DIRECCIN GENERAL I

CONCEPTO Y CONTENIDO DE LA DIRECCIN

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ANLISIS ESTRATGICO

NDICE
3.1. NATURALEZA DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN
3.2. AUDITORIA DE LOS FACTORES DEL ENTORNO
3.3. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

OBJETIVOS

Definir la naturaleza del entorno. Es un entorno cambiante o esttico?

Realizar un anlisis de los factores que tienen influencia en el entorno

Analizar el entorno inmediato de la organizacin, lo que se conoce como entorno

competitivo.

Determinar la importancia de las fuerzas competitivas del entorno en la organizacin

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3.1- NATURLEZA DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN

La organizacin es un sistema abierto, al considerar la idea de que las organizaciones estn
influidas por el entorno. En este captulo analizamos la complejidad de este hecho. Para algunas
organizaciones el entorno es algo local mientras que para otras se trata de algo a escala mundial.
Para el estudio de la administracin el conocimiento del entorno es fundamental, ya que se
asume la dependencia de la organizacin respecto de su ambiente externo y la necesidad de situar
el equilibrio externo como condicin inicial y de eficacia de la organizacin
Uno de los principales problemas de la Direccin estratgica consiste en superar la
incertidumbre, por tanto, resulta til conocer cmo de incierto es el entorno y por qu
Para comprenderla incertidumbre del entorno depender de su grado de estabilidad o
dinamismo, as como de su grado de simplicidad o complejidad.
En condiciones de simplicidad es fcil comprender el entorno ya que en l no se producen
cambios significativos. En estas condiciones si se produce un cambio es probablemente
predecible, por lo que se puede realizar un anlisis en profundidad del entorno desde una
perspectiva histrica como mtodo para predecir los posibles cambios futuros.
Ejemplo: Servicios pblicos, las tasas de natalidad o datos demogrficos pueden servir
como referencia para determinar las necesidades futuras de servicios.
En condiciones dinmicas, los directivos tendrn que tener en cuenta cul ser el entorno
futuro y no slo el pasado.
Las organizaciones que se encuentren en situaciones de complejas se hallan en un entorno
difcil de comprender. Una empresa multinacional o un organismo de servicios pblicos (gobierno
local) pueden encontrase en condiciones complejas debido a la gran diversidad. En este sentido, la
complejidad debida a la diversidad puede controlarse mediante el diseo de la estructura
organizativa, de tal forma que las distintas partes de la organizacin se hagan responsables de los
diferentes aspectos de la diversidad, siempre que tengan los recursos y la autoridad necesaria para
controlar su parte correspondiente del entorno.
En la Figura 3.1 se recogen las principales etapas para realizar un anlisis estratgico
Figura 3.1: Etapas del anlisis del Entorno

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3.2. AUDITORIA DE LA INFLUENCIA DEL ENTORNO

De forma general, se considera como entorno todo aquello que se encuentra fuera de los
limites de la organizacin. Por tanto, el entorno est constituido por todos aquellos elementos que
pueden tener una influencia directa o indirecta sobre la operacin del sistema organizacional
(Castillo Clavero, 1997). Sin embargo, est definicin del entorno es poco operativa, no permite
realizar un anlisis a causa de su generalidad.
En cualquier caso, el grado de impacto de los diversos componentes ambientales en la
estrategia y comportamiento de una organizacin vara ya que no todos los elementos del medio
tienen la misma capacidad de afectar a la empresa. De ah que se suele diferenciar entre: un
entorno general comn a todas las organizaciones de una misma sociedad y el entorno especifico,
propio de la tarea o actividad de la organizacin.

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En el Cuadro 3.1 se recogen los principales factores ambientales que pueden afectar a la
organizacin.

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Factores del Entorno General o Macroentorno

a) Ambito Plitico- Legal
Todas las empresas se hallan afectadas en cierto modo por los diferentes sistemas polticos
legales de su entorno. El sistema poltico es una variable importante en prcticamente todos los
aspectos de la toma de decisiones y la actividad directiva. Al igual que otros aspectos del entorno,
este mbito proporciona tanto restricciones como oportunidades a la organizacin. El mbito legal
y poltico es importante ya que es la fuente de leyes y regulaciones que limitan las actuaciones de
las empresas. En el caso de Espaa incluye los sistemas legales de mbito local, de la comunidad o
nacional.
Probablemente la influencia ms evidente es mediante el sistema impositivo. Reduciendo impuestos o
ampliando las subvenciones o todo lo contrario.

