprender la importancia relativa de cada accionista.
La generacin de valor para el accionista es el resultado de las complejas

interrelaciones que existen entre el crecimiento, el riesgo y la rentabilidad.
Asumir y gestionar el riesgo es uno de los elementos centrales de la creacin de
valor para el accionista. Los actuales mtodos de creacin de valor para el
accionista, no obstante, suelen destacar el crecimiento y la rentabilidad, y prestan
poca atencin a los riesgos especficos inherentes en la puesta en prctica de
estrategias de crecimiento rentable. An en los casos en los que s se llega a
identificar el riesgo, son muchas las organizaciones que siguen apoyndose en
estrategias de reduccin del riesgo centradas en los aspectos financieros, como por
ejemplo, las prcticas de cambio de divisa y de estructura de capital, formuladas en
un momento en el que el tamao y la estructura financiera de la organizacin eran
muy diferentes. Aunque el mercado de valores ha estado recompensando a las
empresas por el xito obtenido en la creacin de valor para el accionista, son
necesarios nuevos mtodos que sirvan de cimiento a los actuales niveles de
crecimiento. El principal objetivo pasa por incorporar un concepto dinmico de riesgo
al actual centro focal del crecimiento y la rentabilidad.
En general, ser ms consciente de la importancia que tiene coordinar los objetivos de

la organizacin con su perfil de riesgo es uno de los puntos de partida para identificar
las oportunidades de mercado y para ampliar el valor para el accionista. Los
pequeos hoteles debern aspirar a evaluar sus objetivos en todos los niveles,
194Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
empezando por la misin, en el mbito del consejo de administracin, y acabando

por las responsabilidades de los empleados individuales.
En ltima instancia, tener un claro entendimiento de todas las necesidades de los
interesados, y en especial de los accionistas, permite a los gerentes desarrollar una
apreciacin ms exhaustiva de los riesgos que pueden obstaculizar el logro de los
objetivos; pero quienes son los interesados en una organizacin como los hoteles a
continuacin se detallan:
La comunidad Local
Los proveedores
Los competidores
Los clientes
Los medios de comunicacin
Accionista o propietarios
b) El riesgo
El perfil que adopten los objetivos de una organizacin est inseparablemente

vinculado con el apetito de riesgo que tenga dicha organizacin y con la tolerancia
que muestre hacia el riesgo. La funcin de la direccin ejecutiva consiste en facilitar
orientacin sobre ese apetito de riesgo y esa tolerancia, que son los factores que
definen la asuncin de riesgos que esa organizacin considera aceptable.
El apetito de riesgo se puede definir como los riesgos que una organizacin est
dispuesta a asumir en su actividad, teniendo en cuenta el contexto de sus objetivos
empresariales y sus imperativos estratgicos. La tolerancia al riesgo representa un
umbral o medicin. El apetito de riesgo tambin puede definirse como la sensibilidad
econmica y operativa que una organizacin tiene hacia el riesgo. En conjunto, el
apetito y tolerancia de riesgo de una organizacin determinan el tipo de respuesta de
195Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
gestin que es necesaria para gestionar de manera eficaz un tipo de riesgo

especfico.
A la hora de determinar los niveles de apetito de riesgo y de tolerancia de riesgo, se

deben tener en cuenta cuestiones como:
Qu riesgos est dispuesta a asumir la organizacin para alcanzar sus objetivos

empresariales, y que riesgos considera inaceptables?
Est cmodo el consejo de administracin con el nivel de riesgo asumido por

cada una de las unidades operativas o de explotacin de la organizacin?
Estn estos riesgos en lnea con la estrategia, los objetivos empresariales los
objetivos de rentabilidad y los niveles de capital de la organizacin?
En qu mbito se debera reducir la exposicin al riesgo?
Se estn perdiendo oportunidades de negocio como consecuencia de que la

direccin sea excesivamente reacia a asumir riesgos? Qu riesgo sera
necesario asumir para poder aprovechar estas oportunidades?
De qu manera se van a ver afectados los interesados por los riesgos futuros y
colaterales que la direccin pretende asumir?
El hecho de que todos los pequeos hoteles asuman algunos riesgos en la bsqueda
de sus objetivos no hace menos necesaria la gestin de la exposicin a esos riesgos.
Los accionistas y los prestamistas confan su capital a las empresas y sus consejos
porque tratan de obtener una rentabilidad superior a la que se puede conseguir a
travs de estrategias de inversin exentas de riesgo y con reducida rentabilidad. En
ese contexto, se puede definir el riesgo como acontecimientos futuros inciertos que
podran influir en que la organizacin alcance o no sus objetivos, de carcter
estratgico, de explotacin, financieros y de cumplimiento de las normativas.
196Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
c) Controles/Procesos
El concepto controles / procesos abarca una amplia gama de posibles reacciones de

la direccin ante el riesgo, en funcin de que ste sea concebido como una
oportunidad una incertidumbre o un peligro. Estas respuestas quedan incardinadas
en una estructura de gestin de riesgo, diseada para garantizar que se pueden
alcanzar los objetivos de la empresa.
Los controles / procesos agrupan cinco componentes relacionados entre s:
Entorno de control.
Evaluacin de riesgo.
Actividades de control.
Informacin y comunicacin.
Supervisin.
Entorno de control
Un entorno de control efectivo aporta la disciplina y la estructura que hacen falta para
que la gestin de riesgo tenga xito. Entre los factores del entorno se pueden
mencionar los siguientes:
La integridad, valores ticos y competencia del personal.
La filosofa y el estilo operativo de la direccin.
La forma en que la direccin atribuye la autoridad y la responsabilidad.
La actitud ante la formacin y el desarrollo del personal.
La orientacin facilitada por el consejo de administracin.
Hay numerosos ejemplos de estos factores, pero probablemente los ms habituales

son: un cdigo de tica expresado por escrito; un programa de formacin que recoja
las expectativas de la direccin y los valores de la empresa los cuales ya
197Pg.

OPETATIVOS
OPERATIVO
ETAPA III
NOMBRE DEL
HOTEL
mencionaron en los valores en la etapa II la cual se recomienda; un programa de

incentivos que est vinculado a la eficacia tanto de la gestin empresarial como de la
gestin de riesgos; un protocolo predeterminado para obtener autorizaciones, y un
consejo de administracin independiente y con buena disposicin.
Evaluacin de riesgo
Es necesario que los procesos de evaluacin de riesgo sean capaces de reflejar el

cambio y tengan en cuenta la forma en que los cambios internos y externos influyen
sobre los objetivos. Entre las circunstancias que exigen una atencin detenida se
pueden mencionar:
Las modificaciones del entorno operativo
La contratacin de nuevos empleados.
Los sistemas de informacin nuevos o reformados.
La nueva tecnologa.
Los servicios o actividades novedosos.
Actividades de control
Las actividades de control debern estar diseadas para que den respuesta a los
riesgos en toda la organizacin, y podran abarcar una amplia gama de actividades
especficas de ciertas operaciones, como por ejemplo: aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones,
revisiones
operativas,
mejoras
de
la
actividad,
reparto
de
obligaciones. La auditoria interna desempea una funcin capital en su condicin de

versin independiente de las actividades de control.
Informacin y comunicacin
198Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
Un elemento capacitador esencial de cualquier organizacin son los sistemas de

