A Rede Globo e o Desafio da TV Digital no Brasil

Autoria: Paula Castro Pires de Souza Chimenti, Antnio Roberto Ramos Nogueira,
Marco Aurelio de Souza Rodrigues, Luiz Felipe Hupsel Vaz, Rebecca Arkader

Resumo
A Rede Globo lder absoluta de audincia e investimento publicitrio no Brasil h
mais de 35 anos. Contudo, com o advento de novas tecnologias como internet, dispositivos
mveis e TV digital, novos desafios emergem. A passagem de todo o contedo produzido
pela empresa para alta definio (HD) foi o primeiro, mas muitos outros restam pela frente:
como preparar a empresa para esse novo ambiente? Como atrair mais investimento
publicitrio? Estar a TV aberta ameaada? Como lidar com interatividade e gerir o
relacionamento com seus consumidores?

Sentado em sua sala naquele dia chuvoso de julho, Celso Arajo, gerente de
tecnologia da Rede Globo de Televiso observava de sua janela o Projac, seu Centro de
Produo de Televiso, o maior produtor de contedo audiovisual da Amrica Latina.
Desde sua inaugurao, em 1995, o Projac havia superado inmeros desafios e
consolidado a Globo na liderana de audincia. Nesse momento, outro desafio estava na
ordem do dia: a introduo da TV Digital. Ele e sua equipe percebiam a nova tecnologia com
um potencial de mudana que no se comparava com nenhuma outra do passado, superando a
introduo do gravador de vdeo e da cor. Para ele, estas ltimas haviam sido mudanas
significativas, mas incrementais. Agora, algo diferente estava por vir.
Estamos diante do relanamento da TV pensou Celso. E com todas as
implicaes que um lanamento acarreta.
Ele acabara de virar a noite em seu escritrio, aps uma reunio estafante com a
equipe de Engenharia e Operaes. Muito j havia sido feito e os resultados eram visveis,
mas ainda havia muito a ser resolvido para que a produo de vdeo em alta definio (um dos
componentes do que se chama TV Digital), experimentada em alguns programas-piloto,
pudesse ser estendida para toda a produo da emissora. Isso sem contar com a transmisso
para dispositivos mveis, que precisava ainda ser concebida, j que a programao da Globo
sempre fora pensada para a tela da TV, mas no para a telinha de um celular. Havia ainda a
interatividade (o outro componente do conceito de TV Digital), to valorizada por uns e to
subestimada por outros, tanto no mercado como no mago da prpria empresa.
Celso discutira com sua equipe no apenas os aspectos tcnicos da mudana, mas
tambm o prprio modelo de negcio. Afinal, desde seu incio, o processo de definio do
modelo de TV Digital e a reviso de processos necessria para sua implementao haviam
sido liderados pela rea de Engenharia, tendo em seu diretor o grande campeo do projeto.
Apesar dos desafios tcnicos, eram as indagaes estratgicas que tiravam o sono de
Celso: quais as implicaes para os telespectadores da implantao do sistema de TV Digital?
Como e quanto investir na interatividade? Seria ela irrelevante, prejudicial ou uma nova
alavancadora da TV aberta no pas? E quanto mobilidade, qual seria o modelo de negcios
ideal e como seria a relao da empresa com as operadoras de telefonia? E, principalmente, a
TV Digital garantiria o sucesso do atual modelo de TV Aberta Brasileira no futuro?
Uma Pequena Histria da Televiso
Em 1930, nos EUA, foi realizada a 1a transmisso experimental de TV. O nascimento
da televiso comercial se deu pela exibio do primeiro discurso presidencial em 1939, ano
em que aparelhos de TV comearam a ser comercializados. Em 1945, o estabelecimento de
um padro nico e o fim da guerra acarretaram um crescimento exponencial da TV. A
migrao de consumidores do rdio para a TV foi rpida. Em 1949, a TV j havia tirado 41%
da audincia do rdio, e em 1951 existiam cerca de oito milhes de aparelhos de TV em uso.
Seguindo o modelo do rdio, a maioria dos programas de TV era patrocinada por uma
nica empresa, cujo nome batizava o show em questo. Os anos 50, chamados de Era de
Ouro, caracterizaram-se por um grande crescimento da produo e programao, composta
na poca por comdias, shows, policiais, westerns e noticirios. As maiores estaes
conseguiam lucros imediatos e impressionantes, mas o negcio ainda no estava consolidado.
Nesta poca, surgem as primeiras redes de televiso, estruturas onde uma central
oferecia programao, prpria ou de terceiros, para mltiplas estaes em diferentes mercados
geogrficos. As redes e estaes faziam dinheiro com propaganda nacional ou local. A funo
principal da rede era a intermediao entre publicitrios, produtores de contedo e estaes
locais, garantindo economia de escopo, escala e menores custos de transao. A cor foi
introduzida na mesma dcada, assim como a TV a Cabo, trazendo um modelo de negcios no
qual o expectador remunerava diretamente o fornecedor do contedo. Outras inovaes
relevantes ligadas TV foram o VCR, o LaserDisk, o DVD e a Internet.
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A Televiso no Brasil
No Brasil, a histria da TV Aberta comeou com Assis Chateaubriand, jornalista e
proprietrio dos Dirios Associados - uma cadeia de jornais e emissoras de rdio - que
inaugurou a PRF-3 TV TUPI de So Paulo, em 1950, tornando o Brasil o 4o pas do mundo e
o primeiro da Amrica do Sul a implantar a televiso. A TV Record foi a segunda a entrar no
ar, em 1953, com a exibio de um programa musical. Entre os objetivos da emissora na
dcada de 1960 estava a expanso da distribuio de seu sinal dentro do Estado de So Paulo.
A TV Globo do Rio de Janeiro, a primeira concesso da empresa que mais tarde
formaria a Rede Globo de Televiso, entrou no ar em 1965. Fundada pelo jornalista Roberto
Marinho, a TV foi criada dentro de um grupo j experiente no ramo de mdias e comunicao,
as Organizaes Globo, que tambm contemplavam o Jornal O Globo e a Rdio Globo. Desde
o incio, a TV Globo se diferenciava na televiso brasileira pelo seu conceito de qualidade.
Em 1967, o empresrio Joo Saad fundou a TV Bandeirantes de So Paulo, que
oferecia uma programao fortemente baseada em jornalismo, esporte e entretenimento por
meio de filmes, programas de auditrio e musicais.
Em 1968, a Rede Globo foi pioneira ao transmitir via satlite o lanamento da nave
Apollo IX. A operao em rede nacional foi iniciada em 1969, com o Jornal Nacional, o
primeiro telejornal brasileiro a ser transmitido nesses moldes. Nos anos 70, a Globo
transmitiu ao vivo a Copa do Mundo de 1970 e comeou a implantar o chamado "Padro
Globo de Qualidade", com uma grade semanal fixa composta de um horrio nobre,
preenchido com duas novelas, seguidas por um telejornal, mais uma novela e depois a linha
de shows, filmes ou o Globo Reprter. Ao fim da dcada, isso se mostrou decisivo para a
conquista da liderana de audincia, uma vez que as duas grandes redes poca, Record e
Tupi, se deterioravam por falta de recursos e estratgia. A Globo comeou a transmitir em
cores junto s demais em 1972 e em 1977 tinha toda a programao nesse padro.
O empresrio Silvio Santos, que desde os anos 60 produzia seu programa de forma
independente, inaugurou em 1976 a TV Studios (TVS) do Rio de Janeiro. Neste momento a
Rede Globo era lder de audincia, com 60% dos pontos e 75% do investimento publicitrio.
A Record possua 28% da audincia, embora com apenas 7% de share do bolo publicitrio,
enquanto a Bandeirantes, com audincia de 12%, atingia uma fatia de 18% do investimento
publicitrio. Em agosto de 1981, foi colocada no ar a rede do Sistema Brasileiro de Televiso,
com a transmisso da assinatura de contrato entre Silvio Santos e o governo federal.
Na dcada de 1980, a Record comeou a operar em conjunto com a TVS, passando a
ser praticamente uma retransmissora do SBT, que se consolidou no segundo lugar de
audincia. Apesar de direcionar seus programas para classes sociais mais baixas e ganhar 30%
da audincia, o faturamento publicitrio ainda era menor que 5% do bolo publicitrio. Ela
ajustou sua estratgia, mantendo a programao popular, porm com preocupao com a
qualidade, garantindo-lhe o segundo lugar durante toda a dcada de 1990.
Em 1991, a Record sofreu uma mudana de controle acionrio, passando a ser dirigida
pela Igreja Universal do Reino de Deus, que a ampliou para uma rede nacional.
Em 1995, a TV Globo viveu um marco: a inaugurao do Projac e a consequente
unificao fsica de toda sua teledramaturgia. Mais que um centro de produo para TV, o
Projac nasceu com o desafio de ser um produtor de contedos para diversas mdias. L
comecaram a ser produzidos filmes e novelas para o exterior, apesar da barreira imposta pela
lngua portuguesa. A Globo passou assim a ocupar uma posio entre as maiores produtoras
de programas prprios do mundo, com 88% de produo prpria em seu horrio nobre.
O diretor executivo de competncias da Globo, Edson Pimentel, descreve o episdio:
Quando o Projac foi implantado, como uma verdadeira fbrica de sonhos, trs vertentes
distintas foram consideradas. A vertente de reviso de processos foi fundamental para a
empresa. Era preciso olhar para o novo modelo de produo de forma a ter ganho de
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qualidade e de produtividade. Por exemplo, nada no Projac empurrado, tudo sobre rodas,
no h escada entre as reas de ligao operacional. Todas as reas do processo de produo
esto na mesma planta, quando antes o ator ficava no Jardim Botnico, o cenrio em
Bonsucesso e a cidade cenogrfica em Sepetiba. Outra vertente o investimento em
tecnologia, que permitiria gravar algo para televiso aberta, mas que tivesse qualidade
suficiente para ir para outra mdia, como o cinema. O Auto da Compadecida [mini-srie a
partir de um texto literrio brasileiro] foi o primeiro teste. Na forma mais comum, o filme
vai para a tela grande, depois vai para a locadora, depois vai para a TV paga e depois para a
TV aberta. O Auto da Compadecida fez o caminho inverso e em todos eles bateu recordes.
Como foi uma das minissries com maior audincia, resolveu-se fazer o filme, comeamos
com 60 salas, depois passou para 1400 salas, e vendeu como DVD tambm. A terceira e
mais importante o talento. Na viso da empresa, o acesso tecnologia e investimento no
representam um diferencial em relao concorrncia, mas as pessoas, sim.
O complexo operacional constituiu-se com um eixo central de 10 estdios. Todas as
atividades de hardware ficavam em um dos lados: cenrios, figurinos, engenharia. Os atores,
diretores, cmeras, isto , o software, entravam pelo outro lado. E os estdios representavam o
ponto de convergncia do Projac. Quinze anos aps sua criao, sua capacidade de produo
excedia 2500 horas/ano, nmero esse superior Hollywood.
Mais jovem entre as grandes emissoras de TV aberta do pas, a RedeTV! entrou no ar
em novembro de 1999, com uma programao voltada ao entretenimento. A empresa
conseguiu concesses que pertenciam s TVs Tupi, Excelsior e Manchete, se lanando no
mercado como uma rede. Ela investiu na transmisso de programas ao vivo, bem como na
utilizao de tecnologia de ponta, focando em programas de jornalismo e de auditrio.
A partir de 2000, o SBT perde gradualmente a vice-liderana de audincia para a
Record. Esta passou a adquirir formatos de programas consagrados no exterior, como Roleta
Russa e o Aprendiz, e voltou em 2004 a produzir novelas. A audincia alcanada motivou a
construo de um plo de teledramaturgia no Rio de Janeiro, o RecNov.
O ano de 2005 trouxe vrias mudanas para o grupo Band, com a criao do canal
Terraviva na TV por assinatura, a inaugurao da Rede Bandnews FM e a volta
dramaturgia. Ainda no segmento de tev por assinatura, Bandnews e Bandsports iniciaram o
fornecimento de contedo exclusivo para operadoras de telefonia.
Para o funcionamento do modelo de negcios das redes era essencial a aferio das
audincias das redes e canais de televiso. Os chamados pontos de audincia correspondiam a
um percentual de domiclios com televisores sintonizados em um determinado programa. Por
exemplo, se existissem 100.000 domiclios com televisores em uma rea e 12.000 destes
aparelhos estivessem sintonizados em determinado canal, o rating deste canal seria 12. J o
share correspondia ao percentual de todos os televisores ligados que estavam assistindo ao
programa. Ou seja, supondo-se que a rea contivesse 100.000 domiclios com televisores,
60.000 destes ligados e 20.000 assistindo ao programa, o share do canal seria 33,3.
No Brasil, a audincia havia sempre sido aferida pelo IBOPE. A pesquisa de audincia
de TV Aberta estudava mais de 3.500 domiclios, localizados nas principais regies
metropolitanas. Cada 1 ponto no IBOPE equivale a 1% de audincia naqueles centros
urbanos, sendo a informao tornada disponvel no dia seguinte. No caso de So Paulo, os
resultados ficavam disponveis instantaneamente. As redes de televiso planejavam um mix de
produtos na sua grade de programao visando agradar a pblicos variados, j que o objetivo
dos anunciantes era direcionar a sua mensagem para o pblico com maior potencial de
compra dos bens ou servios oferecidos.
A criao e a produo de programas aconteciam internamente ou atravs de terceiros.
Nos EUA, o modelo difundido era de produtoras independentes vendendo programas para
redes, syndicators ou para o mercado internacional. O syndicator um modelo tipicamente
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americano, que opera reunindo vrios tipos de programas e os vendendo principalmente para
estaes independentes. O maior gasto das redes norte-americanas se dava na programao,
compra e promoo de programas. Na TV aberta sempre foi crucial atingir a maior audincia
possvel, a fim de atrair novos anunciantes. Desta forma, no processo de deciso de compra de
contedo por parte das redes de televiso, os produtores possuem grande poder de barganha.
No Brasil, o modelo institudo foi diferente (anexo 4). As redes de TV contratavam os
produtores de contedo para trabalharem internamente como roteiristas, diretores, etc., com
maior verticalizao do que nos EUA. Aqui a maioria das redes de TV construiu estdios
prprios e contratou os recursos humanos necessrios produo de cada contedo (contratos
com a durao da produo). As excees eram os principais autores, diretores, jornalistas,
apresentadores e atores identificados como responsveis pela audincia e, por conseguinte,
atraam investimentos de anunciantes. Para eles eram elaborados contratos de longo prazo.
A lgica de precificao considerava o horrio de exibio da propaganda e o tempo
no ar. Calculava-se assim o custo por milhares de domiclios atingidos (CPM), que podia
variar de acordo com a programao, o modelo de comercializao (tempo e nmero de
inseres) e abrangncia (local, regional ou nacional).
Na percepo dos analistas um dos grandes diferenciais da Globo era sua capacidade
de produo de contedo e sua grade de programao. Essa grade era capaz de agradar a
variados segmentos. Nas palavras de Ricardo Esturario, gerente de Marketing da empresa:
Voc no usa a mesma bolsa que a sua empregada, mas assiste mesma novela que ela.
Assim, a Globo no fazia programas apenas, fazia programao. E almejava, com essa
programao, atrair todos os pblicos - A, B, C e D - todos os dias da semana.
Na primeira dcada do sculo XXI a TV aberta recebia cerca de 60% dos
investimentos em mdia no Brasil e a Rede Globo concentrava 78% das verbas destinadas ao
meio, caracterizando uma hegemonia. Ela ocupava essa posio h mais de 25 anos.
Apesar da liderana incontestvel numa mdia que era a mais poderosa do pas, a
situao no era tranqila. A anlise da audincia indicava uma queda de cerca de 20% nos
ltimos anos, sem, entretanto, comprometer a receita publicitria. Era comum ouvir: Boto na
Globo, vendo. Boto no outro, no vendo. ou Ningum demitido por anunciar na Globo.
Vrias causas poderiam explicar a queda de audincia. Roberto Henrique, ex-Diretor
de Tecnologia da empresa relacionou trs delas:
1. Medio mais apurada. As primeiras medies de audincia eram realizadas atravs
de entrevistas com os telespectadores, que dependiam de sua memria. O mtodo atual obtm
a informao a partir de aparelhos instalados nas televises das residncias, que monitoram
diretamente, em tempo real, quais canais esto sendo assistidos (Peoplemeter).
2. Concorrncia melhor e mais forte. A Record, com grandes investimentos, vem
aprimorando sua estrutura (recrutando inclusive profissionais da Globo) e construindo uma
grade similar da concorrente, com teledramaturgia, jornalismo e esportes.
3. Novas mdias. O impacto j era sentido, ainda de forma leve. Percebeu-se que o
nmero de aparelhos ligados na TV aberta como um todo havia cado muito.
Nos ltimos anos, a quantidade de mdias disponveis tanto para os anunciantes e
profissionais de propaganda quanto para os consumidores aumentou consideravelmente. Ao
final dos anos 90, produtos e servios anunciados durante dcadas nas mdias tradicionais
(como passaram a ser denominados os jornais e a TV), comearam tambm a ser veiculados
na internet. Com a convergncia e disseminao da internet banda larga, tecnologia mvel,
aparelhos portteis e contedo gerado pelo usurio, um novo mundo surgiu, obrigando os
profissionais de marketing a experimentos como podcasts (arquivos que podem ser baixados
e ouvidos pela internet, celulares ou tocadores de udio), rich media (unio de udio e vdeo),
vdeos online e blogs (sites de contedo gerado pelos prprios usurios), entre outros.
As mdias foram categorizadas da seguinte forma:
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Mdias tradicionais: televiso aberta, televiso paga, jornal, revista, rdio.