Los gerentes o directivos deben conocer las leyes o regulaciones vigentes, pues casi cada
faceta de sus operaciones est afectada por las consideraciones legales y polticas. As es el caso
de los derechos laborales, la contratacin de empleados o las condiciones de trabajo.
b) mbito Econmico
Las organizaciones existen en un determinado sistema econmico que ejerce gran
influencia sobre ellas. Obviamente, existen formas diversas de orden econmico, desde los
sistemas de empresas privadas presentes en la mayor parte de Amrica, Europa y Japn, a las
economas centralizadas de China, Corea del Norte y Cuba. En un trmino medio se encuentran
muchas de las economas que estn sufriendo transformaciones desde un sistema centralizado a
uno de mayor mercado.
La naturaleza del sistema econmico no es el nico aspecto de la estructura econmica
relevante para las organizaciones, el sistema financiero, la presin fiscal, la infraestructura,
tambin son importantes, aunque los directivos deben conocer esta estructura los cambios que en
ella se producen de forma gradual. Por otro lado, tambin influye el estado general de la
economa. La coyuntura econmica se representa mediante el estudio de la tasa de inflacin, el
nivel de desempleo, la evolucin de los tipos de cambios, la tasa de crecimiento econmico. Estos
aspectos coyunturales s que van a variar de forma ms rpida.
c) mbito Tecnolgico.
El trmino tecnologa posee un significado muy especifico en la teora de la organizacin,
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Este trmino hace referencia a las habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades

necesarias para desarrollar un determinado trabajo.
La tecnologa es un trmino que se utiliza en un sentido muy amplio y hace referencia no
slo a a las caractersticas de las maquinas o los ordenadores que se utilizan, sino que tambin
hace referencia a si un determinado trabajo se hace de forma individual o en grupo, al nivel de
formacin necesario para desarrollar una determinada actividad etc.
La importancia del estudio de la tecnologa para el anlisis del entorno radica en que el
entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnolgicas, es decir, formas nuevas para los
empleados para realizar su trabajo. Esto implica la formacin de dichos trabajadores para el uso
de las nuevas tecnologas. Aunque las nuevas tecnologas tambin hacen referencia a la
perspectiva de cmo organizar el trabajo dentro de la organizacin.
d) mbito Cultural
ste, quiz, sea uno de los factores ambientales ms susceptibles de crear problemas. La
cultura es la que prescribe algunas conductas o prohibe otras. Tanto las organizaciones como sus
miembros influyen en la cultura pero tambin se ven afectados por ella.
De esta forma, las empresas que entran en nuevos mercados deben tener en cuenta la
cultura all existente. Cuando se trata como con empleados o directivos de otras culturas se debe
conocer sus costumbres.
La cultura puede influir en la forma de vestir, en los modales, en la forma de negociar etc.
Ejemplo IBM cambia su forma de vestir pasa a ser ms informal pero esto no se lleva a cabo en Japn
debido a la cultura all existente.

Las normas sociales son aquellos estndares que moldean la conducta, las actitudes y
valores de los miembros que constituyen una sociedad. Las normas provienen de las leyes,
costumbres, enseanzas religiosas y prcticas habituales. El horario de apertura, la forma de
comportarse, las posiciones con respecto al alcohol o el tabaco pueden influir en las empresas.
Ejemplo Eurodisney no suministraba bebidas alcoholicas, los clientes incluian las suyas.

Los cambios con respecto al consumo de tabaco o en favor del deporte han afectado de
forma inversa a distintas empresas.
En el cuadro 3.2 se recogen las principales preguntas que nos podemos hacer con respecto
a los factores anteriores.
Cuadro 3.2. Anlisis de la influencia del entorno general
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3.3.- ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

En lo que se refiere al entorno especifico la competencia es el factor ms importante que
se debe considerar.
La fuerte competencia entre IBM y los fabricantes de PC clnicos han reducido espectacularmente los
costes de los ordenadores, al mismo tiempo que se produca productos de alta calidad. Esto llevo a empresas
como IBM a reducir los precios de susproductos de forma sustancial.
El concepto de estrategia lleva en s la bsqueda de una oportunidad para identificar la base de la ventaja
competitiva. En unos sectores esta ventaja se puede establecer con la relacin de los competidores, en otros puede
encontrarse relacionada con la habilidad para conseguir recursos. El objetivo consiste en identificar si existen
factores en el entorno que influyen sobre la capacidad de una organizacin para posicionarse sobre esa ventaja.

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El entorno competitivo o entorno especfico de la empresa se puede estudiar siguiendo a Porter y las cinco
fuerzas competitivas.
Figura 3.2.Fuerzas Competitivas

El anlisis de las cinco fuerzas es un medio para identificar los factores que pueden influir sobre el grado
de competencia del sector y que, por tanto, pueden ayudar a los directivos a identificar las bases de la estrategia
competitiva.

