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LAS ORGANIZACIONES
Lic. SUSANA TEJERINA
La Psicologa Social estableci hace muchos aos, que el hombre es un ser relacional
que necesita, para su supervivencia como individuo y como especie, del contacto y la
cooperacin con sus semejantes.
La evidencia de su marcada indefensin durante la infancia con la consecuente
dependencia los adultos que le rodean, de quienes depender su supervivencia y clara
conviccin de que, an siendo adulto no puede bastarse a s mismo para satisfacer todas
sus necesidades de abrigo, seguridad, alimento, salud, etc. le ha impulsado desde muy
antiguo a vivir en comunidad.
Para superar sus limitaciones las personas tienen que iniciar acciones de cooperacin
recproca y constituir organizaciones mediante las cuales alcanzan metas que sera
imposible lograr actuando en forma individual.
Resulta por lo tanto imposible comprender al hombre como ser social sin considerar su
interrelacin con las organizaciones que ha ayudado a formar. El hombre ha pertenecido
a grupos y organizaciones desde sus orgenes, de manera que es imposible analizar a
unos separados de las otras.
Es as que podemos ver que la vida moderna transcurre en un sinnmero de
organizaciones: industrias, comercios, oficinas pblicas, instituciones religiosas, escuelas,
partidos polticos, etc. que se entrelazan.
La sociedad contempornea, es una
organizacional, a travs de ellas los individuos logran producir la mayora de los bienes y
servicios que necesita.
Paradjicamente, estas organizaciones al mismo tiempo que satisfacen buena parte de
sus necesidades, son tambin fuente de frustracin de otras, como las de recreacin,
descanso, desarrollo, crecimiento, etc.

Definicin:
Existen muchas definiciones de Organizacin, tantas como autores han escrito libros
respecto al funcionamiento y caractersticas organizacionales. Para no reiterar podramos
decir que las organizaciones son conjuntos de personas que ejecutan tareas y toman
decisiones, que se comunican de manera regular, que cumplen determinadas metas
mediante la coordinacin interna de las actividades que despliegan, que ocupan puestos
de trabajo con diferentes niveles de jerarqua, que operan en un lugar fsico determinado
utilizando algn tipo de tecnologa y que interactan y se vinculan de manera constante
generando un clima de trabajo que puede ser armnico o conflictivo, condicin que
repercutir directamente en el desempeo.

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos


Profesor: Lic. Susana Tejerina

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Si nos preguntamos cuantas personas se necesitan para formar una organizacin,


diremos que dos o ms para que haya divisin del trabajo, interdependencia y
coordinacin de actividades. Por supuesto, no basta con reunir a dos o ms personas
para que una organizacin exista, dichas personas deben estar decididas a cooperar con
los otros compartiendo informacin, conocimientos y responsabilidades.
Los diagnsticos organizacionales que a menudo es necesario realizar cuando una
organizacin no alcanza los resultados esperados, indica claramente que no son ni las
aptitudes intelectuales ni las condiciones fsicas del personal los que generan estos
resultados, sino las dificultades para interactuar y vincularse de manera armnica y
coordinada.
Para que las personas puedan constituir una organizacin deben cumplir con ciertas
condiciones:
Deben tener la conviccin que los objetivos solo se alcanzan mediante la
cooperacin y la interdependencia.

Tener o desarrollar habilidades comunicativas.

Tener los conocimientos y destrezas necesarias para obtener materiales, energa e


informacin del entorno.

Vencer las tendencias individualistas a fin de integrar, coordinar y compartir con


otros

sus actividades, conocimientos y responsabilidades para transformar los

recursos en bienes consumibles.

Desempearse,

cualquiera

sean

sus

funciones,

de

manera

ticamente

responsable.

Cmo se distinguen las organizaciones?


Los criterios de diferenciacin que a continuacin se explican los encontrar Ud. en la
mayora de los textos que hablan sobre organizaciones.
Tamao:
Si bien el tamao de una organizacin generalmente se asocia al nmero de personas
que trabajan en ella, en realidad tambin puede determinarse por el volumen de sus
recursos financieros o el tamao y caractersticas de su tecnologa.
Definir el tamao por la cantidad de personal se debe a que, a medida que una
organizacin crece horizontalmente (cantidad de personal), tambin debe crecer
verticalmente (cantidad de niveles de mando). Por lo tanto se vuelve ms compleja, es
mayor la divisin del trabajo y ello dificulta la coordinacin de las actividades y los

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Profesor: Lic. Susana Tejerina

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mecanismos de control. El crecimiento de los niveles de mando va generando un


alejamiento gradual entre los niveles jerrquicos ms altos y el personal operativo.

Interdependencia:
La interdependencia supone, sencillamente, que las personas que integran una
organizacin no trabajan en forma aislada sino que dependen las unas de las otras en
mayor o menor medida, para poder ejecutar eficazmente sus tareas. Sin esta
dependencia recproca que se evidencia en acciones tan concretas como la necesidad de
recibir y dar directivas, recibir y dar informacin, recursos, etc., sera materialmente
imposible cumplir con las metas de la organizacin.
Complejidad:
Cuanto mayor es la diversidad de bienes que una organizacin produce o comercializa,
mayor ser la necesidad de divisin del trabajo, lo que se traducir directamente en una
mayor complejidad horizontal (diversidad de puestos de trabajo) y vertical (mayor cantidad
de niveles de mando).
Esto obliga a incrementar los procesos de control interno tendientes a reducir la variacin
y normalizar la conducta laboral de los empleados. En general las empresas resuelven
este problema mediante la elaboracin de reglamentos y procedimientos ms o menos
estandarizados.
Anonimato:
Si bien definimos inicialmente a las organizaciones como conjuntos de personas. En
realidad las personas que integran la plantilla son, en su mayora, totalmente annimas,
salvo el caso de sus directivos. Por lo tanto, lo distintivo en toda organizacin son las
tareas que se realizan y los productos o servicios que se elaboran y no las personas que
la forman.
Insumos:
Las organizaciones son sistemas abiertos que tienen lmites muy permeables con el
entorno en el que operan. Los insumos y recursos estn fuera de la organizacin y deben
ser introducidos a la misma. Uno de los aspectos diferenciadores de las organizaciones
son el tipo de energa, personas, recursos materiales y financieros e informacin que
demando para sus procesos internos.
Transformacin:
El proceso que permite transformar a los insumos y recursos en bienes consumibles,
requiere de personas capaces, entrenadas, motivadas y en situacin de coordinacin
interna. La calidad del personal, ms el tipo de tecnologa, son dos de los factores que

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ms repercuten en los resultados finales de cualquier organizacin. Esto tambin


constituye un factor de diferenciacin entre empresas.

Productos:
El producto o servicio que la organizacin emite hacia el contexto, es el resultado final del
ciclo de actividades de la organizacin. La calidad, diversidad y costo de lo producido, es
una evidencia directa del grado de coordinacin, control, pericia y aplicacin tecnolgica
de dicha organizacin y por cierto, es otro factor de diferenciacin.
Mercados:
El tipo de mercado o segmento del mercado cuyas necesidades satisface una
organizacin a travs de sus productos o servicios, es otro factor de diferenciacin.

Concepcin de las organizaciones

Las organizaciones son sistemas sociales


De acuerdo a todo lo expresado hasta aqu, podemos aseverar que las organizaciones
son unidades sociales dinmicas y cambiantes, que a partir de la definicin de su misin y
sus metas, proceden a disear una estructura interna, un conjunto de procedimientos e
integrar recursos humanos, tecnolgicos y financieros con la finalidad de obtener
rentabilidad mediante la produccin y/o venta de bienes y servicios.
No lograr sus fines si no cuenta con personas competentes y motivadas para trabajar
con otras personas, capaces de comunicarse fluidamente, dispuestas a compartir
esfuerzos y destrezas a fin de alcanzar objetivos comunes.
Las organizaciones son sistemas abiertos
Como ya lo dijimos en prrafos anteriores, el sistema organizativo est abierto hacia el
contexto del cual se nutre y con el cual interacta, debiendo adaptarse permanentemente
a los cambios que en l ocurren.
Adems, tambin est abierto hacia s mismo; la cultura de la empresa, las decisiones del
ms alto nivel, las estrategias que se implementan, las condiciones de trabajo que brinda
a sus dependientes, etc., afectan al sistema como un todo. A su vez, los grupos de trabajo
que operan en las reas o departamentos, afectan a la organizacin a travs de la
eficiencia y la eficacia con que trabajan y el clima laboral que se desarrolla.

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Las organizaciones son sistemas socio-tcnicos:


Todo sistema productor de bienes o servicios requiere de una organizacin tecnolgica y
una organizacin del trabajo; por lo tanto generan una combinacin de tecnologa
(equipos, procesos, tareas) con un sistema social (relaciones horizontales y verticales
entre quienes realizan las tareas.)
La tecnologa utilizada por la organizacin, determinar los conocimientos, destrezas y
experiencia que las personas debern tener para ejecutar las tareas requeridas por la
organizacin.

Las organizaciones buscan la Racionalidad:


Toda organizacin para alcanzar sus metas deben lograr operar de manera racional, para
ello necesitan:
* Generar normas de funcionamiento y procedimientos estandarizados que limiten la
variacin producida por la aplicacin del libre albedro en el comportamiento laborar de
sus empleados.
* Adecuar la manera de trabajar a los objetivos a alcanzar.
* Utilizar la menor cantidad posible de recursos para lograr sus metas.

Uno de los aspectos indicadores de la racionalidad es la EFICIENCIA, que puede ser


definida desde diferentes puntos de vista:
- Puede medirse por la relacin entre Costos (entradas) y Beneficios (Salidas) al ejecutar
las tareas con el fin de que los recursos se utilicen de la manera ms racional posible.
- Es la consecuencia de identificar los medios, mtodos y procedimientos debidamente
planeados y organizados para asegurar el mejor aprovechamiento de los recursos.
- Se preocupa por los medios, antes que por los fines.

Otro de los indicadores de la racionalidad organizacional es la EFICACIA, que puede


medirse a travs de:
- Capacidad para satisfacer mejor que la competencia, una necesidad de la sociedad
mediante el suministro de un producto o un servicio.

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- Capacidad para incorporar y retener una fuerza laboral competente y motivada.


- Existencia de niveles elevados motivacin y satisfaccin en el trabajo.
- Bajos niveles de rotacin, ausentismo y siniestralidad.
- Optimo aprovechamiento de la fuerza laboral calificada.
- Flexibilidad y rapidez para adaptarse a los cambios del entorno.

Las organizaciones son afectadas por una dinmica ambiental cambiante:


Cuando el contexto en el cual opera la organizacional es estable y presenta pocos
cambios o muy lentos, la conducta organizacional es conservadora, previsible y
burocrtica y las relaciones internas son estandarizadas y rutinarias.
En cambio cuando el ambiente externo es dinmico y cambiante, obliga a una constante
adaptacin mediante estrategias de cambio y la innovacin permanentes en tales
condiciones el ambiente interno tambin adquiere un dinamismo particular.
Las organizaciones operan en un marco de distinta complejidad ambiental:
Tanto el funcionamiento organizacional como la gestin del personal son relativamente
sencillos, cuando una organizacin fabrica un solo producto o presta un solo servicio. En
este caso el clima de trabajo es simple, slo tiene un tipo de clientes, tiene pocos
proveedores, sus competidores son pocos e identificables; las actividades estn poco
diferenciadas y la estructura funcional es simple y centralizada.
En cambio cuando la empresa comercializa y produce diversos servicios o productos, el
ambiente interno se vuelve complejo. La estructura es heterognea, hay diferenciacin
funcional, el trabajo es dividido y agrupado en reas o departamentos que opera de modo
descentralizado.
El ambiente externo condiciona a las empresas, el ambiente interno de stas condiciona a
las personas y ellas condicionan a la organizacin, volviendo cada vez ms compleja la
gestin del personal.

Eras de la Organizacin:
Los cambios en el entorno en el cual existen las organizaciones, producen impactos de
magnitud variable en el sistema organizativo, generando cambios internos. En virtud de

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estos cambios podemos identificar tres etapas con caractersticas bien diferenciadas
durante el siglo veinte.
1 Era de la Industrializacin Clsica (1900-1950)
Estructura piramidal departamentalizada y jerrquica.
Centralizacin y burocracia decisional.

Conviccin de que hay una nica y mejor manera de hacer las cosas.

nfasis en el control mediante normas, reglamentos y procedimientos.

Los recursos humanos se conciben como un recurso ms de produccin.

El sistema se asienta en una concepcin muy desvalorizada de los recursos


humanos, como

personas pasivas, negligentes, irracionales, sin ambiciones e

incapaces de autonoma en el trabajo.


2 Era de la industrializacin Neoclsica (1950 1990)
Intensificacin de los cambios en el entorno, volvindose impredecibles.

Aumento de los intercambios comerciales que dejan de ser exclusivamente locales


para transformarse en regionales e internacionales.

Incremento de la competencia entre empresas.

Necesidad de adaptacin a los cambios en el contexto.

Lo tradicional pierde vigencia y comienza a concentrarse en la innovacin.

Los recursos humanos se conciben como recursos vivos y no como factores


materiales de produccin.
3 Era de la Informacin (a partir de 1990)
La economa se Globaliza.

Los cambios permanentes se vuelven la rutina de la humanidad.


Manejo de dinero virtual.

La estructura interna de las empresas se modifican constantemente.

Las funciones de las personas se definen y redefinen siguiendo los cambios


externos.

Cambian las necesidades de la gente.

Surgen los equipos inter funcionales con objetivos definidos.

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El empleo industrial migra hacia el empleo de servicios.


El trabajo manual deja de tener valor.
El mundo se informatiza.

Se concibe a los recursos humanos como personas dotadas de inteligencia,


conocimientos y habilidades y con expectativas personales a las que hay que
considerar.

El recurso ms preciado pasa a ser el CONOCIMIENTO, por lo tanto las personas


que lo poseen pasan a ser el valor ms importante de una organizacin.

SINTESIS INTEGRADORA DE CONCEPTOS


En funcin de lo desarrollado, podemos caracterizar a las organizaciones como:

A - Sistemas de actividades conscientemente constituidas, formadas por dos o ms

personas con cuyo trabajo mancomunado y cooperacin recproca se alcanza el objetivo


o propsito de la misma.

B Tienen complejidad horizontal y vertical variable


C Se caracterizan y diferencian por:

La complejidad
El anonimato.
La tendencia a la especializacin y proliferacin de funciones.
La Tecnologa.
La existencia de rutinas y procedimientos estandarizados.
El tamao
El ramo de actividad.
El mercado en el cual operan.
Las estrategias.

D Han evolucionado, pasando por tres etapas:


Era de la Industrializacin clsica.
Era de la Industrializacin neoclsica.
Era de la Informacin.

E Deben ser comprendidas como Sistemas


Sistemas sociales.

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Sistemas Abiertos.
Sistemas Socio-tcnicos.

F Persiguen objetivos concretos.


G Buscan la Racionalidad_
Eficiencia
Eficacia

H Estn divididas en niveles


Nivel estratgico o institucional
Nivel Intermedio
Nivel operativo

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LAS PERSONAS
La naturaleza del hombre es compleja:
Como ya expresamos en prrafos anteriores, las organizaciones son conjuntos de
personas que interactan, se comunican, ejecutan tareas, resuelven problemas, toman
decisiones y dependen unas de otras para lograr los objetivos de dicha organizacin; sus
valores, sus creencias, sus necesidades, etc. condicionan su comportamiento laboral; por
lo tanto, si queremos conocer porque las organizaciones obtienen determinados
resultados, debemos abocarnos al estudio de las personas que la integran en todos sus
niveles jerrquicos.
Comenzaremos diciendo que las personas son seres complejos; cada una es nica e
irrepetible por cuanto su naturaleza particular ser influenciada y condicionada a lo largo
de su vida por una gran cantidad de variables sociales que harn de ella una persona
diferente a las dems. Podemos decir entonces que:

A - El hombre es proactivo, no es simplemente un ser pasivo que reacciona ante lo que le


sucede, sino que busca activamente forjar su destino, para lo cual realiza intercambios a
travs de los cuales influye y es influenciado por los dems.
B - Su conducta siempre tiene una causa u objetivo, no se comporta de una manera
determinada por que s.
C - Su conducta dependen de factores internos derivados de su propia historia personal y
su herencia gentica
y de factores externos derivados de las caractersticas
organizacionales (sistema de recompensas y castigos, cohesin o conflicto grupal, estilo
de conduccin, etc.)
D - Es un sistema abierto en constante intercambio con el entorno que siente, piensa,
mide consecuencias, evala alternativa, elige posibilidades...
Desde esta perspectiva se destacan tres aspectos fundamentales:
Las personas deben ser consideradas como seres humanos, no como recursos:
Tienen caractersticas muy diferentes entre s en funcin de su personalidad y su historia
personal. Tienen las habilidades, conocimientos, destrezas y capacidades indispensables
para ejecutar de manera correcta las actividades organizacionales.
Las personas son quienes hacen funcionar a las organizaciones:
Pues renen las capacidades necesarias para dotarlas de la inteligencia, el talento y el
aprendizaje indispensables para estimular la competitividad en un mundo mutante que
exige organizaciones mutantes.

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Las personas deben ser concebidas como socios de la organizacin:


Ya que invierten esfuerzo, dedicacin y responsabilidad para obtener recompensas
(sueldo, incentivos, ascensos). Cuando ms transparentes y factibles sean las
posibilidades de crecimiento que brinda la organizacin, mayor ser el aporte que los
empleados efectuarn.

Reciprocidad entre Incentivos y contribuciones


De acuerdo a la teora de la Equidad de Stacey Adams, las personas se motivan cuando
sienten satisfaccin con lo que reciben a cambio de los esfuerzos que aportan a una
organizacin.
El empleado habitualmente realiza dos comparaciones:
a) Entre sus contribuciones y las recompensas que recibe.
b) Entre las contribuciones de otros empleados con las
recompensas que ellos reciben

Contribuciones: esfuerzo, tiempo, trabajo, compromiso,

habilidades, esmero.

Incentivos o recompensas: seguridad, sueldo, beneficios


sociales, posibilidades de crecimiento, capacitacin.

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- 11 -

Cuando el empleado percibe una inequidad en una o en ambas comparaciones, reacciona


tratando de restablecer el equilibrio entre ambos, el resultado ms negativo de esta
reaccin se produce cuando el empleado, al no poder cambiar las recompensas, modifica
la nica variable de esta ecuacin que puede manejar: sus contribuciones

Es indispensable cuidar el clima organizacional:


Dado que el comportamiento de las personas siempre tiene un motivo, si las
organizaciones no buscan activamente alcanzar al menos un mnimo conocimiento de la
motivacin de la conducta les resultar imposible comprender porque obtienen los
resultados que finalmente logran, cuando dichos resultados dependen prioritariamente del
desempeo individual y grupal.
Es por ello que el anlisis del clima organizacional debe ser una inquietud permanente
de las reas de recursos humanos, por cuanto el clima interno de trabajo es un claro
indicador del grado de motivacin del personal y de lo que las condiciones de trabajo
generan en ellos.

LA ADMINISTRACIN DE RR.HH. EN LAS


ORGANIZACIONES
Los desafos que hoy viven las organizaciones en un mundo globalizado y cambiante,
obliga cada vez ms a lograr una gestin eficaz del personal. Las personas y las
organizaciones se necesitan mutuamente para cumplir con sus fines, para ello resulta
indispensable la profesionalizacin de las reas cuya misin es administrar y gestionar la
plantilla.
La administracin de recursos humanos como sector diferenciado, surge del crecimiento y
la complejidad de las actividades empresariales. Sus orgenes se remontan a comienzos
del siglo XX luego del gran impacto de la segunda revolucin industrial, tomando el
nombre de RELACIONES INDUSTRIALES,
En sus comienzos la administracin del personal tuvo como una de sus funciones, un rol
mediador entre las personas y la empresa orientado a moderar el enfrentamiento entre
los objetivos de ambas partes que en aqul momento histrico consistentes con los
conceptos que luego expresara la teora X de McDougall, se consideraban
incompatibles, como veremos ms adelante.
Con los aos el concepto evolucion al igual que las empresas y hacia 1950 pasa a
llamarse: ADMINISTRACIN DE PERSONAL. En este perodo adems de la funcin

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- 12 -

mediadora para reducir los conflictos obrero/patronales y mantener en lnea a los


sindicatos, debieron tambin administrar a las personas aplicando la legislacin vigente,
que haba tomado impulso a partir de la crisis de 1930 cuando el Estado comenz a
intervenir regulando mediante leyes, la relacin entre ambas partes.
A partir de 1960 el concepto volvi a ampliarse; la legislacin laboral vigente ya no tuvo
aplicacin debido a los desafos empresariales en un mundo en permanente cambio. Con
el correr de las dcadas las personas pasaron a ser considerados como un factor
indispensable para el xito de la organizacin en un entorno que se volvi turbulento.
As, surge el concepto ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS, que en muchos
casos todava mantiene el error de pensar a las personas como recursos o agentes
pasivos, cuyas actividades deben ser controladas y planificadas a tenor de las
necesidades de la organizacin.
En la actualidad, con el 3er.milenio de la humanidad, la globalizacin de la economa y la
competencia internacional, las personas han dejado de ser recursos consumidos por las
organizaciones, para pasar a ser el principal factor de competitividad, surgiendo
conceptos tales como: Gestin del capital intelectual o GESTIN DEL CAPITAL
HUMANO

Caractersticas de la Administracin de RR.HH.


La notable aceleracin de los cambios en el entorno nacional e internacional y las
modificaciones constantes en la tecnologa, obliga a que hoy la administracin y gestin
de los recursos humanos sea vista como una actividad CONTINGENCIAL que no est
regida ni por leyes ni por principios estticos, sino que dependen de las condiciones de la
organizacin en cada momento en particular. Por tal razn, debe ser una actividad
permanentemente flexible y mutante.
A medida que estas variables que operan en el contexto se modifican en el tiempo, vara
tambin la manera de gestionar al personal, esto implica que un modelo aplicado con
xito en un perodo de la organizacin, seguramente fracasar en un momento posterior.
Responsables de la Administracin de RR.HH o Gestin del Capital Humano
De acuerdo a lo que sostiene los diversos autores citados en la bibliografa y atento
tambin a lo que es posible observar en el funcionamiento de las empresas, gestionar a
los recursos humanos es tanto una responsabilidad de lnea como una funcin de staff.
Con ello queremos significar que toda la organizacin comparte la responsabilidad de la
ARH.
Cada Gerente o Jefe es responsable directo de su personal subalterno, toma decisiones
sobre ascensos, transferencias, disciplina, evala el desempeo, etc. Para que las
gerencias acten de modo uniforme y consistente se necesita que el departamento de
personal acta como un organismo de staff, es decir de asesora y consultora en materia
de legislacin laboral y prcticas de gestin del personal, que brinde orientacin sobre

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normas y procedimientos y preste servicios especializados tales como: Reclutamiento y


Seleccin, Capacitacin, Manuales de Descripciones de Puestos, Valoracin econmica
de los puestos, etc.

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PLANIFICACIN ESTRATGICA
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Desde sus orgenes conocer el futuro ha causado miedo y desconcierto a la humanidad,
sin embargo, anticipar las posibles situaciones que podran plantearse ha permitido al
hombre prever el rumbo ms adecuado a seguir y establecer alternativas en un futuro
que, por desconocido, resultaba incierto y atemorizante.
A lo largo de su evolucin el hombre cre estructuras que le permitieron mantener con el
entorno un intercambio continuo de informacin, para anticiparse al futuro y prever los
acontecimientos que le podran afectar.
La Planificacin nace entonces para anticipar las circunstancias que podran afectar al
sujeto y a su grupo y responder de manera eficaz. Posteriormente, a lo largo de la
evolucin, se ha utilizado como metodologa para conseguir objetivos dentro de las
organizaciones surgiendo con ello la planificacin estratgica como herramienta
fundamental para lograr la efectividad y el xito.

Por lo tanto, la planificacin es prioritaria para el funcionamiento empresarial en el


mundo actual y existen cuatro funciones bsicas en que, generalmente, se puede dividir la
gestin de una empresa, a saber:

Planificacin
Organizacin
Ejecucin
Control

Remarcamos: La planificacin es prioritaria para el funcionamiento empresarial.

En un mundo signado por modificaciones permanentes, el cambio constante es la nica


manera de sobrevivir, hoy no basta con llevar ms o menos ordenado un negocio; dicha
gestin debe estar sostenida por un proceso de planificacin estratgica. Las empresas
como sistemas abiertos, deben mantenerse alertas y ser capaces de detectar las
amenazas y las oportunidades que el sistema mayor les presenta y disear planes
estratgicos orientados a neutralizar las amenazas y aprovechar las oportunidades.

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Qu es la Planificacin?
Existen numerosas definiciones de Planificacin Estratgica, todas ellas tienen en comn
los siguientes aspectos:
La representacin o visualizacin del futuro deseado.
El establecimiento de objetivos o metas a lograr

La eleccin de los medios ms adecuados para alcanzarlos (planes y programas)


Un proceso de previsin o anticipacin de lo que podra ocurrir.
Predeterminacin de las acciones a realizar.
Un proceso de toma de decisiones.

Se podran diferenciar dos clases de planificacin:


1. La que anticipa el futuro mediante una norma que debe cumplirse sin considerar que
haya fuerzas opositoras a la norma.
2. La que prev el futuro poniendo el nfasis en las acciones que podran desarrollar
fuerzas opositoras y previendo acciones alternativas.
Podramos entonces construir nuestra propia definicin de planificacin tomando como
elementos de informacin los aspectos que son comunes a la mayora de ellas.
Definiremos entonces a la Planificacin, en primer lugar, como un proceso en el que se
requiere tomar decisiones respecto a las metas a lograr y los medios, recursos y acciones
ms adecuadas a implementar para alcanzar ese futuro deseado, teniendo en cuenta
tanto los aspectos internos de la organizacin como los externos pertenecientes al
contexto que podran influir en el logro de los objetivos.
De este modo, las acciones empresariales no estarn basadas en la mera intuicin, ni
quedarn expuestas al azar, sino que se establecern en base a un plan lgico y racional,
constituyndose en la gua para que la organizacin consiga y aplique los diversos
recursos que necesita para cumplir sus objetivos, logrando que las actividades que su
personal desempea sean congruentes con las metas y los procedimientos establecidos
anticipadamente.

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Qu es una Estrategia?
El adjetivo "estratgico" viene del latn strategicus y este del griego strats (Stratj,
ejrcito) y go (dirigir) se refiere a la ciencia o arte de dirigir al ejrcito o las operaciones
militares y se utiliza tambin como sinnimo de "central o importante.
Omar R. Gmez Castaeda en su libro: "Planificacin Estratgica" (Contribuciones a
la Economa-2005. Texto completo en http://www.eumed.net/ce/). Expresa:
.
Estrategia se define como: un esquema bsico (porque es indispensable para la
organizacin) y prctico (para que todo personal pueda entenderlo y aplicar las
indicaciones en l sealadas) de la organizacin, para adaptarse a los eventos del
entorno o para anticiparlos, generando una ventaja competitiva que le permita
permanecer exitosamente en el mercado.
Las Estrategias que desarrollan las organizaciones tambin pueden ser definidas y
comprendidas de las siguientes maneras:
Determinacin de las metas y objetivos a largo plazo, junto con la adopcin de

cursos de accin y distribucin de recursos necesarios para lograrlos.

