Tecnologa de la Informacin y E-Business

Indicaciones:
A continuacin se presentan los casos de negocios como
material digital que deben desarrollar en Grupos de Trabajo
para el curso de TI y E-Business.
Desarrollar el caso de negocio aplicando el Mtodo ue el
profesor ha expuesto en el aula de clases.
Todos los Grupos de Trabajo deben desarrollar los casos que el
profesor indique el primer da de clase para el aprendizaje del
curso.
Los casos resueltos debern ser subidos en un archivo Powe
Point con la est uctu a sealada po el p ofeso .
Todos los archivos deben estar publicados en el Folder de
Grupo de Trabajo en la Intranet de la Escuela de Negocios.
Los casos se publican 1 da antes de su presentacin.
Los grupos de trabajo que no publiquen en la fecha sealada,
se asignar la nota 00 a todos los integrantes del grupo.

Coordinador del Curso de TI & E-Business

Sistema Empresarial de Hershey crea terror en Halloween

Cuando alguien dice "chocolate", muchos de
nosotros pensamos en Hershey --- sus barras y sus
Kiss de chocolate y sus muchos otros dulces.
Hershey Foods Corp. de Hershey. Fundada en
Pennsylvania en 1894, registr $ 4,4 mil millones
en ventas en 1998, incluyendo sus otras marcas
tales como: Reese's Peanut Butter Cups, Milk
Duds, buenos y abundantes. En total, la compaa
vende aproximadamente 3,300 productos de
confitera tanto en variaciones, tamaos y formas.
El caramelo es un producto muy estacional, en
Halloween y Navidad registran alrededor del 40%
de las ventas anuales de caramelo, haciendo el
cuarto trimestre calendario crucial para la
rentabilidad de Hershey.
El mayor desafo
continuo de Hershey puede ser que debe
acumular sus varios millones de dlares en ventas
de 50 centavos o un dlar a la vez, lo que requiere
un gran nmero de sus productos para ser
vendidos. Tales cantidades significa Hershey debe
tener sistemas de logstica muy fiables.
Tradicionalmente, la industria de alimentos y
bebidas ha tenido una relacin muy baja de
tecnologa de la informacin (TI) el gasto de los
ingresos totales, oscila entre 1,1% - 1,5%, de
acuerdo con Fred Parker, vicepresidente senior de
sistemas de informacin de Schreiber Foods Inc.
en Green Bay, Wisconsin. El ltimo gran avance de
la tecnologa en dicha industria fue el escner de
cdigo de barras, que lleg en 1980. Parker cree
que la razn de la baja proporcin de gasto en TI
es el margen de beneficios que son muy bajos en
la industria. Sin embargo, el enfoque mezquino de
la industria de TI comenz a cambiar a medida que
se acercaba el ao 2000. Muchas empresas
optaron por resolver sus problemas del ao 2000
(Y2K) mediante la sustitucin de sus sistemas
heredados (antiguos sistemas) en lugar de gastar
un montn de dinero para retenerlos mediante el
arreglo de los problemas del Y2K dentro de ellos.
De acuerdo con el vicepresidente de sistemas de
informacin, Rick Bentz, Hershey comenz a
modernizar su software y hardware a principios de
1996. El proyecto, denominado Empresa 21,
estaba prevista para cuatro aos (hasta principios
de 2000). El proyecto Empresa 21 tena varios

objetivos, incluyendo la actualizacin y

estandarizacin de hardware de la compaa, y
pasar de una red computacional basada en
mainframe a un entorno cliente-servidor. La
empresa
sustituy
5.000
computadores
personales y tambin se traslad a una red TCP /
IP (internet). Bentz seal que los estudios de
referencia de la Grocery Manufacturers of
America muestran que el gasto en TI de Hershey
arrastr a la mayora de sus compaeros de la
industria de chocolate. El estudio concluy que
Hershey tena que ser capaz de utilizar y compartir
sus datos de forma mucho ms eficiente. Cada vez
ms los minoristas (Retails) estaban exigiendo que
los proveedores como Hershey afinar sus entregas
para que pudieran reducir sus costos de
inventario. La gestin de los sistemas de
informacin de Hershey estableci como meta el
paso a un sistema ERP utilizando el software de
SAP AG de Walldorf, Alemania. El SAP se
complement con el software de Manugistics
Group Inc. de Rockville, Maryland. El software
Manugistics de gestin de cadena de suministro
(SCM) apoyara previsin de la produccin y
programacin, as como la gestin del transporte
(distribucin). Adems, la compaa decidi
instalar el software de Siebel Systems Inc., de San
Mateo, California. El software de Siebel ayudara
Hershey en la gestin de relaciones con los clientes
(CRM) y en el seguimiento de la eficacia de sus
actividades de marketing. Se cree que la gestin
del proyecto Empresa 21 ayudara a Hershey a
mejorar la ejecucin de su estrategia de negocio y
hacer hincapi en su negocio principal del
caramelo para el mercado masivo.
Una pieza necesaria del proyecto Empresa 21
fue la instalacin de sistemas de cdigos de barras
en las seis plantas de produccin de Estados
Unidos en 1999. Los cdigos de barras fueron
necesarios para que la compaa pueda realizar un
seguimiento de todos los materiales entrantes y
salientes. De esa manera, sera capaz de mejorar
la gestin logstica, mientras que se hacia el
control de los costos de produccin. El Proyecto
Empresa 21 fue modificado y llam a Hershey a
cambiar su estrategia del nuevo sistema SAP y su
software asociado (Manugistic) para abril de 1999,

y en un perodo anual de baja ventas. Este nuevo

objetivo significaba que la compaa tena 39
meses para completar el proyecto en lugar de los
48 meses originales. Aunque algunos mdulos de
SAP en realidad se haban puesto en produccin
en enero de 1999, el proyecto corri detrs del
programa agresivo, y el sistema completo no sale
en produccin hasta mediados de julio, incluido la
conversin tarda de los sistemas crticos de
procesamiento de pedidos y facturacin de SAP,
junto con los sistemas Siebel y Manugistics. El
momento significaba que Hershey se enfrentaba a
un problema importante porque las rdenes de
pedido para Halloween ya estaban llegando a
mediados de julio. El personal de sistemas de
informacin eligi convertir todos los datos del
antiguo sistema al nuevo sistema utilizando la
estrategia cut-over para que todos los sistemas
implementados reemplacen a los antiguos y entre
en funcionamiento a la vez (sin existir un paralelo).
Si bien es cierto, que esta estrategia es
generalmente considerada como la ms
arriesgada, y suponiendo que sea exitosa se podra
ahorrar a la empresa tiempo y dinero al tiempo
que permite Hershey llenar sus rdenes de pedido
en Halloween para la fecha prevista. En el
momento de la conversin, todo el proyecto haba
costado a Hershey $ 112 millones.
Los problemas surgieron en Hershey cuando la
estrategia de cut-over no funciono debido a
serios problemas que surgieron inmediatamente.
Como resultado, muchos clientes (Retails) de
Hershey encontraron sus estantes vacos cuando
se acercaba Halloween. Bruce Steinke, el
comprador caramelo para Great North Foods, una
empresa de distribucin regional en Alpena,
Michigan, haba realizado un pedido de 20,000
libras de dulces de Hershey y encontr su almacn
vaco justo antes de Halloween. Como resultado
100 de los 700 mayores clientes del Gran Norte no
tenan caramelos Hershey, cuando lleg de
Halloween. La escasez significaba no slo de una
cada en las ventas de la empresa Hershey, sino
tambin en el Gran Norte (otros distribuidores de
Hershey) tambin perdieron credibilidad como sus
clientes minoristas pues les resultaba difcil creer
que s Hershey podra ser el problema. La escasez
tambin significo la prdida de espacio precioso

