Ma G 2009 0009

Du diagnostic financier dune entreprise en difficult la stratgie de relance de ses activits : cas de lOCBN
INTRODUCTION GENERALE
Le dveloppement conomique dune nation est troitement li au volume
et la nature des changes nationaux et internationaux. Ainsi, un pays non
comptitif ne pourra merger dans une conomie mondiale o les paramtres de
dcision sont au profit de ceux dont le poids est important dans le commerce
international. Sil est vrai quun pays ne peut vivre en autarcie, le brassage des
flux ne peut se raliser qu travers les diffrents modes de transport, terrestres,
ariens et maritimes. Pendant plusieurs annes les nations africaines nont connu
que les diffrents moyens de transports routiers.
Larrive des colons a permis la construction de nombreuses infrastructures
ferroviaires dans le but de faire face aux difficults de transport auxquelles ils
taient confronts en Afrique. Celui du Dahomey-Niger fut lun dentre eux.
En effet, la veille des indpendances politiques de 1960, le colonisateur a
confi ce rseau aux Etats du Dahomey et du Niger. En 1959, un organe de
gestion commune dnomm Organisation Commune Dahomey-Niger (OCDN)
fut cr. Cette structure prestataire de service a ainsi la charge de la gestion, de
lentretien, de lexploitation et de lextension de toutes infrastructures
ferroviaires. Devenu Organisation Commune Bnin-Niger (OCBN) en 1975,
cette entreprise publique reprsente un important outil de dveloppement
conomique et social aussi bien pour le Bnin que pour le Niger par
lacheminement des marchandises et le service public de transport de voyageurs.
Avec le libralisme conomique et principalement celui du secteur des
transports, lOCBN se trouve confronte un partage du march. Sadapter un
environnement de plus en plus concurrentiel, suppose une certaine capacit
financire. Face aux diverses difficults rencontres, lOCBN na pas pu
sapproprier les multiples outils de gestion adquats pour assurer sa prennit et
sest trouv en cessation dactivit. Aujourdhui, elle sest engage rsolument
donner un souffle nouveau ses activits.
RalisetsoutenuparTatianaADOHOUANNONetSylvieGUIDIGBOHOUN
En vue daider lOCBN dans la relance effective de ses activits tout en

explorant les causes de son dclin, nous avons jug opportun dapporter notre
modeste contribution travers le thme : Du diagnostic financier dune
entreprise en difficult la stratgie de relance de ses activits : cas de
lOCBN .
Pour le dveloppement de ce travail, notre dmarche sarticulera autour de
deux parties. La premire partie expose le cadre thorique et institutionnel de
ltude. La deuxime partie est entirement consacre lanalyse des donnes et
la stratgie de relance des activits.
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET INSTITUTIONNEL DE

LETUDE
Ce chapitre est compos de deux sections dont la premire aborde le cadre
thorique et la deuxime est consacre au cadre institutionnel de ltude.
SECTION 1 : CADRE THEORIQUE DE LETUDE

Au cours de cette section nous aborderons la problmatique, lintrt de
ltude, les objectifs et hypothses de recherche, le tableau de bord de ltude et
la revue de littrature et la mthodologie de recherche.
Paragraphe 1 : Problmatique, des objectifs et hypothses de recherche au
tableau de bord de ltude
I- Problmatique
Le dveloppement de toute nation passe invitablement par la prosprit,
la croissance et la prennit de ses entreprises. Car ce sont ces dernires qui lui
crent la richesse dont elle a besoin. En effet, la cration de la richesse dpend
de la manire dont les ressources sont utilises cest--dire avec efficacit,
efficience et pertinence pour atteindre les objectifs fixs. Lobjectif constituant
nen point dout, la boussole de toute entreprise.
Mais malheureusement, les entreprises bninoises en gnrale et celles
publiques en particulier sont confrontes dnormes difficults notamment
celles lies la matrise des ressources disponibles pour crer davantage de
richesses. Il en rsulte une contre performance conomique et financire des
dites entreprises. Au nombre de ces entreprises figure lOCBN (Organisation
Commune Bnin-Niger), qui est spcialise dans le transport ferroviaire,
occupant ainsi une position de monopole absolu dans les Etats parties. Il sagit
du Bnin et du Niger qui ont dcid de faire de lOCBN un vritable outil
efficace pour la ralisation de leurs objectifs communs en matire de politique
de transports.
LOCBN effectue le transport des voyageurs et des biens sur la ligne

Cotonou-Parakou par rails, puis lacheminement de ces derniers destination du
Nord-Bnin et dans les pays dpourvus dquipements portuaires par les
vhicules gros porteurs. Cette structure impressionnait les Etats par son chiffre
daffaires et le dynamisme de son personnel. Elle assumait pleinement et
efficacement sa mission jusqu la fin des annes 80. Ce qui sest justifi par
laffichage de bons rsultats au cours de ces annes.
Au vue des informations issues de notre tat des lieux de base, nous nous
sommes rendus compte que les problmes qui mettent mal le dveloppement
ou qui constituent une menace de faillite de lOCBN sont lis :
- linefficacit de lorganisation interne;
- la gestion non optimale du systme managrial et logistique de lOCBN;
- linadquation des moyens dexploitation de lOCBN ;
- la non performance du systme de gestion financire de lOCBN.
Tous
ces
problmes
identifis
constituent
de
vritables
goulots
dtranglement qui compromettent dangereusement le dveloppement de

lOCBN. Cependant, nous pensons que le problme li la non performance du
systme de gestion financire est plus urgent et doit tre irrmdiablement
rsolu afin de permettre aux dirigeants de lOCBN de prendre conscience de leur
gestion et de pouvoir dfinir de nouvelles stratgies pour la relance des activits.
Dans la dmarche de notre tude nous nous intresserons deux
proccupations :
Quest qui est la base de la non rentabilit de lOCBN ?
Quest ce qui justifie laccentuation du risque de cessation de paiement ?
II- Intrt de ltude
Pour contribuer lessor conomique du Bnin dans le domaine du
transport, il faudrait que lOCBN dispose dune bonne gestion financire. Vu la
non
rentabilit que connait lOCBN ces dernires annes, il est important
quelle mette en uvre des stratgies pour amliorer sa rentabilit. Ainsi, cette
tude permettra lentreprise dorienter ses actions dans ce sens. La

performance du systme de gestion financire de lOCBN permettra dliminer
le risque de cessation de paiement.
Voil autant dintrt que cette tude pourra mettre en lumire afin de
contribuer la relance effective des activits de lOCBN en permettant aux
dirigeants de simprgner des causes relles du dclin des activits, de
sinformer sur les ralits de la structure afin de prendre des mesures adquates
pour son nouveau dpart et viter ainsi de sombrer dans sa phase de dclin.
III- Objectifs et hypothses de recherche
III-1- Objectifs
Les objectifs poursuivis dans le cadre de cette tude sexpriment en termes
dobjectif gnral et dobjectifs spcifiques.
III-1-1- Objectif gnral
La prsente tude vise analyser la performance du systme de gestion
financire de lOCBN.
III-1-2- Objectifs spcifiques
Objectifs spcifique n1
Rechercher les conditions damlioration de la rentabilit de lentreprise.
Objectif spcifique n2
Identifier
les conditions dlimination des risques de cessation de
paiement.
III-2- Hypothses de recherche
- Hypothse n1
La non rentabilit de lOCBN est due la baisse considrable de ses
activits.
Hypothse n2
Le dsquilibre financier et la non liquidit de lOCBN justifient
laccentuation du risque de cessation de paiement.
IV- Tableau de bord de ltude

NIVEAU
DANALYSE
Niveau gnral
Niveaux
spcifiques
2
PROBLEMES
OBJECTIFS
Objectif Gnral
Contribuer
lamlioration de la
performance du
systme de gestion
financire de
lOCBN
Problme
Objectif
spcifique n1
Spcifique n1
La non rentabilit Suggrer les
de lOCBN
conditions
damlioration de
la rentabilit de
lOCBN
CAUSES
SUPPOSEES
HYPOTHESES
Cause
spcifique n1
La baisse
considrable
des activits
Hypothse
spcifique n1
La non rentabilit
de lOCBN est
due la baisse
considrable de
ses activits
Cause
spcifique n2
Le
dsquilibre
financier et la
non liquidit
Hypothse
spcifique n 2
Le dsquilibre
financier et la non
liquidit justifient
laccentuation du
risque de
cessation de
paiement
Problme Gnral
Non performance
du systme de
gestion financire
de lOCBN
Problme
spcifique n2
Laccentuation du
risque de cessation
de paiement
Objectif
spcifique n2
Envisager les
conditions
dlimination du
risque de cessation
de paiement
Paragraphe 2 : revue de littrature et mthodologie de recherche

I- Revue de littrature
Dans le cadre de toute recherche, la revue de littrature permet de prendre
connaissance des points de vue pralablement acquis sur les problmes
rsoudre. Elle sarticulera autour des points suivants :
I-1- Le concept de diagnostic financier et de lanalyse financire
Selon DEPALLENS et JOBARD (1997), la notion de diagnostic financier
est emprunte la mdecine. Ainsi, pour raliser un diagnostic financier, on
repre en premier lieu les signes, les symptmes qui rvlent des difficults
financires prsentes ou futures. On cherche ensuite identifier les causes de ces
difficults et enfin on recommande des actions en correction.
LAVAUD (1974), a prsent les mthodes danalyse financire et du
diagnostic financier mais ne fait pas la diffrence entre lanalyse financire et le
diagnostic financier.
Cependant EGLEM, PHILIPPS et RAUCET (1997), conclurent que le
diagnostic financier est le but de lanalyse financire qui elle-mme, est oriente
par les motivations qui ont prsid la demande du diagnostic. Ils continuent :
On admettra facilement que le diagnostic financier a pour objectifs principaux
de mesurer la rentabilit conomique, celles des capitaux investis, dapprcier
les conditions dans lesquelles est ralis lquilibre financier et den dduire le
degr dautonomie financire de lentreprise.
Pour BARNETO et GREGORIO (2007), le diagnostic financier a pour
objectifs dapprcier la profitabilit, la rentabilit, la solvabilit et les grands
quilibres financiers dune unit conomique.
CHARREAUX (1996), explicite les objectifs du diagnostic financier en
ces termes le diagnostic financier poursuit ainsi deux objectifs principaux :
- sassurer que lentreprise cre de la valeur
- comprendre le processus de la formation de la valeur de faon
identifier les causes dinefficacit .
Une entreprise a besoin donc, de faire ou de se faire faire son diagnostic

financier non seulement lorsquelle se trouve en situation critique ou trs
compromise, mais aussi lorsque sa situation est ou parat bonne titre de
simples informations.
Comme le diagnostic financier ne peut se passer de lanalyse financire,
voquons le point de vue de certains auteurs sur la notion de lanalyse
financire.
Lanalyse financire est un ensemble de concepts, de mthodes et
dinstruments qui permettent de formuler une apprciation relative la situation
financire dune entreprise, aux risques qui laffectent, au niveau et la qualit
de ses performances ( COHEN, 1997).
Lanalyse financire (approche comptable) ou lanalyse des tats financiers
sattache tablir un diagnostic financier de lentreprise sur la base des donnes
historiques, principalement le bilan et le compte de rsultats, afin den valuer la
performance future.
LACHILLE (2001), dfinit lanalyse financire comme une dmarche qui
sappuie sur lexamen critique de linformation comptable et financire fournie
par lentreprise destination des tiers.
Lanalyse financire suppose donc que lon doit disposer de sources
dinformation savoir les informations comptables ou dautres informations de
gestion. Elle utilise des instruments danalyse.
I-2- La notion de performance