Modelo o plan que integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones

de una empresa dentro de una totalidad coherente.

Plan unificado, amplio e integrado diseado para asegurar que se logren los

objetivos.

Respuestas emergentes a situaciones no previstas.

Tipos de estrategias
Estrategias funcionales:
Las estrategias a nivel funcional son aquellas que se implementan para mejorar la
efectividad de operaciones de reas o departamentos de una compaa, tales como:
Produccin, MKT, Recursos Humanos, Administracin, etc.
Estrategias a nivel de negocios:

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Involucran el factor de competitividad central que una empresa selecciona para


posicionarse en el mercado. En general una organizacin puede elegir como estrategias:
a) Liderazgo en costos b) Diferenciacin c) enfocada a un nicho particular del
mercado.
Estrategias a nivel corporativo:
Este tipo de estrategias deben resolver la pregunta en que negocios nos conviene
ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo? Para competir exitosamente la
mayora de las empresas adopta la Integracin Vertical hacia delante hacindose cargo
de la distribucin de sus propios productos, o hacia atrs fabricando parte de los insumos
necesarios para la operacin principal de la empresa. Otras organizaciones pueden elegir
la Diversificacin de productos o efectuar Alianzas estratgicas.
Cualquiera de estas estrategias puede ser:
Estrategia Intentada:

Son aquellas estrategias que la organizacin plane aplicar a fin de fortalecer su posicin
en el contexto.
Estrategia Emergente:

Ocurre con frecuencia que las organizaciones no logran alcanzar sus objetivos a travs de
las estrategias que planificaron, pero surgen alternativas no previstas que constituyen una
oportuna situacin que impulsa al diseo de una nueva estrategia.

Qu es la Planificacin Estratgica?
Segn Peter Drucker, en: La Gerencia, tareas, responsabilidades y prcticas (Editorial
El Ateneo, 1984, Buenos Aires, Argentina).
" Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones (asuncin de riesgos)
empresariales sistemticamente y con el mayor conocimiento posible de su
carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos necesarios para
ejecutar stas decisiones, y en medir los resultados de stas decisiones
comparndolos con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica
organizada.

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Segn Omar R. Gmez Castaeda, en su obra ya citada anteriormente,


Planificacin Estratgica es la actividad de moldear el futuro de la organizacin a
travs de un proceso ordenado mediante la organizacin de las ventajas
competitivas.

El punto de partida de la Planificacin:

Extrado de: Visin 2020.

Cul es el Objetivo de la Planificacin Estratgica?

EL PRINCIPAL BENEFICIO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA ES LOGRAR


APROVECHAR AL MXIMO LOS DIVERSOS RECURSOS CON QUE CUENTA LA
ORGANIZACIN, MEDIANTE AQUELLAS ESTRATEGIAS QUE LE PERMITAN UN
MEJOR POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO.

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El proceso de administracin estratgica comienza con:

Formular la MISIN

Formular las METAS

Definir la VISIN

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Identificar OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS

Identificar FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

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DEFINIR
ESTRATEGIAS

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Formuladas las estrategias y los planes de accin, la organizacin procede a disear o


redisear su estructura de manera que sea acorde a sus estrategias.

Extrado de: www.integranova.com

Puestas en ejecucin las acciones estratgicas previstas, la organizacin debe analizar


en forma constante los resultados que alcanza. Esta retroalimentacin le permitir
corregir los desvos o bien modificar la estrategia.

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A continuacin analizaremos el significado de estos trminos.

LA MISIN

LA VISIN

AMBIENTE
EXTERNO

CONDICIONES
INTERNAS

OBJETIVO
ESTRATGICO
PLAN DE
ACCION

Es una definicin clara del propsito de una empresa que la distingue


de otras similares. La declaracin de la misin seala el tipo de
operaciones que dicha empresa efectuar en trminos de productos y
mercados.
La misin indica en qu negocio estamos y cul es la necesidad que
satisfacemos en nuestros clientes. Adems debe describir los valores
y prioridades de la organizacin y establecer el tipo y alcance de las
operaciones presentes y futuras.
Es la definicin de lo que queremos llegar a ser como
empresa. En la declaracin de su visin, de algn modo la
empresa asume un compromisos pblico; lograr concretar su
visin depender de la real capacidad de evolucin y
adaptacin al contexto que posea la organizacin.
El anlisis del ambiente externo supone la vigilancia sistemtica de las
principales fuerzas externas (econmicas, sociales, culturales,
demogrficas, polticas, legales, tecnolgicas, etc.) que influyen o
pueden llegar a influir en la organizacin, ya que cualquier estrategia
que sta disee, deber ser consistente y contemplar el impacto que
dichas tendencias pudieran tener en ella.
Una estrategia puede fracasar simplemente porque fue mal
concebida, sin embargo muchas fracasan porque no tuvieron en
cuenta las debilidades de la organizacin. Es por ello que todo plan de
accin debe vincular las amenazas y oportunidades externas con
las fortalezas y debilidades internas si desea alcanzar el xito.
Las fuerzas y debilidades internas son aquellas actividades que
puede controlar la organizacin Por ejemplo, las actividades de
la gerencia general, las finanzas, el sistema de produccin, los
sistemas de informacin de un negocio, son reas que dan
origen a fuerzas y debilidades.
Es aquel desafo de corto y mediano plazo que cuando se logranreporta beneficios a toda la organizacin... Los objetivos estratgicos
se establecen luego de haber analizado el contexto externo y las
condiciones internas de la organizacin.
Incluye todas las decisiones de tipo tctico-operativo que una
organizacin se propone efectuar para alcanzar sus objetivos o
desarrollar sus estrategias.

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El xito en las organizaciones.


El xito de las organizaciones en el logro de sus objetivos estratgicos, depende de la
conjuncin positiva de las siguientes variables:

Los recursos, capacidades y estrategias con que cuenta la compaa.

El contexto poltico y econmico dentro del cual opera la organizacin.

El tipo de sector que explota la organizacin en un momento determinado.

El desempeo global de la empresa que se mide por su eficiencia y eficacia.

La Cadena de Valor:

Extrado de: smamani-ccmk27.nireblog.com

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La cadena de valor fue popularizada por Michael E. Porter en su best-seller de 1985:


Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY
The Free Press.
Al hablar de valor no nos referimos, obviamente, a la ganancia generada por un
producto o al precio que tiene un bien cualquiera, sino al impacto que dicho bien logra en
los ciudadanos quienes, en funcin de su satisfaccin, estn dispuestos a pagar por dicho
producto o servicio un precio superior al de su costo de produccin, razn por la cual el
bien podr seguir producindose.
Toda empresa debe crear VALOR para obtener ganancias y ser competitivas, es decir,
debe producir algn tipo de transformacin o mejora que permita que un recurso adquiera
otra funcionalidad, cuyos beneficios satisfarn las necesidades de los clientes.

Para que una organizacin sea rentable, el valor generado debe:

Ser superior al costo de desarrollar tareas para crear ese valor.


Tener un costo menor que el de sus competidores.

Desde el punto de vista de la cadena de valor, existen dos tipos de actividades en las
organizaciones:

Las actividades primarias que conforman la creacin fsica del producto, las
actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:
Logstica interna: recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias
primas.
Operaciones produccin: recepcin de las materias primas para
transformarlas en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin
del producto al consumidor.
Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o
realizar el valor del producto. Ej.: garantas

Las actividades secundarias o de apoyo:


Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, como la planificacin, contabilidad, finanzas.

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Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del


personal.
Desarrollo de tecnologa (investigacin y desarrollo): obtencin, mejora y
gestin de la tecnologa.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

LO QUE LOS
CLIENTES
ESTN
DISPUESTOS
A
PAGAR

Extrado de: www.estrategiamagazine.com

La cadena de valor es una poderosa herramienta de anlisis para la planificacin


estratgica. Su principal objetivo es maximizar la creacin de valor y minimizar los
costos, de dos maneras, gestionando la empresa por procesos de trabajo y no por
funciones y eliminando, hasta donde sea posible, aquellas actividades que agregan
solamente costo. La EFICIENCIA es indispensable para disminuir los costos de
creacin de valor.

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PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS


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Los modelos de gestin empresarial de las primeras dcadas del siglo 20, al no
considerar a los recursos humanos como una herramienta competitiva, hizo que la
planificacin de las estrategias estuviese desvinculada de la planeacin de la plantilla de
personal; esto origin altos costos a las organizaciones debido a demoras en cubrir
puestos, rotacin, escasez de mano de obra, exceso de plantilla, etc.
Este nuevo papel de capital intelectual y de recurso estratgico asignado al personal, ha
obligado a una transformacin en la forma tradicional de gestionarlos en general y en lo
referido a su planificacin en particular.
En virtud de estos cambios el departamento de recursos humanos ha debido incorporar y
desarrollar nuevas competencias, abandonando la actitud reactiva de esperar a que las
cosas sucedan para comenzar a aplicar una gestin proactiva del personal, alineando la
planificacin de todo lo atinente a la plantilla, con la planificacin estratgica de la
organizacin, con miras a contribuir positivamente con la competitividad de la empresa.
Esto a su vez supone que el responsable de la gestin y administracin del personal an
desde su funcin de asesor y justamente por tal situacin, adquiere un nuevo
protagonismo, ya que es uno de los gerentes que no debera estar ausente en el
momento en que los directivos planean la aplicacin de nuevas estrategias, pues debe
poder contar con informacin temprana acerca del rumbo que intenta tomar la
organizacin a fin de hacer las previsiones del caso en materia de personal.
Por ejemplo, si la organizacin planea como estrategia incorporar tecnologa de punta, la
consecuencia directa ser:
1. Reducir puestos de trabajo en donde
se ejecutaban tareas manuales.
2. Exigir del personal que permanezca
en sus puestos un nuevo perfil de
requerimientos
en
cuanto
a
conocimientos y destrezas.
Ello supone que el rea de recursos humanos
deber hacer la previsin de capacitar
anticipadamente al personal y, en caso de
haber reduccin de la plantilla, la forma en
que la misma se llevar a cabo.
En resumen, la planificacin de los recursos
humanos permite a las organizaciones
anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en trminos cuantitativos como

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cualitativos. Esta disposicin proactiva garantiza evitar situaciones de desequilibrios que


puedan amenazar la estabilidad organizacional.

Cmo podemos definir a la Planificacin de los RR.HH?


De manera sencilla podemos decir que la planificacin de la plantilla est vinculada al flujo
de personas que ingresan a la organizacin (perfiles de requerimientos, reclutamiento,
seleccin, induccin), a los movimientos internos (transferencias, ascensos,
transferencias con ascensos) y a los egresos del personal (despidos, jubilaciones,
renuncias).
Involucra, por lo tanto, la proyeccin de las necesidades de mano de obra en cantidad y
tipo de empleados a incorporar o retener, a fin de proveer a la organizacin al personal
calificado en el momento en que se los necesite y donde stos sean requeridos.

Relacin entre Planificacin Estratgica y Planificacin de RR.HH.

CONTEXTO
INTERNO
Estructura
Cultura

OBJETIVOS
ESTRATGICO

GESTION DE
RECURSOS
HUMANOS

Polticas
Etc.

CONTEXTO
EXTERNO
Legislacin
Economa
Mercado
Laboral

PERSONAS

RESULTADOS

El esquema muestra a la gestin de los recursos humanos como un sistema integrado,


cuya finalidad bsica es la adecuacin de las personas a las estrategias de una
organizacin, para alcanzar los resultados esperados.
Dado que uno de los aspectos fundamentales a considerar en el anlisis del contexto
interno est relacionado con la estructura de personal con que cuenta o necesita contar
una organizacin para cumplir sus fines, una planeacin y gestin exitosa de recursos

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humanos ayudar a la empresa para cumplir con su misin, por el contrario, una
planificacin inexistente o inadecuada, puede traer a la empresa problemas graves a corto
plazo.
De acuerdo a lo que mostramos en el grfico, el planeamiento de personal requiere de
dos tipos de informacin:
1. La que proviene del contexto externo (condiciones del mercado de RR.HH.
cuestiones legales, cambios econmicos o polticos, etc.)
2. La informacin interna (planes a corto, mediano y largo plazo, polticas, cultura,
presupuesto.
En base a esta informacin el planificador de RR.HH. puede proceder a efectuar las
previsiones en cuanto a calidad y cantidad de personal requerido por la organizacin.

Esquema sintetizado del proceso de planeacin de RR.HH.

Fuente: www.abaloncm.com

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Quin debe planificar?

Si bien la planificacin del personal en todos sus aspectos, es conducida por el


departamento de recursos humanos, los gerentes de lnea deben ser involucrados en el
proceso de planeacin, aportando toda la informacin requerida por el rea de personal

En que consiste la planeacin del personal?


La planificacin del personal traduce la estrategia formulada por la organizacin para un
plazo determinado, en un conjunto de planes y programas de accin que permitan contar
con el nmero y el tipo de personas idneas en el plazo y el lugar indicados.
De este modo, la planificacin del personal ayuda a desarrollar la estructura ms
adecuada para llevar adelante las acciones requeridas por el plan estratgico para lograr
las metas previstas.

Qu se planifica en materia de RR.HH?


- La capacitacin del personal para mantener actualizadas sus competencias.
- La incorporacin del personal requerido por la empresa.
- Las reducciones de la plantilla cuando se toma tal decisin.
- Los planes de incentivos al personal.
- Los planes de carrera de los empleados.
- Los planes de sucesin.
- La ejecucin de los Manuales de Puestos
- La resolucin de los conflictos.
- Los movimientos internos del personal.

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Con que frecuencia se planifica?

En general la planeacin del personal es anual, sin embargo, toda novedad que se
presente en la organizacin que requiera de un proceso de planeacin, operar como
estmulo para reiniciar el proceso todas las veces que sea necesario.

Plazos de la planificacin de recursos humanos


La planificacin de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra modalidad de
planificacin de la empresa reconoce tres perodos: el corto, el medio y el largo plazo.
Estos tres mbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben
superponerse, es decir, el medio plazo se modificar en funcin del cumplimiento del
corto plazo y el largo plazo ser consecuencia de la evolucin del plan a medio plazo.
Corto plazo: El corto plazo se establece, por lo general, fijando como techo de previsin
un ao y se centra principalmente en el anlisis cuantitativo de la plantilla. Tiene como
punto de partida la existencia de personal con determinadas condiciones y de
necesidades a cumplir de forma inmediata. Parte de estos movimientos estn generados
por aspectos vegetativos de la plantilla de personal (fallecimiento, enfermedad, etc.)
Mediano plazo: Segn los autores que Ud. lea, el mediano plazo podr establecerse en 3
aos o 5 aos, pero no ms all, la ctedra toma para todos los efectos 5 aos para la
planificacin a mediano plazo. En este perodo se profundizan los aspectos cualitativos de
la futura plantilla, es decir, que indicar el perfil de requerimientos de cada puesto y, en
consecuencia, el perfil exigido a los trabajadores.
Se consideran en este plazo los planes de formacin, promocin y motivacin de los
recursos humanos que permitirn, al finalizar el plan, contar con personal que rena las
condiciones de los perfiles requeridos. Segn los nuevos modelos de gestin, en este
plazo no solo se busca la reconversin del personal subalterno, sino tambin del personal
jerrquico, sus modelos de conduccin, el cambio en las estructuras tornndolas ms
flexibles y una gestin ms participativa del personal.
El largo plazo: Son planes generales orientados a anticipar, en funcin de la suma de
tendencias actuales, futuras modificaciones en el contexto en el cual opera la
organizacin, a fin de ir generando las medidas necesarias que impidan un salto brusco
en materia de calificacin laboral, estructura ocupacional, evolucin del mercado laboral,
competencias del sector, etc.

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Desarrollo de planes de accin


Los objetivos estratgicos de una organizacin seran slo una expresin de anhelos si no
se tradujesen en planes de accin tcticos, es por ello que una vez que ste se ha puesto
en accin la organizacin debe proceder a disear cual es la estructura que mejor
responder al cumplimiento de lo que se propone. En tal sentido, pueden ocurrir diversas
situaciones:
1 - Puede ocurrir que la organizacin requiera un incremento de personal, en tal caso se
deben hacer planes de reclutamiento, seleccin, induccin y formacin del personal
ingresante.
2 - En caso de necesitar efectuar una reduccin de personal, se debe planificar la salida
del personal analizando las diferentes variantes tales como despidos, renuncias pactadas,
jubilacin anticipada, transferencias, etc.
3 - Si la organizacin necesita mejorar el nivel de competencias del personal, habr que
disear los planes de capacitacin necesarios para lograrlo.
4 - Tambin ser necesario planear los cuadros de reemplazo del personal jerrquico,
identificando a los potenciales de la organizacin.
A continuacin damos algunos de ejemplos de planeacin de recursos humanos:

Planificacin en caso de exceso de la plantilla

Reducir la jornada de trabajo


Reasignar empleados excesivos a otras reas
No cubrir las vacantes de los empleados que se retiran
Ofrecer incentivos de retiro anticipado
Utilizar el tiempo de baja produccin para capacitar al personal y el mantenimiento
del equipo
Despedir empleados

Planificacin en caso de escasez de mano de obra calificada


El avance vertiginoso de la tecnologa ha provocado una escasez de mano de obra
calificada, debido a ello, las empresas en su mayora salen al mercado laboral externo
para buscar nuevos empleados sin xito.
Crear empleados calificados mediante entrenamiento.

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Hacer acuerdos con el gobierno para favorecer la formacin conjunta de las


personas que buscan trabajo sin conseguirlos a fin de elevar su nivel de
competencias alinendolas con la demanda de las empresas.

Ofrecer al personal que est prximo a retirarse, permanecer en la organizacin u


formarlos como formadores internos a fin de entrenar a los nuevos empleados sin
capacitacin

Planificacin de sucesin gerencial

En general los planes de sucesin gerencial son responsabilidad de un comit de


gerentes de alto nivel quienes identifican a candidatos con alto potencial y desarrollan
actividades de desarrollo para ellos.
Contar con un plan formal de sucesin tiene una serie de beneficios:

Incrementa la probabilidad de promocin interna


Aumenta la identificacin de potenciales y futuros lideres
Ayuda a anticipar los problemas antes que se inicien, evitando situaciones de
posible desequilibrio como es la prdida sbita de un gerente.
Suministra bases concretas y objetivas sobre la asentar la decisin de una
sucesin particular.

Las Polticas de recursos humanos


El establecimiento de un plan estratgico implica el desarrollo de polticas especficas que
fijen el curso de accin y direccionen las acciones que en materia de recursos
implementar el rea de personal.
Dichas polticas deben orientar la accin en temas tan cruciales como las decisiones de
promocin e incorporacin, de desarrollo, de compensacin, de manejo de la disciplina,
etc.
Idalberto Chiavenato en su libro Administracin de Recursos Humanos sostiene; Las
polticas son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas
se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados.
Cada organizacin necesita poner en prctica las polticas de recursos humanos que
mejor se adecuen a su cultura y a sus necesidades. Por lo tanto dichas polticas deben
contemplar los siguientes aspectos:

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1 -Polticas de Provisin de personal

Que determinen cuales son los perfiles requeridos, cuales sern las fuentes de
reclutamiento, que criterios se establecern para incorporar al personal y como se
planificar el proceso de seleccin e induccin del nuevo personal.
2 - Polticas de aplicacin de recursos humanos

Debern establecer que diseo de puestos son los ms adecuados a los objetivos y
tareas que deber realizar el personal, como se planificar y relevar la informacin sobre
los puestos ya existentes y como se evaluar el desempeo del personal
3 - Polticas de mantenimiento de recursos humanos

Debern establecer cules sern los criterios de remuneracin del personal, que
beneficios sociales otorgara la organizacin, como se establecern las medidas correctas
sobre higiene y seguridad y como se desarrollarn las relaciones sindicales.
4 - Polticas de desarrollo de recursos humanos

Que determinen el mejor camino para el crecimiento del nivel de competencias del
personal y las posibilidades de desarrollo que se les brindar. Cual ser la frecuencia de
la capacitacin y como se lograr el desarrollo de la organizacin.
5 - Polticas de control de los recursos humanos

Debern establecer los mecanismos de control que mejor se adecuen a la organizacin.


Que informacin, porque medios se obtendr y como deber elaborarse el sistema
informacin sobre los recursos humanos.
Tambin debern determinar los criterios para mantener auditora permanente en relacin
al xito de la gestin integral de los recursos humanos.

La demanda de recursos humanos


Hay diversas maneras de establecer el xito de la planeacin del personal, una de ellas
es el grado de exactitud y oportunidad con que el rea de recursos humanos logra
determinar la demanda de personal.
La correccin de esta previsin depender por un lado de la correccin y oportunidad de
la informacin que proviene de las diversas reas en materia de personal y del uso de las
herramientas adecuadas para efectuar un buen pronstico.

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La informacin a la que aludimos debe provenir del entorno, de la organizacin y de la


propia fuerza laboral.

Causas Externas

CAUSAS DE LA
DEMANDA1

Factores Econmicos
Aspectos sociales, polticos y legales
Cambios tecnolgicos
Competencia
Mercado Laboral y de RR.HH.
Planes estratgicos
Presupuestos
Ventas y pronsticos de produccin.
Nuevas operaciones, lneas y productos.
Reorganizacin y diseo de puestos

Causas de la
Organizacin

Causas de la
Fuerza laboral

Renuncias y Despidos
Jubilaciones y Licencias prolongadas.
Fallecimientos
Rotacin y ausentismo

Tcnicas de previsin de la demanda de personal


Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de
empleados en una Organizacin, pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy
complejas; entre las tcnicas ms sencillas estn las siguientes:

Tcnicas para pronosticar

Basadas en la
experiencia

Decisiones informales
Juicio experto
Tcnica Delfos

Basadas en
tendencias

Extrapolacin
Indexacin
Anlisis Estadstico

Basadas en otros
factores

Anlisis de presupuesto
y planeacin
Anlisis de nuevas
operaciones
Modelos informatizados

Fuente: Adaptado de Administracin de personal y RR.HH. Werther y Davis. Edit. Mc Graw Hill, 4ta. Edicin. Cap.5 pg. 113

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Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia de los expertos


Estas tcnicas utilizan el juicio de las personas con muchos conocimientos y amplia
visin sobre las futuras necesidades de personal, que no siempre ser un fenmeno
aditivo, sino que tambin puede ser sustractivo. En grandes Organizaciones, el mtodo
ms rpido, econmico y directo, consiste en preguntarles a los gerentes de lnea o de
staff (Juicio Experto).
La tcnica Delfos es una variante un poco ms avanzada, cuando se emplea esta
tcnica, se busca que el grupo de expertos llegue al consenso respecto a una proyeccin.
El primer paso es desarrollar un cuestionario mediante el cual se le pide a los expertos
una opinin respecto a las necesidades de personal, los resultados son reunidos por un
coordinador y regresados a los expertos junto con un segundo cuestionario annimo a fin
de que ajusten sus clculos.
El Departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone
sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener
retroalimentacin, el proceso se repite varias veces hasta que se alcanza el consenso en
la proyeccin solicitada.
Pronsticos basados en tendencias
Es probable que la tcnica ms rpida sea la proyeccin de las tendencias de la
organizacin durante el pasado. Los dos mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la
indexacin. Por medio de la extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado hacia
el futuro, partiendo del supuesto de que las condiciones del entorno y de la empresa se
mantendrn inamovibles.
Por ejemplo: Si la empresa vino creciendo comercialmente y ello oblig a incrementar la
plantilla de personal en un 23% promedio en los ltimos tres aos, la empresa proyecta
un incremento similar de la plantilla para los 3 aos siguientes.
La indexacin en cambio es un mtodo que calcula la demanda probable haciendo
coincidir la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado.
Por ejemplo: Si se prev un aumento en las ventas de un 37 %, el clculo de cuantas
personas ms necesitar la organizacin ser proporcional al incremento en las ventas
previsto.
Estos mtodos constituyen aproximaciones muy generales, se pueden hacer anlisis
estadsticos ms complejos posibilitan prever los cambios que motivan la demanda.

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos


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Otros mtodos
El Anlisis de presupuestos es un estudio de presupuestos por departamento que
evidencia cual es la posibilidad financiera para contratar ms personal autorizada por la
empresa.
Suele ocurrir que haya nuevas operaciones por ejemplo la fabricacin de una nueva lnea
de productos, que compliquen la previsin de la cantidad de contrataciones, en esos
casos se calculan las necesidades de personal en comparacin con otras empresas que
llevan a cabo operaciones similares.
Los modelos de computadoras son una serie de frmulas matemticas que combinan,
simultneamente, las tcnicas de extrapolacin, indexacin, los resultados de sondeos y
encuestas y los clculos de cambios en la fuerza de trabajo, por lo cual resultan ms
exactos que las previsiones efectuadas mediante la aplicacin de alguna de las tcnicas
mencionadas aplicada en forma aislada.

Los Sistemas de Informacin sobre RR.H.R (SIRH)


La primera de las actividades que componen el proceso de Planificacin de RR.HH. es la
recoleccin y sistematizacin de toda la documentacin referente a la plantilla de personal
de una organizacin.
Al igual que en cualquier otro tipo de planificacin, aqu resulta indispensable contar con
informacin amplia y actualizada sobre la plantilla y sobre determinados aspectos de la
organizacin.
Entre las actividades bsicas de un sistema de informacin se cuentan:
1 Entrada de informacin: es el proceso mediante el que capturamos datos que luego
procesaremos.
2 Almacenamiento de la informacin: mediante un sistema informtico.
3 Procesamiento de la informacin: posibilita que los datos capturados y almacenados
puedan ser utilizados.
4 Salida de la informacin: permite emitir informes con combinacin de informacin que
resultan de gran utilidad.
Poder decidir hacia donde focalizar la atencin de la organizacin y cuales sern las
acciones ms eficaces para el logro de los objetivos, depende en parte de esta
informacin tanto cualitativa como cuantitativa, ya que el SIRH deber tener la capacidad
de ofrecer datos correctos no solo a nivel operativo sino adems estratgico.

