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La dmarche logistique

LGARCH NAIMA

Ralis Par :

SOMMAIRE
CHAPITRE I : Les quatre mots cls...3
A- Recenser...3

Les spcificits lies aux produits....3

Les spcificits lies aux marchs....3

Lenvironnement rglementaire et normatif...4

Les lments dune politique produit...4

Les critres de la politique de qualit et de service..4

Les caractristiques du mode de commercialisation....4

B- Analyser....5

Dfinir un schma dapprovisionnement...5

Dfinir un schma de production ....5

Maitriser la circulation des flux amont...6

Maitriser la circulation des flux aval. .....6

Quantifier les cots lis au produit.....7

Quantifier les cots lis au march.....7

C- Optimiser.......8
Organiser le stockage......8

Organiser la livraison.......8
Grer les flux matires......9
Contrler et grer les dysfonctionnements..9

D- Remettre en cause..9

Redfinir loffre....9

Repenser le schma logistique....10

CHAPITRE II : Les objectifs de la dmarche logistique.11


A- La logistique outil de management..11
B- La logistique argument commercial......12
C- La logistique source de productivit.......12
A- Lanalyse du droulement........12
B- Rduire les stocks......13
C- Quantifier les gains de productivit.....13
D- Evitez le muri - muda mura......13

CHAPITRE III : Les champs dapplication de la dmarche logistique....15


A- En amont de lentreprise......15
-

Coordonner les achats....15


Organiser les approvisionnements......16

B- A lintrieur de lentreprise...17
-

Coordonner les flux entrants....17

Ordonnancer la fabrication.....18
Organiser les stockages...19

C- En aval de lentreprise....20
2

Organiser la distribution physique des marchandises...20

CHAPITRE I : Les quatre mots cls


Quelle que soit la dfinition donne au mot logistique, quelle que soit la place du logisticien dans
lorganigramme de lentreprise, quel que soit finalement son champ prcis dintervention, quatre mots
clefs :
Recenser, analyser, optimiser, remettre en cause illustrent parfaitement la dmarche logistique que
chaque entreprise quelque soit sa taille (petite, moyenne grande), son secteur opte pour aboutir une
vision globale dans le cadre dune stratgie dfinie par la direction gnrale, une telle dmarche
ncessite laccord de tous et dont le logisticien se situe au carrefour de toutes les informations qui
remontent de lentreprise puis il les organise pour les rendre comprhensibles.

A- Recenser
Le premier travail du logisticien sinscrit dans la stratgie dveloppe par la direction gnrale de
lentreprise est qui consiste dresser ltat des lieux c'est--dire recenser lensemble des informations
normalement diffuses par les directions fonctionnelles et oprationnelles de lentreprise afin daboutir
une bonne comprhension de ses produits, de ses marchs et de ses modes de fonctionnement pour
en identifier les diffrentes contraintes.
Le logisticien apparat ainsi comme un auditeur interne. Il doit prendre en compte, ce faisant,
lensemble du champ de lentreprise c'est--dire lamont, linterne et laval ainsi que son
environnement concurrentiel.
Il ne sagit pas pour le logisticien de produire de linformation pour de linformation mais bien plutt
de choisir les indicateurs pertinents et les mettre en perspective.
Les spcificits lies aux produits :

Il sagit de dtecter les besoins, connatre la demande pour adapter le produit celle-ci et
sassurer que celui-ci rponde une demande solvable
A ce niveau le logisticien sappuie sur des informations collects au niveau des directions
fonctionnelles et oprationnelles lorsquelles existent, ou est amen crer une base de donnes en
liaison avec une direction fonctionnelle encore embryonnaire, une fois les informations sont runis il
valide les tudes et informations, provenant des directions fonctionnelles, partir de donnes dont il
dispose par ailleurs en rpondant plusieurs questions qui concernent plusieurs directions de
lentreprise comme la direction des ventes, les services marketing , la direction de la production et la
direction financire (par exemple : sur les produits dont le client besoin, sur la demande immdiate
et la demande future, sur le niveau de solvabilit du march, etc..)
Les spcificits lies aux marchs :

Il sagit danalyser son march pour dterminer les paramtres de la concurrence et valuer
les habitudes des consommateurs
L encore la dmarche du logisticien recoupe celle des autres fonctions de lentreprise mais son
objectif est avant tout de valider les informations fournies, ce niveau plusieurs indicateurs sont pris
en compte et qui prcisent les premires.
Par exemple :

la connaissance de la situation actuelle de la concurrence apportent des prcisions quant la


nature du besoin dun produit et sa demande relle
lvaluation des habitudes des consommateurs souligne les adaptations quil faut porter au
produit.
Etc...

Lenvironnement rglementaire et normatif :

Il sagit de connatre les rglements et les normes en vigueur, afin de vrifier la conformit du
produit ou ladapter ventuellement puis effectuer les tests et essais avant homologation et/ou
mise sur le march.
Cette troisime srie dinformations est sans doute la plus difficile obtenir au sein de lentreprise.
Mais les services tudes et la direction de la production sont les plus mme de raliser cette
recherche.
L encor le logisticien valide les apports de services autres que le sien, en sappuyant pour ce faire
sur lensemble des donnes dont il dispose. Et ceci est dautant plus net quapparaissent alors des
problmes directement lis lorganisation des approvisionnements et de la production ds lors quest
mis en cause la ncessit dune adaptation technique du produit.
Les lments dune politique produit :

