INTRODUCCIN

El rgimen de construccin civil contiene caractersticas especiales tanto en lo referente

a las condiciones de trabajo, como en su regulacin legal.
En la actualidad, el rgimen de construccin civil se encuentra normado por la Resolucin
Ministerial N 051-96-TR,que dispone la negociacin por empresa u obra en caso no
exista acuerdo respecto del nivel de negociacin, y el Decreto Legislativo N 727, el cual
establece que a aquellos que laboran para Empresas Constructoras de Inversin Limitada
(aquellas que ejecuten obras cuyos costos individuales no excedan las 50 UIT), y los que
laboran para personas naturales que construyan directamente sus propias viviendas,
siempre que la obra no supere el lmite de 50 UIT, les sern aplicables las normas que
regulan el rgimen laboral comn.
Cuando se trate de la ejecucin de un conjunto de obras, para establecer si la empresa
respectiva queda comprendida en lo dispuesto en el prrafo anterior se tomar el costo
individual de cada obra.
Igualmente, respecto a las personas naturales que construyan directamente sus propias
unidades de vivienda, para establecer el costo individual de cada obra se tomarn en
cuenta todos los gastos, incluyendo las remuneraciones y materiales.
En tal sentido, sobre la base de dichos incrementos presentamos a continuacin los
aspectos en el cual se desarrolla el presenten rgimen especial.

1.- ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIN Y EXCLUSIONES AL RGIMEN

Teniendo en cuenta la Clasificacin Internacional Uniforme de las Naciones Unidas (CIIU),
la actividad de la construccin civil se encuentra dentro de la Divisin 450, Categora F, la
cual comprende:
Preparacin del terreno, contemplndose en ello la demolicin de edificios
La construccin de edificios completos, partes de edificios y obras de ingeniera civil,
tales como carreteras, tneles, puentes, entre otros
Acondicionamiento de edificios
Terminacin de edificios Alquiler de equipo de construccin y demolicin dotados de
operarios.
El rgimen laboral de la construccin civil se encuentra regulado, entre otras
disposiciones, por el Decreto Legislativo N 727, el cual en su artculo 12 excluye a las
empresas y personas naturales que si bien pueden encontrarse dentro de las actividades
de construccin descritas, los costos individuales de la ejecucin de las obras de stas no
excedan los 50 UIT.
Cuando se trate de la ejecucin de un conjunto de obras, para establecer si la empresa
respectiva queda comprendida en lo dispuesto en el prrafo anterior se tomar el costo
individual de cada obra. Y para establecer este costo individual, se tomarn en cuenta
todos los gastos, incluyendo las remuneraciones y materiales.
En estos supuestos excluidos, conforme lo seala el artculo 14 del Decreto Legislativo N
727, los trabajadores que sean contratados por dichas empresas o personas naturales,
para la ejecucin de obras civiles, regirn sus contratos y remuneraciones mediante
acuerdo individual o colectivo con sus empleadores conforme a la legislacin laboral
comn, esto es, el rgimen laboral de la actividad privada. En tal sentido, los contratos se
celebrarn por obra o servicio y las remuneraciones se podrn fijar libremente, por jornal,
destajo, rendimiento, tarea u otra modalidad.
2.- CARACTERSTICAS ESPECIALES DE LA ACTIVIDAD DE LA CONSTRUCCIN
CIVIL
Conforme lo ha sealado el Tribunal Constitucional en la Sentencia recada en el
Expediente N 0261-2003-AA/TC, en el rgimen laboral especial de los trabajadores de
construccin civil, podemos encontrar dos (2) rasgos particulares:
a) La eventualidad
Dado que la relacin laboral no es permanente, esta relacin dura mientras se
ejecute la labor para la cual los trabajadores han sido contratados o mientras
dure la ejecucin de la obra.
b) La ubicacin relativa
No existe un lugar fijo y permanente donde se realicen las labores de
construccin, desenvolvindose en diversos sitios, sin fijeza absoluta.

3.- CATEGORAS DE TRABAJADORES

Mediante Decreto Supremo del 02 de marzo de 1945, modificado posteriormente por
diversas normas, se establecieron tres categoras de trabajadores de construccin civil,
definidas sobre la base de una concepcin piramidal establecida por los diversos
convenios colectivos celebrados a travs del tiempo, que determinaban el otorgamiento de
diversas
remuneraciones
para
cada
categora.
Es precisamente por esto ltimo que resulta importante definir las distintas categoras de
trabajadores de construccin civil, pues de ellas dependern las labores que deben
realizar stos y los jornales mnimos que debern percibir.
Las categoras profesionales del sector construccin civil a las que nos referimos son las
siguientes: operarios, ayudantes u oficiales y peones, dentro de las cuales a su vez existe
una serie de subdivisiones.

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.

OPERARIOS
Se consideran dentro de esta categora a:
los albailes (de ladrillos, de edificaciones).
Los carpinteros (encofradores de estructuras de concreto).
Los fierreros (maestros fierreros, montadores de vigas metlicas, etc.).
Los pintores (empapeladores, de construccin y conservacin).
Los electricistas y gasfiteros (maestros gasfiteros, tuberos, etc.).
Los plomeros, los almaceneros, choferes y mecnicos.
Los maquinistas que desempean las funciones de operarios (de mezcladoras,
concreteras, wincheras, obreros dedicados a la instalacin de redes sanitarias, aire
acondicionado y ascensores) y dems trabajadores calificados y especializados en una
rama del sector.
Pacto sobre condiciones de trabajo del 29 de setiembre de 1958 y Res. N 197 del
05.07.55
OFICIALES O AYUDANTES
Son los trabajadores que desempean las mismas ocupaciones sealadas en el punto
anterior para operarios, pero que laboran como auxiliares del operario que tenga a su
cargo la responsabilidad de la tarea y que no hubieran alcanzado plena calificacin en la
especialidad.
Tambin se consideran como oficiales a los guardianes, tanto si prestan sus servicios a
propietarios, como a contratistas o sub-contratistas de construccin civil. R.M. del 05.01.56
PEONES
Se denomina as a los trabajadores no calificados que por esta razn son ocupados,
indistintamente, en cualquiera de las tareas de la industria de la construccin siempre que
sta sea manual.

4.- TABLA DE STANDARES DE PAGO

SEGN LA FEDERACION
TRABAJADORES EN CONSTRUCCION CIVIL DEL PERU- FTCCP

DE

5.- RENDIMIENTOS MINIMOS

La obtencin de los rendimientos mnimos es requisito indispensable para el pago

del salario bsico de trabajador (art. 2 Reglamento Rendimientos mnimos en
construccin).

