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UNIVERSIDAD NACIONAL DE

INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA QUIMICA Y TEXTIL

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA
PRODUCCIN

SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Ciclo acadmico: 2013-II


Docente:

ING.

CARHUAZ GERE KATERINA


PALOMARES CARRASCAL EYLEN
SAENZ FERNANDEZ ANTHONY
VISCARRA MUCHA ERICA

JORGE ESPONDA VELIZ

Nombres:

Fecha: 5 de Diciembre del 2013

LIMA PER
2013

INDICE

SITEMA JUSTO A TIEMPO

I.
II.
III.

INTRODUCCION..(2)
RESUMEN.(3)
CONTENIDO.(4)
3.1 ANTECEDENTES..(4)
3.2 LA FILOSOFA DEL JUSTO A TIEMPO.(4)
3.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT(5)
3.4 ESTABILIZACIN DEL PROGRAMA MAESTRO (7)
3.5 EL SISTEMA KANBAN..(9)
3.6 REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN Y DE LOS TAMAOS DEL
LOTE (10)
3.7 DISTRIBUCIN DE LA PLANTA Y DEL EQUIPO(11)
3.8 EFECTO EN LOS TRABAJADORES..(15)
3.9 PROVEEDORES....(18)
3.10 IMPLANTACIN DEL JIT...(22)
3.11 COMPARACIN CON LOS SISTEMAS MRP(22)
3.12 MS ALL DEL JIT HASTA LA COMPETENCIA BASADA EN EL
TIEMPO..(24)
3.13 ASPECTOS CLAVES..(26)

IV.
V.
VI.

CUESTIONARIO...(28)
CONCLUSIONES (29)
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA. ..(30)

I.

INTRODUCCIN
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SITEMA JUSTO A TIEMPO

El sistema JIT (Justo a tiempo) que se describe en este captulo constituye un enfoque
fundamental para reducir desperdicios en las compaas manufactureras y de
servicios. Muestra cmo se deben producir las partes justo a tiempo y no solamente en
caso de que se les necesite. Esto se logra mediante unos simples sistemas visuales
del control de la produccin, constantes reducciones de inventarios y un
procesamiento ms rpido.
Entre los aspectos claves que cubren este trabajo se encuentran los siguientes:
El sistema JIT se basa en la filosofa de eliminar desperdicios y utilizar la capacidad
total de cada trabajador, se muestra los objetivos como mejoramiento del rendimiento
sobre la inversin.
Se detalla tambin porque es necesario estabilizar y nivelar el programa maestro, y la
importancia de del sistema Kanban.
Se muestra las claves del sistema para reducir los inventarios en un sistema JIT,
tambin se toca el tema de la distribucin de la planta, los trabajadores los
proveedores.
Liego se estudia la implantacin JIT, y las comparaciones con un MRP, y por ltimo
se muestra la competencia basada en el tiempo como algo popular en la industria.

II.

RESUMEN

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SITEMA JUSTO A TIEMPO


Hoy en da la competencia basada en el tiempo se ha vuelto popular en la industria ,
implica la rpida introduccin de productos nuevos o de productos existentes y
servicios ms rpidamente a travs del JIT y la administracin de la calidad.
El sistema JIT se basa en una filosofa de eliminar el desperdicio y utilizar
capacidad total de cada trabajador.

la

El objetivo JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversin. Esto se hace mediante el


aumento de los ingresos (mejoras en la calidad, en la entrega y flexibilidad), reduccin
de costos y el recorte de la inversin.
Para utilizar el Jit es necesario estabilizar y nivelar el programa maestro, en
consecuencia la demanda sobre los centros de trabajo que le preceden es casi
constante.
El sistema kanban es un sistema sencillo de retiro de partes, para llevar estas de un
centro de trabajo al siguiente.
La reduccin de los tamaos de lotes de los tiempos de preparacin y de entrega
resulta clave para reducir los inventarios en un sistema JIT.
El JIT requiere poco espacio, elimina el almacn, los trabajadores deben cumplir
diferentes funciones adems se debe tener mejores relaciones entre los proveedores
para que el JIT funcione.
Se necesita la educacin intensiva de la alta gerencia y los trabajadores.
Para el control de la produccin los sistemas JIT son mejores para una manufactura
repetitiva.

III.
III.1

CONTENIDO

ANTECEDENTES:

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SITEMA JUSTO A TIEMPO


El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa
Toyota por el ao 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como
respuesta al descenso del crecimiento econmico de esos aos debido a la segunda
crisis mundial del petrleo en 1976.En el estudio de la filosofa japonesa, encontraron
14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados con el respeto a las personas y otros
7enfocados a la parte tcnica. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos
como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos
esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo.
Debe resaltarse que los costos ms bajos de los productos japoneses, ms all del
tipo de cambio, no dependen de los salarios bajos, se originan y tienen lugar como
resultado de una utilizacin ms eficaz de los recursos productivos, tales como la
mano de obra, las materias primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha
generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro, concentrndose por la
razn en su eliminacin sistemtica. De tal forma incrementan constantemente sus
niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnologa en la mxima
produccin con el mnimo de insumos.
Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses, hoy da empresas de Malasia,
Tailandia, Indonesia, China Continental y la India se esfuerzan en generar el prximo
gran salto. China Continental no slo est creciendo, sino que lo hace preocupndose
para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el
valor agregado de sus productos. Para ello estn contratando a los mejores
consultores en materia de calidad del Japn y de los Estados Unidos.