Il sagit dtablir une synthse entre loffre produit et le march considr pour dfinir des
critres de qualit et de prix et pour envisager une politique de gamme
Une fois la stratgie adopte par la direction gnrale de lentreprise le logisticien lui appartient den
dfinir la tactique de manire tablir une synthse entre loffre produit et le march considr pour
dfinir des critres de qualit et de prix et pour envisager une politique de gamme.
Ds lors, le logisticien intervient non plus comme un auditeur mais comme formateur. Il est, en effet,
mme de connatre et de contrler certains lments du cot rendu du produit et de quantifier les
cots annexes mais ce niveau le logisticien nintervient proprement parler comme prescripteur
quune fois les stratgies dtermines.
Les critres de la politique de qualit et de service :

Il sagit de dfinir les couples qualit /prix pour vendre le produit et le service adapt,
dgager des avantages concurrentiels en termes de couts et de services, car aujourdhui, on
vend plus le service que le produit
Il sagit maintenant de complter la politique produit labore. Si le logisticien est, l aussi, mme
de connatre et contrler un certain nombre de cots annexes, son objectif reste dabord de recenser
lensemble des critres retenus, sachant quil lui appartiendra dagir pour permettre la ralisation des
objectifs.
Les caractristiques du mode de commercialisation :
Il sagit de dfinir quand, comment, et o tre prsent. C'est--dire : opter pour une prsence

lgre (grossiste, agent, socit de gestion lexportation), ou une implantation de


commercialisation, voire de fabrication et concevoir un service aprs-vente.

Cest le dernier stade de lanalyse, la encor, la phase de recensement est primordiale. Cet ensemble
de donnes ainsi organis constitue ce que lon pourrait appeler le rfrentiel qui a permis
dlaborer la stratgie de lentreprise. Et partir de ce rfrentiel, le logisticien peut dvelopper son
intervention, puisquil dispose la fois de la connaissance de lentreprise, de ses produits ou de ses
moyens et des lments qui ont permis de constituer sa stratgie de base.

B- Analyser
A partir du rfrentiel, le logisticien est dsormais en mesure dorganiser les flux des matires et les
flux dinformations et tablir un schma dapprovisionnement et de production, en mettant en place
un schma de circulation des flux amont et des flux aval et en quantifiant les cots de possession lis
aux produits et aux marchs.
Dfinir un schma dapprovisionnement :

Il sagit de choisir lorigine des matires premires et des composants, les transporter vers
lusine de transformation ou dassemblage et les stocker pour jouer sur leffet prix et/ou sur
leffet volume
C'est--dire que le logisticien analyse :
lorigine des matires premires et des composants et il doit tenir compte de lensemble des
rglementations douanires relatives lorigine des composants puisque louvraison ne modifie
pas lorigine
les modes de transport utiliss depuis les fournisseurs jusqu lusine
le stockage des matires et composants de manire dterminer les consquences sur le schma
dapprovisionnement dune demande nouvelle.

Dfinir un schma de production :

Il sagit de choisir entre faire et faire faire (sous-traitance), recourir des units de
production dcentralises, grer les flux physiques, ordonnancer la fabrication et les encours
de stocks
A ce niveau lentreprise pose la question des stocks de production et de la gestion de la production,
ce stade la direction gnrale est amene prendre des dcisions de stratgie industrielle. Une fois
acheve lanalyse de loutil industriel sous langle de sa capacit sadopter une nouvelle demande,
ceci illustre bien que le vritable rle du logisticien va tre dinsrer la production dans un nouveau
systme dentreprise c'est--dire que tous les efforts de la production vont devoir tendre la
satisfaction du march considr non plus comme une entit abstraite mais sexprimant en besoin,
quantit et dlai.
La question qui est soulev en premier lieu est celle classique du faire ou du faire faire. La rponse
englobe trois donnes :
Les capacits industrielles non utilises
Les savoirs faire technique de lentreprise
Les moyens financiers de lentreprise

Llment majeur de cette stratgie industrielle rside dans la sous-traitance de capacit dont
lentreprise peut se rfrer dans le cas o elle a une dem ande ncessitant plus de sa capacit de
production et de la sous traitance de spcialit dans le cas dune demande spcial dun client et qui ne
peut se concevoir que dans le cadre dun partenariat.
Deuxiement lentreprise peut se recourir des units de production dcentralises c'est--dire en se
dlocalisant travers par exemple la cration dune usine dans un autre endroit.
Puis le logisticien doit mettre en place une gestion des flux physiques qui comporte trois aspects
principaux :
Le transport proprement dit jusquau site de production
Le stockage sur le site de production
Lapprovisionnement des stocks-tampons et des lignes de production
Finalement lentreprise doit veuillez faire lordonnancement de la fabrication et les encours de
stocks qui signifie leurs planification, par exemple pour le transport il faut savoir quelle est la
marchandise transporter la premire et avec quels moyens.
Maitriser la circulation des flux amont :

Il sagit de ngocier les transports sur achats, organiser les flux en tenant compte des
contraintes induites par les choix dapprovisionnement et de fabrication, et grer les
procdures douanires et prvoir ainsi linterface entre lamont et laval.
Il sagit de :
Faire des choix et notamment ngocier les transports sur achats et qui na de sens que si le bilan
conomique en est favorable ou si les contraintes du produit implique une maitrise technique
parfaite de la chaine de transport (non-rupture de la chaine du froid, respect de la rglementation
du transport des produits dangereux, maintien de lintgrit du produit, etc.),
Organiser les flux en tenant compte des contraintes induites par les choix dapprovisionnement
et de fabrication par exemple : organiser le transport.
et enfin grer les procdures douanires et prvoir ainsi linterface entre lamont et laval c'est-dire dterminer les besoins de la production pour savoir combien lentreprise doit acheter de
matires premires.

