Los Stakeholder Como Factor Estrategico Version Final

SEMINARIO DE INTEGRACION Y APLICACIN
2DO. CUATRIMESTRE 2015-CURSO 10

TUTOR: PROFESOR JULIO CESAR TIBERIO
LOS
STAKEHOLDERS
Y LA CREACIN
DE VALOR
REGISTRO: 801160
ESTEBAN JAVIER ROCHA
LOS STAKEHOLDERS Y LA CREACIN DE VALOR
Esteban Javier Rocha
Registro 801160
Tabla De Contenido
Objetivo ...................................................................................................................................... 2
Introduccin ............................................................................................................................ 2
Preguntas De Investigacin Del Trabajo ................................................................................ 4
Captulo 2 Nacimiento Y Evolucin Del Concepto De Stakeholder (Grupo De Inters) .......... 5
Historia Del Concepto ............................................................................................................ 5
Definicin Actual Del Concepto ............................................................................................. 8
Captulo 3 La Gestin Basada En La Creacin De Valor Para Los Stakeholders.................... 10
La tica Y Los Negocios ...................................................................................................... 10
La gestin basada en la creacin de valor para los Stakeholders (Grupos de Inters) ......... 13
La Reputacin Y La Creacin De Valor Para Los Stakeholders (Grupos De Inters) ......... 15
Los Valores Y Los Propsitos .............................................................................................. 15
Captulo 4 Como Se Relacionan Los Stakeholders Con La Empresa. ..................................... 18
Identificacin De Los Stakeholders (Grupos De Inters) ..................................................... 18
Segmentacin De Los Stakeholders, El Modelo De Mitchell .............................................. 20
Mapa De Stakeholders .......................................................................................................... 24
Captulo 5 La Administracin Estratgica Y Los Stakeholders (Grupos De Inters) .............. 26
La Postura Del Stakeholder Approach Respecto A La Estrategia ........................................ 26
Anlisis De Fuerzas Competitivas Y Estrategias Genricas ................................................ 30
Las Fuerzas 10X De Andy Groove ....................................................................................... 31
Las Estrategias Genricas Competitivas Para Los Stakeholders (Grupos De Inters) ......... 33
Captulo 6 El Comportamiento Organizacional Y Los Stakeholders (Grupos De Inters) ...... 37
El Liderazgo Y El Stakeholder Approach ............................................................................ 37
La Cultura, La Estructura Y Los Stakeholder....................................................................... 39
Conclusin ................................................................................................................................ 42
El Modelo Y La Creacin De Valor ..................................................................................... 42
Factores Para El xito Del Modelo ...................................................................................... 46
El Modelo De Las 7 Fuerzas Competitivas Dinmicas ........................................................ 50
Como Medir La Creacin De Valor...................................................................................... 50
Bibliografa ............................................................................................................................... 52
Tabla De Ilustraciones .............................................................................................................. 54
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Registro 801160
Objetivo
Introduccin
Hablar de Stakeholders o su acepcin ms aceptada en castellano Grupos de Inters es hablar
de un trmino que cada vez cobra ms fuerza en el mundo de los negocios, as como a principios
del siglo XX Henry Ford, basndose en las ideas de Taylor aplic la produccin por medio de
la lnea de montaje, con la idea de que este tipo de produccin reducira los costos, por lo tanto,
los precios, aumentando la demanda y garantizando el xito del modelo.
R. Edward Freeman planteo a finales del siglo XX que la para el xito de una organizacin es
necesario generar valor para todos los Stakeholders (Grupos de Inters) que interactan con ella
(R. E. Freeman 1984).
Su publicacin cuenta tanto con promotores como detractores. Estos ltimos basan sus crticas
en que le falta sustento terico, los ms extremos aun defienden la posicin expuesta por
Friedman que reduce la responsabilidad y la creacin de valor solamente para los accionistas,
teora ms conocida como de los stockholders (Friedman 1970).
Si bien todava existen discusiones sobre si la creacin de valor para los Stakeholders (Grupos
de Inters) es una cuestin de fondo o simplemente una cuestin necesaria, es un trmino que
ha influenciado la gestin empresarial del siglo XXI.
La cada vez ms incipiente existencia e implantacin de los conceptos de sustentabilidad y
responsabilidad social empresaria, han tomado la definicin original de este concepto para
sustentar el desarrollo de sus trabajos en lo que respecta a las relaciones humanas y sociales de
las organizaciones.
Sus defensores sostienen que este concepto es ms potente, su sustento como base de y no como
un simple auxiliar que se acople a reas de RSE de las empresas. Este argumento a favor se
sustenta en los trabajos que se vienen realizando sobre la teora y en la aplicacin de la misma
en empresas que lejos de tener un rea especfica de RSE, buscan integrar sus estrategias a un
propsito basado en la sustentabilidad, la responsabilidad social y con un liderazgo enfocado
en los Stakeholders (Grupos de Inters) como base de generacin de valor, tanto para los grupos
como para los accionistas.
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En un artculo recientemente publicado en 2001 R. E. Freeman define que la evolucin de la

gestin empresarial basada en la creacin de valor para los Stakeholders (Grupos de Inters) y
la idea de reputacin se enfrentan a cinco desafos fundamentales (R. E. Freeman 2011):
El primero est en replantearse la cuestin de cul es el rendimiento total de una empresa,
principalmente como medir y exponer el rendimiento desde una perspectiva que no sea la
contabilidad tradicional, que representa el rendimiento para el accionista. Necesitamos nuevas
propuestas para medir todos los efectos que produce una empresa sobre, al menos, los clientes,
los proveedores, los empleados, las comunidades, as como los inversores y otros
financiadores define Freeman.
El segundo consiste en considerar seriamente la idea de que los intereses de los Stakeholders
(Grupos de Inters) deben ir en la misma direccin. Las empresas existen porque los intereses
de estos grupos estn unidos.
El tercer reto est en cmo entender la influencia de la creciente red de Stakeholders (Grupos
de Inters) que no son clientes, empleados, proveedores, comunidades ni financiadores de la
empresa.
El cuarto desafo est en determinar las materias, que deben incluirse en el mbito de la
educacin empresarial.
El ltimo reto, y quizs el ms complicado de todos, est en cambiar la narrativa empresarial
en toda la sociedad. Cmo podremos conseguir que las empresas se integren por completo en
un contexto social? Hay demasiada retrica sobre el libre mercado y poca sobre la creacin
de valor.
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Preguntas De Investigacin Del Trabajo

Al Profundizar en la lectura de la teora surgen innumerables hiptesis a plantearse, pero dos
cuestiones que, si bien han sido tratadas, merecen una analisis actual y una tambin merecen
que se explaye una posicin respecto a su conclusin.
La primera pregunta que surge al ver este modelo es la siguiente:
El crear valor para los stakeholders ayuda a la creacin de valor para la empresa, y en definitiva
para los accionistas o es una desviacin de recursos a asuntos que no tienen directamente que
ver con el corazn del negocio y si con una cuestin moral o tica?
La segunda pregunta
Las empresas que deseen aplicar con xito este modelo Qu condiciones y caractersticas
deben tener previamente o incorporar en el proceso?
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Captulo 2 Nacimiento Y Evolucin Del Concepto De Stakeholder (Grupo De Inters)

Historia Del Concepto
Fue Edward Freeman, a quien se lo denomina el padre de la teora, el que desarrollo las bases
que permiten trabajar el modelo en su libro Strategic Management, A Stakeholders Approach
(administracin estratgica, una enfoque de los grupos de inters), en el ao 1984, este fue el
punto de partida para la teora y toda la bibliografa que utiliza este concepto se refieren a los
conceptos enunciados por Freeman en su libro, para armar su teora se basa en un concepto que
tiene un origen previo a su trabajo, el de Stakeholders (Grupos de Inters), o grupo de inters
si tomamos la traduccin ms aceptada y generalmente utilizada, aunque existe un trmino ms
cercano que es el de actores claves, ya que un stakeholder puede ser tambin una persona (Serra
2000), el autor se siente ms cmodo con este trmino pero a lo largo de este trabajo se utiliza
el de stakeholders junto a su acepcin ms reconocida grupo de inters.
Freeman alega que aun antes de la aparicin del concepto, ya se puede ver en la idea de Adam
Smith en 1794 en cuanto su definicin de que la empresa es una Institucin Social, aunque
sostiene que no debe intervenirse en sus polticas, se debe dejar hacer (laissez Faire). Ya en
el siglo XX Berle and means en 1932 realiza la primera distincin al separar las
responsabilidades y funciones de los accionistas de la de los ejecutivos y los trabajadores,
Por ultimo Barnard en 1938 escribe que es una obligacin de los ejecutivos la de inculcar
valores a los empleados (R. E. Freeman 1984)
A su vez remite en su trabajo el origen del trmino, al ao 1963 en trabajo interno del SRI
(Stanford Research Institute), en donde se definan Stakeholders (Grupos de Inters)
aquellos grupos sin cuyo apoyo la organizacin dejara de existir. Este trabajo centraba
el concepto en la idea de que sin la cooperacin de ciertos grupos claves, la organizacin no
poda sobrevivir, esta es primera definicin del concepto en un sentido restringido, ya se refiere
slo a aquellos grupos y/o individuos sobre los que la organizacin depende para su
supervivencia (R. E. Freeman 1984)
A partir de ah, otros autores tomaron el concepto para aplicarlo al desarrollo de sus teoras en
particular. En este sentido Igor Ansoff (1965) menciona el concepto de stakeholder en
relacin con el planeamiento corporativo. Su punto de vista es que las necesidades de los grupos
de inters son factores a tener en cuenta al momento de realizar el planeamiento a fin de
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identificar mejor, oportunidades y amenazas para la organizacin, considera que los objetivos
sociales de una organizacin estn sometidos a los objetivos econmicos y son meramente
trabas o influencias en pos de stos ltimos, entonces la influencia de los stakeholders
(grupos de inters) es un factor ms que una organizacin debe analizar, al momento del
planeamiento corporativo, solamente para predecir amenazas y oportunidades en el futuro y as
aumentar las posibilidades de que la organizacin alcance sus objetivos econmicos. (R. E.
Freeman 1984)
Eric Rhenman (1968) con la teora de las organizaciones es quien utiliza el trmino para
describir a aquellos grupos o individuos que dependen de la empresa para alcanzar sus objetivos
personales y que, a su vez, la empresa depende de ellos para alcanzar los suyos, por lo tanto
existe una interdependencia (R. E. Freeman 1984).
Rusell Ackoff (1974), investigador de la teora de los sistemas, quien propone reemplazar el
concepto de estrategia corporativa por uno de estrategia colectiva, ya que considera que
solo la participacin de los distintos Stakeholders (Grupos de Inters) en ella asegura el
funcionamiento de un sistema organizacional, y que la mayora de los problemas sociales se
pueden solucionar por medio del rediseo de las instituciones esenciales, con el apoyo e
interaccin de los Stakeholders (Grupos de Inters) como parte integrante del sistema (R. E.
Freeman 1984)
Hargreaves y Dauman (1975) en lo que respecta a la responsabilidad social empresaria
desarrollaron el concepto de auditoria social corporativa, y un mtodo de plasmar las
acciones que realiza de la empresa en dos informes el balance social y estado de resultados
social, asociando la nocin de costos y beneficios al comportamiento con los Stakeholders
(Grupos de Inters) (R. E. Freeman 1984)
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Historia de la Idea
Adam Smith (1759)
Berle and Means (1932)
Barnard (1938)
Concepto de
Stakeholders (grupo de
inters)
SRI (1963)
Planeamiento
Corporativo
(1965)
Teora de los
sistemas
(1974)
Responsabilidad
social
Corporativa
(1975)
Teora de las
Organizaciones
(1968)
Administracion
Estratgica
(1984)
Ilustracin 1: Historia del Concepto de Stakeholder (grupo de Inters) (R. E. Freeman 1984)
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Definicin Actual Del Concepto

