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MMOIRE PRSENT
L'UNIVERSIT DU QUBEC TROIS-RIVRES
PAR
MOHAMED KHALID DOBLI BENNANI
MARS 2000
Avertissement
Chapitre 1
12345-
-,
Introduction ......... ..................... .. ...... ... ...... .. ........................ .. ... ... .... 5
Cadre d'analyse . .. ..... ... ........... .... ........ ......... ......................... .. .. . .. ... .. 6
Choix du thme ................................................................................ 8
Les acteurs de redressement des PME ......... ............ .......... ...... ...... . . ..... . ... 8
Identification de la question manageriale ....... ..... ....... .. . . .............. .. .. .. .... . 10
Chapitre 2.
Premire partie.
Deuxime partie.
2.1- Crise de croissance ..... ... ................ ... .... ............ .......... ..... .................. 16
2.2- Crise de lancement ou de dmarrage ........................................................ 17
2.3- Crise de liquidit ou crise de cash-flow .................................................... .17
2.4- Crise de dlgation ................... .. .............................................. ........ .. 18
2.5- Crise de leadership ................ ............ ............ ........ . ........ ... ....... .......... 18
2.6- Crise de prosprit ..... ... ..... ................... ....... ................................ ...... 18
2.7- La crise de la valeur ou crise d' identit .................................................... 19
3.2.3- Diagnostic de l'environnement gnral de l' entreprise .. ...... .. ...... ............ .. .25
Troisime partie.
4.2- Les facteurs de succs des stratgies de redressement.. ........................... ... .... 39
4.2.1- Les prcautions prendre pour assurer la russite des stratgies de redressement.39
4.2.2- Le recours aux conseillers externes .. ................................... ......... .... .... .40
4.2.3- Autres facteurs de succs des stratgies de redressement. .... ........ . ... ........... ..40
- 5- Les mesures de performances ................................... ............ .. .............. .41
Cadre spcifique du travail. ......... . .. . ............... .. ........................ ... ............. .43
Chapitre 3
Premire partie.
1- Identification des obj ectifs de recherche ..................... ............... . ................ 44
2- Mthode d'chantillonnage et de collecte des donnes ... .............. ... . ....... ...... ..45
1- Synthse des rsultats gnraux .............. ... ...... ................ . .. ..................... .87
2- Interprtation gnrale des rsultats ............. .................. . .... .............. ..... . ...94
Conclusion.
1- Rsum de la recherche ...................................... . .. ....... . ... .. .... . ............ 104
2- Originalit de la recherche et les recommandations pour les praticiens ..... ........... 105
3- Les limites de notre recherche et les suggestions pour les recherches futures .. ...... 106
Rfrences bibliographiques ...................................... .. . .......................... .. 108
Annexe.(le questionnaire) .. . . ......... ..... . . .. . ... ... .. . ........................................ 113
REMERCIEMENTS
Son support, son assistance constante et ses conseils judicieux furent des plus apprcis
tout au long de ce mmoire.
J'adresse galement mes remerciements les plus sincres et les plus chaleureux
Monsieur Andr Belley, ainsi qu' Monsieur Denis Pettigrew pour le temps consacr la
lecture de ce mmoire.
CHAPITRE 1
1 INTRODUCTION
Au Canada, par exemple, en 1992, 99% des entreprises Canadiennes cres sont des PME
(industrie Canada 1994). Selon les mmes sources de 1982 1992 les entreprises
ay~nt
moins de 100 employs ont port de 43% 49% leur part de l'emploi, l'inverse les
entreprises comptant plus de 500 employs ont connu la plus forte baisse de leur part de
l'emploi. A ce titre rappelons que ces mmes PME versent 67,1 % de l'ensemble de la
masse salariale.
Donc, comme on peut le constater, la PME joue un rle primordial dans l'conomie.
Malgr cette importance elle enregistre le taux de faillite le plus lev. Lalonde (1985).
En effet, chaque anne un grand nombre de PME ferment leurs portes et font faillite. Les
chiffres sont effrayants. Selon Barbs (1997) qui cite les statistiques de la Banque de
dveloppement du Canada (BDC), quatre entreprises sur dix meurent avant leurs
cinquime anniversaire et huit sur dix n'ont jamais l'occasion de fter leurs dix ans
d'existence. Ainsi, le Canada a enregistr une moyenne annuelle de faillite de l'ordre de
9233 cas de faillite entre 1982 et 1992. Et ces chiffres s'aggravent lors des priodes de
rcession conomique. Parent (1985).
En raison de l'ampleur de ces chiffres, on comprend ds lors l'intrt que peut reprsenter
une meilleure connaissance des causes de faillite des PME. Car, l'identification de ces
CallSeS peut constituer un premier pas pour viter la faillite des PME.
2 CADRE D'ANALYSE
Les causes pouvant entraner la faillite des PME sont nombreuses. Elles peuvent tre
ainsi scindes en deux grandes catgories: La faillite d'une PME peut tre due soit des
causes externes l'entreprise soit des causes internes. Pour les causes externes
l'entreprise, ce sont gnralement des facteurs sur lesquels l'entreprise n'a pas ou a peu
d'influence, tels que les conditions conomiques et politiques qui prvalent dans un pays
donn (stabilit politique, inflation, conditions d'accs aux marchs des capitaux,
l'encadrement du crdit, baisse d'activit dans certains secteurs, taux d'intrt lev, etc).
Ainsi, les recherches d'Altman (1983) ont abouti la conclusion que le nombre de
faillites des PME pendant la priode (1950- 1981) est corrl positivement avec plusieurs
facteurs exognes l'entreprise savoir l'encadrement du crdit, son cot et le nombre de
crations d'entreprise, etc. Ce sont gnralement des causes sur lesquels l'entreprise n'a
pas d'emprise.
En plus de ces facteurs, la dfaillance des PME peut tre due galement des facteurs
endognes l'entreprise ou des facteurs dit micro conomiques.
Ainsi, Williams (1987) attribue les causes de faillite des PME aux problmes
d'expriences des dirigeants incluant le manque de connaissances en gestion financire.
Dans ce mme ordre d'ide MacMahon et al (1993) ont identifi deux grandes catgories
de causes de faillite chez les PME, en premier lieu le manque d'habilit en gestion chez
les dirigeants et en second lieu le manque de capitaux court et long terme.
Alors que d'aprs l'enqute qui a t men par Hall et Young (1991) il s'est rvl que les
motifs financiers ont t identifis comme cause majeur de faillite des PME (souscapitalisation), ainsi que des problmes de gestion.
Quand Perry et al (1983), ils imputent la cause pt=incipale de faillite des PME
l'incomptence des dirigeants notamment en matire de gestion. Or, les nouvelles
tendances (mondialisation de l'conomie, globalisation des marchs, environnement
turbulent, etc. ), font que les PME qui veulent performer se doivent de matriser les
techniques de gestion.
On peut remarquer ainsi que les causes endognes de faillite des PME peuvent tre dues
soit l'entrepreneur lui mme, soit des causes qui relvent de la structure de la PME.
(Sous- capitalisation ou surendettement).
Ainsi, Surret (1983) a identifi un certain nombre de variables qui peuvent expliquer cette
situation de surendettement ou de sous- capitalisation des PME, il s'agit de la rpulsion de
l'entrepreneur s'adjoindre de nouveaux actionnaires (fortement sensibilise aux cots
d'agences), la rationalit limite, une aversion naturelle pour le risque et une capacit
limite d'injection de capitaux propres.
Il est toutefois essentiel de signaler que chaque auteur apprhende cette notion de faillite
selon sa propre vision, certains l'analysent en terme d'insolvabilit.(Raymond et al 1992).
Cet auteur considre qu ' une entreprise insolvable est une entreprise faillie, d'autres
prfrent l'apprhender selon une approche plutt lgale. Ainsi, Berryman (1982) dfinit
l'entreprise faillie comme tant une entreprise liquide.
3 CHOIX DU THME
Ainsi, les diffrents intervenants conomiques sont de plus en plus conscients de cette
ralit, et commencent porter un grand intrt au redressement des PME, dans le but
d'approfondir ce champs d'intervention longtemps nglig par les chercheurs.
D'ailleurs, Lalonde (1985) estime que la faillite des entreprises implique des cots
pouvant largement compenser l'investissement que reprsente le redressement. D'o
l'intrt de ce travail de recherche qui porte sur le processus et les stratgies de
redressement des PME.
Des intervenants internes, leurs tte le propritaire-dirigeant, ainsi que les employs.
Puis des intervenants externes savoir les cranciers, le gouvernement, les chercheurs, et
les consultants externes ...
Il est vrai que le rle de chaque acteur dans la russite du processus et des stratgies de
redressement dpend de son champ d'intervention. Or, la conjugaison de l'ensemble de
leurs efforts peut avoir un impact indniable dans le succs du processus et des stratgies
de redressement.
Acteur! : l'entrepreneur.
Acteur 3: le gouvernement
Son rle consiste multiplier les programmes d'aides adaptables aux besoins des P.M.E,
ainsi qu'a promulguer des lois qui vont faciliter les tches aux propritaires-dirigeant qui
Veulent redresser leurs entreprises.
Leur rle est primordial dans la russite des processus et des stratgies de redressement
des P.M.E, grce leur comprhension et leur patience, ils peuvent assurer le maintien
des oprations de redressement de l'entreprise.
-.
Acteur 5 : Les consultants externes.
Leur rle consiste laborer des outils de diagnostics afin d'orienter le propritairedirigeant, il peuvent galement intervenir au niveau de la restructuration des activits et
l'intgration des mesures correctrices.
Leur rle consiste faire progresser les connaissances dans le domaine des stratgies des
P.M.E, ainsi que d'analyser les causes d'checs des P.M.E, afin de mieux identifier les
stratgies de redressement les plus adquates aux spcificits des PME.
Ainsi, on peut remarquer que le propritaire-dirigeant joue un rle vital dans la russite
du processus et des stratgies de redressement de son entreprise. Car, c'est lui qui aura la
tche de faire un diagnostic de son entreprise, de dceler ces problmes, de trouver les
moyens d'actions ncessaires afin de la redresser, c'est dire de mettre en place les
stratgies de redressement les plus adquates, et ceci dans un but ultime: Est celui d'viter
la faillite de son entreprise.
Quels sont les lments et stratgies de redressement les plus adquats, tenant compte
du secteur industriel, qui permettent une PME d' viter la faillite?
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CHAPITRE 2
Premire partie
Ainsi, Thitart (1986) approche cette notion d'entreprise en difficult sous une optique de
rentabilit et de parts de march. Selon cet auteur, une entreprise est en difficult
lorsqu'elle ralise une rentabilit infrieure par rapport d'autres entreprises ayant des
caractristiques concurrentielles comparables et lorsqu' elle perd des parts de march au
profit de concurrents plus importants.