Maitriser la circulation des flux aval :

Il sagit dapprcier les contraintes lies aux modes de transport et au mode de


commercialisation, choisir qui maitrise la gestion des stocks sur chaque march cible et qui
effectue la distribution.
On retrouve un vritable problme de maitrise de la circulation des flux en aval de lentreprise, ou
plus prcisment en aval des entrepts de stockage avant livraison.
La maitrise de la circulation des flux aval ne signifie pas que lentreprise effectue elle-mme toutes
les oprations de douane, transport, entreposage et distribution terminale, mais bien quelle sadresse
pour ce faire des professionnels : transporteurs, organisateurs-commissionnaires de transport ou
prestataires logistiques selon ses propres procdures et bien sr selon celles de ses partenaires
vendeurs.

La premire srie de contraintes est impose par les spcificits techniques des diffrents modes de
transport : on retrouve ici les problmes de coordination dimensionnelle dj voqus, demballage, de
respect des diffrentes rglementaires, notamment pour les marchandises dangereuses.
La deuxime srie de contraintes est lie au mode de commercialisation et de distribution.
En plus lentreprise doit choisir qui va matriser la gestion du stock sur chaque march cible et qui
effectuera la distribution (par exemple passer par un grossiste qui va faire la distribution).
Quantifier les cots lis au produit :

Il sagit danalyser le cot de limmobilisation des produits, des actifs immobiliers et


immatriels, des assurances et du financement des ventes
Cette tape rside dans la quantification des cots lies au produit c'est--dire dun ensemble de
cots qui doivent tre analys laide dune srie dindicateurs et de rations financiers puisquils
composent le cot de revient.
Cette analyse concerne :

Le cot de limmobilisation des produits : (par exemple : cot de stockage, cot dentreposage
(cots de tous les types des stocks))
Le cot des actifs immobiliers et immatriels : (par exemple les cots des machines, des
camions, du local, du fond de commerce, du brevet, de la licence,..)
Le cot des assurances
Le cot du financement des ventes : (par exemple quantifier les facilits de paiement aux
clients)

Quantifier les cots lis au march :

Il sagit danalyser les cots dapproche et dterminer toutes les prestations raliser entre
lentrept du vendeur et le magasin de lacheteur pour mettre la disposition de lacheteur le
produit et le service
Les cots lis au march reprsentent la somme des modifications apportes au produit pour quil
soit comptitif sur le march cible, en plus des prestations ncessaires pour que le produit soit
disponible.
A ce niveau on distingue trois sries dindicateurs :
les cots dapproche (les cots de transport et les cots documentaires faisant en sorte que le
produit soit toujours disponible)
en plus des cots spcifiques aux prestations (marketing oprationnel),

en enfin les cots induits par la mise disposition de lacheteur du produit et du service adapt
ce produit et aux habitudes du march.

Aussi cette tape doit dterminer toutes les prestations raliser entre lentrept du vendeur et le
magasin de lacheteur pour mettre la disposition de lacheteur le produit et le service (il sagit de
lensemble des adaptations ncessaires effectuer par exemple ai niveau emballage, tiquetage,..)

C- Optimiser
Le logisticien sest intgr normalement dans lorganigramme de lentreprise en facilitant le dialogue
entre les diffrentes fonctions et en dterminant des lments objectifs dventuels arbitrages mais
est ce quil a vraiment russi ? dans la mesure o il est intervenu avec lappui direct de la direction
gnrale et dans un contexte de croissance de lentreprise.
La phase de loptimisation est une phase essentielle parce quelle concerne loptimisation de la
chaine logistique ( c'est--dire que tous les processus peuvent faire lobjet dune optimisation), elle
ncessite une mobilisation de la direction gnrale et des directions fonctionnelles pour aller plus loin
avec la direction logistique, il sagit dsormais de grer ces nouvelles acquisitions et de dgager de
nouveaux avantages comptitifs en terme de cot comme de service et cette optimisation se fera donc
partir des rfrentiels construits pendant les deux phases prcdentes de recensement et danalyse
Organiser le stockage :

Il sagit de dfinir la localisation des installations de stockage selon leurs fonctions, en


concevoir la gestion et prvoir linformatisation de la fonction en liaison avec les autres
maillons de la chaine.
Le maillon stockage de la chaine logistique est sans doute le plus difficile optimiser, puisque le
logisticien doit adapter des moyens lourds et couteux une demande fluctuante.
A ce stade il faut dfinir la localisation des installations de stockage selon leurs fonctions :
En amont de la production: pour les approvisionnements des matires
Sur le site de production : pour stocker les matires et composants et assurer les encours des
lignes de production et lentreposage des produits finis
En aval : pour desservir (assurer les communications) les marchs cibles.
Aprs il faut savoir qui est le propritaire de linfrastructure et qui la gre (par lentreprise elle-mme
avec ses propres salaris ou par un sous traite).
Ds lors que le stockage est pour tout ou partie sous-trait, le plus dlicat raliser est dinformatiser
cette fonction en liaison avec les autres maillons de la chaine.
Organiser la livraison :

Il sagit de permettre linterface entre les maillons de la chaine logistique (intgrer les
processus c'est--dire les intersections des interfaces) , dfinir le rle du livreur dans
lorganisation de la force de vente, grer les transports sur ventes et prvoir linformatisation
de la fonction en liaison avec les autres fonctions de lentreprise.
Il sagit ici doptimiser les transports aussi bien vers le site de production que vers lacheteur et le
distributeur en prenant en compte les solutions retenues en matire de stockage.
Pour lentreprise le chauffeur est en fait le premier contact, et un contact rgulier, avec les
fournisseurs, sous-traitants et clients dentreprise, cest le premier commercial de lentreprise donc il
apparat vite ncessaire de dfinir son rle dans la force de vente de lentreprise.