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A medida que las organizaciones crecen y se complejizan tanto en relacin a los


productos o servicios como en relacin a la cantidad y diversidad del personal, se hace
indispensable contar con un sistema de informacin que brinde datos precisos, oportunos,
concisos, relevantes y completos, entre otras cosas en relacin a la plantilla de personal.
Saber con qu personal contamos, que estudios cursaron, que habilidades poseen,
cuanto hace que estn en la organizacin, quienes pueden estar disponibles, etc.
constituye una herramienta de gestin indispensable para el departamento de recursos.
Humanos, pues ayudar a contribuir al diseo de las estrategias de la empresa
evidenciando la cantidad y calidad de los recursos disponibles, permitiendo anticiparse a
los potenciales desajustes entre los requerimientos de la estrategia y la disponibilidad del
personal.
El departamento de personal tendr que establecer el tipo y alcance de la informacin
requerida, las fuentes proveedoras de datos que servirn de base y la periodicidad con
que esta informacin deber ser actualizada.
Los SIIRH son mucho ms que una base de datos eficaz, ya que no solo incluye
informacin sobre el personal de una empresa, sino que requiere adems de informacin
proveniente de Manuales de Puestos y de Funciones, informacin general sobre el
sistema de regulaciones de la compaa (normas, contratos, reglamentos, convenios,
etc.), y sobre el entorno social en el cual opera.
Si bien cada organizacin debe disear su SIRH, en general la informacin que incluye es
la siguiente:
Informacin referente a la plantilla (datos personales, familia de origen, familia
constituida, formacin, habilidades, experiencia, evaluacin de desempeo, cumplimiento,
etc.)
Informacin referente a los puestos de trabajo. (Esta informacin se extrae del Manual
de Puestos.)
Informacin referente a la organizacin de la empresa, (Organigrama, funciones
bsicas, mtodos y procedimientos usados en cada unidad, comisiones existentes,
sistemas de informacin, etc.)
Informacin genrica de la empresa (Contratos, acuerdos, convenios, polticas,
normativas, procedimientos, reglamentos, costo del personal, base salarial, productividad,
etc.)

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Informacin del entorno social (aporte de la empresa a la economa nacional,


exportaciones, importaciones, proveedores, competidores, clientes, relaciones con la
comunidad, etc.

Nmina o
Plantilla

Manual de
puestos

Informacin
Empresaria

SIRH

Legales,
estadsticas

Informacin
sobre el
contexto

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SISTEMA Y SUBSISTEMAS DE GESTIN DE RR.HH.


Acorde a la propuesta de Idalberto Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos.
Ed. McGraw Hill Colombia 1999., que concibe a la administracin de los recursos
humanos como un Sistema compuesto por subsistemas, a continuacin sintetizamos en
un grfico al sistema con sus subsistemas y el conjunto de prcticas incluidas en cada
uno de ellos, destinadas a gestionar eficiente y eficazmente a la plantilla de personal.

SISTEMA DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS


ESTRATEGIA
EMPRESARIAL

SUBSISTEMA DE
PROVISIN DE
PERSONAS
Planif. De RR.HH.
Reclutamiento,
Seleccin de Personal

PLANIFICACIN
DE RR.HH.
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA
DE
DE APLICACIN MANTENIMIENTO
Diseo de
Puestos
Anal. y Descrip.
de Puestos
Eval.Desempeo

Remuneraciones
Benef. Sociales
Higiene y Segur.
Relac. Sindicales

SUBS. DESARROLLO
DE PERSONAS
Capacitac.y Desarrollo
Desarrllo Organizac
SUBS. DE SEGUIM.
Base de Datos.
Sist. Informac. Auditora

En este esquema se nos presenta a la Gestin de los RR.HH. como un sistema integrado que, a partir
Control
de la Estrategia empresarial, va desplegndose en un conjunto de actividades que se despliegan en
diferentes componentes que operan como subsistemas de aqul y que no constituyen acciones
DE LAS
INTERPERSONALES
aisladas entre s, GESTIN
sino vinculadas
porRELACIONES
un proceso de
planificacin estratgica de la plantilla de
Clima
Laboral
Polticas
de RR.HH.
personal, encadenada a la planificacin estratgica de la empresa.
LOS SIETE SUBSISTEMAS BSICOS

En este esquema se nos presenta a la Gestin de los RR.HH. como un sistema integrado
que, a partir de la estrategia empresarial, va abrindose en un conjunto de actividades
que se despliegan en diferentes componentes que operan como subsistemas de aquel y
que no constituyen acciones aisladas entre s, sino vinculadas por un proceso de
planificacin estratgica de la plantilla de personal, encadenada a la planificacin
estratgica de la empresa.

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Los cinco subsistemas bsicos


A continuacin, le presentamos 5 subsistemas ordenados en base a su secuencia lgica:
SUBSISTEMA DE PROVISIN DE PERSONAS, cuya funcin es proceder a la
Planificacin de la cantidad de personal que necesitar la organizacin en el corto plazo,
comprende los flujos de entrada, movimiento y salida de las personas, para lo cual se
deber tener en cuenta la Estrategia que la empresa implementar.
A partir del anlisis de la estrategia empresarial, mediante alguna de las tcnicas de
pronstico y de clculo se determinarn las cantidades de personas en ms o en menos
que sern necesarias. Luego de establecer el Perfil ptimo de requerimientos que
demanda cada puesto se proceder al Reclutamiento y la Seleccin de las personas que
ocuparn dichos puestos.
SUBSISTEMA DE APLICACIN, comprende la ejecucin del Manual de Puestos, el
Diseo y rediseo de los puestos para alcanzar la mxima eficiencia y el diseo e
implementacin de instrumentos para Evaluar el Desempeo del personal.
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO, incluye la gestin de las remuneraciones y
beneficios sociales destinadas a retener al personal ms capacitado y generar un
importante grado de satisfaccin del personal, la aplicacin de las prcticas de Higiene y
Seguridad y el mantenimiento de las Relaciones Sindicales en un grado bajo de
conflictividad.
SUBSISTEMA DE DESARROLLO se ocupa del crecimiento tanto individual como
colectivo del personal y tambin el de la organizacin.
SUBSISTEMA DE SEGUIMIENTO, incluye una Base de Datos del personal que permite
el anlisis cuantitativo y cualitativo de los recursos humanos disponibles, el diseo de
sistemas de informacin que den soporte a las decisiones en materia de recursos
humanos y el desarrollo de auditorias que posibiliten la evaluacin permanente de las
polticas y procedimientos de recursos humanos.

REQUISITOS BSICOS PARA QUE LA GESTIN DE LOS RR.HH.


FUNCIONE CORRECTAMENTE
Tres son las condiciones imprescindibles para que un conjunto de polticas y prcticas de
RR.HH. funcionen como un sistema integrado en cualquier organizacin:
Los subsistemas deben estar operando: Es necesario que todos los
subsistemas enunciados estn en funcionamiento. Por ejemplo, si no se efectan
las evaluaciones de desempeo, los procesos de promocin de carreras quedarn
Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos
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privados del input bsico para aplicarse correctamente. La consecuencia ser que
los ascensos se producirn arbitrariamente sin estar sustentados en el verdadero
mrito de las personas.
Los subsistemas deben estar vinculados: Los subsistemas no pueden funcionar
aislados puesto que dependen los unos de los otros. Por ejemplo, si no existe
conexin operativa entre los perfiles de requerimientos y los procesos de
Reclutamiento y Seleccin, difcilmente lograrn incorporar a personas idneas
para ocupar los puestos.
Entre los subsistemas debe existir coherencia: La totalidad de los subsistemas
deben aparecer como aplicaciones de una estrategia de RR.HH. derivada de la
estrategia organizativa. Por ejemplo, si una poltica de crecimiento interno del
personal no est vinculada ligada al rendimiento individual y a la informacin
proveniente de las evaluaciones de desempeo, estar desviando
inadecuadamente la conducta de las personas y causando un perjuicio a la
organizacin.
Corresponden a los contenidos del programa de esta asignatura en relacin a cada
subsistema, los temas que se detallan a continuacin:
Subsistema de Provisin de Personas: Planificacin de RR.HH.
Subsistemas de Aplicacin: Diseo de Puestos, Anlisis y Descripcin de Puestos y
Evaluacin de Desempeo.
Subsistema de Mantenimiento: Sistema de Remuneraciones y Beneficios Sociales.
Subsistema de Seguimiento: Sistema de Informacin sobre RR.HH.

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ANLISIS DE PUESTOS
Lic. SUSANA TEJERINA
Los contenidos que a continuacin se desarrollan siguen, en parte, algunos de los
lineamientos establecidos por:
Fernandez Ros Manual, Anlisis y Descripcin de puestos de trabajo. Ed. Diaz de

Santo. Espaa. 1995.

Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humano. Ed. McGraw Hill-

Colombia. 1999.

QU ES UN ANALISIS DE PUESTOS?
Es necesario que antes de comenzar a desarrollar el tema
establezcamos algunas aclaraciones. Existe controversia a
la hora de determinar que procedimiento est antes el
anlisis de los puestos o la descripcin de los puestos?.
En tal sentido existe disparidad entre los autores que tratan
este tema, Manuel Fernandez Ros menciona este tema y
su postura es diferente a la de Adalberto Chiavenato. Este
ltimo autor define a la Descripcin del Cargo como la
explicitacin de los aspectos intrnsecos de dicho cargo, es decir que la descripcin
entonces incluye solamente:

Nombre del cargo


Posicin en el organigrama (nivel, subordinacin, supervisin, comunicaciones
laterales)
Contenido del cargo (Tareas o funciones)

Por otro lado I.Chiavenato denomina Anlisis del cargo a la determinacin de lo que l
denomina aspectos extrnsecos de dicho cargo aludiendo con este nombre a los
factores de especificaciones:

Requisitos intelectuales (instruccin bsica, experiencia, iniciativa, aptitudes)


Requisitos fsicos (esfuerzo, concentracin, constitucin fsica necesaria)
Responsabilidades implcitas (Por supervisin de personal, por materiales y equipos,
por mtodos y procesos, por dinero, ttulos, valores, documentos, por informacin
confidencial por la seguridad de terceros.)
Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos inherentes.)

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La postura terica que asume esta ctedra y que se reflejar a continuacin en el


desarrollo de este mdulo es la de considerar que el anlisis de los puestos es el
procedimiento previo a la descripcin de los puestos y consiste en el relevamiento
exhaustivo de informacin sobre los mismo e incluye tanto de los aspectos llamados
intrnsecos como de los extrnsecos mencionados anteriormente, informacin que luego
ser transcripta en el protocolo de la descripcin.
Por consiguiente, definiremos al anlisis de los puestos diciendo que es el procedimiento
mediante el cual, utilizando determinadas tcnicas, relevamos informacin sobre cada
puesto de la organizacin. Para que esto sea posible cada puesto deber ser desglosado
en unidades menores, a saber:
MISIN O PROPSITO DEL PUESTO.
FUNCIONES Y TAREAS
RESPONSABILIDADES
SUPERVISIN EJERCIDA Y RECIBIDA
CONTEXTO DEL PUESTO (riesgos, relaciones, condiciones ambientales)
REQUERIMIENTOS DEL PUESTO
Es necesario que Ud. tenga en cuenta que, dependiendo del uso que se le dar al anlisis
de los puestos, este desglose o descomposicin del puesto en unidades menores puede
llegar hasta la descripcin de las acciones y los movimientos que debe ejecutar el
trabajador.
Los ADP que llegan a este nivel de desglose son aquellos que han sido efectuados con la
finalidad de redisear los puestos, eliminando aquellos movimientos que resultan
innecesarios en la ejecucin de las labores del ocupante del puesto o que pueden
generarle enfermedades profesionales.
Definicin de trminos
Cargo: En nuestra sociedad no es sinnimo de puesto de trabajo, para nuestra cultura
cargo alude siempre a una funcin jerrquica.
Puesto: Conjunto de funciones y tareas que deben ser realizadas por un empleado, quien
trabajar en determinadas condiciones, utilizar cierto equipamiento o tecnologa y deber
contar con condiciones personales previamente establecidas en relacin a instruccin
formal, habilidades, experiencia previa, cualidades personales etc.

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Funcin: Conjunto de tareas vinculadas entre s cuya ejecucin tiene una finalidad
determinada. Ejemplo: una de las funciones de un jefe es supervisar al personal para
ello deber realizar tareas tales como controlar el cumplimiento de los empleados,
observar y evaluar la calidad del desempeo, aplicar sanciones o reconocimientos, etc.
Tarea : Consiste en las actividades manuales o intelectuales que los empleados deben
realizar para alcanzar determinados objetivos. Ejemplo: limar, pulir, grabar datos, imprimir
papeles, asentar datos, archivar, etc.
El origen de los ADP
En cuanto a su origen, el anlisis de los puestos de trabajo nace y se desarrolla en el
mbito de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela del pensamiento
organizativo, propici la racionalizacin del trabajo como va principal para la
maximizacin del rendimiento de los trabajadores.
El tema central de la Escuela cientfica del Trabajo fue por un lado, el estudio organizado
del trabajo y su posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos ms simples
y por otro lado busc la mejora sistemtica del rendimiento del trabajador en relacin a
cada uno de estos elementos.
En la prxima unidad abordaremos el tema relacionado con el Diseo de los Puestos y
ampliaremos estos conceptos.
El proceso de analizar y describir los puestos es uno de los pilares de la administracin
de RR.HH. pues constituye una fuente de informacin que podr utilizarse para muchas
de las funciones de dicha administracin y para la planeacin de recursos humanos,
Su ejecucin es una de las responsabilidades principales del departamento de personal
pues, ya sea para el rediseo de los puestos, para la seleccin del personal, para la
capacitacin y la administracin salarial, etc. se deber contar con la descripcin de los
puestos de trabajo.
Al efectuar un Anlisis de Puestos de Trabajo, necesitamos identificar de manera sencilla
y completa:
Las actividades que se realizan en los diversos puestos de trabajo.
Las condiciones ambientales en las que se desempea el trabajador.
Los requisitos fsicos, intelectuales y de experiencia que debe reunir su ocupante, para
ejecutar correctamente su trabajo.

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PLANIFICACIN
DE RR. HH.

MANUAL DE
DESCRIPCIN DE
PUESTOS

SISTEMA DE
INFORMACIN
SOBRE RR.HH.

El anlisis de puestos y el Sistema de Informacin sobre Recursos Humanos,


constituyen los insumos bsicos para la PLANIFICACIN Y GESTIN DEL
PERSONAL
Pese a la importancia que ambos procedimientos tienen para cualquier organizacin, an
existen en nuestro pas muchas organizaciones que desconocen estas prcticas y jams
las han aplicado.

POR QU ES IMPORTANTE CONTAR CON EL ANLISIS DE LOS PUESTOS?


El Anlisis de Puestos brinda informacin acerca de:
La Estructura de la Empresa porque pone en evidencia la forma en que estn
agrupados los puestos en unidades, departamentos, divisiones, etc.
El Tramo de control al mostrar las relaciones de dependencia jerrquica y la cantidad
de personas que estn bajo las rdenes de un superior
Los Estndares de Desempeo al determinar cuales son los criterios de rendimiento
establecidos en relacin al puesto.
El Diseo de Puestos al mostrar la manera en que ha sido dividido el conjunto global
de tareas de la organizacin, para ser asignadas a cada puesto
Permite comprender la forma como se distribuye la autoridad para tomar decisiones.
Ayuda a detectar la superposicin de tareas entre puestos, debido a fusiones,
reducciones o incremento de plantillas, asignacin arbitraria de tareas, etc. (rediseo
de puestos)

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El Anlisis de puestos no es un fin en si mismo sino una herramienta que permite la


aplicacin de un conjunto de prcticas relacionadas con la gestin de los RR.HH. La
primera y ms directa aplicacin es la elaboracin, en un protocolo o formato
determinado, de la Descripcin de los Puestos y el establecimiento, en el mismo
protocolo, de las Especificaciones o requerimientos de los mismos.

ANLISIS DE PUESTOS

DESCRIPCIN DE
PUESTOS

ESPECIFICACIONES
DEL PUESTO

Podramos decir entonces que el Anlisis y la posterior Descripcin y Especificacin de


los puestos, son dos fases de un mismo proceso. La informacin obtenida al analizar el
contenido de cada puesto y sus requerimientos y sintetizada luego en las Descripciones
de Puestos, permitir efectuar en forma eficiente las siguientes prcticas:
QUIN ES EL RESPONSABLE DE EFECTUAR LOS ANLISIS DE PUESTOS?
Los Analistas de puestos u otras personas del rea de personal que hayan sido
entrenadas para tal fin.

CMO SE EFECTA UN ANLISIS DE PUESTOS?


Para realizar el anlisis y posterior descripcin de los puestos de manera exitosa, es
necesario que previamente se efecta la planificacin de las actividades . Para ello es
necesario establecer de antemano:

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Qu informacin ser necesario recabar.

Qu nivel de generalidad o detallismo ha de tener la informacin.

Cmo deber ser presentada la informacin en el protocolo de descripcin.

Cmo vamos a estructurar el proceso de relevamiento de informacin.

Planificacin del proceso:

1. Determine el uso que le dar a la Descripcin de Puestos, pues de ello depender la


cantidad de informacin a relevar y el modo de hacerlo.
2. Busque informacin respecto a Anlisis de Puestos efectuados con anterioridad, Flujo
gramas de trabajo, Organigrama de la empresa, anteriores Descripciones.
3. Identifique cules puestos debern ser analizados.
4. Defina cul es el mejor mtodo para efectuar el relevamiento de informacin.
5. Elabore el cronograma para efectuar en forma ordenada el trabajo de campo.
6. Ejecute el relevamiento de la informacin sobre los puestos.
7. Controle con el ocupante del puesto y con su superior inmediato la fidelidad de la
informacin que ha obtenido.
8. Redacte la Descripcin de los Puestos mediante un formato o protocolo cuyo modelo
podr responder a las diversas formas que existen en las empresas o ser diseado por
Ud.
Llamamos formato, forma o protocolo al instrumento formal en el cual se asentar por
escrito toda la informacin que el Analista de puestos habr relevado respecto a los
puestos en cuestin.
Si bien existen modelos estndar de ADP, las empresas deben disear y aplicar aquel
sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su organizacin.
Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fcil
utilizacin.
Recuerde siempre lo siguiente: HAY DIVERSAS FORMAS DE HACER Y
PROTOCOLARIZAR UNA DESCRIPCIN DE PUESTOS EN FORMA CORRECTA,
PERO TAMBIN EXISTEN FORMAS DE HACERLOS MAL.

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Esto ocurre cuando en el diseo del protocolo se incluye informacin que no corresponde
a los puestos en s, sino que son aspectos de la organizacin en general, pero que no hay
razn para que aparezcan como datos en las descripciones. Por ejemplo, hemos podido
observar algunos Manuales de puestos que en cada protocolo se repite el principal valor
de la organizacin.

PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN AL EJECUTAR EL ANLISIS DE


LOS PUESTOS DE UNA EMPRESA
Dos son las dificultades:
Respecto a CUNTOS puestos y CULES puestos deberemos

analizar y describir.

Respecto al FORMATO o PROTOCOLO ms correcto a ser

utilizado.

En lo que respecta a cuantos y cuales puestos deber el Analista someter a estudio, el


problema que habitualmente se presenta es determinar cuales puestos de una empresa
son diferentes y cuales son idnticos, a fin de no trabajar intilmente describiendo
puestos que estn duplicados.
En este sentido, no deber Ud. confundir nunca, cantidad de personal con cantidad
de puestos, pues no son la misma cosa, una empresa puede tener 300 empleados y
solamente una docena de puestos, ello ocurre porque hay puestos que deben ser
ocupados por ms de un empleado.
Por ejemplo, en un Supermercado puede haber 20 cajeras, pero, a los fines del Anlisis
se trata de un solo puesto de trabajo, ocupado por 20 empleados diferentes y solamente
necesitamos analizar y describir uno de ellos.
Existen diferentes modos de averiguar cuales puestos son diferentes entre s:

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CMO SABEMOS CUNDO UN PUESTO ES DIFERENTE A OTRO?


DOS O MS PUESTOS SON DIFERENTES ENTRE S, CUANDO TIENEN
ALGUNA TAREA DISTINTA QUE CUMPLIR, AN CUANDO AMBOS PUESTOS
TENGAN EL MISMO NOMBRE Y EL RESTO DE LAS TAREAS Y FUNCIONES
SEAN IDNTICAS
El Analista de Puestos podr optar por las siguientes acciones:
Analizar todos los puestos y luego efectuar la Descripcin slo de aquellos

que sean diferentes.

Preguntar al Supervisor inmediato, cuales de todos los puestos bajo su

mando son diferentes entre s y proceder a analizar slo stos puestos.

Preguntar al ocupante de los puestos de un sector, cuales puestos conoce

que sean idnticos al suyo y proceder a analizar slo los diferentes.

Indagar tanto al Supervisor como al ocupante de los puestos.

TCNICAS PARA EL ANLISIS DE PUESTOS

ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

Es la tcnica ms flexible y productiva pero debe ser estructurada a fin de no dispersarse


en la bsqueda de informacin. Debe ser realizada en base a una gua de preguntas que
abarquen todos los aspectos que queremos indagar sobre cada puesto; bien realizada
nos permitir obtener informacin totalmente vlida y acotada, tiene como desventaja que
resulta lenta y costosa.
Pese a ello si bien consume tiempo de quien efecta el relevamiento, tiene como
beneficio que permite el dilogo fecundo entre el Analista y el ocupante del puesto,
pudiendo as precisar detalles, efectuar aclaraciones, eliminar aspectos confusos, etc.

CUESTIONARIOS

En este caso el Analista de Puestos debe confeccionar un Cuestionario cuidando de


asegurarse de que el ocupante de cada puesto comprenda el alcance de las preguntas,

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos


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de que las preguntas no se presten a interpretaciones diversas y que ha redactado la


totalidad de las preguntas que necesita para describir el puesto, para lo cual, lo ms
conveniente antes de aplicarlo es realizar una aplicacin de muestra a un grupo de
empleados cercanos a fin de determinar si se cumplen las condiciones antes indicadas.
Este mtodo es el ms econmico de todos, permite efectuar el anlisis de los puestos a
distancia, an en lugares muy apartados geogrficamente, tambin resulta til para
analizar puestos jerrquicos cuyos ocupantes suelen disponer de poco tiempo para ser
entrevistados.
Esta tcnica no debe ser utilizada para analizar puestos de bajo nivel de complejidad en
los que el ocupante puede tener dificultades para responder a las preguntas. En general
puede ocurrir que la informacin aportada por los ocupantes de cada puesto no tenga la
exhaustividad requerida.

OBSERVACIN DEL PUESTO

Es la tcnica ms usada para analizar puestos operativos en donde las actividades


manuales y el uso de equipos es prioritario, tal es el caso de los operarios fabriles o de
los tcnicos. Por otra parte, no requiere que el ocupante del puesto deje sus actividades
laborales.
Es muy eficaz en los casos en que la finalidad del anlisis del puesto es la eliminacin de
movimientos innecesario y/o peligrosos por parte del empleado, por lo que la observacin
directa de los movimientos, los tiempos y el uso de equipos resulta indispensable, en
general se completa la observacin mediante preguntas puntuales que aclaren dudas
sobre lo observado.
Es inaplicable para puestos en donde la actividad intelectual es prioritaria.

BITCORA

Esta es la tcnica ms engorrosa y menos usada de todas. Se le solicita al ocupante del


puesto que se analiza que tome un perodo de tiempo que abarque la totalidad de las
actividades que habitualmente realiza, ya que en algunos puestos las tareas no son
diarias sino semanales.
El ocupante deber escribir en esta especie dediario, la totalidad de las actividades de
efecta durante cada jornada de trabajo, el tiempo que le insume y el propsito de su
ejecucin.
En general, el ocupante se cansa de anotar lo que hace, se olvida, la informacin aparece
desordenada, a menudo no se comprende el propsito y, en definitiva resulta una
informacin incompleta y poco clara.

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COMBINACIN DE DOS O MS TCNICAS.

Lo ms conveniente al analizar un puesto, es combinar dos tcnicas de acuerdo al tipo de


puestos de que se trate. Se puede aplicar entrevista y cuestionario para completar lo que
nos qued sin indagar o result incompleto al efectuar la entrevista y viceversa, podemos
entrevistar al personal para aclarar lo que no comprendemos en el cuestionario.
Tambin resulta sumamente til
entrevista.

y necesario, combinar la observacin directa con

NOTA:
Le recomendamos que lea y estudie con mucha dedicacin los conceptos que
sobre Gestin por Competencias desarrollamos en el Video n 6

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos


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DESCRIPCIN DE PUESTOS
Lic. SUSANA TEJERINA
ES LA APLICACIN INMEDIATA DEL ANLISIS DE LOS PUESTOS Y CONSISTE EN
UNA EXPOSICIN EXHAUSTIVA DEL RESULTADO DEL ANLISIS DE LOS
PUESTOS, CUYA INFORMACIN SE SISTEMATIZA Y SE EXPONE EN UN
PROTOCOLO DETERMINADO.
Consiste en una enumeracin detallada del contenido del puesto:

las funciones y tareas de cada puesto (qu hace el trabajador).


la periodicidad de su ejecucin (cundo lo hace)
los mtodos aplicados para la ejecucin de las funciones (cmo lo hace)
los instrumentos o equipos que utiliza (con qu lo hace)
y los propsitos de dichas actividades (para qu lo hace)

Adems forma parte de la descripcin final de cada puesto, la siguiente informacin:


1. Datos de identificacin del puesto
2. Condiciones de trabajo
3. Relaciones internas y externas
4. Requerimientos o Especificaciones del puesto

PARA QU SIRVEN EL
ANLISIS Y LA DESCRIPCION DE
LOS PUESTOS?

Constituyen la principal herramienta de gestin para la Administracin de RR.HH.

ORDENAMIENTO DE LOS PUESTOS


RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL
PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS
EVALUACIN DE DESEMPEO

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos


Profesor: Lic. Susana Tejerina

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VALORACIN ECONOMICA DE LOS PUESTOS


GESTIN DE CARRERAS
PROGRAMAS DE CAPACITACIN
DISEO Y REDISEO DE LOS PUESTOS

PRINCIPALES USOS DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS


Ordenamiento de los puestos: dejar constancia por escrito acerca de cuales son las
funciones, tareas y responsabilidades de cada puesto, sus lneas de dependencia
funcional y el tipo de decisiones que pueden ser tomadas en l, permite a cada empleado
conocer con exactitud sus responsabilidades laborales, evitando la dispersin o
superposicin de roles y funciones.
Reclutamiento y Seleccin de personal: Las Especificaciones de cada puesto nos
indican cuales son las exigencias fsicas, intelectuales y de experiencia, as como otros
requerimientos propios de cada puesto que deber reunir la persona que lo ocupe. De
este modo podemos utilizar luego esta informacin a fin de establecer los Perfiles en base
a los cuales efectuaremos el proceso de Reclutamiento y Seleccin del futuro ocupante
del puesto.
Adems, conocer las condiciones de trabajo en las cuales deber desenvolverse el futuro
empleado ayudar a determinar que personas pueden ser aptas o no para ser
incorporadas.
Promociones y Transferencias: a la hora de ascender a un empleado o ante la
necesidad de transferirle desde un puesto a otro, el rea de RR.HH. necesita consultar la
Descripcin de ambos puestos a fin de conocer si el ocupante ha estado efectuando
tareas afines al puesto de destino, de igual modo, analizar los requerimientos de ambos
puestos en relacin al perfil del empleado a fin de considerar si est en condiciones de ser
promovido y/o transferido.
Evaluacin de Desempeo: del anlisis del contenido de cada puesto y de los
estndares de desempeo establecidos en cada puesto, podr realizar la Evaluacin del
Desempeo de quienes ocupan dichos puestos.
Valoracin econmica de los puestos: a fin de lograr la equidad interna en materia de
salarios, abonando a cada puesto lo que merece en relacin a las tareas,
responsabilidades y exigencias de cada uno, se aplican diferentes mtodos a fin de
establecer el valor econmico que cada puesto tiene para la organizacin, pudiendo
finalmente elaborar las Escalas Salariales.
Capacitacin: en pleno conocimiento de las funciones y tareas que deben ser realizadas
en cada puesto, as como los requerimientos intelectuales y las destrezas para un eficaz
desempeo, el rea de RR.HH. puede desarrollar programas de capacitacin destinados
a mejorar las competencias del personal.