Pour ALASARD et SEPARI (1998) le terme performance se dfinit
comme lassociation de lefficacit et de lefficience . Ainsi, pour piloter la
performance, les entreprises doivent orienter leur organisation en fonction du
march en dclinant les contraintes logiques en objectifs oprationnels. La
logique taylorienne centre sur les responsabilits individuelles nest plus
valable. Il faut piloter les processus et les comptences dans une dmarche
continue de progrs.
Selon Lebas (1995), la performance nest pas ponctuelle, elle ne se
comprend que de faon dynamique, dans le long terme. Une performance nest
quinstantane. Elle ne devient significative que si lentreprise se donne la
capacit renouveler pour le futur et de faon rcurrente ce rsultat favorable.
Le terme performance devrait tre rserv la description de lvolution des
rsultats sur une priode juge assez longue par le preneur de dcision.
Dans son livre "Elment de gestion financire" MAPAPA (2007), dfinit la
performance comme le degr de ralisation des objectifs que les propritaires
assignent lentreprise. Elle se dtermine par lvaluation de la rentabilit de
lentreprise. Dune manire gnrale, on sait que lobjectif principal poursuivit
par lentreprise est la rentabilit financire. Pour raliser cet objectif principal
prioritaire, lentreprise doit mettre en uvre diffrents facteurs de production
qui exige quon connaisse leur niveau. Ces facteurs pousseront lanalyste
examiner la performance de lentreprise sur plusieurs points de vue. Ainsi on
distinguera :
la performance commerciale ;
la performance conomique ;
la performance financire ;
la performance sociale.
Donc apprhender et analyser les performances de lentreprise passent
ncessairement par un diagnostic financier qui selon BARREAU et
DELAHAYE (2000) revient :
Analyser lactivit et les rsultats de lentreprise ; on procde dans ce cas :
une analyse quantitative de lactivit ;
une analyse qualitative de lactivit qui complte ltude quantitative.
Analyser la structure financire de lentreprise. Elle porte sur :

le bilan fonctionnel ou le bilan financier ;
lanalyse des ressources durables ;
lanalyse de lquilibre financier ;
lanalyse de lendettement ;
ltude de la structure financire optimale, du cot du capital et de la
valeur de lentreprise ;
le tableau de financement ;
les flux de trsorerie ainsi que lanalyse de la liquidit.
I-3- Entreprise en difficult

La notion dentreprise en difficult est assez large ; il est donc important
den prciser le sens. Les entreprises en difficult se caractrisent par une
structure financire tellement dsquilibre quune cessation de paiement, donc
une dfaillance, est trs probable.
Selon PEROCHON, BONHOMME (1999), dans leur livre Entreprise en
difficult, instrument de crdit et de paiement , comme un organisme vivant,
lentreprise nat, vit et peut tre le sige de dsordres divers, dont les plus graves
sont susceptibles de provoquer sa disparition par arrt du crdit et de flux
financiers.
Pour GUYON (1993) dans son livre Entreprise en difficult,
redressement judiciaire, faillite les entreprises en difficult ont un droit qui
compte quatre objectifs :
- Prvenir les difficults ;
- Redresser les entreprises en situation compromise ;
- Liquider les entreprises dont la dfaillance financire est irrmdiable ;
- Frapper de sanctions les dirigeants coupables.
Lentreprise en difficult nest pas seulement une entreprise qui a des
problmes financiers, mais cest aussi une entreprise qui, rencontrant ou
10
prvoyant des difficults, prend des mesures immdiates afin de ne pas connaitre
dennuis financiers. Ces entreprises se caractrisent par une faible rentabilit,
une baisse du volume dactivit, une dgradation du climat social voire des
grves.
GRESSE (1994) dans son ouvrage intitul Entreprise en Difficult
conclut qu'on distingue trois niveaux de dfaillances dans une entreprise en
difficult savoir : la dfaillance conomique, la dfaillance financire et la
dfaillance juridique.
- La dfaillance conomique signifie que lentreprise nest plus rentable et
gnre plus de charges que de produits. Le rsultat de lactivit nenrichit plus
lentreprise et celle-ci ne contribue plus positivement lconomie de son pays.
- La dfaillance financire quant elle, sexplique par le fait que
lentreprise ne peut structurellement plus faire face ses dcaissements, et son
passif court terme est nettement suprieur son actif ralisable. Elle ne trouve
plus de solution pour grer sa dette ; ce qui se traduit par des incidents de
paiements et aboutit rapidement limpossibilit de payer les cranciers.
- Enfin la dfaillance juridique sexplique travers deux notions selon la
gravit de la situation laquelle lentreprise se trouve confronte. On distingue
la cessation de paiement et la situation financire difficile.
La cessation de paiement est linterruption dfinitive effective des
dcaissements
de
lentreprise
dont
la
situation
est
irrmdiablement
compromise. Alors que la situation financire difficile exclut linterruption de

paiement. Elle concerne les entreprises ayant une situation financire tendue,
principalement due des difficults de trsorerie et au non respect des grands
quilibres du bilan.
11
II- Mthodologie de recherche

Lobjet de ltude est de tester les hypothses qui sont prsentes. Pour
donc bien cerner les rsultats de ltude, une dmarche a t adapte. Cette
dmarche mthodologique est prsente dans cette partie.
II-1- La technique de collecte des donnes
Elles regroupent les recherches documentaires et les entretiens
Recherches documentaires
Elle consiste recueillir des livres, des mmoires prcdents, des revues et
dautres ouvrages ayant abord de prs ou de loin les problmes, les aspects du
diagnostic financier dentreprise en gnral. Cette recherche a t mene dans
quelques bibliothques universitaires. Ces documents sont pour la plupart
mentionns dans la bibliographie. Cet outil nous a permis aussi dexploiter les
tats financiers de lOCBN.
Nous avons complt cette recherche par des articles et publications que
nous avons obtenus via internet.
Les entretiens
Les entretiens ont eu lieu avec certains responsables impliqus dans la
gestion de lentreprise notamment le chef division comptabilit centrale, le chef
division comptabilit et contrle des recettes, ainsi que dautres agents de
lOCBN. Ces entretiens nous ont permis davoir une ide sur le fonctionnement
de ces divisions et en gnral sur lOCBN.
II-2- Les outils danalyses des donnes et Seuil de vrification des

hypothses
II-2-1- Les outils danalyses des donnes.
Les outils danalyses des donnes utiliss dans ce travail, sont les ratios et
le bilan financier pour apprcier la sant financire et conomique de lOCBN,
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les tableaux pour raliser une meilleure synthse des donnes analyser et les
graphiques qui permettront dapprcier lvolution des diffrents indicateurs.
II-2-1-1- Les ratios

Dfinis comme le rapport entre deux grandeurs des donnes du bilan ou du
compte de rsultat, ils mesurent de manire directe et synthtique les
performances des dcisions dinvestissement, de financement et les principaux
traits de la structure financire. Ils sont donc des outils de mesure et de contrle
de lvolution dans le temps et dans lespace dun phnomne tudi en analyse
financire. Dans le cadre de ce mmoire, les ratios de liquidit seront calculs.
II-2-1-2- Le bilan financier

Le bilan comptable, par dfinition se soucie de la permanence des
ressources et de la dure du cycle dexploitation. Cest dans cette optique que les
ressources et les emplois sont prsents selon leur nature. Par ailleurs
lapplication de certains postes sont dpourvus de toute ralit conomique.
Cest pour toutes ces raisons, quil est important deffectuer un travail pralable
de restructuration des comptes avant de les soumettre un quelconque
diagnostic financier
II-2-2- Seuil de vrification des hypothses
Lhypothse n1 La non rentabilit de lOCBN est due la baisse
considrable de ses activits sera vrifie si la plupart des indicateurs calculs
cet effet prsentent un caractre dfavorable.
Lhypothse n2 Le dsquilibre financier et la non liquidit de lOCBN
justifient
laccentuation
du
risque
de
cessation
de
paiement
sera
vrifie lorsque la plupart des indicateurs de mesure de la structure financire

(FRN, BFR, TN) et les ratios de liquidit calculs cet effet prsenteront un
caractre dgrad.
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III- Difficults rencontres

Comme toute entreprise humaine, notre recherche na pas t sans
difficults. La difficult majeure laquelle, nous nous sommes confronts est
que lOCBN est en pleine laboration des tats financiers 2007 et 2008 donc, les
chefs divisions et le personnel nont pas pu nous accorder le temps ncessaire et
nous navons pas pu avoir accs tous les services du dpartement de notre
tude. Toute fois, notons que ces difficults naffectent pas les donnes
recueillies.
SECTION 2 :CADRE INSTITUTIONNEL DE LETUDE