En su primera versin Freeman define de manera amplia a un Stakeholders (Grupos de Inters)
como cualquier grupo o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los
objetivos empresariales (R. E. Freeman 1984) pero este trmino original ha evolucionado,
centrando esta evolucin en lo que su creador ha ido incorporando en sus escritos, sin quitar
entidad a otros aportes que realizaron otros autores, simplemente para acotar el tema pues existe
una amplia variedad de opiniones y aportes, no es la intencin de este trabajo realizar una
recopilacin.
En un trabajo posterior se agregan dos principios el primero el de los valores que relaciona las
acciones de los individuos y las organizaciones, el segundo es una mirada ms amplia, que parte
de la idea que la empresa se encuentra inmersa dentro de un contexto dentro del cual existen
stakeholders (grupos de inters) que, si bien no se vean afectados directamente, podan
influenciar en la organizacin, el concepto se ampla en este punto adems a quien ejerce
alguna clase de influencia en la organizacin, por otro lado hace hincapi en la dependencia
mutua (Romald Edward Freeman & Daniel Gilbert, 1988)
Otro aporte importante es el que realiza Mitchell y Wood en 1997 en donde distingue una serie
de atributos que poseen los Stakeholders (grupos de inters), urgencia, poder y legitimidad,
en base a que posean las diferentes combinaciones de estos atributos, se los puede clasificar
en diferentes grados de prioridad y enmarcarlos dentro de un tipo especfico de grupo para
luego disear las estrategias particulares, (Mitchell 1997)
Freeman incorpora un cambio a su teora es en el ao 2004, en donde se agrega, la distincin
entre primarios y secundarios, esta distincin se da por la influencia directa o indirecta
sobre la empresa los primarios o definicionales son vitales para el crecimiento continuo y
sobrevivencia de cualquier empresa y los Stakeholders (Grupos de Inters) instrumentales,
que pueden afectar o ser afectados por el logro de los objetivos empresariales, el aporte se le
adjudica a un trabajo realizado en el ao 1997 por David. Wheeler y Maria. Sillanpaa (David
Wheeler, Maria Sillanpaa 1997)
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Para cerrar el concepto y compilando todo lo expuesto en una frase la definicin:

Los stakeholders, grupos de inters o actores claves, son quienes interactan con la
empresa, ya sea porque se afecten o influencian directa o indirectamente para o por el
logro de sus objetivos.
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Captulo 3 La Gestin Basada En La Creacin De Valor Para Los Stakeholders

La tica Y Los Negocios
Partiendo de la definicin de Etkin de que no pueden existir organizaciones con un vaco tico.
Ya que la ausencia de valores hace que se terminen enfrentando todos contra todos, solo se
llega a la autodestruccin (Etkin 2005).
Esta mirada es por lo menos novedosa en el mbito de los negocios, ms aun en el mbito
empresario, en donde es noticia corriente casos de multas por pago de sobornos en las empresas
que cotizan en la bolsa de nueva york, o el muy reciente caso Volkswagen y su software
diseado para engaar a los controles de emisin, la visin de algunos empresarios y ejecutivos
que catalogan a los empleados como un recurso a explotar, o los gremios que catalogan a los
empresarios de un elemento a combatir, o la visin de que los activistas ecolgicos son la fuerza
que se opone al progreso y al desarrollo, y a su vez la posicin radicalizada de los activistas que
busca impedir cualquier tipo de nueva explotacin,
Como se ve esto da cuenta que existen a priori posiciones con ticas muy dismiles en donde
encontrar un conjunto de valores ticos compartidos pareciera una tarea imposible, pareciera
que se da ese vaco que lleva hacia la autodestruccin, tan solo Volkswagen tuvo una cada de
casi un 45 % de la cotizacin de su accin en un plazo de 10 das, un claro ejemplo que la
creacin de valor para el accionista, no es posible sin una base de comportamiento tico.
Esta visin se fundamenta en la misma gnesis de los modelos de relaciones de poder entre lo
instituido y lo instituyente (Etkin 2005) que pareciera oponerse antagnicamente y se lo plantea
como una fuerza destructiva desde lo instituido, y viceversa, un arquetipo que impone un lmite
al crecimiento (Serra 2000) y la teora de los Stakeholders (Grupos de Inters) podra ser la
palanca para su solucin.
Durante los ltimos dos siglos la visin tradicional del capitalismo, tanto de promotores como
detractores se ha basado en la idea de que el objetivo principal de las empresas es ganar dinero.
Segn esta lnea, el nico propsito legtimo de una empresa es la maximizacin de los
beneficios de los dueos o accionistas, su mximo exponente puede verse en Milton Friedman
que reduce la responsabilidad y la creacin de valor solamente para los accionistas, teora ms
conocida como de los stockholders (Friedman 1970) este pareciera ser el enfoque instituido de
la ltima mitad del siglo XX.
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Este enfoque tradicional instituido, realiza una separacin entre empresa, por un lado, y
tica, por otro, bajo esta lgica la expresin tica empresarial parece una frase utpica, que
su sola mencin llena de escepticismo el ambiente donde se escuche, un oxmoron (Leonardo
2003).
Por un lado Freeman (R. E. Freeman 1984) y luego Harris y Freeman (Freeman y Harris 2008),
dan cuenta que la utilizacin como recurso de esta falacia de la separacin est plagado
de dificultades, si la justificacin econmica es independiente de la actuacin tica de una
empresa, resultar necesario emplear conceptos como filantropa empresarial o
responsabilidad social corporativa para poder reparar los perjuicios que la empresa pudiera
ocasionar en la realizacin de su Core Bussines (negocio principal) (R. E. Freeman 2011)
Para Freeman Dicha separacin presupone una clara divisin de las consecuencias de una
empresa en dos grupos: las de carcter econmico y las de carcter social (o tico).
Aunque luego define que resulta imposible dividir las consecuencias en econmicas y
sociales o ticas ya que hay una clara interrelacin entre ellas, carece de sentido
demostrar que un buen comportamiento tico o social puede traer consigo
consecuencias de carcter econmico (R. E. Freeman 2011)
Planteando un ejemplo de una empresa que produce un cultivo bsico, podra ser una fruta por
ejemplo (aunque podra ser tambin una industria pesada o una empresa de servicios tan solo
es para darle un marco), esta empresa tiene y pretende conservar una marca reconocida que le
da prestigio y que es garanta de calidad para sus consumidores.
Pero para su produccin le surge un dilema puede optar por un sistema intensivo con uso masivo
de agroqumicos que son objetados hoy en da por muchas organizaciones y comunidades por
considerarlos dainos para la salud y el medio ambiente, pero que garantizan excelentes rindes
por eliminacin de plagas o utilizar dosis ms pequeas o cultivos orgnicos que obtendra
rindes mucho menores,
Por otro lado para su extraccin puede utilizar mano de obra en condiciones justas o puede optar
por una opcin ms econmica utilizando mano de obra en condiciones de cuasi esclavitud, con
jornales mnimos y jornadas extenuantes, ya que ese fruto se produce en un pas que no tiene
una legislacin fuerte en materia laboral.
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De que dependern sus opciones? Si fuera tan solo por la de maximizar el beneficio en un
principio las opciones que garanticen el rinde y el menor costo seran las ms acertadas, pero
ah es donde entran a jugar otras fuerzas, la fuerza del comprador, la reputacin de la empresa,
la del valor percibido.
En definitiva para que una empresa tenga xito, debe tener un mercado que le compre sus
productos, este mercado es el que impone las reglas, hoy en da este mercado demanda no solo
productos de calidad para satisfacer sus necesidades, sino tambin que estos productos
contengan en sus procesos productivos atributos que garanticen el cumplimiento de ciertas
pautas, cierta tica en su produccin, si no se cumplen la supervivencia de la empresa estar en
jaque ya qu no habr consumidores dispuestos a consumir el producto, por no contar con estos
atributos asociados, este limitante es la principal base de trabajo que potencia la teora de los
Stakeholders (Grupos de Inters).
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La gestin basada en la creacin de valor para los Stakeholders (Grupos de Inters)

Etkin define que hay un concepto de lo virtuoso en una organizacin, basado en el uso de juicios
de valor de carcter tico. Entones lo justo, lo equitativo y lo solidario son factores cualitativos
que pueden ser utilizados para evaluar a la organizacin, en cuanto afecta en la calidad de vida
a las personas que la componen (Etkin 2005).
Esta mirada se concentra en los principios como una ideologa que implica realmente creer en
que la calidad de vida de las personas es el objetivo a perseguir, el resultado econmico es la
consecuencia y no el fin, hay virtuosismo cuando los objetivos tienen en cuenta a todos los
Stakeholders (Grupos de Inters) y los recursos se asignan de acuerdo a la capacidad y esfuerzo
diferenciado de los individuos. Tal vez lo virtuoso no tiene como efecto mejores resultados
econmicos inmediatos, pero si estimula un ambiente social, que permite el crecimiento tanto
de las personas como de la organizacin.
Hay suficientes anlisis y trabajos que demuestran que por ejemplo reducir la cantidad de
controles, permitiendo ms libertad de accin a las personas dentro de la organizacin, no solo
reducen el costo de control, tambin generan ms satisfaccin, ms motivacin, ms creatividad
e innovacin, ms compromiso y menos stress, potenciando a la organizacin y contribuyendo
a toda la sociedad, que se beneficia por este tipo de organizaciones tanto en lo econmico como
en la salud emocional de la gente.
Muchas veces se ha nombrado el concepto de costos ocultos a esos costos que son difciles de
identificar y an ms difciles de ponderar, este virtuosismo es sin lugar a dudas un eliminador
de muchos costos ocultos, en lo que respecta a las personas, o acaso alguien puede negar que
todo lo expuesto en el prrafo anterior, se ver reflejado en los ndices de rotacin de personal,
en la eficiencia y en la calidad de nuevas ideas, negar la existencia de estas mejoras en los costos
es al menos un error estratgico, en un mundo donde la competencia por el personal talentoso
es cada vez ms feroz.
Las nuevas generaciones, los llamados millennials. valoran ms todos los factores relacionados
a su libertad, al cuidado del medio ambiente, a la equidad e igualdad de oportunidades, muchas
de estas cuestiones tan solo hace 20 o 30 aos atrs eran atribuidas a grupos minoritarios
tratados como grupo radicales, eso es un camino que parece no tener vuelta atrs, la
incorporacin de los Stakeholders (Grupos de Inters) en la estrategia de las organizaciones
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entonces se convierte en una cuestin de supervivencia y competencia y no solamente en una