informacin que facilitan los medios para medir los resultados obtenidos, ponindolos
en comparacin con los objetivos que se hubiesen marcado con anterioridad. Estos
sistemas deben estar complementados con unas prcticas de comunicaciones que
no impidan que las malas noticias lleguen a la alta direccin, que consigan difundir
por toda la organizacin las prcticas idneas y que logren que todos los miembros
de la empresa comprendan los planes y las intenciones de la direccin. Esto
requiere, en primer lugar, captar la informacin para, posteriormente, recopilar los
datos relevantes y recientes que se comunicarn a travs de unos sistemas
apropiados.
Supervisin
Las actividades y los procesos de control tienen que estar sometidos a supervisin
para que se pueda evaluar su calidad a lo largo del tiempo. Las actividades de
supervisin tienen una naturaleza dual: por una parte, se realiza una supervisin
continua (por ejemplo, la supervisin cotidiana de las actividades administrativas
para comprobar el reparto de obligaciones entre los diferentes empleados) y por otra,
se organizan comprobaciones especficas (que pueden consistir en auditorias
internas o externas).
Estos cinco controles / procesos alcanzan su mayor efectividad cuando forman parte
de un sistema integrado capaz de reaccionar dinmicamente ante los cambios de las
condiciones. El objetivo es el de incorporar los procesos de gestin de riesgo a la
infraestructura de la organizacin.
Una supervisin efectiva sirve de cimiento a las iniciativas de calidad y concesin de

autonoma, ayuda a reducir al mnimo los costes innecesarios, y hace posible dar
respuesta rpidamente a las modificaciones del entorno.
Coordinacin
199Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
La mayora de las organizaciones del entorno empresarial actual tienen que hacer
frente a un cambio rpido y continuo. En este entorno de cambio implacable, la
direccin se enfrenta al inacabable reto de coordinar los procesos y la estrategia con
las acciones de los empleados. Uno de los principales objetivos de la gestin basada
en el valor es el de transmitir en cascada estos principios por toda la organizacin.
Para que el mensaje cale de verdad, ser necesario que se establezcan vnculos
entre los trabajadores y la alta direccin, que deber recorrer las reas operacionales
constantemente para comprobar que sus mensajes se ponen en prctica.
La coordinacin consiste, en la prctica, en darse cuenta de que los objetivos son el

motor que impulsa las actividades; estos objetivos representan el apetito de riesgo de
la organizacin; los controles y procesos son una reaccin ante los riesgos, que
consisten en el reconocimiento, la comunicacin y la gestin de las amenazas y las
oportunidades. Si se quiebra la conexin entre estos conceptos, por ejemplo, si falla
la coherencia entre los objetivos y la tolerancia ante el riesgo, las organizaciones
pueden acabar asumiendo un riesgo indebido, o pasando por alto las oportunidades
que puedan surgir.
La coordinacin requiere, por lo tanto, una clara visin de la forma de actuar de los
pequeos hoteles y de sus objetivos. Para garantizar que estos objetivos se
alcancen, se debe preparar una infraestructura que establezca las responsabilidades
individuales y la lnea de dependencia jerrquica.
3.2.2. La Materializacin operativa

En la actualidad la eficiencia en la prestacin de servicio al cliente es una necesidad
muy grande para las empresas para conseguir ventaja competitiva. Esto significa que
es una actividad constante, debido a que los clientes cada vez se muestran menos
tolerantes a la vez exigiendo mayores niveles de calidad en el servicio.
200Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
En consecuencia y considerando lo antes mencionado significa que el acierto o el

fracaso a la hora de mantener la continuidad de las operaciones dependen de la
efectividad de una amplia gama de prcticas operativas y de gestin.
Es por eso que se debe conocer sobre las ms importantes tipos de gestin para la
materializacin de las operaciones:
a) Gestin de la capacidad
b) Gestin de recursos humanos
c) Gestin de proveedores
d) Gestin de servicio
e) Gestin de aprovisionamiento
f) Gestin de proyectos
g) Gestin de crisis
a) Gestin de la Capacidad
Es necesario que la empresa gestione la capacidad como potencial para movilizar

sus recursos y emplearlos para generar produccin (oferta de servicios) y satisfacer
la demanda del mercado.
A la hora de planificar la capacidad es necesario estimar la capacidad futura en el
contexto de un entorno dinmico de mercado.
Por lo tanto se deber disear un proceso efectivo de planificacin de la capacidad,
para:
Disponer de un nivel adecuado de recursos internos y externos que permitan
atender y satisfacer las necesidades de los hoteles.
Gestionar de modo aceptable los riesgos asociados con los procesos
operativos de la empresa.
201Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
Optimizar los recursos para que puedan alcanzar los objetivos de la empresa
incurriendo en costos mnimos.
Disear las operaciones para que tengan el nivel apropiado de consistencia,
fiabilidad y previsibilidad.
Poder poner en marcha los cambios sin que ello afecte de modo negativo a las
operaciones en curso.
b) Gestin de Recursos Humanos
La administracin del Hotel debe tener en cuenta que los asuntos como la motivacin
y los nimos del personal, sus actitudes y aspiraciones, el estilo de gestin y
liderazgo, y los mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones pueden
tener un gran efecto sobre la eficacia con que se gestiona el riesgo. Estos factores
suelen ser pasados por alto, por que resultan ms difciles de cuantificar, pero
paradjicamente, se pueden detectar de manera ms inmediata.
Por ejemplo, la falta de nimo entre el personal se aprecia con mayor facilidad, pero
es muy improbable que se tenga en cuenta en cualquier valoracin del xito o
fracaso de un proyecto empresarial.
Algunos predictores organizativos del personal para el xito de los proyectos son:
Coherencia en la promocin de los empleados y la cultura necesaria para
hacer frente a las necesidades empresariales cambiantes.
Equilibrar la preocupacin por la tecnologa o los aspectos legales con una
preocupacin adecuada por la cultura organizativa y la gestin del cambio.
Asegurar que la inversin se efecta de forma rpida para abordar los factores
organizativos de personal.
Hallar un equilibrio en la bsqueda de beneficios cuantitativos y cualitativos
tanto para el individuo como para la empresa.
202Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
Inculcar una mentalidad de resultados en los empleados del Hotel y que quede
de manifiesto a travs de su comportamiento.
Conectar la retribucin de la plantilla a los resultados operativos.
Disear puestos de trabajo que sirvan de apoyo a la retribucin basada en los
resultados.
Resolucin de conflictos del personal de la empresa.
Gestin eficaz de la contratacin y tcnicas interpersonales.
Prioridad generalizada de los asuntos culturales y de personal.
Considerar la amplitud de la gestin del cambio que se necesita.
Evaluar adecuadamente la funcin de los factores organizativos de personal
con relacin a otros factores relevantes con repercusin sobre los resultados
del Hotel.
c) Gestin de Proveedores
Los proveedores un tema de suma importancia para la gestin de la empresa, es as

que se ve la necesidad de invertir en un sistema de planificacin de recursos de la
empresa es decir que se debe poner en prctica la logstica en la operatividad del
Hotel.
Por lo tanto el diseo del manual de gestin de riesgos operativos estara

desempeando una funcin esencial a la hora de promover la eficiencia de la cadena
de suministro y mejorar la prestacin del servicio al cliente.
d) Gestin de servicios
La diferencia entre el xito y el fracaso en el entorno empresarial actual depende

frecuentemente de que la empresa obtenga y mantenga unos niveles de prestacin
203Pg.