Ce chapitre se fera en deux sections. La premire section portera sur
lhistorique, les activits, lenvironnement et les moyens de lOrganisation
Commune Bnin Niger. La seconde portera sur sa structure organisationnelle.
Paragraphe 1 : Historique,
activits, environnement concurrentiel et
moyen de lOCBN
I- Historique de lOCBN
Lavnement des chemins de fer remonte au XIXme sicle avec le gnral
DODDS qui introduisit le 14 fvrier 1893 le dossier relatif limplantation des
chemins de fer au Dahomey, quil adressa au secrtaire dEtat des colonies.
Cest finalement le 16 dcembre 1899, sous le commandement de GUYON, que
fut adopt le projet de tracer la ligne reliant COTONOU ATCHERIGBE via
PAHOU, TOFFO, DAN, avec un branchement de PAHOU OUIDAH. Le
projet a vu le jour le 26 juin 1900 sous le commandement de Georges BOPELLI
et est achev avec la Compagnie Franaise des Chemins de Fer (CFCF).
La construction des premires voies ferres (Central Dahomen) a
commenc en 1900 partir de Cotonou vers Sav, atteinte en 1912 et
Sgbohou (tronon termin en 1910).
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La ligne Orientale (Est Dahomen) fut construite entre Porto-Novo et Pob

de 1905 1913, mais elle ne fut raccorde Cotonou quen 1930. Le central
Dahomen exploit jusquen 1931 par la CFCF du Dahomey fut prolong
jusqu Parakou en 1936.
Le rseau unifi en 1931 devint en 1947 la Rgion Bnin-Niger de la Rgie
Fdrale des chemins de fer de lAOF. Lexploitation du Wharf de Cotonou lui
fut galement confie jusquen 1965, date de la construction du port maritime.
Il fallut attendre le 05 juillet 1959 pour que les Rpubliques du Dahomey
et du Niger signent un protocole daccord portant cration de lOrganisation
Commune Dahomey-Niger des chemins de fer, devenue Organisation Commune
Bnin-Niger en 1975. Cest ainsi que lOCBN exploite depuis 1959, lensemble
des voies ferres du Benin et assure la coordination des transports routiers
affrts entre Cotonou et Niamey (et le Niger mridional) jusqu la
libralisation du secteur.
Le rseau ferr de lOCBN entirement situ en territoire bninois a une
longueur totale de 579 km. Il est constitu de trois lignes rayonnant autour de
Cotonou.
La ligne centrale vers le Nord qui relie Cotonou Parakou (438km), et
constitue le maillon essentiel de la chaine de transport Bnin Niger.
La ligne ctire vers lEst qui relie Cotonou Porto-Novo, la capitale et
Pob (107km).
La ligne ctire vers lOuest de Pahou (sur la ligne Cotonou-Parakou)
Sgbohou (32km).
Le prolongement Parakou-Niamey est un projet en instance de ralisation.
Avec le don de 50 km de rail du gouvernement Slovaque au gouvernement
Bninois au profit de lOCBN en septembre 1996, nous esprons que lOCBN
entamera avec le concours des institutions financires la ralisation du
prolongement pour attnuer les dsagrments du transport routier de Parakou
Niamey.
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II- Activits de lOCBN

Administrateur et gestionnaire des chemins de fer, lOCBN effectue une
activit principale qui est le transport ferroviaire et dautres activits auxiliaires,
qui leur tour lui fournissent quelques ressources supplmentaires.
II -1- Activit principale
Comme activit principale, lOCBN effectue le transport de marchandises
et celui des voyageurs. Le transport des marchandises se fait de Cotonou
Parakou par rail. Lacheminement destination seffectue par les vhicules gros
porteurs. Il y a plus dune dcennie que les lignes ctires, compte tenu de leur
non rentabilit ont t supprimes et seule la ligne Cotonou-Parakou est
fonctionnelle de nos jours. Mais actuellement, cette ligne aussi semble non
rentable pour le transport
des voyageurs ce qui fait quelle nest plus
oprationnelle.
II -2- Activits auxiliaires
La politique de large occupation domaniale dune superficie de 900
hectares adopte par lOCBN, lui a permis dimplanter dimportantes
infrastructures. Ces installations techniques ont fait lobjet de location sous
forme de bail, de mme lOCBN procdait galement la location de matriels
lourds. Malheureusement, ce matriel fait aujourdhui lobjet dune saisie.
III - Environnement et concurrence
III-1- March
Le march de lOCBN est constitu par lensemble des individus et
organisations qui achtent ou qui pourraient acheter le service de transport offert
par lOCBN. Ainsi le march le plus important quanime lOCBN est celui
form par les pays du Niger, du Burkina-Faso, du Tchad et du Mali. Le
septentrion du Bnin, par sa position gographique se trouve dans la zone
desservie par lOCBN car elle dispose dun quota que les principaux partenaires
lui accordent par rapport leurs besoins annuels tel est le cas des produits
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chimiques, des engrais, les hydrocarbures, les produits miniers et les produits
cotonniers.
En ce qui concerne le march Niger, lOCBN est sollicite pour le transport
des produits miniers destins lexportation (par exemple luranium).
III -2- La concurrence
Depuis le bitumage du tronon de voie Sav-Parakou et les enlvements
directs au port, les transporteurs routiers concurrencent fortement lOCBN. Cela
est d au long dlai de livraison de lOCBN et la disponibilit insuffisante du
matriel roulant. Il arrive parfois que les transporteurs routiers proposent la
clientle des tarifs infrieurs ceux pratiqus par lOCBN.
IV- Les moyens de lorganisation
Dans le cadre de son activit, lOCBN sest dote dun capital social de
deux milliards (2.000.000.000) de francs CFA en 1959. Ce capital sest vu
renforc et slve aujourdhui vingt trois milliards neuf cent dix-huit millions
deux cent soixante quatre mille cinquante six (23.918.264.056) francs CFA,
suite lincorporation de plus value de rvaluation dactif effectu en 1993.
Afin daccomplir bon escient ses activits, dimportants moyens sont utiliss
dont nous pouvons citer :
les voies ferres ;
les matriels roulants ;
les infrastructures sociales ;
les moyens humains.
Paragraphe2 : Structure organisationnelle de lOCBN
Etant une socit bi-tatique, lOCBN est place sous la tutelle conjointe
des ministres chargs des transports du Bnin et du Niger. Son nouvel
organigramme du 12 avril 2007, est fait dorganes de dcision et de direction
(voir organigramme en annexe).
17
I- Organe de Dcision
LOrgane de dcision est form par un conseil dAdministration et le
Comit de Direction.
I-1- Conseil dAdministration
Le Conseil dAdministration est lorgane suprme de dcision qui dfinit la
politique de lorganisation. Compos de 16 membres, il se runit deux (02) fois
par an de faon alternative entre les deux pays pour les sessions ordinaires. Le
ministre
nigrien
des
transports
assure
la
prsidence
du
Conseil
dAdministration. Notons que les sessions extraordinaires peuvent tre tenues

sur convocation de ce dernier.
I-2- Comit de Direction
Compos
de
huit
(08)
membres
choisis
au
sein
du
Conseil
dAdministration, le comit de direction est dirig par le ministre bninois en

charge du transport. Le comit de direction exerce, par dlgation du Conseil
dAdministration, les pouvoirs que ce dernier dtient par lapplication de
larticle 9 sous rserve pour lui dagir dans le cadre des programmes approuvs
et dans la limite des crdits ouverts par le conseil. Le compte rendu est prsent
par le prsident du comit au terme de lexercice de sa gestion.
II- Organe de Direction
Depuis le 10 Aot 2007, date dadoption dune nouvelle structure
organisationnelle, et ce conformment aux dispositions des actes constitutifs,
lOCBN est gre par une direction gnrale assiste de deux directions
oprationnelles dont lune est charge des affaires administratives et financires
et lautre charge des transports et du matriel. Les dpartements et divisions
sont rpartis sous chacune des deux directions oprationnelles.
18
II-1- La Direction Gnrale

La Direction Gnrale de lOCBN est dirige par un bninois. Ce dernier
est assist par un directeur gnral adjoint nigrien par convention. Le directeur
gnral assist de son adjoint est charg de lexcution des dcisions prises par
le Conseil dAdministration ou le comit de direction, qui il rend compte de sa
gestion. Ladjoint se charge dassumer lintrim pendant les missions, les congs
et autres causes dabsence du directeur gnral. Le management de la structure,
la dfinition des stratgies et le contrle de lquipe de direction reviennent la
Direction Gnrale.
II-2- Les Directions Techniques
II-2-1- La Direction Administrative et Financire
La Direction Administrative et Financire (DAF) a pour mission principale
la gestion du personnel, mais aussi la gestion comptable et financire. Elle
comprend cinq (05) dpartements :
II-2-1-1-Le dpartement finances et comptabilit
Elle comprend trois divisions. Il y a la division comptabilit et contrle des
recettes, la division comptabilit centrale et enfin la division trsorerie.
La division comptabilit et contrle des recettes
Cette division est compose de trois bureaux que sont :
o Le bureau contrle des recettes
Ce bureau a pour mission dtablir les statistiques voyageurs et bagages ; de
grer lmission des billets voyageurs et bagages ; de grer les vignettes GV et
PV et de produire les tats pouvant servir au remboursement des droits de
timbres au trsor.
o Le bureau comptabilit clients et recouvrements
Ce bureau est charg de traiter les journaux des expditions, les factures de
locations ou de cession et la gestion de lchancier clients.
19
o Le bureau comptabilit des gares

Elle a pour mission de recevoir les documents comptables de toutes les
gares et agences quotidiennement et mensuellement selon leur provenance, de
transmettre les journaux des expditions Petites Vitesses (PV) accompagns des
factures justificatives au bureau comptabilit clients et recouvrement et enfin de
traiter les journaux de Petite Vitesses (PV) et de Grande Vitesses (GV).
Non moins importante que la division comptabilit et contrle des recettes,
la division trsorerie est incontournable dans la gestion de lOCBN.
La division trsorerie
Essentiellement compose du bureau des oprations bancaires et du bureau
caisse centrale, elle procde aux diffrents dcaissements et enregistre les
encaissements.
o Le bureau des oprations bancaires
Ce bureau effectue les recouvrements par chques auprs des clients et les
virements de fonds internes lOCBN. Il procde aussi au rglement des
factures fournisseurs par chques, des salaires par virements et des prlvements
de fonds pour approvisionner la caisse centrale. Enfin, il comptabilise les
oprations de banque et de trsorerie des centres comptables de Parakou et du
Niger puis procde ltat des rapprochements bancaires.
o Le bureau caisse centrale
Il se charge du rglement en espces des avances, des dpenses de
fonctionnement de lorganisation (ordres de mission, primes, avance sur salaire,
etc.). Il encaisse tous les rglements et autres approvisionnements de fonds des
autres points et banque vers le sige (virements internes). En fin de journe, la
caisse centrale effectue un inventaire de sa caisse.
La division comptabilit centrale
Cette division est compose de trois (03) bureaux que sont : le bureau
comptabilit gnrale, le bureau comptabilit fournisseurs et le bureau
comptabilit analytique.
20
o Le bureau comptabilit gnrale