mera declaracin.
Queda claro entonces que las relaciones con estos grupos resultan complejas, porque incluyen
mltiples factores sociales, ticos, econmicos, polticos etc. Freeman propone emplear
como unidad de anlisis los Stakeholders (Grupos de Inters) y a partir de estos pasar de
gestionar acciones econmicas sustentadas en la tica, a gestionar las relaciones con los
Stakeholders (Grupos de Inters) sus necesidades y demandas. (R. E. Freeman 2011).
Para lo cual se debe sustentar en cuatro principios que en su conjunto constituyen las bases de
un nuevo modelo, de una nueva narrativa empresarial:
El primer principio
Las organizaciones funcionan (o no) cuando crean(o destruyen) valor para, al menos, los
clientes, los proveedores, los empleados, las comunidades y los Accionistas (accionistas,
etc.). Y as ha sido siempre
El segundo principio
La mayor parte del tiempo las personas se ven motivadas por una mezcla de intereses
propios e intereses que afectan a los dems. Por lo tanto hay que tener siempre en mente
las cuestiones de tica y responsabilidad a la hora de considerar las organizaciones. Un
enfoque nicamente basado en la idea del inters propio aleja a las personas de su humanidad
y de las maneras que se relacionan en la vida real.
El tercer principio
Los clientes, los proveedores, los empleados, las comunidades y los Accionistas tienen una
participacin conjunta en la empresa. Sus intereses van ms o menos en la misma direccin, la
clave para el xito de una organizacin est en determinar cmo crear valor para los
principales Stakeholders (Grupos de Inters) de manera simultnea.
Si a uno de los Stakeholders (Grupos de Inters) se le niega de manera constante una parte del
proceso de creacin de valor, o bien abandonar la empresa para buscar otra, o bien har uso
del proceso poltico para apropiarse del valor correspondiente. Ninguna de estas opciones
favorece a la empresa.
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El cuarto principio
Las organizaciones solo son sostenibles a lo largo del tiempo si tienen definido un
Propsito, y este Propsito deber atraer al menos a los clientes, los proveedores, los
empleados, las comunidades y los accionistas.
La Reputacin Y La Creacin De Valor Para Los Stakeholders (Grupos De Inters)
En La gestin de las organizaciones basada en la creacin de valor para los Stakeholders
(Grupos de Inters) la reputacin depende directamente del modelo de negocio subyacente. Se
gestiona atendiendo a los fundamentos de dicho modelo, las organizaciones cuyo modelo de
negocio genera valor en beneficio de los diferentes Stakeholders (Grupos de Inters) los
clientes, los empleados, los proveedores, las comunidades y los Accionistas vern como su
reputacin vara en funcin de que tan capaces sean de involucrar a dichos grupos y de
cmo consigan generar valor en su beneficio (R. E. Freeman 2011).
Hoy en da las organizaciones deben tener en cuenta cuestiones tales como, la percepcin, ya
que cada vez se tornan ms importante los medios de comunicacin y las redes sociales en la
publicacin ininterrumpida de informacin, gracias a las masificacin de las tecnologas de
comunicacin, estar presente en estos medios para comunicar es indispensable. Pero no es una
garanta, la forma ms simple de que una organizacin sea percibida de una determinada manera
es que realmente la organizacin sea de esa manera. La cuestin de la autenticidad se vuelve un
factor fundamental.
En la gestin empresarial basada en la creacin de valor para los Stakeholders (Grupos
de Inters), la reputacin depende del objetivo y de la identidad, de lo que persigue una
empresa, de cules son sus valores y principios, y de cmo consigue el compromiso de los
dems.
Los Valores Y Los Propsitos
Al tratar el tema de los valores, se est tratando un tema que est relacionado
directamente con la tica y la moral tanto del individuo como de la sociedad en su conjunto,
por lo tanto es altamente significativo en una organizacin ya que cada actor tiene sus valores,
los cuales no necesariamente condicen con aquellos de los actores con que se relacionan.
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Anteriormente se defini que desde la perspectiva de la teora de los Stakeholders (Grupos de

Inters) es errado separar el resultado econmico y el resultado tico, ya que ambos estn
interrelacionados, la solucin esta entonces en utilizar el modelo de la creacin de valor para
los Stakeholders (Grupos de Inters) y solo el alineamiento con los valores de los grupos
garantiza esa solucin.
El dilema pasa por si se debe buscarse o forzarse el alineamiento con los valores de una sociedad
o no, en relacin a este tema y a primera vista, se puede definir que los individuos que componen
una organizacin tendern a tener los mismos valores que ella, pero tambin la organizacin se
ver influenciada por los valores de los actores que interactan con ella, es as que se convierte
en una relacin de mutua influencia.
La dinmica organizacional entendida como una compleja red de relaciones en las que
entran en juego los factores econmicos, sociales y culturales. Implica que cada grupo de
inters controle por lo menos un recurso crtico para el funcionamiento de la organizacin,
entonces en esta dinmica ejerce su influencia en la organizacin a travs del poder que
le da ese recurso, cada grupo persigue sus propios propsitos y ve la realidad con su propia
ptica.
El resultado es un equilibrio de las fuerzas de los distintos Stakeholders (Grupos de Inters).
Equilibrio que se obtiene en una mezcla de intercambio entre aportes y demandas de los grupos,
en definitiva debe ser la resultante de una negociacin en donde se tengan en cuenta los intereses
de todos los grupos para lograr una relacin en la que todos ganen.
En este contexto la organizacin es entendida como es una parte ms de una sociedad
compleja en la que se relaciona con sus distintos participantes. Es el resultado de convivir
en una red de interacciones con distintos actores que definen un marco organizacional muy
amplio, tan amplio que incluye los actores del contexto. La empresa se relaciona con actores
tanto para adentro como para afuera (R. E. Freeman 2011).
Entonces para lograr esa negociacin es imperante analizar las necesidad es de todos los
Stakeholders (Grupos de Inters), esto permite superar los lmites de los propsitos de una
organizacin y ampliarlos hacer un proyecto compartido que reconozca la legitimidad de los
fines o propsitos del resto de los actores involucrados.
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Etkin sostiene que la organizacin debe ser viable. Para esto no basta con tener recursos y que
stos sean cada vez mayores. Se necesita gestionar esos recursos para ponerlos al servicio del
conjunto de actores relacionados con la empresa (Etkin 2005).
Las organizaciones estn compuestas por personas que tienen valores. Si esos valores son
compartidos la organizacin puede existir dentro de su entorno, en cambio si los valores
y objetivos organizacionales no estn alineados con los propsitos de todos los
Stakeholders (Grupos de Inters), esos percibirn a la organizacin como un ente negativo
para la sociedad, un ente que debe pagar las consecuencias de sus actos o ser eliminado
por nocivo.
Entonces la nica solucin a largo plazo es establecer relaciones de ganar-ganar. En el
beneficio de cada grupo de inters est el beneficio del conjunto, esto es en definitiva un
propsito en s mismo. Para lograrlo la organizacin debe comprender cmo evoluciona
desde dentro, cmo va cambiando su entorno y cmo se inserta en el mismo ya que, al
final, la misma organizacin es parte de ese entorno (R. E. Freeman 2011).
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Captulo 4 Como Se Relacionan Los Stakeholders Con La Empresa.

Identificacin De Los Stakeholders (Grupos De Inters)
Segn Jose luis Fernandez Se trata de gestionar adecuadamente las relaciones entre la
empresa y los distintos Stakeholders (Grupos de Inters) con ella relacionados, con vistas
a la consecucin de los objetivos empresariales (Fernndez y Bajo 2012).
Para ello, naturalmente, sern necesarias una serie de herramientas que permitan a los gestores
poner en relacin la estrategia de la compaa con los intereses y aspiraciones de los distintos
grupos; en definitiva, conectar lo estratgico con lo social y lo ticamente, en justicia, debido
(Romald Edward Freeman & Daniel Gilbert, 1988)
La identificacin de los Stakeholders (Grupos de Inters) depender de la obtencin de datos
cualitativos a partir de aplicar algn mtodo emprico de recoleccin de informacin, por
lo tanto, los procesos de recoleccin y tratamiento de la informacin obtenida en las
observaciones empricas sern los que, en definitiva, establezcan quin es un Stakeholders
(Grupos de Inters) o no respecto de una organizacin (Gil Lafuente y Paula junio 2011).
Para lograr esta identificacin se debe elaborar un proceso que permita por lo tanto relacionar
el quehacer diario de la empresa con los diferentes grupos e inters,
La primera distincin clara en relacin al grado de afectacin sobre la operacin diaria
en primarios y secundarios:
Stakeholders (Grupos de Inters) Primarios: los que son afectados o
afectan de manera directa la consecucin de los objetivos de la organizacin, en

definitiva a la operacin de la organizacin, son los grupos que sin su apoyo la empresa
no podra seguir operativa y actuante en el mercado.
Entre este grupo se puede identificar, segn los objetivos y estructura jurdica de la
organizacin las siguientes categoras entre otros: accionistas, dueos, directores,
empleados, clientes, beneficiarios y proveedores, etc.
Surgen en una primera distincin como los grupos primarios genricos sin dejar duda
de quienes son y que quieren, cabe aclarar que algunos dependen del fin de la
organizacin y otros de su estructura jurdica, por ejempl una ONG no tendr
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accionistas, sino asociados, mientras que una sociedad annima si los tendr, mientras
que una mutual que no busca fin de lucro no tendr clientes sino beneficiaros, pero un
negocio o empresa si tendr clientes.
El estado en su prctica de contralor de cumplimiento de las leyes podra incluirse
dentro de ya que tiene el poder de afectar directamente la operacin de la
organizacin.
Stakeholders (Grupos de Inters) Secundarios: Los que son afectados o
afectan de manera indirecta la consecucin de los objetivos de la organizacin.

Aqu cabe una amplia gama de categoras que, depender de cada organizacin su
inclusin o no de algunos de ellos , competidores, vecinos, organizaciones de defensa
al consumo, organizaciones protectoras del ambiente, gremios, medios de
comunicacin, son algunos de los ejemplos que se pueden traer
la caracterstica de estos grupos es que generalmente tienen una posibilidad de accin y
es por la oposicin y traba de los objetivos planteados, es decir cuando sienten o detectan
que el accionar de la organizacin afecta sus propios intereses, entonces entran en
accin, por ejemplo los competidores, o los gremios.
Dentro de este grupo tambin se encuentran las organizaciones que defienden intereses
especiales, el whistle-blower o delator que se centra en la obligacin de informar
el mal comportamiento o acciones incorrectas de las organizaciones.
Es de vital importancia en el manejo de las relaciones de grandes organizaciones,
ejemplos de este tipo de relaciones abundan en los diarios, mineras bloqueadas,
petroleras denunciadas por contaminacin, textiles sospechadas de trabajo esclavo y el
ltimo escndalo de la automotriz alemana Volkswagen, entre otros son casos de
exposicin negativa de las grandes corporaciones que impactan muy negativamente en
su imagen, y esto trae como consecuencia perdidas econmicas a las mismas, y en
definitiva a los grupos primarios de inters como son accionistas, proveedores y
empleados.
Pero no escapan de su influencia las pequeas organizaciones, por ejemplo un taller que
sea denunciado por un vecino o grupo de vecinos por ruidos molestos ve afectado as su
operacin diaria con iguales consecuencias, en este caso este grupo acta de delator. La
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organizacin est inmersa en un contexto (la comunidad), y de ah la importancia de

conocer cules son los valores y necesidades de todos los Stakeholders (Grupos de
Inters), si no lo hace la empresa pone en jaque su propia supervivencia.
Otra forma de identificar a los Stakeholders consiste en realizar una diferenciacin
y clasificacin de las relaciones y caractersticas de los diferentes Stakeholders
(Grupos de Inters) para lo cual puede utilizar el criterio de las cinco dimensiones
(Accountabiliy 2005), estas dimensiones permiten identificar y reconocer el tipo de
relacin con un grupo de inters, su clasificacin se basa en caractersticas que permiten
detectar el tipo de relacin e impacto de un grupo de inters sobre la organizacin.
1. Por responsabilidad: personas con las que tiene o tendr responsabilidades legales,
financieras y operativas segn reglamentaciones, contratos, polticas o prcticas
vigentes.
2. Por influencia: personas que tienen o tendrn posibilidad de influenciar la capacidad
de la organizacin para alcanzar sus metas, ya sea que sus acciones puedan impulsar o
impedir su desempeo. Se trata de personas con influencia informal o con poder de
decisin formal.
3. Por cercana: personas con las cuales interacta la organizacin, incluyendo
Stakeholders (Grupos de Inters) internos o con relaciones de larga duracin con la
organizacin, o aquellos de los que la organizacin depende en sus operaciones
cotidianas y los que viven cerca de las plantas de produccin.
4. Por dependencia: se trata de las personas que ms dependen de su organizacin
,como, por ejemplo, los empleados y sus familias, los clientes cuya seguridad, sustento,
salud o bienestar depende de sus productos, o los proveedores para quienes la compaa
es un cliente importante.
5. Por representacin: personas que, a travs de estructuras regulatorias o
culturales/tradicionales, representan a otras personas. Por ejemplo, lderes de las
comunidades locales, representantes sindicales, consejeros, representantes de
organizaciones de miembros, etc.
Segmentacin De Los Stakeholders, El Modelo De Mitchell
Una Tercera de identificar los Stakeholders (Grupos de Inters) es en base a su importancia
Claves: aquellos que son esenciales para la supervivencia de la empresa.