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos


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Rediseo de los puestos: el Anlisis y Descripcin de Puestos permite conocer tanto la


cantidad y diversidad de tareas que se ejecutan en cada puestos, como el grado de
libertad y autonoma que tiene el ocupante para fijar sus propios procedimientos y ritmo
de trabajo. De este modo si un puesto de trabajo tiene asignadas un nmero excesivo de
tareas, podr ser simplificado, asignando parte de dichas tareas a otros. En caso que
para un mejor desempeo- fuese necesario estandarizar el procedimiento de trabajo, el
puesto tambin podr ser rediseado.
Tipos de Descripciones de Puestos
Entre la diversidad de Formatos que un Analista puede utilizar, algunos son muy simples y
otros verdaderamente complejos, todo depende de la cantidad y diversidad de
informacin que relevar durante el procedimiento. Esto se debe a que dicha informacin
difiere mucho de una empresa a otra, dependiendo tanto del uso que la empresa le dar
a la misma, como de la complejidad de los puestos a analizar.
Existe una tercera variable a considerar respecto a la cuestin del formato final de la
Descripcin de los puestos y es el referido al estilo del Analista que inevitablemente
pondr su marca personal en los aspectos visuales grficos y estticos.
Por todo lo indicado, las descripciones de puestos pueden ser simples y sintticas de
manera que su protocolo ocupe slo una pgina (descripcin MOLAR) o tan detallada y
minuciosa como cada empresa lo requiera de manera tal que el protocolo final puede
llegar a contar con ms de 6 pginas (descripcin MOLECULAR).
El siguiente modelo constituye una de las Descripciones de Puestos de tipo molar,
mediante el cual se describen en forma muy general las funciones, responsabilidades y
requisitos del puesto. En general su queda restringido al ordenamiento de los puestos y al
conocimiento de cuales son, en general, las funciones asignadas a los mismos.
Recomendamos, desde todo punto de vista, que a la hora de tener que elaborar un
Manual de Puestos, las descripciones sean de tipo molecular, ya que es el nico formato
que permitir la utilizacin de esta importante herramienta de gestin en la totalidad de las
prcticas de recursos humanos que hemos enumerado en el tem usos de las
descripciones de puestos.
Desde esta ctedra le proponemos un modelo de descripcin que encontrar Ud. como
ejemplo de una descripcin de puestos de tipo molecular.

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Ejemplo de Descripcin de Puestos de tipo MOLAR


DESCRIPCIN DE PUESTOS
CARGO PRESIDENTE
CDIGO 12 - 747
OBJETIVO
Ejercer funciones de direccin y representar a la Institucin ante entidades pblicas y privadas
sean nacionales o extranjeras.
FUNCIONES PRINCIPALES:
Tiene mxima responsabilidad presupuestal, cumpliendo con todas las obligaciones derivadas
de esta funcin.
Ejerce la representacin de la institucin ante autoridades pblicas, instituciones nacionales o
del exterior, as como ante entidades privadas.
Convoca y preside las sesiones del Consejo Directivo y determinar la Agenda de prioridades.
Supervisa la correcta ejecucin de las propuestas del Consejo Directivo.
Celebra actos, convenios y contratos con entidades pblicas nacionales o extranjeras.
Aprueba el Plan de Gestin Institucional y las polticas de administracin, personal, finanzas y
relaciones institucionales en concordancia con las polticas generales que establezca el
Consejo Directivo.
Aprueba a propuesta del Gerente General la contratacin de los gerentes, as como su
promocin, suspensin y remocin.
En ausencia del Consejo Directivo adopta medidas de emergencia sobre asuntos que
corresponda decidir al Consejo Directivo.
Ejerce las dems funciones que le delegue o encargue el Consejo Directivo.
RELACIONES
Con organismos pblicos del Gobierno Central, Congreso de la Repblica, Gremios
Empresariales, Comits Consultivos de Usuarios, Organismos Reguladores, organismos
similares del exterior, organismos multilaterales, entidades prestadoras, medios de
comunicacin, universidades.
RESPONSABILIDAD
Sus decisiones repercuten en la marcha de las entidades prestadoras as como en la
economa del pas.
REQUISITOS DEL PUESTO
Estudios superiores en Ingeniera, Economa carreras afines con especializacin de pos
grado.
Experiencia en cargos gerenciales del sector privado y en cargos directivos del sector pblico
no menos de 5 aos.
Experiencia profesional mnimo de quince aos.

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Ejemplo de Descripcin de Puestos de tipo MOLECULAR propuesto por la Ctedra:


DESCRIPCIN DEL
PUESTO
DATOS DE IDENTIFICACIN DEL PUESTO
Nombre del Puesto: Auditor de producto
Dpto. o Seccin: Produccin primaria
Categora Salarial: A
Es Supervisado por: Jefatura de Seccin
Supervisa a: No tiene personal a cargo

DATOS DE CONTROL
Analista de Puestos: Matas Pirovano
Fecha del Anlisis de Puestos: 17/09/07
Fecha anterior ADP: 15/09/08

CONDICIONES DE TRABAJO
Horarios:
Horario habitual: De 8:00 a 17 hs.
Jornada: Continuada

Fijo:

Rotativo:

Discontinua

Prolongacin de Jornada: No requiere


Condiciones Ambientales:

Ventilacin: Reducida ya que el laboratorio es un lugar que debe ser asptico, libre de grmenes
patgenos.
Iluminacin: Muy buena
Temperatura: Baja en forma permanente para mantener la conservacin adecuada de la leche.
Riesgos:

Manipulacin de cidos en forma permanente


Uso constante de instrumental elctrico y elementos cortantes.

Esfuerzo Fsico y/o Mental:

La lectura de los resultados de reacciones qumicas obliga a mantener concentracin visual y mental.
Sube y baja diariamente de camiones de gran porte.

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CONTENIDO DEL PUESTO


RESUMEN DEL PUESTO

Es el responsable de controlar la llegada a la planta de los camiones cisternas cargados de leche y


proceder a la recepcin del producto, realizando los controles bromatolgicos de rutina y la clasificacin del
producto para su posterior procesamiento interno.
FUNCIONES Y TAREAS DEL PUESTO

Controla diariamente el horario de llegada de los camiones cisterna a la planta y verifica visualmente
que las condiciones fsicas e higinicas en que se realiza el traspaso de la leche desde el camin a los
silos se ejecute de acuerdo al procedimiento establecido por la planta, a fin de evitar posibles
contaminaciones e inconvenientes que afecten al producto.
Se encarga diariamente de realizar anlisis bromatolgicos, tomando muestras de leche y realizando los
anlisis de acidez, determinacin de grasa, densidad, prueba de alcohol y crioscopia, para su posterior
clasificacin y almacenamiento.
Asienta diariamente y en forma manual las caractersticas de la materia prima controlada en planillas y
las enva a Administracin a fin de que se le efecte al tambero el pago correspondiente. Eleva al sector
de Control de Calidad las planillas con todos los anlisis efectuados y resultados obtenidos, para que
sean utilizadas como instrumentos de control.
Controla cada hora el funcionamiento de la bomba centrfuga, el desgasificador, el caudalmetro, los
filtros y los tanques de almacenamiento, a fin de detectar a tiempo los inconvenientes sin tener que
llegar a interrumpir el trabajo para solucionarlos.
Asea en forma constante a las mquinas y el lugar de trabajo utilizando desinfectantes especiales y
yodo, para evitar contaminaciones. Controla las condiciones en que se trabaja para procurar mantener
la higiene antes, durante y despus de ejecutar las tareas.
Controla al final del da la cantidad de elementos y sustancias necesarias para las actividades del
puesto, elevando a administracin la solicitud de materiales para mantener el stock necesario.

ESTNDARES DE DESEMPEO:
Cualitativos:

Debe efectuar los estudios bromatolgicos de rutina a la totalidad de la carga lctea que llega a la
planta durante su horario de trabajo.

Debe limpiar las mquinas y equipos utilizados cada vez que deba utilizarlos, usando
siempre los elementos previstos.
Debe elevar durante la jornada de trabajo toda la documentacin efectuada relativa a los
controles de la leche.

Cuantitativos:

Debe elevar a la Gerencia 2 informes semanales con las novedades resultantes del trabajo
cotidiano.

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RESPONSABILIDADES
Por decisiones:

Toma decisiones sobre temas simples referidas a su sector


Por el trabajo de otros:

No tiene supervisados
Por materiales y/o equipos

Tiene responsabilidad regular y permanente sobre los equipos que utiliza


Es responsable directo del mantenimiento de equipos y materiales
Por dinero y/o valores

No tiene responsabilidad por dinero ni valores.

Por informacin de tipo confidencial


No tiene acceso a este tipo de informacin
Por la Seguridad de las personas

Tiene responsabilidad mnima.


CONTEXTO DEL
PUESTO
RELACIONES INTERNAS
Con quin

RELACIONES

Con el Jefe de la Seccin

Para qu

Con el Encargado de Planta

Recibir indicaciones y transmitir novedades sobre la


tarea.
Conocer novedades en las reuniones semanales

Con el sector de Administracin

Elevar las planillas de recepcin de la leche

RELACIONES EXTERNAS
Con quin

Con los transportistas provenientes de los Tambos

Para qu

Recibir la carga de leche de acuerdo a normativas

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ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

REQUERIMIENTOS OBJETIVOS
27 aos

Edad mnima:

Edad Mxima: 35 aos

Lugar de Residencia: No ms de 20 km. de la planta

Sexo:
Estado Civil:

M
Indistinto

Disponibilidad para viajes: No requiere.


INSTRUCCIN FORMAL
Nivel de cursado
Completo
Incompleto

SECUNDARIO

TERCIARIO
Tcnico Agropecuario

UNIVERSITARIO

CONOCIMIENTOS EN INFORMTICA
Planilla Clculos

Nivel bsico

Procesad. Textos

Base de datos

Correo Electrnico

Otros

Nivel avanzado

Nivel avanzado

Nivel bsico

No requiere

FORMACIN TCNICA

Referida al uso de componentes qumicos y reactivos diversos para efectuar las pruebas de laboratorio
de la leche.
Acerca del funcionamiento y mantenimiento de: bombas centrfugas, desgasificadores, caudalmetros,
etc.
CONOCIMIENTOS DE IDIOMAS
Ingls

Portugus

Otros

No requiere

No requiere

No requiere

EXPERIENCIA LABORAL ESPECFICA

El ocupante debe tener experiencia en la ejecucin de pruebas de laboratorio especficas, controles


bromatolgicos y uso de equipos para tal fin.
6 meses

1 ao

No menos de 3 aos

Hasta 5 aos

Ms de 5 aos

OTROS REQUERIMIENTOS:

El ocupante de este puesto debe ser una persona muy minuciosa y con un alto sentido de la
responsabilidad respecto a la calidad y salubridad del producto que recibe y analiza

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Algunas cuestiones prcticas a tener en cuenta


Existen algunas convenciones en relacin a la manera de confeccionar una descripcin y
tambin cuestiones prcticas que le sern de utilidad.
Recuerde que anteriormente le indicamos que los protocolos deben ser diseados por el
Analista de Puesto, quin, adems de seguir los aspectos convencionales de cualquier
descripcin, tambin podr poner su estilo personal, ello no significa que el Analista
pueda hacer cualquier cosa, puesto que, ms all de los estilos, hay informacin que no
puede faltar y otra que no debera estar en ningn modelo.
La extensin y diseo del protocolo depender de la cantidad de informacin a relevar y
sta a su vez, depender del uso que se le dar a la informacin. Por otra parte, el
ordenamiento de dicha informacin deber respetar alguna lgica. Por ejemplo, los
Datos de Identificacin del puesto obviamente no pueden faltar y siempre se ubican
en el encabezado del protocolo.
Los Datos de Control no pueden faltar ya que las descripciones se actualizan
generalmente una vez al ao y es necesario conocer la fecha de la anterior y la persona
responsable de su ejecucin. Podr Ud. ubicarlos o en el lugar que le muestra el modelo
que le proponemos o al finalizar la descripcin luego de haber establecido la totalidad de
las especificaciones.
Las Condiciones de Trabajo nunca estn presentes en las descripciones de tipo
molar, sin embargo no deberan faltar en ninguna descripcin, ya que, junto con los
requerimientos para el puesto son elementos de informacin vitales a la hora de
seleccionar personal.
Por ejemplo, si Ud. como selector de personal sabe que en el puesto se trabaja
levantando pesos importantes y subiendo y bajando de camiones, tendr que pensar que
no puede tomar a una persona que supere los 45 aos, ni que, an siendo mucho ms
joven, tenga algn problema en su columna vertebral. Si Ud. sabe que el ocupante del
puesto trabajar en condiciones de fro intenso permanente, deber pensar dos veces si
conviene incorporar a una persona que padece de asma bronquial.
La lgica indica que el lugar ms adecuado dentro del protocolo para insertar las
condiciones de trabajo es en donde estn ubicadas en el modelo que le proponemos, sin
embargo Ud. podra intercambiar este lugar con el tem Contexto del Puesto.

CONDICIONES DE TRABAJO

CONTEXTO DEL PUESTO

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El Contenido del Puesto es el corazn de toda descripcin, all el Analista debe


poner su mayor empeo en registrar de manera exhaustiva y ordenada todas las tareas
que el ocupante del puesto debe ejecutar, cuidando que dicho ordenamiento siga y
complete todas las tareas atribuibles a cada una de las funciones que se cumplen en el
puesto y que la descripcin de las tareas indique en forma clara e inequvoca:

Que hace el trabajador (la accin o acciones que realiza)


Como lo hace (el procedimiento, las instrucciones, normas, etc.)
Con qu lo hace (el equipo que utiliza)
Cuando lo hace (la periodicidad de su ejecucin)
Para que lo hace (el propsito o finalidad de la accin)

Aqu tambin son los Estndares de Desempeo que constituyen criterios objetivos de
medicin del hacer de cada empleado en su puesto de trabajo. Forma parte del contenido
del puesto y no siempre est presente en las descripciones. Insertar esta informacin es
muy importante por cuanto plantea criterios claros y observables que ayudarn a los
Supervisores a contar con un parmetro de evaluacin y a los empleados a saber con
exactitud que es lo que se espera de ellos.
En cuanto al tem Responsabilidades del puesto si bien estas pueden estar incorporadas
dentro de la descripcin de cada una de las tareas que realiza el ocupante, insertarlas por
separado ayuda a una ms rpida identificacin, sobre todo cuando se utiliza a las
descripciones de los puestos para valorar econmicamente a los mismos. En estos casos
el tem responsabilidad siempre es elegido como un Factor Compensable clave y como
tal, la intensidad y el tipo de responsabilidad, generar una variante en la remuneracin
del empleado; este tema lo ver Ud. en el Mdulo 4.
El Contexto del Puesto es otro de los tems que suelen faltar en muchas descripciones
de puestos, si bien no es un aspecto central, ayuda a la hora de seleccionar personal a
saber que tipo de cualidades deber reunir el candidato a ocupar el puesto, segn el tipo,
frecuencia y calidad de las relaciones que mantiene dentro y fuera de la organizacin.
Finalmente llegamos a las Especificaciones del Puesto con este nombre se
establecen los requerimientos de diverso tipo que se hacen a quienes aspiren a ocupar un
puesto determinado. Incluye tanto los aspectos objetivos (edad, sexo, estado civil, lugar
de residencia, etc.) como aquellos vinculados a la instruccin formal, a los conocimientos
especializados, a las habilidades desarrolladas, a la experiencia que debe haber
atesorado en funciones similares y a los atributos vinculados a algn tipo de personalidad
determinada que sean importantes para un eficaz desempeo.
Por tradicin las especificaciones constituyen la parte final de toda descripcin de puestos
y ello se debe a que, cuando comenzaron a realizarse los primeros anlisis y
descripciones de puestos a comienzos del siglo veinte, al poner el acento en el tipo de
tareas asignadas a cada puesto, que eran sencillas, manuales y repetitivas, se entenda
que cualquier persona an siendo analfabeta, podra aprender al automatismo de su
ejecucin; por consiguiente, los puestos de trabajo no tenan requerimientos especficos
en relacin a los empleados.

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El correr de los aos y la complejizacin de la tecnologa y del funcionamiento


empresarial, demostr que no cualquier persona estaba apta para ocupar ciertos puestos
y comenz el procedimiento de establecer los requerimientos y ponerlos por escrito; el
lugar ms adecuado para guardar esta informacin eran las descripciones de los puestos
y es por ello que se pusieron al final.
Al momento de disear el protocolo el Analista deber pensar no solo que informacin
deber relevar segn el uso que se le dar al Manual, sino tambin que tipo de
informacin es pertinente. Por ejemplo, en la parte de las Especificaciones aparecen
recuadros que deben llenarse con informacin referida a conocimientos informticos,
conocimientos de idiomas; si el Analista sabe que en la empresa no existen puestos que
requieran saber idiomas, directamente estos cuadros no formarn parte del protocolo.
Pero, si existiesen algunos puestos que si tienen estos requerimientos aunque el resto no,
el Analista si o s deber incorporar al protocolo el registro de dicha informacin. Esto se
debe a que los protocolos son uniformes, no se cambia el diseo y se aplican diseos
distintos segn cada familia de puestos, sino que la plantilla ser uniforme.
En aquellos casos en que los puestos que se estn analizando y describiendo no tengan
estos requerimientos, el Analista proceder, sencillamente, a escribir: no requiere o no
corresponde.
Los cuerpos informativos de las descripciones de puestos
Cada uno de los tems antes indicados, con toda la informacin al respecto que se releva
y se pone por escrito, constituye cuerpos informativos. Estos bloques de informacin no
deben ser fragmentados al redactar las descripciones de los puestos. No es conveniente
que el Analista comience a insertar en una hoja del protocolo la informacin referida a
condiciones de trabajo y luego, por una cuestin de espacio, concluya su redaccin en la
siguiente hoja del protocolo.
Es por ello que al disear el formato que se utilizar como plantilla para todas las
descripciones, deber contemplar que no se corten los cuerpos informativos y que
tampoco queden grandes espacios en blanco. Esto obliga a adquirir cierta destreza en el
uso de las herramientas informticas que permitan trabajar de manera fluida, correcta y
visualmente esttica.
El nico cuerpo informativo que generalmente ocupa dos hojas del protocolo es el
Contenido del Puesto, cuando el puesto tiene cierta complejidad, porque la cantidad de
tareas que se describen as como la diversidad de estndares y de responsabilidades,
obliga a extenderse.
Le solicitamos que preste mucha atencin al modelo que le presenta la ctedra y podr
observar all que no hemos cortado los cuerpos informativos y que hemos ubicado la
informacin de manera que ocupe cada hoja del protocolo de manera esttica y completa.

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COMO ANALIZAR Y DESCRIBIR CORRECTAMENTE UN


PUESTO DE TRABAJO
Lic. SUSANA TEJERINA
Hay diferentes maneras de redactar la descripcin de un puesto de trabajo,
algunas formas son ms sintticas y resumidas, otras son muy extendidas y
detallistas, no obstante ello, existen normas y formatos que deben ser
respetados si queremos efectuar en forma correcta un Manual de Puestos.
Lamentablemente, a menudo vemos descripciones muy mal confeccionadas
que revelan, sin dudas, la impericia del Analista de Puestos. A continuacin le
presentamos, mediante ejemplos las diversas formas correctas de describir
los puestos y tambin le mostramos ejemplos de los errores habituales que se
cometen.
La primera dificultad se le presentar al tratar de redactar el Contenido del
Puesto; siempre tendr un encabezado y aqu podr Ud. elegir entre colocar:
a) El Resumen del puesto.
b) los Objetivos del puesto.
c) la Misin del puesto.
Cualquiera sea la forma que elija, deber respetar ciertos principios, a saber:
RESUMEN DEL PUESTO:
Consiste en una descripcin narrativa concisa, clara y precisa de las funciones
y actividades principales que habr de llevar a cabo su ocupante. Responde a
la pregunta: Qu hace en trminos generales la persona que ocupa el
puesto?

Ejemplo 1:
El Supervisor de Servicio y Seguridad programa el trabajo de la totalidad
de los empleados del sector B, supervisa el trabajo del personal de
limpieza y jardines, coordina los programas de seguridad dentro de la
fbrica, lleva registros diarios sobre el personal y los equipos en uso.
Ejemplo 2:
El Analista de Crditos, rene toda la informacin requerida segn
normativas, para determinar la confiabilidad de los clientes, evala la

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correccin de la informacin y el alcance del riesgo crediticio y determina


el monto del crdito a acordar, emitiendo la autorizacin correspondiente.
MISIN DEL PUESTO:
Es una definicin muy general del puesto, descripta en una o dos oraciones en
las que debe reflejarse la Meta o Propsito que se espera conseguir en el
puesto, mediante las acciones o tareas que se realizan en dicho lugar de
trabajo. Responde a la pregunta: Para qu existe este puesto en la
organizacin?
Puede llegar a confundirse con los Objetivos del Puesto, de hecho la Misin es
una Meta a alcanzar, solo que su formulacin es menos concreta que cuando
redactamos un Objetivo. Podra decirse que la Misin es la meta idealizada del
Puesto.
Ejemplo 1:
Garantizar la total satisfaccin de los clientes en lo que respecta a la
Seleccin y Provisin del personal solicitado para cubrir vacantes.

Ejemplo 2:
Asegurar el compromiso del personal para el cumplimiento de las Normas
y Estndares de calidad de los productos.
OBJETIVOS DEL PUESTO:
Son las metas concretas a lograr por el ocupante, como en el caso anterior los
verbos van en Infinitivo, es decir sin conjugar y su formulacin son oraciones
cortas. Dado que en algunos puestos puede haber ms de un Objetivo, pueden
ser redactados en forma independiente.
Ejemplo 1: (Encargada de Facturacin de Obras Sociales)

Supervisar el correcto completamiento de


prestaciones, insertas en las Historias Clnicas.

los

datos

sobre

Codificar todas las Prestaciones Mdicas y la aplicacin de


medicamentos.
Facturar a las Obras Sociales la Atencin brindada a los pacientes y
gestionar la cobranza correspondiente.

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Ejemplo 2:

Planificar el trabajo del personal en funcin de los objetivos diarios.


Asignar zonas y recursos para una eficaz solucin de problemas.
Coordinar las actividades de todo el personal para lograr la mxima
eficiencia.

TAREAS:
Una vez que Ud. ha redactado el encabezado del Contenido del puesto,
debe abocarse a redactar las Funciones y Tareas que se realizan en dicho
puesto; son todas las actividades que el ocupante del puesto debe ejecutar
para cumplir con sus funciones cotidianas.
Cuando Ud. entreviste al ocupante del puesto para obtener informacin, con
seguridad esta persona se contar sobre su trabajo de una manera
desordenada, a medida que vaya recordando todas sus actividades. Debido a
ello, luego le resultar muy complicado ordenar esta informacin.
Desde un punto de vista absolutamente prctico, lo ms aconsejable es que le
ordene Ud. los pensamientos a su informante, de manera que l descubra que
es lo que Ud. necesita y que debe averiguar.
Es muy comn que por falta de experiencia se describan las tareas de manera
incorrecta, tal como la ejemplificamos a continuacin. Tomemos el caso del
puesto de Carnicero:

Desposta la vaca
Corta la carne
La exhibe y vende
Ensea al empleado nuevo
Controla el Stock
Atiende al pblico
Controla que el personal trabaje bien
Hace los pedidos a los proveedores
Fija los precios de la carne
Saca ofertas
Esta no es la forma correcta de describir ningn puesto, en realidad, si Ud.
presta atencin podr observar que este empleado tiene por los menos 4
funciones que cumplir y debe agruparlas de la siguiente manera:

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Se ocupa de despostar las reses, efectuar los cortes, exhibir la


mercadera para su venta y atender al publico
Es el responsable de supervisar el desempeo del personal del sector y
de adiestrar a los empleados nuevos, con la finalidad de lograr una
excelente atencin.
Tiene la atribucin de fijar los precios de la mercadera y elaborar las
ofertas del da para lograr incrementar las ventas y movilizar los cortes
que tienen menor salida
Es el encargado de controlar la mercadera vendida y el stock restante
con la finalidad de efectuar los pedidos de reposicin a los proveedores
El error cometido en el primer caso es simple, NO SE EFECTUARON LAS
PREGUNTAS ADECUADAS.
Al analizar un puesto, no someta a su ocupante a un interrogatorio rgido y fro,
transforme las preguntas que debe hacer en un dilogo entre adultos.
A continuacin le mostraremos una forma prctica y muy efectiva de analizar
un puesto haciendo las preguntas adecuadas, que le facilitarn la posterior
confeccin de la descripcin correcta del puesto.

CMO SE DEBE ANALIZAR UNA TAREA?


El modo correcto de analizar una tarea debe responder adecuadamente a las
cinco cuestiones bsicas siguientes:
QUE HACE EL
EMPLEADO?

(Nos referimos aqu a


acciones concretas)

Controla la presin de las


calderas.

COMO LO HACE?

CON QU LO HACE?

sigue las normas de


temperatura mxima y
mnima de los manuales
de procedimientos.

usa manmetros de alta


precisin

(Nos referimos a:
instrucciones verbales o
escritas, procedimientos,
reglamentos, normas, etc.)

(Nos referimos a mquinas,


herramientas, equipos,
materiales, insumos, etc.)

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CUNDO LO

(Nos referimos a
frecuencia o perio

tres veces en e

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recepta las llamadas


solicitando un Remis

registra por escrito en


formularios especiales
todos los pedidos y
destinos en su turno

utiliza una central


telefnica con 8 canales
de salida

en forma perma

Recorre el saln
comercial

de acuerdo al reglamento
de vigilancia

realiza un control
exclusivamente visual

en forma perma

UNA TAREA CORRECTAMENTE DESCRIPTA QUEDARA


REDACTADA DE LA SIGUIENTE MANERA:
(Preste atencin a las oraciones resaltadas en negrilla)
Controla la presin de las calderas 3 veces al da mediante
manmetros de alta precisin-, siguiendo las normas de temperatura
mxima y mnima que fijan los manuales de procedimientos para evitar
que una temperatura excesiva pueda hacer estallar las calderas.
Recepta permanente la totalidad de los pedidos de Remises que se
producen en su turno de trabajo, por medio de una Central Telefnica de
8 canales de salida. Coordina el envo del mvil ms cercano al domicilio
y deja documentado los pedidos en formularios especficos.
De acuerdo a lo indicado en el Reglamento de Vigilancia, recorre
permanentemente el saln comercial, efectuando el control visual de las
acciones de los clientes, con la finalidad de prevenir o frustrar los hurtos
de mercadera exhibidas para la venta.

