Resumen de direccin estratgica

Pensamiento estratgico: 1- Dnde estamos ahora? (escenario actual), 2- qu debemos

hacer ahora para estar donde queremos en el futuro? Y 3- A dnde queremos ir? (escenario
futuro). Para pasar de un punto a otro se requiere de estrategias.
Entornos

Macroentorno

Entorno econmico: renta, crecimiento, tasa de desempleo, tasa de inflacin, confianza del
consumidor e inversionista, tipo de cambio, etc.
Entorno poltico legal: clima poltico, estabilidad poltica, legislacin, leyes, nivel de
impuestos, etc.
Entorno tecnolgico: nuevos procesos de fabricacin, nuevas tecnologas, etc.
Entorno natural: preocupacin ecolgica que afectan los procesos de produccin.
Entorno sociocultural: estn los factores demogrficos y culturales.

Microentorno

Clientes: quienes compran nuestros productos o servicios.

Proveedores: quienes nos abastecen de materias primas para producir un bien o servicio.
Competidores: producen bienes similares a los nuestros.
Gobiernos: influyen en lo que las organizaciones pueden o no hacer.
Grupos de presin: grupos que se proponen influir en nuestros planes.

Las 5 fuerzas competitivas de Porter

Poder de negociacin de los compradores: es alto el poder de negociacin cuando: Los
costos de cambiar a productos competidores son bajos Los productos de la industria estn
estandarizados o no estn diferenciados Los compradores son grandes y pocos en relacin con
el nmero de vendedores de la industria La demanda del comprador es dbil en relacin con la
oferta de la industria Los compradores estn bien informados sobre la calidad, precios y costos
de los vendedores Los compradores tienen la capacidad de integrarse hacia atrs al negocio de

los vendedores Los compradores pueden postergar las compras Los compradores son
sensibles al precio.
Poder de negociacin de los proveedores: es alto el poder de negociacin cuando: Los
productos/servicios del proveedor son escasos (lo que permite que los proveedores lleven la
delantera para fijar precios) Los productos/servicios del proveedor son diferenciados Los
productos/servicios del proveedor son cruciales para los procesos de produccin de los miembros
de la industria Los miembros de la industria incurren en altos costos al cambiar proveedores
No hay buenos sustitutos de lo que los proveedores aportan Los proveedores no dependen de
la industria para obtener una parte significativa de su ingreso La industria de los proveedores
est ms concentrada que la industria a la que vende, y est dominada por unas cuantas
grandes compaas.
Amenaza de productos sustitutos: la amenaza es mayor cuando: Hay buenos sustitutos
fcilmente disponibles o aparecen nuevos. Los sustitutos tienen precios atractivos Los
sustitutos tienen un desempeo comparable o mejor Los usuarios finales incurren en costos
bajos al cambiar a los sustitutos.
Rivalidad entre competidores: la rivalidad es ms fuerte cuando: La demanda del
comprador crece con lentitud La demanda del comprador decrece y los vendedores se
encuentran con capacidad o inventarios excesivos Los costos del cambio de marca son bajos
para el comprador Los productos de los miembros de la industria son mercancas o tienen una
dbil diferenciacin Las empresas en la industria tienen altos costos fijos o de almacenamiento
Los competidores son numerosos o ms o menos del mismo tamao y fuerza competitiva Los
rivales tienen objetivos, estrategias o pases de origen distintos Los rivales tienen intereses
emocionales en el negocio o enfrentan altas barreras para su salida.
Amenaza de nuevos competidores: la amenaza es mayor si: Las barreras a la entrada son
bajas Los miembros de la industria no quieren o no pueden oponerse vigorosamente al ingreso
de recin llegados Hay un gran grupo de Interesados en entrar, algunos de los cuales tienen la
capacidad de superar las altas barreras de ingreso Los miembros de la industria buscan
ampliar su mercado al entrar en segmentos de producto o reas geogrficas en que no tienen
presencia La demanda del comprador crece con rapidez y los recin llegados anticipan
utilidades atractivas sin provocar una fuerte reaccin de las empresas ya presentes.
FODA (anlisis situacional): Fortalezas y debilidades (internas); oportunidades y amenazas
(externas).