Le comit Sudreau cit par Gresse (1994) aborde cette notion dans une optique plutt
juridique, il considre qu'une entreprise est en difficults lorsque elle prsente les
symptmes suivants: (Il s'agit d' une dfinition concernant essentiellement la grande
entreprise)
Il
Gresse (1994) quant lui prfre donner une dfinition synthtique de la notion
d'entreprise en difficult, il considre que le processus de dfaillance d'une entreprise est
progressif et comporte gnralement trois niveaux; Une dfaillance conomique, une
dfaillance financire, et enfin une dfaillance juridique qui est l'aboutissement des deux
premires dfaillances. Elle sanctionne l'incapacit de l'entreprise gnrer un excdant
de ressources montaires rmunrant tout les agents impliqus dans la cration de cette
richesse et honorer ses engagements.
Enfin Daigne (1991) dans son livre "management en priode de crise", considre qu'une
entreprise en difficult est soit une entreprise non rentable en tat de cessation de
paiement, soit une entreprise trs performante mais vulnrable, il s'agit souvent
d'entreprises de tailles trs modestes, extrmement performante mais qui se dveloppent
trop vite parce que leur gestion financire laisse parfois dsirer, soit enfin, une
entreprise prsentant un dsquilibre au niveau de ses donnes industrielles, puis sociales
et enfin financires.
Dans notre travail de recherche, pour identifier les entreprises en difficult, nous allons
utilis l'instrument de mesure de la rentabilit de Thitart (1986), ces entreprises
devraient donc avoir une rentabilit infrieure aux autres entreprises du mme secteur
depuis plus de deux ans avant d'entamer le redressement. Nous allons utiliser les
instruments de mesures de Daigne (1991). Qui considre qu'une entreprise est en
difficult lorsqu'elle prsente un dsquilibre au niveau des donnes industrielles et
financires .
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Deuxime partie.
Ces signes avant-coureurs constituent de vritables signes d'alarme pour la PME, ils
doivent tre dtects et dcods le plus rapidement possible par l'entrepreneur, car plus
celui-ci tarde dtecter ces signes, plus il sera difficile pour lui de redresser son
entreprise. Bescos (1990). En fait, ces signes constituent gnralement des symptmes
d'une crise minente, car la dgradation d'une entreprise provient souvent de causes
profondes qu'ils convient trs rapidement de connatre, d'analyser et de corriger. Aucune
solution n'est envisageable tant que l'entrepreneur n'a pas dtect ces signaux. Daigne
(1991). Car la dgradation s'entretient et s'aggrave d'elle mme petit petit.
Ainsi selon Crucifix et Demi (1992) les dfaillances d'entreprises sont gnralement
l'aboutissement logique d'un processus de dtrioration qui s'tend sur plusieurs annes.
Dans ce mme registre Daigne (1986) pense que le processus de dgradation de la
situation de l'entreprise passe par trois tapes :
La premire tape se caractrise par une stagnation des ventes, une diminution de la
rentabilit de l' entreprise et une augmentation des cots.
Lors de cette tape l'entreprise se trouve devant un dilemme, soit perdre sa rentabilit en
diminuant ses prix, soit perdre des parts de march en maintenant le niveau des prix.
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La baisse de rotation de l'actif qui ne permet plus d'assurer les chances du passif
entrane une baisse du fond de roulement net, d une diminution relative des capitaux
permanents par rapport aux valeurs immobilises. Ceci entrane l'augmentation des frais
financiers et la dgradation du rsultat brut conomique. Ce qui annonce le dbut de la
troisime et dernire phase de dgradation de l'entreprise.
Cette phase se manifeste donc par des difficults au niveau de la trsorerie de l'entreprise
(d l' augmentation du besoin en fond de roulement et la dgradation du fond de
roulement) et par une dgradation de la situation financire de l'entreprise suite un
manque au niveau du fond de roulement.
Selon toujours Daigne (1986) la fin de ces trois phases l'entreprise n'arrive plus
rencontrer ses chances (ces ressources sont infrieurs ses besoins) et connat de
graves problmes financiers .
Dubuc et Levasseur (1996) quand eux ont identifi deux grands signes avant coureurs
de crises pour l'entreprise.
La premire catgorie de ces signes est dite quantitative, car elle est base sur les chiffres
et les rsultats tablis par l'entreprise. ce titre les auteurs ont identifi quatorze
indicateurs. Parmi les plus important on trouve (le profit qui dcrot, les ventes qui
diminuent, les marges brutes qui s'vaporent, l'augmentation du dlai de recouvrement
des crances, l'augmentation des mauvaises crances, etc.).
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au comportement
organisationnel. Il s'agit selon les auteurs de trois indices principaux d'une crise
minente, ces trois indicateurs se prsentent de la manire suivante:
En dfinitive, on peut conclure que ces signes avant coureurs constituent de vritables
clignotants de la dgradation de la situation de l'entreprise. Or, comme on a signal plus
haut, cette dgradation ne se fait pas souvent de faon brutale (Brilman 1985), mais
gnralement de faon progressive.
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D'ailleurs, Edrighoffer cit par Giordano (1988) a montr que toute entreprise avant de
subir une grave crise connat une trajectoire de dclin pralable. Non que celle-ci se
rduise un cheminement linaire, mais plutt la rsultante de processus ngatifs
congruents.
Ainsi, un ensemble de crises peuvent entraver voir mme menacer la survie de la PME, la
littrature traitant de ce sujet est trs abondante, et les travaux de Parks (1977) et de
Robidoux (1980), ont enrichi ce domaine.
La cnse de crOIssance est assez frquente chez les PME, elle survient lorsque les
entreprises croient plus rapidement que ne les y autoriseraient le niveau de leur profit et
de leurs fonds propres. Brilman (1985). Cette crise est due au fait que l'entrepreneur se
retrouve confront un paradoxe. Il s'agit de la ncessit d'laborer une stratgie pour
planifier sa croissance et, par l, mme rduire l'incertitude qui est engendre par toute
action nouvelle. Or, ceci est difficilement ralisable car il est impossible de prvoir en
s'appuyant sur les vnements et les leons du pass ou on se comparant avec d'autres
entreprises. Daigne (1991).
Hant par l'envie d'augmenter son chiffre d'affaire, l'entrepreneur nglige souvent de
s' assurer que la structure financire de son l'entreprise pourra suivre et supporter cette
croissance. Ce qui provoque, comme le souligne Molina (1990), un dsquilibre au
niveau de la situation financire de l'entreprise. Cette situation est due selon cette
chercheuse trois raisons :
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l'entreprise.
Il s'agit de l'une des crises les plus dterminantes dans la survie de la PME. Robidoux
(1980). D'ailleurs la plupart des tudes ralises par Dun et Brudstreet sur les faillites an
Canada ont prouv que les 3/4 des disparitions des entreprises se produisent lors des cinq
premires annes de leurs existences.
Parks (1977) estime que la crise de lancement est due essentiellement aux erreurs de
gestion commises par l'entrepreneur qui, souvent manquant d'exprience et affichant un
optimisme trop excessif, a tendance tout sous-estimer (temps, risque et surtout les
capitaux requit lors de cette priode de lancement).
Ainsi, Robidoux (1980) explique que cet excs d'optimisme de l'entrepreneur le pousse
souvent sous-estimer la mise de fonds initiale ncessaire pour lancer son affaire. Il se
retrouve donc devant une crise de sous-capitalisation initiale.
Selon Gasse et Carrire (1992) cette crise est la consquence directe des problmes de
sous-capitalisation initiale que rencontre habituellement les entrepreneurs lors de la phase
de dmarrage. Parks (1977) quant lui avance que la crise de liquidit est frquente chez
les propritaires-dirigeants, car la gestion de la liquidit est l'aspect le moins compris de
la gestion financire de la part des entrepreneurs, Alors que Robidoux (1980) estime que
cette crise nat de la poursuite de profit et croissance exagre par les entrepreneurs au
dtriment d'une saine position financire.
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Au fur et mesure que l'entreprise croit, il devient de plus en plus difficile pour
l'entrepreneur d'assumer seul des responsabilits. Le besoin de dlguer s'impose alors
aux dirigeants (Robidoux 1980). Malheureusement, en raison d'un certain nombre de
caractristiques psychologiques (besoin d'indpendance, d'autonomie, etc) et des facteurs
motionnels, les entrepreneurs refusent souvent de dlguer, croyant qu'ils peuvent
assumer seuls toutes les responsabilits de leurs entreprises. Parks (1977).
Cette rsistance de la part des entrepreneurs peut conduire l' entreprise une crise de
dlgation qui risque non seulement d'entraver la croissance de l'entreprise mais
galement menacer sa survie.
Selon Greiner (1972) la crise du leadership est la premire crise que peut rencontrer
l'entreprise, elle constituent un moment extrmement important dans la vie de
l'entreprise. Alors que selon Robidoux (1980) cette crise survient lorsque l'entreprise
atteint une taille qui ncessite la mise en place d'une quipe complte de gestionnaires. Il
s'agit d'un virage qui est gnralement manqu par les entrepreneurs qui se rendent
compte, souvent tardivement, de la ncessit de s'entourer d'une quipe de gestionnaires
performante et ceci par crainte de perdre le leadership ou du moins le partag.
C'est souvent cette crainte qui pousse les entrepreneurs soit refuser de s' entourer d'une
quipe de gestionnaires soit de s'entourer d'une quipe qui ne disposent pas des
comptences requises. Martel (1996).
Mme si la littrature n ' est pas trs abondante ce sujet, cette crise peut tre fatale pour
les PME. Robidoux (1980) estime que cette crise provient soit lorsque l' entrepreneur
18
La deuxime cause de cette crise est due des problmes de croissance trop rapide, elle
survient lorsque l'entrepreneur surestime le potentiel rel de son entreprise. Cette cause
prsente les symptmes de la crise de croissance cite plus haut.
Cette crise survient selon Dubuc et Levasseur (1996) lorsqu' un changement majeur se
produit sur le plan de la mission de l'entreprise. Selon ces auteurs la mission est une
cohrence entre la vision commune des dirigeants et la philosophie de gestion.
Deux cas typiques de ce genre de crise sont relis au retrait du fondateur de l' entreprise et
au fonctionnement qui est devenu un automatisme.
Selon Parks (1977) cette crise peut provenir n'importe quel moment dans la vie de
l'entreprise et ceci chaque fois que des choix cruciaux doivent tre pris.
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Il s'agit donc d'un ensemble de crises que peut rencontrer une PME. Et la liste n'est pas
exhaustive. Cela ne signifie pas forcement que toute les PME sont condamnes vivre
toutes ces crises.
Il est vrai que ces crises comme le dit Robidoux (1980) "sont des moments dcisifs
pendant lesquels les entreprises font faillite ou tombent dans l' ornire des demi-chcs" .
Or, certains entrepreneurs parviennent contrer si efficacement ces crises que le mot
crise perd alors tout son sens.
Face ces crises l'entrepreneur doit donc ragir rapidement afin de redresser la situation
de son entreprise, et ceci en engageant un processus de redressement qui va aboutir des
stratgies de redressement. Or, aucun redressement ne peut se faire sans un diagnostic
complet de l'entreprise. En fait celui-ci va permettre l'entreprise de cerner ces forces
ces faiblesses. Bescos (1990).
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objectif de dceler les points faibles et les points forts de l'entreprise, ceci en vue de
corriger les premiers et d'exploiter les deuximes.