NOTA: Recuerden siempre que hay diferencias marcadas entre los Puestos a
describir. Algunos puestos son simples y rutinarios, en l se ejecutan pocas
tareas y muy repetitivas, tal es el caso de la Cajera de un supermercado.
En cambio, hay otros puestos que son ms amplios, ms complejos o ms
profesionalizados, en los cuales las Responsabilidades son mayores y las
Tareas a describir pueden tomar la forma que hemos mostrado en los ejemplos
del recuadro anterior.

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-5-

ESTNDARES O CRITERIOS DE DESEMPEO.


El establecimiento de criterios de desempeo nunca es fcil, pero resulta de
gran utilidad lograr definirlos. Facilita la labor del empleado saber qu es lo que
se espera de l en trminos precisos y para los gerentes es mucho menos
acertado decir frases generales como estas:
Espero que ponga su mejor empeo...
Deber ser Ud. muy eficaz en su trabajo....
El empleado estar ms tranquilo si se le hace saber que.:
Estndares o criterios descriptivos:

Debe tener las facturas recibidas clasificadas en el da.


Debe distribuir las facturas recibidas a los gerentes de departamento
para su aprobacin, al da siguiente de haberlas recibido.
Debe tener nuestros servicios facturados y enviados a ms tardar el
ltimo da hbil de cada mes.
Debe confeccionar los recibos de sueldos antes del da 3 de cada mes.

Estndares numricos o cuantitativos:

Que produzca no menos de 450 unidades diarias.

Que venda no menos de 3 planes de salud diarios.

Que tarde no ms de 3 minutos en liberar la barrera del peaje de


automviles.
Que los errores cometidos no superen un 5 % del total fabricado.
Que no registre un promedio mensual superior a los $30.= de faltantes
de Caja.

Como habrn notado existen dos tipos de Estndares, los Descriptivos o


Cualitativos y los Numricos o Cuantitativos. Esto se debe a que, por el tipo de
tareas que se ejecutan, no todos los puestos admiten estndares cuantitativos
o requiere de ambos estndares.

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GESTION POR COMPETENCIAS


Lic. Susana Tejerina
EVOLUCIN HISTRICA

La gestin de los recursos humanos por competencias es un nuevo modelo de gestin


que permite alinear el capital intelectual de una organizacin con las estrategias de una
empresa, facilitando a su vez el desarrollo de las personas.
El concepto de competencia fue planteado por primera vez en 1973 por David
McClelland, como un concepto superador al concepto de aptitud que estuvo vigente
durante dcadas en la Psicologa.
Las investigaciones de este autor demostraron que las aptitudes intelectuales medidas en
base a coeficientes no resultaban un predictor eficaz del xito de una persona en sus
emprendimientos personales y laborales y, por lo tanto, era necesario buscar otras
variables ms eficaces que permitiesen efectuar tal prediccin con un grado mayor de
certeza, proponiendo para ello el concepto de COMPETENCIA.
A partir de aqu surgieron diversas escuelas y numerosos investigadores y estudiosos
efectuaron aportes importantes y esclarecedores respecto a las competencias,
coincidiendo mayoritariamente en que las competencias se componen de una sinergia
entre conocimientos, habilidades, motivos, rasgos de carcter, actitudes y conductas, que
permiten a determinadas personas mostrar un desempeo superior al rendimiento medio
en aquello que emprenden.
El concepto de competencia no es nuevo, siempre hubo gente competente en lo que
haca, guerreros competentes, trabajadores competentes, deportistas competentes. De
hecho, la sociedad al manifestar que una persona es muy competente en lo que hace,
est marcando que a travs de evidencias concretas - dicha persona es capaz de
realizar una actividad o conjunto de actividades de manera exitosa.

Materia Diseo y Evaluacin de Puestos


Profesor Susana Tejerina

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De manera que esta CALIFICACIN LABORAL, ha sido desde antao- UNA CUALIDAD
PERSONAL y tambin EVIDENTE A LA OBSERVACIN.
Es as que, desde el punto de vista estrictamente laboral, hasta la declinacin de la
PRODUCCIN ARTESANAL, la CALIFICACIN PROFESIONAL le perteneci al trabajador,
es as que el ARTESANO efectuaba desde el diseo hasta la comercializacin final de sus
productos y era elegido por la sociedad justamente- por dicha calificacin laboral.
EL auge del industrialismo luego de la 1ra y 2da. Revolucin industrial, el deslumbramiento de la
humanidad por la TECNOLOGA fue debilitando el protagonismo del artesanado. A comienzos
del siglo XX con la creacin de la fabricacin en serie y la lnea de montaje surgidas en la
empresa Ford, y la creacin de la ESCUELA CIENTFICA DEL TRABAJO que aplic principios y
prcticas de otras ciencias a la ciencia de la administracin, la CALIFICACN PROFESIONAL
perdi vigencia y dej de pertenecer al trabajador.
Toda organizacin es un sistema decisional que debe definir sus formas de funcionamiento interno
en base a los procedimientos que les parecen ms correctos. Las primeras dcadas del siglo 20
fueron pocas de estabilidad de manera que el fordismo al igual que otras organizaciones parti
de la base de que exista UNA UNICA Y MEJOR MANERA DE HACER LAS COSAS y,
consecuentes con esta conviccin, disearon procedimientos que a su manera de ver seran
inmodificables en el tiempo.

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-2-

Incorporar personas capaces de alinearse con las metas y los procedimientos determinados por
las organizaciones, puede resultar bastante complejo. En la poca del fordismo las personas que
se incorporaban no procedan del artesanado, al menos no en su mayora, sino del campesinado
y de la inmigracin.
El modelo fordista resolvi el dilema separando a los pensadores de los hacedores y depositando
en manos del personal instruido y jerrquico la solucin a este problema. De este modo, fueron
los Ingenieros y no los trabajadores quienes definieron -para cada puesto de trabajo- cuales eran
las operaciones especializadas que deban realizar un trabajador y el ritmo y el modo en que
deban ejecutarse.
La baja calificacin del personal ingresantes impuls a dichos ingenieros a limitar las exigencias
en cuanto a cantidad de operaciones o ritmo de trabajo, simplificando las tareas. Surge as el
ANLISIS OCUPACIONAL que identificaba las exigencias del puesto de trabajo para definir el
perfil del trabajador en trminos de APTITUDES SENSORIO/MOTRICES Y RITMO DE TRABAJO
ADECUADO.

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-3-

Al haberse simplificado tanto las operaciones, los trabajadores incorporados podan actuar en
cualquier puesto ya que no se requera NINGUNA CALIFICACIN que le exigiese
conocimientos previos o capacitacin intensa.
La organizacin FORDISTA/TAYLORISTA no necesit la competencia o calificacin de los
trabajadores, sino las exigencias de los puestos de trabajo sobre los operarios como COLECTIVO
UNIVERSAL, MASCULINO.
ESTO SIGNIFIC LA DESAPARICIN DE LA CALIFICACIN Y DE LA COMPETENCIA COMO
CONCEPTOS ACTIVOS DEL MODELO DE RELACIONES LABORALES Y DE LAS POLITICAS
DE RECURSOS HUMANOS DE LAS ORGANIZACIONES.
El mundo empresarial de las primeras dcadas del siglo 20 se caracteriz por procedimientos
rutinarios, puestos diseados de una vez y para siempre y trabajadores que eran meros
ejecutantes de tareas simples que fabricaban productos estandarizados en base a una UNICA Y
MEJOR MANERA DE HACER LAS COSAS.

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-4-

Con el correr de las dcadas, la dinmica habitual de cambios experimentados por la humanidad
se aceler, la tecnologa sigui su avance con adelantos verdaderamente sorprendentes, la
televisin, las comunicaciones satelitales, la informtica, fue acompaado por el surgimiento de
nuevos materiales, nuevas formas de energa, nuevos diseos.
Lo caracterstico de los mercados pasa a ser la VOLATILIDAD el cambio permanente en
trminos de tecnologas de produccin y de las formas de organizacin de la produccin y del
trabajo y todo ello pone en crisis al modelo fondista/taylorista.
Hacia 1970 se ubica la llamada 3ra. Revolucin Tecnolgica, los cambios se aceleran el mundo
SE GLOBALIZA, la humanidad avanza hacia acuerdos de libre comercio entre pases, se
desdibuja el concepto de nacin y comienza a ser reemplazado por el de regin econmica. Tanto
los clientes como la competencia dejan de ser locales o nacionales y pasan a ser mundiales.
Avanza el modelo de sistemas, las organizaciones ya no pueden estar atentas slo a su
funcionamiento interno, se conciben como sistemas abiertos con intercambios constantes entre
organizacin y contexto, la dinmica de los cambios en el entorno obliga a las organizaciones a
generar cambios internos constantes para permanecer en el mercado.
YA NO EXISTE UNA NICA MANERA DE HACER LAS COSAS, el mundo se vuelve
contingente CAMBIANTE. Cambian las necesidades de los consumidores, cambian los
materiales, cambian los productos, la competencia de multiplica.
Apostar a que los patrones tradicionales de funcionamiento vayan a generar un resultado visible
en un plazo de 3 a 5 aos es a todas luces insuficiente, los planes a 10 a 15 aos son
inconcebibles.

LOGRAR EL ALINEAMIENTO ESTRATGICO A LOS CAMBIOS DEL

ENTORNO SE VUELVE CADA VEZ MS COMPLEJO.


En este ambiente tan dinmico y de alta competitividad el foco de cualquier organizacin debe
estar en la EFICACIA Y LA EFICIENCIA en la obtencin de los resultados.
LA COMPETENCIA QUE YA NO ES LOCAL, NI NACIONAL, SINO MUNDIAL PRESIONA
SOBRE LAS ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE BIENES Y SERVICIOS. GANA EL

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-5-

MERCADO AQUELLA QUE SATISFACE MEJOR LAS NECESIDADES CAMBIANTES DE LOS


CONSUMIDORES Y LO HACEN A COSTO MS REDUCIDO.
Si ya era difcil en la poca del auge del fordismo, resolver el problema del ajuste de los
comportamientos laborales de los trabajadores a los criterios de funcionamiento interno de las
organizaciones, frente a esta realidad, QUE OBLIGA A UN PROCESO DE ADAPTACIN
CONSTANTE A LAS CONDICIONES DE LOS MERCADOS, AJUSTANDO, FLEXIBILIZANDO Y
MODIFICANDO LAS ESTRATEGIAS, resulta evidente que resolver el problema:
a) clarificando tareas, funciones y responsabilidades y
b) depositando la responsabilidad de la eficiencia y la eficacia exclusivamente en el personal
jerrquico y en los profesionales es totalmente inaplicable.
SE NECESITA EL INVOLUCRAMIENTO DE TODO EL PERSONAL. Hoy ms que nunca se
necesita un alineamiento estratgico entre el desempeo de las personas y las metas de la
organizacin; con un agregado, la antigedad y la experiencia acumulada en trabajos anteriores
ha dejado de tener importancia, porque es perseverar en las viejas maneras de hacer las cosas.
EL TRABAJO RUTINARIO Y REPETITIVO DE TIPO MANUAL HA DEJADO DE TENER
VALOR.
Contar con personas que se involucran con la organizacin pero que no pueden traducir dicho
involucramiento en conductas laborales concretas eficientes y eficaces que supongan un aporte a
las metas de la organizacin no sirve de nada.
Hoy es necesario enfatizar la importancia del enfoque conductual como estrategia pertinente para
enfrentar los desafos de las organizaciones en la actualidad. Dicho enfoque permite focalizar los
esfuerzos en la identificacin de cuales son los mejores comportamientos para el xito del negocio
ms que en medir y controlar el funcionamiento diario de tareas de naturaleza comn.
HOY SE NECESITAN PERSONAS QUE AGREGUEN VALOR A SU TRABAJO EN LUGAR DE
SER UNA PARTE MS DE LOS COSTOS Y NO SE PUEDE HACER SIN CALIFICACIN
PERSONAL Y LABORAL.

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-6-

Es as como la crisis del modelo fondista/taylorista vuelve a introducir el concepto de calificacin


laboral y de desempeos competentes, entendidos como ATRIBUTOS DE LOS INDIVIDUOS que
les posibilita adaptarse de manera activa a procesos de cambios permanentes; los RECURSOS
HUMANOS pasan a ser el recurso ms valioso de las organizaciones,
El retorno de las nociones de calificacin y de competencia produce un fuerte impacto en el
concepto de organizacin, que comienza a ser redefinida como un mbito de aprendizaje y de
formacin continua. Esto influye tanto en la forma en que la organizacin define sus procesos
internos, como en las polticas de gestin de RR.HH. que desarrolla la plantilla de personal que
pasan a ser concebidos como el CAPITAL INTELECTUAL DE TODA EMPRESA.

COMO SE DEFINE UNA COMPETENCIA?


McClelland (1973), Boyatzis (1982), Woodruffe (1991), Spencer y Spencer (1993),
Athey y Orth (1999), de Haro (2004), etc.

Conjunto de patrones de comportamientos compuestos de caractersticas


subyacentes a la persona (conocimientos, habilidades, disposiciones,
conductas, etc.) que permiten a un individuo alcanzar un rendimiento superior
en una actividad o trabajo.

Conjunto de destrezas, habilidades, conocimientos, rasgos conductuales y


otros atributos, los que, correctamente combinados frente a una situacin de
trabajo, predicen un desempeo superior.

Cualidad individual que puede demostrarse y medirse de modo fiable y que


diferencia claramente a los empleados con desempeo superior de los de
desempeo normal.

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-7-

Gestionar por competencias significa tener en cuenta que los conocimientos,


habilidades o cualidades personales influyen en el rendimiento de las personas y
aplicar esto, de manera sistemtica, para conseguir los mejores resultados de la
empresa y la mayor orientacin profesional del trabajador.

Una persona es competente en lo que hace cuando muestra una articulacin armoniosa
entre los siguientes aspectos:

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-8-

Esta combinacin armoniosa de atributos tiene su origen en aspectos diversos de cada


persona, algunos ms superficiales y desarrollables y otros ms profundos y poco
desarrollables por medio del entrenamiento, ello se grafica mediante el modelo del iceberg
Modelo del iceberg

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-9-

Recuerde adems, que las competencias tienen las siguientes caractersticas:

RECUERDE QUE SER COMPETENTE ES..:

CLASIFICACIN DE COMPETENCIAS
Existen formas diversas de clasificar a las competencias, le mostramos algunas:

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- 10 -

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- 11 -

COMO SE IDENTIFICAN LAS COMPETENCIAS?


ENFOQUE FUNCIONAL:

Consiste en la desagregacin sucesiva de las funciones productivas de una empresa,


hasta llegar a los elementos de competencias que son actividades primarias realizables
por una persona, condicin en la cual se puede identificar la competencia del trabajador.
Se inicia estableciendo el propsito principal de la funcin productiva bajo anlisis (por
ejemplo: fabricacin de papel) y se pregunta sucesivamente que funciones hay que llevar
a cabo para permitir que la funcin anterior se logre.

ENFOQUE CONSTRUCTIVISTA:

Su premisa bsica es la reflexin sobre el trabajo, trata de ensear a abordar al mismo de


tal manera que las personas puedan aprender de su propio trabajo; por lo tanto procura la
participacin activa de los empleados en los procesos de aprendizaje y en la identificacin
de sus propias necesidades de formacin y revaloriza al trabajo como instancia formativa
y al trabajador como protagonista y constructor de sus propias competencias.
ENFOQUE CONDUCTUAL:
El enfoque se sita en el mbito de las conductas asociadas a un desempeo destacado,
parte de las personas que en su trabajo muestran un desempeo superior, no buscan
identificar las competencias tcnicas asociadas a una formacin determinada, sino
explicar qu determina en igualdad de condiciones- un desempeo ms destacado que
el promedio.
Se concentran en atributos como: iniciativa liderazgo - resistencia al stress

proactividad, etc. el enfoque tiende a aplicarse a puestos ejecutivos.

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- 12 -

CMO SE DEFINE UNA COMPETENCIA?

DEBE MOSTRAR EL REA ESPECFICA DE TRABAJO O


COMPORTAMIENTO AL QUE HACE REFERENCIA.
DEBE ESTABLECER CONCEPTUALMENTE EL ALCANCE
DE LA COMPETENCIA PARA ASEGURAR LA UNIDAD DE
CRITERIO SOBRE SU SIGNIFICADO.
DETALLA EN TERMINOS DE CONDUCTAS CONCRETAS,
QUE ES LO QUE LA PERSONA HACE Y COMO LO HACE.
INDICAN: LA INTENSIDAD, AMPLITUD DE LA ACCIN, LA
COMPLEJIDAD Y/ O EL ESFUERZO A REALIZAR.

EJEMPLO:

NIVEL 1

Se comunica con el equipo aunque con limitaciones, aun


siente que perder autoridad si comparte responsabilidades
trata de brindar informacin aunque con reservas.

NIVEL 2

Se esfuerza por fomentar el desarrollo equipo y compartir


informacin aunque no siempre lo logra. A veces intenta
motivar al personal. Ha comenzado a delegar.

NIVEL 3

Mantiene comunicacin fluida con su gente, tiene visin de


equipo y lo promueve. Motiva a su gente y reconoce sus
mritos, pero no siempre comparte informacin.

NIVEL 4

Da prioridad al xito del equipo antes que a su xito personal.


Anima, motiva, delega, da participacin, comparte decisiones,
responsabilidad y logros.

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- 13 -

COMO SE ADQUIEREN LAS COMPETENCIAS?


Salvo las competencias naturales que estn enraizadas con aspectos profundos de la
personalidad, el resto se aprenden y actualizan a travs de:
1. la capacitacin y el entrenamiento formal.
2. situaciones no formalizadas de aprendizaje (el trabajo mismo, las reuniones de
trabajo, el anlisis y solucin de problemas habituales).
Toda formacin que produzca slo el acopio de informacin en el cerebro de las
personas, sin brindar al mismo tiempo las posibilidades de aplicacin, no pueden
considerarse adecuados para el desarrollo de competencias de ningn tipo.

INVENTARIO DE COMPETENCIAS
Cada organizacin deber elaborar su propio inventario que estar constituido por todas
aquellas competencias que sean relevantes desde el punto de vista de las ventajas
competitivas de la organizacin.
Las competencias clave estarn operacionalizadas es decir, expresadas en
niveles o grados de intensidad. Estos niveles debern estar expresados en conductas
concretas, observables y medibles, permitiendo definir con precisin la presencia o
ausencia de determinada competencia.

APLICACIN DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS A LA GESTIN


INTEGRAL DE LOS RR.HH.
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los puestos de la
organizacin es una herramienta de gran utilidad para la seleccin.
Una descripcin de puestos en base a las competencias que son requeridas para el
xito de un empleado en un puesto, al centrarse en las conductas laborales demostrables
que sustentan las competencias crticas de un puesto, predice con alta efectividad el
desempeo laboral esperado en quin ocupe dicho puesto.

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- 14 -

Disponer de un perfil de competencias basado en conductas exitosas observables, vuelve


ms preciso el proceso de fijar metas de desempeo, facilitando la planificacin tanto de
las acciones de mejoramiento, como del proceso de evaluacin.
La objetividad del proceso de evaluacin del desempeo queda asegurada cuando el
desempeo se asocia a categoras de conductas que van, desde poco exitosas a
exitosas.
La brecha entre conductas esperadas y conductas reales, aporta informacin importante
para direccionar las acciones de capacitacin.

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- 15 -

VINCULAR LA OFERTA DE TRABAJO CON LA DEMANDA DE EMPLEO

Las competencias laborales afectan la empleabilidad de las personas, facilitando o


dificultando su insercin en el mercado de trabajo. La celeridad y amplitud de la
innovacin tecnolgica y cientfica han acelerado los cambios y la manera habitual de
hacer las cosas, dejando a mucha gente atrapada en la ignorancia o presa de las viejas
prctica laborales que hoy se han vuelto obsoletas.

LA
OBSOLESCENCIA
DE
LAS
COMPETENCIAS LABORALES DE LA
GENTE IMPIDE VINCULAR LA OFERTA
CON LA DEMANDA DE TRABAJO

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- 16 -

NUEVO PERFIL PROFESIONAL DE LOS TRABAJADORES

MAYORES ESTNDARES DE DESEMPEO INDIVIDUAL Y COLECTIVO.

FLEXIBILIDAD Y POLIFUNCIONALIDAD PARA DIFERENTES PROCESOS,


REAS FUNCIONALES Y SUBSECTORES PRODUCTIVOS.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS:

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUALES Y COLECTIVAS.

ADAPTACIN A LOS CAMBIOS TECNOLGICOS.

RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN FORMA AUTNOMA Y COLECTIVA

COMPRENSIN DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA

CAPACIDAD PARA DISEAR NUEVOS PROCEDIMIENTOS Y FORMAS

DE TRABAJO

CAPACIDAD DE COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA

CAPACIDAD DE INNOVACIN Y PARTICIPACIN

AUTOCONTROL, AUTOAPRENDIZAJE Y LIDERAZGO

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- 17 -

DISEO DE LOS PUESTOS DE TRABAJO


Los conceptos que aqu se desarrollan siguen los lineamientos propuestos por:
Mintzberg, Henry Diseo de organizaciones eficientes Editorial El Ateneo
Buenos Aires - 1991

Los puestos
LOS PUESTOS CONSTITUYEN EL VNCULO ENTRE LAS PERSONAS
Y LAS ORGANIZACIONES

En los Mdulos 1 y 2 establecimos las caractersticas generales del proceso de


planificacin e indicamos que la planificacin estratgica de la organizacin debe estar
alineada, es decir, ser consecuente, con la planificacin de los recursos humanos que la
organizacin necesitar en cantidad y tipo, para cumplir sus metas.
Ello significa que una vez que la organizacin selecciona la estrategia a implementar,
debe decidir cual es la estructura (sistema interrelacionado de roles y funciones) que
mejor se adecua para llevar a la prctica el plan tctico. Consiste este proceso en dividir
en unidades o secciones diferenciadas- el trabajo global que ha de soportar la empresa.
Esta actividad, que contempla sucesivas divisiones del trabajo, culmina con el
establecimiento de los diversos puestos de trabajo que conforman la estructura
organizativa, distribuidos por las diferentes unidades establecidas.
Cada puesto de trabajo tiene un rol asociado a l, en trminos de conductas laborales
esperadas por la organizacin, de quin se ocupe de dicha funcin. Siendo el nexo que
une a las personas con la compaa, es a travs de su puesto de trabajo que el trabajador
podr realizar las aportaciones necesarias para el logro de los objetivos de la empresa, al
tiempo que le permite recibir las recompensas pertinentes.
Por supuesto, no basta con la buena voluntad del ocupante del puesto para cumplir las
metas, para lograr resultados los puestos deben ser diseados a partir de tareas,

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos


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-1-

responsabilidades y funciones que debern


procedimientos establecidos por la organizacin.

ser

desempeadas

mediante

los

Para lograr un desempeo eficiente y eficaz influyen, los conocimientos y habilidades del
personal, la tecnologa y equipamiento utilizados, las condiciones fsicas de trabajo
(temperatura, iluminacin, ruido, etc.) y las condiciones organizacionales (clima laboral,
cultura, comunicaciones, etc.) La experiencia ha demostrado que una buena parte del
xito del empleado en el desempeo de su trabajo viene dado por su grado de adaptacin
al puesto y al entorno.
En mdulos anteriores se estableci que en un mundo globalizado de cambios
permanentes en el que las organizaciones deben superar verdaderos desafos si aspiran
a permanecer en el mercado, los recursos humanos asumen el nuevo papel de recursos
estratgicos de toda organizacin.
Las organizaciones tienen una doble preocupacin: alinear permanentemente sus
estrategias a las demandas de un entorno dinmico y cambiante y alinear las
competencias del personal con las metas organizacionales. Para lograrlo, uno de los
desafos a superar es alcanzar un acoplamiento ptimo entre el empleado y el puesto de
trabajo.
El diseo de los puestos es uno de los factores que afectan la satisfaccin de los
empleados en forma positiva o negativa, repercutiendo directamente en la calidad del
desempeo y en los resultados que la organizacin alcanza, sin embargo, muchas
organizaciones no prestan an la necesaria atencin a este tema.

DESEMPEO =

CONOCIMIENTOS X MOTIVACIN

La ecuacin indica que el desempeo de cada persona en su puesto de trabajo, est en


funcin tanto de sus conocimientos y habilidades como de su motivacin y se muestra
como una funcin multiplicativa para demostrar que si uno de estos dos factores toma
valor cero (ausencia total de capacidad o de motivacin) el desempeo tambin ser nulo,
es decir ser inapropiado.
Por cierto, no podemos considerar en forma aislada, ni a los conocimientos y habilidades,
ni a la motivacin, sino en relacin a un puesto determinado.

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REQUERIMIENTOS

CARACTERSTICAS

PUESTO

CAPACIDAD
PARA EL
DESEMPEO

Conocimientos
Habilidades
Aptitudes
Experiencia

MOTIVACIN
PARA EL
DESEMPEO

PERSONA

Personalidad
Intereses
Expectativas
Necesidades

Esquema 1 - Fuente: Adaptado de Aula Fcil

El esquema que le presentamos debe ser interpretado de la siguiente manera: Cada


puesto de trabajo tiene caractersticas que le son propias vinculadas a la posicin que
ocupa en el organigrama, a las tareas y responsabilidades que le competen, a las
condiciones en las cuales deben ser ejecutadas las actividades, al valor econmico que
tiene para la organizacin, etc.
A su vez y por las mismas razones, cada puesto tiene requerimientos especficos en
cuanto a conocimientos, habilidades, experiencia, etc. para quienes ocupen dicho puesto.
Las personas por su parte, tiene una personalidad, intereses, necesidades y deseos que
podrn o no ser compatibles con las caractersticas del puesto y podrn reunir o no las
condiciones requeridas por el puesto.
Para que el desempeo de un individuo sea ptimo tiene que poder hacer el trabajo, es
decir, tener capacidad para desempearse bien y debe querer hacer el trabajo, es decir,
debe sentirse motivado por el puesto.

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Parmetros de diseo organizacional

El diseo de los puestos es slo uno de cuatro parmetros de diseo propuestos por
Henry Mintzberg y no puede ser aislado del resto de ellos puesto que guardan una
coherencia estratgica.
El autor plantea 10 cuestiones bsicas que es necesario resolver a la hora de decidir el
diseo organizacional que mejor se adecua a la misin y las metas de toda compaa:

1 - Cuntas tareas debe contener un puesto de trabajo en una organizacin?