Mdias emergentes: internet, celular, games (como Wii, Playstation, XBox, etc) e
reprodutores digitais de contedo de udio e vdeo (como, por exemplo, o iPod).
O impacto das novas mdias sobre a TV aberta no Brasil ainda uma incgnita e h
poucos trabalhos dedicados ao tema. Entretanto, o mercado tem tomado a dianteira e testado,
(principalmente no exterior), algumas iniciativas no sentido de distribuir o contedo da TV
via internet (o que podemos chamar de IPTV). O anexo 7 relaciona algumas dessas iniciativas
e destaca as principais diferenas entre a transmisso tradicional e a transmisso via internet.
A Televiso Digital ao Brasil
TV Digital tornou-se um termo pouco preciso. Em 2008, segundo Edson Pimentel,
diretor executivo de competncias da Globo, a maioria dos seus estdios era digital. Os
programas tambm eram, em sua maior parte, gravados de forma digital.
A realidade que, apesar das gravaes serem cada vez mais em formato digital, para a
transmisso o sinal transformado em analgico. A tem todas as deficincias da
transmisso analgica que se conhece: fantasmas, chuviscos, etc. A TV Digital vai
mudar a forma de transmitir e permitir que se tenha em casa a mesma qualidade do monitor
do estdio. No caso da TV Digital, o aparelho [receptor] recebe o sinal perfeito ou no
recebe nada, no h meio termo. Hoje existe a transmisso analgica: o sinal vai digital at
o transmissor, l vira analgico e chega no receptor analgico que temos hoje em casa. Esse
mesmo sinal digital agora entra num segundo transmissor, num outro canal, no caso da
Globo, o canal 18. Durante muitos anos os dois canais sero transmitidos. Quando ningum
mais receber a TV analgica, daqui a uns 10 anos, o canal analgico vai ser desligado.
A implantao de um sistema de televiso digital no Brasil esteve em discusso nos
ltimos anos, focando no impacto na etapa de transmisso e distribuio no sistema de valor.
A adoo da TV digital implicou na alterao de padres de transmisso e de recepo,
provocando a substituio de transmissores e antenas, alm dos aparelhos receptores de TV.
Para Carlos de Brito, assessor da direo geral de engenharia, a introduo da
tecnologia digital no sistema de TV brasileiro contemplou quatro novas possibilidades: O
aumento da qualidade de udio e vdeo, o chamado HD (high-definition); a transmisso de
vrios programas num nico canal (Multiprogramao); a Mobilidade, permitindo a
transmisso de TV para dispositivos mveis, como celulares; e a Interatividade atravs do
televisor, sendo percebida pelas redes de TV como o maior potencial de inovao.
Celso Arajo, gerente de operaes responsvel pela implementao da TV Digital no
Projac, esclareceu:
A transmisso digital pede um canal de dados de cerca de 20 megabits/s. Para transmitir em
HD so utilizados 18 megabits/s, sendo o restante para udio e interatividade, e a se
transmite um programa s. Mas existe a opo, tericamente, de transmitir trs programas
com 5 megabits/s. Ou seja, a tecnologia permite fazer multiprogramao. Para a Globo,
apesar de vivel, a multiprogramao no interessante, j que o modelo de receita adotado
o subsdio cruzado (venda de publicidade como principal forma de remunerao).
Produzir trs programas multiplicaria por trs os custos, mas no aumentaria a receita
publicitria, pois o mercado publicitrio estaria no limite para atender as emissoras. Ento
entenderam que a multiprogramao no um negcio adequado para a TV aberta.
A discusso sobre a transmisso em HD envolvia trs padres: o norte-americano, o
europeu e o japons. A escolha do padro japons foi considerada uma vitria pelas redes de
TV sobre as operadoras de Telecom j que, neste padro, o sinal de TV digital chegava
diretamente aos celulares, sem necessitar da rede de telefonia.
Em 2009, o negcio de Telecom no Brasil era relevante economicamente, superando
em muito o faturamento das redes de TV. Existiam claramente possibilidades de convergncia
entre estes dois negcios, porm ainda no havia sido estabelecido um modelo de cooperao
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para a TV mvel. No Japo, que possua modelo tecnolgico semelhante ao brasileiro,