Dans ce mme sens Crucifix et Demi (1992) abondent on prcisant que le diagnostic de
l'entreprise s'impose un double titre. Il permet, d'une part, d'identifier les racines du
mal et d'en mesurer son intensit et, d'autre part, de prconiser les moyens susceptibles
d'insuffler un nouvel lan
l'entrepri~
en difficult.
De ce fait, le diagnostic met donc en lumire les menaces ainsi que les opportunits qui
conditionnent le bon fonctionnement tant interne qu'externe de l'entreprise, aussi bien
dans ses dimensions financires, commerciales, techniques, organisationnelles que
sociales.
Il s'inscrit ds lors comme le souligne Thibault (1989) dans un mode de gestion
prvisionnel et de management stratgique.
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C'est dire que le diagnostic doit permettre l'entrepreneur de savoir s'il serait opportun
pour lui de continuer son activit, ou il serait prfrable de se retirer, car toute tentative
de redressement sera vaine.
-,
La PME se caractrise souvent par le rle essentiel du dirigeant qui est tout la fois ,
entrepreneur, manager, et organisateur. Julien et Marchesnay (1996). Selon ces auteurs,
les objectifs poursuivis par l'entreprise correspondent souvent ceux du dirigeant.
En fait, la mission et les objectifs sont le fondement mme de toute PME, car le but de
toute entreprise est de raliser ces objectifs toute en remplissant sa mission, qui constitue
sa raison d'tre.
Ces objectifs et cette mission sont souvent influencs par les motivations et la typologie
de l'entrepreneur, ils peuvent tre objet de changements au fur et mesure que
l'entreprise volue, ou lorsque des donnes nouvelles lies son environnement
l'obligent rajuster ces objectifs.
22
-.
Afin que ce diagnostic soit le plus fidle possible, il doit concerner les principales
fonctions de l'entreprise, savoir le domaine financier, commerciale, technique, et
social.
Avant d'entamer ce diagnostic, il est ncessaire de savoir ce qu'entend par PME. En fait
aprs la consultation des ouvrages consacrs la PME, on peut constater qu'il n'existe
aucune dfinition communment admise de la notion de petite et moyenne entreprise.
Nanmoins Hugron (1993) class en trois groupes les caractristiques qu'on attribue
habituellement aux PME:
+Critre quantitatif: Bases sur le nombre d'employs, l'actif de l'entreprise, son capital
et son chiffre d'affaire.
+ La structure de l'entreprise: qui est souvent souple, non formalise, o la proprit et le
management sont intiment lis.(assumer par un ou quelque individus).
L'analyse des documents comptables sur plusieurs annes constitue une premire base de
rflection. Ce diagnostic peut mettre en vidence des symptmes dont les causes devront
tre recherches. Bescos (1990). L'objectif de cette analyse est de permettre aux
responsables d'acqurir une comprhension suffisante de l'entreprise. Crucifix et Demi
(1992). Ainsi, selon ces auteurs l'apparition de pertes financires et l'accroissement du
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-.
Au nIveau de la liquidit, Frachon et Romanet (1986) considrent que la liquidit
constitue pour le dirigeant une donne stratgique aussi importante que la rentabilit.
Afin que ce diagnostic soit plus pertinent, les rsultats de l'analyse des documents
comptables doivent tre compars avec les donnes du secteur d'activit de l'entreprise.
(Crucifix et Demi (1992)) et cette analyse peut tre complte par l'utilisation de ratios
financiers, mme si leur porte est limite en raison de leur aspect statique.
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Ainsi, selon Thibeault (1989) la perfonnance humaine conditionne dans une large mesure
les rsultats conomiques et techniques de l'entreprise, la qualit des produits et des
services, la rentabilit etc ...
Pour tre comptitive, une entreprise doit tre perfonnante. Or, cette perfonnance est
fortement lie son outil de production. ( Crucifix et Demi 1992), c'est pour cette raison
qu'une P.M.E doit la fois veiller rduire ces cots de fabrication tout en veillant
l'amlioration de la qualit de leur produits.
Le diagnostic de production doit donc selon Daigne (1991) passer par l'analyse du
diagramme de production, de l'activit des ateliers et des quipements. Ainsi, l'analyse
du diagnostic de production fera apparatre les dysfonctionnements dans le cycle de
production ainsi que les sources de perte de productivit. (Crucifix et Demi 1992).
Le troisime type de diagnostic concerne l'environnement, dans notre travail nous allons
nous intress au diagnostic de l'environnement gnrale de l'entreprise :
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-.
En raison des ressources financires limites des PME, elles seront donc les plus touches
par les crises conomiques. Ainsi, une augmentation des taux d'intrts peut avoir un
_ impact ngatif sur les PME, cette augmentation est mme cite comme tant une cause
principale de faillite des PME, (Raymond et al 1982). Rsultat confirm par Petrson et al
(1983) qui pensent que les taux d'intrts trs levs sont fort probablement des causes
importantes de faillite des PME. Ces auteurs parlent de facteurs managerialement
incontrlables par l'entreprise.
Parent (1985) ajoute que certaines interventions gouvernementales plus au moins bien
planifies peuvent avoir un impact ngatif direct sur l'entreprise.
Le succs ou l'chec de la PME est fortement lis aux tendances du march. (Apostolodis
1977,( Cragg et King 1988)) et les entrepreneurs succs doivent avoir le capacit de
s'adapter aux changements qui s'oprent aux niveau de leurs marchs (l'apparition d' un
nouveau concurrent, changement des habitudes des consommateurs, etc).
26
3.2.3.4 Autresfacteurs
Plusieurs autres facteurs doivent tre tenues en compte par l'entreprise, il s'agit
notamment de la structure de l'industrie, des rseaux, les technologies, etc
Au niveau de la structure de l'industrie l'tude d'Hoffer et Sandberg (1993) a dmontr
que la performance d'une entreprise dpend aussi sien de l'entrepreneur lui mme que de
la structure de l'industrie. Ces rsultats ont t confirms par l'tude de Steiner et Solem
(1988).
Au niveau des rseaux, ils constituent des lments indniables dans le succs de la PME.
Ainsi, Dollinger (1985) rapporte que la performance financire de l'entreprise dpend des
rseaux et des contacts que l'entrepreneur a avec son environnement. Car,
l'environnement est constitu de facteurs (clients, fournisseurs, concurrent, etc) qui
influencent l'entrepreneur dans la prise de dcision.
SOCIO-
professionnel. Ainsi, le succs d'un entrepreneur peut tre d plus son rseau social
entreprenarial qu' son savoir faire. Peterson et al (1990). D'ailleurs Goodwin et al
(1983) classent ce facteur parmi les trois facteurs cls de succs de la PME.
Ainsi, comme le dit Daigne (1991), lorsque une entreprise en cnse a termin son
diagnostic, c'est comme si elle venait de parcourir plus de la moiti du chemin faire
pour retrouver la rentabilit. Car, elle sait ce qui ne va pas et surtout ce qu'elle doit
entreprendre pour sortir de la 'crise dans les plus brefs dlais et c'est ce moment l qu'un
27
28
Troisime partie
1 Dfinition de la notion de redressement
Selon -le petit Robert le verbe redresser peut avoir plusieurs significations. Ainsi,
redresser peut signifier le fait de corriger une situation donne, il s'agit donc de l'action
de rtablir, de revitaliser ou de rectifier.
D'un point de vue lgal, le redressement est dfini en droit commun comme une
procdure judiciaire destine permettre la sauvegarde de l'entreprise, le maintien de
l'activit et de l'emploi, ainsi que l'apurement du passif.
Giordano (1988) quant lui approche cette notion de redressement selon plusieurs
angles, selon cet auteur le redressement peut tre abord soit sous l' angle d 'une
transformation organisationnelle majeure, dans laquelle le leadership constitue le support
essentiel du changement, soit sous l'angle d ' une analyse stratgique. Cette approche
analyse plus volontiers la composition des manuvres stratgiques, adoptant ainsi une
autre dmarche mthodologique, un autre mode d'observation reposant sur 1'analyse
stratgique.
29
Il s'agit donc d'un retournement de situation qui vise sauver l'entreprise d'une crise
minente ou actuelle.
-.
2.1 L'veil de l'entrepreneur
Selon toujours ces mmes auteurs, les cranciers de l'entreprise jouent un rle important
dans la sensibilisation de l'entrepreneur l'urgence de la situation dans laquelle se trouve
l'entreprise et ceci par des rappels de crdits et d'autres mesures qui vont permettre
l'entrepreneur d'tre conscient de la gravit de la situation dans laquelle se trouve son
entreprise.
30
Le premier effet se ramne une psychologie d'vitement nier que le problme en est
un. (ce que l'auteur appelle la politique d'autruche).
Selon cet auteur, les solutions aggravent le problme parce que l'on s'est content de
modifier certains paramtres la marge, sans produire une cohrence de forme. Ds lors,
une telle position ne peut engendrer une modification de la trajectoire du dclin en terme
de substance, mais tout au plus en degr.(arrt provisoire du dclin ou ralentissement).
Ainsi, chaque entrepreneur est dot d'un certain nombre de caractristiques personnelles
et psychosociologiques qui lui sont propres. Ainsi, D'amboise (1974) dfinit les
caractristiques personnelles de l'entrepreneur comme tant un ensemble d'lments
dvelopps tout au long de la vie de l'entrepreneur, au fur et mesure de l' exprience. Il
regroupe ainsi l'ge, l'exprience professionnelle, le niveau d'instruction). ces
31
Ainsi, la littrature dcrit souvent l'entrepreneur comme tant une personne intuitive,
innovatrice, qui.aime prendre des risques mais qui a habituellement peu de fonnation en
gestion. Malheureusement rares sont les crits qui ont essay d'tablir un lien entre les
caractristiques personnelles de l'entrepreneur et les stratgies de redressement
entreprises par ce dernier.
Une fois que la dcision de redressement est prise. Le processus de redressement peut
alors tre envisag. Ce processus peut tre vu comme tant une approche rationnelle et
squentielle. Crucifix et Demi (1992).
Selon Thitart (1986), l'important dans ce processus, ce n'est pas la nature des dcisions
prises concernant (l'accroissement de la productivit, le dsinvestissement slectif, etc),
mais, c'est plutt la manire selon laquelle les dcisions sont articules dans le temps.
Dans cette mme perspective, Schendel et al cit par Koening (1985) ont propos un
processus de redressement semblable celui de Thitart (1986). Ce modle est compos
de trois tapes:
32
La troisime tape pour but d'accrotre la rentabilit long terme de l' entreprise
(dveloppement des activits susceptibles d'assurer l'avenir de l' entreprise). Cette tape
englobe les deux dernires phases du processus de redressement propos par Thitart
(1986), appel mesures d'expansion et mesures de consolidation).
Il s'agit donc, d'un processus qUl se fait graduellement. Or, dans la pratique, les
diffrentes tapes ne se succdent pas forcement dans un ordre logique. Il est ainsi
courant de revenir sur des tapes dj franchies . Crucifix et Demi (1992).
33
Nous allons tenter d'identifier les principales stratgies de redressement applicables aux
PME, en se basant essentiellement sur les crits de Marmuse (1990), Gresse (1994) et
Bescos (1990).
Cette stratgie vise positionner la PME sur un secteur limit, bien cerner et profiter
d'un bon niveau de comptences distinctifs pour se refaire une sant.(Marmuse 1990).