Ce bureau est charg de la liquidation des ordres de mission, de lmission
des ordres de recettes, de la liquidation des bordereaux de paiements et procde
la vrification et la comptabilisation des bons de caisse justifis. De plus, elle
assure aussi le traitement et la liquidation de tout autre avantage li au
personnel.
o Le bureau comptabilit fournisseurs
Il a pour charge de liquider les factures des fournisseurs locaux et trangers
ainsi que les facteurs des transporteurs routiers.
o Le bureau comptabilit analytique
Ce bureau contrle les imputations comptables et vrifie les clefs de
rpartition sous langle des sections analytiques. Il contrle les donnes
quantitatives ncessaires au module de comptabilit, les tats fournis par la
comptabilit analytique. Il tablit des additionnels comparatifs.
II-2-1-2- Le dpartement des ressources humaines
Ce dpartement est compos de trois divisions, la division du personnel, la
division formation professionnelle et la division affaires juridiques.
II-2-1-3-Le dpartement des approvisionnements
Compos de deux divisions savoir : la division achats et transit et la
division gestion des stocks, ce dpartement a pour mission essentielle lachat des
pices de rechange, du matriel et du stockage de ces derniers.
II-2-1-4-Le dpartement sant et assistances sociales
Ce dpartement est compos de deux divisions savoir : la division
assistance sociale et le bloc sanitaire. Ce dpartement a pour mission essentielle
de donner les premiers soins au personnel avant de lenvoyer vers les centres
sanitaires plus quips. Lorganisation dispose dune maternit qui permet aux
femmes des agents et au personnel fminin de faire des consultations et des
accouchements.
21
II-2-1-5- Le dpartement informatique et communication

Le dpartement informatique et communication assure la mission qui lui est
assigne par lintermdiaire de deux divisions dont lune est dnomme division
informatique et lautre, division communication.
II-2-2- La Direction des Transports et du Matriel
Cette direction est compose de quatre dpartements que sont :
II-2-2-1- Le dpartement des transports
Ce dpartement est compos de la division commerciale, la division
trafic, la division mouvement et enfin les agences. Le dpartement des transports
a deux objectifs fondamentaux atteindre.
Le premier objectif concerne le volet commercial qui regroupe toutes les
oprations de contact avec la clientle en vue dobtenir du fret et trouver avec
les clients, les solutions aux problmes lis lacheminement par rail et par
route de leurs marchandises.
Le second vise la mise disposition des locomotives pour assurer
lacheminement des marchandises et le transport des voyageurs.
Le dpartement des transports met en uvre la politique commerciale de
lOCBN en matire dacheminement des marchandises et de transport
voyageurs, ainsi que la politique dexploitation des voies ferres et des routes
grce la dynamique de ses services et agences (Port, Parakou, Niamey,
Maradi).
II-2-2-2- Le dpartement matriel et traction

Le dpartement matriel et traction est compos de deux divisions qui sont :
la division nergie thermique et lectrique et la division mcanique gnrale et
wagonnage.
Sa mission principale est lentretien et la rpartition de tout le matriel
roulant et moteur quil met la disposition du dpartement des transports. Il est
22
charg de la fabrication mtallique, en bois et des travaux de fonderie. Il

soccupe galement de la maintenance, lentretien et la gestion des voies ferres
par lintermdiaire des districts. Il gre les btiments et ouvrages darts, les
terrains non btis et assure linstallation, la gestion des tlcommunications et
signalisations.
II-2-2-3- Le dpartement de lquipement
Le dpartement de lquipement assure la mission qui lui est assign par
lintermdiaire de deux divisions que sont la division voie et gnie civil et la
division tlcommunication.
II-2-2-4- Le dpartement audit et contrle
Directement li la Direction Gnrale, le dpartement audit et contrle est
compos de deux divisions que sont la division audit interne et la division
contrle de gestion.
Ce dpartement a pour mission essentielle, de veiller au respect des rgles
et procdures en vigueur lOCBN. Il value galement, priodiquement
lefficacit du contrle interne et effectue des inspections et contrles
exceptionnels ou inopins la demande de la Direction Gnrale ou des autres
directions. Il dispose du bureau audit comptable et financier, du bureau audit
commercial et lexploitation, du bureau audit technique, du bureau contrle
budgtaire, du bureau suivi analytique de lexploitation et du bureau tude
conomique pour mener bien ses tches de contrle. Mais les difficults de la
comptabilit font que sa mission daudit interne ne fonctionne pas comme cela
se doit. En dehors de cela, le manque de transport fait que linspection est
inefficace.
23
CHAPITRE 2 : ANALYSE DES DONNEES ET VERIFICATION

DES HYPOTHESES
Dans le prsent chapitre notre tude porte sur lanalyse du compte de
rsultat, lanalyse du bilan dune part et la vrification des hypothses, lanalyse
critique dautre part.
SECTION 1 : ANALYSE DU COMPTE DE RESULTAT ET ANALYSE
DU BILAN.
Paragraphe 1 : Analyse du compte de rsultat
I- Prsentation du compte de rsultat
Les comptes de rsultats sont prsents en mettant en exergue les SIG de
faon dgager les indicateurs de gestion diffrents niveaux danalyse.
24
Tableau N1 : Compte de rsultats restructurs de lOCBN en F CFA

ELEMENTS
2003
2004
2005
2006
2007
Travaux, services vendus

Produits accessoires
CHIFFRE DAFFAIRES
Autre Produits
Autres Achats
Variation de Stocks
Transport
Services Extrieurs
Impts et Taxes
Autres Charges
3.143.105.386
587.045.468
3.730.150.854
6.348.794
(889.175.111)
(31.224.014)
(44.051.313)
(1.361.622.211)
(125.107.992)
(72.919.630)
1.424.249.079
436.707.252
1.860.956.331
344.463.580
(511.373.579)
(445.203.915)
(6.095.527)
(457.899.297)
(181.089.050)
(84.848.334)
879.998.188
525.388.169
1.405.386.357
7.860.302
(414.570.820)
(8.654.012)
(38.493.415)
(313.411.559)
(69.111.130)
(55.419.662)
1.202.429.907
431.149.502
1.633.579.409
12.043.329
(462.911.550)
(34.871.634)
(20.868.138)
(597.746.786)
(54.626.745)
(108.673.205)
584.211.952
1.326.022.688
1.910.234.640
1.801.568
(283.684.845)
(31.229.522)
(11.150.656)
(286.369.771)
(70.243.902)
(26.311.530)
VALEUR AJOUTEE
Charges de Personnels
DEFICIT
BRUT
DEXPLOITATION
Reprises de Provisions
Transferts de Charges
Dotations
aux
Amortissements et aux
provisions
RESULTAT
DEXPLOITATION (1)
Revenus Financiers
Gains de Change
Transfert de Charge
Frais Financiers
Pertes de Change
1.212.399.377
(2.006.387.834)
(793.988.457)
518.910.209
(1.920.810.927)
(1.401.900.718)
513.586.061
(1.677.563.266)
(1.163.977.205)
365.924.680
(1543.803.934)
(1.177.879.254)
1.203.045.982
(1.455.917.143)
(252.871.161)
175.000.000
79.094.228
0
2.392.970
0
1.793.923
0
1.061.617
0
1.792.446
(1.692.930.845)
(1.543.709.375)
(1.531.051.733)
(1.532.205.113)
(1.532.312.821)
(2.232.825.074)
(2.943.217.123)
(2.693.235.674)
(2.709.022.750)
(1.783.391.536)
749.307
785
0
(190.924.789)
15
35.833.458
5
21
(100.170.680)
1
3.785.812
7
349.159
(88.238.217)
0
53.911
0
0
(276.965.614)
0
0
0
0
(223.849.550)
0
(190.174.712)
(64.337.197)
(84.103.239)
(276.911.703)
(2.007.241.086)
(2.422.999.786)
(3.007.554.320)
(2.777.338.913)
(2.985.934.453)
()
2.259.814.132
29.193.373
253.236.386
8.368.060
0
251.362.406
0
80.424.920
251.362.406
0
0
251.362.406
0
0
0
(141.161.384)
0
(142.236.044)
(282.939.640)
0
0
0
0
0
(5.342.521.606)
2.401.082.507
(21.917.279)
0
(165.445.218)
(3.172.999.538)
0
331.787.326
(2.445.551.587)
0
251.362406
(2.734.572.047)
0
(5.342.521.606)
(7.349.762.692)
0
EBT
(21.917.279)
(3.172.999.538)
(2.445.551.587)
(2.734.572.047)
(7.349.762.692)
RESULTAT NET (5) =

(3) + (4)
(21.917.279)
(3.172.999.538)
(2.445.551.587)
(2.734.572.047)
(7.349.762.692)
RESULTAT
FINANCIER (2)
RESULTAT A.O (3) =
(1) + (2)
Produits
des
Cessions
dImmobilisation
Produits H.A.O
Reprises H.A.O
Valeurs Comptables des
Cessions dImmobilisations
Charges H.A.O
RESULTAT H.A.O (4)
EBIT
Charges Financires
Source : Etats financiers de lOCBN
25
II- Evolution du Chiffre dAffaires, de la Valeur Ajoute et de lExcdent

Brut dExploitation
II-1- Evolution du Chiffre dAffaires
Tableau N2 : Evolution du CA de 2003 2007 en FCFA
Annes
CA
2003
2004
2005
3.730.150.854 1.860.956.331 1.405.386.357
- 50 ,11
- 24,48
2006
2007
1.633.579.409 1.910.234.640
16,23
16,94
Source : Etats Financiers de lOCBN
Graphique N1 : Reprsentation de lvolution du CA
Commentaire :
On observe que le CA a connu une grande variation la baisse 50,11% de
2003 2004. En 2005, la situation sest empire avec un taux de diminution de
24.48%. Ensuite, une lgre croissance de 16.23% en 2006 et de 16, 94%
en
2007 a t enregistre.
Ces variations sexpliquent par lincapacit de lOCBN couvrir
entirement toutes les demandes dues la vtust du matriel ferroviaire roulant.
26
II-2- Evolution de la valeur ajoute