Los rendimientos mnimos pueden ser modificados (acuerdo individual o colectivo)

cuando la empresa proporciones maquinarias o medios especiales que faciliten el
trabajo (Art 5 )
MANUAL DE RENDIMIENTOS MINIMOS Y PROMEDIOS DE MANO DE OBRA EN
LIMA
1.
PRESENTACIN
El Manual de Rendimientos Mnimos de Mano de Obra de las provincias de Lima y Callao
han sido tomados de la Resolucin Ministerial N 175 del 09 de abril de 1968 del Ministerio
de Vivienda y Construccin. Dicha Resolucin Ministerial define el estndar mnimo que
debe realizar un operario promedio en una jornada de ocho horas.
El estndar de Rendimientos Promedio corresponde a una recomendacin de la Cmara
Peruana de los Constructores CAPECO 1 para las empresas afiliadas. Ambos estndares
son aplicables a las provincias de Lima y Callao del Departamento de Lima.
Los rubros de Rendimientos Mnimos se presentan en la siguiente secuencia de partidas:
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0

Movimiento de tierras
Muros y tabiques de albailera
Revoques y enlucidos
Pisos y pavimentos
Zcalos y contrazcalos
Techado y cubiertas

Los rubros de Rendimientos Promedios se presentan en la siguiente secuencia:

1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
10.0
11.0
12.0
13.0
14.0
15.0
16.0

Movimiento de tierras
Concreto simple
Encofrados
Concreto armado
Muros y tabiques albailera
Revoques, enlucidos y molduras
Cielorrasos
Pisos y pavimentos
Contrazcalos
Zcalos
Revestimiento de gradas y escaleras
Cubiertas
Carpintera de madera
Pintura
Instalaciones sanitarias
Instalaciones elctricas

Se definen adems el nmero de hombres de una cuadrilla y las herramientas que suelen
usarse comnmente para realizar los trabajos.

RENDIMIENTOS MNIMOS OFICIALES DE LA MANO DE OBRA EN LA INDUSTRIA DE

CONSTRUCCIN CIVIL EN EL RAMO DE EDIFICACIN PARA LAS PROVINCIAS DE
LIMA Y CALLAO, EN JORNADA DE 8 HORAS, ESTABLECIDOS POR RESOLUCIN
MINISTERIAL N 175 DEL 09.04.68
N

PARTIDA

1.00

MOVIMIENTO DE TIERRAS

1.01

Excavacin de zanjas para cimientos

corridos en terreno normal seco
a) Hasta 1.00 m. de profundidad
b) Hasta 1.40 m. de profundidad
c) Hasta 1.70 m. de profundidad

UND.

REND.
DIARIO
(8
HRS)

m3
m3
m3

4.00
3.50
3.00

0.1
0.1
0.1

1
1
1

pico y lampa
pico y lampa
pico y lampa

CUADRILLA
Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

2.00

MUROS Y TABIQUES ALBAILERA

2.01

Ladrillo K.K. De arcilla o calcreo,

mezcla 1:5
a) Muro de cabeza
- De menos de 2 m. de longitud
- De 2 a 4 m. de longitud
- De ms de 4 m. de longitud

pza.
pza.
pza.

350
380
400

0.1
0.1
0.1

1
1

andamio simple
andamio simple
andamio simple

b) Muro de soga
- De menos de 2 m. de longitud
- De 2 a 4 m. de longitud
- De ms de 4 m. de longitud

pza.
pza.
pza.

280
320
350

0.1
0.1
0.1

1
1
1

andamio simple
andamio simple
andamio simple

Ladrillo pandereta de arcilla o calcreo

mezcla 1:5
a) Muro de cabeza
- De menos de 2 m. de longitud
- De 2 a 4 m. de longitud
- De ms de 4 m. de longitud

pza.
pza.
pza.

360
380
400

0.1
0.1
0.1

1
1
1

andamio simple
andamio simple
andamio simple

b) Muro de soga
- De menos de 2 m. de longitud
- De 2 a 4 m. de longitud

pza.
pza.

280
320

0.1
0.1

1
1

andamio simple
andamio simple

- De ms de 4 m. de longitud

pza.

360

0.1

andamio simple

Nota: Para acabado caravista los

anteriores rendimientos se disminuirn
en 15% por cara
2.02

2.03

PARTIDA

UND.

REND.
DIARIO
(8
HRS)

CUADRILLA

Equipo y/o
Herram.

Capt. Oper Ofic Pen

Ladrillo corriente de arcilla o calcreo

mezcla 1:5
a) Muro de cabeza
- De menos de 2 m. de longitud
- De 2 a 4 m. de longitud
- De ms de 4 m. de longitud

pza.
pza.
pza.

460
510
550

0.1
0.1
0.1

1
1
1

andamio simple
andamio simple
andamio simple

b) Muro de soga
- De menos de 2 m. de longitud
- De 2 a 4 m. de longitud
- De ms de 4 m. de longitud

pza.
pza.
pza.

290
330
360

0.1
0.1
0.1

1
1
1

andamio simple
andamio simple
andamio simple

3.00

REVOQUES Y ENLUCIDOS

3.01

Tarrajeo acabado en interiores sin

paeteo previo, espesor 1.5 cm mz.1:5
- Muros de menos de 2 m. de longitud
- Muros de 2 a 4 m. de longitud
- Muros de ms de 4 m. de longitud

m2
m2
m2

12
15
16

0.1
0.1
0.1

1
1
1

andamio simple
andamio simple
andamio simple

Tarrajeo acabado en interiores con

paeteo previo, espesor 1.5 cm mz.1:5
a) Paeteo
- Muros de menos de 2 m. de longitud
- Muros de 2 a 4 m. de longitud
- Muros de ms de 4 m. de longitud

m2
m2
m2

22
28
34

0.1
0.1
0.1

1
1
1

andamio simple
andamio simple
andamio simple

b) Tarrajeo
- Muros de menos de 2 m. de longitud
- Muros de 2 a 4 m. de longitud
- Muros de ms de 4 m. de longitud

m2
m2
m2

15
18
20

0.1
0.1
0.1

1
1
1

andamio simple
andamio simple
andamio simple

Empastado con yeso en cielorraso

sin cintas, en habitaciones:
- Menos de 10 m2 de rea
- De 10 a 20 m2 de rea
- Ms de 20 m2 de rea

m2
m2
m2

13
14
17

0.1
0.1
0.1

1
1
1

andamio
andamio
andamio

Empastado con yeso en cielorraso

con cintas, en habitaciones:
- Menos de 10 m2 de rea
- De 10 a 20 m2 de rea
- Ms de 20 m2 de rea

m2
m2
m2

10
12
14

0.1
0.1
0.1

1
1
1

andamio
andamio
andamio

3.02

3.03

3.04

10

PARTIDA

UND.

REND.
DIARIO
(8
HRS)

CUADRILLA
Capt Oper Ofic Pen

Equipo y/o
Herram.