algumas iniciativas obtiveram sucesso, com a receita publicitria ficando com as emissoras de
TV e as receitas de interatividade ficando com as operadoras de telefonia.
A Implantao da TV Digital e a Rede Globo
O processo de implantao da TV Digital na Rede Globo comeou em 1994, com a
realizao das primeiras reunies visando a compreenso estratgica da nova tecnologia e seu
impacto sobre a Rede. Carlos de Brito, assessor da direo geral de engenharia, relatou que
ficou claro para os envolvidos que se tratava de uma mudana com potencial transformador,
mas que, por outro lado, o processo teria de considerar o status da Globo. Valores, processos e
cultura tambm seriam digitalizados. Ficou claro, ainda, que a mudana levaria vrios anos.
A implantao foi capitaneada pela rea tcnica, tendo no diretor de TI, Fernando
Bittencourt, seu grande incentivador. No incio, o trabalho consistiu em conhecer as
iniciativas mundiais de TV Digital e definir, num frum composto por todas das principais
redes de TV brasileiras em 1998, qual seria o melhor modelo para o Brasil. Para Carlos de
Brito, a indstria foi conservadora. Ela se enxergava como um espelho da populao e,
assim, toda transformao precisaria ser aprovada pelo pblico. A Globo, com base na
experincia de seus profissionais (muitos deles com mais de 20 anos de empresa), acreditava
que as mudanas precisavam ser suaves para serem aceitas pelo pblico. Desse modo foi
definido que a TV Digital no deveria representar um choque ou uma ruptura com o que o
telespectador estava acostumado. Ela deveria ser implantada da forma mais gradual possvel.
Em 1999 as emissoras de TV j haviam decidido o modelo de TV Digital para o
Brasil, iniciando a negociao com o governo. Esta negociao atravessou trs governos at
que fosse estabelecido o padro japons com melhorias brasileiras, no mandato do presidente
Lula. Segundo Carlos, at este momento, estavam envolvidos no projeto a rea de TI, a
diretoria geral (para consultas estratgicas) e os acionistas (para prestao de contas).
Em 2007 foi estabelecida a data de implantao da TV digital e, a partir da, toda a
empresa foi includa no processo. O segundo escalo foi envolvido, com fruns e subgrupos
de comercializao, exibio, jornalismo e esporte, comunicao etc., sempre com a
participao da rea de TI. Os fruns eram presenciais, seguindo a cultura da Globo, com a
criao feita coletivamente. O escopo dos grupos era operacional, focado em implementao.
A estratgia de negcio no foi discutida neste momento, pois j havia sido definida
previamente, especialmente a tecnologia adotada (japonesa, com inovaes brasileiras) e o
que era possvel fazer (transmisso em alta definio, mvel e interativa). Carlos explicou:
Depois desta discusso ampla, o projeto foi para o comit operacional, para ser discutido
pelos vice-presidentes, como um item de 30 minutos na pauta de uma das reunies
semanais. A deciso veio de baixo para cima, como aconteceu com a implantao do Projac.
O projeto foi matricial, respeitando sempre as reas verticais e os processos, tendo no
diretor de TI, Fernando Bittencourt, seu lder. Segundo os participantes, foi fundamental t-lo
capitaneando o projeto, discutindo com os chefes das reas, articulando e amarrando as
pontas. Na apresentao para o comit operacional, cada diretor, j envolvido, falou sobre
sua rea. Esta dinmica, na viso dos envolvidos, foi fundamental para o sucesso do projeto.
Carlos de Brito destacou que, alm da crena de que era fundamental adotar uma nova
tecnologia vista como o futuro da televiso, o projeto saiu do papel por outros dois motivos:
em primeiro lugar, uma vontade poltica do governo, que viu a TV Digital como importante
pela crena na incluso e na criao de um padro brasileiro; em segundo lugar, os
empresrios do setor viram a TV digital como um remdio que permitiria sua sobrevivncia
no futuro. Ainda que vista por muitos na Globo como mais uma conta para pagar, sem receita
no curto prazo, a implantao foi percebida como um investimento com retorno futuro,
dependente da construo de uma audincia digital.
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Cada rea da Globo percebeu valor em uma caracterstica da TV Digital: a