Tableau N3 : Evolution de la VA en FCFA
Annes
VA
CA
Taux
dintgration
(en %)
2003
1.212.399.377
2004
518.910.209
2005
513.586.061
- 57,20
- 1,03
2006
2007
365.924.680 1.203.045.982
- 28,75
228,77
3.730.150.854 1.860.956.331 1.405.386.357 1.633.579.409 1.910.234.640

32,50
27,88
36,54
22,40
62,97
Source : Etats Financiers de lOCBN
Graphique N2 : Reprsentation de lvolution de la VA
Commentaire :
De 2003 2004, la valeur ajoute a subi une grande variation la baisse de
57,20%. En 2005, on constate une variation la baisse de 1,03%. Ensuite, une
autre variation la baisse de 28,75% en 2006. Enfin en 2007, elle a subi une
croissance de 228,77%. Toutes ces variations la baisse peuvent sexpliquer par
la concurrence que lOCBN a subi ; ce qui rduit la part de march.
Le taux de valeur ajoute qui indique lintgration de lentreprise dans son
secteur est un peu faible, en moyenne 36% du CAHT. Donc, il reste infrieur
la moiti de la production et volue en dent de scie. On note une baisse de ce
taux de 2003 2004 puis une hausse en 2005. Ensuite, une baisse de 22,40 a t
enregistre en 2006 avant la croissance de 62,97 en 2007. Cette progression du
taux en 2005 et en 2007 veut dire quau fil des annes, lentreprise russit
27
dgager une marge sur ses charges externes. La baisse constate de 2003 2004
montre que les consommations en provenance des tiers de lOCBN reprsentent
une part importante dans la production pour ces exercices.
II-3- Evolution de lExcdent Brut dExploitation.
Tableau N4 : Evolution de lEBE en FCFA
Annes
EBE
2003
(793.988.457)
2004
(1.401.900.718)
2005
(1.163.977.205)
76 ,56
- 16,97
2006
2007
(1.177.879.254) (252.871.161)
1,19
- 78,53
Source : Etats Financiers de lOCBN.
Graphique N3 : Reprsentation de lvolution de lEBE.
Commentaire
LEBE est ngatif sur toute la priode dtude (2003 2007), nous
pouvons conclure que les activits de LOCBN nont pas engendr
suffisamment de richesses pour la rmunration des diffrents acteurs concerns
notamment le personnel.
28
Evolution de lEBE par rapport la valeur ajout

Tableau N5 : Rapport entre lEBE et la VA
Annes
EBE
VA
Rapport
entre EBE et
VA (en %)
2003
2004
2005
2006
2007
(793.988.457) (1.401.900.718) (1.163.977.205) (1.177.879.254) (252.871.161)
1.212.399.377
518.910.209
513.586.061
365.924.680 1.203.045.982
- 65
- 270
- 226
- 321
- 021
Source : Ralis par nous-mmes
Commentaire :
Ce ratio est ngatif de 2003 2007 ds lors que les grandeurs utilises sont
ngatives. Ce qui est induite par une forte charge de personnel engage par
rapport la faible valeur cre. En effet, lOCBN ne dispose pas de marge de
manuvre pour assurer son dveloppement.
III- Analyse des ratios de rentabilit
III-1- Rentabilit commerciale
Elle sapprcie travers la marge brute sur chiffre daffaires et la marge
nette sur chiffre daffaires
III-1-1- Marge brute sur chiffre dAffaires
Tableau N6 : Marge brute sur chiffre dAffaires
Annes
EBE
CA
Marge brute
sur chiffre
dAffaires
(en %)
2003
2004
2005
(793.988.457) (1.401.900.718) (1.163.977.205)
3.730.150.854
1.860.956.331
1.405.386.357
- 21
- 75
- 82
2006
2007
(1.177.879.254) (252.871.161)
1.633.579.409 1.910.234.640
- 72
- 13
Commentaire
La marge brute sur le chiffre dAffaires est ngative sur toute la priode.
Cela signifie que lentreprise a une structure dexploitation qui risque plus ou
moins brve chance de la mettre en pril, si des mesures correctives urgentes
ne sont pas prises.
29
III-1-2- Marge Nette sur Chiffre dAffaires

Tableau N7 : Marge Nette sur Chiffre dAffaires
Annes
RNE
CA
Marge Nette sur
Chiffre dAffaires
(en %)
2003
2004
2005
2006
2007
(21.917.279)
3.730.150.854
(3.172.999.538)
1.860.956.331
(2.445.551.587)
1.405.386.357
(2.734.572.047)
1.633.579.409
(1.783.391.536)
1.910.234.640
- 0,5
- 170
- 174
- 167
- 93
Commentaire
La marge nette sur chiffre dAffaires est ngative sur toute la priode. La
confirmation des marges nous montre la forte influence qua la politique de
financement et les oprations exceptionnelles sur le rsultat net.
Au vue de tout ce qui prcde, nous pouvons dduire que lOCBN nest pas
commercialement rentable.
III-2- Rentabilit conomique
Tableau N8 : Rentabilit conomique
Annes
2003
2004
2005
2006
EBIT
(21.917.279) (3.172.999.538) (2.445.551.587) (2.734.572.047)
Total actif
38.311.734.957 35.750.109.635 33.509.760.117 31.927.480.267
ROI (en %)
- 0,05
- 8,87
- 7,29
- 8,56
2007
(7.349.762.692)
31.151.446.568
- 24
Commentaire
On remarque que la rentabilit conomique est ngative sur toute la
priode. Ce niveau de ROI dgag dnote dun EBIT insuffisant pour couvrir le
cot de capital. Ce dsquilibre structurel explique la situation de difficult dans
laquelle se trouve lOCBN.
De tout ce qui prcde, lOCBN nest pas rentable conomiquement.
30
III-3- Rentabilit financire

Tableau N9 : Rentabilit financire
Anne
2003
2004
Rsultat net
(21.917.279) (3.172.999.538)
Capitaux
25.876.197.336 22.451.835.392
propres
ROE (en %)
- 0,08
- 14,12
2005
(2.445.551.587)
19.754.921.399
2006
(2.734.572.047)
16.768.986.946
2007
(7.349.762.692)
14.888.368.348
- 12,37
- 16,30
- 49,36
Commentaire
Le ratio de rentabilit financire est ngatif sur toute la priode dtude.
Cette situation est due aux rsultats dficitaires que ralise lOCBN au terme de
ses activits. LOCBN nest donc pas financirement rentable.
III-4-Effet de levier financier

Tableau N10 : Effet de levier financier
Anne
ROE (en %)
ROI (en %)
Effet de levier (en %)
2003
- 0,08
- 0,05
- 0,03
2004
- 14,12
- 8,87
- 5,25
2005
- 12,37
- 7,29
- 5,08
2006
- 16,30
- 8,56
- 7,74
2007
- 49,36
- 24
- 25,36
Commentaire
Leffet de levier financier a une valeur ngative sur toute la priode dtude
et joue donc dfavorablement sur toute la priode dtude. En effet une levation
du niveau dendettement diminue la rentabilit des capitaux propres. Cet effet de
massue constat est d la faible rentabilit conomique et au cot des capitaux
emprunts par rapport lEBE.
III-5- Rentabilit sociale
Tableau N11 : Rentabilit sociale
Anne
Charge de personnel
VA
Part des travailleurs
dans la richesse cre
(en %)
2003
2.006.387.834
1.212.399.377
165
2004
1.920.810.927
518.910.209
370
2005
1.677.563.266
513.586.061
326
2006
2007
1543.803.934
1.455.917.143
365.924.680 1.203.045.982
421
121
31
Commentaire
La rentabilit sociale de la structure est positive de 2003 2007 mais les
richesses de lOCBN ont baiss sur cette priode. Cela amne lorganisation
recourir des sources extrieures pour payer les employs, ce qui est inquitant
pour le suivi de lentreprise.
IV- Apprciation de la CAFG

Tableau N12 : Capacit dautofinancement globale
Anne Elment
EBE
+Transferts de
charge dexploitation
+Autres produits
dexploitations
-Autres charges
dexploitation
+Produits financiers
-Charges financires
+Produits
exceptionnels
-Charges
exceptionnelles
-Participation des
salaris
CAFG
2003
(793.988.457)
79.094.228
2004
(1.401.900.718)
2.392.970
2005
(1.163.977.205)
1.793.264
2006
(1.177.879)
1.061.617
2007
(1.783.391.536)
1.792.446
6.348.794
344.463.580
7.860.302
12.043.329
1.801.568
(72.919.630)
(84.848.334)
(55.419.662)
(108.673.205)
(26.311.530)
750.092
(190.924.804)
35.833.484
(100.170.681)
4.134.978
(88.238.217)
53.911
(276.965.614)
0
(223.849.550)
3.991.343968
2.243.646.365
1.419.174.901
1.646.738.266
1.913.828.654
(6.414.343.754)
(5.251.200.685)
(4.196.513.814)
(4.632.672.719)
(3.921.069.740)
(3.394.639.563)
(4.211.784.)
(4.071.185.453)
(4.536.293.669)
(4037199688)
Commentaire
Il ressort de ce tableau que la CAFG est ngative sur toute la priode
dtude et traduit ainsi une situation minemment critique. Ceci nest pas
tonnant dautant plus que la CAFG dpend directement de la capacit
bnficiaire de lentreprise avant toute politique damortissement et de
financement (EBE). En effet, lOCBN aura des difficults trouver un
financement externe.
32
Paragraphe 2 : Analyse de la structure financire

I- Analyse des masses du bilan
Les tats financiers issus de la comptabilit fournissent une information
comptable qui ne se prte pas au diagnostic financier. Il sagit ici donc de
retraiter certains lments constitutifs du bilan. Lactif et le passif des bilans
comptables ont t restructurs pour obtenir le bilan financier. Ainsi on a le
tableau suivant :
33
Tableau N 13 : Tableau des bilans retraits de 2003 2007 en FCFA