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Estratgicos: aquellos asociados a amenazas u oportunidades relevantes.
Entorno: aquellos no incluidos en ninguna de las otras dos (todos los dems).
Finalmente, existe una cuarta forma de diferenciar o categorizar los Stakeholders (Grupos
de Inters) que tiene una compaa:
Urgencia: la relacin con el stakeholder est marcada por el tiempo y es fundamental

para la empresa.
Poder: el stakeholder puede influir en otros para tomar decisiones que no habra tomado
por su cuenta.
Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad de influencia moral o legal sobre el

comportamiento de la empresa.
Usando la combinacin de estos tres atributos puede establecerse una priorizacin ms

precisa (Mitchell 1997):
Latentes: se caracterizan por contar con solo un atributo, por lo cual el grado de
preocupacin y atencin por parte de la organizacin debe ser menor, dentro de este
grupo se puede identificar tres subgrupos:
o Inactivos: aquellos que tienen poder pero no legitimidad ni urgencia en sus
peticiones.
o Discrecionales: tienen legitimidad, pero no poder ni urgencia.
o Demandantes: tienen urgencia pero no poder ni legitimidad.
Expectantes: se caracterizan por contar con dos atributos, en este caso el grado de
atencin que ponga la organizacin sobre ellos debe ser mayor, tambin se pueden
identificar tres subgrupos
o Dominantes: aquellos que tienen poder y legitimidad, pero no urgencia.
o Dependientes: Tienen legitimidad y urgencia, pero no poder.
o Peligrosos: Tienen urgencia y poder, pero no legitimidad.
Definitivos: se caracterizan por contar con los tres atributos, es decir tienen
legitimidad, poder y urgencia, este grupo debe contar con la atencin inmediata por
parte de la organizacin.
Este modelo propuesto por Mitchell aporta informacin no solo sobre el inters que tienen sobre
la empresa determinados asuntos relacionados con ella, agrega dos dimensiones ms como lo
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es la potencialidad que tienen para influir en su entorno, extender o contener la buena

reputacin, el buen nombre de la empresa, y la dimensin temporal en cuanto a cuando debe
darse una respuesta (Ilustracin 2: modelo de identificacin de los stakeholder ).
Poder
Legitimidad
Stakeholders
Inactivos
Stakeholders
Dominantes
Stakeholders
Discrecionales
Stakeholders
Definitivos
Stakeholders
Peligrosos
Stakeholders
Dependientes
Stakeholders
Demandantes
Urgencia
Ilustracin 2: modelo de identificacin de los stakeholder (Mitchell 1997)
Una vez Identificados en base a la prioridad de actuacin el paso siguiente consiste en

confeccionar una matriz para determinar el ndice de preponderancia, para tal motivo se
debe normalizar el grado de poder, el de legitimidad y el de urgencia, la ponderacin de
este ndice es tal vez lo ms difcil de lograr ya que se debe partir de datos de estimacin
cualitativa y transformarlos en datos cuantitativos.
A partir de esta normalizacin se debe tabular cada stakeholder y poner dichas ponderaciones
para obtener por multiplicacin el ndice de preponderancia, de esta forma este modelo permite
dar prioridad de trabajo (Ilustracin 3: Matriz de ndice de Preponderancia).
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Grupo
Grado de Poder
Grado de Legitimidad
Normalizado
Total
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Normalizado
Total
Grado de Urgencia
Normalizado
Total
Total A
xBxC
ndice de
Preponderancia
Grupo 1
Grupo 2
Grupo3
Grupo N
Total
Nmero
de
Actores
Promedio
Ilustracin 3: Matriz de ndice de Preponderancia (Mitchell 1997)
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Mapa De Stakeholders
Entonces para identificar un grupo de inters, debe primero estudiarse si la organizacin
depende de ese grupo de inters para el logro de sus objetivos o si, de alguna manera, ese grupo
de inters depende de la organizacin para el logro de los suyos.
En varias ocasiones es posible comprobar la existencia de una dialgica de la relacin (Etkin
2005), el ejemplo ms claro, pero no el nico es el caso de los empleados. Ellos dependen de la
organizacin tanto como la organizacin de ellos.
Con toda esta informacin se debe confeccionar un mapa de Stakeholders (Grupos de
Inters), el concepto de mapa es para incluir a todos los actores, en un diagrama, para un
posterior trabajo sobre los mismos. Por ejemplo se puede poner las categoras
encontradas, seguida de una distincin de subgrupo.
Es esencial que el mapa de stakeholders identifique o estructure quienes son los grupos, el grado
de afectacin, las dimensiones y el ndice de preponderancia, esta informacin es fundamental
a la hora de entablar estrategias de trabajo y de asignar recursos.
Un buen mapa de stakeholders debe ser una herramienta que permita luego ser la base
para controlar que las estrategias planteadas y los objetivos previstos tengan la
efectividad deseada, si bien no es una medicin se puede volcar en ella la medicin final
con algn mtodo estadstico o cuantitativo de ndices.
Se expone a modo de ejemplo un modelo de mapa de stakeholders, pero cada empresa debe
organizar el suyo de la forma que ms crea conveniente, no hay un modelo establecido como
estndar, pero lo que si se recomienda es realizar este mapa. Ya que permite tener una clara
visualizacin de quienes son los grupos identificados y a partir de esto trabajar con ellos
(Ilustracin 4).
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Nombre del
Grado de
Grupo
Afectacin
Accionistas
Directo
Legitimidad
Registro 801160
Poder
Urgencia
ndice de
Dimensiones
Preponderancia
alto
Alto
Alto
0,8
Responsabilidad
Influencia
Empleados
Directo
alto
Alto
Alto
1,2
Dependencia
Influencia
Representacin
Proveedores
Directo
alto
Alto
Alto
1,0
Responsabilidad
Dependencia
Clientes
Directo
alto
Alto
Alto
1,1
Responsabilidad
Dependencia
Asociacin de
Indirecto
Alto
Alto
Bajo
0,6
Representacin
defensa del
Influencia
consumidor
Cmara de
Indirecto
alta
bajo
Alta
0,5
Representacin
industriales
Influencia
Barrio Aledao a
Indirecto
bajo
bajo
Alto
1,2
Dependencia
la planta
Cercana
Ilustracin 4: Mapa de Stakeholders (Grupos de Inters)
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Captulo 5 La Administracin Estratgica Y Los Stakeholders (Grupos De Inters)

La Postura Del Stakeholder Approach Respecto A La Estrategia
La Primera intencin del Stakeholder approach es enriquecer el campo de la direccin
estratgica (R. E. Freeman 1984), en este sentido el objetivo de analizar los Stakeholders
(Grupos de Inters) de una organizacin en particular no es desarrollar un trabajo terico sino
es lograr determinar cursos de accin estratgicos concretos hacia el cumplimiento de la
misin y objetivos, as como proveer informacin que permita medir aspectos tales como la
productividad de las organizaciones, su contribucin a la generacin de riqueza, su aporte a la
distribucin de dicha riqueza y el uso eficiente de los recursos utilizados en sus actividades
(Surez Tirado 2007)
La estrategia son los objetivos opciones y bsqueda permanente de caminos o trayectorias
alternativas alineadas con la visin y el posicionamiento que se adecuan a la evolucin del
entorno (Serra 2000). Las decisiones estratgicas son acciones concretas en pos de lograr
algn tipo de control sobre el comportamiento presente o futuro de variables relacionadas
con el futuro deseable para la organizacin (Etkin 2005).
La estrategia est formada por los objetivos a lograr y los caminos o trayectorias alternativas a
alcanzarlos, los Stakeholders (Grupos de Inters) en su interaccin e influencia van tender a
modificar los objetivos que la organizacin pretenda alcanzar, por lo tanto van a influir en su
estrategia. Existen dos aspectos uno interno definido por los recursos propios de la organizacin
y su uso y uno externo que lo define el contexto (lugar, mercado, tiempo, etc.) en donde la
organizacin est inmersa.
Ahora desde un punto de vista global diferenciar entre Stakeholders (Grupos de Inters)
internos o externos no tiene ninguna utilidad, todos los Stakeholders (Grupos de Inters), por
definicin, ejercen algn tipo de influencia sobre la organizacin debido a las necesidades que
poseen y que dependen de la organizacin para satisfacer. Si no fuera as no seran un grupo de
inters para una organizacin en particular, por lo tanto ya que la organizacin se encuentra
definida por el total de relaciones que puede establecer con todos ellos, no importa si se trata
de algo interno o algo externo a la organizacin, se trata de las relaciones existentes.
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Se trata de buscar estrategias que conduzcan al cumplimiento de los objetivos, la misin