Proceso Estratgico

Fase 1: Desarrollo de la visin estratgica, la misin y valores

Visin estratgica: Describe las aspiraciones de la administracin para el futuro, y bosqueja el
curso estratgico y la direccin de largo plazo de la compaa. Una visin estratgica bien
comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la compaa son las acciones
que la llevan en la direccin que se pretende. Las visiones estratgicas se hacen realidad cuando
la declaracin de visin queda impresa en la mente de los miembros de la organizacin y luego
se traduce en objetivos y estrategias concretas. Ejemplo de visin: Walmart: Ahorrar el dinero
de la gente para que viva mejor. Nike: Llevar innovacin e inspiracin a cada atleta del
mundo. Levi Strauss & Company: Vestiremos al mundo vendindole la ropa informal ms
atractiva y popular del mundo.
Misin: comunica el propsito de una compaa en un lenguaje lo bastante especfico para darle
a la compaa su propia identidad. Responde a las preguntas qu, cmo, dnde y cundo?. Se
incluyen los valores con cuales trabaja la empresa.
Diferencia entre visin y misin: una visin estratgica retrata el horizonte de negocios futuro de
la empresa (hacia dnde vamos); por lo general, la misin describe su actividad y propsito de
negocios actuales (quines somos, qu hacemos y por qu estamos aqu).
Valores: son las creencias, caractersticas y normas conductuales que se esperan de su
personal cuando realiza negocios de la compaa y persigue su visin estratgica y su misin.

Fase 2: Establecimientos de objetivos

Los objetivos: son metas de desempeo de una organizacin; es decir, son los resultados y
productos que la administracin desea lograr. Hay objetivos de corto, mediano y largo plazo.
Objetivos financieros: se relacionan con los objetivos de desempeo financiero que estableci
la administracin. Ejemplo: incrementar en xx% los ingresos anuales. Incrementar la utilidad por
accin en xx%. Aumentar el margen de ganancias en xx%. Incrementar los dividendos en xx% al
ao; entre otros.

Objetivos estratgicos: se relacionan con los resultados planeados que indican si una
compaa fortalece su posicin en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas
comerciales. Ejemplos: Aumentar la participacin de mercado en xx%. Lograr menos gastos
generales que los rivales. Superar a los competidores en calidad, desempeo o satisfaccin al
cliente. Tener una lnea de productos ms amplia que los rivales. Tener una marca ms conocida
o influyente que los rivales; entre otras.

Fase 3: Formulacin de una estrategia

En la mayora de las empresas, planear y ejecutar una estrategia es un esfuerzo de equipo, en el
cual todo administrador desempea una funcin para el rea a su cargo. Es errneo pensar que
la elaboracin y ejecucin de una estrategia es algo propio slo de la alta administracin.
Estrategia corporativa: es una estrategia del nivel de negocios mltiples: cmo lograr una
ventaja competitiva con una estrategia para negocios y mercados mltiples. sta consiste en
impulsar el desempeo combinado del conjunto de negocios en que la compaa se diversific y
los medios de captar sinergias entre lneas de negocios para convertirlas en ventajas
competitivas. La estrategia corporativa se refiere a las cuestiones de qu negocios conservar o
eliminar, en qu mercados ingresar y qu forma de entrada se debe emplear (p. ej., mediante
adquisicin, alianza estratgica o franquicia). Se refiere al alcance de la empresa, y esto implica
las estrategias de diversificacin, estrategias de integracin vertical y estrategias de expansin
geogrfica. Por lo general los ejecutivos tienen la mayor responsabilidad e disear la estrategia
corporativa y elegir entre las acciones recomendadas desde las reas inferiores de la jerarqua
administrativa. Los jefes de unidades clave tambin pueden influir en decisiones estratgicas
que afecten a los negocios a su cargo. La junta de directores suele revisar y aprobar las
decisiones estratgicas principales.

Estrategias direccional
Estrategia de crecimiento: Concentracin (integracin vertical hacia atrs atrs y
hacia delante e integracin horizontal fusin, adquisicin, franquicias, empresas
conjuntas (alianza con otra de otro pas)), diversificacin (concntrica mercados
relacionados y conglomerado nuevos mercados
Estrategias de estabilidad: pausa (descansar hasta que cambie alguna situacin del
entorno), sin cambio (no hacer nada, quedarse como esta) y rentabilidad (no hacer
nada nuevo en una situacin de deterioro).
Estrategias de reduccin: de cambio (hacer cambios en la eficiencia en la eficiencia
operativa), de empresa cautiva (busca inversores ngel para que les salve la
compaa), de venta (vender la empresa) y de quiera y liquidacin (quiebra cuando
la empresa se entrega a los tribunales y liquidacin cuando se venden los activos de
la empresa para drselos a los acreedores y luego a los inversionistas).
Estrategias de anlisis de portafolio: ver en qu productos centrarse, utilizando por
ejemplo la matriz BCG.
Estrategia de sombrilla: se centra en las competencias bsicas de la empresa matriz y en
el valor creado entre la relacin de esta con sus dems empresas.
Estrategia de negocios: se centra en mejorar la posicin competitiva de los productos o
servicios de una empresa o unidad de negocios, en la industria o en el segmento especfico del
mercado al que estn dirigidos.
Estrategias competitivas de Porter (estrategias genricas).