Loptimisation du plan de transport passe aussi par une bonne maitrise des transports sur ventes pour
aboutir ce qui est devenu lexcellence, c'est--dire la vente du produit et du service adapt ce
produit selon le concept du bien-service et pour conserver rellement la maitrise des transports sur
ventes , il est primordial quelle dispose dune informatique dexploitation relie aux systmes de ses
principaux sous-traitants et que cette informatique dexploitation soit elle-mme compatible avec le
systme informatique global de lentreprise.
Grer les flux matires :

Il sagit ici de grer les flux matires partir dinformations (organiser ou grer les flux
physiques), et puis tablir des tableaux de bord oprationnels (emballages,
conditionnement) et fonctionnels (production, achat, distribution.. .) et un tableau de bord
logistique synthtique en fonction des prvisions.
Contrler et grer les dysfonctionnements :

Il sagit de suivre lvolution des cots fournisseurs et cots internes, grer les procdures
documentaires et douanires limportation comme lexportation et arbitrer en faveur du
moindre cot.
C'est--dire que le logisticien va assurer le contrle des cots et la gestion des dysfonctionnements
raliss partir des rfrentiels de performance, notamment les tableaux de bord qui permettent un
contrle de la performance lgard de ce qui a est ralis prcdemment et de ce qui a t dcid
comme objectifs pour la priode venir.
Le logisticien doit aussi porter une grande attention sur un ensemble de procdures qui sont
extrmement coteuses au moindre drapage : les procdures documentaires et douanires impliquent
une grande vigilance.
Le dernier acte doptimisation consiste arbitrer en faveur du moindre cot. Cet arbitrage est ralis
partir des objectifs de qualit retenus par la direction gnrale et porte sur deux niveaux : les
fournisseurs transports et prestations logistiques annexes, dune part ; les montages impliquent un
fournisseur de matires premires ou un acheteur de produits finis et un achat de transport, dautre
part.

D- Remettre en cause
Arrive forcment le moment o loptimisation ne peut tre poursuivie sans remise en cause du
schma logistique (schma dapprovisionnement et schma de production), cette remise en cause
concerne autant loffre produit que le circuit logistique proprement dit.
Redfinir loffre :

Il sagit damliorer le couple qualit/prix ou les spcifications du produit et augmenter la


qualit du service li celui-ci pour obtenir un avantage nouveau en terme de comptitivit
Cette simple dfinition montre quel point la dmarche logistique amne naturellement intgrer les
concepts transversaux de lentreprise.

Il sagit donc dans un premier volet de repositionner le produit en dveloppant par exemple une
politique de gamme ; en valorisant son image et/ou sa notorit ou au contraire en le banalisant pour
mettre en pleine lumire les plus dune offre renouvele. Leffort sur ce produit doit permettre
damliorer, cot constant ou cot infrieur le couple qualit/prix en tirant parti dune meilleure
connaissance des besoins des marchs cibles et dune rorganisation de loutil de production.
Le deuxime volet porte sur la dfinition dune meilleure qualit du service li au produit. L aussi
lide est de dpasser la norme du march, il sagit de toute une srie dactions quest envisageables
afin dacqurir ou dobtenir de nouveaux avantages en terme de comptitivit.
Repenser le schma logistique:

Il sagit de mettre en place une nouvelle politique dachat, une nouvelle organisation de la
production, de nouveaux canaux de distribution et modifier le plan transport
Compte tenu des dcisions prises pour redfinir loffre produit, lintervention du logisticien se situer
deux niveaux :
-

Intgrer ces modifications dans le schma logistique,


et profiter de cette intgration pour mettre en place des procdures ou des techniques qui
navaient pu ltre pendant la phase doptimisation parce quelles impliquaient une refonte
globale du circuit logistique.

Premirement il faut mettre en place une nouvelle politique dachat qui repose sur quatre principes:

Maitrise systmatique des transports sur achats ;


Une liaison informatique fonctionnant dans les deux sens sur un matriel et des logiciels
banaliss ;
La mise en place de procdures de gestion globale de la qualit ;
Une rduction des encours de stocks fournisseurs par intgration des procdures dappels
matires dans la gestion de la production

Deuximent il faut mettre en place une nouvelle organisation de la production repose sur la
recherche de la souplesse doutils afin de systmatiser les sries courtes et le pilotage de la production,
en fonction dune demande potentielle quantifie de manire glissante par la force de vente.
Troisiment de nouveaux choix en matire de canaux de distribution sont envisager en tenant
compte des options retenues lors de la redfinition de loffre produit, quil sagisse de la structure
permettant dtre prsent sur un march cible ou plus prcisment des modes de distributions.
Dernirement vient la modification du plan transport.
On peut dire que la dmarche logistique revient mettre en phase les rponses organisationnelles et
les cots induits pour rechercher la plus grande comptitivit. Cest avant tout un tat desprit, ce sont
aussi des outils et des mthodes.

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CHAPITRE II : Les objectifs de la dmarche logistique


A- La logistique outil de management

Maitrise des flux : C'est--dire analyser les flux physiques et dinformations en


privilgiant la cohrence entre les principaux sous-systmes de lentreprise et en
mettant en vidence tous les dysfonctionnements

Le premier travail du logisticien va donc tre danalyser ces flux en ayant toujours le souci
davoir une vue densemble des diffrents sous-systmes et en les reliant entre eux et mettre
en vidence toutes les anomalies qui pourraient se manifester.