y la visin, se debe entonces trabajar en la comprensin de cmo y en qu medida los
distintos Stakeholders (Grupos de Inters) sern aliados o detractores en pos de alcanzar
la visin, cumplir con los objetivos y llevar a cabo la misin, se trata de administrar
estratgicamente ese conjunto de relaciones.
De la definicin de Stakeholders (Grupos de Inters),.es aquel del cual una organizacin
depende para el cumplimiento de sus objetivos, resulta obvio porque en el planeamiento
estratgico debe considerarse a estos individuos, ya que sin ellos la organizacin no podr
alcanzar sus objetivos.
El interrogante surge, en la segunda parteas como aquel que es afectado por el cumplimiento
de los objetivos de dicha organizacin porque deben tenerse en cuenta tambin los que se
ven afectados? Si hay un determinado conjunto de individuos que dependen de la organizacin
para el cumplimiento de sus propios objetivos, Por qu a la organizacin debera importarle
esos grupos? la respuesta a esta pregunta muchos lo fundamentan con los conceptos de
responsabilidad social empresaria o el de la tica en los negocios, o tambin el concepto de bien
comn.
Sin embargo, como se plante anteriormente, el stakeholder approach, sostiene que no son
necesarios estos conceptos ya que se estara separando la parte econmica de la parte tica
y social de los negocios y esto es una falacia, la falacia de la separacin (R. E. Freeman
2011).
En este sentido la organizacin siempre es parte de un contexto social que tiene un conjunto de
valores y principios determinados. Si la empresa no se alinea con lo que la sociedad
determina, los individuos que componen la sociedad tendern a enfrentarse a quin es
responsable de las acciones que provocan el peligro percibido. Esto constituye una fuente
de amenazas para una organizacin, la propia supervivencia de la organizacin est en
juego si no se tienen correctamente en cuenta a la totalidad de los Stakeholders (Grupos
de Inters) en forma estratgica. El contexto del cual la organizacin es parte est en
evolucin permanente (Gil Lafuente y Paula junio 2011).
A lo que se refiere es que Individuos o grupos afectados por las actividades de la organizacin
que tal vez hoy no posean poder para afectar el cumplimiento de la misin de la misma, puedan
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tenerlo maana en gran medida por las acciones de ella al no tenerlos en cuenta como
Stakeholders (Grupos de Inters).
Si direccin es: definir y articular las actividades de individuos y grupos sobre la base de
acuerdos y detrs de objetivos compartidos (Etkin 2005). Cuando los grupos o individuos no
pueden identificarse con los valores de la organizacin o cuando estn en conflicto sus
propsitos con los de la organizacin, provoca una situacin de constante tensin.
Para evitar las tenciones es imprescindible entonces buscar una forma de lograr una
identificacin, un sentido de proyecto compartido entre los Stakeholders (Grupos de Inters),
lograr un aliado estratgico en cada uno de ellos, que se identifiquen con la organizacin con
su propsito, con su visin, no solo va a evitar las tenciones, va a facilitar la concrecin de esa
visin.
Una adecuada estrategia con un stakeholder puede actuar de estmulo al motor de
crecimiento, al no ser tratados como meros recursos e incluyndolos en la participacin
de los beneficios de sus propias acciones, mientras que la no estrategia o una estrategia
inadecuada pueden actuar de freno al mismo, y una clara traba a la rueda operativa (Serra
2000)
Para lograrlo hay que prestar atencin a cmo se relacionan los intereses de los mltiples grupos
vinculados a la organizacin. Existen diversos actores con diversidad de propsitos que deben
compartir expectativas y realizar un esfuerzo conjunto y sostenido. Esa es la reciprocidad entre
la organizacin y los Stakeholders (Grupos de Inters) de la que se est hablando que debe ser
tenida en cuenta en el planeamiento estratgico.
Un punto de partida para lograr una buena estrategia pasa por definir adecuadamente la
misin, las buenas declaraciones de misin comparten tres caractersticas principales. En
primer lugar, se centran en un nmero limitado de objetivos. En segundo lugar, las
declaraciones deben resaltar las polticas y los valores principales de la empresa. En tercer lugar,
las declaraciones definen los principales campos competitivos en los que opera la empresa
(Kotler 2006)
En este sentido y en sintona con el stakeholder approach, hay que ser cuidadoso en la
declaracin, debe estar claramente alienada con los valores del contexto social, es la base
fundamental para el xito de la estrategia con los Stakeholders (Grupos de Inters).
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El segundo paso tiene que ver en la comunicacin, como comunico la misin, como quiero
que me recuerden, hablar de estrategia implica entonces, entre otras cosas, hablar de
posicionamiento, Serra define que el posicionamiento es ocupar un lugar en la mente de
los actores claves (Serra 2000), los actores claves, en sentido amplio son los Stakeholders
(Grupos de Inters), es un nexo vincular entre la estrategia de posicionamiento con los
Stakeholders (Grupos de Inters), desde su postura entonces se debe definir una estrategia de
posicionamiento que contemple cada grupo de inters, ya que resulta imprescindible posicionar
la organizacin en la mente de los actores claves, que en definitiva son los Stakeholders (Grupos
de Inters).
Este concepto entonces se vuelve fundamental a la hora de trabajar con los Stakeholders
(Grupos de Inters) ya que ser a travs de ellos que el accionar de la empresa ser validada y
se alinearan con la misin definida, permitiendo orientar los objetivos hacia el cumplimiento
de la visin, para ello se debe lograr el adecuado posicionamiento por medio de plantear
estrategias alienadas con los valores definidos en la misin, en definitiva a la concrecin de un
propsito estratgico (Serra 2000).
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Anlisis De Fuerzas Competitivas Y Estrategias Genricas

El analisis de Michel Porter de las fuerzas competitivas tiene relacin directa con la
direccin estratgica, su modelo de las 5 fuerzas que dan forma a la competencia de
determinado mercado sector o industria dado por La rivalidad entre los competidores existentes,
el poder de negociacin de los clientes, el poder de negociacin de los proveedores, la amenaza
de nuevos competidores y la amenaza de substitutos (Porter 1980) (Ilustracin 5: Fuerzas
Proveedores
4. Poder de negociacin de los
Proveedores
3. Amenaza de nuevos entrantes.
Competencia en el
mercado
Nuevos
2 Rivalidad entre
Empresas
Sustitutos
5. Amenaza de Productos Sustitutos

Clientes
Clientes
Ilustracin 5: Fuerzas Competitivas de Porter 1980
Competitivas de Porter 1980)
La teora de Porter se alinea con el stakeholder approach ya que considera a los

principales Stakeholders (Grupos de Inters) como las variables principales de su
enunciado. Freeman (1984) propone que la teora podra completarse agregando otra
fuerza competitiva: el poder de negociacin de los otros Stakeholders (Grupos de
Inters) (other Stakeholders), o sea aquellos que no son clientes, proveedores y
competidores. De esta manera el modelo considera ahora a la totalidad de las partes interesadas
con la organizacin (Ilustracin 6: Fuerzas Competitivas de Porter Ampliadas ).
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Proveedores
Sustitutos
Proveedores
3. Amenaza de nuevos entrantes.
5. Amenaza de Productos Sustitutos
Competencia en el
mercado
Nuevos
2 Rivalidad entre
Empresas
1. Poder de negociacin de los Clientes
Otros actores
6. Poder de otros actores
Clientes
Ilustracin 6: Fuerzas Competitivas de Porter Ampliadas (R. E. Freeman 1984)
Las Fuerzas 10X De Andy Groove

Existe una nueva visin del modelo de las fuerzas competitivas de Porter, incorporando a los
Complementadores como una sexta fuerza y adems la fuerza 10X (Groove 2006)
Una fuerza 10X se explica cuando un desequilibrio de alguna de estas fuerzas trae como
consecuencia un cambio de paradigma en la misma, esto se da cuando una de estas fuerzas
acrecienta su valor 10 veces a lo normal, entonces se da un punto de inflexin estratgica,
este punto es el punto de partida para que se d un cambio de paradigma.
Entonces se abre una ventana de oportunidad en donde la organizacin que ingresase primero
obtendr una ventaja estratgica, que le permitir aprovechar este cambio y maximizar la
creacin de valor mientras que los ltimos que ingresen sern rezagados y quedaran fuera del
juego (Ilustracin 7: 6 Fuerzas Competitivas de Ampliadas7).
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Poder, Vigor Y Competencia De

Los Complementadores
Los Competidores Existentes
otros Actores

Los Proveedores

Los Clientes
ORGANIZACION

Los Competidores Potenciales
Posibilidad de hacer las cosas

de otro modo
Ilustracin 7: 6 Fuerzas Competitivas de (Groove 2006) Ampliadas (aporte del Autor)
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Las Estrategias Genricas Competitivas Para Los Stakeholders (Grupos De Inters)

Al igual que Porter, Freeman determina 4 estrategias genricas competitivas, basndose en
dos variables el potencial cooperativo y la amenaza competitiva, su analisis se realiza sobre
un programa estratgico en particular de este modo, cada grupo de inters podr ser clasificado
en una matriz de acuerdo a su alto o bajo potencial cooperativo (PC) y a su alta o baja amenaza
competitiva (AC) (R. E. Freeman 1984)
Ilustracin 8: Matriz de Estrategias Genricas con los Stakeholders (Grupos de Inters)
Amenaza Competitiva Relativa
Alto
Potencial
Alto
Bajo
Cambiante
Ofensivo
Estrategia:
cambiar Estrategia: Explotar la
las reglas
cooperacin
Cooperativo
Relativo
Sostenido
Defensivo
Estrategia: Sostener la
Estrategia: defender posicin
la posicin
Bajo
Ilustracin 8: Matriz de Estrategias Genricas con los Stakeholders (Grupos de Inters) (R.
E. Freeman 1984)
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As, las 4 categoras resultantes son:

Swing Stakeholders (Grupos de Inters cambiantes):
Aquellos grupos con un potencial relativo de cooperacin alto y un poder de amenaza
competitiva alto. Estos grupos tienen un gran poder para influir en el resultado de las
actividades de la organizacin para bien o para mal. Su comportamiento puede ser descripto
como oscilante, ya que de un momento a otro pueden pasar de ser aliados de la
organizacin a enemigos.
La estrategia genrica propuesta para lidiar con ellos es la denominada cambiar las reglas,
que consiste en cambiar la forma en que la organizacin interacta con estos Stakeholders
(Grupos de Inters) con el objeto de neutralizar su poder.
Un ejemplo de estas estrategias es cambiar la plataforma de negociacin en el caso de una
empresa que viene negociando el precio un determinado insumo, del cual no hay otra alternativa
en el mercado directamente con un proveedor.
Tal vez a la empresa le convenga dejar de negociar el precio en forma directa con el proveedor
y plantear el problema en una cmara empresarial antimonoplica. Con el fin de intentar lograr
una intervencin del gobierno que cambie las reglas de juego.
Otro ejemplo es una empresa que se encuentra en una guerra meditica de precios con un
competidor, en el cada que cada publicidad en televisin del competidor debe ser contestada
con otra de la empresa. La empresa en cuestin podra cambiar la arena en que se enfrenta con
su competidor, pasando de los medios con altos costos a grupos de opinin y asociaciones de
consumidores en dnde es barato intervenir, ahorrando mucho dinero en campaas
publicitarias.
Defensive Stakeholders (Grupos de Inters defensivos):
Aquellos grupos con un potencial relativo de cooperacin bajo y un poder de amenaza
competitiva alto. Las relaciones con estos Stakeholders (Grupos de Inters) son de poca ayuda
para el presente de la organizacin. Estos Stakeholders (Grupos de Inters) pueden tener la
llave para el fracaso de los objetivos de la organizacin o de un determinado proyecto
pero no podran ser de ninguna ayuda para su cumplimiento.
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La organizacin podra adoptar estrategias de defender para prevenir posibles