III.2

LA FILOSOFA DEL JUSTO A TIEMPO

Este sistema propone dos principios:

la eliminacin del desperdicio de fbrica, es decir eliminar una actividad que


no aade valor al producto, buscando as una produccin ptima en la cual
las materias primas se empleen al mximo y se obtengan productos de
calidad perfecta.
Se consideran como desperdicio siete aspectos:

Sobreproduccin: Se produce ms que la demanda, generando


inventarios, papeleo y almacenes.

Tiempo de espera: Los operadores y las maquinas esperan que las


partes lleguen de proveedores o de otras operaciones.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO

Transportacin: El movimiento de los materiales se duplica o se


triplica debido a la deficiente distribucin, falta de coordinacin o una
mala organizacin del lugar de trabajo.

Procesamiento: El diseo deficiente o el mantenimiento inadecuado


de los procesos.

Inventario: Exceso de inventario, por la malos pronsticos


planeacin inadecuada de la produccin.

Movimiento: Realizar movimientos innecesarios.

Defectos: Uso de material, mano de obra y capacidad para la


produccin de defectos, la seleccin de partes defectuosas.

o una

Otra consideracin importante es el empleo de la capacidad total del


trabajador, al cual se le entrega la responsabilidad por la produccin de partes
de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de
produccin. Si el personal no es capaz de cumplir con la responsabilidad,
entonces se procede a detener el proceso y se invoca al personal involucrado
a solicitar ayuda.

Adems de tener mayor responsabilidad por la produccin, los trabajadores


estn obligados a mejorar el proceso mismo a travs de equipos de calidad,
sistemas de sugerencias y otras formas de participacin. De esta forma, sus
capacidades son utilizadas con mayor eficiencia en el sistema JIT que en los
mtodos tradicionales de produccin.

El objetivo del sistema JIT no es la participacin del trabajador; ms bien, consiste en :

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SITEMA JUSTO A TIEMPO

mejorar las utilidades y el rendimiento sobre la inversin (ROI).

En busca de la simplicidad

Poner en evidencia los problemas fundamentales, para atacar y


resolver estos problemas.

reducciones de costos, de inventarios y mejoras en la calidad.

Los medios para lograr estos objetivos son eliminar el desperdicio e involucrar a los
trabajadores en el proceso de produccin.

El Just in Time tiene sus races en el sistema de produccin repetitiva el cual


contempla la elaboracin de productos discretos estandarizados en gran cantidad, por
ejemplo, automviles, aparatos electrnicos y maquinaria. Sin embargo, tambin se
pueden aplicar algunos de los conceptos del Justo a Tiempo en los sistemas de
produccin por lotes, que por naturaleza es no repetitiva, y tambin se est
extendiendo a las industrias de servicios.

III.3

ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

En el JIT, el programa maestro, o programa de ensamble final, se planea para un


periodo fijo de tiempo, como de uno a tres meses en el futuro, para permitir que los
centros de trabajo y los proveedores planeen sus respectivos programas de trabajo.
Dentro del mes en curso se ajusta el programa diariamente, as pues, se produce
todos los das la misma cantidad de producto.

Otra de las cosas que lo conforman es la programacin de lotes pequeos (de


preferencia que el tamao del lote sea igual a uno) en el programa maestro para
proporcionar una carga uniforme a la planta y a los proveedores durante cada da. La
ventaja de esta clase de programa maestro es que proporciona demandas casi
constantes sobre todos los centros de trabajo y proveedores que siguen.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO


Es comn disear y utilizar periodos mensuales de tiempo: los periodos semanales se
pueden utilizar tambin si el tiempo de produccin (del ciclo) es lo suficientemente
corto.

El Justo a Tiempo emplea un sistema sencillo de movimiento de partes, al que se


denomina Kanban, para llevar las partes de un centro de trabajo al siguiente. La idea
del Kankan es perder lo menos posible en cuanto a material, tiempo y mano de obra.

En cada momento del proceso, se consideran las ventas, se realiza una planeacin de
las utilidades y se proyecta la capacidad. Este proceso de planeacin se inicia con un
plan de produccin agregada y se delinea sucesivamente en modelos y productos
especficos.

La programacin maestra tiene el objetivo por tanto, de lograr una carga uniforme.
Debe establecerse el horizonte de produccin para modelos especficos al menos con
una semana de anticipacin y, posiblemente, uno o dos meses antes, dependiendo de
los tiempos de entrega para produccin, compras y para los cambios en la
capacidad. Esta secuencia presume, por supuesto, que el costo del cambio entre los
modelos es de cero, o muy cercana a esta cifra. Si esto no es as, la lnea de
ensamble final deber redisearse hasta lograr un costo muy bajo de fabricacin.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO

El sistema JIT no permite la sobreproduccin una vez que se ha establecido la cuota


diaria. Por ejemplo, si sta se cumple en siete horas, se detiene la produccin, y los
trabajadores de la planta hacen mantenimiento o tienen reuniones de equipos de
calidad. En forma semejante, si la produccin se retrasa, generalmente se compensa
mediante tiempo extra el mismo da.

El Sistema Justo a Tiempo emplea la programacin de turnos, lo que permite algn


tiempo entre turnos. Por ejemplo, puede programarse una operacin de dos turnos de
las 7 A.M. a las 3 P.M. Y de las 5 P.M. a la 1 A.M. De esta forma, el mantenimiento y
los tiempos extras se pueden programar entre ambos turnos.

III.4

ESTABILIZACIN DEL PROGRAMA MAESTRO

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SITEMA JUSTO A TIEMPO


El proceso de planeacin de la produccin se inicia con un plan de produccin a largo
plazo, el cual se descompone en planes anuales, mensuales y diarios.