Mettre en vidence les dysfonctionnements de lentreprise : il sagit de dtecter


les dysfonctionnements pour proposer des solutions objectives permettant de
retrouver une cohrence interne notamment en dcloisonnant toutes les fonctions
de la chaine logistique.

Grce la maitrise des flux c'est--dire par la meilleure connaissance de ces derniers, la
logistique dtecte toutes les incohrences du systme et devient par consquent une excellente
source dinformation et de proposition pour la direction gnrale.
Dans plusieurs cas le responsable logistique peut dcider sans consultation de ses collgues
faire certains amliorations mais condition que ces amliorations doivent tre prises en
accord avec le comit de direction et si ncessaire aprs arbitrage de la direction gnrale
qui doit tre consciente des avantages que lon peut tir de la mise en pratique de la dmarche
Logistique. Surtout si ceci implique une modification de lorganigramme.

Etudier toutes modifications du plan logistique pour prvoir et maitriser leurs


consquences et former les hommes

Avant la mise en place de certaines modifications logistiques, il sera ncessaire de bien


tudier toutes les consquences quelles auront sur lentreprise, afin de les prvoir et de les
maitriser car toute politique de modification impliquerait de nombreuses modifications dans
lentreprise. En gros on peut dire que la dmarche logistique va transformer la vision gnrale
de lentreprise et stimuler chaque service qui devra se remettre en cause.

Prendre en compte les donnes fournies par la logistique et le marketing pour


laborer la stratgie de lentreprise

Il sagit de lintgration de la logistique et le marketing dans les choix stratgiques de


lentreprise en fournissant la direction gnrale une succession dlments complmentaires
permettant de lui faciliter faire les choix les mieux adapts la stratgie financire et
commerciale.

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Ne pas se substituer au directeur gnral et voluer dans le cadre du plan


directeur logistique dfini en comit de direction

C'est--dire que le logisticien ne peut en aucun cas se substituer au directeur gnral mme
si le logisticien touche beaucoup de choses dans lentreprise, la dcision finale appartient
la direction gnrale.
Une fois un plan directeur est dfini, il dtermine un budget et cest dans ce cadre que
doivent voluer toutes les fonctions de lentreprise.

B- La logistique argument commercial

Ajouter la qualit des produits la notion de qualit de service afin de satisfaire


les besoins des clients

Il sagit de mettre la disposition de lattach commercial un maximum darguments pour


dfendre son produit face la concurrence, cest ce quon appelle la notion de qualit qui
signifie laptitude dun produit ou dun service satisfaire le besoin de lutilisateur et ce
moindre cot et cest la qualit logistique qui permet dajouter la qualit du produit la notion
de qualit de service.

Comment vendre mieux et plus lexport ?

Dans ce cas cest la fonction logistique qui aura la charge de prparer, de mettre en place ,
de suivre et de contrler le bon droulement du processus de vente lexport jusqu' son
aboutissement financier en collaboration avec les autres services techniques internes et
externes de lentreprise.
La logistique noffre pas seulement un soutien au service commercial export mais elle est
aussi un puissant argument commercial lorsquelle met la disposition des clients les produits
quils dsirent en leur garantissant la date de livraison et un prix incluant lassurance et le
transport. C'est--dire quelle intervient aussi dans la distribution arrivant au soutien du
service aprs-vente. Cest bien sur dans le cadre dune dmarche logistique.

C- La logistique source de productivit


Pour mesurer le gain de productivit obtenu grce la dmarche logistique on fait appelle
des techniques quantitatives mises au point par les spcialistes de lorganisation et des
mthodes du contrle de gestion et de comptabilit analytique.
A- Lanalyse du droulement
Il sagir disoler les phases actives des phases dattente, proposer des
amliorations pour limiter les phases statiques et en chiffrer le cot.

12

Lanalyse du droulement permet de suivre les diffrentes tapes (phases actives et phases
inactives) par lesquelles le produit va passer et den mesurer le temps.
Dans un premier temps, le travail consiste observer et noter ce que lon voit. Il faut
ensuite analyser chaque tape avec un regard critique, puis proposer des solutions
damlioration et les chiffrer.
Il sagit par exemple de mettre en vidence les oprations superflues telles que des
contrles effectus plusieurs fois, du matriel inadapt, des manutentions pnibles et longues
ruptures de charge, des camions qui repartent vide ou qui attendent trs longtemps pour tre
charg, bref cest du temps perdu.
En aucun cas lconomie prvue ne doit se faire au dtriment et sans accord dun autre
service de lentreprise car lentreprise est un ensemble dlments en interaction, coordonnes
en fonction des objectifs fixs par la direction gnrale.
B- Rduire les stocks
Il sagit de maitriser les dlais tous les niveaux de la chaine logistique pour
rduire les stocks inutiles.
En maitrisant parfaitement ses dlais, le logisticien peut rduire, voire supprimer le stock
de scurit. Pour se faire, il va introduire la flexibilit dans les ateliers en faisant fabriquer des
petites sries, donc en cycles courts et frquents. Ce qui implique un personnel polyvalent et
un matriel pouvant sadapter trs rapidement des productions diffrentes. Le mme rythme
suivre pour sapprovisionner en matires premires en exigeant aux fournisseurs des cahiers
trs prcis et respects, le mme cas pour les socits de ngoce qui travailleront avec des
livraisons frquentes et des dlais trs stricts.
C- Quantifier les gains de productivit
Il sagit de connatre et analyser les cots de fonctionnement, dachat et de
stocks pour quantifier tous les gains de productivit induits par une plus
grande maitrise de la chaine logistique
Comme le logisticien a travaill en troite relation avec le marketing, le commercial,
laprs vente, la production, Il va devoir collaborer avec les services financiers afin de mieux
connatre et contrler les cots de fonctionnement, les cots dachat et limportance du stock.
Le logisticien devra faire comprendre au financier le but quil poursuit et avec quelles
mthodes, afin que celui-ci adapte ses instruments de mesure cette nouvelle stratgie.
D- Evitez le muri - muda mura
Ce slogan traduit en faite toute une stratgie de recherche permanente de la qualit
et un changement dtat desprit dans lentreprise.
Muri (excdent): ne jamais acheter ou produire plus que dont on a besoin.
Muda (gachis) : viter les pertes de production conscutives une mauvaise qualit des
fabrications ou des achats effectus trop rapidement et qui ne correspondent pas aux besoins.