Selon
cet
auteur,
il
s'agit
d'une
altitude
minimaliste
envisageable
lorsque
l'environnement connat une forte tempte. Il est donc clair que cette stratgie qui vise
assurer la survie de la PME ne peut tre que temporaire en raison de l'absence de toute
tentative de dveloppement.
Gresse (1994) abondent dans ce mme sens en prcisant que cette stratgie de survie est
applicable dans le cas des PME dont les ressources stratgiques sont ananties suite des
retournements de conjoncture.
34
Plusieurs auteurs dont Bescos (1990) ont numr un certain nombre de mesures qui
doivent tre applicables dans le cas d'une stratgie de repli, il s'agit d' un
dsinvestissement des activits non rentables, un allgement des actifs immobiliss, une
rduction des effectifs et des dpenses en gnral, et une diminution de la taille de
l'entreprise.
Dans cette mme ligne de pense, Bescos (1990) dfinit cette stratgie comme tant une
stratgie de recentrage sur l'activit de base dont le but est de rejoindre et de dpasser
ultrieurement le seuil de rentabilit en rduisant les moyens au niveau ncessaire, elle
prsente donc l'inconvnient de faire perdre l'entreprise une partie de la clientle.
Les mots d'ordre de cette stratgie peuvent se rsumer ainsi, (attendre, tenir, profiter
d'une conjoncture favorable, matriser la croissance et avoir comme objectif la survie
plus que le dveloppement).(Marmuse1990).
La stratgie de renflouement est plus adaptable aux PME qui souffrent d'insuffisance de
financement que d'entreprises qui rencontrent des problmes au niveau de l'exploitation
ou de fabrication. (Marmuse 1990). Il peut s'agir par exemple d'entreprises dont les
produits ont pris trop de temps pour dcoller . Ce sont gnralement selon cet auteur
des entreprises relativement jeunes et dont les produits lis d' importantes recherches
n'ont pas gnrer d'autofinancement. Gresse (1994) parle de stratgie de renforcement.
35
Dans cette mme perspective, Bescos (1990) abonde en prcisant que cette stratgie de
renforcement renferme deux possibilits pour la PME: la spcialisation et la
diversification.
Cette stratgie s'adapte dans la cas des PME qui connaissent des difficults au niveau de
l'obsolescence de leur activit et de leur gamme de produits ainsi qu'aux PME
diversifies de taille importante. (Gresse 1994). Le redploiement consiste donc pour
l'entreprise soit se recentrer sur les activits pour lesquelles elle dispose d'avantages
distinctifs.(Marmuse 1990), soit viser d'autres domaines d'activit ou d'autres pays,
c'est dire l'internationalisation des activits. (Bescos 1990).
Ainsi, Bescos (1990) prsente cette stratgie de redressement comme tant une stratgie
trs risque et sa mise en place ne peut donc se faire que dans le cadre d'un horizon
long terme.
Enfin Marmuse (1990) conclut que les mots d'ordre du redploiement sont recentrage,
s'en tenir ce que l'on sait faire, optimisation des participations, stratgie financire,
stratgie de groupe et enfin vis la rentabilit plutt que la croissance .
Cette stratgie est adaptable dans le cas des PME qui ont adopt une politique de
diversification excessive et qui ont ainsi affaibli leur position concurrentielle sur chacune
de ces activits. Gresse (1994). Ces entreprises perdent ainsi leur capacit rentabiliser
leur production.
La resegmentation consiste selon toujours les propres dires de cet auteur trouver des
"niches" constituant pour la PME des espaces protgs dans lesquels elle russit grce
des comptences fortement concentres. Il s'agit donc d'un moyen pour restreindre le
36
champ stratgique de l'entreprise pour renforcer ses comptences sur des crneaux
spcifiques. Marmuse (1990), qui ajoute que les mots cls de la resegmentation sont
'concentration, dsinvestissement, rigueur et innovation'. Et que la mise en place de cette
stratgie suppose:
4.1 .5 Le partenariat
Cette stratgie est adapte aux PME qui constatent une carence dans un domaine majeur
comme celui de la commercialisation ou de la production, elle consiste rechercher de
faon volontariste une association avec un partenaire possdant des comptences
complmentaires. Marmuse (1990). En effet, la plupart des crits portant sur les PME,
ont dmontr que plusieurs PME naissent sur la base d'un produit innovant, qu'elles
savent bien fabriquer, mais qu'elles savent moins bien commercialiser. Marmuse (1990)
prcise justement que ces PME ne parviennent pas quilibrer leurs comptes par manque
de chiffre d'affaires.
L'inconvnient du partenariat est le fait qu'il engendre une certaine perte d'indpendance
pour la PME suite l'association qu'elle devra faire avec une autre entreprise.
37
D'ailleurs, Gresse (1994) prcise que ce changement de mtier ne signifie pas forcment
une reconversion totale mais simplement l'exploitation de comptences de marchs ou de
technologies disponibles mais non encore valorises.
Il s'agit donc d'une stratgie trs dlicate qui ncessite une grande capacit de
management pour grer la crise et dont les mots cls comme le
~ouligne
Marmuse (1990)
Selon Marmuse (1990), cette option constitue une stratgie part entire pour la PME
dans trois cas :
La stratgie de cession est bnfique pour les PME qui disposent de fleurons indniables
tels que: Marges prestigieuses, brevets originaux ou clientle fidle. (Marmuse 1990),
qui abonde que cette cession peut concerner tout ou une partie de la PME.
38
Il s'agit donc d'un certain nombre de stratgies qui peuvent tre applicables dans le cas
d'une tentative de redressement de la PME. Nanmoins la liste de ces stratgies est loin
d'tre exhaustive, mais ce qui est ncessaire comprendre est que quelque soit la ou les
stratgies de redressement choisie(s), cela doit se drouler dans un climat d'urgence, en
raison de la situation catastrophique de la PME. (Crucifix et Demi 1992).
4.2.1 Les prcautions prendre pour assurer la russite d'une stratgie de redressement
Il est ncessaire de comprendre, d' une part, qu'il n'existe pas de rponses universelles
aux crises auxquelles les PME apparemment voues l'checs sont confrontes. (Thitart
1986) et, d'autre part, que les stratgies de redressement adoptes par ces entreprises ne
doivent pas tre figes, car il faut laisser la place aux opportunits pouvant se prsentes.
Bescos (1990). Selon cet auteur, il sera galement utile de concevoir une stratgie aux
horizons varis; une stratgie court terme dont les effets devraient tre rapides et une
stratgie complmentaire devant porter ces fruits plus long terme.
39
Selon toujours ce mme auteur, le chef d'entreprise doit confier aux consultants externes
la mise en place et le suivi d'oprations exceptionnelles prcises. Il doit galement les
considr comme une aide naturelle permettant l'acclration de toutes les mesures de
redressement.
L'entrepreneur doit donc, axer son action sur la gestion du court terme, tout en restant en
liaison troite avec les conseillers externes.
D'ailleurs, Dollinger (1985) ajoute que le succs de la PME peut tre renforc justement
par la consultation d'experts externes.
Thitart (1986) dans une tude effectue auprs de 217 entreprises en difficult a conclu
que le succs d'une stratgie de redressement dpend de quatre facteurs principaux:
+ Un profil donn d'actions stratgiques doit tre en cohrence avec les spcificits de
l'environnement concurrentiel.
40
La mesure de succs et de la performance d'une PME n'a jamais t une chose facile et
encore moins en matire de redressement. Toutefois, un certain nombre d'indicateurs de
performances peuvent servir de base afin de mieux valuer le succs du processus et des
stratgies de redressement.
Deux grandes catgories de mesures de performances peuvent tre utilises, des mesures
dites 'subjectives', et des mesures 'objectives'. Au niveau des mesures de performance
subjectives, il sont bases sur la propre apprciation de l'entrepreneur sur la situation de
son entreprise. Souvent les entrepreneurs se basent sur leur niveau de trsorerie pour
valuer la performance de leurs PME. (Jose Saint-Pierre 1998). Au niveau des mesures
de performance 'objectives' , elles sont bases sur les chiffres et les rsultats raliss par
les PME. Ainsi, Thitart (1986) choisi deux critres de performance objective afin
d'apprcier le succs du processus et des stratgies de redressement; Il s'agit des parts de
march ralises par l'entreprise, ainsi que la rentabilit des investissements.
Dans ce mme registre, on peut remarquer que le critre de rentabilit est largement
utilis comme mesure significative de la notion de succs. Crucifix et Demi (1992). Jose
Saint-Pierre (1998) prcise que le ratio le plus appropri (d'un point de vue financier)
pour mesurer la rentabilit de l'entreprise, est le ratio (Rsultat neUV ente).
Ainsi, l'utilisation des ratios est trs recommand pour mesurer le succs du redressement
de l'entreprise. ce titre Altman (1968) dans son tude sur la prdiction des faillites des
entreprises, a utilis un indice appel, 'l'indice Zta '. Il s'agit d'un indice qui permet
d'valuer le risque potentiel associ la faillite des entreprises et ceci en analysant un
certain nombre de ratios financiers.
41
Dans cette prsente tude, nous allons nous baser afin de mesurer le succs du
redressement de l'entreprise, d'abord sur un critre subjectif, (bas donc sur la propre
apprciation de l'entrepreneur sur la situation de son entreprise) ensuite, nous allons
utiliser un critre objectif bas essentiellement sur le niveau de rentabilit de l'entreprise.
Il s'agit de l'instrument de mesure utilis par Thitart (1986).
Nous allons galement analyser l'volution du niveau du chiffre d'affaires de l' entreprise
ainsi que son niveau de liquidit durant les trois annes qui ont suivi le redressement de
l'entreprise.
42
~r
..
Crise(s)
-:
...
...
.....
.....
Faillite
~
Les
intervenants
externes
Causes externes
.....
ge.
Niveau d'instruction.
Exprience
professionnelle.
Raction rapide ou
r---.
Diagnostic
r-.
Aggravation
de la crise
Fuite momentane.
Pas
d' espoir
De
Feed back
.. -
vitement et
fuite
Entrepreneur
Entreprise.
Environnement.
Liquidation
---.... Volontaire.
Redressement
Espoir de
redressement
Choix de
stratgie
De redressement.
Redressement.
43
CHAPITRE 3
MTHODOLOGIE DE TRAVAIL.
PREMIRE PARTIE
-,
Sur le plan mthodologique, nous allons utiliser une mthode de recherche descriptive,
base sur une tude multi-cas. Cette mthode est particulirement approprie lorsque la
thorie en est ses premiers stades d'laboration et dans le cas de problmes dlicats o
l'exprience des acteurs est importante et le contexte de l'action critique.
Ainsi puisque les stratgies de redressement dans le contexte des PME est un domaine
non explor auparavant. On peut constater que le multi-cas est trs recommand dans ce
genre d'tude.
44
-,
PME.
45
DEUXIME PARTIE
Cas de l'entreprise 1
Il s'agit d'une socit anonyme qui se spcialise actuellement dans la fabrication des
ressorts et des pices en plastique. Cre en 1984 par l'entrepreneur lui mme ainsi qu'un
autre associ. Le capital actuel de l'entreprise est de 700000 dh.