4.00

PISOS Y PAVIMENTOS

4.01

Piso de loseta veneciana o corriente

de 20 x 20 incluido la fragua en
habitaciones:
- Menos de 10 m2 de rea
- De 10 a 20 m2 de rea
- Ms de 20 m2 de rea

m2
m2
m2

7
9
12

0.1
0.1
0.1

1
1
1

Piso de loseta veneciana o corriente

de 30 x 30 incluido la fragua en
habitaciones:
- Menos de 10 m2 de rea
- De 10 a 20 m2 de rea
- Ms de 20 m2 de rea

m2
m2
m2

8
10
12

0.1
0.1
0.1

1
1
1

4.02

5.00

ZOCALOS Y CONTRAZOCALOS

5.01

Zcalo de maylica de 15 x 15 incluye

la preparacin mezcla, asentado,
cartabones y fraguado, en habitaciones
- Menos de 5 m2 de rea
- De 5 a 10 m2 de rea
- Ms de 10 m2 de rea

m2
m2
m2

3
4
5

0.1
0.1
0.1

1
1
1

Zcalo de maylica de 11 x 11 incluye

la preparacin mezcla, asentado,
cartabones y fraguado, en habitaciones
- Menos de 5 m2 de rea
- De 5 a 10 m2 de rea
- Ms de 10 m2 de rea

m2
m2
m2

2.5
3.0
3.5

0.1
0.1
0.1

1
1
1

Contrazcalo de loseta de 10 x 20
10 x 30 incluye la preparacin mezcla,
asentado, cartabones y fraguado
- Menos de 5 m2 de rea
- De 5 a 10 m2 de rea
- Ms de 10 m2 de rea

ml
ml
ml

16
18
20

0.1
0.1
0.1

1
1
1

Contrazcalo de cemento de 10 cm de
alto; incluye picado, preparacin de
mezcla, resanes

ml

24

0.1

5.02

5.03

5.04

11

PARTIDA

UND.

REND.
DIARIO
(8
HRS)

5.05

Contrazcalo de cemento de 30 cm de
alto; incluye picado, preparacin de
mezcla, resanes

ml

17

0.1

pza
m2

320
50

0.2
0.1

1
1

6.00

TECHADO Y CUBIERTAS

6.01

Cobertura de ladrillo pastelero, incluye

preparacin de barro y mezcla de
fraguado para:
- Asentado (ladrillos pasteleros)
- Fraguado

Equipo y/o
Herram.

CUADRILLA

12

RENDIMIENTOS PROMEDIOS DE MANO DE OBRA PARA OBRAS DE EDIFICACIN EN

LAS PROVINCIAS DE LIMA Y CALLAO - CAPECO
N

PARTIDA

UND.

REND.
DIARIO
(8 HRS)

CUADRILLA
Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

1.00

MOVIMIENTO DE TIERRAS

1.01

Demolicin de albailera

m2

16.00

0.1

Comba

1.02

Excavacin para zapatas aisladas en

terreno normal seco.
Profundidad de 1.40 a 1.70 m.

m3

2.50

0.1

pico y lampa

m3

6.00

0.1

carretilla

Corte o relleno de terreno hasta

0.20 m. de profundidad sin apisonado

m3

40.00

0.1

pico y lampa

1.05

Relleno con material propio: manual

m3

7.00

0.1

pico y lampa

1.06

Nivelacin y apisonado para falso piso

o piso (manual)

m2

120.00

0.1

1 pisn de mano

1.03

1.04

Eliminacin de material excedente

Hasta una distancia promedio de 30
m.

2.00

CONCRETO SIMPLE

2.01

Cimientos corridos

m3

25.00

1 mezcl. 9-11p3

2.02

Sobrecimientos
a) De 0.25 m. de ancho
b) De 0.15 m. de ancho

m3
m3

12.00
10.00

1
1

1
1

2
2

8
8

1 mezcl. 9-11p3
1 mezcl. 9-11p3

Falso piso de 2"

- Reglado
- Vaciado

m2
m2

100.00
200.00

0.1
0.2

1
2

3
6

1 mezcl. 9-11p3

Solado de 3" para zapatas

m2

80.00

0.2

1 mezcl. 9-11p3

2.03

2.04

13

PARTIDA

UND.

REND.
DIARIO
(8 HRS)

CUADRILLA
Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

3.00

ENCOFRADOS

3.01

Encofrado de sobrecimientos hasta

0.30 m. de alto:
- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

40.00
14.00
28.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de vigas de cimentacin

- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

50.00
10.00
35.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de muros de sostenimiento

(1 cara)
- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

48.00
12.00
50.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de muros de sostenimiento

(2 cara)
- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

40.00
10.00
40.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de cisterna
(1 cara interior)
- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

45.00
14.00
30.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de cisterna
(1 cara interior y 1 exterior)
- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

40.00
12.00
24.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

3.02

3.03

3.04

3.05

3.06

14

3.07

3.08

3.09

3.10

3.11

3.12

3.13

3.14

CUADRILLA

UND.

REND.
DIARIO
(8 HRS)

Encofrado de columna tipica

- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

40.00
10.00
40.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de columna caravista

- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

40.00
6.00
25.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de viga tipica

- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

40.00
9.00
36.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de viga caravista

- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

40.00
6.00
12.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de losa aligerada

- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

75.00
12.00
36.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de losa maciza

- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

60.00
15.00
15.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de escaleras
- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

28.00
6.00
18.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de caja de ascensor

- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

40.00
10.00
20.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

PARTIDA

Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

15

CUADRILLA

PARTIDA

UND.

REND.
DIARIO
(8 HRS)

3.15

Encofrado de tanque elevado (cuba)

- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

m2
m2
m2

20.00
12.00
20.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

Encofrado de caja de frisos

- Habilitacin
- Encofrado
- Desencofrado

ml
ml
ml

96.00
24.00
72.00

0.1
0.1
-

1
1
-

1
1
1

3.16

4.00

CONCRETO ARMADO

4.01

Zapatas, concreto 140 y 175 Kg/cm2,

dosificacin en volumen

4.02

4.03

4.04

4.05

Vigas de cimentacin, concreto

175 y 210 Kg/cm2, dosificacin en
volumen
- Curado

Losas de cimentacin, concreto

175 y 210 Kg/cm2, dosificacin en
volumen
- Curado

Muros de sostenimiento (0.20 m.

ms), concreto 175 y 210 Kg/cm2,
dosificacin en volumen
- Curado

Tabiques de concreto (0.10 a 0.15 m.)

de 175 y 210 Kg/cm2, dosificacin en
volumen
- Curado

Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

25.00

0.2

1 mezcl. 9-11p3
1 vibrador transporte canaletas

m3

20.00

0.2

1 mezcl. 9-11p3

m3

80.00

0.1

1 vibrador transporte en boogie

m3

22.00

0.2

1 mezcl. 9-11p3

m3

88.00

0.1

1 vibrador transporte en boogie

m3

10.00

0.2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

30.00

0.1

1 vibrador
1 winche

m3

8.00

0.2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

30.00

0.1

1 vibrador
2 winches

16

CUADRILLA

PARTIDA

UND.