1.Competidores Actuales
La influencia que tienen los competidores en las decisiones de las organizaciones es muy
importante. En cualquier caso, las organizaciones deben analizar la competencia y establecer su
plan de actuacin. Las formas de competir en el mercado diseando una estrategia adecuada
permite conseguir una mejor posicin en el mercado. Los intentos de las organizaciones de un
sector por mejorar su posicin intensifican la rivalidad de dicho sector.
En la rivalidad de los competidores influyen diferentes fuerzas, algunas de ellas se refieren
a las propias fuerzas competitivas, pero existen otros elementos que pueden afectar tambin al
nivel de competitividad en la industria.
El grado de equilibrio entre competidores. Cuando los competidores tienen
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aproximadamente el mismo tamao, existe el peligro de una gran competencia cuando uno de
ellos intenta dominar al otro. Anlogamente, los mercados menos competitivos sern aquellos en
los que existan organizaciones dominantes.
La tasa de crecimiento de los mercados. Cuando el mercado est creciendo, una
organizacin puede esperar crecer por el propio crecimiento del mercado, mientras que cuando
los mercados se encuentran en la etapa de madurez, la organizacin tendr que crecer arrebatando
clientes a otras organizaciones.
Figura 3.3. Ciclo de Vida del Mercado

La existencia de costes fijos, debido a la elevada intensidad en el uso de capital, es

probable que los competidores intenten reducir precios, entrando en una guerra de precios que
lleva a una disminucin de los mrgenes.
2. Competidores Potenciales
Se refiera a las amenazas de entrada de nuevos competidores en el mercado. El aspecto
que interesa analizar es la facilidad o dificultad con que se puede acceder a dicho sector, lo que se
conoce con el nombre de barreras a la entrada. Existen diferentes factores que contribuyen a la
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facilidad o dificultad de entrada, entre ellos se puenen citar los siguientes:

Economas de Escala. Determinan el tamao mnimo que debe tener una empresa para ser
eficiente. El aprovechamiento de las economas de escala (es decir las grandes empresas) reduce
las amenazas de nuevas entradas en organizaciones en el mercado.
Necesidades de Capital. La necesidad de realizar una inversin significativa en
equipamiento, capital y recursos humanos aumenta las barreras a la entrada. Sin embargo, los
negocios que precisan de una inversin de capital mnima tendrn una mayoar competencia.
Productos Diferenciados. Por diferenciacin se entiende la provisin de un bien o servicio que es
considerado por el usuario como distinto y de mayor valor que el de la competencia. Se crea en estos casos la
fidelidad de marca. En los hospitales o la universidad el prestigio es el elemento diferenciador

Dentrificos, leches etc.

Canales de Distribucin. El acceso a los canales de distribucin puede tambin reducir las
barreras de entrada. Para producir un nuevo producto se deben crear nuevos canales de
distribucin, esto puede disuadir a las empresas a entrar en esos mercados.
Caso: Compaas de aviacin deben adquirir las puertas de entrada y deben tener entrada
en los sistemas informticos de reserva de billetes de las agencias de viajes.
Las empresas cerveceras han invertido en la financiacin de bares, garantizando la
distribucin de sus productos y dificultando la entrada de competidores en el mercado.
Poltica de los gobiernos. En muchos sectores las decisiones gubernamentales ejercen un
papel importante en la existencia de barreras a la entrada. Los gobiernos crean o eliminan barreras
mediante sus polticas interior y exterior, a travs de la regulacin y como clientes de las
empresas. La concesin de licencias de radio o de televisin puede aumentar o disminuir la
competencia. En algunos sectores la supresin de regulaciones ha permitido la entrada de nuevos
competidores. Telefona o las compaas areas.
Desventaja en costes. Las nuevas organizaciones que entren en un mercado puede requerir
de un tiempo para adquirir los conocimientos del funcionamiento del nuevo negocio esto es lo que
se llama Curva de Aprendizaje. En algunos caos las nuevas empresas que entran en un mercado
son las que ms costes de aprendizaje deben soportar mientras que las que entran ms tarde
pueden aprender de la experiencia de las anteriores.
Tambin puede ocurrir que las nuevas empresas tengan que enfrentarse a problemas
derivados de la adquisicin de recursos escasos o de encontrar ubicaciones favorables para el
negocio. Los competidores de comida rpida se estn dando cuenta que las franquicias ya
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existentes se han ubicado en los mejores lugares.

Cada uno de los factores comentados puede disminuir o reforzar las barreras a la entrada
de nuevos competidores. La existencia de importantes barreras a la entrada desalentara dicha
entrada en los mercados.