46
Ainsi, malgr l'accroissement du chiffre d'affaires de l' entreprise (qui a augment durant
les trois dernires annes qui ont prcd le redressement de l'entreprise de 50% passant
de (1,2 Millions de dirhams 1,8 Millions de dirhams) il n'a pu couvrir et financer les
frais fixes trs levs supports par l'entreprise.
47
L'entrepreneur adopt lors du processus de redressement (qui a dur environ deux ans)
trois stratgies de redressement.
Dans un premIer temps, une stratgie de repli, qUI VIse a rduire au maXImum les
dpenses de l'entreprise, notamment la rduction des salaires des employs.
L'entrepreneur a procd ensuite la vente de plusieurs machines utilises pour les
projets abandonns par l'entreprise.
Cette stratgie t accompagne d'une double stratgie:
48
Cas de l'entreprise 2
L'entrepreneur est titulaire d'un diplme acadmique en gestion obtenu aprs 16 annes
d'tudes. Il est g actuellement de 39 ans, alors que lors du redressement il tait g de
35 ans.
Le Directeur commercial de l'entreprise acceptait les commandes des clients sans tenir
compte de la capacit de production de l'entreprise. Ainsi, cette dernire ne pouvant pas
respecter les dlais de livraison fixs avec ces clients devait supporter des frais de retard.
49
Cette dcision a t prise suite au manque de liquidit de l'entreprise, ainsi qu'aux pertes
cumules par celle-ci malgr l'accroissement de son chiffre d'affaires.
Ainsi, les informations faisant prendre conscience l'entrepreneur de la ncessit de
redresser son entreprise ont t fournies par le banquier qui a refuser d'octroyer de
nouveaux crdits, et par les clients de l'entreprise et ceci sous forme de plaintes en raison
du retard dans la livraison des commandes.
Plusieurs erreurs de gestion ont t commises par l'entrepreneur, notamment des erreurs
au niveau de la localisation de l'entreprise.
50
Une stratgie de repli, qui consiste a rduire dans un premier temps le chiffre d'affaires
de l'entreprise un niveau Convenable afin de pouvoir mieux mwmser les frais supports
par l' eotIepise puis ensuite redmaner sur des bases nouvelles.
Le chiffre d'affaires de l'entreprise a t ramen ainsi entre 1993 et 1994 de 6 Mi~ions de
dirhams 2,5 Mimons de dirhams.
L'entreprise a procd galement la rduction de ses actifs ainsi que de ses dpenses. Et
la rduction hauteur de 50 % de son effectif passant de 140 employs avant le
redressement 70 employs aprs le redressement, ainsi que le licenciement du directeur
commercial de l'entreprise responsable de la crise. L'eotrepise a ensuite adopt une
stratgie de renflouement afin d'assurer sa restructuration financire, comportant
notamment une augmentation du capita1 de l'entreprise hauteur de 60 %, (passant de 1
Millions de dirhams 1,6 Millions de dirhams) , ainsi que le recours des contrats de
crdits baiL
4\1
52
Cas de l'entreprise 3.
Titulaire d'un diplme professionnel aprs 14 ans d'tudes et possdant une exprience
professionnelle de 7 ans avant de se lancer en affaires, puisqu'il exerait en tant
qu'employ dans une entreprise de textile appartenant son pre.
Il s'agit d'une socit anonyme, uvrant dans le secteur du textile, dans le domaine de la
filature et le tissage. L'entreprise a t cre en 1984 par l'entrepreneur et son frre. Le
capital de l'entreprise est de 3 Millions de dirhams.
L'entreprise souffrait d'un manque chronique de liquidits, ainsi que des problmes de
rentabilit.
Le chiffre d'affaires de l'entreprise connu une chute libre entre 1988 et 1990 passant de
5,5 Millions de dirhams 2,5 Millions de dirhams en 1990. L'entreprise perdait ainsi de
trs importantes parts de march.
53
Plusieurs causes peuvent expliquer la situation dans laquelle se trouvait l'entreprise avant
son redressement :
* L'entrepreneur ne possdant pas une formation et une exprience en gestion, n'a pas pu
matriser l'volution de son entreprise, d'o une absence totale de tout contrle financier
et de toute pratique de gestion financire.
54
Ensuite l'entrepreneur dcid d'appliquer une double stratgie; Une stratgie de repli et
une stratgie de cession d'une partie de l'entreprise, dans le but de rduire la taille de
celle-ci.
55
Cas de l'entreprise 4.
-.
L'entrepreneur est g de 56 ans. Titulaire d'un Doctorat en pharmacie aprs 18 ans
d'tudes. Avant de se lancer en affaire, il n'avait aucune exprience ni formation en
gestion ou dans le domaine du textile. Il a russi l'exprience du redressement l'ge de
45 ans.
L'entreprise tait constitue sous forme d'une socit anonyme, uvrant dans le secteur
du textile. Lors de la cration de l'entreprise en 1982, son activit principale tait la
fabrication et la vente des chemises. Actuellement, l'entreprise se spcialise dans les
chemises pour enfants.
56
L'entrepreneur n'a pas fait appel un consultant externe pour l'encadrer dans le
processus de redressement.
57
Le redressement de l'entreprise dur deux ans, au terme duquel elle a retrouv une saine
position financire avec un excellent niveau de trsorerie et une amlioration constante
du chiffre d'affaires de l'entreprise grce une bonne politique commerciale.
L ' entrepreneur a compris que la prennit de l'entreprise dpend plus des comptences
managriales de l'entrepreneur que le fait d'injecter des fonds. En fait, les lacunes de
l'entrepreneur en matire de gestion est la cause principale de la crise de son
entreprise.(absence totale de contrle des cots de main-d' uvre et des cots
d'approvisionnement).
58
Cas de l'entreprise 5.
L'entrepreneur est g de 48 ans Il a constitu son entreprise l'ge 36 ans, aprs 20 ans
d'exprience au sein de plusieurs PME o il a occup diffrents postes de gestion. Il a
russit l'exprience du redressement l'ge de 41 ans (5 ans aprs le lancement de son
entreprise). Ne disposant d'aucun diplme acadmique ou professionnel.
L'entreprise a t constitu sous forme d'une socit anonyme. Il s'agit d'une entreprise
d'importation et d'exportation uvrant dans le secteur du textile dans la fabrication et la
commercialisation des pantalons.
L'entreprise a t cre en 1986 par deux associs, dont l'entrepreneur. Le capital actuel
est de 2 Millions de dirhams.
Les charges de l'entreprise sont trop leves (notamment les charges du personnel). Et
aprs 5 ans d'existence, l'entreprise est toujours dficitaire et souffre d'un grand manque
de liquidits. Elle est galement fortement endette et supporte des frais financiers qui
pongent la majorit de ses recettes.
59
Remarquant que les charges de l'entreprise sont plus leves que ses recettes, et qu'elle
ne dispose plus de liquidit. L'entrepreneur a pris conscience de la ncessit de redresser
son entreprise en 1989. Or, ce n'est qu'en 1991 qu'il a dcid de redresser effectivement
son entreprise lorsque le banquier a refus d'octroyer de nouveaux prts l'entreprise en
raison de son incapacit rembourser ses anciennes dettes.
Cette crise peut tre attribuable plusieurs facteurs, certains sont internes l'entreprise et
d'autres externes.
Au niveau des facteurs internes, l'entrepreneur attribue cette crise la faible performance
des ouvriers et leur improductivit. En fait, l'entreprise emploie plusieurs employs
dont le rendement est trs faible. Cette situation est due l'absence de tout contrle au
niveau de la main-d'uvre.
L'entrepreneur s'est galement lanc sur le march tranger sans avoir l'exprience
ncessaire dans ce domaine, d'autant plus qu'il ne dispose d'aucune formation en gestion.
Au niveau des facteurs externes, sachant qu'il s'agit d'une entreprise d'importation et
d'exportation, sa crise peut tre attribuable la concurrence trangre, notamment des
entreprises issues des pays sud-est asiatique, dont la qualit des produits est suprieure
la ntre, et la productivit des employs est meilleure.
L'entrepreneur n'a pas fait appel des consultants externes tout au long du processus de
redressement de son entreprise.
60
Ensuite, l'entrepreneur a adopt une stratgie de repli, qui consiste a procder une
politique de licenciement collectif des employs improductifs, ainsi qu'une rduction des
charges de l'entreprise. L'effectif de l'entreprise t rduit de 43%. L'entrepreneur a
adopter une politique de motivation du personnel.
61
Cas de l'entreprise 6
La crise rencontre par l' entreprise est due en grande partie la perte de deux grands
clients qui reprsentaient plus de 60% du chiffre d'affaires de l'entreprise. Ceci s'est
rpercut sur le niveau du chiffre d'affaires de l'entreprise qui a chut de 2/3 lors des
trois dernires annes qui ont prcd le redressement.
La perte de ses clients est due a l'apparition d'un nouveau grand concurrent sur le
march.
62
L'entreprise n'arrive plus a ponger la totalit de ses frais fixes. Elle est devenue donc
dficitaire et enregistre une trsorerie ngative lors des deux dernires annes qui ont
prcd le redressement de l'entreprise.
-.
L'entrepreneur a pris conscience de la ncessit de redresser son entreprise au cours de
l'anne 1994. Il s'agit de la mme anne o il a dcid de redresser effectivement son
entreprise. Ceci suite aux pressions exerces par le banquier qui refuse de financer
l'entreprise, ainsi que des plaintes des fournisseurs en raison du retard dans le paiement.
L'entreprise tait en fait incapable de rembourser ses fournisseurs qui ont intent
plusieurs actions en justice contre l'entreprise.
L'entrepreneur fait appel son banquier pour qu'il intervienne en tant que conseiller
externe afin qu'il puisse l'encadrer au cours du processus de redressement. Cette
intervention s'est effectue au dbut du processus de redressement de l'entreprise.
63
-.
L'entrepreneur a adopt dans un premier temps une stratgie de repli qUI consiste
rduire de manire drastique les dpenses de l'entreprise. Ensuite, il a procd la
rduction de l'effectif de l'entreprise ainsi que l'embauche d'une quipe de gestionnaires
spcialise dans le domaine commercial et financier afin d'assurer une meilleure
prospection des marchs et s'assurer un contrle financier rigoureux.
64
Cas de l'entreprise 7.
Il s'agit d' une socit anonyme cre en 1970 par l' entrepreneur et son pre. Lors de sa
cration, l'entreprise fabriquait et commercialisait des produits d 'emballages et divers
articles techniques. Actuellement l'entreprise s'est spcialise dans les emballages de
luxe.
L'entreprise compte actuellement deux actionnaires majoritaires et son capital actuel est
de 2 Millions de dirhams.
65
Or, le redressement effectif n'a t effectu qu'en 1979, suite l'intervention d'un
auditeur externe (sur demande de l'entrepreneur) qui a averti ce dernier de la gravit de la
situation dans laquelle se trouvait son entreprise.
Cette crise peut tre explique par plusieurs facteurs aussi bien internes l'entreprise
qu'externes
Au nIveau des facteurs internes, plusieurs erreurs de gestion ont t commIses par
l'entrepreneur suite son manque d'exprience et de comptences en matire de gestion.