en las estanteras, que fue muy controvertida. Por

ejemplo, Randall Rey, el comprador de caramelos
para la cadena Lowes Alimentos de WinstonSalem con sede en Carolina del Norte, se enfrent
al problema de la escasez. Como resultado a lo que
haba sucedido con el proveedor principal, le dijo
a sus 81 supermercados para llenar sus estantes
vacos de caramelos Hershey con otros dulces, e
incluso sugiri que empiecen a vender los
caramelos de la marca de Mars. Los minoristas
predijeron que el espacio del estante perdido de
Hershey sera difcil de recuperar. Ron Coppel,
vicepresidente de desarrollo de negocios en Ebyde Brown Co., un distribuidor de dulces Naperville,
Illinois, observ que "Si usted no tiene mi pasta de
dientes, entonces caminar hacia la puerta de la
tienda, Pero, aadi, "en cambio, para una barra
de chocolate, puedo escoger otra. [Los clientes] no
es probable que al salir de la tienda no tome
alguna, porque no hay ninguna barra de Hershey."
As que las ventas de largo alcance de Hershey
tambin estaban siendo puestos en riesgo por las
fallas de logstica.
Hershey en s no reconoci pblicamente el
problema hasta mediados de septiembre, cuando
anunci que algo estaba mal con sus nuevos
sistemas informticos. Se indic que los
empleados de Hershey estaban teniendo
problemas para atender los nuevos pedidos con el
sistema. Adems, con el sistema implantado, la
empresa declar que los detalles de los pedidos no
estaban siendo transmitidos correctamente a los
almacenes para puedan ser cubiertos. Hershey
anuncio que esperaba resolver el problema a
tiempo para los envos de Navidad. Sin embargo,
analistas de la industria, tales como William Leach
de Donaldson, Lufkin & Jenrette, fueron rpidos
en sealar que en el supuesto de no hacerlo en
este plazo, los problemas se pueden poner graves
no slo para las ventas de Navidad, sino tambin
para el prximo ao que se vena el da de San
Valentn y tal vez los envos de Pascua, otros dos
das de fiesta para las ventas de dulces era crucial.
Tan pronto como se hizo el reconocimiento de los
problemas, preguntas surgieron de inmediato en
cuanto a las causas de ellos. Kevin McKay, el CEO
de SAP en los Estados Unidos, neg cualquier
problema con los sistemas SAP, diciendo: "Si fue

un problema del sistema, me gustara que sealen

directamente cual es el problema del sistema."
Tambin dej claro que SAP estaba operando sin
problemas para una unidad canadiense mucho
ms pequea de Hershey. Tom Crawford, el
gerente general de la unidad de productos de
consumo negocio de SAP Amrica, verifica que sus
consultores estaban en las plantas de Hershey
para ayudar a resolver los problemas si estos
haban. Sin embargo, dej claro: "En realidad no
hay problemas de software en s." Crawford
explic que sus consultores "Estamos seguros que
[los empleados de Hershey] estn utilizando
correctamente los procesos de negocios
(integrados en el software)." El implementador de
Manugistics tambin dijo que estaba trabajando
con Hershey en "mejoras en los procesos de
negocio." Paul Wahl, presidente de Siebel,
concluy "El CRM [su sistema] puede haber
resultado muy rpida su salida en produccin con
el big bang [cut-over] por la forma que fue
instalado, pero fue superado." Brian Doyle, un
portavoz de IBM, seal que "fue la
transformacin de procesos de negocio en curso de
Hershey" como una posible causa que, dijo
adems, "es una empresa de enorme
complejidad." Observ cambios importantes en la
forma en que los empleados de Hershey estaban
haciendo su trabajo, lo que implica la necesidad de
una capacitacin diferente a la que el personal de
Hershey haba recibido originalmente.
Era obvio que el problema no estaba en la
produccin de dulces. En el momento de la fecha
de corte Hershey tena ocho das para abastecer
de productos sus almacenes, una mayor oferta
habitual para anticipar los posibles problemas con
los nuevos sistemas implantados. Sin embargo,
tres semanas despus de iniciarse los nuevos
sistemas, los envos tuvieron ms de dos semanas
de retraso. Hershey comenz a llamar a sus
clientes para que les permita 12 das para la
entrega de sus pedidos (el tiempo de respuesta
habitual era seis das). Incluso ese horario result
ser demasiado agresivo porque Hershey no pudo
entregar bienes tan rpidamente. Martha Kahler,
director de relaciones comerciales en Walmart, en
Temple, Texas, para la descripcin de los
embarques incompletos que reciba, dijo: "No fue

ningn artculo en particular [caramelos]. Fue a

travs del cuadro de ventas que esta vaco."
representantes de la compaa dijo a los analistas
financieros a finales de octubre que los problemas
del sistema informtico ya haban reducido las
ventas en $ 100 millones en el tercer trimestre. La
cada de beneficio real fue del 19%.
Cuando la noticia de estos problemas se hizo
pblico, precio de las acciones de Hershey entr
en una fuerte cada. A finales de octubre, el precio
se redujo a $ 47,50, un 35% menos desde $ 74 que
estaba un ao antes. Durante el mismo perodo, el
promedio industrial Dow Jones haba aumentado
en un 25%. Las ganancias del tercer trimestre
cayeron de $ 0,74 a $ 0,62. El Presidente y CEO de
Hershey Kenneth L. Wolfe admitieron que "las
ventas del tercer trimestre y las ganancias
disminuyeron principalmente como resultado de
los problemas presentados en julio desde de la
puesta en marcha de nuevos procesos de negocio
en las reas de servicio al cliente, almacenamiento
y despacho de pedidos." Y aadi: "Estos
problemas dieron como resultado la prdida de
ventas y aumentaron significativamente los costos
de transporte y almacenamiento."
El
Vicepresidente Senior de Hershey Michael
Pasquale seal que "Es evidente que nuestras
relaciones con los clientes han sido tensas."
Mientras Wolfe admiti los problemas y que
estaban tomando ms tiempo para arreglarlos,
hizo constar su expectativa de que las ventas del
cuarto trimestre y ganancias podran recuperarse.
A finales de octubre, las personas clave dentro de
Hershey llevo a cabo una reunin de dos das para
revisar el nuevo sistema y producir una lista de
cambios necesarios. Wolfe exigi a los implicados
"la necesidad de ser probado antes los sistemas
que pongan en produccin," posiblemente, lo que
implica es una falta de pruebas adecuadas antes al
corte inicial y salida a produccin.
A principios de febrero de 2000, Hershey inform
de una disminucin del 11% en las ventas y las
ganancias de su cuarto trimestre de 1999. Wolfe
puntualizo hacia las rdenes procesadas, que esta
vez haba hecho que muchos minoristas ni siquiera
realicen sus pedidos. Dijo que si bien los cambios
al nuevo sistema han aumentado que el personal
tenga mayor experiencia (necesidades de mayor