Sistema JIT
La programacin maestra se lleva a cabo mensual (o semanal) y diariamente para
lograr una carga uniforme. Debe establecerse el horizonte de produccin para
modelos especficos al menos con una semana de anticipacin y, posiblemente, uno o
dos meses antes, dependiendo de los tiempos de entrega para produccin, compras y
para los cambios en la capacidad.
El sistema JIT no permite la sobreproduccin una vez que se ha establecido la cuota
diaria. Por ejemplo, si sta se cumple en siete horas, se detiene la produccin, y los
trabajadores de la produccin hacen mantenimiento o tienen reuniones de equipos de
calidad. En forma semejante, si la produccin se retrasa, generalmente se compensa
mediante tiempo extra el mismo da. Esto se facilita mediante la programacin de
turnos, lo que permite algn tiempo entre uno y otro.
El objetivo del JIT es producir la cantidad correcta cada da, ni ms ni menos.
La programacin maestra, refleja muy de cerca la demanda del cliente sobre bases
diarias. Esto minimiza el inventario de bienes terminados puesto que la salida de
produccin se empata muy de cerca con la demanda. Este tipo de programa maestro
tambin ayuda a reducir los inventarios de producto en proceso y de materias primas.
La estabilizacin del programa maestro es clave para estabilizar todos los otros
requerimientos de los procesos de produccin y de los proveedores.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO

Actividades para resolucin de problemas de los trabajadores y la gerencia

Ideas para modificar el proceso


Ideas para
Ideas
mejorar
paralareducir
calidadlos tiempos de preparacin
(Equipo, capacitacin, etc.)

Produccin de lotes
Programa
pequeos
maestro
Trabajador
estable multifuncin
Equipo y distribucin

Reduccin de los inventarios y/o de los trab

Sistema de jalado Kanban

Q.C. en toda la compaa

Participacin de los proveedores

Produccin justo a tiempo

Reduccin de costos mediante la eliminacin del desperdicio


Menos inversin
Aumento de los ingresos

Aumento en el rendimiento sobre la inversin

III.5

EL SISTEMA KANBAN

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SITEMA JUSTO A TIEMPO

Kanban, en lenguaje japons, significa un marcador (tarjeta, smbolo, placa u otro


dispositivo).
Kanban adems de ser todo un sistema, es el mtodo de autorizacin de produccin y
de movimientos de materiales en el sistema JIT; utilizado para controlar la secuencia
de trabajos a lo largo de un proceso secuencial. El propsito del sistema Kanban es el
de sealar la necesidad de ms partes y asegurar que estas se produzcan a tiempo
para respaldar la fabricacin subsecuentemente.
El sistema Kanban es un sistema de control fsico que consiste en tarjetas y
recipientes. Para controlar el movimiento de los recipientes existen dos tipos de
tarjetas Kanban: tarjetas de produccin y tarjetas de retiro. Estas se utilizan para
autorizar la produccin y para identificar las partes en cada recipiente.
Lo importante del sistema Kanban es que es de naturaleza visual. Todas las partes se
colocan en recipientes de tamao fijo. A medida que se acumulan los recipientes
vacos, queda claro que el productor est produciendo menos. Por otro lado cuando
todos los recipientes se llenan, la produccin se detiene.
El nmero de recipientes necesario para operar un centro de trabajo es funcin de la
tasa de demanda, del tamao del recipiente y del tiempo de circulacin de ste.

n=

(D x T )
C

D = Tasa de demanda
C = Tamao del recipiente
T = Tiempo que le toma a un recipiente terminar una vuelta entera: llenado, espera,
movimiento, uso y regreso para ser llenado de nuevo.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO


El inventario mximo es igual al tamao del recipiente multiplicado por el nmero de
recipientes:

Inventario mximo=n C=DT

El inventario se puede reducir si se reduce el tamao de los recipientes o la cantidad


que de ellos se utiliza. Lo cual se lleva a cabo mediante la reduccin del tiempo
necesario para circular un recipiente, por ello la clave est en reducir el tiempo de
entrega.

Informacin necesaria en una etiqueta de KANBAN.


Nmero de parte del componente y su descripcin.
Nombre/Nmero del producto.
Cantidad requerida.
Tipo de manejo de material requerido.
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
Punto de reorden.
Secuencia de ensamble/produccin del producto.

Ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN.


Reduccin de los niveles de inventario.
Reduccin de WIP (Work In Process).
Reduccin de tiempos cados.
Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin
y la produccin en s.
El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por

III.6

KANBAN.
Trabajo en equipo, crculos de calidad
Limpieza y mantenimiento.
Provee informacin rpida y precisa.
Evita sobreproduccin.
Minimiza desperdicios.
REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN Y DE LOS TAMAOS DEL
LOTE

La reduccin del tiempo de preparacin es importante puesto que incrementa la


capacidad disponible y la flexibilidad para enfrentarse a los cambios de programa,
adems reduce el inventario.
A medida que el tiempo de preparacin tiende a cero, es posible alcanzar el tamao
ideal de lote de una unidad.
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SITEMA JUSTO A TIEMPO


En muchas compaas se buscan preparaciones individuales. El trmino se refiere a
un tiempo de preparacin que tiene un solo dgito en minutos. Tambin se persiguen
preparaciones de un solo toque, esto es, donde la preparacin toma menos de un
minuto. Estos bajos tiempos de preparacin se logran a travs de la separacin de
preparaciones externas e internas, donde las preparaciones internas hacen referencia
a acciones que requieran que la mquina se detenga, mientras que las preparaciones
externas se pueden realizar con la mquina en operacin y tratar de convertir las
preparaciones internas a externas.
Las reducciones de los tiempos de preparacin y de los tamaos de lote permiten
eliminar las tarjetas Kanban y con ello reducir el inventario sobre una base continua.

III.7

DISTRIBUCIN DE LA PLANTA Y DEL EQUIPO

La instalacin de un sistema JIT tiene un efecto natural en la distribucin y el equipo.