OPETATIVOS
OPERATIVO
ETAPA III
NOMBRE DEL
HOTEL
de servicios que sean de calidad en su categora, aplicando procesos que sean mas
fiables, menos costosos, ms eficientes o mejores que los de la competencia.
El nivel operativo y la gestin del servicio afecta a una serie de actividades

esenciales como:
Planificacin y mantenimiento del negocio.
Definicin de procesos de medicin del rendimiento del Hotel.
Establecimiento y supervisin de los colchones operativos de las actividades
de la empresa.
Preparacin
puesta
en
prctica
de
instalaciones
operativas
para
contingencias.
Gestin de las comunicaciones externas.
e) Gestin de aprovisionamiento
La subcontratacin consiste en transferir la gestin de una funcin de la empresa a
un proveedor independiente. Algunas de las funciones mas comunes que se
subcontratan actualmente son la tecnologa, los recursos humanos, las finanzas, la
administracin y los procesos empresariales independientes especficos de la
empresa.
Para lograr esta parte es vital que la administracin del Hotel adopte una perspectiva
estratgica y as aprovechar mayor rendimiento operativo.
Es oportuno que los administradores de los Hoteles consideren algunos de los
motivos relevantes para la adopcin de la subcontratacin:
-
La reduccin y control de costos de operacin.
La mejora de la concentracin de la empresa.
La obtencin de acceso a capacidades de categora internacional.
La liberacin de recursos internos para otros objetivos.
204Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
La aceleracin de las ventajas derivadas de la reingeniera.
La mejora del control de la direccin.
La liberacin de fondos de capital.
Evitar el entorpecimiento causado por las actividades administrativas adicionales

durante periodos de crecimiento.
La reduccin de la necesidad de acelerar la curva de aprendizaje en nuevas

reas de actividad o, por el contrario, la reduccin de la necesidad de inversin o
la salvaguardia de la calidad y eficiencia en un servicio de subcontratacin
existente.
Cuestiones esenciales que entraa la subcontratacin:
Al adoptar el sistema de subcontratacin es necesario que se tomen las

recomendaciones siguientes, antes de proceder a ejecutarlo:
Redisear y simplificar procesos de modo que se emplee un estndar
universal.
Identificar y desarrollar soluciones de subcontratacin para una mejor
prestacin de servicios.
Mejorar y coordinar los niveles de servicio y la capacidad de reaccin de la
organizacin.
Coordinar los costes de tecnologa de la informacin para atender los objetivos
de actividad/financieros.
Poner en prctica los programas de cambio y la gestin de proyectos eficaz.
Establecer un nico punto de contacto para la prestacin de servicios.
Tambin se debe considerar que existen condiciones que pueden llegar a beneficiar
mucho ms a los Hoteles, debido a que:
205Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
La responsabilidad de contratar personal nuevo y administrarlo se traslada a un

tercero.
Transferir la responsabilidad de garantizar el cumplimiento de nuevas normas de

empleo y de reglamentacin del lugar de trabajo.
Centralizar la gestin de las prestaciones sociales y legales de los empleados.
f) Gestin de Proyectos
Los proyectos son el vehculo principal a travs de cual las empresas de todo tipo
ponen en prctica el cambio estratgico y operativo. Son herramientas que tienen
mltiples aplicaciones: la creacin de un activo material a travs de la inversin, la
implantacin de una amplia variedad de cambios de actividad, desde una fusin o
adquisicin al lanzamiento de un nuevo servicio.
Para lo antes mencionado los Hoteles deben considerar tener una cultura:
Abierta.
Que promueva desafos constructivos.
Que estn orientados al trabajo en equipo.
Que eliminen el riesgo.
Que estn orientados a los objetivos.
Que sean conscientes de la calidad.
Que reconozcan los xitos.
Que estn centradas en el servicio.
g) Gestin de Crisis
Ante la incidencia de eventos graves e imprevistos se hace necesario que las
empresas eviten desarrollar planes separados para ocuparse de tipos de riesgo
separados que quedan abarcados en el concepto de crisis. Si se centra la atencin
en las consecuencias de la crisis, en vez de sus causas, ser evidente que hay
muchos factores comunes. Los planes que se ocupen de las consecuencias
206Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
abordarn una amplia gama de riesgos potenciales, con tres excepciones

potenciales:
Es necesario considerar la naturaleza de cada tipo de amenaza.
El plan debe ocuparse siempre del peor supuesto posible.
El plan tiene que ser flexible.
Algunos incidentes que puede provocar una crisis dependiendo a la naturaleza de la

organizacin, estn:
Extorsin
Accidentes, incluidos incendios o explosiones;
Siniestros de salud y seguridad;
Opiniones negativas pblicas o de los medios de comunicacin, posiblemente

como consecuencia de de actuaciones de la administracin del Hotel.
Disidencias de empleados, que quiz den lugar a sabotajes;
Siniestros materiales
El propsito de un plan de gestin de crisis es el siguiente:
Reducir al mnimo todos los posibles riesgos para la seguridad y salud de los
Huspedes.
Permitir que la administracin del Hotel d una respuesta rpida, coordinada y

totalmente ensayada ante cualquier crisis, cuya magnitud y causa no se sabr
hasta que se produzca, y
Reducir al mnimo los daos a largo plazo para la empresa.
Un plan de gestin de riesgos debe reunir las siguientes caractersticas:
Ser fcil de utilizar: en una crisis, el plan debe ser una fuente de ayuda rpida,
accesible y fcil de leer.
207Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
Estar claramente organizado: las secciones deben estar organizadas por polticas
empresariales, organizaciones y crisis concretas.
3.3 MEDICIN DEL RIESGO OPERATIVO

Se deber determinar un mtodo para de evaluacin de riesgos, este grupo de
mtodos estn fundamentados en la ecuacin:
Riesgo = Probabilidad x Intensidad (R = P x I)
Cuyos factores, a modo de ejemplo, en una modulacin de escala de R de 0 a 10, se
valoran de la siguiente forma:
3.3.2 Evaluacin probabilstica (P)

Clasificacin de la frecuencia estadstica (que determina la probabilidad futura)
resultante del historial de accidentes del riesgo analizado, siempre que tenga
representatividad, en la escala siguiente:
3.3.2.1 TABLA DE EVALUCION DE LA PROBABILIDAD DE RIESGO

Evaluacin
Un accidente cada
Coeficiente P
Altsima
De cero a 7 das
10
Muy alta
De 1 a 4 semanas
Alta
De 1 a 12 meses
Media
De 1 a 10 aos
Baja
De 10 a 100 aos
Muy Baja
De 100 a 500 aos
Remota
ms de 500 aos
Fuente Grupo de tesis
Escala de 1 A 10
El encaje de la frecuencia de accidentes del riesgo en cuestin en la escala anterior,

adicionalmente a permitir la calificacin del grado de probabilidad, se corresponde
208Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
con un coeficiente de valoracin del factor de probabilidad (P), del que se anotan, a
modo de ejemplo, valores en escala de 0 a 10).
3.3.3 Evaluacin de la Intensidad (I) del riesgo operativo

Si bien existen mtodos que evalan la intensidad de un riesgo operativo
determinado, en cuanto a la afectacin fsica sobre personas, instalaciones,
maquinaria, la informacin que interesa, evaluando las prdidas directas,
consecuenciales y a largo plazo que puede originar la ocurrencia de un riesgo
determinado.
La evaluacin que proporciona una visin global ms clara de la problemtica que

puede surgir ante la ocurrencia de un riesgo es aqulla que interrelaciona la
probabilidad de ocurrencia con la intensidad o gravedad de los efectos.
La evaluacin ha de considerar simultneamente las variables, probabilidad e
intensidad, por lo que se recomiendan mtodos de evaluacin del riesgo que
consideren ambos factores, aplicando la ecuacin bsica de clculo del riesgo y la
compensacin del rendimiento.
Otra representacin que ilustra las posibilidades de evaluacin global de un
determinado riesgo es el que se basa en la matriz que se resume a continuacin.
Matriz de Evaluacin Global de Probabilidad e Intensidad
CUADRO # 14
PROBABILIDAD
ALTA
MEDIA
BAJA
CATASTROFICA
GRAVE
LEVE
INTENSIDAD
Fuente: Grupo de Tesis
209Pg.