capacitacin) al nuevo software, no se haba

reducido los problemas, Hershey "an no est
totalmente volviendo a los niveles de servicio y
atencin a los cliente histricos."
Aunque Hershey ha publicado muy poca
informacin sobre los problemas de la
implementacin, los observadores continan
especulando sobre las preguntas claves: qu sali
mal? Algunos sealan el apuro de la fecha prevista
--- tratando de lograr demasiado (el alcance) en el
tiempo asignado. Otros han expresado su creencia
de que el tiempo y la atencin inadecuada a las
pruebas previas antes de la salida en produccin
de los nuevos sistemas de Hershey en julio.
Todava otros analistas apuntan a la utilizacin del
mtodo de cut-over. "Todos estos sistemas
juntos que salgan de todas maneras en produccin
sera muy complejo", afirm el analista de AMR
Research Inc. Jim Shepherd ", y las cosas que
funcionan bien durante las pruebas, puede llegar a
ser un desastre (cuando vayas estar en vivo [en
produccin])." Llam al enfoque de la conversin
inmediata "como un buen mordisco a tomar,
teniendo en cuenta que el procesamiento de
pedidos () es el elemento vital de su negocio [de
Hershey]." Por ltimo, algunos analistas sealan
con el dedo al entrenamiento. A. Blanton Godfrey,
director general del Instituto Juran, una empresa
de consultora con sede en Wilton, Connecticut,
dice que slo el 10 a 15 por ciento de las
implementaciones de ERP no tienen problemas.
Afirma que la diferencia para ellos es el
entrenamiento en el software. Algunos
observadores hacen una distincin entre lo que es
la capacitacin y el entrenamiento. "El
entrenamiento forma parte de la ecuacin",
explic John Conklin, vicepresidente y CIO de
World Kitchen, la Elmira, Nueva York productor de
Pyrex y Corningware. "La educacin es la pieza
ms grande del rompecabezas. Si a la gente no le
das educacin, no vas a ganar sus corazones y no
tendrs sus pensamientos." Por lo tanto, algunos
observadores creen que la falta de educacin
sobre los porqu del sistema, as como las muchas
piezas del sistema completo deben encajar entre
s y son posiblemente las principales razones de la
dificultad que se extendi a hacia los problemas de
almacn.

Los problemas de Hershey se resolvieron en 2000

y ventas de la compaa y los beneficios
efectivamente se recuperaron. Sus ganancias del
tercer trimestre del ao 2000 aumentaron en un
23% respecto al ao anterior. La compaa
tambin tom medidas para evitar ese tipo de
problema ocurran de nuevo. El 14 de diciembre
de 2000, la compaa anunci la creacin de una
posicin de director de informacin (CIO) y lo llen
con George Davis, un ex ejecutivo de Computer
Sciences Corp.. Slo tres das antes se anunci que
el nuevo director de operaciones (COO) de
Hershey fue William Christ, y que el director
financiero de Hershey, Mr. Davis reporta
directamente a Christ.
Sources: "Hershey's Full Year (2002) Results,"
http://www.corporate-ir.net/, 1/29/2003, David
F. Carr, "Hershey's Sweet Victory," Baseline,
December 16, 2002; Christopher Koch, "Hershey's
Bittersweet Lesson," CIO Magazine, November 15,
2002; Marc L. Songini, "Halloween Less Haunting
for Hershey This Year," Computerworld,
November 6, 2000; Jennifer DiSabatino, "Hershey
Hires Outsider to Fill New CIO Job,"
Computerworld, December 15, 2000; Mary Hayes,
"IT Moves to the Front Burner," Information
Week, September 17, 2001; Lee Pender, "Faster,
Cheaper ERP," CIO, May 15, 2001;Charles Waltner,
"New Recipe for IT Implementation," Information
Week, September 27, 2000; Craig Stedman, "IT
Woes Contribute to Hershey, Profits Decline,"
Computerworld, February 2, 2000 and "Failed ERP
Gamble Haunts Hershey," Computerworld,
November 1, 1999; Polly Schneider, "Another Trip
to Hell," CIO Magazine, February 15, 2000;
Malcolm Wheatley, "ERP Training Stinks," CIO
Magazine, June 1, 2000.Emily Nelson and Evan
Ramstad, "Hershey's Biggest Dud Has Turned Out
to Be Its New Technology, The Wall Street Journal,
October 29, 1999; Hershey Foods Corporate
Investor Relations, "Hershey Foods Announces
Third Quarter Results," www.corporate-ir.net/,
October 25, 1999; and Stacy Collett, "Hershey
Earnings Drop as New Warehouse, Order Systems
Falter," Computerworld, October 27, 1999.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Analizar el modelo de negocio de Hershey
utilizando las fuerzas competitivas y modelos de
cadena de valor. Era el sistema ERP y los software
relacionados una buena solucin para los
problemas de Hershey? Explicar sus respuestas.
2. Clasificar y describir los problemas del proyecto
Empresa 21 usando las categoras descritas en
este caso sobre las causas de falla del sistema. Que
factores en la administracin, organizacin y la
tecnologa causo estos problemas?
3. Qu rol jug el software empresarial (SAP
/Manugistic /Siebel) en el fracaso? Eran los
procesos el problema de Hershey o era culpa de
los fabricantes de software, o ambos?
4. Quin fue el responsable del fracaso del
proyecto Empresa 21? Evaluar el rol del grupo
de TI de Hershey y sus gerentes.
5. Evaluar los riesgos del proyecto como se ve en
sus inicios, y luego delinear sus principales
factores de riesgo. Describir los pasos que ha
tomado durante la fase de planificacin del
proyecto para controlar esos factores.