La planta evoluciona hacia un flujo ms continuo y hacia una planta ms automatizada
porque los tamaos de los lotes se reducen y los problemas se resuelven
constantemente haciendo posible la automatizacin.

Centros de trabajo

DISTRIBUCION INICIAL SIN JIT

Almacenes

Proveedor A Proveedor B

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Ensamble final

SITEMA JUSTO A TIEMPO

B) DISTRIBUCION INICIAL CON JIT

Ensamble final

Con un sistema JIT, se necesita un mantenimiento supremo del equipo, puesto que los
inventarios se han eliminado por completo, el equipo se debe conservar en buen
estado.
Los trabajadores tienen la responsabilidad de casi todo el mantenimiento de su equipo,
lo cual les das mayor control sobre la produccin.

FACTOR HUMANO

Conformismo De Los Directores


"Si nuestra fbrica ya funciona bien, no tenemos porqu molestarnos en transformar
nuestro sistema productivo en JIT. Esta es sin lugar a duda la objecin ms peligrosa
que se puede argumentar a la hora de rechazar el JIT, y es la causa fundamental del
declive de muchas de las empresas occidentales.
El JIT supone es la base de su filosofa la necesidad de mejorar da a da, supone el
intento de un avance constante hacia la perfeccin. As, las empresas que han
adoptado el JIT como filosofa de vida han superado a las empresas "tradicionales", y
se han equiparado a sus competidoras, consiguiendo mejorar da a da y ,al menos, al
mismo ritmo que ellas.
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SITEMA JUSTO A TIEMPO


La adopcin del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los
problemas y mejorar los procesos, pero para ello es necesario un alto compromiso y
esfuerzo por parte de la alta direccin y de la gerencia.
Como ya hemos visto, JIT es principalmente una filosofa, una manera de pensar que
se traduce en unos resultados y puntos de vista a la hora de trabajar prcticos. Para
ser efectivos a la hora de, no solo hacer, sino tambin mantener los cambios, es
necesario que todo el personal piense con la mentalidad JIT. Y la gerencia es parte
importante de ello. Su papel se traduce en dos aspectos:

Administrar para lograr mejoras


Administrar para obtener resultados

Administrar para lograr mejoras


La filosofa del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas
extremadamente bsicas, permite incluso a los propios gerentes y directores conocer
al mximo detalle cules son las tareas que se llevan a cabo en su lnea productiva,
manteniendo constantemente el control sobre la misma, y visualizando rpidamente
los problemas que puntualmente puedan ir surgiendo. El JIT implicar que estas
mejoras que se introduzcan en la produccin no sean puntuales, sino que sean la
constante para la mejora de toda la empresa.
Administrar para obtener resultados.
El JIT obligar a los gerentes a realizar un doble papel:
-Preocuparse por los resultados de las operaciones, de las cuales son los
responsables.
-Administrar las funciones internas de la operacin, con el fin de lograr metas a largo
plazo sobre la eficiencia operativa. Partiendo de la base de que las cosas siempre se
pueden mejorar, se buscan formas de mejorar y actuar para lograrlas.
Estos dos puntos resumen lo que significa administrar para obtener resultados en el
contexto de trabajar con JIT
III.8

EFECTO EN LOS TRABAJADORES

En el Justo a Tiempo (JIT), como en otras filosofas empresariales, es de vital


importancia el compromiso de todos los miembros de la organizacin, sin l, lo ms
factible es que no se tenga xito en la implantacin; entonces, si no se tienen unas
relaciones obrero - patronales saludables ser difcil que el JIT funcione.
En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de
sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los
empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como
la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO


Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender a
pensar en JIT".
Se necesitan trabajadores verstiles que puedan hacer ms de una labor y a estos se
Proveedor
ProveedorEsta
B
les retribuya no por tiempo de servicio
sino por Alas capacidades mencionadas.
idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se
introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una
imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que
asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella
impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos sern extendidos ms
rpidamente a travs de todos los canales de informacin de la empresa, ya sean
formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se
reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en
sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc.
Cmo Interesar Al Personal?
El compromiso de la direccin no basta por s solo para asegurar una rpida o eficaz
implantacin del sistema JIT.
La transicin hacia l debe ser cuidadosa, ya que no podemos detener la lnea de
produccin ni cambiarla de una forma radical.
En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En
cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo
suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema,
queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de
produccin no se debe detener. Con esta filosofa, el progreso hacia el JIT se convierte
en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas
enfocadas a acaparar el inters del personal.
Una de las ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se
encargue de defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este "
lder de grupo ", suele ser la persona que ms se ha interesado y que ms favorable
se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en el responsable de
los programas de formacin y conversin, adems del responsable en los
nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de
todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin ms eficaz para su
implantacin en una empresa el aprendizaje comn para todos los operarios.
Sern ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos bsicos del JIT de tal
modo que sern capaces de enserselos al resto de sus compaeros. En Occidente,
este punto es de bastante difcil adopcin, ya que normalmente se les impone a los
trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar
posibles mejoras en sus trabajos.
Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus normas
impuestas. No existen vas formales para que expresen una opinin ni se les da nimo
para que lo hagan.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO


En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de
sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los
empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera
como la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s
mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de "
aprender a pensar en JIT ".
Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco,
se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como
una imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que
asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella
impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos sern extendidos ms
rpidamente a travs de todos los canales de informacin de la empresa, ya sean
formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se
reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en
sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc. Finalmente,
las empresas que estn adoptando el JIT como filosofa, debern dar un ltimo paso.
ste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversin final
de la fbrica. Este proyecto podr afectar a cuantas lneas de produccin como se
crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobar in situ la eficacia del nuevo
sistema.
Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema
funcionando en su lnea de produccin y que est dispuesto a ensearlo a otras
empresas. Lo ideal sera que el personal de una empresa visitara una fbrica JIT que
produjera el mismo producto que ellos, pero ser bastante improbable que una
empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa.
Una vez que el sistema JIT est a punto de ser introducido totalmente en la empresa,
deberemos de dedicar ms recursos humanos para poder absorber la gran cantidad
de cambios que van a tener lugar en la empresa. As, los empleados que fueron los
lderes de grupo tanto de la lnea de produccin como del departamento administrativo
se habrn convertido en los operarios ms expertos sobre el JIT de la empresa. As,
se convertirn en los nuevos gerentes de sus departamentos, dejando paso a nuevos
empleados que aprendern rpidamente el sistema JIT, ya que no tendrn las
reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran potencial que suponen estos
empleados conocedores del sistema ser aprovechado para incluirlos en crculos de
calidad o equipos de calidad de la vida laboral.
Por ltimo, y como ltimo paso para la implantacin del JIT, tendremos que preparar a
la empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo ser eliminar
las existencias entre las fases de produccin, como ya hemos comentado en captulos
anteriores.
Finalmente, el JIT ser adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los
niveles, con las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO

III.9

PROVEEDORES

Problemas Usuales Con Los Proveedores

Las relaciones de una empresa con sus proveedores presenta generalmente el


problema de la frecuencia de las entregas, como de la localizacin de los mismos,
vindose adems ello agravado por la calidad incierta de los productos entregados, el
gran nmero de fuentes de aprovisionamiento, y las relaciones tradicionalmente
antagnicas.
La frecuencia insuficiente de las entregas.

Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o incluso trimestralmente,


por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacn muy elevados para las
materias primas y los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser
manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un sin nmero de
tareas improductivas y gastos importantes. Estos stocks impiden a las empresas
cualquier flexibilidad, constituyendo un inconveniente respecto a cualquier
modificacin notoria en los planes de produccin.
La calidad incierta de los productos entregados.

Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus proveedores tienen el


carcter de buenos deseos sin verse acompaados de ninguna demanda de pruebas

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SITEMA JUSTO A TIEMPO


del control de calidad de los productos entregados. As pues, cuando se encuentra con
algn defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por s misma con lo
perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con devolver el pedido al
proveedor. Al no poder correr riesgos de trabajar con piezas o productos que podran
ser defectuosos, la empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos
que recibe, siendo sta una actividad no generadora de valor agregado para los
consumidores y por lo tanto constituyen en s un despilfarro de recursos.
A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepcin de
componentes con fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stock de seguridad,
lo cual incrementa los costes.

Un gran nmero de proveedores y relaciones antagnicas.

El dogma de los servicios de Compras en las empresas tradicionales de Occidente


es que hay que tener siempre varios proveedores por cada producto, para hacerlos
competir entre s y obtener mejores precios, al tiempo que se previenen los riesgos de
huelga en la empresa de un proveedor.

El precio es a menudo el nico criterio de eleccin entre varios proveedores de


quienes se sabe que tienen capacidad tcnica para fabricar el producto requerido. Se
excluyen generalmente todas las dems consideraciones, tales como la calidad, la
frecuencia de envos, los plazos de entrega, la existencia o no de cantidades mnimas
a pedir entre otras. La empresa tiene por tal motivo miles de nombres en su archivo de
proveedores.
El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa
(excepto en los casos de monopolio), por lo que no puede contar con pedidos
regulares que le serviran para optimizar su produccin y reducir sus costes.
Las relaciones entre la empresa y sus proveedores estn, de este modo, gobernadas
por relaciones de fuerzas. El principio es la puesta sistemtica en situacin de
concurrencia, la ausencia de fidelidad y de confianza.
Esta situacin no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia industrial.
La empresa no puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales si
conserva relaciones antagnicas con los proveedores que le entregan sus pedidos con
poca frecuencia, plazos largos y sin garanta de calidad. Actualmente resulta crucial
destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes y proveedores.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO


Mantener y conservar relaciones antagnicas con unos y otros genera un mayor nivel
de costes y desperdicios. El objetivo de la empresa a los efectos de superar los
problemas antes enunciados es motivar a sus proveedores a trabajar tambin sobre la
base del Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemticamente el nmero de
proveedores, seleccionando a stos en funcin del menor coste total, el cual es
producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de insumos
o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las mismas en
cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios. Es de fundamental
importancia la participacin de los proveedores en la etapa de diseo de los productos
y servicios de la empresa. Adems se han de fijar objetivos tanto en materia de calidad
como de costes a ser logrados en un perodo determinado, por lo tanto y
consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de aprovisionamiento a
largo plazo.

De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la empresa debe


colaborar tanto con la capacitacin, como con la implantacin de dicho sistema,
apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser necesarios.

Proveedores y el JIT

Lo siguiente es lo que se define para la poltica del Justo a Tiempo

En materia de calidad:

Enve la cantidad correcta.


No requiera inspeccin.
Tenga un buen control de procesos y comunique al cliente los cambios de
diseo.
Practique el control de calidad total, de forma que se puedan eliminar de raz
las causas de los problemas.
Ofrezca servicios plenos.

En cuanto a entregas

Debe cumplir con los plazos estipulados.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO

El embalaje est en consonancia con lo que se requiere en el punto de


utilizacin.
Los plazos del proveedor sean cortos y estables.

En relacin al coste

Los precios del proveedor sean justos.


Haya inters y acuerdo a largo plazo entre clientes y proveedores.
Se reduzca el papeleo y evite tramites que aumentan el costo de entrega.