Estrategias cooperativas: colusin, alianzas estratgicas.

Estrategias de reas funcionales: se refieren a las acciones y prcticas para manejar

funciones particulares dentro de un negocio, como IyD, produccin, ventas y marketing, servicios
al cliente y finanzas. Por ejemplo, la estrategia de marketing de una compaa representa el plan
para administrar la parte de ventas y marketing del negocio. La estrategia de desarrollo de
producto representa el plan de la administracin para mantener fresca y afinada la lnea de
producto de acuerdo con lo que los compradores esperan. La funcin principal de las estrategias
funcionales es agregar especificidad a la estrategia de negocios de una compaa. La
responsabilidad principal de las estrategias funcionales dentro de un negocio por lo general se
delega a los encargados de las funciones respectivas, con la aprobacin final del gerente general
de la unidad de negocios. Como las diferentes estrategias de nivel funcional deben ser
compatibles con la estrategia global de negocios y entre s para que tengan un impacto benfico,
el administrador general en ocasiones puede ejercer una influencia ms fuerte sobre el
contenido de las estrategias funcionales.

Estrategia de marketing ( desarrollo de mercados y productos; tambin se enfoca en las

4P)
Estrategia financiera ( maximizar el valor financiero de la empresa)
Estrategia de I+D ( mejorar el producto y proceso de innovacin)
Estrategia de operaciones ( determina como y donde un producto de fbrica, el nivel de
integracin vertical, el uso de los recursos, relaciones con los proveedores)
Estrategia de compras ( compra de materias de materias primas)
Estrategia de logstica ( se encarga del flujo dentro y fuera de la empresa)
Estrategia de RRHH ( contratar al personal y gestionar a las personas)
Estrategia de tecnologas de la informacin ( como implementar la tecnologa para tener
una ventaja competitiva)

Las estrategias operativas: se refieren a las iniciativas y planteamientos relativamente

estrechos para manejar las unidades operativas clave (plantas, centros de distribucin, centros
de compras) y unidades operativas especficas de importancia estratgica (p. ej. control de
calidad, compra de materiales, administracin de marcas o ventas por internet). El gerente de un
centro de distribucin de una compaa que promete a sus clientes una entrega rpida debe
tener una estrategia para asegurarse de que los bienes terminados se enven con rapidez a los
clientes una vez que se reciben de las instalaciones de produccin de la compaa. Las

estrategias operativas, aunque de alcance limitado, aaden detalles y acabados a las estrategias
funcionales y a la general de la compaa. La principal responsabilidad de las estrategias
operativas se delega por lo general a los gerentes de lnea, sujetos a revisin y aprobacin de los
altos administradores.
*** En la mayora de las compaas, la formulacin de la estrategia es un esfuerzo de
colaboracin que incluye a administradores en diversas posiciones y niveles organizacionales. La
formulacin de la estrategia rara vez es exclusiva de los ejecutivos de alto nivel ***
El plan estratgico: expresa la direccin futura de la empresa, su propsito de negocios, sus
metas de desempeo y su estrategia. Visin estratgica + objetivos + estrategias = plan
estratgico.

Fase 4: Ejecucin de la estrategia

El plan de accin de la administracin para aplicar y ejecutar la estrategia elegida surge de la
evaluacin de lo que la empresa tendr que hacer para lograr el desempeo financiero y
estratgico deseado. Cada administrador tiene que responder las preguntas: qu debe hacerse
en mi rea para ejecutar mi parte del plan estratgico y qu acciones debo emprender para
poner en marcha el proceso? La cantidad necesaria de cambios internos depende del nmero
de elementos nuevos de la estrategia, del grado de desviacin de las prcticas y competencias
internas respecto de lo que requiere, y de la forma como el clima laboral-cultural apoye una
buena ejecucin de la estrategia. Segn la cantidad de cambios internos necesarios, la
aplicacin completa y la ejecucin eficaz de la estrategia de la empresa (o de sus nuevas partes
de ella) tarda de algunos meses a varios aos.