OPETATIVOS
OPERATIVO
ETAPA III
NOMBRE DEL
HOTEL
En la que la importancia del riesgo se incrementa progresivamente desde el valor de

1 al de 9 y el tratamiento del riesgo requiere una atencin progresiva en el mismo
sentido.
Concluida la fase de identificacin, procederemos a la evaluacin de los riesgos
utilizando el mtodo que se basa en la matriz frecuencia / intensidad, o sea,
determinando los riesgos que requieren un tratamiento especial e indispensable, con
actuaciones a nivel de reduccin de riesgos y transferencias y los que su tratamiento
recomendable es de reduccin del riesgo sin grandes inversiones.
Para este anlisis, en la siguiente tabla que se muestra a continuacin, detallamos
un estudio que se debe analizar de los riesgos detectados, teniendo en cuenta la
frecuencia, prioridad y severidad. Una muestra de cmo puede presentarse dicho
anlisis (como ejemplo las polticas de algunos precios en algunos servicios) que
aparece a continuacin:
3.5.2 TABLA MATRIZ DE PRIORIDADES

CUADRO # 15
Cdigo de
Frecuencia
Severidad
Prioridad
Media
Grave
Riesgos
A
3.4 SEGUIMIENTO DE LA GESTIN DEL RIESGO OPERATIVO
Para el control de evaluacin del manual se debe nombrar en equipo de trabajo

separando un consejo administrativo y un comit de gestin de riesgos operativos
con las responsabilidades de cada equipo.
210Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
3.4.1 El consejo de administracin

En su condicin de representante de los grupos de interesados, el consejo de
administracin debe garantizar el establecimiento y funcionamiento de unas
estructuras de gobierno empresarial apropiadas. Puede ser conveniente establecer
un comit de gestin de riesgos en el mbito del consejo, para que revise y ratifique
las polticas y estrategias de gestin del riesgo y para que facilite a la organizacin
un enfoque claro de la gestin del riesgo.
3.4.2 Comit de gestin del riesgo de operaciones

Las principales funciones del comit de gestin de riesgos de operaciones tpico son
las que se describe en la continuacin:
a) Conseguir que en los ms niveles de la direccin se tenga presente en todo

momento la necesidad de una gestin de riesgos de operaciones efectiva, y
mantener la vigencia del compromiso con dicha gestin.
b) Definir y mantener la poltica, metodologas y normas aplicadas en la gestin
de los riesgos de operaciones.
c) Facilitar un foro para poner en comn las iniciativas estratgicas organizativas,
de modo que el gerente o propietario est en todo momento en condiciones de
apoyar el cambio futuro de una forma activa.
d) Ofrecer orientacin a la direccin sobre la forma de realizar evaluaciones de
riesgo de operaciones, sobre la forma de mejorar el control de los riesgos de
operaciones y sobre la supervisin de los riesgos de operaciones de manera
constante.
e) Revisar los informes peridicos de situacin elaborados por el director de
riesgo de operaciones, en los que se resumir la situacin de las iniciativas y
los ms importantes problemas de riesgo de operaciones. Los miembros del
211Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
comit tambin recibirn informes especficos y las notificaciones de los

incidentes ms importantes en caso de que se produzcan.
f) Supervisar los acontecimientos que, en el rea de la poltica, la estrategia o
las operaciones, puedan tener un efecto sustancial en los riesgos de
operaciones a los que debe hacer frente la organizacin.
g) Supervisar los avances en las tcnicas de gestin de los riesgos de
operaciones y considerar la relevancia que pueden tener para la estructura
general de gestin del riesgo de operaciones.
h) Cooperar con el departamento de riesgo de operaciones en la puesta en
prctica de las medidas necesarias que abarquen a toda la organizacin.
i) Actuar como punto focal de la supervisin de los principales riesgos de
operaciones de los que haya informado el departamento de riesgos de
operaciones;
j) Revisar la efectividad de la estructura de riesgo y de operaciones de la
organizacin.
k) Controlar los cambios experimentados por los sectores de mercado y de
actividad en los que opera la organizacin y considerar las repercusiones que
tienen estos cambios sobre la estructura de riesgo de operaciones de la
organizacin.
l) Revisar los informes de riesgo de operaciones y controlar la efectividad de la
accin de la direccin para abordar las exposiciones inaceptables a riesgos de
operaciones.
m) Revisar la repercusin de incidentes importantes, como accidentes evitados
por poco, y la adecuacin de las posteriores iniciativas adoptadas por la
direccin.
n) Revisar y acordar los principales indicadores de rendimiento que se van a
emplear para evaluar la actuacin del departamento de riesgos de
operaciones.
212Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
o) Aprobar el presupuesto del departamento de riesgos de operaciones y

controlar los resultados obtenidos en funcin del presupuesto.
p) Definir y mantener la poltica y las normas para las materias que afectan a
toda la organizacin.
En el comit de riesgos pueden estar incluidos jefes de reas como el gerente

general o propietarios. Lo ms habitual ser que el gerente acte como secretario.
Se puede invitar a asistentes adicionales, a discrecin del comit.
La frecuencia de las reuniones del comit debera determinarse, acordarse y
documentarse en el mandato del comit.
3.5 DETERMINACION DEL BINOMIO RIESGO/RENTABILIDAD

Para el conocimiento de los niveles de rentabilidad se deben de tomar en cuenta no
solo los anlisis cuantitativos; tambin los cualitativos ya que el concepto de
rentabilidad es tan amplio y complejo. La gestin de los riesgos operativos nos
proporcionaran formas cuantitativas y cualitativas;
no dejando afuera enfoques
financieros muy importantes, a continuacin se detallan los anlisis que se deben

efectuar para la mayor compresin de los niveles de rentabilidad aplicando la Gestin
de Riesgos Operativos:
a) Desde el punto de vista de riesgo operativo

La gestin de riesgo operativo genera valor al accionista con vnculos de actividades
en algunos motores de valor en las empresas los cuales son:
Crecimientos de ventas
Margen de beneficio de explotacin
Tipo impositivo en efectivo
Capital circulante
Activo fijo
213Pg.

OPETATIVOS
OPERATIVO
ETAPA III
Costo del capital
Perodo de duracin del crecimiento
NOMBRE DEL
HOTEL
La gestin del riesgo nos proporciona una comprensin y reduccin de los riesgos de
cada uno de estos motores a travs del proceso de la gestin del riesgo que nos
ayudan a comprender de una forma mas exacta la reduccin de costos operativos,
en este anlisis se determina subjetivamente los niveles de la rentabilidad que estn
generando los hoteles.
Para comprender de manera sustancial se presenta de la forma grafica siguiente:
a.1) Esquema de motores de valor agregado para el accionista

Objetivo
R
E
N
T
A
B
L
L
D
A
D
Actual
Riesgo
Crecimiento de
Ventas
Tipo impositivo
de efectivo
Perodo de
duracin del
crecimiento
Margen de
beneficio de
explotacin
Gestin del Riesgo Operativo

Fuente: Grupo de tesis
Capital
Circulante
Activo fijo
Costo de
Capital
214Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL

OPERATIVO
Omitir una medida cuantitativa para el anlisis de todos estos elementos seria
inconcluso en la compresin de los niveles de rentabilidad de los hoteles; ya que con
la certeza los niveles de riesgos con que se encuentran la operaciones de las
empresas existe la posibilidad de saber si se pagaran las deudas en su vencimiento,
de la cual resultar si es solvente o insolvente el hotel por la cual se deber hacer
los siguiente proceso gestin riesgos operativos en reas de gestin:
A continuacin se presenta un esquema de la metodologa para llegar a conocer los
niveles de rentabilidad mediante la gestin de riesgo operativo.
a.2) METODOLOGIA PARA LA COMPRENSIN DE LOS NIVELES DE