amenazas por parte de estos Stakeholders (Grupos de Inters). Tomemos el ejemplo de una
empresa que tiene un proyecto minero y es puesta en jaque por un grupo ecologista que posee
cierta influencia en el gobierno.
Si el proyecto es realmente viable desde un punto de vista ecolgico, la empresa debera poner
sus energas en hacer cuanto estudio de impacto ambiental pueda para defender ante la justicia
que el proyecto no es una amenaza para el medio ambiente y que la empresa tiene valores que
le impediran llevar a cabo acciones que representen un peligro ecolgico.
Offensive Stakeholders (Grupos de Inters ofensivos):
Aquellos grupos con un potencial relativo de cooperacin alto y un poder de amenaza
competitiva bajo. Estos Stakeholders (Grupos de Inters) son lo que pueden brindar una
gran ayuda a la organizacin en el cumplimiento de sus objetivos.
Por este motivo, la estrategia a aplicar es explotar este potencial de cooperacin alto, ya
que vale la pena aplicar cuantas acciones estratgicas sean posibles porque el potencial de
xito es alto.
Un ejemplo de esta estrategia puede ser el caso de una empresa que tiene un excelente clima
laboral y est pensando en diversificar sus actividades en un nuevo negocio. Los empleados
estn contentos con su relacin con la empresa y estn dispuestos a ayudar en todo lo posible
al nuevo proyecto, incluso aunque eso signifique cambiar a un nuevo tipo de trabajo si es
necesario, ya que confan en los valores de la empresa.
Entonces la empresa puede volcarse a explotar est ventaja que tiene en su relacin con los
empleados, para asegurarse el desarrollo del proyecto desde el interior, sin tener que traer
consultores ajenos o buscar gente completamente nueva en el mercado laboral.
Hold Stakeholders (Grupos de Inters sostenidos):
Aquellos grupos con un potencial relativo de cooperacin bajo y un poder de amenaza
competitiva bajo. Estos grupos pueden ser de relativa poca ayuda para el cumplimiento de los
objetivos de la organizacin, pero tampoco representan una amenaza visible para ella.
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La estrategia en este caso es sostener la posicin con respecto a la relacin con ellos o
mantener las acciones actuales. No vale la pena aqu invertir grandes esfuerzos o recursos en
tomar acciones estratgicas con estos Stakeholders (Grupos de Inters).
De todas formas, no hay que relajarse con estos grupos: se debe observar siempre su
comportamiento y evolucin, ya que en cualquier momento podran cambiar su situacin
con respecto a la organizacin y desarrollar potencialidad para cooperar o capacidad
para ser una amenaza.
Un ejemplo de una accin estratgica para sostener la posicin, sera una empresa que tiene una
imagen positiva ante un determinado segmento de clientes, en un mercado donde hay poca
competencia. Este segmento no tiene posibilidades de crecer y tampoco es aparente que
encuentren un sustituto. Sin embargo, realizar una pequea campaa meditica para reforzar la
percepcin y creencias actuales que los clientes tienen de la empresa, servira para mantener las
cosas como estn con este grupo de inters (Ilustracin 9 Aplicacin de las Estrategias Genricas a los
grupos identificados).
Nombre del Grupo
potencial cooperativo
Amenaza Competitiva
Estrategia
Accionistas
Bajo
Bajo
Sostener
Empleados
Alto
Bajo
Explotar
Proveedores
Alto
Alto
cambiar las reglas
Clientes
Bajo
Alto
Defender
Asociacin de defensa del consumidor
Bajo
Alto
Sostener
Cmara de industriales
Alto
Bajo
Defender
Barrio cercano
Bajo
Bajo
Sostener
Ilustracin 9 Aplicacin de las Estrategias Genricas a los grupos identificados
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Captulo 6 El Comportamiento Organizacional Y Los Stakeholders (Grupos De Inters)

El Liderazgo Y El Stakeholder Approach
Una definicin aceptada universalmente es la que define liderazgo como la aptitud para
influir en un grupo hacia el logro de una visin o el establecimiento de metas (Robbins
2009) Esta influencia puede provenir de fuentes variadas y de actores diversos, incluyendo no
slo la ejercida por el lder hacia sus colaboradores, sino tambin la que se da de estos hacia el
lder.
Debido a su naturaleza contextual, a la que se refiere la literatura sobre liderazgo, y a que la
teora de los Stakeholders (Grupos de Inters) hace referencia a la influencia que estos pueden
tener sobre los resultados de la organizacin, Schneider plantea la posibilidad de integracin de
estas dos perspectivas, en su Modelo de los Stakeholders (Grupos de Inters) y el Liderazgo
Organizacional (Schneider 2002), sobre la base de que los lderes indefectiblemente necesitan
establecer relaciones cooperativas con los Stakeholders (Grupos de Inters), si desean alcanzar
resultados satisfactorios en el ejercicio de su influencia, la cual desde este punto de vista se
encuentra pluri-determinada. Esta es la razn por la cual, la efectividad del lder, es una
variable dependiente dentro del modelo desarrollado.
En este modelo la autoridad formal con origen en la jerarqua de la organizacin, y propia de
los roles directivos actuales, tiende a diluirse (Schneider 2002), ya que la misma dinmica de
los atributos de los Stakeholders (Grupos de Inters), adquieren una relevancia variable y, por
lo tanto, hacen que el lder que atienda sus reclamos deba ajustarse a ellos llevando a cabo
ajustes en la forma en que influye en sus colaboradores buscando su participacin.
La nica forma de liderazgo que tiene estos atributos se da en el liderazgo participativo
que plantea que la forma en que el lder toma las decisiones, es tan importante como lo que
decide, por lo que necesariamente tendr que acudir a las expresiones este, (autocracia
consulta - decisin conjunta delegacin) (Yukl 2006), que ms se ajusten a la naturaleza de
la relacin y el momento y que le permitan satisfacer las demandas de los Stakeholders (Grupos
de Inters) que l ha considerado relevantes (Mitchell 1997) para ese tiempo y espacio en
particular.
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Finalmente el lder, sin importar la posicin jerrquica, tendr cierta libertad de accin como
producto de la naturaleza de sus relaciones con los Stakeholders (Grupos de Inters). Esta
libertad le permitira ejercer cierto tipo de influencia en sus colaboradores, para que estos se
comporten de forma que le permita ser eficaz en sus propsitos.
Pero como las organizaciones difieren en sus propsitos, dependiendo de la relevancia de los
atributos de los Stakeholders (Grupos de Inters) que les otorgan capacidad para hacer valer sus
intereses y, por lo tanto, para influir en la forma como se ejerce la influencia sobre los miembros
de la organizacin, es un ciclo recursivo.
La principal fuente de poder de la cual se valen los Stakeholders (Grupos de Inters) para ejercer
su influencia dentro de la empresa se da generalmente se da dentro de la misma, por lo que para
comprender de mejor forma este fenmeno se hace necesario tener un enfoque integral para
estudiar la empresa, el liderazgo y la participacin.
La estructuracin de la relacin entre los Stakeholders (Grupos de Inters) o entre sus
coaliciones, es una manifestacin de la influencia del contexto que se vale de la organizacin
como fuente de poder para condicionar el poder que reciben y perciben los directivos de ms
alto nivel, sus colaboradores y grupos de trabajo, influyendo con sus intenciones y objetivos en
las manifestaciones del liderazgo en la organizacin y por consiguiente en las posibilidades de
participacin que se otorguen segn las expresiones del liderazgo participativo.
Los Stakeholders (Grupos de Inters) o las coaliciones de estos, median entre las condiciones
del contexto y lo que se vive en la organizacin. El contexto tiene un poder sobre los miembros
de la organizacin que les exige ajustarse permanentemente a sus demandas. Quien mejor
entienda y sepa responder a las exigencias del contexto, resultar investido del poder que ste
puede otorgar.
Por lo tanto el liderazgo est vinculado con la poltica, y en consecuencia con el poder la
asignacin y asuncin de roles (Etkin 2005). El poder latente en los esfuerzos polticos de los
Stakeholders (Grupos de Inters) o de sus coaliciones, permea el liderazgo en la organizacin,
buscando influir en el comportamiento de los lderes y sus colaboradores, para que se piense y,
ms aun, se acte de la forma deseada por quienes adquieren relevancia por va de sus atributos.
Si la poltica es una construccin de significado para la organizacin y el liderazgo es la forma
de administrar ese significado, entonces el liderazgo participativo puede ser entendido como un
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comportamiento poltico, que se vale de sus diferentes expresiones para contribuir a reducir la
ambigedad y la incertidumbre en la organizacin, en procura de satisfacer los propsitos del
poder, que resultarn ser los de aquellos Stakeholders (Grupos de Inters) relevantes.
Al aceptar que el liderazgo es una forma de influencia incremental que se ejerce por medios
directos e indirectos, se podra aceptar tambin que el liderazgo, y por lo tanto las diferentes
expresiones del liderazgo participativo, estn inmersos en un contexto de relaciones sistmicas
de carcter complejo, lo que les permitira actuar como agentes para mantener o alterar las
dinmicas del sistema organizacional.
Es mediante el uso de los atributos de los Stakeholders (Grupos de Inters) (poder,
legitimidad y urgencia) como se establece su relevancia. Estos atributos actan como
instrumentos de influencia de los Stakeholders (Grupos de Inters) sobre el liderazgo y
sus procesos en la organizacin.
En el liderazgo participativo en particular, la valoracin de la intensidad de los atributos
que posea un stakeholder termina influyendo en la atencin que se le preste por parte de
los lderes en la organizacin. Dada la necesidad de atender a esas demandas, el lder se
ver inclinado a asumir un comportamiento directivo en la organizacin, que para l se
ajuste de forma equivalente con la percepcin que tenga de la relevancia del stakeholder
en cuestin. De esta forma los Stakeholders (Grupos de Inters) se convierten en actores
no slo con el poder, sino tambin con la legitimidad y urgencia necesarias como para
condicionar la actuacin del lder en la organizacin.
La Cultura, La Estructura Y Los Stakeholder
La Cultura organizacional se la puede definir como un sistema de significado compartido
por los miembros, el cual distingue a una organizacin de las dems (Robbins 2009).
Representa una percepcin comn que tienen los miembros de una organizacin. Esto se hizo
explcito al definir la cultura como un sistema de significado compartido. Por tanto, es de
esperar que individuos con distintas formaciones o diferentes niveles en la organizacin tiendan
a describir la cultura de la organizacin en trminos similares, esto se define como cultura
dominante, por ms que exista diversidad de culturas.
En toda organizacin existen subculturas que reflejan situaciones de miembros por
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ejemplo e equipos o sectores o niveles jerrquicos, pero si las organizaciones no tuvieran una
cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la
cultura organizacional como variable independiente disminuira mucho porque no habra una
interpretacin uniforme de lo que representa un comportamiento apropiado o inapropiado. Es
el aspecto de significado compartido de la cultura lo que hace que sta sea un elemento
poderoso para guiar y conformar el comportamiento.
La cultura tiene cierto nmero de funciones dentro de una organizacin (Robbins 2009):
La primera es que define fronteras; es decir, crea diferencias entre una organizacin y
las dems
La segunda es que transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
La tercera funcin es que facilita la generacin de compromiso con algo ms grande que
el mero inters individual.
La cuarta es que mejora la estabilidad del sistema social.
De la aproximacin al concepto stakeholder este enfoque denota unas profundas races

humanistas, y al igual que los fundamentos de esta corriente, rechaza toda idea en la que
el hombre se vea reducido a simple medio para alcanzar los fines de una sociedad
organizada colectivamente o de forma tecnocrtica.
El punto de unin entre la comunicacin organizacional y el tipo de estrategia o gestin
empresarial basada en los stakeholder es la cultura organizacional, que es el mismo
concepto al que Colls y Montgomery (Collis 2007) denominan misin y Freeman (R. E.
Freeman 1984) valores. Se define como el conjunto de valores ticos a los que se adhiere
una corporacin en la ejecucin empresarial, que se materializan generalmente por
Cdigos de conducta y que funcionan como complemento a las directrices sobre cmo
pretende crear valor la compaa.
Por lo tanto la bsqueda de una cultura organizacional que sea afn al stakeholder approach
debe basarse en los valores enunciados por la organizacin, a travs de un liderazgo
participativo con lderes que compartan esos valores y los inspiren para esto debe definirse la
semitica interna externa para alinear los Stakeholders (Grupos de Inters), no solo no debe
olvidarse del concepto de identidad, como motor bsico de la cultura organizacional, es la razn
de ser del conjunto social de los miembros, es necesario entonces ver si la organizacin en este
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sentido se aliena en su identidad-construccin por medio de un proceso de cambio conservativo,