13

Mura (irrgularits) : viter les variations non prvues que lon compense par un stock de
scurit au lieu de sattaquer leurs vritables causes.
Ces trois petits mots vont permettre la dmarche logistique de trouver sa raison dtre et
de dbusquer dans lentreprise les dpenses inutiles, les cots masqus et le gaspillage.

14

CHAPITRE III : Les champs dapplication de la dmarche


logistique

Formulation selon les champs spciaux de lentreprise

Cette formulation met en vidence trois sous-systmes de lentreprise identifis


classiquement selon les fonctions achat, production, ventes et qui correspondent lamont,
linterne et laval de lentreprise, ce niveau la dmarche logistique resitue lentreprise dans
sa globalit face son environnement concurrentiel (fournisseurs et clients), elle conduit
mettre en place une logistique globale ventuellement en lieu et place dune logistique clate
propre chacun de ces trois horizons et passe ncessairement par une phase de centralisation
de toutes les informations et tches jusque-l diffuses dans lentreprise.
Ce nest que dans un second temps quil sera possible, en dcentralisant , au niveau
oprationnel , et en conservant la cohrence dune dmarche globale, de concevoir et mettre
en place une logistique dcentralise souvent appele logistique intgre.

Formulation selon le type des oprations

Cette formulation relve des oprations : ce niveau on distingue trois types doprations :
- Oprations de planification
- Oprations administratives
- Oprations physiques
Cette formulation met en vidence le sens inverse des flux dinformations (de laval vers
lamont) et des flux physiques (de lamont vers laval)

A- En amont de lentreprise
Quel que soit le schma organisationnel de lentreprise et son secteur dactivit celle-ci doit
organiser et grer ses relations avec ses fournisseurs qui se trouvent en amont de la production
et qui concourent celle-ci.
Cette premire interface est de la responsabilit de la fonction achat/approvisionnement qui
doit tenir compte des conditions dacquisition et de mise disposition des matires premires
qui ont une influence majeure sur les rsultats de lentreprise.
Mais, si bien souvent les fonctions achats et approvisionnements sont runies en une seule
direction fonctionnelle, il nen demeura pas moins que les attributions de lune et lautre ne
sont pas les mmes. Et que la responsabilit logistique ne se pse pas du mme poids.

- Coordonner les achats


Il sagit de dfinir la fonction achat, dvelopper un vritable partenariat
entre fournisseurs et acheteurs et rduire le nombre des fournisseurs.

15

Une gestion moderne de la fonction achat, parce quelle prend en compte des dimensions
nouvelles : qualit des matires, dfinition des quantits de commande et des intervalles de
livraison, simplification des procdures administratives de commande et de facturation,
implique la mise en place entre fournisseurs et donneurs dordres dun vritable partenariat et
tout cela ca entre dans le cadre de la stratgie de lentreprise.
Une telle dmarche ne peut tre mene terme quavec un nombre restreint de fournisseurs
et elle sinscrit bien sr dans une optique de recherche dune qualit globale et les
fournisseurs sont intgrs dans le programme qualit de lentreprise donneur dordres.
Ainsi la responsabilit logistique porte comme dj cit sur la dfinition des quantits
acheter, lintgration des procdures administratives et du programme de qualit. Elle peut
tre tendue, sagissant dachat ltranger, laspect douanier (rglement dorigine) et la
dimension financire (gestion des crdits documentaires et des protocoles financiers
essentiellement) en liaison avec la direction financire de lentreprise.et surtout, le logisticien
sassure de la cohrence des dcisions prises par la direction des achats dans le cadre du plan
programme directeur de production et du plan directeur logistique.
La relation achats-fournisseurs se dveloppe dans une dimension court terme qui tend
satisfaire des besoins instantans de lentreprise ou au contraire long terme en terme de
partenariat.
Selon lAFNOR :
- Les relations court terme appels usuelles privilgiant llment cot partir dun
niveau de performances, de quantits et de dlais dfinis par les diffrents services de
lentreprise donneur dordres et formalits par la direction des achats. Les achats traits sur
cette base ne portent que sur une partie des besoins de lentreprise.
- Les relations moyen et long terme dites partenariales couvrent de manire gnrale
les besoins rptitifs de lentreprise et ceux qui peuvent mettre en cause, du fait dune
sous-qualit conjoncturelle ou structurelle, les performances, voire la prennit de
lentreprise. Dans ce cas il doit yavoir un dveloppement mutuel moyen et long terme
entre les deux entreprises qui ncessite un change des donnes techniques et/ou
commerciales qui dpassent les informations traditionnellement fournies dans le cadre de
simples relations usuelles.
La mise en place de telles relations implique non seulement la direction des achats, mais
aussi la direction gnrale de lentreprise, tout comme la direction logistique, qui sera
amene participer la mise en place de ce partenariat par la rdaction des cahiers des
charges comme la mise en place de procdures dinformation et de gestion des flux.
Il faut aussi ajouter que lentreprise doit prvoir en cas de dfaillance de solutions de
second rang, car dans bien des cas, le partenariat constitue une voie moyenne.
Finalement on peut dire que la coordination des achats est donc lexpression dune des
composantes globales de la stratgie gnrale de lentreprise, dont lapplication est
principalement dlgue la direction des achats qui sappuie pour cela sur la direction
logistique.