RENTABILIDAD
GESTION DE
RIESGOS
OPERATIVOS
MEDICION DE
NIVELES DE
LIQUIDEZ DE
LOS ACTIVOS
DE LOS
HOTELES
FUENTE: CREACION DE GRUPO DE TESIS
COMPENSACIN
ENTRE LA
RENTABILIDAD
DEL HOTEL Y SU
RIESGO
OPERATIVO
CONOCIMIENTO
DE LOS NIVELES
DE RENTABILDAD
DE LOS PEQUEOS
HOTELES
215Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III
NOMBRE DEL
HOTEL

OPERATIVO
b) Desde del punto financiero
Para este punto de vista, es el complemento del anlisis del los niveles de
rentabilidad, ya que se necesitan cifras de los estados financieros para determinar
ndices de la rentabilidad tradicionales de los Pequeos Hoteles de la Zona Central
de El Salvador de los cuales se detallan a continuacin:
b.1) ndice Du Pont.

El rendimiento de los activos totales, como se describe a travs de los componentes
del margen de utilidad
y de la rotacin de los activos es parte del anlisis del
sistema Du Pont que se debe analizar de la siguiente manera.

Esquema del anlisis Du-Pont
Utilidad neta
Ventas
Total Activos
Margen de Utilidad
Rendimientos Sobre
los Activos
Rotacin de los Activos
Total de Deudas
Total de Activos
Plan de
Financiamiento
Rendimientos del
Capital contable
216Pg.

OPETATIVOS
OPERATIVO
ETAPA III
NOMBRE DEL
HOTEL
b.2) Valor presente neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR)

Se deben tomar dos puntos de referencia para entender este ndice donde se
detallan los flujos de efectivo netos normales sin la implementacin de la gestin del
riesgo operativo y otro gestionando el riesgo, su reduccin de costos y sus
incrementos en los ingresos para estos anlisis de rentabilidad hay que tener
encuentra que se debe contar con la informacin de la inversin que cada hotel
ilustrar la forma de llevar acabo el mtodo se presenta a continuacin como ejemplo
las reglas a seguir:
a) Determinar la inversin, los costos, gastos e ingresos.

Para la determinacin de la inversin inicial, y el flujo de efectivos y se deber contar
con los estados financieros que nos proporcione la inversin de los propietarios a su
capital o su patrimonio.
Como Ejemplo:
Inversin del Hotel (Io) = $ 100,000.00
Flujos de efectivo No gestionando el riesgo operativo
Aos
1er. ao
2. Ao
3er ao
4to ao
5to ao
Saldo inicial
$ 5,000
$ 30,000
$ 32,000
$ 32,500
$ 33,700
(+) Ingresos
$ 51,000
$ 51,000
$ 51,500
$ 53, 400
$ 55,000
Total de ingreso
$ 56,000
$ 81,000
$ 83,500
$ 85,900
$ 88,700
(-) Egresos
$ 61,000
$ 49,000
$ 51,000
$ 52,200
$ 54,700
Efectivo final
($ 5,000)
$ 32,000
$ 32,500
$ 33,700
$ 34,000
(+)Financiamiento total requerido
$ 25,000
-------
------
---------
--------
$ 30,000
$ 32,000
$ 32,500
$ 33,700
$ 34,000
Descripcin
(documentos por pagar)

Saldos de efectivo mnimo
217Pg.

OPETATIVOS
OPERATIVO
ETAPA III
NOMBRE DEL
HOTEL
Flujos de efectivo gestionando el riesgo operativo

Aos
1er. Ao
2. Ao
3er ao
4to ao
5to ao
Saldo inicial
$ 7,000
$ 32,000
$ 36,800
$ 42,320
$ 48,668
(+) Ingresos
$ 51,500
$ 57,000
$ 62,000
$ 67, 000
$ 68,000
Total de ingresos
$ 58,500
$ 89,000
$ 98,800
$109.320
$116,668
(-) Egresos
$ 56,500
$ 52,200
$ 56,480
$ 60,652
$ 60,700
Efectivo final
$ 2,000
$ 36,800
$ 42,320
$ 48,668
$ 55,968
(+) Financiamiento total requerido
$ 30,000
----------
----------
-----------
----------
$ 32,000
$ 36,800
$ 42,320
$ 48,668
$ 55,968
Descripcin
(documentos por pagar)

Saldos de efectivos mnimos
b) Graficar los flujos de efectivo netos en el tiempo (5 aos)55
Flujos de Efectivo netos No Gestionando el Riesgo

$30,000
1er. ao
$32,000
$32,500
$33,700
$34,000
2. Ao
3er.ao
4to. ao
5to. ao
Io= $100,000
Flujos de efectivo netos Gestionando el Riesgo Operativo

$32.000
1er. ao
$36,800
$42,320
$48,668
$55,968
2. ao
3er.ao
4to. ao
5to. ao
Io.=$100,000
55
Se establece que los flujos de efectivo netos, gestionando el riesgo operativo en la grfica recibirn un incremento cada ao
de un15% por la reduccin de costos y el incrementos en los ingresos.
218Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
c) Determinar el valor actual neto de la inversin
Para determinar la VAN se utiliza la formula siguiente:

VAN= -Io + R1/(1+r) + R2/(1+r)2 + R3/(1+r)3 + R4/(1+r)n
Donde:
Io.= Inversin
R1= Flujos a descontar aos 1,2,3,4 y 5
r= tasa de rentabilidad mnima aceptable (para nuestro caso seria el 10%)
Sustituyendo valores:
CASO 156
VANNGRO= -100,000 + 30,000/(1+0.10) + 32,000/(1+0.10)2 + 32,500/(1+0.10)3 +
33,700/(1+0.10)4 + 34,000/(1+0.10)5
VANNGRO = $22,265.62
CASO 257
VANGRO= -100,000 + 32,000/(1+0.10) + 36,800/(1+0.10)2 + 42,320/(1+0.10)3 +
48,668/(1+0.10)4 + 55,968/(1+0.10)5
VANGRO = $59,292.40
d) Determinacin de la tasa interna de retorno
Es un instrumento de evaluacin del rendimiento de una inversin, basado en sus
flujos de fondos netos. Dicha tasa hace que el valor actual de las entradas de fondos
56
57
Caso 1 es la valor presente neto no gestionado el riesgo operativo

caso 2 es el valor presente neto gestionando el riesgo operativo
219Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
sea igual al valor actual de las salidas, es decir, que el valor actual del flujo de fondos
netos sea cero. Cuando la inversin inicial se produce en el perodo de tiempo cero,
la tasa interna de retorno ser aquel valor de r que verifique la ecuacin siguiente:
Io = R1/(1+r) + R2/(1+r) + R3/ (1+r) + + R4/(1+r)
Donde:
Io = inversin inicial
R1 = flujo de fondos neto para el perodo I
El procedimiento para el clculo de la tasa interna de retorno es el siguiente:
Se establece la corriente de flujos de fondos para el periodo del anlisis, es decir,

los valores de Ri para cada perodo a considerar en el anlisis.*
La corriente de fondos antes establecida se descuenta utilizando diferentes tasas,

hasta encontrar aquella que produzca valores actuales, cuya suma sea igual a la
inversin inicial. Esta tasa ser entonces la tasa interna de retorno (r).
Generalmente, lo que suele ocurrir es que para ciertas tasas dicha suma es
mayor que la inversin inicial, con lo que la suma de los valores actuales menos
la inversin inicial resulta una cantidad positiva (VAN positivo) y en un cierto
momento para otra tasa; esa suma se convierte en una cantidad menor que la
inversin, con lo que la citada diferencia se vuelve negativa (VAN negativo). En
este caso, el procedimiento a seguir para encontrar r es efectuar una
interpolacin lineal, mediante la siguiente frmula:
r= i1 + (VA1 (i2 i1))/(VA1+VA2)

Donde:
i1: Tasa de actualizacin menor
i2: Tasa de actualizacin mayor
va1: Suma de valores actuales para i1
va2: Suma de valores actuales para i2
Debe sealarse que los valores numricos va1 y va2 se emplean en esa frmula
siempre con signo positivo y que i1 e i2 no deben diferir en ms del 1% 2%.
220Pg.