REND.
DIARIO
(8 HRS)

4.06

Columnas de concreto de 140, 175 y

210 Kg/cm2, dosificacin en volumen
- Curado

m3

10.00

0.2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

20.00

0.1

1 vibrador
1 winche

m3

20.00

0.2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

40.00

0.1

1 vibrador
1 winche

Losa aligerada de concreto140, 175 y

210 Kg/cm2, dosificacin en volumen
- Curado

m3

25.00

0.3

11

m3

50.00

0.1

Escaleras de concreto de 140, 175 y

210 Kg/cm2, dosificacin en volumen
- Curado

m3

12.00

0.2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

30.00

0.1

1 vibrador
1 winche

m3

8.00

0.2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

16.00

0.1

1 vibrador
1 winche

Cisterna de concreto de 140 Kg/cm2,

dosificacin en volumen
- Curado

m3

10.00

0.2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

30.00

0.1

1 vibrador
transp. en latas

Tanque elevado de concreto de

175 Kg/cm2, dosificacin en volumen
- Curado

m3

10.00

0.2

10

1 mezcl. 9-11p3

m3

30.00

0.1

1 vibrador
1 winche

kg
kg

250.00
250.00

0.1
0.1

1
1

1
1

Cizalla
Alambre negro
N 16

4.07

4.08

4.09

4.10

4.11

4.12

4.13

Vigas y losas macizas de concreto

140, 175 y 210 Kg/cm2, dosificacin
en volumen
- Curado

Caja de ascensor de concreto de 140,

175 y 210 Kg/cm2, dosificacin en
volumen
- Curado

Fierro de construccin
- Habilitacin
- Colocacin

Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

17

4.14

PARTIDA

Ladrillo hueco, subida y colocacin

Dimensiones:
- De 12 x 30 x 30
- De 15 x 30 x 30
- De 20 x 30 x 30

5.00

MUROS Y TABIQUES ALBAILERA

5.01

Muro de ladrillo K.K. de canto, de

arcilla, 200 ladr. 25

5.02

6.01

Ladrillos en el
piso hasta 30m.
lugar de colocac.

m2

8.00

0.1

andamio simple

m2

7.14

0.1

andamio simple

m2

5.55

0.1

andamio simple

m2

6.92

0.1

andamio simple

m2

6.89

0.1

andamio simple

m2

3.09

0.1

andamio simple

m2

5.26

0.1

andamio simple

m2

4.40

0.1

andamio simple

m2

11.30

0.1

andamio simple

m2

15.00

0.1

andamio

Muro de ladrillo Previ (hueco) de

soga, de 29 x 9 x 9, 350 lad. 31

6.00

9
9
9

Muro de ladrillo Previ (hueco) de

cabeza, de 29 x 9 x 9, 400 lad. 91

5.09

1
1
1

Muro de ladrillo corriente, 1 caravista

de soga, 300 lad. 57

5.08

1
1
1

Muro de ladrillo corriente, 1 caravista

de cabeza, 340 lad. 110

5.07

0.1
0.1
0.1

Muro de ladrillo corriente standard

(6 x 12 x 24) de canto, 200 lad. 29

5.06

2000
1600
1300

Muro de ladrillo corriente standard

(6 x 12 x 24) de soga, 360 lad. 52

5.05

pza
pza
pza

Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

Muro de ladrillo corriente standard

(6 x 12 x 24) de cabeza, 550 lad. 99

5.04

REND.
DIARIO
(8 HRS)

Muro de ladrillo pandereta de canto,

de arcilla, 200 ladr. 28

5.03

CUADRILLA

UND.

REVOQUES, ENLUCIDOS y
MOLDURAS
Tarrajeo primario (rayado) espesor
1.5 cm. mezcla 1:5

18

CUADRILLA

UND.

REND.
DIARIO
(8 HRS)

m2
m2

34.00
20.00

0.1
0.1

1
1

andamio
andamio

Tarrajeo en exteriores, espesor 1.5

cm.
- Paeteo
- Tarrajeo

m2
m2

25.00
12.00

0.1
0.1

1
1

andam. fachada
andam. fachada

Tarrajeo de columnas - superficie,

espesor 1.5 cm. mezcla 1:5

m2

8.00

0.1

andamio

6.05

Tarrajeo de columnas - aristas

ml

20.00

0.1

andamio

6.06

Tarrajeo de vigas - superficie,

espesor 1.5 cm. mezcla 1:5

m2

6.50

0.1

andamio

6.07

Tarrajeo de vigas - aristas

ml

18.00

0.1

andamio

6.08

Vestidura de derrames

ml

18.00

0.1

andamio

6.09

Brua de 1.0 cm.

ml

25.00

0.1

andamio

6.10

Enlucido de yeso sobre muros de

ladrillo, espesor de 1.0 cm.

m2

20.00

0.1

andamio

6.02

6.03

6.04

PARTIDA

Tarrajeo en interiores, espesor 1.5 cm.

- Paeteo
- Tarrajeo

Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

7.00

CIELO RASO

7.01

Cielo raso con yeso - sin cintas

espesor 1.0 cm.

m2

14.00

0.1

andamio

Cielo raso con yeso - con cintas

espesor 1.0 cm.

m2

12.00

0.1

andamio

Cielo raso con mezcla con cintas,

espesor 1.0 cm.
- Paeteo y cintas
- Revestimiento

m2
m2

20.00
6.00

0.1
0.1

1
1

andamio
andamio

Vestidura de fondo de escalera

m2

8.00

0.1

andamio

7.02

7.03

7.04

19

PARTIDA

UND.