En outre l'entrepreneur a tent de diversifier son activit dans diffrents produits
d'emballages et articles techniques. En adoptant cette stratgie, l'entrepreneur visait plus
la croissance de son entreprise que sa rentabilit.
66
-.
L'entrepreneur fait appel au dbut du processus de redressement son rseau
socioprofessionnel, compos essentiellement d'amis et collgues de l'entrepreneur.
Afin d'tre galement concurrentiel sur le march, l'entrepreneur s'est fix comme
priorit l'amlioration de la qualit de ses produits, au lieu d'accorder de longs dlais de
paiement sa clientle.
L'entreprise a adopt galement une double stratgie, une stratgie de repli (au dbut du
processus de redressement) qui vise restaurer la rentabilit de l'entreprise en rduisant
ses charges, et une stratgie de renflouement, en augmentant le capital de l'entreprise et
en recourant des contrats de crdit bail.
Le redressement a dur deux ans, au terme duquel l' entreprise est devenue trs rentable et
le chiffre d'affaires de l'entreprise a t rduit entre (1979 et 1980) d'environ 40%,
permettant ainsi un meilleur contrle des cots de production de l'entreprise.
67
Cas de l'entreprise 8
-,
L'entrepreneur est g de 65 ans, ne disposant d'aucune formation en gestion, ni d'aucun
diplme (technique ou professionnel), mais d'une riche exprience sur le march du
travail. Avant de se lancer en affaires, il exerait au sein de plusieurs PME et grandes
entreprises, o il occupait divers poste de gestion et ce pendant une priode de 20 ans.
Il s'agit d'une socit anonyme cre en 1972. uvrant dans le secteur du textile.
Actuellement, l'entreprise fabrique et commercialise divers produits (anoraks, blousons
et chemisiers). L'entrepreneur a particip la fondation de l'entreprise en 1972 en
compagnie de deux autres actionnaires. Le capital actuel de l'entreprise est de trois
Millions de dirhams.
En outre, l'entreprise supportait des charges trop leves dues au frais du personnel, ce
qui a affaibli la trsorerie de l'entreprise.
68
En outre, l'entrepreneur aprs dix ans de travail commence ngliger son entreprise. Il
est devenu moins passionn par son travail. Ceci s'est rpercut ngativement sur la
motivation de ses employs.
L'entrepreneur n'a pas fait appel un consultant externe, tout au long du processus de
redressement de son entreprise.
69
-.
Constatant que le march des vtements tait satur, l'entrepreneur a dcid de diversifier
son activit en adoptant une stratgie de redploiement, qui consiste redfinir la
vocation de l'entreprise. Ainsi, l'entrepreneur a rorient ainsi son activit de telle sorte
qu'il fabrique et commercialise diffrents produits (anoraks, blousons, chemisiers, .. )
70
Cas de l'entreprise 9
-,
L'entrepreneur est titulaire d'un diplme d'ingnieur obtenu aprs 16 ans d'tude. Il
dispose de peu d'exprience sur le march du travail. Puisqu'il a exerait en tant que
cadre commercial au sein d'une PME pendant une priode de 3 ans.
uvrant dans le secteur du textile, l'entreprise a t constitue en 1984 sous forme d'une
socit anonyme par l'entrepreneur. Actuellement, l' entreprise se spcialise dans la
fabrication et la commercialisation des chemises. Son capital est de 900000 dirhams.
71
-,
L'entrepreneur n'a pas fait appel des consultants externes, tout au long du processus de
redressement de son entreprise.
72
73
Cas de l'entreprise 10
Il s'agit d'une socit anonyme cre en 1973 par l'entrepreneur et un associ. Le secteur
d'activit de l'entrepreneur est le textile et sa spcialit est la filature et le tissage.
74
Cette crise peut tre attribuable au fait que l'entrepreneur avait des carences majeures
dans le domaine commercial. Ainsi, la croissance de l'entreprise dpendait d'un directeur
commercial que l'entrepreneur a embauch lors de la cration de l'entreprise. Le dpart
de ce directeur commercial fait perdre l'entreprise la plupart de sa clientle.
Cette situation s'est aggrave selon l'entrepreneur par le fait que l'entreprise se trouvait
dans un march o la concurrence tait trop forte et la conjoncture conomique difficile.
75
L'entrepreneur a adopt une double stratgie de redressement, une stratgie de repli (afin
de rduire au maximum les charges de l'entreprise) et une stratgie de partenariat, car,
l'entrepreneur a constat qu' il souffrait de carences majeures dans le domaine de la
commercialisation.
Il a donc opt pour une association avec un partenaire disposant de plus d' exprience
dans le domaine commercial.
76
-.
2.1 Les caractristiques de l'entrepreneur
Entreprises
Age actuel de
Nombre d'annes
l'entrepreneur
d'tudes
Diplmes obtenus
Nombre d'annes
Age de
d'exprience
l'entrepreneur au
professionnel.
moment du
redressement.
43 ans
14 ans
B.T.S
10 ans
34 ans
6 ans
35 ans
lectronique
2
39 ans
16 ans
Ecole de
commerce
49 ans
14 ans
B.T.S
7 ans
42 ans
56 ans
18 ans
Docteur en
45 ans
pharmacie
5
48 ans
12 ans
Collgial
20 ans
41 ans
38 ans
12 ans
Collgial
8 ans
34 ans
69 ans
18 ans
M.B.Aen
10 ans
49 ans
finance
8
65 ans
12 ans
Collgial
20 ans
49 ans
48 ans
16 ans
Ingnieur
3 ans
37 ans
10
45 ans
12 ans
Collgial.
4 ans
30 ans
Moyenne.
50 ans
14 ans
9 ans
35 ans
77
entr
Type
Secteur
epri
de
d'activit
se
socit
Nombre
Nombre
Nombre
Le
d'annes
d'annes
d'actionn
capital
d'existence
entre la
aires
actuel de
de
cration et
l' en treprise
le
majoritair l'entrepri
es
se.
redresseme
nt de
l'entreprise
S.A*
Industriel
15 ans
7 ans
700000
10 ans
6 ans
1600000
S.A.RL
Textile
S.A
Textile
Filature et tissage
15 ans
7 ans
3000000
S.A
Textile
17 ans
7 ans
1600000
S.A
Textile
13 ans
6 ans
2000000
S.A
Textile
Filature et tissage
12 ans
8 ans
1500000
S.A
Industriel
29 ans
10 ans
2000000
27 ans
Il ans
3000000
15 ans
4 ans
900000
d'emballage de luxe
8
S.A
Textile
S.A
Textile
Fabrication et commercialisation
des chemises
10
S.A
Textile
Filature et tissage.
26 ans
Il ans
5000000
moy
18 ans
8 ans
2130000.
78
2.3 La situation de l'entreprise lors des trois dernires annes qUI ont prcd le
redressement
-.
Entreprises
Nombre
Chute du
Perte de
Manque de
Le capital
d'employs
chiffre
profit
liquidits
avant le
d'affaires.
redressement
40
Non
Oui
Oui
700000
140
Non
Oui
Oui
1000000
250
Oui
Oui
Oui
3000000
130
Oui
Oui
Oui
1600000
300
Stagnation
Oui
Oui
1000000
55
Oui
Oui
Oui
750000
78
Non
Oui
Oui
1000000
300
Stagnation
Oui
Oui
2000000
75
Stagnation
Oui
Oui
900000
10
165
Oui.
Oui
Oui
3000000
Moyenne
160
1500000
79
conSCIe
Redress
dclencheurs
nce
Elments dclencheurs
Personnes qUl
ement
ont dclencher
effectif
cette prise de
conscience.
-.
1989
les frais
l' entrepreneur,
l'associ et le
banquier
1993
1993
3
4
1989
1987
Manque de liquidits
1990
1987
Audit externe
les employs
Fournisseurs
auditeur
et
externe
1989
L'augmentation des
1991
l'entreprise.
frais fixes
1994
Incapacit
de
1994
et
fournisseur
et perte de clients.
1978
Manque de liquidit
1979
L'intervention
d'un
auditeur Entrepreneur,
audit
externes .
externe
et banquier
1980
d ' un
1982
Manque de liquidits
Incapacit
de
1987
financer
la
crOIssance
de
Avertissement
Employ
employ
1987
de
l'entreprise
de l'entreprise.
l'entreprise.
10
1982
1983
Perte
de
liquidit.
profit
et
manque
de L'entrepreneur
et le banquier
80
Entreprises
Conjoncture
Le march
Autres causes
l'entreprise
conomique
-.
Causes internes
Non
Non
Oui
Non
Non
Non
Oui
Oui (problme de la
localisation de l'entreprise)
Non
Oui
Oui
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Non
Oui
Non
Oui
Oui
Non
Non
Oui
Oui
Non
Non
Non
Oui
Non
Non
Non
Oui
Non
10
Oui
Non
Oui
81
Entrepri
se
et celui de
la production de
Personnel improductifs.
L'entrepreneur s'est lancer sur le march tranger sans avoir l'expertise ncessaire dans ce
domaine
- Des erreurs de gestion ont tait commises par l'entrepreneur, en plus de son manque d'exprience
dans le domaine commercial. Car, plus du 2/3 du chiffre d'affaire de l'entreprise dpendait de deux
grands clients. La perte de ces clients a fait perdre l'entreprise la plupart de ses parts de march.
Mauvaise gestion de l'entrepreneur qui accordait de long dlais ces clients, alors qu'il payer
ces fournisseurs au comptant, ce qui a dsquilibre la structure financire de l'entreprise.
(augmentation du besoin en fond de roulement de l'entreprise).
10
Gestion dficiente des ressources humaines et absence de contrle des cots de main-d' uvre.
L'entrepreneur aprs plus de dix ans de travail, commence ngliger son entreprise.
La perte d'un employ cl au sein de l'entreprise lui a fait perdre la plupart de ces clients.
82
Entreprises
Le recours aux
Moment d'intervention
Au dbut du processus
de redressement
consultants externes
Oui
Oui
Au milieu du
Entreprise' ,
processus de
redressement.
Oui
Rseau socioprofessionnel de
Tout au long du
l'entrepreneur, compos
processus de
redressement.
de l'entrepreneur.
Non
Non
Oui
Le banquier de l'entreprise.
Au dbut du processus
de redressement.
Oui
Le rseau socioprofessionnel de
Au dbut du processus
l'entrepreneur.
de redressement.
Non
Non
10
Oui
Au dbut du processus
de redressement.
83
Entreprises Stratgies de
redressement adoptes
Dure
approximative du
redressement
- Stratgie de repli
-.
- Stratgie de
redploiement.
1-
18 mois
march.
- Stratgie de
partenariat.
- Recherche de partenaire.
Stratgie de repli.
2- Stratgie de
renflouement
- Stratgie de repli.
3-
- Stratgie de cession
l'entreprise.
84
Dure
approximatives du
redressement.
4-
Stratgie
redploiement.
march.
- Recherche de l'amlioration de la qualit.
Stratgie
mme secteur.
resegmentation.
2 ans.
Stratgie de repli
5-
Stratgie
2 ans.
renflouement
Stratgie de repli.