OPETATIVOS
ETAPA III

OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
Entonces:
El valor presente neto para los flujos de efectivo para el caso 1 seria
Caso 1
VANNGRO con r= 12% = $16,138.25
VANNGRO con r= 10% = $22,265.62
Interpolando
r = 0.10 + 445.3124
6,127.37
r = 0.10 + 0.0726759444
TIR = 0.1726 17.26%
Caso 2
La tasa interna de retorno para cuando se gestiona el riesgo operativo ser:
VANGRO con r= 12% = $59,292.40

VANGRO con r= 10% = $50.717.84
Interpolando:
r = 0.10 + 1,185.848
8,574.56
r = 0.10 + 0.138298
r= 0.238298 24.83%
TIR = 23.83%
221Pg.
ETAPA III

OPETATIVOS
OPERATIVO
NOMBRE DEL
HOTEL
De los datos que se han deducido se debe sacar conclusiones de la cual en el caso
practico anterior se puede deducir el nivel de rendimiento que estn generando las
inversin gestionando el riesgo operativo; la tasa de rendimiento es mayor en los
diferentes casos.
b.3) ndice de Rentabilidad

Este ndice, conocido tambin como relacin costo-beneficio de un proyecto, utiliza la
misma informacin que el mtodo de VPN, pero en lugar de sumar algebraicamente
el valor presente de los flujos de efectivo positivos y negativos, divide el valor
presente de los flujos de efectivo futuros del proyecto entre el monto de la inversin
inicial:
ndice de Rentabilidad = Valor presente de los flujos de efectivo del proyecto
Valor de la Inversin Inicial
Sustituyendo:
Caso 1
ndice de rentabilidad= $162,200 = 1.62
$100,000
Caso 2
ndice de rentabilidad= $215,756 = 2.16
$100,000
Para observar las diferencias de ndices y sacar conclusiones para la determinacin

de los niveles de rentabilidad se debe hacer el siguiente cuadro comparativo.
222Pg.

OPETATIVOS
PLAN DE IMPLEMENTACIN
NOMBRE DEL
HOTEL
b.4) Cuadro comparativo de los mtodos de evaluacin

CADRO # 15
Mtodo Valuacin
Caso 1
Caso 2
No gestionando el
Gestionando el riesgo
riesgo operativo
operativo
Variacin
VAN
$ 22,265.62
$59,292.40
$37,026.78
TIR
17.26%
23.83%
6.57%
INDICE DE
1.62
2.16
0.54
RENTABILIDAD
4) PLAN DE IMPLEMENTACION DEL DISEO DEL MANUAL DE
GESTIN DE RIESGOS OPERATIVOS.

4.1 Generalidades
Para la implementacin de un manual se necesita que el empresario cambie su
hbitos y cultura de trabajo y que se capacite para la mejor ejecucin del Manual de
Gestin de Riesgos Operativos, los Pequeos Hoteles son empresas
con poco
personal y no capacitado, el manual para que se ejecute en la mejor forma deben

hacer conciencia que es un instrumento de comunicacin que los involucra a todos
en la empresa, por lo que se hace necesario que los empleados y empresarios se
renan por las reas que se tomaran para la implementacin del manual que dar
las instrucciones como normas a utilizar.
Para la implementacin del manual se tiene que elaborar un plan ya que es muy
importante, que de este plan se determinara un orden de las actividades a realizar
por todas las reas involucradas, como recursos humanos, materiales financieros,
etc.
223Pg.

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
4.2 OBJETIVO DEL PLAN DE IMPLEMENTACIN.

Lograr que los Pequeos Hoteles de la Zona Central de El Salvador pongan en
prctica un Manual de Gestin de Riesgos Operativos en sus organizaciones, que les
ayude a conocer el nivel de la rentabilidad de estas.
4.3 PLAN DE ACCIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL

MANUAL
Para implementar el Manual de Gestin de Riesgos operativos, debe determinase un
proceso, el cual brindar los pasos a seguir para su aplicacin, tambin ser
necesario presentar las estrategias o directrices que servirn para dar a conocer el
Manual de Gestin de Riesgos Operativos en los diferentes niveles de la
organizacin.
4.3.1 Quienes darn a conocer el Manual de Gestin de Riesgos

Operativos
Teniendo el Diseo del Manual de Gestin de riesgos Operativos aportado por sus
creadores (grupo de tesis), el diseo lo proveern y lo darn a conocer a los gerentes
generales de cada pequeo hotel, que generalmente es el mismo dueo, quienes
posteriormente lo transmitirn a sus jefes de rea y estos jefes a sus subalternos,
cada jefe de rea deber preparar una exposicin por mdulos en las reas que se
desempea todo esto previo a una instruccin proporcionada por un los elaboradores
del diseo. As mismo, har uso de todos los recursos necesarios para impartir el
conocimiento del Diseo del Manual de Gestin de Riesgos Operativos para su
futura elaboracin del Manual.
224Pg.

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
4.3.2 Esquema Del proceso de dar a conocer el diseo del manual
Diseo del Manual

de Gestin de
Riesgos Operativos
Gerentes Generales
o Propietarios de los
Pequeos Hoteles
Jefes de cada rea
Empleados
Creacin de Grupo de tesis
4.4 PROCESO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL DISEO

a) En primer lugar, los realizadores del Diseo presenta la propuesta del diseo
del manual de Gestin de Riesgos operativos a los propietarios de los
Pequeos Hoteles de La Zona Central de El salvador, para considerar y
autorizar la aplicacin del diseo en las diferentes reas.
b) Despus de aprobada la propuesta, el Gerente General o propietario

informar a los jefes o gerentes de cada rea en las cuales se aplicar el
diseo del manual y el orden con el cual se integrar cada una dentro del
mismo.
225Pg.

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
c) El Gerente General o propietarios junto a los elaboradores
del diseo
capacitaran a los jefes de aquellas reas que han sido consideradas para
implementar el manual, en los fundamentos del diseo del manual para
facilitar su comprensin y aplicacin. Estas capacitaciones se hacen mediante
seminarios-talleres desarrollados por grupos formados por los jefes de cada
una de las reas de la organizacin, llevando un control estricto de los
asistentes a cada seminario, asegurndose que antes de finalizar el proceso
todos los involucrados tengan la oportunidad y el deber de participar.
d) El Gerente General en coordinacin con los jefes de rea trabajarn

conjuntamente en la implementacin de las etapas del diseo del manual.
e) La evaluacin del diseo ser realizada por el Gerente General y los jefes de
departamento, quienes sern los encargados de recopilar la informacin
peridicamente durante el proceso de implementacin y de ser necesario, se
aplicarn las medidas correctivas pertinentes.
f) Estas evaluaciones se hacen en cada una de las reas de la empresa,

asegurndose que los jefes de rea responsables de desarrollarlas no
pertenezcan al rea que evalan.
4.5 POLTICAS PARA LA IMPLEMENTACIN.