Actif
Elments
Anne Elment
Immobilisations incorporelles
Immobilisations corporelles
Immobilisations financires
2003
Valeur
1.395.833
31.534.411.703
20.364.579
%
0,0036
82,31
0,053
2004
Valeur
49.583
30.031.490.380
20.364.579
%
0,00013
84,01
0,057
2005
Valeur
28.333
28.548.669.208
20.364.579
%
0
85,20
0
2006
Valeur
7.083
27.027.272.606
20.364.579
%
0
84,65
0
2007
Valeur
0
25.507.837.247
20.364.579
%
0
81,88
0
Actifs immobiliss
Valeurs dexploitation
Valeurs ralisables
Valeurs disponibles
Total actif
31.556.172.115
2.122.024.774
3.340.946.746
1.292.591.322
38.311.734.957
82,36
5,53
8,72
3,37
100
30.051.904.542
1.681.790.107
3.485.025.430
531.389.556
35.750.109.635
84,06
4,70
9,74
1,49
100
28.569.062.120
1.002.119.130
3.661.149.748
277.429.119
33.509.760.117
85,25
2,99
10,93
0,83
100
27.047.644.268
952.459.550
3.843.317.194
84.059.255
31.927.480.267
84,72
2,98
12,04
0,26
100
25.528.201.826
932.885.623
4.519.599.465
170.759.654
31.151.446.568
81,95
2,99
14,51
0,55
100
Passif
Elments
Anne Elment
Capitaux Propres
2003
Valeur
2004
Valeur
2005
%
Valeur
2006
Valeur
2007
Valeur
25.876.197.336
67,54
22.451.835.392
62,80
19.754.921.399
58,95
16.768.986.946
52
14.888.368.348
47,79
Passif Circulant
Trsorerie Passif
6.977.730.146
5.457.290.393
517.082
18,21
14,24
0,0013
6.820.066.209
6.477.963.985
244.049
19,08
18,12
0,00068
6.835.529.992
6.894.803.702
24.505.024
20,40
20,58
0,073
6.249.384.670
8.889.341.659
19.766.992
19,57
27,84
0,062
5.856.417.789
10.381.823.523
24.836.908
18,80
33,32
0,080
Total Passif
38.311.734.957
100
35.750.109.635
100
33.509.760.117
100
31.927.480.267
100
31.151.446.568
100
DFLMT
34
Compte tenu des ratios calculer et des analyses faire, les informations
de ses bilans financiers ont t rassembles en quatre grands agrgats permettant
dobtenir le bilan synthtique.
Tableau N14 : Bilan synthtique de lOCBN en FCFA
Actif
Annes
2003
2004
2005
2006
Elment
Actifs
31.556.172.115 30.051.904.542 28.569.062.120 27.047.644.268
Immobiliss
Actifs
6.755.562.842 5.698.205.093 4.940.697.997 4.879.835.999
court terme
Total Actif 38.311.734.957 35.750.109.635 33.509.760.117 31.927.480.267
2007
25.528.201.826
5.623.244.742
31.151.446.568
Passif
Anne Elment
Capitaux
Permanents
Dettes Court
Terme
Total Passif
2003
2004
32.853.927.482 29.271.901.601
5.457.807.475
6.478.208.034
38.311.734.957 35.750.109.635
2005
2006
2007
26.590.451.391 23.018.371.616 20.744.786.137
6.919.308.726
8.909.108.651 10.406.660.431
33.509.760.117 31.927.480.627 31.151.446.568
I-1- Analyse de la structure de lactif

Graphique N4 : Evolution de la structure de lactif
35
Commentaire
- Les actifs immobiliss
Les actifs immobiliss ont connu durant les cinq annes dtude une
volution dcroissante. La diminution des actifs immobiliss sexplique par la
diminution de leur composante principale : immobilisations corporelles. Cette
baisse est due lamortissement que ces immobilisations ont subi. Ces actifs
reprsentent la plus grande part du total des actifs respectivement 82,36% ;
84,06% ; 85,25% ; 84,72% ; 81,95% du total des actifs en 2003, 2004, 2005,
2006 et en 2007.
- Les valeurs dexploitation
Les valeurs dexploitation ont volu de faon dcroissante sur toute la
priode dtude. De 5,53% du total actif en 2003 elles sont passes 2,99% en
2007. Ce qui montre la baisse des stocks de lOCBN chaque anne
- Les valeurs ralisables
Les valeurs ralisables constitues par une large part des crances, ont
volu de faon croissante de 2003 2007. En effet, elles sont passes de 8,72%
du total actif en 2003 14,51% en 2007.
- Les disponibilits
Elles sont dcroissantes de 2003 2006 et ont subi une augmentation en
2007. Elles sont trs faibles et reprsentent une petite portion du total actif.
Soient 3,37% en 2003 ; 1,49% en 2004 ; 0,83% en 2005 ; 0,26% en 2006 et
0,55% en 2007.
36
I-2- Analyse de la structure du passif

Graphique N5 : Evolution de la structure du passif
Commentaire
- Les capitaux propres
Ils sont beaucoup plus importants et sont dcroissantes sur la priode
dtude. Les montants remarquables des capitaux propres qui reprsentent pour
la plus part la moiti du total passif soient 67,54% en 2003 ; 62,8% en 2004 ;
58,95% en 2005 ; 52% en 2006 et 47.79% en 2007 sont dus aux valeurs
importantes du capital social, du report nouveau et des subventions
dinvestissement.
- Les dettes financires long et moyen terme
Les DFLMT sont composes essentiellement des emprunts et dettes
financires diverses. De 2003 2004, elles ont baiss en reprsentant 18,21% et
19,09% du total passif. Ensuite, en 2005 elles ont subi une hausse et reprsentent
20,40% du total passif. Enfin, de 2006 2007 elles ont encore chut en
reprsentant 19,57% et 18,80% du total passif.
Passif circulant
Constitues des dettes fournisseurs, des avances reues des clients, des
dettes fiscales, sociales et autres dettes, les dettes moins dun an ont connu une
forte croissance en valeur et en pourcentage sur toute la priode o elles sont
37
passes de 14,24% du passif total en 2003 33,32% en 2007. Cela est d aux
arrirs de salaire qui ne cessent de crotre.
-
Trsorerie passif
Elle est constitue essentiellement de banques et de dcouverts. Elle a
volu en dent de scie sur la priode considre. Ce qui explique les difficults
de trsorerie que rencontre lorganisation.
II- Indicateur de mesure de la structure financire
Elle consistera lanalyse de lquilibre financier et de la liquidit
II-1- Analyse de lquilibre financier
II-1-1- Le fonds de roulement
Tableau N15 : Evolution du FRN de lOCBN de 2003 2007 en FCFA
Anne
Elment
Capitaux
Permanents
Actifs
Immobiliss
FRN
2003
2004
2005
2006
2007
32.853.927.482
29.271.901.601
26.590.451.391
23.018.371.616
20.744.786.137
31.556.172.115
30.051.904.542
28.569.062.120
27.047.644.268
25.528.201.826
1.297.755.367
(780.002.941)
(1.978.610.729)
(4.029.272.652)
(4.783.415.689)
Source : ralis par nous-mmes
II-1-2- Le besoin en fonds de roulement

Tableau N16 : Evolution du BFR de lOCBN de 2003 2007 en FCFA
Anne
Elment
Actif
Circulants
Passif
Circulants
BFR
2003
2004
2005
2006
2007
5.462.971.520
5.166.815.537
4.663.268.878
4.795.776.744
5.452.485.088
5.457.290.393
6.477.963.985
6.894.803.702
8.889.341.659
10.381.823.523
5.681.127 (1.311.148.448) (2.231.534.824) (4.093.564.915) (4.929.338.435)
II-1-3- La trsorerie nette

Tableau N17 : Evolution de la TN de lOCBN de 2003 2007 en FCFA
Anne
Elment
TA
TP
TN
2003
1.292.591.322
517.082
1.292.074.240
2004
531.389.556
244.049
531.145.507
2005
277.429.119
24.505.024
252.924.095
2006
84.059.255
19.766.992
64.292.263
2007
170.759.654
24.836.908
145.922.746
38
Graphique N6 : Evolution du FRN, BFR et de la TN de lOCBN
Analyse et interprtation des trois agrgats

- Le fonds de roulement est positif en 2003, mais de 2004 2007, les
exercices ont dgag un fonds de roulement ngatif, ce qui peut sexpliquer par
le fait que les capitaux permanents ne suffisent pas pour financer les actifs
immobiliss. Nous avons remarqu un dsquilibre financier de lentreprise.
En somme, lanalyse du FRN montre que la marge de scurit financire de
lOCBN a subi une diminution sur les cinq annes de ltude.
- Le BFR est positif en 2003, ce qui indique que lorganisation a eu un
besoin en 2003 pour financer son exploitation. Ce besoin sera couvert par le
fonds de roulement de 2003. De 2004 2007, les BFR obtenus sont ngatifs
donc les ressources cycliques ont financ lactif circulant et le surplus servir au
financement des immobilisations ou au renforcement de la trsorerie.
- La TN est reste positive sur toute la priode dobservation. De 2003
2005, elle considrablement chut en passant de 1.292.074.240 en 2003
531.145.507 en 2004 et de 252.924.095 en 2005. Ceci peut sexpliquer par le
fait que le chiffre daffaires de lOCBN ne fait que dgringoler chaque anne. La
39
TN a encore chut en 2006 car passant de 252.924.095 en 2005 64.292.263 en