REND.
DIARIO
(8 HRS)

CUADRILLA
Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

8.00

PISOS Y PAVIMENTOS

8.01

Contrapiso de 40 mm.

m2

100.00

0.3

1 mezcl. 9-11p3

8.02

Contrapiso de 48 mm.

m2

80.00

0.3

1 mezcl. 9-11p3

8.03

Piso de loseta veneciana de 20 x 20,

base 1.0 cm., mezcla 1:4

m2

9.00

0.1

Piso de loseta veneciana de 30 x 30,

base 1.0 cm., mezcla 1:4

m2

12.00

0.1

Piso de cermica exagonal, base de

3.0 cm., mezcla 1:4

m2

8.00

0.1

8.06

Piso de loseta vivlica

m2

40.00

0.1

8.07

Piso de mrmol travertino, base de

2.0 cm., mezcla 1:4

m2

5.00

0.1

Piso de concreto 2" sin colorear, base

de 4.0 cm., fc=140 Kg/cm2

m2

120.00

0.3

1 mezcl. 9-11p3

Piso de concreto 2" coloreado, base

de 4.0 cm., fc=140 Kg/cm2

m2

100.00

0.3

1 mezcl. 9-11p3

8.10

Piso de concreto 4" sin colorear

m2

105.00

0.3

1 mezcl. 9-11p3

8.11

Afirmado de 4" para veredas

m2

200.00

0.1

Compactador

8.12

Vereda de 4", de 2.0 m. de ancho

a) Reglado
b) Vaciado
c) Curado

m2
m2
m2

30.00
100.00
200.00

0.1
0.3
0.1

1
3
-

1
-

1
6
1

1 mezcl. 9-11p3
-

Pista de concreto de 6",

fc=210 Kg/cm2
a) Reglado
b) Vaciado
c) Curado

m2
m2
m2

50.00
200.00
200.00

0.1
0.4
0.1

1
4
-

4
-

1
14
1

1 mezcl. 9-11p3
-

8.04

8.05

8.08

8.09

8.13

20

8.14

8.15

PARTIDA

Carpeta asfltica en frio de 2",

con equipo

Carpeta asfltica en caliente de 2",

con equipo

UND.

REND.
DIARIO
(8 HRS)

CUADRILLA
Capt. Oper. Ofic. Pen

1600

1600

0.5

Equipo y/o
Herram.

Tractor, rodillos,
pavimentadora,
planta de asfalt.

Cargador, rodillos
pavimentad., volq.
planta de asfalt.

9.00

CONTRAZOCALOS

9.01

Contrazcalos de loseta veneciana de

10 x 20, base 1.0 cm., mezcla 1:3

ml

18.00

0.1

Contrazcalo de cemento, sin colorear

0.10 m. de alto, espesor 2.0 cm. 1:5

ml

24.00

0.1

Contrazcalo de cemento, sin colorear

0.20 m. de alto, espesor 2.0 cm. 1:5

ml

20.00

0.1

0.30 m. de alto, espesor 2.0 cm. 1:5

ml

17.00

0.1

Contrazcalo de aluminio anodizado

de h=2"

ml

30.00

0.1

Contrazcalo de madera de cedro

de 3/4" x 2"

ml

30.00

0.1

Contrazcalo de madera de cedro

de 3/4" x 3"

ml

30.00

0.1

9.02

9.03

9.04

9.05

9.06

9.07

Contrazcalo de cemento, sin colorear

10.00

ZOCALOS

10.01

Zcalo de maylica de 15 x 15, base

de 2.0 cm., mezcla 1:4

m2

4.00

0.1

Zcalo de maylica de 11 x 11, base

de 2.0 cm., mezcla 1:4

m2

4.00

0.1

10.02

21

REND.
DIARIO
(8 HRS)

ml

8.00

0.1

ml

5.00

0.1

Descanso de escalera - acabado

frotachado, base de 3.0 cm, mezc. 1:4

m2

20.00

0.1

Descanso de escalera - acabado

cemento coloreado pulido de 3.0 cm.

m2

12.00

0.1

PARTIDA

11.00

REVESTIMIENTOS DE
GRADAS Y ESCALERAS

11.01

Forjado y revestimiento de gradas de

escalera - acabado frotachado de 0.17
x 0.28, espesor 3.0 cm., mezcla 1:4

11.02

11.03

11.04

CUADRILLA

UND.

Forjado y revestimiento de gradas de

escalera - acabado cemento
coloreado
pulido, de 3.0 cm., mezcla 1:4

Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

12.00

CUBIERTAS

12.01

Ladrillo pastelero de arcilla de

24 x 24 x 3 asentado con mezcla 1:5
- Asentado
- Fraguado

m2
m2

30.00
40.00

0.2
0.1

1
1

Ladrillo pastelero de arcilla de 24 x 24

x 3 asentado con barro, juntas de mez.
- Asentado
- Fraguado

m2
m2

21.00
50.00

0.2
0.1

1
1

Cobertura de techo con torta

de barro de 2"

m2

40.00

0.2

12.02

12.03

13.00

CARPINTERIA DE MADERA

13.01

Pasamano aislado de cedro de 2" x 3"

ml

6.00

13.02

Puertas contraplacadas de 35 mm.

m2

2.00

22

PARTIDA

UND.

REND.
DIARIO
(8 HRS)

CUADRILLA
Capt. Oper. Ofic. Pen

Equipo y/o
Herram.

14.00

PINTURA

14.01

Al temple, de cielo raso y muros

- Imprimacin
- Pintura

m2
m2

45.00
40.00

1
1

Al latex, de cielo raso y muros,

considerar 2 manos e imprimacin

m2

33.00

14.03

Pintura de contrazcalo con barniz

ml

60.00

15.00

INSTALACIONES SANITARIAS

15.01

Colocacin de aparatos sanitarios

(corrientes)

pza

4.00

0.2

Colocacin de accesorios sanitarios

(papelera, jabonera, etc.)

pza

8.00

0.1

pto

4.00

0.1

14.02

15.02

15.03

Salida de desage de PVC con

tubera
PVC de 2" y 4" y de CSN de 6"

15.04

Sumidero de 2", de bronce

pza

4.00

0.1

15.05

Registro de 4" de bronce

pza

4.00

0.1

16.00

INSTALACIONES ELECTRICAS

16.01

Salida para braquette, con PVC

pto

4.00

0.1

16.02

Salida para spot-light, con PVC

pto

4.00

0.1

16.03

Salida para tomacorriente, bipolar

simple, con PVC

pto

4.00

0.1

16.04

Salida para calentador, con PVC

pto

5.00

0.1

16.05

Salida para cocina, con PVC

pto

8.00

0.1

23

6.- LEAN CONSTRUCTION

En la dcada del 90 en Finlandia, donde el Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz
los conceptos ms avanzados de la administracin moderna( Benchmarking;
Kaizen o Mejoramiento continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la Ingeniera de
Mtodos y Estudio del Trabajo para reformular los conceptos clsicos de programar
y control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de LEAN CONSTRUCTION en
Espoo(Finlandia), teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),
Schonberger(1990) y Plassl(1991).
Lean Construction acepta la produccin de la Ohno criterios de diseo del sistema
como un nivel de perfeccin.
La industria de la construccin ha rechazado muchas ideas de fabricacin debido a
la creencia de que la construccin es diferente. Los fabricantes hacen las partes
que intervienen en los proyectos, pero el diseo y construccin de proyectos
singulares y complejos en entornos de gran incertidumbre en gran tiempo y la
presin programacin es fundamentalmente diferente de hacer las latas.
Lean la produccin invita a una mirada ms cercana. Ciertamente, el objetivo de
una entrega de una reunin del proyecto requisitos especficos del cliente en
tiempo cero suena como el objetivo para cada proyecto, y las pruebas de residuos
en trminos de Ohno es abrumadora. Residuos de construccin y fabricacin surge
de la misma actividad centrada en el pensamiento, "Mantenga la presin intensa
para la produccin de cada actividad, porque la reduccin del coste y la duracin
de cada paso es la clave para mejora. Ohno saba que haba una mejor manera
de disear y hacer las cosas.
La gestin de la construccin con el Lean es diferente de la prctica
contempornea tpica porque;
Tiene un conjunto claro de objetivos para el proceso de entrega,
Est orientado a maximizar el rendimiento para el cliente a nivel de proyecto,
Diseos al mismo tiempo productos y procesos, y rige el control de fabricacin
durante la vida til del proyecto.