Captulo 1 Sistemas de informacin en los negocios globales actuales

35

Rendimiento de la no inversin en sistemas de Morgan 5tanley

CASO DE ESTUDIO

M..

org.an Stanle y . es unaempresa. global de

servicios financieros con ms de 600
oficinas en 30 pases y alrededor de
53,000 empleados. Fue fundada en 1935
y cuenta con oficinas centrales en la ciudad de Nueva York. La empresa opera en cuatro
segmentos: Institutional Securities (Valores Institucionales), Asset Management (Administracin de
Activos), Retal Brokerage (Intermediacin al Menudeo) y Discover Card (que ofrece servicios de dicha
tarjeta). La empresa adquiri el negocio de Discover
Card como resultado de su fusin con el intermediario
al menudeo Dean Witter Discover and Ca. en 199'7.
La integracin de Margan Stanley y Dean Witter
dio lugar a una divisin en los aspectos digital, cultural y filosfico extremadamente difcil de superar.
Uno de los sectores de negocios que ms ha sufrido
por este arreglo ha sido Irttermediacin al menudeo,
que maneja 616,000 millones de dlares en activos
de clientes. Intermediacin al menudeo ofrece servicios integrales de intermediacin, inversin y financieros a inversionistas individuales en todo el mundo, con 9,526 representantes a nivel mundial en ms
de 500 establecimientos al menudeo, incluyendo 485
en Estados Unidos.
A pesar de la fusin, el grupo de Intermediacin
al menudeo nunca fue aceptado como un socio igual
por el resto de Margan Stanley. Los antiguos empleados de Dean Witter se han quejado de que se sienten
como extraos sin respeto despus de la fusin. El
sentimiento persiste y, en el mejor de los casos, muchos corredores de esta rea consideran poco estable
su trabajo.
Ms an, Intermediacin al menudeo no se integr adecuadamente al resto de la empresa. Realizaba
sus openi.cionesen una plataforma diferente a la de
la divisin de intermediacin institucional y los sistemas de sus empleados no se integraron. Los sistemas
de Intermediacin al menudeo eran mucho ms antiguos que los de las dems reas de la empresa. Los
corredores tenan que acudir a sus oficinas los fines
de semana a imprimir resmenes de sus carteras antes de reunirse con sus clientes, porque caba la posibilidad de que los sistemas de cmputo obsoletos no
funcionaran durante las horas de trabajo normales.
Incluso en esos das inhbiles, las PCs de escritorio,
que no haban sido actualizadas durante varios aos,
solan fallar y las impresoras se atascaban si las
utilizaban ms de dos usuarios. Los corredores realizaban sus labores sin contar con alguna aplicacin
que les ofreciera cotizaciones de acciones en tiempo

real ni historiales de las transacciones. Algunos de

los problemas de tecnologa de la empresa no se podan ocultar a los clientes, quienes se quejaban habitualmente del sitio Web destinado a ellos y de los informes fiscales de fin de ao poco detallados que
reciban.
Los mejores corredores comenzaron a desertar,
llevndose las carteras de numerosos clientes importantes. Las ganancias provenientes de Intermediacin al menudeo en particular se desplomaron
vertiginosamente y los mrgenes se rezagaron respecto a los de las dems empresas de intermediacin. En esa poca dejaron la empresa cerca de
1,500 corredores. BillDoyle, un analista de Forrester
Research Inc., seal que en parte una de las causas
del problema se deba a la falta de inversin en tecnologa.
Cuando el mercado accionario se desplom en el
2001, el director Philip Purcen confiaba en que la recuperacin del mercado se dara lentamente. Por tanto, enfoc su estrategia de negocios en maximizar las
utilidades en lugar de generar ingresos. La implementacin de esta estrategia inclua una reduccin
de costos. Cada una de las divisiones de Margan Stanley recibi menos fondos para sus operaciones, se
eliminaron empleos y, obviamente, la inversin en
tecnologa no era primordial. Por supuesto, los clculos de Purcell fueron errneos. El mercado se recuper en pocos aos y Morgan Stanley no tena la
capacidad para competiT en el negocio al menudeo.
Mientras Margan Stanley cuidaba sus mrgenes de
ganancia, Merrill Lynch inverta 1,000 millones
de dlares en nuevos sistemas para sus corredores.
La turbulencia en el santuario interno del liderazgo
de Morgan Stanley tambin contribuy al intortunio de la empresa.
Purcell tuvo enfrentamientos con inversionistas,
ej ecutivos y ex ejecutivos acerca de una gran cantidad de asuntos, uno de los cuales fue la venta de la
divisin de tarjetas de crdito Discover. Algunos inveTsionistas incluso queran que Purcell se deshiciera
de toda la parte de Dean Witter. En marzo del 2005,
ocho ex ejecutivos acudieron ante el consejo de directores de Morgan Stanley para remover de su puesto a Purcen por la manera poco afortunada en que
manej Discover e Intermediacin al menudeo. El
consejo determin que lo mejor para la organizacin
era mantener a Purcell en su puesto y desprenderse
de sus divisiones problemticas. El consejo tambin
aprob la designacin que hizo Purcen de dos ejecutivos considerados leales a l y al consejo .

36

Parte Uno Organizaciones, administraci6n y la empresa en red

En protesta al liderazgo de Purcell, dos destacados

.ejecutivos de la divisin de banca de inversiones renunc1aron. A stas les siguieron otras separaciones.
Los crticos de PureeH ahora tenan ms argumentos
para su destitucin: adems del errtico manejo de
las reas con problemas de la empresa, sus aCc10nes
amenazaban el desempeo del rea fuerte de la misma, la banca de inversiones. Purcen termin por renunciar en junio del 2005, incapaz de rebatir los
reclamos de que sus soluciones a los problemas eran
de poco peso en vez de drsticas y de largo alcance,
y que sus decisiones tenan la finalidad de proteger
su puesto ms que de mejorar a la empresa. Fue sustituido por John Mack, un anterior presidente de
Morgan Stanley, quien haba dejado la empresa en
el 2001 como resultado de una lucha de poder con
Purcel1.
Con el nuevo liderazgo, por fin Morgan Stanley ha
comenzado a solucionar el problema de tecnologa
en su divisin de lntermediacin al menudeo, la cual
fue renombrada como Global Wealth Management
Group (Grupo de Administracin de la Riqueza Global). La empresa contrat en octubre del 2005a Ei
Murray como encargada de Operac1ones Globales y 'Tecnologa. Ella le reporta directamente a John
Mack, con quien tiene un historial profesional muy
cercano. Munay se ha comprometido a impulsar las
inversiones de Morgan Stanley en tecnologa para la
divisin de lntermediacin al menudeo, expresando:
"Esperamos realizar mejoras sustancales" que "ayudarn a nuestros asesores financieros a dar un mejor
servicio a nuestros clientes, y a stos tambin les
ayudarn a manejar mejor sus relaciones con nosotros". Como prueba, el presupuesto de tecnologa y
operaciones del 2006 para el Global Wealth Management Group super los 500 millones de dlares.
Mack tambin trajo a un nuevo jefe para el grupo.
ste ahora se encuentra bajo el liderazgo de James
Gorman, quien realiz una transformacin exitosa
paralela en la divisin de intermediacin de Merril1
Lynch.
Mack ha recibido algunas presiones para vender la
divisin de Intermediacin al menudeo, algo que se
ha rehusado a realizar. l piensa que contar con el
negocio de Intermediacin al menudeo es una inversin para la empresa, porque adems de aportar
ingresos provenientes de los inversionistas individuales, le da aMorgan Stanley un canal directo para
vender sus propios productos de la banca de inversin. El objetivo de Mack es incrementar el margen
de utl1idad de Intermediacin al menudeo del Global
Wea1th Management Group, cuyos mrgenes van del
11 al 20 por ciento, lo cual podra hacerlo tan rentable como los negocios de sus competidores.
Mack ha sealado tanto en pblico como en privado que algunos de los negocios de Morgan Stanley no
han recibido la tecnologa que requieren, y l est