2 - Cuan especializada ha de ser cada tarea?
3 - Hasta que punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada puesto?
4 Qu destrezas y conocimientos deben requerirse para cada puesto de trabajo?
5 - Sobre qu bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en
unidades mayores?
6 - Cmo debe ser de grande cada unidad, cuantas personas deben responder a un jefe
o gerente?
7 - Hasta que punto debe ser estandarizada la produccin de cada posicin o unidad?
8 - Qu mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre
posiciones y unidades?
9 - Cunto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de
unidades de lnea bajando por la cadena de autoridad?
10 - Cunto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de lnea al staff de
especialista y operarios?
Estas preguntas nos remiten a 9 parmetros de diseo que pueden ser agrupados en
cuatro grupos o categoras a saber:

DISEO DE LOS PUESTOS


DISEO DE LA ESTRUCTURA
DISEO DE LOS VNCULOS LATERALES
DISEO DEL SISTEMA DECISIONAL

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CATEGORA
Diseo de Puestos

PARMETRO DE DISEO
Especializacin de la tarea
Formalizacin del
comportamiento.
Capacitacin y Adoctrinamiento.
Agrupamiento por unidad

Diseo de la Estructura
Dimensin de la unidad
Sistemas de planificacin y
control.
Diseo de vinculacin lateral

Dispositivos de enlace.
Descentralizacin vertical

Diseo del sistema decisional


Descentralizacin horizontal
Esquema 2 - Fuente: Minztberg, H. Diseo de Organizaciones Eficientes Madrid Ed. El Ateneo - 1991

En esta unidad nos corresponde desarrollar el tema referido al diseo de los puestos, el
resto de las categoras sern desarrolladas en la prxima unidad del programa

DISEO DE PUESTOS
El diseo de los puestos constituye una fuerza motora importante en el desarrollo
productivo de las organizaciones. Considerando que cada puesto tiene requerimientos
diferentes en trminos de conocimientos, niveles de habilidad y actitudes, resulta
indispensable que la planeacin de recursos humanos tome en cuenta el correcto diseo
de los mismos.
Analizando las definiciones aportadas por diversos autores podemos concluir que el
diseo de puestos es un procedimiento por medio del cual se define y organiza el trabajo
que deber ser realizado en un puesto estructurando los elementos, deberes y tareas,
siempre en consideracin al contenido, requisitos, responsabilidades, condiciones, y
calificaciones de los ocupantes.

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Para que las personas puedan AGREGAR VALOR AL TRABAJO no basta con que sean
competentes, tienen que poder hacer bien su trabajo y ello a menudo depende de un
correcto diseo del puesto. Por lo tanto esto constituye una de las actividades importantes

que el departamento de recursos humanos debe llevar a cabo, si aspira a ayudar a la


organizacin a mantener una fuerza de trabajo idnea y motivada.

Cmo se disean los puestos de trabajo?


El contenido de cualquier puesto de trabajo puede ser caracterizado a partir de dos
dimensiones principales: mbito o amplitud y profundidad.
Llamamos Amplitud a la cantidad y diversidad de tareas que se asignan a cada puesto y
Profundidad al grado de libertad y autonoma del ocupante del puesto para planificar y
organizar su propio trabajo, para establecer su propio ritmo y para decidir qu movimientos
realizar y qu comunicaciones establecer. En definitiva se refiere al grado de
discrecionalidad del empleado a la hora de realizar su labor.
Slo como un recurso pedaggico, a los fines de facilitar su comprensin, a continuacin
representamos a la Amplitud con una lnea horizontal.

AMBITO O AMPLITUD:
Amplitud horizontal

PROFUNDIDAD
De igual modo, representamos a la profundidad con una lnea vertical
Profundidad o ampliacin vertical

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-6-

Grficamente, el diseo de los puestos quedara representado al cruzar las dos variables.

PUESTOS
PROFESIONALES
No se disean, las
tareas estn
determinadas por la
especialidad

PUESTOS
ENRIQUECIDOS
Diversidad de
tareas, se le otorga
autonoma para
ejecutar y decidir

AMPLITUD
PUESTOS
AMPLIADOS

PUESTOS
ESPECIALIZADOS
O SIMPLIFICADOS
Tareas simples,
rutinarias y
repetitivas

Tareas diversas con


alguna autonoma

PROFUNDIDAD
Esquema 3, elaboracin propia

En qu se diferencian los puestos?

LOS PUESTOS SE DIFERENCIAN POR EL GRADO DE ESPECIALIZACIN


HORIZONTAL Y VERTICAL DE LAS TAREAS.

Dicho en otros trminos, los puestos de trabajo se diferencian - tanto por la cantidad y
diversidad de tareas asignadas a cada puesto, como por el grado de libertad y autonoma
para la ejecucin de las tareas.

Los conceptos especializacin horizontal hacen referencia al mbito o alcance del


puesto, es decir, al nmero de tareas a realizar, por el contrario la especializacin
vertical alude a la profundidad, es decir a la libertad para realizar el trabajo.

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-7-

ESPECIALIZACIN Y AMPLITUD HORIZONTAL Y VERTICAL EN EL


DISEO DE LOS PUESTOS

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

POR AMBITO O
AMPLITUD
Cantidad de tareas
asignadas
Amplitud o estrechez

Especializacin
horizontal

Ampliacin
horizontal

POR PROFUNDIDAD
Autonoma y control
sobre el trabajo

Especializacin
vertical

Ampliacin
vertical

Esquema 4 Elaboracin propia

Los Parmetros del diseo de puestos (segn H. Mintzberg)


PRINCIPALES
PARMETROS PARA
EL DISEO DE LOS
PUESTOS

1. ESPECIALIZACIN O AMPLITUD HORIZONTAL


2. FORMALIZACIN
DEL
COMPORTAMIENTO
(ESPECIALIZACIN O AMPLITUD VERTICAL)
3. ADIESTRAMIENTO Y ADOCTRINAMIENTO
Esquema 4 Elaboracin propia

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-8-

Parmetro n 1: ESPECIALIZACIN O AMPLIACIN HORIZONTAL

De acuerdo a las figuras anteriores, podemos decir que: desde el punto de vista de la
cantidad y diversidad de tareas asignadas, un puesto puede ser horizontalmente
especializado u horizontalmente ampliado

ESPECIALIZACIN
HORIZONTAL
Se produce cuando
en un puesto se
ejecutan un nmero
reducido de tareas,
sencillas y rutinarias,
con muchas
repeticiones durante
la jornada de trabajo.
Ejemplos:
Operario fabril
Telefonistas
Cajeros de
Supermercado, etc.

AMPLIACIN
HORIZONTAL:
Estos puestos tienen
asignadas una cierta
cantidad de tareas
diversas que
estimulan el uso de
conocimientos y
destrezas diferentes y
la utilizacin de
variados recursos e
instrumentos en su
ejecucin.
Ejemplos: Secretarias,
Administrativos, Jefes,
etc.

Esquema 5 Elaboracin propia

Parmetro n 2: ESPECIALIZACIN O AMPLIACIN VERTICAL

Este parmetro se vincula a los grados variables de formalizacin del comportamiento


laboral del personal que existe en toda organizacin; nos referimos a las conductas
estandarizadas o normas que limitan las libertades individuales de los empleados, con la
finalidad de hacer predecible dichas conductas e incrementar la manejabilidad de la
organizacin.
Parte de estas reglas estn en los Reglamentos internos que las empresas organizadas
han desarrollado, parte se encuentran en los manuales de procedimientos en los cuales
se establecen las instrucciones respecto a la forma de ejecutar los procesos de trabajo, el
tamao, la cantidad, la forma, el color de los productos que se fabrican etc. y otras forman
parte de las polticas empresariales que rigen su funcionamiento.

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FORMALIZACIN DEL
COMPORTAMIENTO EN EL
PUESTO DE TRABAJO

PARMETRO DE DISEO MEDIANTE EL CUAL SE NORMATIZAN LOS


PROCESOS DE TRABAJO. DETERMINANDO EL GRADO DE LIBERTAD Y
AUTONOMA O LA FALTA DE ELLAS QUE TENDR EL EMPLEADO PARA
EJECUTAR LAS TAREAS ASIGNADAS AL PUESTO.

MEDIANTE UN CONJUNTO DE INSTRUCCIONES ACERCA DE


PASOS, SECUENCIAS, FASES QUE DEBE SEGUIR EL
TRABAJADOR PARA HACER SU TRABAJO.

ESTABLECIENDO REGLAS PARA TODO TIPO DE


SITUACIONES (Quin puede hacer que cosa, cundo,
dnde, con autorizacin de quin, etc.)

Esquema 6 Elaboracin propia

De acuerdo al esquema 6, podemos decir que, desde el punto de vista del grado de
autonoma del empleado para la ejecucin de las tareas asignadas, un puesto puede ser
verticalmente especializado o verticalmente ampliado.
AMPLIACIN VERTICAL: Se trata de aquellos puestos
cuyos ocupantes pueden fijar su propio ritmo de trabajo,
establecer la forma de ejecutarlo, cambiar dicho proceso,
tomar decisiones, etc., pues no existe una estandarizacin
de los procedimientos. Ej.: Secretarias, Administrativos,
Jefes, etc.

ESPECIALIZACIN VERTICAL: Se trata de aquellos


puestos que carecen totalmente de libertad y control sobre
la forma de ejecutar el trabajo, ya que el proceso a realizar
est establecido en Manuales de Procedimientos, de modo
tal que el trabajador no podr innovar ni cambiar dicho
proceso. Ejemplos: Operario fabril Telefonistas Cajeros
etc.

Materia: Diseo y Evaluacin de Puestos


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PTOS. PROFESIONALES PUESTO ENRIQUECIDO


PUESTO SIMPLIFICADO

PUESTO AMPLIADO

Esquema 7 Elaboracin propia

Parmetro n 3, ADIESTRAMIENTO Y ADOCTRINAMIENTO

ADIESTRAMIENTO:
PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE ENSEAN HABILIDADES Y
CONOCIMIENTOS RELACIONADOS CON EL PUESTO. RESULTA TANTO
MS IMPORTANTE CUANDO EL TRABAJO ES COMPLEJO Y REQUIERE
HABILIDADES DIFCILES.
ADOCTRINAMIENTO:
SUPONE LA INCORPORACIN DEL EMPLEADO A LA CULTURA Y LOS
VALORES DE LA ORGANIZACIN. ES IMPORTANTE CUANDO ESTOS
VALORES Y PRACTICAS LABORALES CONSTITUYEN UNA VENTAJA
COMPETITIVA PARA LA ORGANIZACIN Y REQUIEREN EL COMPROMISO
E INVOLUCRAMIENTO DE LOS EMPLEADOS.

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EVOLUCIN HISTRICA EN EL DISEO DE LOS PUESTOS


EL MODELO CLSICO
Para que Ud. pueda comprender mejor los cambios producidos en el diseo de los
puestos, explicaremos ahora el origen de los primeros diseos y su evolucin a travs de
los diferentes modelos de administracin que se han producido a lo largo del tiempo.

M
O
D
E
L
O
C
L
A
S
I
C

Tanto el primer Anlisis de puestos como el primer Diseo de puestos


surgen con la produccin fabril, impulsados por la Escuela Cientfica del
Trabajo iniciada a comienzos del siglo 20 por Frederick Taylor y Henry Ford
y algunos seguidores tales como Gantt, Gilbreth y Emerson , dando
sustento al Modelo Clsico de gestin empresarial.
Frederick Taylor fue un Ingeniero industrial nacido en Filadelfia en 1856 que
curs sus estudios en Europa, realiz sus investigaciones base de sus
teoras, principalmente en industrias metalrgicas.
Henry Ford nacido en EE.UU. en 1863 fue el ms conocido de todos los
pioneros de la administracin cientfica. En 1903 fund la Ford Motors Co.,
fue quien inici en su planta la fabricacin en serie y la lnea de montaje,
llegando a crear un verdadero imperio.
La Escuela Cientfica del Trabajo aplic los mtodos de la ciencia a la
administracin empresaria a fin de alcanzar una elevada eficiencia
industrial.
Taylor preconiz la necesidad de la organizacin racional del trabajo;
dividi las actividades complejas en sus unidades ms simples y aplic el
estudio detallado de tiempos y movimientos efectuados por los operarios,
en lugar de dejarlos librados al criterio personal de cada obrero.

O
La Organizacin Racional del Trabajo, se bas en las siguientes acciones:

Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos


Estudio de la fatiga humana
Divisin del trabajo y especializacin del obrero
Diseo de cargas y tareas
Control de las condiciones ambientales de trabajo, tales como iluminacin,
temperatura, etc.
Estandarizacin de mtodos y procedimientos
Incentivos salariales por produccin.

Como consecuencia de la organizacin racional del trabajo, el primer diseo de puestos


fueron los puestos SIMPLIFICADOS.

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DEFICIENCIAS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA


Pese a algunos de sus mritos, la teora de la administracin cientfica fue duramente
criticada debido a las siguientes deficiencias:

Sper
especializacin
del operario

Estudio de
tiempos y
movimientos

Buscando alcanzar la mxima eficiencia, la administracin


cientfica sostuvo la necesidad de la especializacin extrema
del operario. Para ello fragment las tareas, dividiendo a
todas las operaciones en sus mnimos elementos constitutivos.
Simplificado a tal punto el diseo de los puestos, cada operario
se limitaba slo a lijar una pieza, otro nicamente a ajustar
tuercas y otro slo a perforar un material.
Esta escuela impuls el anlisis y observacin de todos los
movimientos que cada empleado realizaba para la ejecucin
de las diversas operaciones; de este modo los movimientos
intiles fueron eliminados, en tanto que los tiles fueron
simplificados, racionalizados o combinados con otros
movimientos para que el obrero economizara tiempo y
esfuerzo.
Este enfoque atomizante, llev a la prdida del significado del
propio trabajo por parte de los trabajadores.

Enfoque de
sistema cerrado

Al amparo de pocas de marcada estabilidad, la Administracin


Cientfica concibi a las empresas como entidades cerradas a
influencias del entorno, poniendo el acento en analizar lo que
suceda dentro de la organizacin, sin tener en cuenta el medio
ambiente en donde operaba la empresa.
Partiendo de la conviccin de que haba una nica mejor
manera de hacer las cosas, las organizaciones deban buscar
dicha manera y conservarla para siempre. De este modo el
funcionamiento de las empresas fue visto como algo mecnico,
previsible y determinado.

Tipo de puestos:
SIMPLIFICADOS: Los puestos del Modelo Clsico, fueron puestos horizontalmente y
verticalmente especializados. La simplificacin es la tendencia a la racionalizacin del
trabajo, descomponiendo el mismo hasta llegar a las tareas ms pequeas posibles, las

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cuales repetirn los trabajadores invariablemente en su puesto de trabajo. Su gran


inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular del puesto esta excesiva
especializacin horizontal y vertical.
En virtud de este tipo de diseo, cada obrero se especializ en la ejecucin de una sola
tarea sencilla y elemental, ajustndose a los estndares descriptos y a las normas de
desempeo establecidas por el mtodo.
Estas ideas se generalizaron extendindose a todos los campos de actividad empresarial
en todos los pases. A partir de aquel momento el obrero perdi la libertad y la iniciativa
para establecer su propia manera de trabajar, la competencia laboral que cada uno poda
llegar a aportar a su trabajo perdi importancia ya que se puso el acento en el diseo de
los puesto, de esta manera, fue confinado a la mera ejecucin automtica y repetitiva de
una operacin manual, sencilla y estandarizada sobre la cual le estaba vedado pensar.
No le estaba permitido al trabajador mejorar su trabajo, ya que lo que se esperaba de l
era que fuera slo un correcto ejecutante; para pensar sobre cmo mejorar el trabajo
estaba el personal instruido.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS PUESTOS SIMPLIFICADOS


VENTAJAS

Necesidad de una
calificacin mnima
del personal.
Salarios bajos y
mnimos costos de
entrenamiento.

DESVENTAJAS

Los puestos simplificados se tornaron rpidamente montonos


provocando desinters, fatiga psicolgica y apata, llegando
incluso a provocar resentimiento, desmoralizacin o resistencia
activa por parte de los obreros.
La desmotivacin por el trabajo por parte de los empleados y el
resentimiento por abusos cometidos por las empresas, impulsaron
al personal a buscar el amparo de los sindicados y a exigir
reivindicaciones laborales como una forma de compensar la
insatisfaccin y el descontento con el trabajo.

Por tratarse de un trabajo totalmente individual que deba ser


efectuado en forma aislada, los empleados vivan en una situacin
Disminucin de las
fallas en la ejecucin de confinamiento social sin ningn contacto con sus compaeros
de trabajo.
del trabajo.
Facilidad de
Supervisin

. Estas generaciones desarrollaron actitudes cada vez menos


propensas a acatar ciegamente las rdenes de sus superiores.

Incremento de la
productividad

Los cambios sociales y econmicos permitieron que mayor


cantidad de jvenes tuviese acceso al estudio, conformando una
fuerza laboral que aspiraba a puestos importantes y con mayores
desafos acordes a su mayor formacin

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EL MODELO HUMANISTA

MODELO
HUMANISTA

En 1930, especialistas en psicologa industrial (Elton Mayo) efectuaron


una investigacin en una empresa de electricidad, a fin de detectar y
corregir las causas de la prdida de productividad del personal de las
industrias, cuyo rendimiento, luego de un perodo de alta productividad,
haba comenzado a caer. Los resultados del estudio demostraron las
falencias del Modelo Clsico desde el punto de vista humano.
El principal aporte de esta investigacin fue el descubrimiento de la
importancia de las relaciones sociales en el trabajo y de la necesidad de
aceptar la existencia de un sistema informal dentro del sistema formal
constituido por las organizaciones.
Esta evidencia desdibuj y debilit al Modelo Clsico, al poner en
evidencia sus importantes fallas, dando lugar al Modelo Humanista
surgido de la escuela de las Relaciones Humanas como una reaccin
contra el mecanicismo y en total oposicin a la administracin cientfica
del trabajo.

PRINCIPALES CAMBIOS QUE CARACTERIZARON AL MODELO


HUMANISTA
Las Ciencias Sociales reemplazaron a la Ingeniera Industrial
La persuasin sustituy a las rdenes
La organizacin informal super a la organizacin formal
Comenz a tenerse en cuenta la fatiga psicolgica
El Liderazgo comenz a ocupar el lugar de la jefatura.
La concepcin de hombre econmico, motivado slo por incentivos
salariales, fue sustituida por la concepcin de hombre social, movido por
reconocimientos sociales.

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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MODELO HUMANISTA

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Puso el acento en
las personas antes
que

No modific el diseo de los puestos simplificados creados


por el Modelo Clsico.

en las tareas y
procedimientos.

Impuso la Rotacin de puestos como una forma de reducir la


fatiga y el estrs provocado por la repeticin de tareas
rutinarias. Al rotar a las personas por diversos puestos
permita ampliar los vnculos interpersonales y adquirir
nuevas destrezas, sin redisear los puestos.

Comenzaron los
estudios sobre
Liderazgo

La Escuela de las Relaciones Humanas fue criticada tanto por


la concepcin un tanto romntica del trabajador como por
fomentar la manipulacin del trabajador pues las empresas
que desarrollaron estrategias dirigidas a que los obreros
trabajaran ms y exigieran menos a las organizaciones.

Motivacin,
Comunicaciones,
etc.

TIPO DE PUESTOS:
ROTACIN DE FUNCIONES: Se trata de una forma particular de ampliacin horizontal
de las tareas, sin rediseo del puesto.
Solucin adoptada con el fin de eliminar los aspectos negativos provocados en las
personas por los puestos Simplificados. En este caso los empleados van ocupando
diferentes puestos que no cambian su diseo, sino que el empleado va trasladndose de
un puesto a otro. De este modo el personal alcanza la POLIFUNCIONALIDAD, ya que en
cada puesto deber utilizar conocimientos, destrezas y recursos diferentes.
La Rotacin de puestos requiere un rediseo del rea de trabajo y no de los puestos que
en ella existen, a fin de determinar el orden en el cual los empleados pasarn de un
puesto a otro y el tiempo en el cual permanecern en l, para el caso en que se
mantengan dentro de la misma rea funcional y no sean transferidos a otras reas.

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MODELO SITUACIONAL

Constituye el enfoque ms actual y complejo; su denominacin de


situacional deriva de la conviccin de que en un mundo de cambios
permanentes, las estructuras organizativas se modifican a tenor de los
cambios en el contexto y el diseo de los puestos no puede ser
permanente.
Los dos modelos anteriores disearon puestos de una vez y para
siempre en un ambiente estable y previsible, en el cual los
procedimientos de trabajo pudieron estandarizarse a partir de la
suposicin de una tecnologa estable y sin cambios fundamentales...
MODELO
SITUACIONAL

En el modelo situacional por el contrario, el diseo de los puestos se


efecta desde un enfoque dinmico que supone el rediseo constante
de cada puesto de trabajo en funcin de tres variables:
Las caractersticas de las tareas
Las condiciones de las personas que las ejecutan
La estructura de la organizacin
El diseo situacional de los puestos se modifica con el desarrollo
tecnolgico de las tareas, con el desarrollo personal de cada empleado
y con las diversas estrategias organizativas. Parte de la conviccin de
la capacidad y disposicin del hombre para agregar valor a su trabajo,
mejorando los tiempos y los procedimientos para su ejecucin.

TIPO DE PUESTOS:
PUESTOS AMPLIADOS: Estos puestos son horizontalmente ampliados (tienen un
nmero variable de tareas) y poseen grados variables de libertad y autonoma para
ejecutar el trabajo.

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Actividades
adicionales

ACTIVIDADES
BSICAS DEL
PUESTO

Actividades
adicionales

AMPLIACIN HORIZONTAL DE LAS TAREAS DEL PUESTO


Esquema 8 Elaboracin propia.

Un producto tpico de este modelo es la Ampliacin de los puestos simplificados,


mediante la asignacin de mayor cantidad y diversidad de tareas asignadas a cada
puesto. Se orienta a promover el desarrollo y la utilizacin de mayor diversidad de
competencias laborales por parte del trabajador.
Junto con la rotacin de puestos, la ampliacin de las tareas ha sido otra de las
soluciones adoptadas para reducir la fatiga y el stress de los puestos simplificados, con
las siguientes diferencias, cuando los puestos requieren la ejecucin de tareas muy
repetitivas y basadas en procedimientos estandarizados, no es factible modificar el
diseo, de all que la solucin sea la rotacin de funciones; en cambio en los puestos no
estandarizados, es factible ampliar el puesto agregando nuevas tareas a fin de vencer la
rutina y el aburrimiento.
PUESTOS ENRIQUECIDOS: Estos puestos son horizontal y verticalmente ampliados, es
decir, tienen una diversidad de tareas que a menudo completa el flujo de trabajo y el
empleado dispone de libertad y autonoma para establecer los medios, procedimientos,
tiempos y recursos para su ejecucin.
El modelo situacional supone que el diseo de los puestos debe permitir la aplicacin de
la capacidad de autodireccin de las personas, por lo tanto el diseo debe permitir la
aplicacin de estas capacidades. Para ello ha desarrollado el Enriquecimiento de puestos,
agregando a la ampliacin horizontal de las tareas, la ampliacin vertical.
Al asignar mayor libertad y autonoma al empleado para programar, planear y mejorar su
trabajo, elegir el equipo, el lugar y el mtodo de trabajo, permite que el ocupante del
puesto pueda poner su mejor empeo en la ejecucin de sus funciones en lugar de ser un
mero ejecutante de tareas repetitivas.

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El operario fabril del rgimen fordista al dedicarse a una nica operacin, limar, pulir,
perforar, perdi la visin global del producto que estaba ayudando a fabricar, por lo que la
tarea que efectuaba en forma rutinaria careci de significado para l.
El enriquecimiento del puesto en cambio requiere la reorganizacin y extensin de sus
actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que hacen y tener
una idea correcta de la contribucin de su trabajo al funcionamiento global de la
organizacin.
A
Dar
responsabilidades
ms elevadas

M
P
L
I
A
C

Incluir el
trabajo
previo

ENRIQUECIMIENTO
DEL PUESTO

Incluir el
trabajo
posterior

I
O
N

Completar el flujo
de trabajo. Dar
autonoma

AMPLIACION
Esquema 9 Adaptado de: Chiavenato I. Administracin de RR.HH.

EQUIPOS DE TRABAJO: En los ltimos aos las empresas se han abocado al diseo de
equipos de trabajo como una manera de incrementar la productividad y la satisfaccin del
personal. El gran desafo de las organizaciones hoy, es lograr transformar a sus grupos
de trabajo en equipos de trabajo.
Desde la implantacin del modelo de Calidad Total impulsado por Toyota la fbrica
automotriz, los equipos de trabajo han deslumbrado al mundo empresarial. Los equipos
son aplicables, por ejemplo, cuando un proceso completo de trabajo es demasiado
extenso y complejo y no puede ser efectuado por un solo empleado. En tal situacin el
trabajo se divide en etapas o secuencias que son ejecutadas por un nmero variables de
empleados POLIVALENTES o POLIFUNCIONALES, capaces de ejecutar correctamente
cualquiera de dichas fases operativas.

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Los equipos muestran tambin un ptimo resultado cuando debe emprenderse proyectos
de gran envergadura que movilizarn un nmero importante de competencias laborales
que debern ser aportadas por diversas personas.
Pese a las bondades de su funcionamiento, constituir equipos no es tarea fcil ya que
requiere de mucho entrenamiento para que sus integrantes puedan aprender a trabajar en
forma armnica y coordinada y den buenos resultados.

TECNICAS PARA EL REDISEO DE LOS PUESTOS


Los puestos suelen presentar problemas en su diseo que afectan tanto la productividad
como la motivacin de las personas que ocupan dichos puestos. Estos problemas pueden
tener dos variantes, los puestos pueden estar excesivamente especializados o
insuficientemente especializados, situacin que obliga a redisearlos usando diferentes
tcnicas, a saber:

ESPECIALIZACIN INSUFICIENTE

Simplificar las tareas (reducirlas)

ESPECIALIZACIN EXCESIVA

Ampliar las tareas (agregar tareas diversas)


Enriquecer el puesto ampliando las tareas y dando autonoma.
Rotar a las personas por diversos puestos

En el proceso de rediseo, podrn ser modificadas tanto la amplitud (cantidad de tareas)


como la profundidad de un puesto (cantidad de autonoma para ejecutar las tareas), de
modo tal que las tareas de un puesto podrn ser divididas entre dos puestos o las tareas
que no resultan esenciales ser eliminadas con el fin de disear puestos que incluyan
menos tareas.
Por otra parte, a medida que la educacin se extiende a clases populares y suben los
niveles de vida, los trabajos rutinarios muy especializados, repetitivos y montonos
resultan cada vez menos atractivos.