Por el contrario, la forma actual de gestin de la produccin en la construccin se

deriva de la misma actividad enfoque centrado en la produccin en masa y gestin
de proyectos.
Su objetivo es para optimizar la actividad de proyecto por la actividad, asumiendo
el valor del cliente ha sido identificado en diseo. La produccin se logr a travs
de un proyecto al romper el primer proyecto en pedazos, es decir, el diseo y la
construccin, a continuacin, poner las piezas en una secuencia lgica, la
estimacin de la tiempo y los recursos necesarios para completar cada actividad y
por lo tanto el proyecto. Cada pieza o la actividad es ms descompuesto hasta
que est contratado o asignado a un responsable de la tarea, capataz o equipo de
jefe. El control es concebido como el seguimiento a cada contrato o en contra de
su actividad calendario y el presupuesto proyecciones. Estas proyecciones se
acumulan a nivel de proyecto de los informes. Si actividades o cadenas a lo largo

24

de la cada ruta crtica atrs, se hacen esfuerzos para reducir los costes y duracin
de la actividad infractora o cambiar la secuencia de trabajo.
El enfoque en las actividades oculta los residuos generados entre continuacin de
las actividades por la liberacin imprevisible de la labor y la llegada de los recursos
necesarios.
En pocas palabras, las formas actuales de produccin y gestin de proyectos se
centran en las actividades y caso omiso de las consideraciones de flujo y el valor.
Controlar el efecto combinado de la dependencia y la variacin es una
preocupacin de primer magra de produccin. Goldratt (1986) ilustra los efectos en
la produccin de "La Meta" y el aplicacin a la construccin se demuestra por
Tommelein et al. (1999) en el "Desfile de Oficios.
El problema de la dependencia y la variacin puede ser ilustrado por lo que sucede
en el trfico pesado en una autopista. Si cada coche pas exactamente a la misma
velocidad a continuacin, el espaciamiento entre los coches podran ser muy
pequeas y la capacidad de la autopista se vera limitado por lo que la velocidad se
cre.
Cada coche se depende de la anticipacin para la liberacin del pavimento y la
variacin que se cero. En efecto, no habra ningn inventario de pavimento sin
utilizar. En realidad, por supuesto, cada uno coche usa el pavimento que se le
facilite desde el coche por delante, pero varan las velocidades.
Bajo la presin para llegar al trabajo o en casa, cerrar las brechas entre los coches
y cualquier variacin en demandas velocidad de respuesta inmediata de los
vehculos siguientes. A medida que el cerrar las brechas, las pequeas variaciones
en la velocidad de propagacin a lo largo ya travs de los carriles. Una pequea
vacilacin puede llevar a un pie enorme ola como el trfico disminuye a paso de
tortuga. La recuperacin es difcil porque es imposible conseguir que todos para
acelerar suavemente una copia de seguridad a la velocidad estndar y el intervalo.
De alta velocidad en cualquiera momento no garantiza el tiempo de viaje mnimo
en condiciones de dependencia y la variacin. La idea de que no llegue a casa
ms rpido por conducir tan rpido y tan cerca del vehculo que va adelante es en
contra del sentido (al menos para los adolescentes). Ciertamente, el propio sistema
no funciona as cuando la dependencia es ms estricta y una mayor variacin.
Gestin de la interaccin entre las actividades, los efectos combinados de la
dependencia y variacin, es esencial si vamos a entregar los proyectos en el
menor tiempo.
Minimizar los efectos combinados de la dependencia y la variacin se convierte en
una cuestin central para la planificacin y sistema de control en la duracin del
proyecto se reduce y aumenta la complejidad. (La complejidad es definida por el
nmero de piezas o actividades que pueden interactuar.) La necesidad de mejorar
fiabilidad en circunstancias complejas y rpidas es obvia. Las nuevas formas de
planificacin y de control se requieren.

25

El primer objetivo de la construccin sin prdidas debe ser para entender

completamente la base "fsica" de la produccin, los efectos de la dependencia y la
variacin a lo largo de las cadenas de suministro y montaje.
Estos problemas fsicos son ignorados en la prctica actual, que tienden a
centrarse en el trabajo en equipo, comunicacin y contratos comerciales. Estas
cuestiones son ms humanos en la parte superior de listas practicante de las
preocupaciones porque no, de hecho no puede ver la fuente de su los problemas.
No es que estas personas sean torpes, pero que carecen de la lengua y
conceptual base para entender el problema en trminos de produccin fsica. El
desarrollo de la asociacin ilustra este punto.
La asociacin tiene mucho sentido desde la perspectiva de la actividad. Pero pocos
se dan cuenta es una asociacin solucin a la falta de control central para
administrar la produccin en condiciones de alta incertidumbre y complejidad. En
estas circunstancias, los representantes de cada actividad (o contrato) debe ser
capaz de comunicarse directamente. Desde el entendimiento de de la fsica de
produccin, la asociacin no es la evidencia de un fracaso en la gestin de la
produccin, sino que proporciona la oportunidad de colaboracin para el rediseo
del sistema de planificacin para apoyar a cerca de coordinacin y flujo de trabajo
fiable.
Lean apoya el desarrollo del trabajo en equipo y la voluntad de desplazar las
cargas a lo largo de cadenas de suministro. La asociacin, junto con las relaciones
de pensamiento "Lean" hacer rpida posible aplicacin. En caso de asociacin es
la construccin de la confianza sobre la construccin de fiabilidad. La confianza es
la actitud humana que surge en condiciones de fiabilidad. No es probable confiar si
no se demuestran la fiabilidad.
La fiabilidad es el resultado de los sistemas de forma en que se dise. Por
supuesto hay personas q administran los sistemas y determinan los que hacen un
buen trabajo. El problema es que los sistemas de produccin no funcionan bien
cuando todas las personas tratan de optimizar su rendimiento sin entender cmo
sus acciones afectan.
El problema de la adecuacin del trabajo al trabajo disponible ofrece un buen
ejemplo de la diferencia entre la visin contempornea de los lugares de trabajo.
"Correspondencia de trabajo a trabajo" Contar con los recursos a mano para un
equipo a trabajar de manera constante y sin interrupcin. "mini contrato", que es
ms o menos independiente de otras asignaciones, y establece que la persona a
cargo responsable de la organizacin de los recursos y la direccin de la
tripulacin.
Para ser justos, las empresas de logstica sistemas que tratan de obtener los
recursos cercanos a la tripulacin y unos pocos en realidad tratan de montar y
asignar paquetes de trabajo. Pero la mayora de los capataces son los
responsables de la recopilacin final de los recursos y asegurar que sus equipos
puedan trabajar de forma continua. Cuando este enfoque no produce resultados
aceptables, cuando los nmeros son malos, la gestin asume el capataz o la
tripulacin no est funcionando.
26