dispuesto a realizar las inversiones necesarias. En el

informe anual del 2005 de la empresa, Mack
"Estamos comprometidos a enfrentar este rezago en
las inversiones" y "vamos a actualizar nuestras plataformas de tecnologa y a ofrecer a nuestros asesores
financieros y representantes de inversiones un paquete (kit) de herramientas tan competitivo como el
de nuestros dems compaeros".
Algunas de las estaciones de trabajo de los corredores ms abrumados han sido reemplazadas. Los
. nuevos sistemas estn mejor integrados con los sistemas principales, gracias a lo cual los corredores pueden controlar mejor las carteras de sus clientes. La
empresa planea realizar ms mejoras en esta rea
con el propsito de que los corredores tengan acceso
al mismo tiempo a todos los datos relevantes de sus
clientes, incluyendo el historia de transacciones, historial de contacto y desempeo de la cartera. La consolidacin de todos estos aspectos requerir varios
aos de trabajo. La empresa tambin puso en marcha
una nueva aplicacin de elaboracin de informes fiscales que cuadra automticamente las prdidas y las
ganancias y permite a los usuarios descargar informacin del sitio Web de los clientes a programas
populares de impuestos. Antes de esto, los clientes
tenan que lidiar con una confusa maraa de cifras
para calcular las prdidas y ganancias en sus informes fiscales de fin de ao.
En respuesta a las peticiones de sus clientes, Morgan Stanley program una actualizacin de su sitio
Web para mayo del 2006, rea de la empresa que el
analista Doyle calific como particularmente dbil.
Los servicios en lnea
para los clientes de
Morgan Stanley contaban con tecnologa anterior al
2000. Doyle considera la presencia en la Web como
un reto principal porque Morgan Stanley se ha enfocado ms en sus clientes ms ricos que en los pequeos inversionistas. En el pasado, la empresa daba por
hecho que los clientes ms ricos no tenan inters en
los servicios en lnea porque ellos eran atendidos directamente por los corredores (en tanto que los inversionistas con carteras menores a iOO,OOOdlares
tenan que lidiar con los centros de servicio a clientes). La investigacin de Forrester demostr 10 contrario: los clientes ricos requieren ms participacin
activa en el control de sus carteras y, por lo tanto,
desean ms herramientas y servicios en lnea. Estos
clientes prefieren acercarse a sus corredores con sus
propias ideas. Gonnan, como encargado de Intermediacin al menudeo, no debe perder de vista la
importancia de la tecnologa en lnea para su divisin.
Mack y Gorman tambin deben tomar medidas
para reparar el cisma que surg despus de la fusin
con Dean Witter. Mack ha estado tratando de inculcar la idea de una "cultura de una sola empresa". La
empresa est procurando detener la prdida de los

Captulo 1
corredores ms productivos. Los aumentos de salarios y las cuentas de gastos no son suficientes. Los
mejores corredores siguen con la idea de que en
otras empresas pueden obtener mejores ganancias y
sostener por ms tiempo sus trabajos. No es slo el
problema de que sus impresoras se atasquen, sino
que se preguntan cunto los valora la empresa si no
est dispuesta a darles el respaldo necesario para que
puedan realizar mejor sus labores.
Para la primavera del 2006 se observaron las primeras seales de progreso. Enjunio del 2006, Morgan
Stanley gener ingresos netos de 1,960 millones de dlaTes durante el segundo trimestre. La divisin de Intermediacin al menudeo aport 157 millones de dlares en utilidades antes ,de impuestos, la cifra ms alta
desde el primeT trimestre del 2005.
Fuentes: EdwardCone, "Morgan Stanley: Trading Sideways",
"Rettirn on Noninvestmcnt" y "Follow the Money", CIO Insight, 4
de abril del 2006; "Morgan Stanley's Mack Attack", Business Week,
22 de junio,del2006; George Stein y Gregory Cresci, "Morgan
Stanley Soars as Mack Delivcrs in 2nd Quarter (Update2)",
Bloomberg,com, 21 de junio del 2006, y"",'w,morganstanley.com,
accedido el21 de junio del 2006,

Sistemas de informacin en los negocios globales actuales

37

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

l. Por qu Morgan Stanley realiz pocas inversiones
en tecnologa?
2. Por qu fue perjudicial para la empresa la fusin
con Dean Witteer?
3, Por qu Dean Witter y la divisin de Intermediacin al menudeo eran un buen punto para incrementar el gasto en sistemas de informacin? (Revise los seis objetivos estratgicos de los sistemas
de informacin descritos en la seccin l.1).
4. Si usted fuera James Gorman, el nuevo encargado
del Global Wealth Management Group, en qu
sistemas de informacin invertira?Por qu?
Considera que los planes de Morgan Stanley paTa
un sistema de informacin a clientes integrado
son los adecuados? [Sugerencia: Piense en los servicios que a usted le gustara recibir de su banquero o de su corredor de bolsa.]
5. Adems ,de los nuevos sistemas, qu cambios en
administracin y organizacin se requieren para
recuperar el crecimiento de los ingresos y las utilidades en el Global Wealth Management Group?

Captulo 2

Negocios en lnea globales: cmo utilizan las empresas los sistemas de informacin '