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Hay consenso entre diferentes autores tales como W.Werther y K.Davies en su obra:
Administracin de Personal y Recursos Humanos, en proponer los siguientes aspectos
que deben ser considerados a la hora de disear los puestos de una organizacin. Parte
de dichos aspectos tienen que ver con la organizacin misma, parte se vinculan a las
caractersticas del contexto en el cual opera la organizacin y por ltimo se deben
considerar los aspectos relacionados con las necesidades cambiantes de las personas.

ELEMENTOS A TENER EN CUENTA EN


EL DISEO DE LOS PUESTOS

ELEMENTOS ORGANIZATIVOS
Enfoque mecanicista
Flujo de trabajo
Prcticas laborales.
ELEMENTOS DEL ENTORNO
Habilidad y disponibilidad de los
empleados potenciales.
Demandas del entorno social.
ELEMENTOS CONDUCTUALES
Variedad.
Autonoma.
Identidad de la tarea.
Significado de la tarea.
Retroalimentacin

1) Los Elementos organizativos del diseo de puestos se relacionan con la eficiencia.


Los puestos adecuadamente diseados permiten conseguir una motivacin ptima del
empleado y conducen al logro de resultados excelentes.
Este enfoque fue prioritario en el modelo fordista, que consideraba que la especializacin
es primordial en el diseo de puestos, persuadidos de que cuando los trabajadores se
limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la productividad se eleva.
ste es un enfoque mecanicista, que analiza las tareas de un puesto y luego las
fragmenta para que estas tareas puedan disponerse de manera que se reduzcan al
mnimo el tiempo y esfuerzo de los trabajadores.

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1. a) Enfoque mecanicista: destaca la eficiencia en el esfuerzo, en el tiempo, el


bajo costo de los salarios, y el hecho de que el empleado no necesita capacitacin,
realizando su aprendizaje con la misma ejecucin de su trabajo.
Este diseo puede resultar efectivo cuando se emplea a trabajadores sin
calificacin o sin experiencia en trabajos industriales, pero no evita la alienacin y
el estrs que sobreviene luego de un tiempo.
1. b) Flujo de trabajo. Se refiere a la secuencia lgica en las diversas fases que
constituyen un proceso de trabajo que deben ser respectadas. Para ello se estudia
la naturaleza del producto o servicio que se va a procesar, para determinar dicha
secuencia para que el trabajo se efecte con eficiencia en cada uno de los puestos.
1. c) Prcticas laborales. Son los procedimientos adoptados para la ejecucin del
trabajo. Pueden originarse en hbitos laborativos adquiridos en el pasado, en las
demandas colectivas del personal, en directivas de los dirigentes de la empresa,
etc.
2) En cuanto a los elementos del entorno social en el diseo de puestos: se hace
mencin a la necesidad de tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de
los empleados en potencia al disear un puesto.
2. a) Habilidad y disponibilidad de los empleados. Las demandas de eficiencia
deben contemplar la habilidad y disponibilidad reales de los empleados que puede
proveer el mercado. Esto debe ser incluido en el proceso de planificacin del
personal.
2. b) Demandas del entorno social. El grado de aceptacin de un empleo es
tambin influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseador
hbil dar a los puestos que disea caractersticas que lo hagan deseable.
3) En relacin a los elementos conductuales en el diseo de puestos:
Diversas investigaciones efectuadas en EE.HH. y Gran Bretaa han puesto en evidencia
que el tipo de diseo de puestos que mejor favoreca la mejora en el desempeo, el
compromiso del empleado, la motivacin y la cooperacin son aquellos que permiten a los
empleados tener:

Autonoma Los empleados necesitan tener autonoma para realizar su trabajo,


ello significa ser responsable por la labor desempeada e Implica la libertad de
seleccionar los procedimientos, los recursos, el tiempo, para ejecutar el trabajo. La
ausencia de autonoma puede conducir a niveles pobres de desempeo o apata.
Variedad El puesto debe permitir a su ocupante la posibilidad de ejecutar una
amplia gama de actividades que le permitan desarrollar diversas competencias.
Cuando el trabajo es diverso, permite el uso de diferentes habilidades y

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conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento y conducir a


errores, fatiga y accidentes.

Identidad con la tarea: la posibilidad de seguir todas las fases de la labor, permite
al empleado tener una imagen integral del resultado de su trabajo. El problema de
los puestos simplificados o especializados es que el empleado nunca se encuentra
con el resultado final de su trabajo, por cuanto se ocupa slo de una tarea
fragmentaria que a menudo le impide saber para qu hace lo que hace.
Significado de la tarea: El empleado debe poder conocer cul es la importancia
de su trabajo, tanto en lo que respecta al contexto externo, como en relacin la
repercusin del trabajo propio sobre los otros puestos de la organizacin.
Retroalimentacin:
El diseo del puesto debe permitir al empleado tener
retroalimentacin respecto a su propio desempeo a fin de corregir el rumbo y
regular su propio ritmo de trabajo. Cuando no se proporciona retroalimentacin a
los empleados sobre su desempeo, es difcil que su actuacin mejore.

ERGONOMA EN EL DISEO DE PUESTOS

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PRINCIPIOS ERGONMICOS EN EL DISEO DE LOS SISTEMAS DE


TRABAJO
El enfoque de Henry Mintzberg en el cual hemos basado nuestra lectura anterior, pone el
acento principalmente en el proceso de divisin de trabajo y en la determinacin del nivel
de autonoma que la organizacin decide asignar a cada puesto, pero no menciona los
aspectos ergonmicos en el diseo de los puestos de trabajo, los que nunca deberan
estar ausentes a la hora de establecer los sistemas laborales.
Debido a que estas cuestiones no estn an debidamente legisladas en muchos pases, a
menudo puede observarse que quienes se ocupan de disear los puestos lo hacen de
una manera asistemtica y por cierto, no toman en debida consideracin los aportes de la
Ergonoma al diseo de los sistemas de trabajo.
Considerando que las condiciones de trabajo, los equipos a utilizar y las caractersticas de
las tareas, generan requerimientos de diverso tipo a las personas que ocupan los puestos,
nuestro desarrollo resulta incompleto si no incorporamos al estudio del diseo y rediseo
de los lugares de trabajo, los principios clave propuestos por esta disciplina.

Qu es la Ergonoma?
ERGONOMA es una combinacin de las palabras griegas ergos, que significa trabajo, y
nomos, leyes; por lo que literalmente significa leyes del trabajo. No existe una definicin
oficial de la ergonoma, aunque podramos decir que es la disciplina que se ocupa del
estudio cientfico de las relaciones del hombre y su medio laboral.
Las Normas ISO 6385 2004, proponen una serie de consideraciones ergonmicas en la
concepcin de los sistemas de trabajo. Parten de un glosario de trminos que es
importante definir con claridad:
Sistema de trabajo: Incluye la combinacin del trabajador con el equipo de trabajo que
debe usar, actuando en conjunto para desempear una funcin determinada, en un
determinado lugar de trabajo, bajo las condiciones que las tareas imponen.
Equipo de trabajo: Incluye las mquinas, vehculos, herramientas,
instalaciones, software y hardware, etc. utilizados en el sistema de trabajo.

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muebles,

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Ambiente laboral: Incluye los factores qumicos, fsicos, biolgicos, organizacionales,


sociales y culturales que rodean al trabajador.
Esfuerzo laboral: Es la suma de las condiciones externas y demandas del sistema de
trabajo, que actan alterando el estado psicolgico o fisiolgico de las personas.
Tensin laboral: Es la respuesta interna del trabajador al quedar expuesto al esfuerzo
laboral en la ejecucin de sus tareas, cuya intensidad y repercusin dependern de las
caractersticas de cada individuo (tamao, edad, capacidad, habilidades, etc.)
Fatiga laboral: Es la manifestacin de una tensin laboral excesiva ya sea mental y/o
fsica, general o localizada, que puede ser revertida por medio de un adecuado descanso.
En el proceso de diseo, deber considerarse al ser humano como el factor principal en
sus interacciones con los componentes del sistema de trabajo (las tareas, los equipos, el
espacio de trabajo, el ambiente laboral). No basta con dividir el trabajo y asignar tareas a
las personas, se deben considerar todos los aspectos que mostraremos a continuacin,
con la finalidad de reducir al mximo la posibilidad que el esfuerzo laboral provoque
innecesariamente, estados de mxima tensin que pueda exacerbar la fatiga laboral
repercutiendo en el desempeo del trabajador.
Las imgenes que insertamos a continuacin han sido extradas y adaptadas de:
uv.utags.edu.mx, consideramos que las mismas son lo suficientemente claras y
elocuentes como para no necesitar demasiadas explicaciones adicionales en relacin a
los otros aspectos que los diseadores de puestos deben tener en cuenta adems de los
parmetros de diseo propuestos por H. Mintzberg.

Acerca del diseo de puestos de trabajo.


Respecto a la altura de la superficie de trabajo

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Si es demasiado alta, es comn que se produzca incomodidad, cansancio y lesiones en


cuello, hombros y brazos; si es demasiado baja, se puede presentar lesiones y molestias
en la espalda baja. Si se usan pedales, su altura no debe afectar el equilibrio y deben
poder usarse ambos pies.

Respecto a la distancia entre el empleado y su objeto de trabajo.

La distancia debe ser mnima y es aconsejable proporcionar un soporte adecuado para el


antebrazo y la mano, sobre todo cuando se realizan trabajos de precisin.

Respecto a las emanaciones de sustancias qumicas

La exposicin del empleado a cidos, pinturas, solventes, limpiadores, pesticidas y gases


daa su salud y disminuye su desempeo y precisin en el trabajo.

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Respecto a la circulacin del trabajador en su lugar de trabajo

Para evitar accidentes de trabajo y el surgimiento de enfermedades laborales, es


imprescindible que la circulacin del trabajador por el lugar donde desarrolla su actividad
laboral sea facilitada mediante rampas y poniendo atencin de liberar los espacios de
objetos que los obstruyan.

Respecto a la ubicacin de tableros y herramental

La altura de tableros de control, indicadores y botones de emergencia deben estar a una


altura y distancia adecuada para ser operados por todos los trabajadores. De igual modo,
las piezas, herramientas y equipo que utiliza habitualmente el trabajador no debe superar
la altura de sus hombros, para evitar posturas incmodas en forma repetida a lo largo del
da.

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Respecto a la utilizacin de herramientas

Las herramientas no deben forzar al usuario a adquirir una posicin inadecuada, como
tener que mantener el codo elevado y el hombro en posiciones no naturales. Cuando las
herramientas son diseadas para utilizarse con ambas manos, permiten, no solo que el
usuario las utilice con la mano que prefiera, sino que, adems permiten alternar el trabajo
usando las dos manos. Esto disminuye la fatiga y el riesgo de lesiones al permitir el
descanso alternado de manos y brazos.

Respecto a la utilizacin de tableros de control

Es importante que los controles e indicadores estn frente del operador para que no
tenga que girar los brazos, cabeza, cuello o espalda para verlos y alcanzarlos, generando
problemas cervicales.

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Los controles manuales e indicadores deben ser del tamao, forma y diseo adecuados y
estar a una altura entre la cadera y el hombro, y la distancia mxima no debe ser mayor
que la longitud del brazo del usuario.

Por otra parte, los trabajadores deben conocer el significado de las seales de los
tableros de control y estar capacitados para actuar ante ellas, evitando saturar de
informacin al operador por medio de estas seales.

Respecto a la iluminacin

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La buena iluminacin mejora el desempeo de los trabajadores y reduce la posibilidad de


errores y el riesgo de accidentes. La intensidad de la iluminacin depende de la actividad
que se realice y el tiempo requerido para observar los objetos; debe haber un mayor nivel
de iluminacin cuando la actividad sea minuciosa o deba realizarse en forma muy rpida.

Si se realizan tareas delicadas o con piezas muy pequeas, es conveniente utilizar dos
tipos de iluminacin: Una para el alumbrado general, y una especficamente para el rea
de trabajo. Adems, el alumbrado en las reas de trabajo no debe incidir directamente en
los ojos del usuario, o estar a sus espaldas de tal forma que l mismo se provoque
sombra sobre el rea de trabajo.

La iluminacin que proporcionan las ventanas no debe provocar reflejos sobre las
pantallas.

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Respecto a los ruidos y vibraciones

Los ruidos excesivos y permanentes pueden causar daos irreversibles al trabajador


adems de provocarle estrs. De igual modo las vibraciones intensas producen alteracin
en la fisiologa.

Respecto a la temperatura y la humedad ambiente

Las temperaturas elevadas o muy bajas cuando son permanentes alteran el equilibrio
interno de las personas produciendo no solo malestar fsico sino tambin incrementan las
enfermedades. Adems, la humedad relativa ambiente ms adecuada para el ser
humano es cercana al 50%, cuando la humedad es alta y se combinan con altas
temperaturas es difcil la evaporacin del sudor y la resistencia del ser humano a altas
temperaturas se reduce. Regular ambos aspectos es vital para la salud y el rendimiento
de los trabajadores.

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Respecto a la ventilacin

La ventilacin debe proveer aire fresco, extraer los gases contaminantes y mantener una
temperatura adecuada en el sitio de trabajo. Si bien la velocidad del aire depende de la
temperatura y humedad del ambiente, en general para que resulte confortable en las
reas de trabajo debe ser entre 0.2 y 0.5 metros por segundo.

Respecto a los movimientos corporales

Trasladar objetos cerca del cuerpo reduce la fatiga y el riesgo de lesiones producidas por
la torsin de la espalda, columna, cuello y hombros.
Mantenga los objetos cerca del cuerpo durante su manejo y transporte. Esto reduce la
fatiga y el riesgo de lesiones provocadas por el esfuerzo y momento de torsin en
espalda, columna, cuello y hombros. Para facilitar el transporte de objetos, estos deben
tener adecuados puntos de agarre y sujecin y tener el peso correcto que permita ser
manipulado por una personal de contextura normal.

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Es menos riesgoso para las lesiones en la espalda empujar en forma horizontal los
objetos a mover, que levantarlos o bajarlos verticalmente. De esta manera se evita
flexionar o rotar la espalda, disminuyendo la fatiga y el riesgo de lesin en cuello, hombros
y espalda.

Respecto a los elementos de proteccin del trabajador

El equipo de proteccin personal debe ser de fcil limpieza y adecuado a las dimensiones
antropomtricas del usuario para evitar riesgos.

Los aportes de la Antropometra al diseo de los puestos (anatoma del


cuerpo humano).

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La antropometra se ocupa del estudio de las diversas dimensiones del cuerpo humano
(tamao del cuerpo, fuerza, formas y capacidad de trabajo) y constituye una de las
disciplinas que dan fundamento a la ergonoma.
Los datos antropomtricos son utilizados para disear los espacios de trabajo,
herramientas, equipo de seguridad y proteccin personal, considerando las diferencias
entre las caractersticas, capacidades y lmites fsicos del cuerpo humano.
El estudio de las dimensiones del cuerpo humano ha sido una preocupacin recurrente a
lo largo de la historia de la humanidad, pese a todos los esfuerzos, las diferencias entre
las proporciones antropomtricas de los seres humanos no han permitido encontrar un
modelo tpico para describir el tamao y proporciones de los humanos, ya que estas
difieren segn la raza, el tipo de alimentacin, las condiciones ambientales, etc. que
afectan al hombre.
Por lo tanto los estudios antropomtricos que se realizan se refieren a una poblacin
especfica, con un sexo y rango de edad determinados.
Las mediciones que pueden efectuarse se dividen en: masa (peso), longitudes y alturas,
anchos o dimetros, profundidades, circunferencias o permetros, curvaturas o arcos, y
mediciones de los tejidos blandos (pliegues cutneos).
No existe una lista mnima de mediciones aceptada que deba ser tomada para definir una
poblacin. En general se pueden aplicar numerosas mediciones para partes especficas
del cuerpo, principalmente para la cabeza y cara, la mano y el pie.

Ejemplos de mediciones antropomtricas:

14.3
15.8
17.5

37.9
43.8
50.0

63.4
71.7
81.0

137.5
151.9
166.9

148.1
163.1
178.3
88.6
97.7
106.5

122.2
135.8
149.7

92.6
102.9
113.5

71.5 65.5
79.9 74.3
88.0 83.0

56.4
64.2
72.4

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Conclusin:
La Ergonoma debe usarse como una funcin preventiva desde el comienzo del diseo de
los sistemas de trabajo, en lugar de ser usada para solucionar problemas emergentes de
diseos inadecuados. No obstante ello, es ms frecuente su uso para efectuar el rediseo
de sistemas de trabajo que han resultado problemticos.
A principios del siglo 20 los Anlisis de Puestos aplicados por el modelo fondista tenan
por finalidad incrementar la productividad y disminuir los tiempos de ejecucin de las
tareas, fueron los precursores de la aplicacin de la ergonoma al diseo de los puestos.
Hoy su eficaz aplicacin destinada a evitar movimientos y esfuerzos innecesarios por
parte del trabajador y a mejorar las condiciones del ambiente laboral tales como:
iluminacin, temperatura, humedad, ventilacin, ubicacin de equipos y herramental,
liberacin y limpieza de lugares de trnsito, etc. son el medio para eliminar riesgos
laborales, mejorar el confort del trabajador y preservar su salud, logrando as mejorar el
desempeo e incrementar la productividad.
Si bien en apariencia la utilizacin lgica de la Ergonoma aparece asociada
exclusivamente a los puestos fabriles que realizan operaciones predominantemente
manuales, su aplicacin se extiende a la totalidad de los puestos de trabajo existentes, ya
sea que procesen productos o procesen informacin, se ocupen de tareas tcnicas,
profesionales o de comercializacin, toda vez que la ejecucin de dichas tareas forman
parte de un sistema de trabajo que combina: esfuerzo mental y/o fsico, utilizacin de
herramientas, instrumental o equipos, se efecta en un espacio fsico y dentro de
determinadas condiciones de trabajo.

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DISEO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


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Parmetros de diseo organizacional
A partir del momento en que el hombre se plante la necesidad de organizarse para lograr
sobrevivir, dos cuestiones bsicas quedaron tcitamente planteadas:
1. La forma como se dividira el trabajo a ser realizado por diferentes personas.
2. La forma como se lograra la coordinacin de las actividades que fueron divididas a fin
de lograr la consecucin de los objetivos, evitando tanto la dispersin como la
superposicin de esfuerzos.
En la lectura anterior referida al Diseo de los Puestos, dimos respuesta a la primera
cuestin, la forma de divisin del trabajo y su asignacin a los diferentes puestos de
trabajo. Corresponde ahora que desarrollemos los otros tres parmetros de diseo que
dejramos planteados en nuestro anterior desarrollo, a saber:

DISEO DE LA ESTRUCTURA
DISEO DE LOS VNCULOS LATERALES
DISEO DEL SISTEMA DECISIONAL

De las 10 cuestiones bsicas a resolver, planteadas por Henry Mintzberg en su libro ya


mencionado Diseo de estructuras eficaces, a la hora de decidir el diseo
organizacional que mejor se adecua a la misin y las metas de toda compaa, se debe
dar respuesta a las siguientes preguntas:

5 - Sobre qu bases deben agruparse las posiciones en unidades y las unidades en


unidades mayores?
6 - Cmo debe ser de grande cada unidad, cuantas personas deben responder a un jefe
o gerente?
7 - Hasta que punto debe ser estandarizada la produccin de cada posicin o unidad?
8 - Qu mecanismos deben ser establecidos para facilitar el ajuste mutuo entre
posiciones y unidades?
9 - Cunto poder para tomar decisiones debe ser delegado a los administradores de
unidades de lnea bajando por la cadena de autoridad?
10 - Cunto poder para tomar decisiones debe pasar de los gerentes de lnea al staff de
especialista y operarios?

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Definicin de Estructura Organizacional


La estructura de toda organizacin es el conjunto integrado de normas, roles, funciones,
procedimientos, que constituyen el entramado en base al cual dicha organizacin opera
en un contexto determinado. La estructura determina como se divide, agrupan y coordinan
las tareas y las normas y procedimientos que debern aplicarse a la ejecucin de las
mismas y al comportamiento laboral del personal.
Toda Organizacin tiene una Misin o propsito que da sentido y significado a su
existencia y cuenta con un conjunto de recursos financieros, tecnolgicos y humanos para
cumplir con su propsito; de la eficaz interaccin entre dichos recursos dependern, en
buena medida, los resultados que la organizacin obtenga.
Desde el momento en que inicia su funcionamiento y luego, regularmente, a lo largo de
los aos, toda organizacin establece y formula las estrategias que considera ms
conveniente para penetrar, permanecer y desarrollarse en el mercado. El paso siguiente a
la formulacin de las estrategias es la determinacin de cul es la estructura que mejor le
conviene para lograr sus fines, ya que es por medio de dicha estructura que podr
implementar las estrategias elegidas.
Las estructuras deben ser interpretadas como el medio que, combinado con otras
variables, permitir a una organizacin alcanzar los objetivos que se ha fijado. Desde esta
perspectiva, pese a que con el correr de los aos diversos tipos de estructura alcanzaron
popularidad, tal el caso de la estructura fordista de las primeras dcadas del siglo 20 o el
modelo japons incorporado por Toyota, lo cierto es que no puede decirse que haya una
estructura ideal aplicable de manera uniforme a cualquier tipo de organizacin.
Por otro lado, las estructuras organizativas son muy sensibles y se ven afectadas por un
conjunto de variables, condicin que obliga a cada organizacin, no slo a disear la
estructura que mejor le conviene, sino tambin a modificarla a tenor de los cambios en las
variables que habitualmente las afectan.

Variables que afectan las estructuras organizativas


Entorno econmico:
Las variables macroeconmicas del contexto en el cual operan las organizaciones, son un
condicionante de las estructuras; en las pocas de crecimiento econmico del pas las
organizaciones tienen la posibilidad de crecer y por lo tanto amplan y complejizan su
estructura, en caso contrario se ven obligadas a disminuir el tamao de las mismas.
Desarrollo de la tecnologa:
En lugares de alto desarrollo tecnolgico, las organizaciones disminuyen el tamao de sus
estructuras al incorporar maquinaria automatizada, a la vez que elevan el perfil de
requerimientos de su personal. Tambin tienden a tener estructuras ms planas, con

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menor cantidad de niveles jerrquicos, ya que la tecnologa permite sistemas ms rpidos


en los flujos de informacin.
Caractersticas del mercado:
Vinculado a variables econmicas el mercado tambin afecta a las estructuras. Un
mercado estable en todos los sentidos, con escasos cambios, no provoca el mismo
impacto en dichas estructuras que la presencia de un mercado turbulento en donde los
acontecimientos se producen de manera muy rpida y a veces errtica, provocando
movimientos en el interior de las organizaciones.
Condiciones polticas del pas
Este es un fuerte condicionante del funcionamiento organizacional. Hoy vivimos en
diversos pases de Amrica Latina, una vuelta hacia la nacionalizacin de las empresas
que en gobiernos anteriores haban sido privatizadas; por lo tanto, las empresas
multinacionales se ven obligadas a modificar su funcionamiento interno adaptndose a las
nuevas circunstancias que los Estados nacionales imponen.
La Globalizacin:
La existencia de una economa globalizada de mercados abiertos, provocan tanto
oportunidades como amenazas a las organizaciones que no slo deben afrontar las
vicisitudes del contexto en el cual operan, sino tambin enfrentar los cambios
econmicos, polticos, sociales, etc., que se producen en otras partes del mundo pero que
afectan el funcionamiento de cada pas en general y el de sus organizaciones en
particular.
Aspectos culturales:
Las caractersticas de las culturas nacionales y locales de los lugares en los cuales
operan las organizaciones es otro de los factores que afectan la posibilidad de implantar
determinadas estructuras. Por ejemplo, la aplicacin directa del modelo de calidad total
tan exitoso para Japn, nunca pudo ser aplicado exactamente igual en el resto de los
pases que lo intentaron, obligndoles a realizar las adaptaciones necesarias a las
caractersticas culturales de cada lugar.
El sector o rama de actividad:
El tipo de actividad que realiza cada organizacin tambin influye en el tipo de estructura
que puede tener; una empresa fabril con gran cantidad de personal y uso intensivo de
maquinaria, difcilmente podr tener una estructura plana y flexible, por el contrario,
tender hacia una estructura departamentalizada y jerrquica.

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COMPONENTES DE UN SISTEMA ORGANIZACIONAL


Especializacin del trabajo
Cadena de Mando
Tramo de control

TIPO DE ESTRUCTURA

Departamentalizacin
Toma de Decisiones

La combinacin de estos componentes define la forma que tomar la organizacin, este


es un aspecto muy importante porque influye sobre el trabajo de las personas que la
integran. Una estructura con muchos niveles de mando, tramos de control cortos, nfasis
en el control y centralizacin decisional, no favorece la gestin participativa, ni los equipos
de trabajo.
Desde esta perspectiva, la estructura es percibida por el personal a partir de las normas,
procedimientos, flujos informativos, etc., que facilita o pone lmites al ejercicio de sus
funciones y la ejecucin de su trabajo.

LOS PARMETROS DE DISEO


Siguiente el marco de anlisis propuesto por Henry Mintzberg, diremos que el diseo de la
Estructura supone por parte de los Gerentes tomar decisiones en relacin a un conjunto
de Parmetros de Diseo y a la combinacin particular que se dar entre los mismos.
A fin de facilitar la comprensin del alumno respecto a estos temas diremos que dichos
parmetros definen:
1. El nivel de especializacin que tendr el trabajo y asociado a esto como ser la
cadena de mando y el tramo de control.
2. El siguiente parmetro
departamentalizacin .

se

ocupa

de

la

forma

de

agrupamiento

3. El tercer parmetro es aqul que define la centralizacin o descentralizacin en


la toma de decisiones

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1 Parmetro: DIFERENCIACIN (Especializacin)


Este proceso puede ser definido como el modo mediante el cual una compaa asigna las
tareas y recursos al personal con el fin de que stos puedan crear valor.
Cuanto mayor sea la cantidad de funciones o divisiones distintas en una empresa y
cuanto ms especializadas sean estas reas, mayor ser el nivel de diferenciacin de la
misma.
Al decidir como diferenciar a la organizacin, los Gerentes enfrentan dos alternativas:
a) Diferenciacin Horizontal:
Visto desde un anlisis de micro estructura, es el mecanismo por medio del cual una
organizacin determina como sern distribuidas y asignadas las tareas y funciones entre
las diferentes personas. Visto desde un anlisis de macro estructura, cuantos
Departamentos tendr la organizacin (lo veremos ms adelante en: formas de
agrupamiento)
El proceso comienza con el diseo de los Puestos de acuerdo a uno de los dos
Parmetros ya estudiados, amplitud y profundidad; en este caso aludimos a la Amplitud
(horizontal), es decir, la cantidad y variedad de tareas que sern asignadas a los
diferentes puestos.
b) Diferenciacin Vertical:
Es el mecanismo por medio del cual la compaa decide como distribuir la autoridad para
tomar decisiones, a fin de controlar mejor las actividades.
A nivel de micro estructura se debe decidir aqu cuanta libertad tendr cada puesto de
trabajo para ejecutar sus tareas, para lo cual se utiliza el parmetro de diseo ya
estudiado en la lectura anterior: la Profundidad (Vertical), es decir, si en el puesto se
ejecutarn las tareas en forma estandarizada (en base a procedimientos preestablecidos)
o si sern realizadas con grados crecientes de libertad por parte del empleado.
A nivel de macro estructura, se debe decidir cuanta autoridad para la toma de decisiones
la alta Direccin delegar a sus Gerentes Funcionales o Divisionales y dems puestos
jerrquicos.
La Diferenciacin Vertical supone adems decidir cul ser el tamao apropiado de la
cadena de mando y la correcta rea de control que tendr cada nivel para implementar
en forma efectiva las estrategias de la empresa.
Es importante considerar que, a medida que la organizacin incrementa su plantilla de
personal, es decir crece horizontalmente en cuanto a la cantidad y diversidad de puestos,

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tambin necesita crecer verticalmente en relacin a la cantidad de niveles de mando que


necesita en forma proporcional a la nueva plantilla, circunstancia que est directamente
vinculada al tramo de control ms adecuado para una correcta supervisin del trabajo.
Tramo de Control: Se refiere a la cantidad de personas que cada puesto jerrquico
tendr bajo su supervisin.
Costos Burocrticos: El funcionamiento de toda Estructura implica costos, se
denominan as a los costos de operar una estructura con sus mecanismos de control.
Cuanto ms compleja y diferenciada es una Estructura, ms costoso es su
funcionamiento, condicin que reduce sus utilidades.