transmisso em HD encantou a produo e os setores artsticos e de esporte, vidos por
trabalhar com qualidade comparvel do cinema; a mobilidade impactou a rea comercial,
pela possibilidade de ampliao do pblico; a interatividade, por ser diferente de todas, teve
pouco impacto nas reas operacionais mas foi, por outro lado, percebida como estratgica por
alguns poucos executivos de topo, como Marluce Dias, diretora geral da TV na poca.
O HD acarretou uma mudana significativa da qualidade e, consequentemente, em
todo o processo de produo. Segundo Edson Pimentel a Globo passou por uma reviso de
todos os processos do Projac, a primeira desde a sua fundao. A seguir so apresentados os
principais desafios tcnicos da migrao para o HD.
Cinegrafia
Um desafio tcnico relevante foi produzir para quem tem TV HD, para quem tem TV
tradicional e para quem tem TV preto e branco. Descobriu-se que em 2009 havia ainda mais
de 1,5 milho de aparelhos P&B no pas. O primeiro problema foi o enquadramento.
Enquanto o quadro para SD tem a proporo entre largura e altura da tela de 4:3, no HD ela
16:9. Seria fundamental que a produo, principalmente no incio da adoo do novo padro,
fosse compatvel com ambas as plataformas. Isso significou, na prtica, que toda a ao
deveria ocorrer no centro da tela para poder ser vista por todos os telespectadores. Durante um
tempo, os cmeras teriam que captar imagens que servissem aos dois formatos.
Marcelo Cunha, responsvel pela rea de Efeitos Visuais, destacou que praticamente
todos os produtos j eram gravados em alta definio. A finalizao era em SD (Standard
Definition) por dois motivos: ainda no era necessrio e no havia capacidade de
processamento de imagem e correo de cor (o processo era longo demais para o tempo
disponvel e no havia estaes de trabalho suficientes).
Cenografia
Os testes para a transmisso em alta definio comearam em 2006 e duraram seis
meses. Celso Arajo, que capitaneou o processo, verificou que com o tempo e o processo de
montagem diria, o cenrio ia se estragando e muitos problemas tornavam-se visveis:
Percebeu-se que uma srie de defeitos que no SD no apareciam, simplesmente
gritavam em HD, como tinta escorrida, marca de dedos nos porta-retratos e muitos outros.
Isto acontece porque os cenrios no ficam estticos nos estdios. Eles so montados e
desmontados todos os dias e, com isso, as imperfeies vo aparecendo.
Aps uma anlise cuidadosa de todas as irregularidades, chegou-se concluso de que
97% dos problemas eram causados por intervenes humanas equivocadas, inadequadas. E
apenas 3% eram causadas por falhas nos materiais empregados nos cenrios. Isto foi uma
constatao positiva, na opinio dos profissionais envolvidos, pois foi mais fcil treinar as
pessoas do que repensar todos os materiais utilizados nos ltimos anos.
Em relao ao processo, a principal mudana foi a introduo do planejamento antes
de comearem as atividades no estdio. As equipes compostas por cenotcnico, contra-regra,
almoxarifado etc. comearam a se reunir tarde, antes da chegada do novo plano de gravao
para checar o que vai entrar e quais as providncias, evitando improvisao e emergncias na
madrugada. Com isso, a produtividade aumentou. Por exemplo, no novo processo passou-se a
planejar a ordem de montagem e desmontagem, com todo um ordenamento. E as equipes
passaram a ser dimensionadas para isso j que, no planejamento, via-se todos os recursos
necessrios, de mo-de-obra, ferramentas, sobressalentes.
Celso acrescentou um ponto que todos os profissionais envolvidos destacaram:
A TV Digital foi a oportunidade que permitiu que todo o processo fosse repensado e
melhorasse como um todo. Esta reviso, que precisava ser feita h tempos, deu mais
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recursos aos profissionais. Hoje, ao meio-dia os cenrios esto todos prontos e antes, uma
hora da tarde o estdio parecia um formigueiro humano, com muita correria e stress.
O maior problema eram os estdios. No havia problemas nas cidades cenogrficas e
nos cenrios fixos de programas e jornais, onde s se fazia manuteno. O problema acontecia
na montagem e desmontagem. Em 2009, o Projac contava com 10 estdios de 1.000m2 cada.
Havia novelas com 150 cenrios, pois havia muitos ncleos (cenrios especficos de grupos
de personagens). As novelas da Globo contavam com um grande elenco, e cada personagem
possua um cenrio. Duas Caras, por exemplo, teve 107 atores e mais de 100 cenrios.
No novo processo foi criada a inspeo de qualidade. Todos os dias de manh, s 7h, o
inspetor de qualidade entrava nos cenrios e ia colando post its que identificavam os
problemas. Cada cor representa uma atividade (pintura, forrao, contra-regra). A equipe de
cenografia via as etiquetas e sabia para onde ir e o que resolver. O post it do controle de
qualidade trazia trs informaes: que havia um problema, onde estava o problema e de quem
era o problema. Mostrava tambm se foi ou no resolvido. Foi possvel, assim, fazer um
controle das no-conformidades por equipe.
Caracterizao
A maior resoluo na imagem impactou diretamente a atividade de caracterizao.
Segundo seu coordenador, Rodolfo Santos, a principal mudana na maquiagem foi a
introduo de uma nova ferramenta, o air brush. Trata-se de um compressor de ar que, com
jatos precisos e muito delicados, aplica a maquiagem na pele do ator, substituindo o pincel.
Contudo, na novela Duas Caras, a primeira integralmente produzida em HD, apenas
quatro atores do elenco adotaram a novidade. Para a plena adoo era necessrio treinar toda a
equipe e tambm ganhar a confiana de todo o elenco.
Outros testes compreenderam o sangue artificial, manchas na pele e cabelo postio.
Ajustes precisaram ser feitos para preservar no HD a mesma verossimilhana que havia no
SD. No figurino, foi necessrio rever todo o sistema de identificao das roupas, porque, no
HD, as etiquetas internas utilizadas ficavam visveis nas cenas. Alm disso, comeou a haver
uma preocupao muito maior com detalhes que, antes, passavam despercebidos pelo pblico,
como roupas ntimas marcando ou sudorese.
Ps-Produo
Em relao edio, no houve grandes mudanas de processo. De um lado do prdio
de edio, ficavam as ilhas de offline, ou rascunho. Eram utilizadas mquinas e softwares de
baixo custo (na faixa de 80 a 100 mil dlares). Do outro lado, ficavam as ilhas online, de
quase 1 milho de dlares.
A rea de efeitos visuais recebia o material aps a edio e trabalhava na parte j
editada. Essa escolha justificava-se uma vez que o tempo de processamento de imagens
criadas digitalmente (os efeitos especiais) era muito grande, podendo efetivamente tornar-se o
caminho crtico do cronograma de produo. Exemplos do trabalho da rea eram os recortes
de croma (insero de imagens sobre fundos produzidos em computador ou capturados em
momentos/lugares diferentes), efeitos de fumaa, fogo, chuva, brilhos, videografismos, etc.
A sequncia tpica de produo na Globo inclua: gravao j com um primeiro corte;
edio; efeitos e correo de cor. Marcelo Cunha, responsvel pela rea de Efeitos Visuais,
explicou a rotina de trabalho: parte da equipe se envolvia na pr-produo, com a
coordenao de um produtor de efeitos. Ele recebia identificava demandas no roteiro e trazia
para a equipe, orando o tempo e custo necessrios produo do efeito. A produo de
grandes efeitos, como a exploso de um shopping, ou uma capotagem de carro, era negociada
parte, em funo do volume de tempo e dinheiro necessrios.
Para esta rea, a passagem para o HD em termos do processo de trabalho trouxe pouca
alterao. O impacto principal foi sobre o consumo de recursos. O tempo efetivo de produo
9

de uma cena foi elevado para at cinco dias, tornando crtico o planejamento operacional da
rea, que passou a fazer parte do caminho crtico dos projetos que a utilizam. Isto aconteceu
porque, com o HD, o tamanho dos arquivos aumentou em cerca de seis vezes e em funo de
limitaes no uso de compresso, chegaram a ser at 12 vezes maiores. Alm disso, o tempo
de processamento das imagens no computador (chamado rendering) mais do que dobrou.
Em relao ao processo de edio de som, a grande diferena foi que, enquanto na TV
analgica o som era, no mximo 2.0 (estreo), na Digital o som poderia ser 5.1, incorporando
novos canais e permitindo um trabalho muito mais apurado. O filme da Grande Famlia foi
feito em 5.1 e a Globo possua uma ilha especial para estas edies. Em 2009, ainda no
estava definido se esse novo modelo seria o novo padro para a teledramaturgia.
No processo que vigorava em 2008, as salas e mquinas estavam interligadas. Faziam
tambm o offline e o online do som. No Projac, a captura do som nas cenas era digital. No
havia praticamente nada analgico trafegando nas ilhas, s as linhas de microfone e um
preview analgico na central tcnica.
A ida para HD e para 5 canais no alteraria muito o trabalho da rea. Era uma questo
de definir o que seria colocado em cada um dos novos canais (central, traseiro esquerdo,
traseiro direito e traseiro central). O nico problema real foi a perda de sincronismo entre
udio e vdeo. Isto ocorreu porque o vdeo reprocessado e o udio no. Para corrigir, foi
necessrio adiantar o udio em seis frames (unidade correspondente a 1/30 de segundo).
Interatividade e Desafios Futuros
Em 2006 comeou a produo em HD. A primeira novela foi Duas Caras e ficou
definido, naquele momento, que todas as seguintes (do horrio das oito) seriam produzidas
em alta definio. A transmisso foi iniciada em So Paulo em novembro de 2008.
A previso da organizao era de que o HD seria relevante comercialmente, isto ,
atingiria massa crtica, em cinco anos. Em 10 anos, o analgico seria desligado e durante um
bom tempo, as duas tecnologias iriam conviver e as emissoras precisariam estar preparadas
para esta dupla realidade. Isto criou novos desafios, segundo Celso Arajo:
A Globo leva o seu padro de qualidade muito a srio, o maior nvel de exigncia est
dentro da empresa, superando muitas vezes o que o telespectador exige. Costuma-se dizer,
na empresa, que a Globo trabalha com folga de qualidade. E as equipes pretendem manter
esta margem de qualidade no HD, onde tudo visto com maior riqueza de detalhes.
Isto exigiu uma reviso total dos processos de produo, trazendo impactos para todas
as reas envolvidas, da pessoa que passa roupa at o profissional que capta imagens. Eram
ajustes que os profissionais da Globo sabiam como fazer, ou pelo menos por onde comear,
que no demandaram um processo de aprendizado de competncias. Por outro lado, com a
interatividade a histria foi diferente. Seriam necessrias novas competncias.
Roberto Henrique foi, durante muito tempo, responsvel por projetos especiais na
Globo, como o incio das aes de interatividade, relata:
A interatividade na TV Globo comeou com Voc Decide, que era limitado em 200 mil
ligaes, atravs das quais o telespectador escolhia um entre dois finais possveis para um
episdio. Era pouco, mas o consumidor se sentia participando. Depois vieram os sorteios via
[ligao telefnica] 0900. A Globo entrou depois das outras emissoras, quando viu o
potencial de receita. Entrou com muita divulgao, com a Copa do Fausto, o que chamou a
ateno do Ministrio Pblico, que entendeu o sorteio como jogo e tirou todas as iniciativas
do ar. H tambm o 0500, do Criana Esperana, que tem caracterstica social e o governo
fiscaliza, auditado. Essas eram as chamadas interatividades da TV, at o surgimento da
internet. Com a internet, a Globo comeou a criar um processo de interatividade pelos sites,
mas que era muito elitista, s se relacionava com pessoas de classe A, de idade baixa. Mas,
nesse momento percebeu-se que o povo, no importa qual o nvel, tem uma grande
necessidade de participar. Em nenhum momento a emissora admite que seus produtos sejam
10