77

Pueden los sistemas de informacin ayudar a impedir

una crisis de salud pblica?
CASO DE ESTUDIO

i usted enciende el televisor, lee un peridico

o navega en la Web, est propenso a encon. trar muchas predicciones catastrficas acerca
de grandes prdidas de vidas por ataques biolgicos o qumicos o por una pandemia de influenza aviar. Los modelos informticos estiman que
podran morir entre 2 y 100 millones de personas en
caso de una pandemia de influenza, dependienqo de
las caractersticas del virus. Los temores de una crisis
de salud pblica son mayores ahora que antes, y los
gobiernos de todo el mundo estn tratando de mejorar sus capacidades para identificar con ms rapidez
los ataques bioqumicos o el desencadenamiento de
una pandemia.
El 3 de mayo de 2006, el gobierno de stados Unidos emiti el Plan de Implementacin de la Estrategia Nacional en caso de una Pandemia de Influenza a
fin de mejorar la coordinacin entre las autoridades
federales, estatales y locales, as como con el sector
privado, para actuar en caso de pandemias y otras
emergencias de sillud pblica . El plan de implementacin requiere mejorar los mecanismos de supervisin clnica en tiempo real en situaciones de emergencia, como las reas de urgencias, las unidades de
cuidados intensivos y los laboratorios de los hospitales para proporcionar a los funcionarios de salud pblica locales, estatales y federales informes constantes de los perfiles de las enfermedades en las
comunidades.
Una de estas iniciativas es el Programa de Conexio, nes Clnicas en Tiempo Real a BioSense, desarrollado
por los Centros Federales para el Control y Prevencin de Enfermedades de Estados Unidos (CDC). El
programa Biosense se conecta a los sistemas de informacin de un hospital, y recopila y analiza continuamente sus datos en tiempo real. El software desarrollado por el CDC vigila el trfico de la red de las
instalaciones y capta la informacin relevante sobre
los registros, diagnsticos y prescripciones mdicas
de los pacientes. Los datos incluyen la edad del paciente, el sexo, los cdigos postales tanto del paciente
como el de las instalaciones mdicas donde lo atienden, el padecimiento mdico principal, los sntomas,
cundo inici la enfermedad, los diagnsticos, los
. procedimientos mdicos, las prescripciones mdicas
y los resultados de laboratorio, El software convierte
estos datos al formato de mensajera de datos HL7,
que es el estndar para la industria de servicios mdicos, encripta los datos y los transmite cada 15 mi-

nutos, a travs de la Web, al CDC donde se les conserva en un enorme depsito de datos,
El sistema resume y presenta los resultados del
anlisis por origen, da y sndrome para cada cdigo
postal, estado y rea metropolitana, utilizando mapas, grficas y tablas. Las instituciones de salud pblica estatales y locales registradas, al igual que los
hospitales y los proveedores de servicios mdicos,
tienen acceso a los datos relativos a sus jurisdicciones. El acceso a BioSense se realiza a travs de una
aplicacin Web, sobre una red de datos segura. La informacin de BioSense puede mostrar las primeras
seales de una pandemia o de un ataque biolgico y
alertar a los hospitales locales, a los trabajadores de
la salud, y a las instituciones federales y estatales para que tomen medidas preventivas.
El proceso tradicional d supervisin de la salud
pblica es manual y mucho ms lento. Los hospitales, los mdicos y los laboratorios podran enviar informes en papel por correo convencional o faxes a
las instituciones de salud pblica, las cuales a su vez
podran llamar a los proveedores de servicios mdicos para obtener informacin ms detallada. Esta
lenta cadena de comunicacin de persona a persona
no es la ms adecuada para responder en una situacin grave de salud pblica.
Al vigilar el flujo de datos sobre sucesos de salud a
medida que ocurren, el sistema ayuda a los epidemilogos del CDC a detectar rpidamente las primeras seales de una pandemia de influenza o de un
ataque bioterrorista y proporciona a los encargados
de la toma de decisiones del sector de salud pblica
y gubernamentales la informacin necesaria para
prepararse a responder. El acceso simultneo a los
datos para todos los niveles del sector de salud pblica reduce el tiempo necesario para clasificar la gravedad de los casos de salud pblica; disminuye el
tiempo para identificar las causas, los factores de
ri.esgo, realizar las investigaciones adecuadas, y reduce el tiempo requerido para implementar contramedidas e instrucciones de salud.
BioSense entr en funcionamiento en 2004, cuando empez a recopilar datos cotidianos de los hospitales del Departamento de la Defensa y el Departamento de Asuntos de Veteranos (VA) de Estados
Unidos y de las rdenes de ' pruebas mdicas de Laboratory Corporation of America (LabCorp). (LabCorp
maneja una enorme red a nivel nacional de instalaciones de pruebas y centros de servicio y es uno de

78

Parte Uno Organizaciones, administracin y la empresa en red

los ms grandes proveedores de servicios de anlisis

clnicos de Estados Unidos.) Alrededor de 700 instalaciones del Departamento de la Defensa y 1,110 del
Departamento de Asuntos d Veteranos aportan datos a BioSense. A finales de 2005, el CDC comenz a
expandir la red de BioSense a hospitales particulares
de las principales reas metropolitanas y anuncia
que compartir sus anlisis de las tenciencias locales
y regionales de enfermedades como la influenza con '
las instituciones de salud pblica y otros sectores pblicos de las reas afectadas. El CDC calculaba que
para finales de 2006 tendra conectados 300 hospitales a BioSense.
Para ayudar a los hospitales particulares a conectarse a BioSense, el CDC contrat consultores de
Consella Group en el rea de tecnologa de informacin referente al cuidado de la salud. Consella les ex- .
plic los beneficios de participar en un proyecto que
atender sus intereses especficos y los del pblico
en general y de colocar sus datos en forma estandarizada.
No obstante, muchos hospitales han retardado su
adhesin al programa porque la transicin podra ser
engorrosa y tomar mucho tiempo. Para transmitir datos a BioSense, cada hospital debe estandarizar la inLa
formacin del paciente y otros datos
yo ra de los hospitales utilizan sus propios sistemas
de codificacin de sntomas, enfermedades y medicamentos. Los contratistas del CDC tendrian que colaborar con los hospitales para traducir sus cdigos de
datos a los estndares utilizados por el software del
CDC. De acuerdo con BarryRhodes, director asociado de tecnologa e informtica del CDC, "la estandarizacin de los datos y la realizacin de todos los pasos
de validacin de los datos representa un enorme desafo tecnolgico".
Algunos miembros de la comunidad mdica se
preguntan si vale la pena implementar la red de BioSense. "Si surge una pandemia de influenza, no la vamos a identificar mediante un sistema como ste",
dice la doctora Susan Fernyak, directora de control y
prevencin de enfermedades contagiosas del Departamento de Salud Pblica de San Francisco. Segn el
.. doctor John Rosenberg, director del Laboratorio de
Enfermedades Infecciosas del Departamento de Servicios de Salud del Estado de California, en Richmond, California, si surge una epidemia, "lo sabriamos antes de que los datos se transmitieran a
raudales. Si las salas de urgencias estn repletas, se
tiene que hacer una llamada telefnica; quiz sta
sea una mejor medida".
David Groves, quien encabeza el proyecto del
CDC en SAIC, un contratista de BioSense, sealaque
tal vez el personal mdico de un hospital no detecte