Stratgie
renflouement
6-
18 mois.
Stratgie
partenariat
85
Entreprises Stratgies
redressement adoptes
cadre du redressement
Dure du
redressement
Stratgie
7-
ans
renflouement
Stratgie
8-
redploiement
2 ans
Stratgie
redploiement
9-
2 ans.
march
-
Stratgie de repli
10-
Stratgie
partenariat.
mOls
- Recherche de partenaire.
86
TROISIME PARTIE
Au niveau des caractristiques de l'entrepreneur, nous avons tudi cinq variables (voir
tableau 2.1). L'ge actuel de l'entrepreneur, le nombre d'annes d'tude, les diplmes
obtenus, le nombre d'annes d'exprience professionnelle et l'ge de l'entrepreneur au
moment du redressement.
Ainsi, au moment de la cueillette des donnes, l'ge moyen des dix entrepreneurs de
notre chantillon est de cinquante ans. 40% de ces entrepreneurs ont un niveau collgial,
20% sont titulaire d'un diplme professionnel, 20% sont titulaire d'un diplme
acadmique et enfin, 20% ont une formation technique. Ils ont un niveau de scolarit
moyen de 14 ans d'tudes et une exprience professionnelle moyenne de neuf ans avant
de se lancer en affaire. Seul un entrepreneur a lanc sa propre entreprise sans aucune
exprience professionnelle pralable.
Sept variables ont t utilises afin d'analyser les caractristiques des dix entreprises de
notre chantillon. (voir tableau2.2). Il s'agit du type de socit, le secteur d'activit, les
produits commercialiss, nombre d'annes d'existence de l'entreprise, le nombre
d'annes entre la cration et le redressement de l'entreprise, nombre d'actionnaires
majoritaires, le capital actuel de l' entreprise).
87
Neuf entreprises de notre chantillon sur dix ont t constitues sous forme d'une socit
anonyme. La plupart de ces entreprises ont leur tte deux actionnaires majoritaires
(huit entreprises), alors qu'une seule entreprise a un seul et unique actionnaire
majoritaire.
Tout les entrepreneurs de l'chantillon ont redress leur entreprise au moins six ans aprs
la constitution de celle-ci, sauf, un seul entrepreneur qui a redress son entreprise quatre
ans seulement aprs la constitution de cette dernire.
Avant le redressement, le capital moyen des entreprises tait de 1,5 Millions de dirhams.
Elles disposaient en moyenne de 160 employs, alors que, quatre entreprises employaient
moins de 100 employs.
Toutes les entreprises de notre chantillon connaissaient de graves crises aussi bien au
niveau de leur rentabilit (cumulation de rsultats dficitaires) qu'au niveau de leur
trsorerie (absence totale de liquidit).
40% de ces entreprises enregistraient une chute libre de leurs chiffres d'affaires (perte de
parts de march). 30% n'arrivaient pas amliorer le niveau de leurs ventes (stagnation
du chiffre d'affaires) et enfin, 30% de l'chantillon connaissaient une crise de croissance
non matrise, c'est dire que le chiffre d'affaires de ces entreprises augmentait trop
rapidement par rapport leur structure financire.
88
-.
- Le moment de cette prise de conscience et l'lment qu'il a dclench.
Le moment o l'entrepreneur a dcid de redresser effectivement son entreprise et
l'lment qui a stimul cette dcision.
- Et enfin, les personnes qui ont permis l'entrepreneur d'tre conscient de la gravit de
la situation de son entreprise.
On remarque que cinq entrepreneurs sur dix ont ragi rapidement la crise, alors que les
cinq autres l'ont fuit momentanment. Nanmoins, cette fuite ne dpasse jamais trois ans,
entre la prise de conscience et le redressement effectif.
Gnralement, ce sont des lments financiers qui dclenchent cette prise de conscience,
(manque de liquidits, incapacit de couvrir les frais de l'entreprise, rapport de l'audit
externe) ou l'avnement d'vnements imprvus, tel que la perte d'un employ cl au
sein de l'entreprise ou la perte de clients importants.
Dans la plupart des cas, le refus du banquier de financer l'entreprise et l'absence totale de
liquidits, constituent les deux lments qui obligent les entrepreneurs qui ont fuit au
dbut la crise, de ragir.
En fait, dans 70% des cas, ce sont les cranciers de l'entreprise qui ont sensibilis
l'entrepreneur a l'urgence de redresser son entreprise. Soit par des rappels de crdits ou
des refus de financement, soit suite des plaintes de la part des fournisseurs de
l'entreprise.
89
On peut remarquer galement, que dans trois cas, ce sont les employs de l'entreprise qui
ont jou le rle de dclencheur du processus de redressement.
-.
1.4.2.1 Les causes de la crise
Enfin, tout les entrepreneurs de l'chantillon imputent la cause principale de leur crise,
des facteurs internes l'entreprise et l'entrepreneur. Il s'agit essentiellement du manque
d'expertise managriale de l'entrepreneur, notamment en matire de gestion, ainsi que
des erreurs stratgiques commises par ce dernier.
90
Dans trois cas, les entrepreneurs ont imput la cause de la crise de leur entreprise une
gestion dficiente de leurs ressources humaines. (personnels improductifs ou quipe de
gestionnaires inefficace notamment dans le domaine financier et commercial).
Au niveau de cette section, on a tudi trois variables. (voir tableau 2.5). II s'agit du
recours de l'entrepreneur au service d'un consultant externe, le type de consultants
externes utilis, et enfin, le moment de cette intervention.
On peut remarquer ainsi, la lumire de cette tude, que six entrepreneurs sur dix ont fait
appel au service d'un consultant externe au cours du processus de redressement de leur
entreprise. La plupart, (quatre entrepreneurs) l'ont fait au dbut du processus de
redressement.
Les quatre autres entrepreneurs de notre chantillon, n'ont pas fait appel au service d'un
consultant externe ou l'ont fait de faon informelle.
91
-.
Cette tude nous a permis de constater que le succs du processus de redressement est
souvent conditionn par l'intervention d'un consultant externe. Et que dans la plupart des
cas, les entrepreneurs parviennent redresser leur entreprise grce justement cette
intervention.
1.6 Les stratgies de redressement adoptes par l'entrepreneur. (Voir tableau 2.6)
Toutes les entreprises qui ont adopt une stratgie de repli, l'ont jumel avec au moins
une autre stratgie de redressement. Cela peut s'expliquer par le fait que la stratgie de
repli ne constitue pas une stratgie qui vise le dveloppement et l'expansion de
l'entreprise, mais seulement assurer sa survie. Il ne s'agit donc que d'une stratgie
temporaire.
Ainsi, 40% des entreprises de notre chantillon ont utilis une stratgie de redploiement
et le mme pourcentage d'entreprises a adopt une stratgie de renflouement (cette
stratgie est souvent applique la fin du processus de redressement). Or, aucune
entreprise n'ajumel ces deux stratgies.
92
On peut remarquer galement qu'aucune des dix entreprises de notre chantillon n'a
adopt une stratgie de reconstruction. Cela peut s'expliquer soit par le fait que cette
stratgie est trs risque et exige un changement radical de la vocation de l'entreprise,
soit que ces entreprises n'ont pas les moyens de reconvertir leurs outils de production.
Cette tude, nous a permis de constater que 90% des entreprises de notre chantillon ont
adopt au moins deux stratgies de redressement, alors que 30% de ces firmes ont
adoptes trois stratgie de redressement. Aucune entreprise n'a utilis pendant son
processus de redressement plus de trois stratgies de redressement.
93
2 Interprtation gnrale
2.1 Les causes de la crise
La plupart des crits traitant des crises des PME ont tent d'expliquer cette situation par
des lments financiers . Or, la prsente tude a dmontr que ces lments financiers ne
reprsentent qu'une consquence ces crises, certes la plus importante au point de vue
organisationnelle, mais ce qui n'en fait pas la cause.
En fait, la cause majeure de la crise est plutt lie au manque d'expertise managriale de
l'entrepreneur.
Cependant, l'analyse des diverses causes qui ont gnr la situation de cnse, des
diffrentes entreprises de notre chantillon, montre que la carence de l'entrepreneur en
matire de gestion se manifeste dans plusieurs domaines. Il s'agit notamment.
* Du march.
* Le domaine du personnel.
* Le domaine de la production.
* Le domaine de la technologie.
* Le domaine financier et plus particulirement le contrle.
- Au niveau du march:
94
En fait, l'erreur ne rside pas dans la diversification en elle mme, mais seulement
lorsque cette diversification s'effectue dans des champs qui n'entrent pas dans les
comptences initiales des entrepreneurs. Il s'agit par exemple du cas de l'entrepreneur
qui a dcid de diversifier son activit en se lanant dans le domaine des jouets
lectroniques alors que sa spcialit initiale est la fabrication des ressorts, il a subi ainsi
des pertes trs importantes que sa trsorerie n'a pas pu supporter, l'obligeant ainsi
s'endetter.
D'autres entrepreneurs ont opt pour l'exportation de leurs produits sans aVOIr de
connaissances pralables du march convoit. Il s'agit par exemple du cas de
l'entrepreneur qui a dcid d'exporter ses produits, il s'est lanc donc sur le march
Europen (France, Italie, Espagne) sans rassembler suffisamment d'informations
concernant les spcificit de ses marchs, cette exprience d'Internationalisation non
seulement choue mais elle a galement affect la position concurrentielle de
l'entreprise sur le march local.
- Au niveau du personnel:
Parmi les constatations les plus importantes de notre tude est le fait que le contrle des
ressources humaines est un domaine de gestion trs nglig par les entrepreneurs.
- L'improductivit du personnel.
- La dmotivation des ressources humaines de l'entreprise, en raIson de la surqualification des employs et leur niveau de scolarit, qui est suprieur la fonction
occupe et aux tches excutes.
95
Ces problmes sont dus en grande partie au fait que la main-d'uvre dans un pays en
voie de dveloppement (tel que le Maroc) est sous paye. Ceci encourage les
entrepreneurs embaucher le maximum de personnels, mme si leur nombre dpasse les
besoins des firmes. On se retrouve donc devant le problme de l'improductivit du
personnel du la situation de sur-embauche. Ce qui engendre des cots qui affaiblissent
ces firmes.
- Au niveau de la production:
Cette prsente tude a identifi l'absence de contrle des cots de production comme
l'une des causes de la crise.
Ainsi. certains entrepreneurs hants par l'envie d'accrotre leurs parts de march
acceptent toutes les commandes de leurs clients, sans tenir compte de la capacit de
production de leur entreprise, et sans aucune coordination entre le dpartement
commercial et celui de la production. Ceci engendre des cots trs important pour la
PME, car les machines sont sur-utilises, ce qui entrane une augmentation des frais
d'entretien et de rparation ainsi que les problmes lis l'amortissement de ces
machines, en plus des cots supplmentaires dus au frais de retard supports par
l'entreprise en raison du non respect des dlais de livraisons fixs avec ces clients.
(acceptation systmatique des commandes), l'ensemble de ces facteurs influencent
ngativement la rentabilit des PME.