influenciados pelo pblico. Por exemplo, h duas opes para o final de Voc Decide, mas
as duas opes a emissora decidiu. Como h 14 participantes que podem ganhar o BBB,
mas todos foram escolhidos pela Globo. O final da novela deciso de uma nica pessoa, o
autor. A empresa realiza grupos de discusso, mas que so orientaes, de suporte ao autor.
Ainda em relao interatividade, com a TV Digital, surgiu muita coisa a explorar.
Entretanto, a interatividade da TV Digital ficou muito aqum da internet e do celular e, alm
disso, no havia um modelo a ser copiado. Tudo era muito novo e demandava novas
competncias e uma nova forma de ver o negcio.
No que a gente no queira interatividade. que sero necessrias novas competncias,
que precisamos desenvolver. declara um profissional da empresa. Um exemplo a
questo da precificao e do modelo de negcios. Se o consumidor tiver a possibilidade de
interagir com os comerciais, clicando para comprar o produto, o primeiro comercial do
intervalo pode tirar a audincia do seguinte, e deve ser cobrado de forma diferente.
Num modelo de negcios baseado em interrupo, criar a possibilidade do consumidor
clicar num cone e abrir um folder pode ser um tiro no p. destaca outro profissional da
empresa. H ainda a necessidade de rever toda a grade de programao. Do que h na
grade da emissora, apenas o Big Brother Brasil se encaixa perfeitamente na interatividade.
Iniciativas interativas na TV Digital brasileira necessitam, sob o ponto de vista
tecnolgico, de um canal de retorno (ligao atravs da qual as pessoas poderiam enviar
informaes para a TV), hoje inexistente no modelo de TV aberta do Brasil. Usualmente
quem oferece essa infraestrutura de comunicao so as empresas desse setor, operadoras
fixas e mveis de telefonia. No Japo, houve muita discusso, coordenada pelo governo, entre
operadoras e TVs para a viabilizao da interatividade na TV digital. Ficou estabelecido que
tudo relacionado TV continua pertencendo s empresas de TV e o trfego de dados da
interatividade passa a ser das operadoras de telecomunicao.
O Brasil carece de regulamentao para a questo da mobilidade. H sobreposio dos
negcios das duas indstrias quando, de um lado, podemos assistir programao da TV
aberta em um celular que recebe sinal de TV digital e tambm quando h receptores de TV
que acessam a Internet. As operadoras locais no tinham referncia, porque no existia nada
parecido nos Estados Unidos ou na Europa, onde funcionam suas matrizes. No Brasil, esta
discusso vinha sendo postergada, pois no havia percepo da urgncia.
Enquanto o Brasil no definia o modelo de negcio para a interatividade, novas
iniciativas surgiam, como o uso de TVs digitais portteis, sem a participao das empresas de
telecom, ou a criao de TVs via internet por operadoras, com contedos on-demand.
Tendo como exemplo o Japo, Carlos de Brito apontou que l a TV foi um diferencial:
A 2a operadora de telefonia mvel conquistou 10% de marketshare da lder com a
mobilidade. Todos os celulares l tm TV. E no h publicidade mvel, porque no se mede
a audincia mvel e porque o contedo o mesmo da TV que chega em casa. Agora o
governo vai regular o descolamento, a diferenciao entre as programaes mvel e fixa.
As questes vo se multiplicando: o que pode ser feito? Como a interatividade
aparecer na tela do celular (ou da TV)? A operadora pode colocar cones sobre o contedo da
TV? De quem o aparelho? E o relacionamento com o consumidor?
A internet foi, princpio, vista positivamente pela Globo, que se define como uma
grande produtora de contedo. Assim, alguns executivos da emissora enxergavam o IPTV
(veiculao de contedo de televiso atravs da internet) como uma possibilidade de atrair
novos clientes que demandavam contedo de qualidade atravs de novos canais, como, por
exemplo, as operadoras de telefonia. Havia tambm a demanda por contedo no-linear (fora
da grade ou on demand). A Globo poderia, assim, alavancar o valor do seu acervo, e o IPTV
seria uma plataforma para tal. Por outro lado, a IPTV propiciaria uma mudana substancial do
hbito do consumidor, dando a ele o controle sobre o contedo e, no limite, tornando
11

irrelevante o conceito de grade de programao. Caso isso ocorresse, esta nova tecnologia
levaria a um hbito de consumo bem diferente do que alavancou as altas audincias na Globo.
A importncia da grade ficou bem expressa nas palavras de Edson Pimentel:
A Globo tem cerca de 50% da audincia, mas isto porque a gente consegue produzir um mix
de grade de programao que consegue atender o garoto, o velho, pobre, rico, preto, branco.
Novelas provocam o mesmo tipo de reflexo e so assistidas na favela e na Vieira Souto.
A discusso era complexa e no houve um consenso dentro da empresa. Enquanto
alguns viam a convergncia entre TV e internet como o futuro e iniciativas neste sentido
como essenciais, parte dos executivos acreditava que no havia impacto no curto e mdio
prazo, j que o IPTV estava restrito a uma pequena parcela da populao com acesso banda
larga, e a TV aberta seria, por muito tempo ainda, a grande mdia de massa do pas.
Em relao recente especulao de que a internet poderia vir a substituir a TV,
Edson Pimentel declarou:
A televiso, desde o incio, foi acompanhada de pessimismo. Dizia-se que jamais seria um
veculo de massa, pois, na opinio dos especialistas da poca, ela impunha ao telespectador
uma passividade de ter que ficar diante da TV assistindo seu contedo, a sua programao.
Ao passo em que o rdio permitia que as pessoas, durante os seus afazeres, acompanhassem
a sua programao. Da mesma forma, previses catastrficas para a TV acompanharam o
surgimento do vdeo cassete e, mais recentemente, do DVD. Entretanto estas inovaes se
incorporaram TV e no fizeram com que o modelo da TV aberta fosse abalado.
Independente da forma como se encare a internet e a emergncia de novas
possibilidades, a existncia dentro das Organizaes Globo de um brao de internet, a
Globo.com, podia ser encarada como uma opo estratgica.
NOTAS DE ENSINO
O presente caso real e foram utilizadas fontes primrias e secundrias para a sua
elaborao. Como fonte primria, foram feitas entrevistas com executivos-chave da empresa e
uma srie de visitas dos pesquisadores s instalaes da empresa. Os dados secundrios
podem ser encontrados nas referncias.
Objetivos de Ensino e Aprendizagem
O caso foi criado para ser utilizado em programas de ps-graduao focados em
estratgia e novas tecnologias. A idia dar a oportunidade de pensar como novas tecnologias
impactam um setor e ainda refletir sobre como o planejamento estratgico pode ajudar a lidar
com grandes incertezas. sugerida preparao prvia dos estudantes. No incio da sesso,
recomenda-se uma discusso inicial em pequenos grupos, seguida de uma discusso plenria.