2006. Ce qui est d la baisse des activits de lOCBN.
LOCBN dgage un FRN ngatif, un BFR ngatif et une TN positive de
2004 2005. Elle narrive donc pas financer son outil de production au moyen
des ressources stables et recourt aux ressources court terme pour financer le
dficit.
II-2- Analyse de la liquidit
II-2-1- Ratio de liquidit gnral
Tableau N18 : Evolution du ratio de liquidit gnral de lOCBN
Anne Elment
Actif court terme
Dette court terme
Ratio
2003
6.755.562.842
5.457.807.475
1,24
2004
5.698.205.093
6.478.208.034
0,88
2005
4.940.697.997
6.919.308.726
0,71
2006
4.879.835.999
8.909.108.651
0,55
2007
5.623.244.742
10.406.660.431
0,54
Graphique N7 : Evolution du ratio de liquidit gnrale de lOCBN
Commentaire
Les ratios obtenus sont positifs sur toute la priode dtude. En 2003, le
ratio est suprieur 1, cela montre que durant cette anne, lOCBN est capable
de payer ses dettes court terme partir de son actif court terme.
De 2004 2007, le ratio volue de manire dcroissante. Le ratio a une
valeur infrieure 1. Cela montre que les ressources financires de la dite
40
entreprise ne peuvent pas lui permettre de payer la totalit de ses dettes court
terme. Par consquent, la liquidit gnrale de lOCBN nest pas assure.
II-2-2- Ratio de liquidit rduite
Tableau N19 : Evolution du ratio de liquidit rduite de lOCBN
Anne Elment
Valeurs ralisables
Valeurs disponibles
Dettes Court Terme
Ratio
2003
2004
2005
2006
2007
3.340.946.746 3.485.025.430 3.661.149.748 3.843.317.194 4.519.599.465
1.292.591.322
531.389.556
277.429.119
84.059.255
170.759.654
5.457.807.475 6.478.208.034 6.919.308.726 8.909.108.651 10.406.660.431
0,85
0,62
0,57
0,44
0,45
Graphique N8 : Evolution du ratio de liquidit rduite de lOCBN
Commentaire
Ce ratio de liquidit rduite prsente une lgre diminution au cours des
cinq annes. Il est infrieur 1, cela montre que lentreprise nest pas capable de
faire face ses dettes court terme.
II-2-3- Ratio de liquidit immdiate
Tableau N20 : Evolution du ratio de liquidit immdiate de lOCBN
Anne Elment
Valeurs
disponibles
Dettes Court
Terme
Ratio
2003
1.292.591.322
2004
531.389.556
2005
277.429.119
2006
84.059.255
2007
170.759.654
5.457.807.475 6.478.208.034 6.919.308.726 8.909.108.651 10.406.660.431

0,23
0,08
0,04
0,01
0,16
41
Graphique N9 : Evolution du ratio de liquidit immdiate de lOCBN
Commentaire
Le ratio de liquidit immdiate prsente une diminution de 2003 2006 et
une augmentation de 2006 2007 en passant de 0,01 en 2006 0,16 en 2007.
Cependant, il est infrieur lunit sur la priode dtude. Ce qui montre
galement que les disponibilits de lOCBN ne lui permettent pas de faire face
ses dettes court terme.
III- Le ratio de financement permanent
Tableau N21 : Evolution du ratio de financement permanent
Anne
Elment
Capitaux
Permanents
Actifs
Immobiliss
Ratio
2003
2004
2005
2006
2007
32.853.927.482
29.271.901.601
26.590.451.391
23.018.371.616
20.744.786.137
31.556.172.115
30.051.904.542
28.569.062.120
27.047.644.268
25.528.201.826
1,04
0,97
0,93
0,85
0,81
42
Graphique N10 : Evolution du ratio de financement permanent
Commentaire
Ce ratio est suprieur lunit en 2003 mais, de 2004 2007 il est infrieur
lunit. Ce qui montre que la rgle de lquilibre financier minimum ne se
trouve pas respecte. Cela signifie que lentreprise ne dgage pas de marge de
scurit quelle peut utiliser pour financer son actif circulant.
SECTION 2 : VERIFICATION DES HYPOTHESES, SYNTHESE DES
ANALYSES ET STRATEGIES DE RELANCE DES ACTIVITES DE
LOCBN
Paragraphe 1 : Vrification des hypothses et synthse des analyses
I- Vrification des hypothses
Suite aux outils prcdemment numrs au niveau du seuil de vrification
de ltude, nos hypothses sont soit confirmes ou infirmes.
I-1- Hypothses n1 :
La premire hypothse est la non rentabilit de lOCBN est due la baisse
considrable des activits.
Nous lavons teste partir de : lvolution du chiffre daffaires, de la
valeur ajoute, de lexcdent brute dexploitation, de leffet de levier financier.
43
Lanalyse des tableaux 2, 3, 4, 5 et 10 montre que les rsultats sont

dfavorables. Ainsi la cause relle se trouvant la base de la non rentabilit de
lOCBN est la baisse considrable des activits de lentreprise. Par consquent,
lhypothse selon laquelle la non rentabilit de lOCBN est due la baisse
considrable des activits se trouve tre vrifie. Lhypothse n1 est donc
confirme.
II-2- Hypothse n2 :
La deuxime hypothse quest le dsquilibre financier et la non liquidit
de lOCBN expliquent le risque daccentuation de cessation de paiement.
Nous lavons teste partir des ratios de structure financire et les ratios de
liquidit.
Lanalyse des tableaux 15, 16,17 montre que le fonds de roulement est
infrieur au besoin en fonds de roulement en valeur absolue.
De plus, lanalyse des tableaux 18, 19, 20 nous montre que les ratios de
liquidit de lOCBN sont dgrads.
Ainsi, nous pouvons dfinitivement retenir que le dsquilibre financier et
la non liquidit sont la base de laccentuation du risque de cessation de
paiement. Par consquent, lhypothse selon laquelle le dsquilibre financier et
la non liquidit expliquent laccentuation du risque de cessation de paiement est
vrifie. Lhypothse n2 est galement confirme.
II- Synthses des analyses
Elle portera sur les forces et les faiblesses de lOCBN.
II-1- Les forces
LOCBN dispose de plusieurs potentialits savoir :
Forte exprience dans le transport ferroviaire ;
Monopole du transport ferroviaire ;
LOCBN dispose dun service de police charg de scuriser les
marchandises des clients jusqu leur destination.
Malgr ces diffrentes forces la socit occultent des insuffisances
44
II-2- Les faiblesses

Le systme comptable et financier ntant pas informatis les erreurs et
omissions sont difficiles dtecter et corriger. Cela a des rpercutions sur
ltablissement des tats financiers de synthse de chaque anne. Par exemple,
les bilans 2006, 2007 ne sont pas certifis et le bilan de lexercice 2008 nest pas
disponible jusqu ce jour ;
Les rsultats financiers manifestement ngatifs sur toute la priode, en
partie, consquence de limportance des frais financiers, montrent que lOCBN
na pas une politique financire efficiente ;
Les actes de gestion pris la Direction Gnrale, sise Cotonou, au
Bnin, doivent tre valids Niamey, au Niger, o rside le prsident du Conseil
dAdministration ;
Leffet de levier de la socit est ngatif et rduit la rentabilit des
capitaux propres au lieu de laugmenter. Le financement de la socit est donc
mal assur ;
Ainsi, lOCBN est une socit qui a des atouts considrables quelle peut
exploiter pour devenir une entreprise prenne et amliorer sa performance en
rglant le problme de son financement.
Paragraphe 2 : Stratgies de relance des activits de lOCBN

Ce chapitre est compos de deux sections dont la premire aborde les tentatives
de redressement entreprises par les dirigeants de lOCBN et suggestions. La
deuxime est consacre aux conditions de mise en uvre et limites de ltude.
I- Les tentatives de redressement entreprises par les dirigeants de
lOCBN et suggestions
Avant daborder les suggestions pour la relance des activits nous allons
rappeler dabord les actions dj menes qui nont pas connu de succs ce
jour.
45
I-1- Les tentatives de redressement entreprises par les dirigeants

de lOCBN
Les premires tentatives de redressement datent de 1987 1990, priode au
cours de laquelle lOCBN a enregistr une baisse rgulire de trafic reprsentant
environ 14% de son chiffre daffaires. Elle a alors procd la suppression de
certaines lignes pour amliorer la rentabilit de lentreprise. A cette poque, elle
a bnfici du soutien de lAgence Franaise de Dveloppement pour la mise en
uvre dun certain nombre de mesures visant la rhabilitation de ses
infrastructures et sa restructuration financire.
Mais lachvement du bitumage de la route Sav-Parakou entrainant la
forte concurrence des gros porteurs a eu un impact ngatif sur ces mesures. Ce
qui a conduit en 1996 la mise en place dune autre action savoir :
Le contrat plan entre lOCBN et les Etats du Niger et du Bnin qui
consiste rserver une part du trafic lOCBN ;
Linstauration dun poste de pesage et de page Diho entre Sav et
Parakou.
Ces diffrentes actions engages ont contribu relever le niveau des
activits de lorganisation. Elle a alors connu des priodes de bonnes
performances puisquen 1998, son chiffre daffaires slevait sept (7) milliard
de FCFA correspondant un tonnage transport de 340.084. Cette performance
qui apparat priori comme bonne, navait pas cependant permis datteindre les
350.000 tonnes juges ncessaires pour assurer son quilibre dexploitation.
En 1999, le tonnage transport est pass de 340.000 tonnes 250.000
tonnes puis de 2000 2003, il a oscill entre 184.000 tonnes et 135000 tonnes
pour se retrouver 71.000 tonnes en 2004 et 52.000 tonnes en 2005.
Le chiffre daffaires a naturellement subi la mme tendance. En effet,
denviron 7 milliards FCFA en 1998, il est pass 4,5 milliards en 1999 puis a
46
baiss de 2,8 2,4 milliards entre 2000 et 2003 avant datteindre 941 millions
FCFA en 2004 et 644 millions FCFA en 2005
Cette baisse dactivit a entran une dtrioration sans cesse croissante de
la situation financire de lOCBN qui en ralit est aujourdhui en tat de
cessation de paiement.
Conscientes du fait quil fallait sauvegarder cet outil important de
coopration bilatrale entre le Niger et le Bnin et dont lutilit sur lconomie
des deux pays et des pays limitrophes nest plus dmontrer, les autorits en
charge du secteur des transports dune part et celles en charge de lOCBN
dautre part, ont essay de trouver des solutions aux problmes de lOCBN, mais
celles-ci nont pas permis le redressement souhait.
Ainsi, en dcembre 2000, des mesures ont t prises pour rduire et
matriser les charges, amliorer les performances et relancer les activits de
lentreprise. Ce plan chou et remonte lexercice 1994, anne au cours de
laquelle lOCBN a acqui des matriels inadapts ; il sagit de deux locomotives
BB acquises plus de 700 millions FCFA, qui nont servi en moyenne que
pendant trois mois.
Face lchec de toutes ces tentatives, il convient de faire loption radicale
de rhabiliter lOCBN
Avec lavnement du gouvernement actuel, un nouvel espoir renat
lOCBN. Prive des subventions des Etats propritaires depuis prs de 25 ans, il
a fallu attendre lexercice 2008, pour obtenir un financement de lEtat Bninois
concurrence de 1 milliard FCFA. Ce financement a servi renforcer la
capacit de transport de lOCBN.
En effet, pour renforcer sa capacit de traction et renouveler le parc
matriel, la Direction Gnrale sest oriente essentiellement vers lInde et la
France pour lacquisition de
- 03 machines CC rnoves en Inde rceptionnes en France ;
- 01 moteur neuf pour le locotracteur ;
47
- 01 moteur de traction neuf en France pour la locomotive BB 621 ;