- Organiser les approvisionnements


Il sagit de dfinir la fonction approvisionnement ; acheter dpart usine

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fournisseur au lieu de rendu domicile acheteur et passe


progressivement une logique de flux tendus
La fonction approvisionnement se trouve comme la fonction achat dans linterface amont
de lentreprise mais elle est plus tourne vers lentreprise avec un optique plus oprationnelle.
Ici la responsabilit logistique est beaucoup plus lourde puisquil sagit en fait de traiter
lensemble des flux physiques et dinformations relatifs lapprovisionnement des lignes de
production selon le plan-programme directeur de production et le plan directeur logistique.
En fait les optimisations ralises au niveau de lapprovisionnement, sagissant de la
maitrise des flux physiques et des dlais, vont avoir des consquences immdiates sur la
fonction achat.

B- A lintrieur de lentreprise
Deux horizons de dcisions apparaissent lintrieur de lentreprise sagissant de la
gestion de production : court et moyen terme, en recherchant les optimisations permises
par une action sur les moyens existants ; long terme, en intervenant sur le plan de
dveloppement et dinvestissement de lentreprise qui peut prvoir de nouvelles
implantations industrielles et tout cela entre dans le cadre du plan programme directeur de
production quest en fait la rsultante de la demande exprime en aval et de la capacit de
loutil industriel satisfaire cette demande, quelle que soit lorganisation de la production et
quels que soient les systmes de gestion de production retenus.
La responsabilit logistique porte ainsi la fois sur la gestion des flux dinformation
gnrs en aval par la demande et des flux physiques de biens ncessaires la satisfaction de
cette demande.

- Coordonner les flux entrants


Il sagit de mettre en place une procdure unique et crer une base centrale
informatise.
Mettre en place une procdure unique
La coordination des flux entrants a pour but dviter toute interruption des lignes de production et
de limiter les niveaux de stocks et les immobilisations.
La gestion optimale des flux physiques doit rduire et liminer toute situation dattente pendant le
cycle de production quant la gestion des flux dinformations doit permettre dassurer la mise
disposition , au bon endroit et au moment opportun, de la quantit requise de biens pour la ralisation
de chaque opration lmentaire du processus de production, et cette gestion des flux physiques et
dinformations doit pour tre efficace reposer sur une procdure unique qui dfinit le domaine de
responsabilit des dcideurs et qui est adapte chaque entreprise, selon les biens quelle souhaite
produit et son propre mode organisationnel.
Crer une base centrale informatise
Il sagit en pratique de renseigner une srie de fichiers qui constitue la base de donnes de
lentreprise, on peut distinguer une premire srie des fichiers lis ladministration des ventes et des
achats, une deuxime srie des fichiers concerne plus spcifiquement la gestion de production

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finalement la cration dun module douane suppose la mise en forme dun troisime ensemble de
fichiers.
La responsabilit logistique porte sur la compatibilit des diffrents fichiers et leur mise en ligne
dans un systme global de gestion, de production et de dveloppement de lentreprise , loptique tant
daboutir au zro papier : aussi bien lintrieur de lentreprise, mais aussi entre lentreprise et ses
fournisseurs , dune part , et entre lentreprise et ses clients, dautre part. Ce qui impliquent
videmment que soient rsolus les problmes poss par la valeur probante de la signature
lectronique, sagissant aussi bien des procdures douanires que financires, ou lorsque des
documents sont assimils un effet bancaire (connaissement maritime au porteur par exemple)

- Ordonnancer la fabrication
Il sagit de grer les ressources, adapter loutil de production et assurer
linterface entre les achats, la production et la vente.
La responsabilit logistique porte sur trois niveaux : la gestion des ressources, ladaptation
de loutil de production et la cohrence des interfaces entre les achats, la production et les
ventes, dans une dmarche doptimisation en termes de cots pour un niveau de service
dtermin.
1- La gestion des ressources
La gestion des ressources concerne lallocation optimale des facteurs de production, pour
autant que ceux-ci soient substituables (capital, travail, consommation des intermdiaires)
A court terme, la gestion des ressources porte essentiellement sur les consommations
intermdiaires. Ce qui explique les allers-retours entre stratgies dexternalisation et
dinternalisation des fonctions intermdiaires.
La rgulation logistique joue donc en premier lieu sur les flux inter-usines, les niveaux
dapprovisionnement ou de sous-traitance et les niveaux de stocks, selon les dfinitions, au
cas par cas, des quantits de fabrication. La responsabilit logistique consiste dans un second
temps implanter des systmes de production, non plus, pousss mais tirs par la demande
chaque fois que ceci est possible. Tout en sachant quun moyen terme est possible, et sans
doute souhaitable ds lors que le zro stock est une abstraction dans tel ou tel secteur
dactivit, en ne travaillant en flux tendus que pour la part de la production qui reste
suffisamment stable pour tre prvue de manire non alatoire. On retrouve lide selon
laquelle des techniques de gestion de type MRP et une diminution chaque mise en uvre
dune unit (de quantit ou de temps) pour lensemble des stocks, des encours et des dlais
permettent damliorer la performance globale de lentreprise.
2- Ladaptation de loutil de production
La principale difficult sagissant de ladaptation de loutil de production, une fois tous les
goulots dtranglement limins, est de rechercher la plus grande souplesse possible tout en
conservant le niveau de service dtermin dans le cadre de la stratgie de lentreprise. L
encore, les solutions dpendent des secteurs dactivits et des biens produits. Cependant, quel
que soit le systme de gestion de la production retenu, la solution se trouve, pour une grande
part, dans la dfinition du lot par rapport aux diffrentes contraintes technologiques ou de
gestion pour rapprocher le lot de la demande unitaire du client fournir.