Questes para Discusso

H possveis parceiros estratgicos para a Globo?
Quais as principais Tendncias desse setor para os prximos 5 anos?
Quais as principais Incertezas desse setor para os prximos cinco anos?
A partir dos cenrios, avalie os impactos estratgicos e d recomendaes.

Existem possveis parceiros estratgicos para a Globo?

As mudanas recentes no mundo dos negcios, com uma conexo cada vez maior das
empresas e a necessidade de trabalhar as redes e enxergar setores como ecossistemas so
destacadas em vrios estudos (Adner, 2006; Iler, Lee, & Venkatraman, 2006). Muitas
inovaes disruptivas no sobrevivem ao isolamento, pois necessitam de complementares
para que suas ofertas atraiam os consumidores (Adner, 2006). Uma oferta de HDTV s
interessante para o consumidor no momento em que os contedos, a transmisso e os
aparelhos de reproduo estejam preparados para esta inovao. A chegada desta oferta aos
12

consumidores envolve muitas empresas e tecnologias, que precisam ser gerenciadas em

conjunto.
Cusomano & Gawer (2002) tambm destacam a importncia de gerenciar os
complementares para competir em mercados de rede. Lderes de plataforma so as empresas
que direcionam as inovaes da indstria para um sistema em desenvolvimento de peas
tecnolgicas criadas separadamente. As lderes conseguem guiar a inovao para a sua
plataforma tecnolgica num nvel amplo da indstria. Aqui, faz-se necessrio definir um
conceito: plataformas em mercados de rede. Para Eisenmann (2007), a plataforma
compreende os componentes e regras comuns empregados pelos usurios das redes (incluindo
consumidores e complementares), na maioria das suas interaes. Enquanto os componentes
incluem hardware, software, servios e arquitetura, as regras se referem aos padres que
asseguram compatibilidade entre componentes, aos protocolos, polticas e contratos.
A questo que no se trata mais de apenas gerenciar complementares, mas sim de
lidar com uma intricada e mutante rede de cooperao e competio, na qual alianas e troca
de informaes garantem a interoperabilidade e empresas se aliam a competidores em
determinados negcios, enquanto permanecem inimigos em outros. Iler, Lee, &
Venkatraman (2006) propem este gerenciamento como o de um ecossistema, um pequeno
mundo no qual todos os players se relacionam em poucos graus de separao. Neste
contexto, as empresas precisam desenhar e compreender o ecossistema no qual esto
inseridas, calibrar a sua rede de relacionamentos, examinar os papis centrais na rede e
planejar como explorar os recursos da rede, utilizando um scorecard da rede.
Quais as principais Tendncias desse setor para os prximos cinco anos?
Convergncia Nos mbito dos negcios, cada vez mais comum empresas se associarem
ou entrarem em processos de aquisies para formarem grandes grupos que atendem diversos
segmentos, o que pode ser visto nas indstrias de cinema, games, msica e tambm na
televiso, entre outras. Tambm possvel falar em aparelhos convergentes, uma vez que as
tecnologias vm se aglomerando nas ltimas dcadas, criando dispositivos capazes de
desempenhar inmeras funes, como o iPhone, por exemplo.
Maior oferta de contedo e capacidade de transmisso de dados o acesso crescente
rede via banda larga se justifica pelas inmeras revolues tecnolgicas na indstria de
telecomunicaes, principalmente na rede wireless 3G, Wifi, WiMax e 4G so algumas das
opes. possvel transmitir uma quantidade maior de dados e em maior velocidade.
Mobilidade j possvel acessar contedos digitais em diversos dispositivos e a tendncia
que haja cada vez mais opes de aparelhos mveis que possam se conectar com a rede.
Customizao e fortalecimento do consumidor as novas tecnologias tm permitido que os
indivduos tenham a possibilidade de participar mais das decises sobre que informaes iro
receber. O mesmo acontece com alguns canais de televiso via rede, em que o usurio cria sua
prpria programao para acess-la na situao que lhe for mais conveniente.
Contedo auto-gerado - As novas tecnologias permitem que qualquer um seja capaz de criar
uma msica, vdeo ou texto e possa disponibiliz-lo na internet.
Redes sociais O uso de redes sociais pela internet vem crescendo a cada ano, gerando
grande impacto nos meios de comunicao tradicionais.
Interatividade a possibilidade de interagir com as mdias ganhou destaque desde o advento
e disseminao da internet. As novas geraes esto cada vez mais habituadas a dialogar
com as mdias, selecionando opes, criando contedos, enviando opinies e, at mesmo,
mergulhando em realidades virtuais.
Mdia no contedo o movimento Madison&Vine refere-se a uma esquina fictcia, criada
na juno das avenidas Madison (onde esto as grandes agncias de Nova Iorque) com a Vine
(na qual se localizam os estdios de Hollywood). O termo designa, assim, a unio das
indstrias de propaganda e entretenimento, que precisam convergir para sobreviver segundo
13

Donaton (2004), criador do termo e editor da revista Advertising Age. Mdia no contedo
significa a insero das marcas dos anunciantes dentro dos contedos de entretenimento. Ao
invs de interromper, a palavra de ordem unir.
Quais as principais Incertezas desse setor para os prximos cinco anos?
Digital Rights Management (DRM) e comoditizao da distribuio com tantas novas
formas de propagao de contedo, preciso saber se haver um mecanismo de proteo de
direitos para os produtores de contedo ou se a distribuio dos materiais ser irrestrita e legal
em qualquer meio. Uma dvida em relao aos direitos se estes direitos sero reforados ou
se a distribuio pela internet e celular causar algo semelhante ao que ocorreu com a msica,
com um acesso amplo ao contedo, oriundo de uma distribuio absolutamente disseminada.
TV Aberta ou IPTV com tantas opes, fica difcil definir quanto tempo os consumidores
dedicaro a cada mdia. No se sabe os reais impactos da mobilidade e acesso em grande
escala internet, se isso modificar o comportamento dos consumidores frente a uma tela de
TV ou at que ponto as novas mdias iro substituir as tradicionais em sua preferncia.
Privacidade, propaganda e contedo pago A relao entre as TVs Abertas e os
anunciantes se mantm sustentvel porque at recentemente a nica forma de se fazer
propaganda era colocar o consumidor de forma passiva frente ao veculo, o submetendo ao
turbilho de informaes que se desejasse transmitir. Com o advento de mdias digitais que
permitem interatividade, surge a possibilidade deste consumidor assumir um papel ativo na
relao com as empresas. Inovaes ocorridas nas telecomunicaes viabilizam a criao de
propagandas interativas e personalizadas, mais sofisticadas e adaptadas aos meios. Entretanto,
a contrapartida disto a liberao de uma quantidade relevante de informaes pessoais s
empresas. No se sabe ainda qual o nvel de privacidade desejado ou qual o mnimo aceitvel
para os indivduos. O que se deseja saber se o modelo de subsdio cruzado evoluir para
formas cada vez mais elaboradas de propaganda personalizada, ou se ser substitudo por
outro em que o consumidor paga exatamente por aquilo que deseja assistir.
A partir dos cenrios, avalie os impactos estratgicos e d recomendaes..
Lidar com inovaes requer outras transformaes na forma como as empresas
elaboram suas estratgicas. Schoemaker (1995) apresenta o planejamento de cenrios como
um mtodo para imaginar futuros possveis e simplificar a avalanche de dados sobre uma
empresa em um nmero fixo de estados. A idia no cobrir todas as possibilidades, mas
circunscrev-las, eliminando os dois erros mais comuns no processo decisrio: superestimar
ou subestimar mudanas. O mtodo desenvolvido pelo autor compreende a identificao das
tendncias e incertezas relativas a um negcio e a combinao destas em um nmero limitado
de opes de futuro possveis. Este processo, alm de ampliar a viso de futuro dos
empresrios e evitar adivinhaes, permite a identificao das competncias necessrias
para uma empresa prosperar no futuro. O objetivo desenvolver as competncias que sero
efetivas para mltiplos segmentos em diferentes cenrios (Schoemaker, 1995).
Ao resgatar a importncia de desenvolver competncias crticas, Schoemaker (1995)
retoma conceitos de Prahalad & Hamel (1990), que destacam a importncia de manter sempre
em vista quais as competncias bsicas da organizao. A tarefa crtica da gerncia criar
uma organizao capaz de introduzir produtos com funcionalidades irresistveis ou que os
clientes necessitem sem jamais terem sabido disto. Para os autores, o sucesso est em adquirir
as competncias necessrias para tal, j que a competitividade baseada simplesmente em
preo e desempenho, anterior globalizao, no asseguram vantagem competitiva. Para ter
vantagem real necessrio consolidar tecnologias e habilidades de produo em
competncias que permitam aos negcios se adaptar rapidamente s oportunidades.
Foram criados cenrios na indstria de TV no Brasil em um horizonte de tempo de 5
anos. As incertezas escolhidas foram o tipo de propaganda que ter mais valor (tradicional ou
14