Para que el Diseo del manual de Gestin de riesgos Operativos pueda aplicarse
efectivamente, es necesario observar las polticas siguientes:
a) Al aplicar el diseo, se debe evitar la precipitacin de la aplicacin del mismo,

ya que los pequeos hoteles tienen pocas operaciones pero son bastante
complejas ya que el sector turismo es exigente y esto puede llegar a que el
empleado no nos manifieste de la informacin veraz.
226Pg.

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
b) Determinar cuales son los recursos necesarios para la implementacin del

diseo, los cuales sern el soporte necesario para la adecuada aplicacin.
c) Mantener programas de capacitacin para jefes de las reas y para el

personal que conforma las reas donde se implementa el diseo.
4.6 ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIN

a) Presentar la propuesta por el Gerente General o propietarios de los Pequeos
hoteles de la Zona Central de El Salvador, previo a una cita coordinada para
este fin.
b) Presentacin del diseo por el Gerente General o propietarios a todos los

jefes de rea de los Pequeos Hoteles de la Zona Central de El Salvador, de
manera que se conozca que el proceso cuenta con el apoyo de las
propietarios.
c) Realizar reuniones de capacitacin y formacin a los jefes de rea en

coordinacin con el Gerente General o propietario.
d) Difundir y promocionar el diseo del Manual de Gestin de Riesgos

Operativos a travs de canales de comunicacin efectivos, en los que se
involucra al Gerente General, jefes de rea y el personal, por medio de
instrumentos suplementarios tales como: Carteles, folletos, boletines,
memorandum, y otros que estn al alcance de la empresa y accesibles al
personal.
227Pg.

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
e) Adaptar el Diseo del Manual de Gestin de Riesgos Operativos segn los

recursos y necesidades de cada una de los Pequeos Hoteles.
f) Deber evaluarse peridicamente la efectividad y resultados por parte del

consejo de la administracin y el comit de gestin de riesgos operativos de la
implementacin del Manual de gestin de Riesgos Operativos, para la mejor
efectividad de los resultados y se llegue al conocimiento de los niveles ms
reales de rentabilidad de los Pequeos Hoteles.
4.7 RESPONSABLES DE LA IMPLEMENTACIN DEL DISEO

El responsable de implementar el Diseo del Manual de Gestin de riesgos
Operativos ser el Gerente General o Propietarios de los Pequeos Hoteles de la
Zona Central de El Salvador y ste tendr la responsabilidad de implementarlo,
evaluarlo y darle el seguimiento necesario, valindose de la ayuda de cada uno de
los Jefes de rea del Hotel las recomendaciones de los creadores del diseo.
4.8 EVALUACIN DE LA IMPLEMENTACIN.

Los plazos de implementacin deben contar con evaluaciones peridicas que
permitan detectar a tiempo problemas, debilidades y limitaciones e iniciar procesos
formales para su correccin a tiempo. Es por ello que debe definirse un protocolo
formal (as como recursos y equipos de trabajo) para la revisin, correccin y
adaptacin de herramientas y sistemas en la fase de implementacin sin que se
produzca un impacto negativo significativo en la ejecucin global del proyecto.
Por la naturaleza del giro de los Pequeos Hoteles hace que sus operaciones son
mayores por periodos de fiesta y su poca disponibilidad de
tiempo de los
propietarios se recomienda un equipo de trabajo paralelo con los empleados y

determinar comits de jefes de las reas involucrada en la materializacin del riesgo,
228Pg.

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
para la incorporacin de los resultados de la evaluacin a las fases semicompletadas del proyecto y su adecuacin para no detener el avance del
cronograma central de implementacin.
4.9 PLAN DE CAPACITACIN

a) Plan de Capacitacin de Multiplicadores
La idea bsica es instruir a los individuos claves los jefes de reas o de

departamento del hotel en lo relacionado a un Manual de Gestin de Riesgo
operativos para que luego estos sean quienes transmitan las guas o lineamientos de
la aplicabilidad de esta herramienta a todos sus subalternos, para lograr una mayor
efectividad.
b) Consideraciones logsticas
Es necesario establecer un programa de apoyo logstico para llevar a cabo y

satisfactoriamente la implementacin del Manual de Gestin de Riesgos Operativos.
La capacitacin de los empleados de las reas operativas consistir un conjunto de
actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando
su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes.
El elemento humano como recurso valioso de una empresa es importante darle
atencin mediante el otorgamiento de oportunidades de crecimiento y desarrollo a
travs de la capacitacin.
Por lo antes expuesto y por el mismo hecho de buscar conocer la rentabilidad de los
pequeos hoteles mediante un manual de Gestin de Riesgos Operativos y en donde
se carece de capacitacin en materia de desempeo gerencial, en actividades
administrativas y operativas, es sumamente necesario desarrollar un programa en
todas las reas, en busca del bienestar de la empresa y del empleado en particular.
229Pg.

OPETATIVOS
Los
NOMBRE DEL
HOTEL
temas impartidos en estas capacitaciones sern: trabajo en equipo, metas
compartidas, trabajar con valores y atencin al cliente.

Por lo cual todos los temas relacionados a sto sern desarrollados por instructores
o capacitadores especializados como tambin los actores del diseo del manual en
preparar e impartir capacitaciones en las empresas.
Es importante que se tomen en cuenta lineamientos para el desarrollo de tales temas
a impartir:
Reunirse con los grupos de empleados dos veces por semana en un lapso de
2 horas durante al menos un mes distribuyendo las distintas temticas segn
su extensin, segn el coordinador de la implementacin del manual, para
desarrollar los diferentes exposiciones o charlas y de esa manera los
empleados se familiaricen con la importancia que tiene dicho manual.
Debern hacerse despus de la horas de trabajo, teniendo en cuenta que los
huspedes requieren servicio la 24 horas se harn dos grupos turnndose las
jornadas.
As como tambin contar con un tiempo adecuado para preguntas que hagan
los empleados o de realimentacin sobre lo que se esta impartiendo.
La convocatoria de los grupos o empleados se har conforme a la
disponibilidad laboral que permita mantener siempre en funcionamiento los
servicios normales a los huspedes.
La induccin de los empleados de los pequeos hoteles ser llevada a cabo de
acuerdo a las temticas que abarca el manual de gestin de riesgos
operativos, no sin antes generarles alguna charla motivacin al del
desempeo.
230Pg.

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
c) Definicin de materiales y recursos de capacitacin

Se har necesario establecer el material bibliogrfico y un temario temas a exponer
que estn relacionados con la reduccin de riesgos operativos y rentabilidad del
negocio.
c.1 CUADRO DE DETALLE DE RECURSOS A REQUERIR EN LA CAPACITACIN

CUADRO # 16
Material (participante)
Temario de la capacitacin
Bolgrafo
Pupitre
Material (instructor)
Informacin
a
impartir
capacitacin.
Paginas de papel.
Plumn
Pizarra.
Can(Alquiler)
Computadora (Alquiler)
Temario de la capacitacin
Retropoyector
en
d) Definicin de responsabilidades de la capacitacin
Cargo: Gerente General o Propietario

Responsabilidades:
El coordinar la capacitacin
Designara los recursos a utilizar.
Contratar al capacitador; por la cual tendr que hacer un anlisis para reclutar
a la persona ms idnea para impartir la capacitacin:
Disear el temario junto al capacitador como tambin con los creadores del
diseo del manual
231Pg.