de inmediato que est ante un problema grave cuando comiencen a aparecer pacientes con sntomas especficos. Los Cientficos del CDC que utilizan el sistema tendrn ms oportunidades de identificar una
pandemia o un ataque biolgco o
sobre un
rea geogrfica ms amplia. Al contar con un panorama ms amplio de lo que est ocurriendo, el CDC podr ayudar a los hospitales, la polica y las unidades
de urgencias a movilizarse para dar una mejor respuesta.
Aunque la participacin en BioSense es voluntaria, los mdicos y los funcionarios de la salud podran rechazar el sistema porque ste permite al gobierno federal inmiscuirse en 10 que
tradicionalmente ha sido el dominio de los proveedores y las organizaciones locales de servicios mdicos.
Consideran que son ellos y no el CDC quien tiene la
responsabilidad de responder y manejar una pan demia. Adems, los hospitales estn reacios a adherirse
debido a que les preocupa la privacidad y seguridad
de la informacin de los pacientes. BioSense permitira al CDC "escuchar" en tiempo real los tratamientos
que administran a lqs pacientes. El CDC no utiliza
ningn dato que pudiera revelar la idimtidadde los
pacientes.
Fuentes: Doug Bartholomew, "Second Opinions", Baseline Magazine, marzo de 2006; Wilson P. Dizard lIJ, "CDC Weaving National Information Web" , Government Computer News, 3 de abril de 2006;
Colleen A. Bradley, H. Rolka, D. Walker y J. Loons, "BioSense: Implementation of a National Early Event Detection and Situational
Awareness System", www.cdc.gov, accesado elIde julio de 2006;
Homehmd Security Council, "National Strategy for Pandemic Influenza Implementation Plan", 3 de mayo de 2006, y Lynn Steele,
"BioSense" Using Clinical Data for Early EventDetection and
Situational Awareness", Centers for Disease Control, 7 de septiembre de 2005.

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

l. Describa y diagrame el proceso existente para informar e identificar problemas de salud pblica
graves, como una pandemia de influenza.
2. Cmo mejora BioSense este proceso? Haga un diagrama del proceso de informacin e identificacin
de problemas de salud pblica con BioSense .
3. Discuta los pros y contras de adoptar BioSense
para la supervisin de la salud pblica. Deben
cambiarse a BioSense todos los hospitales' e instituciones de salud pblica? Por qu s o por qu no?
4. Suponga que usted es el director de un enorme
hospital urbano. Apoyara la idea de unirse al sistema BioSense? Por qu s o por qu no? Qu
factores tendria que tomar en cuenta antes de
unirse?

Captulo 6 Fundamentos de la inteligencia de negocios: administracin de bases de datos e informacin

257

Panasonic crea una sola versin de la verdad a partir de sus datos

CASO DE ESTUDIO

anasonic es uno de los fabricantes de electrnicos lderes en el mundo. Opera bajo el auspicio de la empresa matriz Matsushita Electrie Industrial Co. Ltd., un conglomerado
de 600 empresas con base en Kadoma, Japn. Colectivamente, las empresas de Matsushita fabrican 15,000 productos para un mercado global y
dan empleo a 330,000 personas en todo el mundo.
Tan slo en Europa, Panasonic tiene 15 subsidiarias
de ventas, 14 plantas de manufactura, cinco centros de
investigacin y desarrollo y siete instalaciones administrativas. Agrega presencias principales en todo el
mundo, incluyendo Asia y Norteamrica, y es claro
que las operaciones de Panasonic abarcan todo el
mundo.
Con tantas fuentes diferentes de datos, la empresa
se encontr de pronto con datos de productos y clientes que con frecuencia eran inconsistentes, duplicados o incompletos. Diferentes segmentos de la empresa utilizaban sus propias concentraciones de
datos, que estaban completamente aisladas de los datos que utilizaba el resto de la empresa. Estas condiciones se combinaron para convertirse en un
obstculo para la eficiencia operativa y consumieron
cantidades significativas de dinero de toda la corporacin.
Los tipos de datos requeridos para lanzar un nuevo producto de Panasonic incluyen fotografias, especificaciones y descripciones del producto, manuales,
datos de precios e informacin de marketing sobre el
punto de venta. Los empleados adaptaban la informacin de productos para ajustarla a las necesidades
de sus pases o regiones. Tomaba un tiempo y un esfuerzo considerables filtrar todos los datos y crear un
conjunto comn de datos para lanzar productos de
manera global, lo cual aprovechan los competidores
para infiltrarse en los mercados a los cuales no llegaba Panasonic en laprimera fase de un lanzamiento.
Para solucionar este problema, Panasonic decidi
buscar una "sola versin de la verdad". Las actividades cotidianas requeran que los datos pasaran a travs de sistemas heredados, mquinas de fax, correo
electrnico, llamadas telefnicas y correo tradicional.
Con tantas personas que manejaban los datos en formatos tan variados, las ineficiencias e imprecisiones
siempre eran un riesgo. La eliminacin de estos problemas prometa un incremento en la velocidad con
que Panasonic liberaba productos al mercado.
Panasonic estaba disfrutando de numerosos xitos:
un liderazgo en el mercado de TVs de plasma, una

transicin exitosa de los presidentes de la empresa, y

una identidad de marketing bien recibida: "Panasonic: Ideas para la vida". Sin embargo, estos aspectos
positivos fueron eclipsados por los costos administrativos en que incurra una organizacin tan inmensa.
Por lo tanto, cuando Fumio Otsubo se erigi como
presidente enjunio de 2006, recibi una empresa
con un margen de utilidad de tan slo 5 por ciento.
El consejo de directores lo sobrecarg con la meta de
incrementar el margen a 10 por ciento para 2010.
En la industria de Panasonic, los consumidores
esperan que el precio de la nueva tecnologa se reduzca con el paso del tiempo, como ocurri con productos que fueron fortalezas de Panasonic como las
TVs de plasma y los reproductores de DVD. En consecuencia, Otsubo no puede basar su estrategia para
incrementar los mrgenes de utilidad de la empresa
mediante el aumento de precios. En vez de ello, tiene que poner sus esfuerzos en reducir los costos e incrementar las ventas.
Empezando por Europa, Panasonic busc reemplazar su modelo de "extraccin" para la difusin
de datos por uno de "envo". Antes, los empleados de
marketing y ventas tenan que solicitar los datos
de numerosos depsitos. En el modelo de envo, un
banco de datos centralizado manda la informacin al
mismo tiempo a todos los empleados que la necesitan, con lo cual asegura la uniformidad.
Los destinatarios de los datos incluyen socios detallistas y proveedores de comercio electrnico, quienes reciben informacin completa del producto en
todas las etapas de la presentacin. Los empleados de
Panasonic reciben datos de una manera ms enfocada. Los beneficios de Panasonic Europa son presentaciones de productos e informacin de productos ms
consistentes. Esto ltimo garantiza que los clientes
no se confundirn al investigar sus compras, lo cual
podra motivar que se inclinaran por un competidor
de Panasonic.
La fuerza tcnica en que se fundament el reacondicionamiento de la administracin de datos de Panasonic Europa fue el software de administracin
de datos maestros (MDM) de la lnea WebSphere de
IBM. El software permiti a Panasonic Europa consolidar datos, as como sistematizar los procesos de negocios relacionados con los datos. En general, la empresa obtuvo un mejor control sobre sus datos
internos.
En trminos generales, el software MDM tiene
el propsito de combinar registros separados en un