96
- Au niveau de la technologie:
Cette tude nous a pennis de constater que plusieurs entrepreneurs renoncent au projet
d'implantation d'une nouvelle technologie, soit par crainte d'une ventuelle rsistance
aux changements de la part des employs de l'entreprise, soit en raison de la faible
qualification de ces d.emiers.
Ainsi, cette tude a relev que la situation de certaines entreprises de notre chantillon
s'est dgrade suite l'acquisition d'un certain nombre d'quipements trop sophistiqus
et trs coteux exigeant un personnel qualifi. Ce qui faisait dfaut ces entreprises.
Cette situation provoque d'une part un manque gagner considrable pour la PME, et
d'autre part, elle affaiblit la trsorerie de ces finnes, qui se retrouvent donc devant une
crise de liquidit, les obligeant ainsi s'endetter et supporter des frais financiers,
(intrts) pour un quipement qui est sous-utilis et donc non rentable.
- Au niveau financier:
En effet, 90% des entreprises de notre chantillon n'tablissent pas de budget de caisse et
la plupart ont des connaissances trs limites en matire de gestion financire ou ignore
tout simplement l'importance de cette discipline.
97
.,
Ainsi, le manque de liquidits et le refus du banquier de financer l'entreprise, constituent
les deux principaux stimulateurs du dclenchement du processus de redressement
En fait, ce processus n' est dclench que lorsque l'entrepreneur est incapable de couvrir
ces frais et de rembourser ses dettes.
Cette tude nous a permis de constater qu'aucun entrepreneur n'a pris conscience de la
ncessit de redresser son entreprise sans l'intervention d'une tiers personne et que
souvent cette personne est une crancire de l'entreprise.
2.3-
Cette prsente tude nous a dmontr, qu'aussi bien au niveau de la prise de conscience
de l'entrepreneur de la ncessit de redresser son entreprise qu'au niveau du processus de
redressement, les entrepreneurs font appel un consultant externe, qui peut tre soit le
rseau socioprofessionnel de l'entrepreneur, soit un cabinet d'orientation et de conseil,
afin d'orienter l'entrepreneur dans ces choix stratgiques de redressement.
Ainsi, cette tude nous a permis de constater que les principales mesures de redressement
touchent essentiellement les domaines suivants.
98
* Le domaine du personnel.
* Le march.
* le domaine financier.
Cette mesure vise donc, rduire au maximum les dpenses de l'entreprise et liminer
le personnel improductif. Elle permet ainsi l'entreprise d'amliorer son niveau de
liquidit et de restaurer sa rentabilit.
Or, s'agissant d'une stratgie qui vise essentiellement la survie de l'entreprise, elle doit
tre ncessairement jumele une ou plusieurs autres stratgies de redressement qui ont
pour vocation le dveloppement et l'expansion des PME en difficult. Il peut s'agir soit
d'une stratgie de redploiement, de renflouement, de partenariat, etc.
99
Les entreprises qui ont souffert de problmes au niveau du march, suite des erreurs
stratgiques de diversification ou un manque de connaissances du march convoit, ont
adopt une stratgie de redploiement, qui consiste redfinir la vocation de l'entreprise
ainsi qu'a rechercher une nouvelle resegmentation du march.
ce niveau, on peut constater que grce leur flexibilit (caractristique principale des
PME), les PME sont plus aptes russir une stratgie de redploiement, malgr le risque
qu'elle comporte.
En fait, cette stratgie consiste se recentrer sur les activits de base de l'entreprise. Elle
n'est donc pas trs exigeante sur le plan financier, et permet aux entreprises en difficult
de raliser un certain quilibre entre leur niveau de rentabilit et leur niveau de
crOlssance.
100
Les entreprises les plus en difficult de notre chantillon ont d opter soit pour une
stratgie de partenariat ou pour une stratgie de cession d'une partie de leur entreprise.
Il s'agit d'entrepreneurs qui ont cumul trop de dficit et qui n'ont plus les moyens de
s'en sortir seuls. Ils sont donc obligs de faire des concessions soit en vendant une partie
de leur entreprise et en rduisant ainsi la taille de celle-ci, soit en faisant appel un
partenaire, ce qui va engendrer la perte de leur indpendance et leur autonomie.
Nanmoins, cette tude nous a dmontr, qu'en raison de leur situation trs vulnrable
(notamment sur le plan financier). Les PME en difficult ne recourent pas la stratgie
de reconstruction (aucune entreprise de l'chantillon). Ceci peut s'expliquer par le fait
que cette stratgie exige un changement radical de la vocation et du mtier de
l'entrepreneur et de l'entreprise, ce qui demande une reconversion totale de son outil de
production. Or, la plupart des entreprises en difficult sont incapables financirement et
techniquement de procder cette redfinition globale de l'entreprise.
LES
PRINCIPAUX
FACTEURS
DE
SUCCS
DU
PROCESSUS
DE
Le succs du processus de redressement des PME est favoris par un certain nombre de
facteurs. Les principaux facteurs sont :
En effet, il s'est avr que l'intervention de ce conseiller a un impact positif, aussi bien au
niveau de la prise de conscience de l'entrepreneur de la ncessit de redresser son
101
* Les
Les premires mesures de redressement des PME doivent avoir comme objectif la
* Toutes
Il s'agit dans un premier temps, pour les entrepreneurs qui dsirent dmarrer leurs
entreprises d'tablir des prvisions court et moyen terme, afin d'valuer correctement
102
les besoins financiers rels de leurs entreprises, pour viter tout les problmes lis la
sous-capitalisation.
* Les
-.
* Les
Les entrepreneurs ne doivent pas se lancer dans des domaines d'activits ou des
103
CONCLUSION DE LA RECHERCHE.
1 RSUM DE LA RECHERCHE
* Aussi
104
L'originalit de cette recherche est due, d'une part, au fait qu'elle porte sur un champ
d'intervention qui a t longtemps nglig par les chercheurs et qu'elle a t effectue
dans un pays en voie de dveloppement, tel que le Maroc. D'autre part, cette tude a
permis de constater que les lments financiers ne reprsentent qu'une consquence aux
crises rencontres par les PME, certes la plus importante au point de vue organisationnel,
mais ce qui n'en fait pas la cause.
Cette tude pourrait donc ouvrir la voie d'autres recherches, ce qui permettrait ainsi une
meilleure comprhension de la problmatique du redressement dans le contexte des PME,
notamment au niveau des stratgies de redressement
Cela peut constituer l'avenir un outil efficace pour les entrepreneurs qui rencontrent des
difficults, car, il va leur permettre de mieux comprendre et surtout mieux grer leurs
crises, tout en leur proposant des solutions ou des options stratgiques pouvant les aider
se redresser.
105
Il s'agit donc d'un certain nombre de recommandations l'adresse des praticiens. Ces
recommandations peuvent constituer de nouvelles pistes pour les recherches futures
Nanmoins, cette recherche prsente des limites, ce qui pennet ainsi de proposer un
certain nombre de suggestions qui ouvriront la voie de nouvelles pistes de recherches.
La prsente tude prsente un certain nombre de limites. D'abord, des limites relatives
la taille de l'chantillon, relativement petite (compos de dix entreprises).
Loin d'tre exhaustifs, les indicateurs de mesures de succs du redressement utiliss dans
notre recherche, offrent une vision globale sur le succs du processus de redressement.
Ainsi, d'autres indicateurs peuvent tre utiliss afin d'apprcier et d'valuer le succs du
redressement des PME.
106
-.
La deuxime suggestion touche aux critres de succs utiliss. En effet, pour une
meilleure valuation du succs de redressement, il serait opportun pour les recherches
futures de ne plus se contenter d'indicateurs purement financiers mais d'utiliser d'autres
mesures. Il s'agit entre autre, d'indicateurs relatifs au domaine du marketing ou de la
capacit d'innovation et d'adaptation des entrepreneurs qui ont assur le redressement de
leur entreprise.
107
BIBLIOGRAPHIE:
Altman.E.J, "Why Business fail" , The journal ofbusinesse strategy, 1968, pp.)5-21.
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112
-,
Annexe: Le questionnaire.
113
Partie 1
1- Nom de l'entrepreneur.
-.
2- ge de l'entrepreneur.
3- Formation acadmique.
* Aucun.
* Diplme acadmique.
* Diplme professionnel.
* Autres.
3.2- Exprience professionnelle.
114
Partie 2
1- Nom de l'entreprise.
2- Statut de l'entreprise.
-,
2.1- Familiale.
2.2- Non familiale
3- Forme juridique.
3.1- Individuelle.
3.2- Corporation.
3.3- Autre (prcisez).
4- Le secteur d'activit.
5- Les produits commercialiss.
6- Date de cration de l'entreprise.
7- Fondation de l'entreprise.
7.1- Vous mme.
7.1.1- Uniquement.
7.1.2- Avec d'autres personnes.
115
Partie 3
n-3
n-2
n-l
Le niveau du chiffre
d'affaires.
Les capitaux propres
Les profits.
Le fonds de
roulement
(n : Reprsente l'anne du dbut du redressement).
- Avant le redressement?
- Aprs le redressement?
3- Quel est le nombre d'heures moyen que vous consacr votre entreprise.
- Avant le redressement?
- Aprs le redressement?
116
Partie 4
2- Quel est l'lment qui a dclencher cette prise de conscience (par ordre
d ' importance)?
4- Quel est l'lment qui a dclencher cette dcision (par ordre d'importance)?
abcd-
Vous mme.
Vos associs.
117
* Autres (prcisez.).
Oui
Non
118
Oui
Non
La conjoncture conomique.
Le march
Causes internes
l'entreprise
Autres causes (prcisez)
abcd-
119
Partie 5
2-
- Ds le dbut du processus.
- Au milieu du processus.
- la fin du processus.
- Suite un vnement prcis? (prcisez).
120
Partie 6
1- Selon vous le redressement a-t-il rgl les difficults de l'entreprise au niveau de.
Oui
Non
2- Est- ce que vous avez procdez au moment du redressement l'une des mesures
suivantes : ?
121
Oui
Non
1- Stratgie de repli :
* Rduction de l'actif de
l'entreprise.
* Rduction des dpenses.
* Rduction de l'effectif.
2- Stratgie de
renflouement.
* largissement du capital
de l'entreprise.
* Recours au contrat de
crdit bail.
3- Stratgie de
redploiement.
* Redfinition de la vocation
de l'entreprise.
* Analyse des facteurs cls
de succs de l'entreprise.
* Recherche de
l'amlioration de la qualit.
122
Oui
Non
4- Stratgie de
resegmentation.
'"0
* Investissement en
recherche et dveloppement
* Priorit pour la
rentabilisation des activits
" Vache lait".
5- Stratgie de partenariat.
* Recherche de
complmentarit" intersectorielle' , .
* Recherche de partenaires.
123
Oui
Non
6- Stratgie de
reconstruction.
* Identification d'un
nouveau march.
* Reconversion de l'outil de
production.
* Dsengagement des
anciens dirigeants en cas de
transfert.
7- Stratgie de cession.
124
n+l
Le niveau du chiffre
d'affaires.
Le niveau de profits.
Le niveau du fonds de
roulement.
Le niveau de liquidit
Oui
Du chiffre d'affaires.
Du fonds de roulement.
Des liquidits.
Non
125