En la mayora de las situaciones, controlar el proceso de ejecucin de la estrategia abarca los

siguientes aspectos principales:

Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.

Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la
estrategia.
Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prcticas.
Asignar amplios recursos a las actividades crticas para lograr el xito estratgico.
Asegurarse de que las polticas y procedimientos faciliten la ejecucin, en lugar de impedirla.
Instalar sistemas operativos y de informacin que permitan que el personal efecte sus
funciones de manera eficiente y eficaz.
Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de los
objetivos de desempeo.
Crear en la compaa una cultura y un clima laboral conducentes a la buena ejecucin de la
estrategia.
Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la aplicacin e impulsar la mejora
continua en los procesos de ejecucin de la estrategia.
Fase 5: evaluacin del desempeo e inicio de ajustes correctivos
Hay que supervisar los avances externos nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer
ajustes correctivos; es el punto de partida para decidir si se deben mantener o cambiar la visin
y la misin, los objetivos o la estrategia, o bien los mtodos de ejecucin de la estrategia. En
tanto la estrategia de la empresa supere las tres pruebas de una estrategia ganadora (buen
ajuste, ventaja competitiva, slido desempeo), los ejecutivos de la empresa bien pueden decidir
seguir el mismo curso. Slo bastar ajustar el plan estratgico y mantener los esfuerzos por
mejorar la ejecucin de la estrategia. En el caso que la empresa no est teniendo los resultados
deseados los administradores deben descubrir la causa de la falla para restructurar lo que est
causando problema.

Conceptos claves
Ventaja comparativa: Bsicamente se puede decir que un pas posee una ventaja comparativa
cuando los costes de producir un bien, comparndolos con los de otros bienes producidos por el
mismo pas, son menores; hablamos de los costes de inversin y por supuesto de mano de obra.

Ventaja competitiva sustentable: cuando satisface las necesidades de los consumidores con
mayor eficiencia o eficacia que sus rivales, y cuando la base para ello es duradera a pesar de los
esfuerzos de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja. Existen 4 bases de
ventajas competitivas: innovacin, calidad, eficiencia y satisdacin al cliente. Esta ventaja
competitiva se debe reflejar en algn eslabn de la cadena de valor.
Cadena de valor

Modelo de negocio: establece la lgica econmica para ganar dinero en una compaa segn
su estrategia. Describe dos elementos cruciales: 1) la propuesta de valor para el consumidor y 2)
la frmula de utilidades.
Modelo de Abell
Abell y Hammond (1990) plantean tres dimensiones para definir el negocio: el grupo de los
clientes, la funcin del cliente y la dimensin tecnolgica, qu responden a las preguntas a
quin se atiende?, qu necesidad se satisface? y cmo se satisfacen las funciones de los
clientes?, respectivamente.
La dimensin del grupo de clientes busca definir el perfil del mercado. Se puede usar los criterios
de segmentacin para determinar un segmento de mercado con caractersticas homogneas,
respecto a un mercado total heterogneo Por ejemplo, una cafetera que se orienta al mercado
de personas de 18 a 35 aos, utiliz el criterio de la edad de las personas para segmentar el
mercado total.
La dimensin de la funcin del cliente identifica la necesidad que se satisface. Siguiendo con el
ejemplo, la cafetera ha identificado que su mercado requiere adems del caf un espacio donde
puedan reunirse con sus grupos de amigos. Por tal motivo, la infraestructura del local fue
diseada para brindar comodidad a los clientes y facilitar su necesidad de reuniones en el local.
La dimensin tecnolgica define entre las alternativas tecnolgicas aquella que mejor satisface
la funcin del cliente. Por ejemplo, la empresa debe definir si entrega el caf en vasos
descartables o en taza, segn el requerimiento del cliente.
El modelo tridimensional de Abel y Hammond permite considerar en la definicin de la misin la
oferta representada por la tecnologa, la demanda representada por los grupos de clientes y la
necesidad como elemento integrador que viene a cubrir el requerimiento de los clientes con los
productos que satisfacen de mejor manera dicha necesidad.

Benchmarking: Estudio o seguimiento a otras empresas ya sean competidores directos o de

otro sector, con el fin de evaluar sus productos, servicios, procesos y dems aspectos;

compararlos con los nuestros e identificar lo mejor de ellos para adaptarlo a la propia empresa
hacindole mejoras.