- des pices de rechange pour le maintien du matriel existant.
Le gouvernement du Bnin a en outre, bnfici dun crdit acheteur auprs
de lInde en 2009. Cet appui financier a permis de passer la commande de
certains matriels qui doivent tre rceptionns courant dcembre 2009. Il sagit
de :
06 locomotives CC rnoves ;
06 voitures voyageurs ;
20 wagons ;
08 kilomtres de rails.
I-2- Suggestions
Dans le but de runir les conditions ncessaires pour une performance du
systme de gestion financire de lOCBN, nous nous sommes fixs des objectifs
par rapport aux problmes. Sur la base de la vrification des hypothses, nous
pouvons faire des suggestions. Il nous revient donc de proposer les solutions
pour rsoudre chaque problme en tenant compte des objectifs pralablement
fixs.
I-2-1- Par rapport au problme li la non rentabilit
La principale cause de ce problme est la baisse considrable des activits
de lOCBN.A cet effet, nous suggrons :
Comme le Bnin la si bien commenc que le Niger laccompagne dans le
processus de relance des activits de lOCBN ;
Que la Direction Gnrale cherche dsormais acqurir de matriels
neufs et non de matriels rnovs ;
Que lEtat donne un quota lOCBN pour le transport des marchandises
dans le cadre du port sec Parakou ;
Une dynamisation du service commercial de lOCBN pour reconqurir et
mettre en confiance la clientle ;
48
De pratiquer un bon amortissement des immobilisations chaque exercice

pour ne plus tre surpris par la vtust des immobilisations ;
Le renforcement des capacits du personnel en place ;
La mise disposition du personnel des matriels et mobiliers de bureau
ncessaires pour excuter leur tche ;
Une sensibilisation du personnel sur les diffrents impacts de la gestion de
la structure en convoquant des runions de sensibilisation et jouer sur leur
psychologie, procdant lvaluation permanente du personnel pour mesurer
leurs capacits et difficults dans le travail surtout de prendre en compte leurs
points de vue ;
Une slection rigoureuse des investissements en fonction de leur
opportunit ;
Ltablissement des relations de type contractuel entre lEtat et les
dirigeants de lOCBN pour la ralisation des objectifs pralablement dfinis
dans un cahier de charges, avec des possibilits de poursuites judiciaires et de
sanctions administratives et pnales en cas de mauvaise gestion.
I-2-2- Par rapport au problme li laccentuation du risque de cessation

de paiement
Les causes relles de ce problme tant le dsquilibre financier et la non
liquidit de lOCBN. Pour y remdier, nous suggrons :
Lapurement sans dlais des arrirs de salaires car le salaire serait une
serait une source de motivation ;
Une clarification des montants rels des crances dtenues et faire
racheter les crances de lOCBN par les deux Etats ;
De recourir lemprunt avec laide des Etats comme avaliseurs ;
Duvrer au recouvrement des crances de lOCBN auprs des gros
dbiteurs pour pouvoir renforcer la liquidit ;
49
De Faire des efforts pour que les dlais crdits clients soient infrieurs
ceux des fournisseurs.
II- Les conditions de mise en uvre et limites de ltude
II-1- Les conditions de mise en uvre

Aprs les suggestions faites pour le rglement des problmes soulevs, il
convient de mettre laccent sur leur condition de mise en uvre.
A lendroit des deux Etats
Dans le but de renforcer le capital social, il faudrait une volont de lEtat
nigrien comme celle de lEtat bninois en subventionnant lOCBN et un effort
de plus de lEtat bninois. Il faudrait que les deux Etats ensemble prennent la
dcision de racheter les crances de lOCBN afin de laider disposer dune
bonne trsorerie pour le paiement de ses besoins dexploitation et
dinvestissement.
Il faudrait enfin que les deux Etas mettent en place des relations de type
contractuel avec les dirigeants de lorganisation pour quen cas de mauvaise
gestion quils soient sanctionns. Ceci permettra plus de volont de la part des
dirigeants pour mieux grer lorganisation.
A lendroit de lOCBN
Il faudrait que la Direction Gnrale fasse tout pour liminer les arrirs de
salaires, ce qui motivera le personnel dans son travail pour cette nouvelle
relance. Elle doit aussi prendre en considration les points de vue de ses
collaborateurs pour une meilleure gestion. Elle doit suivre chaque dpartement
dans la poursuite des objectifs qui leur sont assigns.
Pour une relance effective des activits, il faudrait une volont du personnel
divers niveaux afin daboutir aux objectifs fixs.
50
II-2- Limites de ltude

Les principales limites de notre tude sont lies au degr de fiabilit des
informations reues. Ainsi notre tude demeure dpendante des informations
que nous avons reues. Les tats financiers 2006 et 2007 ne sont pas encore
certifis par le commissaire au compte donc, ces donnes utilises pour faire
lanalyse sont provisoires.
51
CONCLUSION
La mondialisation favorise les entreprises qui se veulent prospres,
sapproprier les technologies, les techniques et outils de gestion etc. Alors une
conception saine de la gestion du trafic ne peut sappuyer que sur une vision
long terme de lensemble des problmes qui se posent et des solutions quil
convient de leur apporter. En pratique une telle vision impose dexaminer avec
objectivit lvolution prvisible des divers paramtres affectant la gestion afin
danticiper sur les ventualits et prendre
en consquence les mesures
ncessaires pour que le rseau ferroviaire soit performant du point de vue

fonctionnel.
Lobjectif gnral de notre tude est de contribuer lamlioration du
systme de gestion financire en vue de faire des propositions de stratgies de
relance de ses activits. Pour atteindre cet objectif, nous nous sommes servis
dune part des donnes secondaires issues des rapports annuels tels que : le
bilan, le compte de rsultats et dautre part des donnes primaires recueillies
travers les entretiens avec les personnes ressources de linstitution.
Le diagnostic effectu sur lOCBN, nous a permis de constater que
lexploitation des chemins de fer et la rentabilit de cette activit sur les cinq
annes dtude est dficitaire. Ceci est d surtout au manque crucial de matriel
de transport et aussi la vtust du peu de matriel dont lentreprise dispose.
Ainsi, la socit regorge des potentialits qui font delle une grande
entreprise. LOCBN pour renatre de ses cendres et tre performante en matire
de prestations de services dans son secteur dactivits doit revoir son systme de
gestion financire. Pour y arriver, il faudra que le Niger subventionne lOCBN
en suivant lexemple du Bnin qui doit continuer dans ce sens.
Les suggestions formules ne constituent pas une panace. Toutefois, nous
pensons que leur prise en compte pourrait contribuer pour peu lamlioration
de la gestion financire lOCBN.
52
Nous ne prtendons pas avoir tudi tous les aspects du diagnostic

financier. Notre exprience encore limite dans ce domaine en est la principale
cause. Cest pourquoi nous souhaitons que les recherches ultrieures sur
lOCBN tiennent compte de la notion de gestion prvisionnelle.
53

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Du diagnostic financier dune entreprise en difficult la stratgie de relance de ses activits : cas de lOCBN

En vue daider lOCBN dans la relance effective de ses activits tout en

CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE ET INSTITUTIONNEL DE

SECTION 1 : CADRE THEORIQUE DE LETUDE

LOCBN effectue le transport des voyageurs et des biens sur la ligne

dtranglement qui compromettent dangereusement le dveloppement de

rentabilit que connait lOCBN ces dernires annes, il est important

tude permettra lentreprise dorienter ses actions dans ce sens. La

les conditions dlimination des risques de cessation de

IV- Tableau de bord de ltude

Paragraphe 2 : revue de littrature et mthodologie de recherche

Une entreprise a besoin donc, de faire ou de se faire faire son diagnostic

I-2- La notion de performance

Analyser la structure financire de lentreprise. Elle porte sur :

I-3- Entreprise en difficult

compromise. Alors que la situation financire difficile exclut linterruption de

II- Mthodologie de recherche

II-2- Les outils danalyses des donnes et Seuil de vrification des

II-2-1-1- Les ratios

II-2-1-2- Le bilan financier

vrifie lorsque la plupart des indicateurs de mesure de la structure financire

III- Difficults rencontres

SECTION 2 :CADRE INSTITUTIONNEL DE LETUDE

activits, environnement concurrentiel et

La ligne Orientale (Est Dahomen) fut construite entre Porto-Novo et Pob

II- Activits de lOCBN

des voyageurs ce qui fait quelle nest plus

dAdministration. Notons que les sessions extraordinaires peuvent tre tenues

dAdministration, le comit de direction est dirig par le ministre bninois en

II-1- La Direction Gnrale

o Le bureau comptabilit des gares

o Le bureau comptabilit gnrale

II-2-1-5- Le dpartement informatique et communication

II-2-2-2- Le dpartement matriel et traction

charg de la fabrication mtallique, en bois et des travaux de fonderie. Il

CHAPITRE 2 : ANALYSE DES DONNEES ET VERIFICATION

Tableau N1 : Compte de rsultats restructurs de lOCBN en F CFA

Travaux, services vendus

RESULTAT NET (5) =

Source : Etats financiers de lOCBN

II- Evolution du Chiffre dAffaires, de la Valeur Ajoute et de lExcdent

Source : Etats Financiers de lOCBN

Graphique N1 : Reprsentation de lvolution du CA

II-2- Evolution de la valeur ajoute

3.730.150.854 1.860.956.331 1.405.386.357 1.633.579.409 1.910.234.640

Source : Etats Financiers de lOCBN

Graphique N2 : Reprsentation de lvolution de la VA

Source : Etats Financiers de lOCBN.

Graphique N3 : Reprsentation de lvolution de lEBE.

Evolution de lEBE par rapport la valeur ajout

Source : Ralis par nous-mmes

Source : Ralis par nous-mmes

III-1-2- Marge Nette sur Chiffre dAffaires

Source : Ralis par nous-mmes

III-3- Rentabilit financire

III-4-Effet de levier financier

Source : Ralis par nous-mmes

Source : Ralis par nous-mmes

IV- Apprciation de la CAFG

Source : Ralis par nous-mmes

Paragraphe 2 : Analyse de la structure financire

Tableau N 13 : Tableau des bilans retraits de 2003 2007 en FCFA

Source : Etats financiers de lOCBN