evolutivo o radical de ser necesario, (Etkin 2005), en este proceso se debe utilizar entonces la
sintaxis, la pragmtica y la semntica, en un conjunto semitico ordenado y sintctico para que
la estructura y la cultura trabajen en pos de lograr que significante y significado estn en
concordancia (Schvarstein 1991).
Se debe buscar entonces que la cultura se complemente con la estructura de identidad en
base al stakeholder approach, la estructura debe ser interdependiente, formada por redes
de grupos, esto se condice con el concepto de redes de relaciones de la teora (R. E. Freeman
2011)
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Conclusin
El Modelo Y La Creacin De Valor
En base a lo expuesto se expone la conclusin sobre la cuestin principal:
El crear valor para los stakeholders ayuda a la creacin de valor para la empresa, o es una
desviacin de recursos a asuntos que no tienen directamente que ver con el corazn del negocio
y si con una cuestin moral?
Toda teora sobre estrategia busca en definitiva generar la creacin de valor, es la gnesis
de plantear un modelo estratgico, el contexto es lo que hace viable o no la aplicacin de
la teora
Algunos ejemplos podrn aclarar ms el punto:
Tomando el modelo de las 5 fuerzas competitivas de Michel Porter y sus estrategias genricas
no tendr influencia alguna en la generacin de valor en un contexto de empresas monoplicas
o estatales, ya que estas no necesitan diferenciarse por tener el control del mercado que consume
su producto o servicio.
La matriz no BCG puede agregar ningn tipo de valor a una industria que no tiene innovacin
de por s, que efecto tiene su aplicacin y el de ciclo de vida del producto en el mercado de
granos, o en el de cualquier otro producto primario, el oro, el hierro, petrleo y comodities en
general.
El modelo kaisen de produccin es poco eficaz si no tiene condiciones para su desarrollo, es
imposible aplicar Cero Stock, Cero Defecto o Just in Time si no se tiene una infraestructura que
permita su aplicacin.
As con cada modelo estratgico que se plantee se le puede encontrar objeciones, o condiciones
que no se dan para su aplicacin, en el caso del modelo de los Stakeholders (Grupos de Inters)
pasa exactamente lo mismo.
La discusin se centra el en valor y como se comparte ese valor y es un punto de vista
errado, el valor potencial que puede generar una organizacin con fines de lucro, una
empresa, reside no solo en sus capacidades internas, mtodos productivos, patentes,
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sistemas, procesos, capacidades humanas, etc. Tambin se debe a su capacidad de

posicionarse en la mente de los consumidores potenciales y finalmente en la accin final
de compra y recompra de los productos y servicios que ofrezca (Kotler 2006).
En este sentido la teora de los Stakeholders (Grupos de Inters), centra su atencin en las
relaciones humanas, sin los humanos no hay consumo posible, no hay demanda a
satisfacer, no hay mercado a abastecer.
El contexto es muy importante, tal cual se plante en los ejemplos anteriores, hoy en da, los
formadores de opinin no pueden ser fcilmente controlados, la irrupcin de internet y la aun
fresca irrupcin de las redes sociales (Facebook tan solo comenz en el 2008) hace que la
informacin fluya casi de una manera incontrolable, sin fronteras y sin lmites, informacin
buena e informacin mala, un claro ejemplo de esta ltima es la aparicin de noticias en las
redes sociales de partidas de leches infantil en mal estado, supuestamente del ANMATT, que
necesito ser desmentida por la empresa involucrada, tal es el dao potencial que puede tener la
informacin, y aqu es donde la teora de los Stakeholders (Grupos de Inters) tiene un gran
potencial.
La nica forma de responder la hiptesis es verificando en la prctica si las empresas que la
aplicaron han tenido xito en un aumento la creacin de valor para el accionista, pero aqu hay
un inconveniente basamental, la pregunta de qu hubiera pasado si no la hubieran aplicado.
Resulta casi imposible encontrar una organizacin, que solo se centre en esta teora para
la formulacin de estrategias de crecimiento, pero s que han utilizado o utilizan su
estructura de definicin, identificacin y trabajo sobre los Stakeholders (Grupos de
Inters) como parte de una estrategia ms amplia, o una combinacin de estrategias.
La bsqueda de un propsito estratgico alineado con la sustentabilidad y la responsabilidad
social, es un pilar bsico de la teora aun cuando sus promotores distinguen que no es lo mismo,
que la sustentabilidad y la responsabilidad social se da por las relaciones entre personas y la
bsqueda del bien comn, el comportamiento tico, la moral y por el contexto, ya que los
intereses de unos limitan los intereses contrapuestos de los otros.
Esta posicin no contradice la que define la creacin de valor sustentable ni la que define la
responsabilidad social empresaria, tan solo se nutre de ellas y se auto influencian, son
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pensamientos alineados en pos de un mismo fin, que en definitiva es la mejora de la calidad de

vida y el bien comn.
La diferencia est en el momento del contexto, hoy en da la teora de los Stakeholders (Grupos
de Inters) pareciera ser una herramienta estratgica eficaz para ordenar y trabajar con las
posibles amenazas y debilidades, convertirlas en oportunidades y fortalezas, hace 50 aos el
consumidor no le hubiera dado importancia alguna a estas acciones, por lo tanto la aplicacin
de esta estrategia hubiera generado poco valor para el accionista.
Al compartir la creacin de valor con los Stakeholders (Grupos de Inters), no se cercena
la posibilidad de crear valor para el accionista, ya que aqu ingresa el concepto de sinergia,
el todo es ms que la suma de las partes, la fuerza de una empresa alineada con sus
Stakeholders (Grupos de Inters) se basa en las redes de lealtad y confianza mutua que
puede formar.
Entonces identificar, definir prioridades y destinar recursos y estrategias de trabajo con los
Stakeholders (Grupos de Inters) puede ser comparado con identificar, definir y disear
estrategias con los segmentos de mercado que se quiera alcanzar, esta simple analoga sirve
para demostrar que la aplicacin en el planeamiento estratgico del trabajo con los Stakeholders
(Grupos de Inters) agrega valor.
En la seccin de las fuerzas estratgicas se ha planteado un modelo ampliado, este modelo en
su ltima exposicin integra el concepto de fuerza 10X, una fuerza que se multiplica por 10 y
tiene la capacidad de producir un punto de inflexin (Groove 2006).
En su anlisis toda organizacin debe evaluar si hoy no est enfrente de una fuerza 10X en lo
que se respecta a la capacidad de influencia de grupos sobre el devenir de la organizacin.
Un ejemplo de la utilizacin de una tecnologa que sufri el impuso de una fuerza 10X por el
lado de la sociedad fue el de la utilizacin del gas de los aerosoles que afectaban la capa de
ozono, los grupos de opinin trabajaron para su prohibicin, si bien no lograron prohibirlos, su
sola accin bast para que sea considerada desde este punto de vista una fuerza 10X.
Los consumidores optaron por las marcas que traan gases que no destruyeran la capa de ozono,
obligando a las empresas que no optaron de entrada a realizar la conversin de sus procesos
productivos e incorporar un gas amigable con el ambiente, ya sea por temor a que se baje su
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participacin en el mercado o por que la prdida de mercado los golpeo, afectando la creacin
de valor para el accionista.
Como se ve en el ejemplo desde la perspectiva de la teora de los Stakeholders (Grupos de
Inters) es muy importante estar atentos a cambios que afecten los procesos productivos, que
no vienen solamente de la evolucin de las tecnologas, sino vienen tambin de las demandas
de grupos secundarios que estn latentes, si esto pasa se deber definir que herramienta
estratgica se va a utilizar para generar valor, o al menos contener la prdida de valor potencial
que puede generarse, o aprovechar la oportunidad para generar mayor valor para la sociedad y
para el accionista, en este caso el catalizador fue la sustentabilidad pero podra ser cualquier
otro, basarse en cuestiones sociales de las condiciones de trabajo, en la equidad de gneros, en
la diversidad, en la polucin, el tratamiento del producto despus de su uso, en definitiva
cualquier cuestin que para la sociedad cobre importancia social y sea una demanda a satisfacer.
Hoy en da hay un claro ejemplo de lo que puede pasar si la tica empresarial se centra
solamente en generar beneficios para el accionista, es el caso Volkswagen, no es un caso de una
tragedia ambiental, es un claro incumplimiento deliberado de una normativa sobre emisiones,
que si se lo pone en perspectiva, la cantidad de emisiones generadas de ms, en comparacin a
las que declar generar en las lecturas adulteradas, dentro del contexto de cantidad de las
emisiones de todo el universo automotor es un numero insignificante.
Pero aqu hay dos cuestiones que hacen que su impacto sea tremendo, la primera tiene que ver
con la percepcin del mercado (los consumidores reales y potenciales) respecto a la
confiabilidad y prestigio de la marca, la segunda con la alineacin de la marca con los valores
que la sociedad en su conjunto tiene como sustento tico de su accionar.
Aun aceptando la falta y llegando a un acuerdo con el pago de las multas multimillonarias, no
se justifica la cada del valor de sus acciones que bajaron un 50 %, excepto que se anticipe algo
peor an, como es la prdida de prestigio de la marca, que va ser muy difcil de recuperar, La
prdida de valor para el accionista es inmensa.
Si Volkswagen hubiera trabajado sobre una base tica diferente, seguramente en el corto
plazo no hubiera obtenido resultados, por no contar con un motor que se adecuara a las
reglamentaciones y a las expectativas de sus clientes, pero en el largo plazo, sus equipos
de ingenieros habran resulto este problema, como ya es sabido que paso, y esa posible
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prdida inicial se hubiera mantenido dentro de un numero de no ganancia, es ms podra

haber optado por realizar una alianza estratgica con un competidor que le proveyese un
motor que si cumpliera con esa reglamentacin, y asi evitarse todo este escollo
En cambio opto por romper la ley, engaar a sus consumidores y esto tuvo un impacto
casi devastador en la creacin de valor, destruyo el valor de la compaa de la noche a la
maana en un 50 %.
Por lo tanto la conclusin es clara, esta teora, como tantas otras teoras sobre estrategia
empresariales, contribuye a la creacin de valor, si el contexto y las condiciones iniciales
estn dadas para que su aplicacin sea efectiva y no tan solo una declaracin para
contener el dao de la falacia de la separacin.
Factores Para El xito Del Modelo
La segunda pregunta planteaba Que debe tener o incorporar la empresa para que sea posible
la aplicacin exitosa del modelo? Entonces las conclusiones respecto a esta pregunta son las
siguientes.
Para que la aplicacin de la teora genere valor, no basta con una correcta identificacin de los
Stakeholders (Grupos de Inters), es necesario llevar a cabo acciones, el primer paso es el
planteo de una estrategia alineada con la visin, con un propsito estratgico ms all del
de generar rentabilidad o ser el nmero uno.
Toda accin que una organizacin realice implica destinar recursos para su realizacin, por lo
tanto debe existir no solo una declaracin de valores en un papel, sino un real compromiso
en las operaciones diarias con esos valores, por medio de una cultura organizacional acorde,
esto acompaado de una adecuada identificacin de quienes son los Stakeholders (Grupos de
Inters) prioritarios.
Lo primero que se debe verificar es la cultura, los valores presentes y el comportamiento
tico dentro de la empresa, no los declarados, sino los aplicados, como plantea Etkin una
conduccin tica se basa en factores concretos, son un rasgo de identidad, una capacidad interna
que cohesiona y moviliza (Etkin 2005).
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Es esencial contar con un liderazgo dispuesto a integrar los Stakeholders (Grupos de