Se prefiere proveedores locales con tiempos de entregas cortos.


Se proporciona a los proveedores horas especficas y no fechas de entrega, en cada
entrega el proveedor recoge los recipientes vacos y las tarjetas Kanban relacionadas
al retiro, solamente se llena ese nmero de recipientes para la siguiente entrega.
Las entregas se hacen directamente a la lnea de ensamble sin que se les reciba o se
les inspeccione, esto requiere de una confianza total en la calidad del proveedor.
Con el sistema JIT existe la tendencia a usar menos proveedores. Esto se hace para
establecer una relacin de largo plazo con el proveedor.
III.10

IMPLANTACIN DEL JIT

Alguno de los efectos de la implantacin del JIT son: por ejemplo en la industria
automotriz, el JIT ha logrado de 50 a 100 rotaciones de inventario, en comparacin
con las de 10 a 20 que se realizan en los enfoques tradicionales. Sin embargo la
implantacin del JIT es difcil, por ello se recomienda el enfoque siguiente:
1. Lograr el compromiso de la alta gerencia, conociendo los cambios que se
necesitaran y que liderazgo se optara.
2. Ganarse la cooperacin de la fuerza laboral, garantizando el empleo estable,
participar en entrenamiento y fomentar la participacin.
3. Comenzar con la lnea de ensamble final. Nivelar la produccin para que sea
pareja todos los das.
4. Trabajar en reversa a partir del ensamble final, reducir los tiempos de
preparacin.
5. Equilibrar las tasas de produccin del ensamble final, esto puede implicar
corregir las cadas en la capacidad. Proporcionar capacidad adicional en
todas las reas.
6. Ampliar el JIT a los proveedores. Para ello primero se debe de estabilizar su
programa de entrega y luego solicitarles entregas frecuentes.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO


III.11

COMPARACIN CON LOS SISTEMAS MRP

El JIT se define como un proceso que trata de eliminar el desperdicio y que si se


establece en la forma correcta, dar por resultado entregas de materiales justo a
tiempo. El sistema MRP, por su parte, es un sistema computarizado para la planeacin
de materiales y para la programacin de la produccin que trata de hacer entregas
justo a tiempo y en el cual, un resultado puede ser la eliminacin del material excesivo.

El sistema MRP no trata de ubicar y eliminar el desperdicio y, por definicin, no es un


proceso JIT. Por lo tanto, las comparaciones directas entre los sistemas JIT y MRP son
vlidas slo cuando se realizan entre los aspectos de planeacin de material y
aspectos del control de la produccin del MRP y el sistema kanban de un proceso JIT.

Sistemas para empujar (sistema MRP) Vs. sistemas para jalar. La planeacin de los
materiales y el control de la produccin de las operaciones de manufactura pueden
clasificarse como de empujar o de jalar.

En el modo de empujar una operacin consiste en enviar o fabricar, anticipndose a


la demanda futura; para ello se construye un programa maestro que represente los
pronsticos/ ordenes futuras, mientras que en el modo de jalar (sistema JIT) la
operacin se trata de fabricar en reaccin a la demanda presente, igual puede ser una
peticin real del cliente o la necesidad de reabastecer las existencias.

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AREA
Tiempo
produccin

MRP
de Muy largo

JIT
Muy corto

Tamao del lote Alto


de produccin

Pequeo

Recurso central Trabajo


de eficiencia

Materiales

Nivel
Inventario

Pequeo

de Alto

Tiempo
de Aproximado
establecimiento

Minimizado

Hay 3 situaciones a considerar esta comparacin:

1. Situacin de manufactura repetitiva pura. Aqu el programa maestro es del


da a da, aqu el sistema JIT funciona muy bien, no se necesita un sistema
MRP que pronostique requerimientos futuros, ya que la produccin se detendr
cuando los centros de trabajo usuario se detengan.
Si ocurriese una variacin comn en este sistema repetitivo, se necesitara un
sistema MRP tipo I, para planear eventos importantes, lo cual cambiara el
programa maestro futuro a tasas diferentes de produccin. Se deber notificar
con anticipacin a todos los centros de trabajo y proveedores acerca de los
requerimientos. El JIT nt usara para ejecutar el plan en el piso taller. El sistema
JIT se ajusta al MRP para eventos mas importantes

2. Proceso por lotes.- Podra usarse sistema hibrido JIT (para empujar el
material a la fabrica) y MRP-II (ejecucin en el piso taller). El programa tendr
elementos repetitivos. Este sistema funciona especialmente cuando se ha
organizado la produccin por lotes en clulas, asi el MRP proporciona rdenes
a esta y no a la maquinas.
3. Proceso de taller de tareas orientado a lotes y no es repetitivo.- Se usa el
MRP-II para controlar y planear la produccin. Esto se da par empresas que
elaboran bajo pedido, aqu el JIT no funciona, se necesita control de piso taller
y planeacin de capacidad para regular flujo de materiales; y aqu se usan
unos

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III.12

MAS ALL DEL JIT HASTA LA COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO

La idea es que las compaas puedan competir en base al tiempo, calidad, costo y
flexibilidad. Hay dos maneras de competir con base al tiempo:
1. A travs de introduccin rpida de productos.- esto respecta al diseo de
productos, incluye ingeniera simultnea, equipos de diseo, despliegue de la
funcin de calidad, y el uso de CAD/CAM en las redes. Esto puede generar una
ganancia sustancial a la empresa.
2. A travs del procesamiento ms rpido de los productos existentes.- Los
principales mtodos aqu son el JIT y de administracin de la calidad. El JIT
puede reducir el tiempo requerido para mover los productos de materia prima
hacia trabajo en proceso y producto terminado. Claro ejemplo el de AllenBrandley, que puede fabricar contactos en cualquier tamao de lote que desee
el cliente dentro de las 24 horas siguientes.
La TBC ha movido la aplicacin del JIT fuera de la fbrica a ventas, contabilidad y
entrada de pedidos. Los principios de aplicacin son semejantes. Tiempos mas
rpidos de preparacin, reduccin de colas capacitacin cruzada de la fuerza laboral
administrativa y eliminacin de actividades sin valor agregado.