personalizada e interativa) e o meio no qual o contedo chega a seu cliente (broadband ou

broadcast). A partir disso, quatro cenrios foram vislumbrados.
O primeiro cenrio representa a situao mais prxima da configurao do mercado
atual. As Emissoras de TV so predominantemente abertas, sem muito espao para emissoras
especializadas. A grade construda de forma a segmentar horrios, diversificando assim a
programao. A relao entre agncias de propaganda e emissoras intensa, com a veiculao
do formato tradicional de propaganda de trinta segundos. Neste cenrio, institutos de pesquisa
possuem fora, j que a audincia fundamental para a deciso do melhor horrio e canal
para veicular determinados tipos de anncio. Alm disso, o Governo em conjunto com as
Agncias Reguladores possui um papel fundamental, j que para entrar e operar no mercado
necessria a sua autorizao. Tambm no h espao para outro tipo de transmisso, com uma
grande concentrao em Broadcast. Trata-se de um cenrio muito confortvel para a Globo.
J no segundo cenrio, h a coexistncia entre novas mdias e mdias tradicionais,
cada uma ocupando um espao diferente, ou seja, existe algum tipo de segmentao na
indstria. A segmentao pode ocorrer tanto no tipo de mdia quanto no tipo de contedo com
espao para Emissoras de TVs dedicadas a um determinado gnero de programao. A
diferena que, ao invs da propaganda ser de massa, ela passa a ser mais segmentada e de
acordo com o pblico de cada emissora. Outra mudana o crescimento da interatividade na
TV a partir da internet e do celular que se tornam mais um meio de contato entre
consumidores finais e Emissoras. O modelo de negcios continua sendo o de subsdio
cruzado, mas receitas com propaganda em celulares e na internet tambm ganham fora.
Caso agregadores de contedo como Google, Yahoo e MSN comecem a entrar nas
mdias tradicionais, possvel que esse cenrio esteja se aproximando. Tambm necessrio
acompanhar o crescimento da verba publicitria em outras mdias, pois caso a TV deixe de ser
o principal veculo de propaganda, pode ser que esse seja o cenrio futuro da indstria. Aqui,
necessrio estar presente em novas mdias atravs da interatividade via internet e celular.
Ainda pode ser interessante iniciar processos de CRM dentro da empresa, de forma a dar
informaes sobre seus consumidores a anunciantes que buscam uma oferta segmentada.
No 3o cenrio, o consumidor assume controle sobre a programao, com a IPTV
ganhando mais adeptos. Com essa tecnologia o consumidor tem a capacidade de pular
propagandas que no o atraem, ameaando assim o modelo que conhecemos hoje. Assim, o
consumidor busca uma oferta completa que atenda a suas necessidades plenamente. As
propagandas ficam pessoais, e a segmentao da televiso se intensifica, com o espectador
tendo oportunidade de escolher a oferta que mais se adequa ao seu perfil. O modelo de
subsdio cruzado fica invivel, j que o consumidor prefere pagar por contedo sem
propaganda. Institutos de pesquisa e agncias de propaganda perdem fora, e as Emissoras de
TV se segmentam, j que devem oferecer uma soluo completa para seus consumidores.
Neste cenrio saber o que seu consumidor quer passa a ser a principal diferena entre
sucesso e fracasso, logo ferramentas de CRM so fundamentais para a sobrevivncia. Faz
sentido tambm investir em uma estratgia multicanal, isto , acompanhar o consumidor por
todos os momentos de consumo, dando a ele a oferta completa que ele tanto almeja. Logo,
necessrio criar sinergias entre diversas mdias e diversas aes, como transmisses de jogos,
elaborao de eventos e at mesmo vendas de artigos que esto presentes nas transmisses,
alm de ter um contedo multiplataforma, isto , adaptvel a qualquer mdia.
O ltimo cenrio seria aquele onde aconteceriam maiores mudanas no setor.
Tecnologias como o DVR e o IPTV mudam os hbitos dos consumidores que agora possuem
total controle sobre suas grades. Isto quer dizer que cada consumidor faz a sua prpria
programao, acabando com a possibilidade de medio de audincia, diminuindo o poder
dos Institutos de Pesquisa. Alm disso, essas tecnologias do a oportunidade de ignorar
comerciais, simplesmente pulando-os. Com isso, o modelo de subsdio cruzado
15

comprometido e a principal base de receita das Emissoras de TV se inviabiliza. Alm disso, a

transmisso passa a ser feita de qualquer lugar a qualquer hora, isso quer dizer que possvel
ter acesso a contedos com qualquer aparelho que tenha uma conexo com a internet. Neste
sentido, os direitos de transmisso perdem fora, j que esto totalmente pulverizados.
O que indicaria que esse cenrio se aproxima a convergncia maior de aparelhos e
contedo, com toda a programao de uma TV sendo disponibilizada para mobile, pontos de
acesso internet gratuitos e espalhados por todas as cidades; investimento das ligas e clubes
em experincia, tentando fazer da venda de ingressos sua principal fonte de receita.
A Internet se torna o principal canal para transmisso de contedo, mas tambm surge
como uma oportunidade para um contato direto entre consumidor final e propagadores de
contedo. Porm, como os direitos esto pulverizados, preciso estabelecer fidelidade com o
consumidor final. preciso criar valor para o consumidor a partir de uma oferta customizada
e exclusiva. Assim, necessrio possuir competncias de marketing, principalmente quelas
relacionadas a CRM. Poderiam ser criados sistemas wiki nos quais o contedo seria criado
pelos consumidores. O modelo de negcios se sustentaria a partir de cobranas por contedos
exclusivos e acesso a reas restritas, na qual consumidores poderiam ganhar prmios,
participar de promoes ou at mesmo criar contedos e serem remunerados por isso.
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