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La souplesse de loutil de production peut tre grandement amliore, sans investissements


significatifs, en recherchant le zro panne et le zro accident et en acclrant les changements
doutils. Ceci implique essentiellement une politique de maintenance de loutil de production.
3- La cohrence des interfaces entre les achats, la production et les ventes
En assurant les interfaces entre les achats, la production et les ventes, le logisticien
retrouve sa dimension fonctionnelle en tant que mdiateur. Il sagit de rsoudre les conflits
ns darbitrages au plan oprationnel, ou dune volution rapide de lenvironnement de
lentreprise non dcele temps, voire encore du non-respect, pour une raison ou une autre,
dune dcision de nature oprationnelle.
Une erreur de prvision non corrige suffisamment tt peut avoir pour consquence un surstockage de matires ou de produits finis. Une rigidit de lappareil de production peut
entrainer une fabrication dun nombre dunits suprieur la demande tout en respectant les
lots de production dfinis a priori, etc.
Dans la mesure o de tels dcalages ne se traduisent pas par un dficit de ventes, la
sanction sera un gonflement des stocks, qui pourra tre compens par une programmation de
production diffrente pour la priode suivante.
Il est cependant possible de trouver des exemples o le bien produit ne se stocke pas et
entraine de ce fait une perte immdiate de chiffre daffaires, aggrave par le cot des
consommations intermdiaires. Cest par exemple le cas pour les biens services tels que le
transport.
Si ces dcalages ont pour consquence un dficit de vente, certains indicateurs de qualit
de service chutent et la sanction est, non seulement, une perte de chiffre daffaires, mais aussi,
une dgradation de limage de lentreprise. Ce qui est beaucoup plus grave.
L encore, la responsabilit logistique se situera deux horizons : la rsolution immdiate
du conflit par la mise en uvre dune solution de second rang ; une rvaluation des
procdures, niveaux de stocks ou dencours, des lots fabriquer si ce dcalage venait se
reproduire. Mais la mthode la plus efficace consiste prvenir de tels conflits, notamment
par un contrle troit et la mise en place, dans les tableaux de bord, dindicateurs instantans
de dysfonctionnements potentiels. Cette gestion des risques est dautant plus importante que
les flux sont tendus, dans un environnement qui nest pas le juste--temps total, ou que les
temps de rponse sont minors.
Le logisticien ne doit pas se contenter de grer ces trois interfaces. Les dcisions
logistiques dans le cadre de la stratgie globale de lentreprise impliquent aussi : la recherche
et le dveloppement, le marketing, la direction financire et la direction des ressources
humaines.

- Organiser les stockages


Il sagit de grer de manire dynamique les flux matires en limitant les
immobilisations ; organiser en flux rguliers lapprovisionnement des lignes de
production et assurer la disponibilit des produits finis.

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Depuis les stocks matires et composants (en amont des lignes de production) et les
magasins (en aval de celle-ci) les matires, composants et ou sous-ensembles subissent une
srie dactions de transformations, de dplacements, appeles transferts et dattentes appeles
stockage.
A ce niveau le rle du logisticien est dabolir (annuler) les stocks en les transformant en
flux dinformations , les seuls stocks restants tant les encours de production et les matires
ou produits finis pendant les oprations de stockage.
Il sagit donc de grer de manire dynamique c'est--dire en liminant les phases dattente
statiques les flux physiques pour viter les immobilisations. Un tel objectif ne peut tre atteint
que dans la mesure o le logisticien dfinit les niveaux de stocks en amont de la production et
en aval de celle-ci et particip aux runions de planification. Quels que soient les exemples
retenus, les cots financiers des stocks et de lentreposage reprsentent la moiti du cot
logistique global.
Aussi le logisticien doit organiser en flux rguliers lapprovisionnement des lignes de
production en prenant en compte la chronologie temporelle c'est--dire que partir de la date
de livraison de la commande sont fixs :
- les dates de mise en fabrication, selon les plans de charge.
- les dates dapprovisionnement matires, selon les dlais dapprovisionnement.
Sauf accepter des niveaux de stocks de scurit pas trop importants.
Finalement le logisticien doit assurer la disponibilit des produits finis, la date dite et
sous les formes prvues qui constitue le premier lment de toute la politique de qualit de
service. De ceci dcoulent toutes les actions qui tendent rduire les dlais de mise
disponibilit du produit. Mais ce dlai dpend lui dun arbitrage, en terme de cot, par rapport
la demande des performances de lenvironnement concurrentiel. Il faut donc isoler le respect
dune date donne , voire dune heure donne, qui doit tre absolu, de la dfinition du service
ici le dlai de mise disposition partir de la prise de commande qui est, elle, relative.

C- En aval de lentreprise
La deuxime interface majeure de lentreprise se situe en aval des lignes de production et assure la
liaison entre lentreprise et ses clients en mettant les biens produits leur disposition.

- Organiser la distribution physique des marchandises


Localiser les entrepts et les dpts rgionaux, mettre en place un plan de transport, opter entre le
faire et le faire-faire (sous-traitance) et conserver la maitrise du produit et du service li au produit.

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