Las empresas suelen mantener sistemas complejos de control de costos para

medir este rendimiento. Estos sistemas son las manifestaciones de las teoras de
causa y efecto de funcionamiento en la empresa. En el corazn de este modelo es
la creencia de que la tripulacin es esencialmente independiente y que todos los
gastos con cargo a una cuenta surgen dentro de los esfuerzos necesarios para
completar la asignacin de la tripulacin.
La vista de la construccin sin prdidas es diferente, ya que considera que el
problema de la produccin es fsico en trminos de que la tripulacin trabaja a
tasas variables utilizando los recursos suministrados a diferentes tasas. Que se
ponga en venta la mano de obra disponible para trabajar es un problema difcil de
disear sistemas con un nmero limitado de "Soluciones". Lean trabaja para aislar
a la tripulacin de la variacin de la oferta, proporcionando una cartera adecuada
(una distancia de seguridad entre los coches) o trata de mantener un exceso de
capacidad en el la tripulacin para que puedan acelerar o retardar las condiciones
segn se exijan.
OBJETIVO DEL LEAN CONSTRUCTION

Las redes orientadas y cerradas siempre tienen actividades con holguras y el

objetivo es convertir dichas actividades en crticas (holgura cero) pero teniendo en
cuenta los flujos, los mismos que deben ser reducidos al mnimo con el
mejoramiento continuo de la disposicin en planta (layout plant) que repercute en
una mejora en la produccin y por ende en la Productividad.
CARACTERSTICAS DEL LEAN CONSTRUCTION

1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (kaizen).
5.-Constructabilidad
6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de Mtodos como
las cartas de balance.
7.-Reduccin de los trabajos no contributorios (tiempos muertos), aumento del
trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos contributorios.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa (espina de pescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios.
10.-Reduccin de los costos de construccin.
11.-Reduccin de la duracin de la obra.
12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo y tiempo.

PRINCIPIOS DE LEAN CONSTRUCTION

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La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima al

producto final (figura 1). En este flujo, el material es procesado dentro de este flujo,
se producen inspecciones, esperas y posteriormente movimientos de recursos
hacia la actividad siguiente. Este proceso de actividades intrnsecamente diferentes
representa la visin de conversin de produccin; la inspeccin, el movimiento y la
espera representa el aspecto de flujo de produccin.

En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin:

esto consiste en conversiones y flujos. La eficacia total de produccin es atribuible
a la eficacia de ambas; el nivel de tecnologa, las habilidades, la motivacin, etc. de
las actividades de conversin realizadas, as como la cantidad y la eficacia de las
actividades de flujo por las cuales las actividades de conversin se entrelazan
entre si.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo las
actividades de conversin agregan valor al material o a la informacin, siendo
transformada en un producto final. As, el mejoramiento de actividades de flujo
principalmente debera ser enfocado en su reduccin o eliminacin, mientras que
actividades de conversin deben ser ms eficientes.
La primera visin convencional est enfocada a mejorar la eficiencia del proceso
completo, olvidando cada uno de los subprocesos intermedios, buscando la
reduccin del costo y del plazo total. La segunda visin de calidad, apunta a
reducir la mala calidad del producto terminal, mediante una serie de controles
intermedios y posteriores a la produccin, por ende reducir el costo del proceso
final. Finalmente, la visin de Lean Construction se concentra en reducir o eliminar
las actividades que no agregan valor al producto final y a optimizar las actividades
que s agregan valor (actividades de conversin); en la figura 1.1 se muestra las
diferentes visiones.

28

La
La nueva filosofa de produccin propone los siguientes principios:

Reducir las actividades que no agregan valor. (Prdidas)

Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de los
requerimientos del cliente
Reducir la variabilidad
Reducir el tiempo del ciclo
Simplificar mediante minimizacin de los pasos, las partes y la necesidad de
conciliar informacin y uniones
Incrementar la transparencia en los procesos.
Enfocar el Control del proceso al proceso completo
Introducir el mejoramiento continuo de los procesos.
Balancear el mejoramiento del flujo con el mejoramiento de la conversin
Referenciar permanentemente los procesos. (Benchmarking).

REDUCIR LAS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR.

Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La

experiencia muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor
parte de los procesos; por lo general slo el 3 al 20 % de pasos aaden valor , y su
parte de tiempo del ciclo total es insignificante, de 0.5 al 5 %5 . Parecen haber tres
causas de origen para estar las actividades que no agregan valor y son: el diseo,
la ignorancia y la naturaleza inherente de produccin en la construccin tocada
anteriormente.
La mayor parte de los principios presentados ms adelante estn dirigidos a
eliminar actividades que no agregan valor. Sin embargo, es posible directamente
atacar las prdidas ms visibles solamente por diagramas de flujo del proceso,
29

luego sealar y medir actividades que no agregan valor, como para el diseo de la
obra se usan Diagramas de procesos e instrumentacin, para la ejecucin de sta
es fundamental crear diagramas de flujo de procesos constructivos claves.
Para la aplicacin de este principio debemos realizar un diagramas de flujo de lo
que se est haciendo actualmente, luego analizar y evaluar para mejorar este
diagrama pensando en los flujos, luego realizar entrenamiento del personal para
aplicar el sistema mejorado y seguirlo mejorando en busca del ptimo.
INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO

Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realizacin de

exigencias del cliente, no como un mrito inherente de conversin. Para cada
actividad hay dos tipos de clientes, el cliente interno y el cliente externo o final.
Como esto parece evidente, otra vez tenemos que preguntar por qu las
exigencias de cliente no han sido consideradas.
El fundamento prctico de este principio es realizar un diseo de flujo sistemtico,
donde los clientes sean definidos para cada etapa, por ejemplo cuando
planificamos nuestras tareas semanales, y analizadas sus exigencias, los planes
de corto plazo o intermedios, deben ser mejorados en su diseo. El sistema del
Ultimo Planificador propone mejores planes intermedios, en donde los clientes
internos o sea las actividades siguientes, son planificados a travs de una
consideracin sistemtica de sus requerimientos.
REDUCIR LA VARIABILIDAD