OPETATIVOS
NOMBRE DEL
HOTEL
Cargos: Jefes de Departamento

Responsabilidades:
Los jefes de rea auxiliara al coordinador en los aspectos logsticos y de

operacin.
Los jefes de rea debern adecuar las horas de trabajos de sus subalternos
para que estn disponibles a la hora de la capacitacin determinando las
jornadas de trabajo para cada empleado.
El jefe de rea ser el que designara las horas extras que se remunere a cada
empleado por las horas que estar en el establecimiento en la capacitacin.
Los jefes de rea debern coordinar con los creadores del diseo del manual
hacer las recomendaciones sobre los temas ms importantes a impartir.
Cargo: Operario
Responsabilidades:
Asistir con puntualidad a las charlas de capacitacin
Proveerse de todos los temas a impartir
Cooperar con toda la informacin de la operatividad de los hoteles
Cooperar con el capacitador
232
5.0 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE GESTION

DE RIESGOS OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE RENTABILIDAD DE LOS PEQUEOS
HOTELES DE LA ZONA CENTRAL DE EL SALVADOR
MES 1
ACTIVIDADES
No.
MES 2
4
MES 3
3
MES 4
3
MES 5
3
MES 6
3
RESPONSABLE
3
Presentacin de la propuesta
ante los pequeos hoteles de la
zona norte de El Salvador
Autores del diseo manual de gestion de riesgos operativos
Adatacin del manual de

gestion de riesgos operativos
Actores del diseo y Gerentes y jefes de Areas
Aprobacion del manual de

gestion de riesgos operativos
Implementacion del manual de
gestion de riesgos operativos a
los pequeos hoteles de la
zona central de El Salavador
Desarrollo de de etapa I
Propietarios o gerentes.
Desarrollo de la etapa II
Desarrollo de la etapa III
Correciones y areglos despues

de la implementacin del
manual
Seguimiento del manual
Propieatrios o gerentes.
233
6.0 PRESUPUESTO PARA LA IMPLEMENTACIN DEL MANUAL DE

GESTION DE RIESGO OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE
RENTABILIDAD DE LOS PEQUEOS HOTELES DE LA ZONA
CENTRAL DE EL SALVADOR
CANTIDAD
1
1
CONCEPTO
Honorarios del capacitador
COSTO UNITARIO
$40.00 x 16 Horas
VALOR TOTAL
$640.00
Asesor de implementacin
$2.000.00
Honorarios de horas extra

empleados (Aproximado)
$ 100.00
Computadora y can (alquiler)
$ 40 x 8 das
$ 320.00
Compra de papelera y tiles
$ 80.00
Refrigerios para el personal
$ 100.00
Subtotal
$ 3,240.00
10% de imprevistos
$ 324.00
TOTAL
$3,564.00
234
7.0 CONSIDERACIONES FINALES DE LA PROPUESTA

Para la anterior propuesta finalmente es necesario considerar lo siguiente:
Presentar la propuesta del Diseo de un Manual de Gestin de Riesgos
Operativos a cada uno de los propietarios de los Pequeos Hoteles.
El manual de Gestin de Riesgos Operativos deber ser aprobado por cada uno
de los dueos de estos Hoteles
Debern asignar recursos para la implementacin de la propuesta
La ejecucin del Manual de Gestin de Riesgos Operativos deber ser
desarrollado de acuerdo al cronograma presentado.
En consecuencia, la propuesta hace un enfoque cualitativo y cuantitativo,

relacionando la gestin de riesgos operativos con la rentabilidad, que permita a los
administradores, dueos e inversionistas de los Pequeos Hoteles de la Zona
Central de El Salvador, conocer los niveles de rentabilidad de sus negocios;
considerando que la rentabilidad de un negocio o empresa no es simplemente saber
en que porcentaje se ha crecido; esto es algo mas complejo e importante.
Con la implementacin de dicha propuesta se espera una mejor gestin operativa,

que permita conocer ms claramente las funciones de cada rea; porque dicho
manual es una herramienta de aplicabilidad a largo plazo.
La efectividad del manual traer mayores beneficios para los dueos de estos
negocios y consecuentemente al resto de involucrados.

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160

A. GENERALIDADES DEL DISEO

En el presente captulo se presenta la propuesta del diseo de un manual de Gestin

B. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA DEL DISEO DE UN MANUAL

Definir un proceso aplicable a los Pequeos Hoteles que contribuya a la

Elaborar un Plan de Implementacin para el funcionamiento del diseo del

ubicados en la Zona Central de El Salvador

C. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA DEL DISEO DE UN

Mediante la investigacin llevada a cabo en los Pequeos Hoteles de la Zona Central

Por consiguiente, se ve la necesidad de disear un manual que permita a los dueos,

Se espera que dicho manual proporcione beneficios al sector mediante lineamientos

D. IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LA PROPUESTA DEL DISEO

rentabilidad de sus inversiones. As mismo, los empleados se ven beneficiados al

E. DESARROLLO DEL DISEO DE UN MANUAL DE GESTION DE

RENTABILIDAD DE LOS PEQUEOS HOTELES DE LA ZONA

En la primera etapa se determina el diagnstico situacional del sector de Pequeos

La segunda etapa se desarrolla la planeacin estratgica donde se establecen los

comprender y reducir al mnimo los riesgos, la medicin de los riesgos al elaborar

El Manual luego retroalimenta con el objetivo de mejorar continuamente detectando

ESQUEMA DEL MANUAL DE GESTIN DE RIESGOS OPERATIVOS PARA CONOCER EL NIVEL DE

FUENTE: GRUPO INVESTIGACION DE TESIS

MANUAL DE GESTIN DE RIESGOS

EL DESARROLLO DE CADA ETAPA DEL DISEO SE PRESENTA A

Esta etapa est conformada por mediciones situacionales:

Una matriz FODA de los Pequeos Hoteles de la Zona Central de El Salvador.

1.1 LA MATRIZ FODA.

Para ello se necesita evaluar el entorno competitivo que existe en el sector en

MANUAL DE GESTIN DE RIESGOS

Para la determinacin de las fortalezas y debilidades del foda se

reas como las siguientes que se detallan en cuadro de

anlisis que a continuacin se presenta:

1.2 ANALISIS DE FORTALEZAS Y DEBILIDAES

DESCRIPCIN DEL ANALISIS

informacin, activos fijos, activos no tangibles.

Con relacin a los recursos y a las actividades de

1.2.1 Oportunidades y Amenazas

MANUAL DE GESTIN DE RIESGOS

1.3 ANALISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

DESCRIPCIN DEL ANALISIS

Anlisis del Entorno de los hoteles de todos los agentes que

Estructura de su industria (Proveedores, clientes, mercados,

intervienen en las operaciones,

Anlisis de grupos de inters

Aspectos demogrficos, polticos, legislativos.

1.4 Reglas para el desarrollo de la matriz FODA para los Pequeos

1.3.1Crear un grupo de trabajo de diagnostico empresarial.

a) Para este grupo de trabajo debe tomarse en cuenta el nmero de empleados

MANUAL DE GESTIN DE RIESGOS

1.3.2 Elaborar una agenda de trabajo o de actividades a realizar

1.3.3 FORMATO DE AGENDA DE TRABAJO

a) Sesin de lluvias de ideas

MANUAL DE GESTIN DE RIESGOS

b) Seleccin de anlisis de fortalezas, debilidades, amenazas y debilidades

Aprovechamiento del espacio de sus hoteles por

Margen de rentabilidad aceptable

Poseen los servicios bsicos en su categora de

Los precios de los servicios ofrecidos son

No existe un departamento de compras que

No tienen estrategias de publicidad para dar a

No existe resistencia al cambio.

No existe normas de calidad para las empresas.

Existe inters por empresarios por planificar las

El rea operativa de estos hoteles cuentan con

Existe bastante conocimiento de la importancia