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Cuadro 3.2. Barreras a la entrada en los mercados

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3. Productos sustitutivos.
La posibilidad de que existan productos sustitutivos aumenta la competitividad en el
sector. En el sector farmacutica la capacidad de sustitucin ejerce un papel fundamental. Cuando
un laboratorio presenta un medicamento nuevo, se obtiene una cierta proteccin con respecto a la
competencia, se garantiza que en un determinado periodo de tiempo las rivales no podaran
copiarlo. Sin embargo, no se protege de que se desarrolle un nuevo producto sustitutivo de los ya
existentes. Videos, DVD.
4. Consumidores o Clientes.
El xito de una organizacin en el mercado depende del conocimiento del mercado al que
se dirigen. Conocer las caractersticas del mercado y las necesidades de los consumidores son un
elemento clave para conseguir una buena cuota de mercado.
Por otro lado, las organizaciones tambin deben tener en cuenta del poder potencial de los
consumidores. Aquellos clientes que representen un nmero significativo pueden ejercer un
control relevante sobre la misma, consiguiendo mejores precios, mejores servicios e incluso
productos especiales.
5. Los Proveedores.
El grado en que los recursos crticos estn concentrados en unas pocas manos de
proveedores pueden ser una factor crtico en el xito o fracaso de una organizacin que intenta
adquirir dichos recursos. La concentracin de recursos proporciona a los proveedores una ventaja
de negociacin significativa.
Por otro lado, los adelantos en el control de inventarios y el procesamiento de informacin
tambin han cambiado las relaciones con sus proveedores. Con el sistema convencional el
fabricante era generalmente el responsable de todo el inventario que necesitaba su capacidad de
produccin, actualmente hay empresas que ni siquiera llevan inventarios y depende de varias
entregas diarias.
En las dos fuerzas anteriores presentan muchas analogas, debido a que la relacin con consumidores y
con compradores tienen efectos similares a la hora de limitar la libertad estratgica de una organizacin.

En ambos casos interesa conocer el poder de negociacin.

El poder de los compradores es mayor cuando:
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Existe una concentracin de compradores, concretamente si el volumen de

compras de los compradores es muy elevado.

Cuando la industria suministradora est formada por un elevado nmero de

pequeas empresas.

Cuando existen fuentes de suministros alternativos, tal vez porque el

producto no est diferenciado entre los proveedores

Cuando el coste de los componentes o materiales representen una gran

parte del coste total, puesto que es probable que los compradores busquen
el mejor precio.

Cuando el riesgo de cambiar de proveedor tenga pocos riesgos

Cuando exista una amenaza clara de una integracin vertical hacia atrs del
comprador

El poder de los proveedores ser probablemente mayor cuando:

Existe una concentracin de proveedores.

Cuando los costes de cambio de un proveedor a otro sean muy elevados.

Esto puede ser porque los procesos de produccin dependan de productos
especiales de un determinado proveedor.

En el caso de que la marca del proveedor sea muy reconocida

La existencia de la posibilidad de que se produzca una integracin vertical

hacia delante

Algunas organizaciones pueden depender de otro tipo de suministros que no sean tangibles. Por ejemplo
en los servicios profesionales, como las asesoras empresariales, fiscales etc. en estos casos la disponibilidad de
personal cualificado es crucial.

Uno de los problemas ms significativos a la hora de crear estrategias consiste, por tanto,
en saber aumentar el grado de poder o de poder acomodar los intereses mutuos. Es posible crear
vnculos mutuamente beneficiosos entre proveedores y compradores.
Cuestiones clave derivadas del anlisis de las cinco fuerzas

El anlisis de las cinco fuerzas puede utilizarse para comprender los factores que operan el
entorno industrial. Las preguntas que nos podemos hacer para centrar el anlisis son las
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siguientes:
Cules son las fuerzas clave que actan en el entorno competitivo?
Estas fuerzas pueden ser diferentes dependiendo del tipo de industria.
Existen fuerzas diferentes a las fuerzas competitivas?
Competencia de otros pases.
Es probable que cambien estas fuerzas?. Cmo cambiarn?
Empresa farmacuticas- marca. la accin del gobierno en muchos pases con la
introduccin de genricos.
Cmo se comporta cada competidor frente a las fuerzas competitivas?. Cules
son los puntos dbiles y fuertes en relacin a las fuerzas que actan?
Qu pueden hacer los directivos para influir en las fuerzas competitivas?

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Preguntas de Discusin
1.- Cul es la definicin de entorno de la empresa?
2.- Cules son las dimensiones especiales con las que se estudia el entorno?
3.- Una amenaza se puede convertir en una oportunidad y viceversa?. Por qu?.

CASO PRCTICO
La industria de los telfonos mviles

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Proyectos de colaboracin en la industria farmacutica

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BIBLIOGRAFA
Bueno, E. (1996): Direccin Estratgica de la Empresa, 5 ed., Pirmide, Madrid.

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Aplicaciones, Cvitas, Madrid.

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