Inters) a la operacin de la organizacin, no tiene sentido alguno plantear todo el analisis si
los lderes de la organizacin no estn comprometidos con la visin de que el trabajo con los
Stakeholders (Grupos de Inters) es indispensable para la creacin de valor, ellos son parte de
los Stakeholders (Grupos de Inters) que hay que alinear. Por lo tanto en la raz mxima de la
direccin de la organizacin debe existir el convencimiento.
Entonces es necesario articular los mecanismos de adaptacin aprendizaje y cambio para que
los lideres responsables de que la organizacin lleve a cabo sus operaciones, integren a su visin
del mundo la perspectiva de los Stakeholders (Grupos de Inters), en un marco de moral y
conduccin tica como rasgo de identidad de la organizacin.
El mundo existe ms all de las paredes de la organizacin y que lo que hacemos afecta en ese
mundo se necesitan lideres con modelos mentales holsticos (Serra 2000). Se necesitan lderes
que sean conscientes (Mackey y Sisodia 2014).
Estos lderes deben transmitir y generar una cultura dedicada y abierta a la integracin de los
Stakeholders (Grupos de Inters), como garanta de atencin a las novedades el contexto, deben
ser todos los miembros de la organizacin los que acten de Casandra (Groove 2006) para
detectar las fuerzas 10X, detectar las necesidades y demandas de los Stakeholders (Grupos de
Inters) aun cuando estas no sean ms que latentes.
Es un camino difcil para empresas que estn acostumbradas a otro mecanismo, pero es un
camino que tiene un potencial de generacin de valor exponencial, volviendo al anlisis de la
fuerzas 10X la aplicacin de este tipo de comportamientos tiene el potencial de generar este
tipo de cambios, sobre todo en empresas lderes que por un lado identifiquen la problemtica
de su reputacin, y por el otro vean una gran oportunidad de generar una ventaja competitiva,
no de manera cortoplacista, sino porque generar vnculos de largo plazo con los diferentes
stakeholders, vnculos honestos tracciona sobre los costos desde el lado de las operaciones, y
tracciona sobre las ventas desde el lado del mercado, el respeto del consumidor y su confianza
se gana gota a gota pero se pierde en cataratas si no se respeta y no se comparte los valores
deseados por ellos
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Hoy en da con las redes sociales y la hper comunicacin aun el ms mnimo comportamiento
fuera de las promesas ticas realizadas, corre el riesgo se viralizarse y afectar el valor generado,
basta con ver el ya mencionado ejemplo de Volkswagen.
Es por eso que el contexto es el propicio pero para aprovecharlo debe estar preparada la
organizacin desde la accin y no solo desde la declaracin para trabajar en la creacin de valor
para los stakeholder (grupos de inters),
El eje se basa en compromiso con la cultura travs de valores declarados y promovidos a travs
de un liderazgo tico y un plan de accin adecuado para cada uno de los stakeholders
prioritarios, pero tambin del constante trabajo de identificar si esas estrategias son efectivas en
resolver los compromisos o deben ser modificadas, como toda estrategia que necesita ser
verificada y contrastada con la realidad, es un juego dinmico en un contexto cambiante que
adecuadamente administrado puede generar un valor para la sociedad, pero principalmente para
el accionista quien en definitiva quiere recuperar su inversin, y si esto es haciendo un bien a
la sociedad mucho mejor inversin ser, el desafo est planteado, el juego est abierto la
incgnita es si la sociedad aumentar su nivel de demanda respeto a estos temas o ser algo que
se mantendr en los niveles actuales o perder fuerza en el futuro.
Un modelo que puede servir de base para interpretar que necesita tener una empresa es
el planteado por Mackey y Sisodia que se basa en 4 pilares, un liderazgo conciente, un
propsito estratgico y un ncleo de valores que den gua a ese liderazgo, para formar as
una cultura conciente y lograr una gestin responsable, integrando a los stakeholders a la
organizacin (Mackey y Sisodia 2014), el modelo se puede describir en estos cuatro pilares
y abarca en definitiva las condiciones que una organizacin orientada al stakeholder
approach debe incorporar a su gestin estratgica (Ilustracin 10: Modelo de los 4 Pilares ().
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INTEGRACION
CON LOS
STAKEHOLDERS
PROPOSITO
ESTRATEGICO Y
NUCLEO DE
VALORES
LIDERAZGO
COMPROMETIDO
CULTURA
SUSTENTABLE Y
GESTION
RESPONSBLE
Ilustracin 10: Modelo de los 4 Pilares ( (Mackey y Sisodia 2014)
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El Modelo De Las 7 Fuerzas Competitivas Dinmicas

Se puede concluir que el modelo planteado por Groove es superador del modelo original de
Michel Porter, entones se puede realizar un aporte a las fuerzas estratgicas, partiendo del
modelo de Michel Porter ampliado propuesto por Freeman, es posible combinar el modelo de
Andy Groove con el aporte de Mitchell para as llegar a un modelo ms integral que se
puede definir como Modelo de las 7 Fuerzas Competitivas Dinmicas (Ilustracin 11:

Los Complementadores
Los Competidores Existentes
otros Actores

Los Clientes
ORGANIZACION
Fuerza 10X

Los Proveedores

Los Competidores Potenciales
Posibilidad de hacer las cosas

de otro modo
Ilustracin 11: Modelo de la fuerza 10X (Groove 2006) Ampliada (aporte del autor)
Modelo de la fuerza 10X Ampliada (aporte del autor)
Este modelo es una evolucin natural que permite determinar cundo un stakeholder est
generando un cambio de paradigma en el negocio, la pregunta entonces es cuando esto sucede,
como va a reaccionar la empresa, si la opinin publica condena el trabajo esclavo. Cmo va
reaccionar una textil que baso su matriz productiva en este tipo de talleres respecto a este
cambio, ser un primer movedor, o quedara fuera de la ventana de oportunidad? Esta simpe
cuestin explica la incorporacin de esta fuerza, un modelo simple que permite a los lderes de
las organizaciones entender que los est golpeando y por qu sufren el golpe, si estn dispuestos
y preparados para el cambio, y si no lo estn, como se plante ms arriba, cules sern sus bases
para entrar en el cambio .
Como Medir La Creacin De Valor
Este modelo puede ser el punto de partida para un modelo que incluya otros factores en el
planteo de estrategias genricas basadas en la generacin de valor, que definan de una manera
ms exacta como generar valor para todos los actores claves, esto para los accionistas est claro
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y en la medida que la integracin con los stakeholders directos se acente dentro de una empresa
muchas mtricas pueden ser utilizadas.
Una mtrica que mide cualitativamente la percepcin de la cartera de clientes del
comportamiento de la empresa en la creacin de valor es el N.P.S. (Net Promoter Score) su
acepcin en castellano puede ser nivel de promotores generados, o generacin de promotores
(Reichheld 2013).
Bsicamente en una pregunta de en qu grado recomendara a la empresa y en caso de no
hacerlo agrega una segunda pregunta. Porque? Clasificando segn sus respuestas en
Promotores, Neutros o Detractores, existe todo un desarrollo de cmo implementarlo y por qu
es una mtrica correcta para saber si la empresa est generando el valor esperado por el cliente
o no.
Si esta mtrica se extrapolase al resto de los stakeholders, en base a la reputacin de la empresa,
se podra estimar si se est logrando el resultado esperado en lo que respecta a la creacin de
valor percibido por los distintos stakeholders.
Su ventaja es que con tan solo dos preguntas se puede identificar la percepcin que tiene el
stakeholder de la empresa y por otro lado permite asociar cuales son las practicas que funcionan
como frenos a esa creacin.
En principio asombra por su simplicidad y su aplicacin no requiere grandes inversiones, si,
como todo proceso, debe tener el compromiso de la empresa, pero si se logra implementar en
conjunto con el modelo de los 4 pilares seguramente ser una herramienta de gran utilidad que
permite escuchar al contexto ms all de los clientes.
Tal vez sea una respuesta en algn punto al primer desafo planteado por Freeman que se expone
en la introduccin de este trabajo.
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Tabla De Ilustraciones
Ilustracin 1: Historia del concepto (R. E. Freeman 1984)....................................................... 7
Ilustracin 2: modelo de identificacin de los stakeholder (Mitchell 1997) ............................ 22
Ilustracin 3: Matriz de ndice de preponderancia (Mitchell 1997) ........................................ 23
Ilustracin 4: Mapa de Stakeholders (Grupos de Inters) ....................................................... 25
Ilustracin 5: Fuerzas competitivas de Porter (Porter1980) ................................................... 30
Ilustracin 6: Fuerzas competitivas de Porter ampliadas (R. E. Freeman 1984) ................... 31
Ilustracin 7: Fuerzas competitivas de Groove (Groove 2006) ............................................... 32
Ilustracin 8: Matriz de estrategias genricas (R. E. Freeman 1984) ..................................... 33
Ilustracin 9 Aplicacin de las estrategias genricas a los grupos identificados ................... 36
Ilustracin 10: Modelo de los 4 pilares ( (Mackey y Sisodia 2014)......................................... 49
Ilustracin 11: Modelo de la fuerza 10X Ampliada (aporte del autor) .................................. 50
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SEMINARIO DE INTEGRACION Y APLICACIN

2DO. CUATRIMESTRE 2015-CURSO 10

LOS STAKEHOLDERS Y LA CREACIN DE VALOR

Esteban Javier Rocha

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En un artculo recientemente publicado en 2001 R. E. Freeman define que la evolucin de la

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Preguntas De Investigacin Del Trabajo

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Captulo 2 Nacimiento Y Evolucin Del Concepto De Stakeholder (Grupo De Inters)

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Definicin Actual Del Concepto

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Para cerrar el concepto y compilando todo lo expuesto en una frase la definicin:

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Captulo 3 La Gestin Basada En La Creacin De Valor Para Los Stakeholders

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La gestin basada en la creacin de valor para los Stakeholders (Grupos de Inters)

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entonces se convierte en una cuestin de supervivencia y competencia y no solamente en una

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Anteriormente se defini que desde la perspectiva de la teora de los Stakeholders (Grupos de

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Captulo 4 Como Se Relacionan Los Stakeholders Con La Empresa.

Stakeholders (Grupos de Inters) Primarios: los que son afectados o

afectan de manera directa la consecucin de los objetivos de la organizacin, en

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Stakeholders (Grupos de Inters) Secundarios: Los que son afectados o

afectan de manera indirecta la consecucin de los objetivos de la organizacin.

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organizacin est inmersa en un contexto (la comunidad), y de ah la importancia de

Claves: aquellos que son esenciales para la supervivencia de la empresa.

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Estratgicos: aquellos asociados a amenazas u oportunidades relevantes.

Urgencia: la relacin con el stakeholder est marcada por el tiempo y es fundamental

Legitimidad: el stakeholder tiene una capacidad de influencia moral o legal sobre el

Usando la combinacin de estos tres atributos puede establecerse una priorizacin ms