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III.13

ASPECTOS CLAVES

El sistema JIT que se describe en este captulo es fundamental para reducir el


desperdicio de las compaas manufactureras y de servicios. Los aspectos claves son:

El sistema JIT ( produccin magra) se basa en una filosofa de eliminar el


desperdicio y utilizar la totalidad de capacidad del trabajador. Desarrollado en
Japn y usado en todo el mundo.

Objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversin. Esto se hace


mediante el aumento de ingresos, la reduccin de costos y el recorte de
inversin.

Para utilizar el JIT es necesario estabilizar y nivelar el programa maestro.


Requiere de una produccin diaria constante, la demanda sobre los centros de
trabajo es casi constante.

El sistema Kanban se utiliza para jalar las partes para cubrir el programa
maestro de ensamble. Se proporciona una cantidad fija de recipientes para
cada parte requerida. Cuando los reicipetnes estn llenos no se producen mas
partes, lo cual limita el inventario de cada una.

Reduccin del tamao de lotes, de los tiempos de preparacin y entrega son


calve para reducir inventarios en sistema JIT

El JIT afecta la distribucin de la planta puesto que se necesita menos espacio


y se fomenta el movimiento hacia las distribuciones grupales de tecnologa.

Requiere de trabajadores multifunciones. El cambio hacia una fuerza laboral


flexible, hara cambiar la manera de seleccionar, capacitar, evaluar y
recompensar a los trabajadores.

Se necesitan establecer nuevas relaciones con los proveedores, se necesitan


entregas frecuentes y confiables, para que el JIT funciones.

Para aplicar el sistema JIT se requeire una progresin orquestada de las


actividades. Debe nivelarse el programa final de ensamble, a lo que sigue la
nivelacin de los procesos de fabricacin y de los programas de los
proveedores.

Para el control de la produccin, el sistema JIT es adecuado para la


manufactura repetitiva. El MRP es adecuado para la produccin del taller de
tareas, y los sistemas MRP-JIT mixtos son mejores para la manufactura
semirrepetitiva de lotes.

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IV.

CUESTIONARIO

1.-Visite una planta de manufactura en su localidad. Cules son las principales


causas del inventario? Asegrese de preguntar acerca de los tamaos de lote y
tiempos de preparacin. Un sistema JIT funciona en esas instalaciones? Por
qu si o no?
La planta visitada es un taller de metal mecnica dedicado a la fabricacin de
repuestos a pedido como engranajes, ejes, poleas, etc.
Las principales causas de inventario es que como las rdenes de produccin son
para piezas nicas no se conoce con exactitud los tiempos estndar para cada
operacin razn por la cual se pueden generar inventarios.
Adems se solita al proveedor los insumos tan pronto se haya recibido la orden del
cliente si no se encontrara el insumo adecuado en almacn, generndose demoras
para el inicio de produccin retrasando las siguientes y por tanto generando
inventarios.
Es muy difcil predecir qu tipo de insumo ser necesario ya que depende de la
naturaleza de la pieza a fabricar.
Consideramos que algunos aspectos del justo a tiempo pueden ser aplicados pero
otros no debido a que no se trata de una produccin continua, es una produccin a
pedido. Por ejemplo no podemos predecir el insumo a necesitar, pero los
conceptos de calidad son perfectamente aplicables.

2. Por qu el sistema JIT evolucion en Japn y no en los pases occidentales?

Muchas veces la respuesta a la crisis y a los problemas son mejoras y este fue el
caso de JIT ya que surgi como respuesta a las limitaciones de espacio y materias
primas procurando conseguir el mayor beneficio de cada elemento a diferencia de
las empresas norteamericanas que centraban sus esfuerzos en el rea de
distribucin obviando el uso adecuado de todos sus recursos.

3. Defina manufactura repetitiva y comprela con la manufactura por lotes y


lotes de trabajo

Manufactura repetitiva es la fabricacin de productos discretos estandarizados en


gran cantidad (automviles, aparatos electrnicos y maquinaria).

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Produccin por lotes es una produccin no repetitiva.

4.- Por qu se necesita un programa maestro estable para los sistemas JIT?
Qu tan estable considera usted que de debe ser el programa maestro?

Por un lado debemos tener obviamente un control total de la produccin y de


todos los elementos para lograrla, y por otro lado el control de la cantidad justa de
produccin para eliminar el inventario solo se hacen posibles con el Plan Maestro.

5. Cmo pueden reducirse los tamaos de lote y los inventarios en el sistema


JIT?

Es entonces muy importante establecer la cantidad de productos que se deben


producir en la menor fraccin de tiempo y que a su vez el proveedor te los
proporcione la justa cantidad de insumos. Es decir por ejemplo si en un mes de 30
das trabajando todos los das requiero producir 30000 correas necesitare en un mes
30000 hebillas y diariamente requerir 1000 hebillas, mi proveedor solo me debe
proporcionar 1000 hebillas.

6. Por qu la manufactura repetitiva tenda a utilizar corridas largas y tamaos


grandes de lotes en el pasado?

Como los tiempos de entrega solan ser grandes se prefera manejar grandes
volmenes para mantener mayores inventarios y responder siempre a la demanda.