258" Parte Dos

Infraestructura de tecnologa de informacin

archivo maestro cifrado. Muchas empresas han adoptado MDM para arreglar las discrepancias entre las
bases de datos utilizadas por sus diversos departamentos (por ejemplo, que el departamento de contabilidad tenga registros de menos clientes que el
nmero de IDs de clientes en la base de datos de
CRM). MDM es particularmente til para las empresas que tienen problemas de integracin de datos como resultado de fusiones o adquisiciones. Por lo general, las empresas pequeas y medianas no tienen
los tipos de desafos que podran requerir una solucin MDM.
La implementacin de MDM es un proceso de variospasos que incluye anlisis de procesos de negocios, evaluacin de datos, depuracin de datos, consolidacin y reconciliacin de datos, migracin de
datos y desarrollo de una capa de servicio de datos
en un archivo maestro. Estos pasos producen un sistema de registros que almacenan el archivo maestro
para todos los datos de la empresa. Es crucial para la
empresa instituir polticas estrictas contra las actividades computacionales que puedan comprometer la
autenticidad de los datos. Una vez que se ha implementado el MDM, los empleados y ias aplicaciones
acceden a una vista consolidada de los datos de la
empresa. La implementacin debe poner en funcionamiento estndares para el formateo y almacenamiento de los datos, como el nmero de campos
en un registro de direccin o el nmero de dgitos en
un cdigo postal. La capa de servicio del MDM preserva la vista de los datos maestros para las aplicaciones y sincroniza las actualizaciones del archivo
maestro.
En el caso de Panasonic, el despliegue del software MDM de IBM produjo rpidos dividendos. En un
ao y medio Panasonic Europa estaba lanzando ms
rpido sus productos al mercado y gastaba 50 por
ciento menos tiempo para crear y mantener la informacin sobre productos.
El tiempo que un producto tardaba en llegar al
mercado se redujo de cinco a seis meses a uno o
dos meses. Segn clculos internos, Panasonic Europa mejor su eficiencia en un factor de 5 y proyectaba ahorrar un milln de euros anuales y aumentar
3.5 por ciento las ventas.
No obstante, el analista Paul Jackson, de Forrester
Inc. , recomend cautela contra las altas expectativas
de impulsar las ventas con base en mejoras a la administraci.n de datos. Seal que la fij acin de precios, la innovacin y las asociaciones estratgicas
eran mejores estrategias para incrementar la participacin de mercado a largo plazo .
Cuando Panasonic Norteamrica tuvo que reconciliar sus datos, no se enfrent al reto de mltiples pases con mltiples idiomas y monedas que complicaba los lanzamientos de productos, como le ocurri a

Panasonic Europa. Sin embargo, los restos de reorganizar el flujo de trabajo y consolidar la informacin
de productos fue igual de difcil.
Panasonic enfrent este problema cuando necesit
proporcionar una vista consolidada de la informacin
de productos para el gigante detallista Wal-Mart. Panasonic comenz por identificar la informacin que
Wal-Mart necesitara , que eran datos que se apegaban
estrechamente a los estndares de la industria.
A continuacin, el fabricante de electrnicos busc
en sus sistemas heredados las fuentes de datos requeridas. Por ltimo, Panasonic trabaj con IBM para
crear un mecanismo de interfaz para recopilar de un
depsito los datos requeridos. Una parte de la informacin, como aquella producida por procesos de negocios recientes, no estaba disponible en los sistemas
heredados. Panasonic tuvo que incorporar nuevas interfaces para incluir esta informacin, y despus
construir una capa de integracin de aplicaciones para enviar el paquete completo a Wal-Mart.
Cada una de las mltiples plantas de la empresa
realiz sus propias contribuciones a nuevos productos. Ms importante, las plantas tenan sus propias
culturas e infraestructuras de informacin. Tambin
valoraban su autonoma y la flexibilidad que les proporcionaba. Las distintas entidades de Panasonic
podran estar poco dispuestas a ceder el control sobre la informacin debido a la prdida de poder percibida. La empresa requera reglas de administracin
de datos maestros claras para impedir que demasiadas personas manipularan los datos, y as lograr que
el archivo maestro se conservara puro. El vicepresidente de Thcnologa de Informacin de Panasonic
Norteamrica, Bob Schwartz, tena la esperanza de
que la feroz competencia que amenazaba la estabilidad de su empresa ayudara a convencer a los tradicionalistas de que apoyaran la comparticin de datos.
Sin embargo, estaba consciente de que convencer de
esto a la empresa sera una batalla difcil.
Adems de todas las unidades de Panasonic Norteamrica, haba socios de manufactura que se deban incluir. Sin ellos, el sistema no podra desarrollar todo su potencial. Esto haba representado un
serio desafio para Panasonic Europa, donde la mayorla de los socios eran de Asia y estaban satisfechos
con sus procesos manuales para la administracin de
datos de productos. Paul Bolton, director de comercio
electrnico y soluciones de administracin de las
relaciones con el cliente, despleg primero en Panasonic la base de datos de informacin de productos.
Una vez que prob su efectividad, present sus
capacidades a los dems fabricantes y los convenci.
Por tanto, Schwartz tena una estrategia y una gua
para superar los obstculos. Lo que faltaba era quiz
el obstculo ms grande: convencer a la oficina
corporativa en Japn de que su estrategia de admi-

Captulo 6 Fundamentos de la inteligencia de negocios: administracin de bases de datos e informacin

.'

nistracin de datos mereca adoptarse en todo el

mundo. Slo as la aplicacin de los principios de
MDM alcanzara todos sus beneficios. Mientras tanto,
Schwartz atrajo a los proveedores de Panasonic en
Estados Unidos y obtuvo utilidades adicionales de los
datos mejorados de la empresa. Panasonic pudo utilizar los datos para reducir de 35 a 7 das el tiempo
que proveedores como Best Buy y Circuit City mantenan inventarios costosos, como los televisores de
modelo grande, con 10 cual increment sus mrgenes
de utilidad.
Fuentes: Duff McDonald, "Case Study: Panasonic Searches the
Mas ter Data for a Single Version ofTIuth", CIO Insight, 22 de mayo
de 2006; Susana Schwartz, "Out ofMany, One", DB2 Magazine, accedido a travs de db2mag.com el15 de julio de 2006; S. Jae Yang,
"Primer: Master Data Management," BaselineMagazine, 10 de junio
de 2005.

259

PREGUNTAS DEL CASO DE ESTUDIO

1. Evale la estrategia de negocios de Panasonic utilizando los modelos de fuerzas competitivas y de la
cadena de valor
2. De qu maneralos problemas de administracin
de la informacin de Panasonic afectaron su desempeo de negocios y su capacidad para ejecutar
su estrategia? Qu factores de administracin, organizacin y tecnologa fueron responsables de estos problemas?
3. Cmo aborda estos problemas la administracin
de datos en archivos maestros? Qu tan efectiva
fue esta solucin?
4. Qu retos enfrent Panasonic al implementar esta solucin?