Todos los procesos de produccin son variables. Hay dos motivos para reducir la
variabilidad del proceso. Primero, del punto de vista del cliente un producto
uniforme siempre es mejor. Taguchi propone que cualquier desviacin de un valor
objetivo en el producto causa una prdida al cliente interno y al externo.
En segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duracin de alguna
actividad, aumenta el volumen de actividades que no agregan valor. Esto puede
ser demostrado por la teora de colas que la variabilidad aumenta el tiempo del
ciclo del proceso.
Recordemos que la desviacin de lo planificado representa lo que se ha pasado a
denominar "variabilidad" y ausencia de sta se traduce en una planificacin
confiable.
Demostraremos ms adelante, con la aplicacin del sistema del Ultimo
Planificador, que generando planificaciones ms confiables, reduciremos
considerablemente la variabilidad

REDUCIR EL TIEMPO DEL CICLO

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El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una
medida ms til y universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de
mejor forma para la mejora de los otros dos.
Un flujo de produccin puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se
refiere al tiempo requerido para que un material atraviese parte del flujo. El tiempo
de un ciclo puede ser representado en la figura 1.2.

Un principio bsico de la nueva filosofa de produccin es la compresin de los

tiempos de ciclo, que obliga a la reduccin de inspecciones, movimientos y
esperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las prdidas y la compresin del
tiempo total del ciclo podran producir las siguientes ventajas :

Cumplimientos de las fechas planificadas.

Reducir la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura.
Se disminuye la interrupcin del proceso de produccin debido a un cambio de
rdenes.
La gestin resulta ms fcil porque hay menos requerimientos del cliente.

En cada escaln de la pirmide jerrquica de organizacin agrega generalmente

un organismo de control al proceso. Este hecho nos motiva en la bsqueda de
disminuir capas de esta organizacin jerrquica, as autorizando a las personas
que trabajan directamente dentro del flujo a tomar decisiones: "Un obrero mejor
capacitado, puede tomar mejores decisiones de control y de calidad".
La eliminacin de los movimientos entre procesos con el objetivo de reducir
tiempos de espera y as el tiempo del ciclo.
Cambiar la disposicin de planta con el fin de reducir las distancias al mnimo.
Cuidar el movimiento de los elementos; parcelando y sincronizando los flujos.
Atencin con las actividades que se podran cambiar de orden secuencial a orden
paralelo.
SIMPLIFICAR INFORMACIN MEDIANTE MINIMIZACIN DE LOS PASOS

Si no intervienen otros factores, la complejidad misma de un producto o del

proceso aumentan los costos ms all de la suma de los costos de sus partes
individuales o pasos. Otro problema fundamental de complejidad es la fiabilidad:
sistemas complejos son naturalmente menos confiables que sistemas ms simples.
Simplemente puede entenderse como:

31

 Reducir la cantidad de componentes de un producto.

Reducir la cantidad de pasos en el flujo de informacin o de materiales.

La divisin vertical y horizontal de trabajo siempre causa actividades que no

agregan valor, que pueden ser eliminadas por unidades independientes (equipos
multidisciplinarios y autnomos). Esfuerzos prcticos hacia la simplificacin
incluyen:
Acortamiento de los flujos por la consolidacin de actividades repetitivas.
Debemos evaluar constantemente la calidad y el grado de aprendizaje de la mano
de obra mediante sistemas de calificacin del personal a corto plazo.
Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseo o partes
prefabricadas.
Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
Reducir al mnimo la cantidad necesaria de informacin para el control por una
cantidad excesiva de ndices de productividad medidos.
INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA EN LOS PROCESOS.

Un proceso a la vista de la gente en sus mtodos y procedimientos, es

transparente. La figura Proceso de mejoramiento contino en cualquier proceso
productivo muestra una simple informacin en terreno del proceso que estamos
llevando cabo y es de mucha utilidad para los participantes en el proceso
constructivo. La carencia de transparencia del proceso aumenta la propensin a
errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye la motivacin para mejorar. As,
el objetivo es tratar de hacer la produccin ms transparente para facilitar el
Control y el mejoramiento para: "hacer que el flujo principal de operaciones de
principio a fin sean ms visibles y comprensibles para todos los involucrados".
Algunos esfuerzos prcticos para mejorar la transparencia son:

Hacer los procesos directamente observables a travs de planos en planta

apropiados, figura anterior.
Incorporar la informacin de los proceso en las reas de trabajo, instrumentos,
contenedores, materiales y sistemas de informacin.
La utilizacin de rdenes visuales para permitir a cualquier persona
inmediatamente reconocer normas y desviaciones de ellas.

ENFOCAR EL CONTROL DEL PROCESO AL PROCESO COMPLETO

Todo proceso de construccin atraviesa por diferentes unidades de produccin en

una organizacin, en donde cada supervisor del proceso entrega su visin de
cmo deben ser hechas las cosas, provocando incertidumbre en los trabajadores.
Los compromisos en la planificacin solucionan en parte el control del proceso
completo. El sistema del Ultimo Planificador es el encargado de generar estos
compromisos mediante reuniones de planificacin peridicas. Hay al menos dos
requisitos previos para el Control enfocado sobre el proceso completo.
Primero, el proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber una
autoridad de control para el proceso completo. Varias alternativas son usadas en la

32

actualidad. En organizaciones jerrquicas, se toman soluciones ms radicales de

dejar a equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos.
Para enfocar el control al proceso completo es fundamental elegir los proveedores
y subcontratistas de acuerdo con el compromiso con la obra completa y no slo
con el pedido individual.
INTRODUCIR EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS

El esfuerzo de reduccin de prdidas y aumento del valor en la gestin de los

procesos tiene carcter incremental, interno a la organizacin, que debe ser
conducida u por un grupo especial responsable. Este principio est basado en el
Kaizen, filosofa japonesa del Mejoramiento Continuo en general (no slo de los
procesos) sino de toda la cadena de valor. La figura 1.3 presenta un esquema
simplificado del proceso de mejora continua.

El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituye en los requisitos

esenciales para la introduccin de las mejoras continuas en los procesos.
Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. La creacin de
una metodologa de identificacin de las causas de problemas es la base para
comenzar la estandarizacin de los procesos. El anlisis de las causas de no
cumplimiento de la planificacin apunta a conseguir el mejoramiento de los
procesos.

WEBGRAFIA
ASESOR EMPRESARIAL www.asesorempresarial.com

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 www.mintra.gob.pe - Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo

http://guialaboralperu.blogspot.pe
http://www.conafovicer.com/

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