7. Describa las relaciones con los proveedores tanto antes como despus de
instalar un enfoque JIT.

Sin duda alguna como se trabaja con pocos proveedores existe el compromiso de la
fidelidad, es posible, debido al sistema de comunicacin establecido de tiene el
insumo justo cuando lo requerimos existiendo adems un mayor control de calidad

8. Cules son los efectos de un sistema JIT sobre los trabajadores y los
gerentes?

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Los gerentes deben sacar de su cabeza la idea de que todo marcha bien y buscar la
mejora continua de la mano con los trabajadores ya que son estos los que conocen
con minuciosidad el proceso.

9. Contraste y compare los sistemas JIT y MRP

a) Los flujos, tanto de informacin como de materiales, son ms simples en la


gestin JIT.
b) El lanzamiento de rdenes de fabricacin del MRP est centralizado, mientras
que en el JIT se ha descentralizado.
c) El MRP es un sistema tipo push o de empuje, mientras el JIT es un sistema
tipo pull o de tirn.
d) Las empresas que utilizan el sistema MRP realizan pedidos en grandes lotes,
mientras el JIT aboga por lotes pequeos.
e) El JIT trata de eliminar los stocks y disminuir el nmero de trabajadores por
medio de la resolucin de problemas, mientras que el MRP se apoya en stocks
de seguridad para evitar interrupciones en el flujo.
f) El MRP requiere medios informticos ms costosos, como tambin permite
realizar simulaciones y el JIT no.
10.- Cules son las cosas mas criticas necesarias para poner en prctica el
JIT? Compara estas cosas con la implantacin de un sistema MRP.
Las cosas ms crticas para practicar el JIT son:

El contar con trabajadores poco capacitados.


No tener una buena relacin con los proveedores.
El no tener una organizacin liderada por el gerente y no contar con la
colaboracin de todos los trabajadores.
El no contar con un programa maestro, el cual nos ayude a planear
nuestra produccin.

En comparacin con el MRP este construye un programa maestro que represente


los pronsticos el cual indica que partes y componentes deben ordenarse.
Mientras que en el JIT solo se proporcionan materiales cuando hay demanda.

11.- Funcionara la formula EOQ en un ambiente JIT? Explique su respuesta.


El sistema JIT implica lotes constantes de pedidos, y que estos fluyan sin la necesidad
de generar inventario.

Esto mismo ocurre con el lote econmico de pedido, en el cual se requiere una
cantidad constante de lote de pedido, y que este pedido llega exactamente segn
los requerimientos de produccin.

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Para dar una explicacin del lote econmico o lote de tamao pedido, realizamos
los siguientes clculos (de los problemas, el nmero 4, de la separata):

Lote econmico o tamao de lote a pedir

2 D Ca

Cm

2 240000 15
1897.336unid
2

Qo =

Calculando el nmero de entrega que se realizan al mes:

N: nmero de pedidos realizados al mes.


N= D/Q = 20000 /1897.336 = 10.5410 pedidos mensuales

Quiere decir que:


Si 20 das tiene un mes, y dentro de el se realiza 10.5410 pedidos; entonces los
pedidos se entregan cada: 20 / 10.5410 = 1.90 das/ pedido

Ahora como la tasa de demanda es 125 partes / hora, entonces:


Se necesita 125 partes/hora*8 horas/da*1.9 das = 1900 partes, en conclusin
requiere aproximadamente 1900 partes por parte del proveedor para realizar la
produccin.

Como se observa, la entrega del lote econmico se realiza segn los


requerimientos de produccin, en la cantidad necesaria.

12.- Explique la forma en que el JIT reduce los costos (de material, de mano de
obra, indirectos), sin incluir el inventario. Sea especfico.

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Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por


primas.
Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.
El JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no aadan
valor

13.- Cules son las empresas de manufactura repetitiva que no deben utilizar el
JIT? Descrbelas
Las cosas ms crticas para practicar el JIT son:

El contar con trabajadores poco capacitados.


No tener una buena relacin con los proveedores.
El no tener una organizacin liderada por el gerente y no contar con la
colaboracin de todos los trabajadores.
El no contar con un programa maestro, el cual nos ayude a planear nuestra
produccin.

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V.

CONCLUSIONES

Se concluye que el justo a tiempo es un sistema tal que a la vez la materia


prima va llegando a la vez se va produciendo y a la vez se entrega el producto
final al demandante, sin generar inventarios.

El JIT propone un trabajo ordenado y sincronizado de cada una de las partes


que conforma el sistema productivo.

El JIT implica un cambio de mentalidad tanto de la parte gerencial y


trabajadores, as como un compromiso de ambas partes.

Es realmente muy interesante analizar que bajo el principio de tener lo que


necesitamos cuando lo necesitamos podemos tener consecuencias
beneficiosas en diversos aspectos como, la disminucin del espacio, el tiempo,
la calidad, la mejora contina del sistema de trabajo, etc.

El JIT tiene una mejor aplicacin para una manufactura repetitiva pero se nota
que existe una limitacin cuando se trata de sistemas de produccin a pedido
donde resulta difcil poder establecer los parmetros necesarios para trabajar
bajo el JIT.

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VI. REFERENCIA BIBLIOGRFICA


Libros:

Nuevas tcnicas de gestin de stocks: MRP y JIT


Ramn Companys Pascual, Joan B.Fonollosa, Editorial Marcobo, 1988
Administracin con el Mtodo Japons Agustn Crdenas CECSA 1993
El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi
1993

Webs

http://www.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/050912100407-JUST.html
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/justintime.htm
http://www.barandilleros.com/el-sistema-justo-a-tiempo-just-in-time.html
http://www.wikilearning.com/monografia/el_just_in_timerelacion_con_los_proveedores/11255-18
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

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