2 Parmetro: CENTRALIZACIN/DESCENTRALIZACIN DECISIONAL


La Diferenciacin Vertical trae como consecuencia dos tipos de empresa claramente
distintas entre s. Las empresas centralizadas que son aquellas en las que la mayor parte
del poder est en manos de la Direccin; la situacin de un poder decisional totalmente
centralizado en la cspide slo es posible en las organizaciones pequeas, cuando las
empresas son grandes no es posible concentrar todas las decisiones en una cabeza.
Las empresas medianas y grandes son descentralizadas es decir, las decisiones se
toman en diferentes niveles de mando.
Aqu tambin podemos distinguir dos variantes:

Descentralizacin Vertical: Tcnicamente decimos que el poder formal est en


manos del Director General o del Directorio, luego, este puede decidir delegarlo
hacia abajo siguiendo la Cadena de Mando hacia la Lnea Media.
Descentralizacin Horizontal: En este caso, de acuerdo a la investigacin de H.
Mintzberg, el poder de decisin puede pasar de los Gerentes de Lnea hacia
personas fuera de la lnea, por ejemplo: Analistas, Especialistas de Apoyo e incluso
hacia operadores directos.

Se pueden dar en este caso diferentes situaciones:


a. El Gerente de Lnea delega cierta cantidad de poder a los Analistas de la
Tecno estructura, debido a la influencia que tienen sus sistemas de
estandarizacin sobre las decisiones de otros. Por ejemplo el personal de
Sistemas ser quin disear el software que se aplicar en un rea
determinada.
b. El poder va a los Expertos (staff, apoyo) en virtud de sus conocimientos, por
ejemplo el Analista de puestos ser quin se ocupe de analizar y describir
los puestos de cada rea.

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c. El poder va a todos en virtud de ser miembros de la empresa, esto ocurre en


las organizaciones que mantienen una gestin participativa. De todas
maneras es importante considerar que, an cuando haya centralizacin
decisional, el personal que ocupa los diferentes puestos de la organizacin,
siempre deben tomar decisiones, an cuando sean decisiones simples de
trabajo.

3 Parmetro: DEPARTAMENTALIZACIN (INTEGRACIN


COORDINACIN)
En la lectura anterior vinculamos al Diseo de los puestos los parmetros referidos a la
Especializacin, Formalizacin, Capacitacin y el Adoctrinamiento; el siguiente paso es
conformar lo que ser la macro estructura, agrupando los puestos en unidades mayores
El proceso de agrupar en unidades permite establecer el sistema de autoridad formal,
construyendo de este modo la jerarqua de la organizacin.
Es importante que considere que, de no ser por el recurso de la departamentalizacin, el
tamao de las empresas quedara restringido en virtud de la limitacin de la cantidad de
subordinados a los que es posible supervisar en forma directa. El agrupamiento de tareas
y personas en departamentos o reas permite que las organizaciones puedan crecer en
tamao y diversidad de funciones.
Existen diferentes bases o criterios para el agrupamiento:
Departamentalizacin por PROCESO DE TRABAJO:

Ejemplo de procesos de manufactura: Fundicin Maquinado Soldadura Pintura.


Departamentalizacin por FUNCIONES:

Ejemplo de conjunto de actividades especializadas segn su funcin: Compras


Marketing Recursos Humanos Administracin, etc.
Departamentalizacin por TIEMPO:

El agrupamiento se hace segn el momento en que es ejecutado el trabajo. Por ejemplo


se da en empresas que por diversas razones debe dividir los procesos de trabajo ya sea
en fases o en turnos.

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Departamentalizacin por PRODUCCIN:

Se da en empresas de gran escala y multiplicidad de lneas de productos que requieren


de diferente personal y diferente tecnologa. Ejemplo: Una fbrica que produce:
Chocolates Galletitas Caramelos Papel.
Departamentalizacin por CLIENTE:

Se trata de empresas cuyos productos o servicios estn orientados casi exclusivamente a


satisfacer las necesidades diferenciadas de determinados grupos de Clientes que
requieren una adecuada atencin. Ejemplo: Un banco que otorga prstamos hipotecarios,
para productores agrcolas, para industriales, etc.
NOTA:
Las formas ms frecuentes de agrupamiento que se conocen son: el agrupamiento por
Funcin, el agrupamiento por Procesos de Trabajo y el agrupamiento por Produccin y
combinaciones entre los tres tipos.

Efectos del Agrupamiento en unidades:


Establece un sistema de Supervisin comn entre posiciones y unidades (Supervisin
directa).
Permite que los puestos compartan recursos comunes (instalaciones, presupuesto,
equipos, etc.)
Posibilita medidas comunes de desempeo (ejecucin presupuestaria, objetivos
cumplidos, resultados, retencin de empleados, etc.)
La cercana fsica y el compartir recursos favorecen el desarrollo de la estructura informal
y posibilitan la coordinacin del trabajo por ajuste mutuo.
Algo que deber tener siempre presente, la departamentalizacin no slo permite la
coordinacin de actividades similares o comunes, sino que debe favorecer la adquisicin
de capacidades especializadas para ejecutar correctamente las tareas asignadas a cada
rea.
Paradjicamente, este mismo proceso que crea una fuerte coordinacin dentro de una
unidad, crea problemas de coordinacin entre unidades al que llamaremos aislamiento
funcional.
Aislamiento Funcional: A medida que las unidades se vuelven muy diferenciadas en
funcin de sus metas, sus tiempos, y sus grados de formalizacin, cada unidad se va

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centrando en sus propios problemas aislndose del resto, provocando importantes


dificultades a la hora de trabajar de manera integrada.

MECANISMOS DE COORDINACIN
H. Mintzberg propone cinco mecanismos parecen explicar las maneras en que las
organizaciones coordinan su trabajo:
1. Ajuste mutuo: Este mecanismo natural existente tanto en organizaciones simples
como complejas, pone en evidencia la importancia de la organizacin informal que
facilita la coordinacin del trabajo por el simple proceso de comunicacin informal.
2. Supervisin directa: Cuando el nmero de personas sobrepasa las 5 o 6, se
recurre a la creacin de jefaturas y otros niveles de supervisin del personal. La
coordinacin se logra al tener a una persona que toma la responsabilidad por el
trabajo de otras, emitiendo instrucciones para ellas y controlando sus acciones.
3. Estandarizacin de los Procesos de Trabajo:
Se trata de especificar o programar el contenido del trabajo antes de comenzar su
ejecucin. (ej. Receta para hacer una torta). En general se establece en manuales
de procedimientos.
4. Estandarizacin de la produccin o resultado del trabajo:
Aqu lo que se estandariza no es el procedimiento de trabajo sino sus
caractersticas. Ejemplo: dimensiones, su cantidad, color, el % de fallas permitidas,
la cantidad de ventas. etc.
5. Estandarizacin de los conocimientos o destrezas: Esta estandarizacin alude
al tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo. En general el
empleado debe poseerlos antes de incorporarse a un trabajo y reemplaza en forma
indirecta, los mecanismos de coordinacin anteriores.
Por. Ejemplo: Un anestesista y un cirujano casi no necesitan comunicarse, saben
qu esperar cada uno del otro, sus destrezas estandarizadas se encargan de la
mayor parte de la coordinacin.
Hay una secuencia lgica entre estos mecanismos, a medida que el trabajo se hace ms
complejo se pasa del ajuste mutuo a la Supervisin directa o estandarizacin, cuando la
estandarizacin es imposible se vuelve finalmente al ajuste mutuo.

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Fuente: Adaptado de Mintzberg, H. Diseo de organizaciones eficientes.

LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE (Vinculacin lateral)


A menudo, en organizaciones grandes, ni la Supervisin Directa ni las 3 formas de
Estandarizacin, son suficientes para lograr la coordinacin que requiere la compaa.
Por lo tanto, las empresas han desarrollado todo un grupo de dispositivos de enlaces
entre individuos que forman parte de la estructura formal:
Gerentes Integradores: Son posiciones designadas con autoridad formal para generar
la coordinacin entre reas, actuando sobre otras gerencias.
Posiciones de Enlace: Son posiciones que buscan la coordinacin entre diferentes
unidades. Ejemplo: un empleado de la Seccin Compras que se ubica en el Sector de
Produccin (fsicamente trabaja en la planta de produccin)
Task Forse (Fza. De Tarea) Comits o Comisiones Permanentes: Equipos constituidos
por una razn determinada, superada la cual se disuelven como equipo. Pueden ser
equipos interfuncionales que se renen para resolver problemas comunes a diferentes
reas.
Estructura Matricial: Combina dos formas de departamentalizacin, funcional y por
producto; se crea en empresas innovadoras que generan nuevos proyectos. Esto produce
doble lnea de mando y responsabilidades conjuntas. Cada empleado responde a un
gerente funcional y a un lder de proyecto.

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SISTEMAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL


Al comienzo de esta lectura explicamos que toda organizacin deba disear la estructura
ms adecuada a las estrategias que pretende aplicar, sin embargo, esta es condicin
necesaria pero no suficiente para garantizar el logro de dichos objetivos. En realidad, la
estructura da las condiciones necesarias para el trabajo, pero no asegura que las
personas trabajarn de la manera esperada Es por ello que podemos afirmar que ninguna
organizacin podr alcanzar los resultados que espera, sin un adecuado sistema de
planeamiento y control.
La finalidad de un PLAN es especificar un resultado deseado en trminos de estndares a
alcanzar a futuro, el propsito del CONTROL es determinar si el estndar se ha logrado;
por lo tanto Planeamiento y Control van juntos.
Los Planes especifican la Cantidad, Calidad, Costo y Ritmo de las producciones, como
as tambin sus caractersticas (tamao, color, etc.)

PLANEAMIENTO

Presupuestos
Especifican
costos para un
perodo de
tiempo

Programas

Objetivos

Plan Operativo

Establecen
marcos de
tiempo para la
produccin de
bienes o svcios.

Detallan
cantidades de lo
que se producir
en un tiempo
determinado.

Determinan
normas relativas
a cantidad y
costos de
produccin

Hay 2 tipos de Sistemas de Planeamiento y Control:


Control del Desempeo: En las empresas con orientacin al mercado, el control
del desempeo es un aspecto central, su finalidad es controlar y motivar. Se deben
establecer normas generales de resultados en un perodo de tiempo dado, sin
referirse a acciones especficas que deban ser ejecutadas para que el control
pueda efectuarse.

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Planeamiento de la Accin. Impone decisiones y acciones especficas destinadas


a ser ejecutadas en momentos especficos.
Los Gerentes no podrn ejercer control respecto a la aplicacin de la estrategia y la
adecuacin de la estructura organizativa a la misma, si no se les brinda un mecanismo de
control estratgico que les brinde la informacin necesaria para tal fin.
Debe reunir 3 condiciones:
Ser flexible para que los Gerentes respondan cuando sea necesario.
Dar informacin exacta para la toma de decisiones,
Ser oportuna.
Disear un Sistema de Control Estratgico exige 4 pasos:
1) Establecer estndares u objetivos en base a los cuales se evale el desempeo de
la compaa.
2) Crear los sistemas de medicin que indiquen si se han logrado los objetivos.
3) Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos.
4) Iniciar las acciones correctivas cuando el objetivo no se est logrando.
NIVELES DE CONTROL
En general los mecanismos de Control se ejercen a nivel Corporativo, Divisional,
Funcional e Individual.
TIPOS DE CONTROL
Control Burocrtico: Se ejerce a travs del establecimiento de un amplio sistema de
reglas y procedimientos que limitan y dirigen las acciones de las divisiones, reas,
funciones etc. y el comportamiento de los individuos.
Control de Mercado: Para efectuar este tipo de control las organizaciones efectan
comparaciones entre empresas en relacin a: Precios, Segmentos de Mercado que
ocupan, etc.
Control del Rendimiento: Es sencillo y barato, se fijan objetivos apropiados para
Departamentos, Divisiones y para el personal y luego se monitorea el desempeo con
relacin a dichos objetivos. Abarca desde el rendimiento global de un departamento hasta
el desempeo de cada uno de los individuos.

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Pronosticabilidad y Exactitud son las metas de todo sistema de control.


Algo para tener en cuenta, los sistemas de control no se utilizan para establecer metas,
sino para estandarizar la manera de lograrlas.

LAS CINCO PARTES DE LA ORGANIZACIN


Siguiendo el esquema grfico y conceptual propuesto por H. Mintzberg, la Estructura
tpica ms comn que adoptan las empresas est constituida por cinco partes:
1) El ncleo operativo:
Abarca a los operadores que realizan el trabajo bsico relacionado directamente con la
produccin de bienes o servicios. Cumplen 4 funciones bsicas:
A)
B)
C)
D)

Aseguran insumos para la produccin: compran, reciben, pagan, trasladan.


Transforman los insumos en produccin: administran, educan, fabrican, etc.
Distribuyen la produccin: Venden, distribuyen, transportan, etc.
Proveen apoyo directo. Mantenimiento de mquinas, hacen inventarios, etc.

Son el corazn de toda organizacin, la parte que produce y mantiene viva a la


empresa.
2) La Cumbre Estratgica:
Aqu se encuentran los Directores, gerentes de alto nivel adems de sus secretarias,
asistentes, etc. Son los responsables de las estrategias de la organizacin Mediante la
supervisin directa asignan recursos, dan rdenes, toman decisiones importantes,
resuelven conflictos, etc. Tambin se ocupan de la relaciones de la organizacin con el
entorno en el cual opera la organizacin.
Es la parte de la estructura encargada de asegurar que la organizacin cumpla su
misin de manera efectiva y tambin que satisfaga las expectativas de quienes la
controlan o tienen poder sobre ella (ejemplo: accionistas).
El ajuste mutuo es el mecanismo habitual de coordinacin entre sus integrantes.
3) La lnea media:
Cuando las organizaciones crecen y se hacen complejas crece la cantidad de niveles
jerrquicos, sobre todo cuando la organizacin usa la supervisin directa como
mecanismo de coordinacin y control.
Los Supervisores y Gerentes de lnea media se ubican e intermedian entre la cumbre
estratgica y el ncleo operativo. Informan hacia arriba y hacia abajo, toman

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decisiones sobre su unidad, se vinculan con otros gerentes, mantienen contactos de


enlace con los miembros del Staff y formulan las estrategias de su propia unidad.
4) La Tecno estructura
Aqu encontramos a los Analistas y su staff de empleados de apoyo, su trabajo afecta
el trabajo de otros. No forman parte del flujo operativo, por el contrario, son quienes lo
disean, planifican, transforman o entrenan gente para que lo haga, pero no lo hacen
ellos mismos. Abarcan toda la organizacin, entre ellos predomina el ajuste mutuo y la
comunicacin informal.
Est formada por: Ingenieros Industriales (estandarizan los procesos productivos),
Planificadores e Ingenieros de control de Calidad, Programadores de produccin
(estandarizan resultados de produccin), Seleccionadores y Capacitadores
(estandarizan los conocimientos).
La Tecno estructura fue surgiendo a medida que las organizaciones se hicieron ms
complejas y el avance de la tecnologa oblig a
la estandarizacin de los
procedimientos como un mecanismo coordinador importante.
5) El Staff de Apoyo
Toda empresa tiene una gran cantidad de unidades especializadas que tambin se ubican
fuera de su corriente operativa, que existen para dar apoyo a la empresa
Por ejemplo, para una Universidad el Staff de Apoyo est formado por: Imprenta,
Cafetera, Bedela, Seguridad, Telefona, Servicio de limpieza, etc., ninguno interviene en
la Enseanza pero dan apoyo indirecto a esta actividad. Sin ellos la actividad central no
podra ser realizada.

Fuente: Adaptado de Mintzberg, H. Diseo de organizaciones eficientes.

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TIPOS DE ESTRUCTURAS
Los parmetros de diseo hasta aqu indicados, pueden combinarse de manera diversa lo
que sumado a la situacin particular de cada empresa (antigedad, sistema tcnico,
mtodos de trabajo, etc.), da por resultado diferentes configuraciones de Estructura.
Vimos hasta aqu, segn la propuesta de H. Mintzberg: 5 mecanismos coordinadores,
vimos que las estructuras se dividen en 5 partes y hay 5 tipos bsicos de
descentralizacin y finalmente- 5 son las configuraciones de estructura tpicas que
pueden observarse en las diferentes empresas.
La mayora de las organizaciones pasan por las cinco tendencias o presentan una
combinacin de tipos diferentes de estructura, sin embargo en la medida en que las
condiciones internas o externas favorecen a una por encima de las otras, la organizacin
tender a estructurarse como una de las configuraciones tpicas
En general los diseos tpicos de estructura son:

Estructura Simple
Estructura Funcional
Estructura Divisional
Estructura Matricial

A estos diseos debemos agregar dos diseos ms propuestos por H. Mintzberg:


Burocracia Mecnica
Burocracia Profesional
La Burocracia Mecnica es una estructura funcional como lo son la mayora de las
empresas, aunque podemos encontrarla en unidades fabriles casi exclusivamente.
En relacin a la Burocracia Profesional, tambin es una estructura funcional pero tienen la
particularidad de encontrarse principalmente en organizaciones que proveen servicios, por
ejemplo servicios de salud o servicios educativos.
ESTRUCTURA SIMPLE

(La no Estructura)

Es la estructura tpica de las empresas pequeas, conducidas por un empresario que, en


general, es el propietario. Es una estructura poco elaborada, altamente informal, la
coordinacin del trabajo se efecta por Supervisin Directa del propietario.
Tiene poca especializacin de tareas y escasa formalizacin, en general cuenta con slo
dos o tres niveles y una pequea jerarqua gerencial. Carece de Tecno estructura, tiene
poco Staff de Apoyo, en general la divisin del trabajo es dbil, tiene escasa
diferenciacin entre sus unidades, hace uso mnimo del planeamiento y la capacitacin y
no requiere de dispositivos de enlace.

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La Estrategia de la empresa refleja el punto de vista implcito del Gerente o dueo y


constituye una extrapolacin de sus creencias, una extensin de su personalidad.
El principal mecanismo coordinador de la organizacin es el dueo, es por ello que se la
considera la ms riesgosa de las configuraciones ya que su permanencia y crecimiento
depender de la salud y antojos de un individuo, un accidente de trnsito puede hacer
desaparecer a la organizacin.
Tiene como ventajas la flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias del entorno
por cuanto su tamao y simpleza le dan posibilidad de cambio inmediato.
LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Es la estructura primaria que luego toma diversas formas que veremos a continuacin. Es
una estructura departamentalizada y jerrquica dividida en reas funcionales muy
especializadas que surgen a tenor de la necesidad de sucesivos agrupamientos por parte
de las empresas a medida que crecen y se vuelven complejas y difciles de controlar.

LA BUROCRACIA MECNICA
La estandarizacin es la caracterstica tpica de las burocracias, se caracteriza por tareas
operativas rutinarias altamente especializadas y procedimientos muy formalizados en el
ncleo operativo.
La magnitud de la plantilla de personal y la necesidad de la estandarizacin de los
productos y procedimientos impulsa a estas organizaciones a poner nfasis en el control
que se vehiculiza mediante la proliferacin de reglas, regulaciones formales diversas y
una comunicacin formalizada en toda la organizacin.
Cuenta con unidades de gran dimensin en el nivel operativo, utiliza las bases funcionales
para el agrupamiento de tareas, el poder de decisin est relativamente centralizado y

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cuenta con una estructura administrativa elaborada con una marcada distincin entre
lnea y staff.
Cuenta con una Lnea Media muy desarrollada y claramente diferenciada en unidades
funcionales cuya funcin es:
a) Supervisar el desempeo de los trabajadores.
b) Manejar los conflictos que pudieran originarse entre los trabajadores del ncleo
operativo.
c) Mantener una funcin de enlace con los analistas de la tecno estructura para
incorporar las normas de trabajo en las reas operativas.
d) Dar retroalimentacin hacia arriba por la lnea de mando y ayudar a elaborar los
planes de accin.
e) Ser vehculo transmisor de lineamientos de la alta gerencia hacia el ncleo
operativo.
La Tecno estructura est muy desarrollada y es indispensable para el funcionamiento de
este tipo de organizaciones y requiere de un importante Staff de Apoyo para lograr
funcionar de manera eficaz.
La Burocracia Mecnica impone una atmsfera cerrada, estrechamente controlada, donde
el trabajo pueda ser ejecutado segn la manera prescripta.
En cuanto a la Cumbre Estratgica concentra una gran dosis de poder, decide acerca de
los grandes proyectos de inversin, se ocupa de mantener unida la estructura mediante el
establecimiento de los grandes lineamientos y polticas y de las relaciones de la
organizacin con el entorno local, nacional e internacional.

LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Estas estructuras surgen siempre que el ncleo operativo de una organizacin est
constituido por trabajadores que cuentan con una profesin y utilizan procedimientos
complejos que lleva aos aprender pero que estn bien definidos y estandarizados,
operando como un repertorio de programas estndar formados por el grupo de destrezas
que el profesional est listo a usar. La amplitud y complejidad de las mismas depende en
primer trmino del estado del arte de cada profesin y en segundo trmino del nivel de
expertise que el profesional haya alcanzado en su prctica profesional.
Obviamente el principal mecanismo coordinador es la estandarizacin de destrezas y
conocimientos, adems de otras normas que determinan lo que debe hacerse; el
parmetro de diseo central es la capacitacin y el entrenamiento. Por tratarse de
profesionales esta estructura tiene la particularidad que el ncleo operativo cuenta con un
considerable control sobre su propio trabajo, cosa que no ocurre en los otros tipos de
estructura. Esto significa que el profesional trabaja en forma relativamente independiente
de sus colegas, pero est estrechamente ligado a los clientes a quienes atiende.

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Las normas de la Burocracia Profesional provienen de fuera de la propia estructura, ya


que se generan en las instituciones que establecen normas universales que son
enseadas por las universidades y que luego sern aplicadas por todos los profesionales
que ejercen su profesin.
Esta es una de las diferencias importantes que separan a la Burocracia Profesional de la
Burocracia Mecnica ya que sta genera sus propias normas (vimos anteriormente que la
tecno estructura disea los procedimientos y los gerentes los imponen a los operadores).
Por lo tanto podemos decir en forma sinttica que, en tanto la Burocracia Mecnica confa
en el poder jerrquico, la Burocracia Profesional enfatiza la autoridad profesional y confa
en el Poder del Experto.
Adems del Ncleo Operativo la nica otra parte que es totalmente elaborada es el Staff
de Apoyo, pero este est muy concentrado en servir al ncleo operativo. En estas
estructuras el Sistema Tcnico no es muy sofisticado y (su funcin no es regular ni
estandarizar) sirve para aplicar la base de conocimientos de la organizacin que si lo son.
La Burocracia Profesional es una estructura muy descentralizada, tanto en la dimensin
vertical como en la horizontal, es democrtica ya que difunde su poder directamente a sus
trabajadores (por lo menos a los profesionales) y les otorga un importante nivel de
autonoma. El modo de funcionar de estas estructuras es tan particular que incluso libera
a los profesionales de la necesidad de coordinar estrechamente sus responsabilidades
con sus pares.
Esta condicin que aparece como una ventaja al mismo tiempo es un problema, porque
no hay virtualmente control del trabajo aparte del de la profesin misma, el grado de
autonoma de los profesionales hace dificultoso detectar y corregir deficiencias que los
profesionales mismos quieran pasar por alto.
El grado de discrecionalidad con que se mueven los integrantes del ncleo operativo, no
solo permite a algunos profesionales no atender adecuada y ticamente las necesidades
de sus clientes, tambin alienta a muchos de ellos a ignorar las necesidades de la
organizacin de la cual forman parte.
Estas estructuras son poco flexibles e inadecuadas para adoptar innovaciones,
justamente porque el conocimiento y las habilidades de los profesionales (la parte central
de estas estructuras) no dependen de la organizacin en la que prestan sus servicios,
sino que han sido adquiridas en instituciones que transmiten un saber estandarizado por
aos de acumulacin de saberes. Es por ello tambin que la nocin de estrategia no tiene
aqu tanto significado como en otras estructuras.

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LA FORMA DIVISIONAL
Esta estructura se hace necesaria cuando existe una importante diversidad ya sea de
productos o de mercados, que obliga a la utilizacin de tecnologas y personal diferente y
tambin a una localizacin geogrfica distinta. La forma principal de agrupacin de
unidades es en base a diversos mercados, aunque puede producirse tambin por
productos, clientes o reas geogrficas.
Est formada por unidades autnomas, llamadas divisiones y una autoridad central que
se ocupa de los problemas estratgicos, la asignacin de recursos y el control. La
separacin de funciones estratgicas y funciones operativas hace posible que la direccin
se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen sus potencialidades al
actuar como cuasi empresas independientes.
El mecanismo coordinacin principal es la estandarizacin de productos y uno de los
sistemas de control es el control de desempeo. La Forma Divisional funciona mejor
con estructuras de Burocracia Mecnica en sus divisiones.
Cada divisin es controlada por sus resultados, la direccin central mantiene una funcin
de staff en relacin a temas como financiacin, compras, investigacin y desarrollo,
asesora legal, etc.
Hay una profunda divisin del trabajo entre la corporacin (cumbre estratgica) y las
divisiones. La comunicacin entre las dos es limitada y predominantemente formal y gira
en torno a la transmisin de lineamientos generales, polticas y normas de desempeo
hacia abajo a las divisiones y de resultados de desempeo hacia la corporacin. La
comunicacin es mantenida por los Gerentes de la Corporacin que visitan continuamente
las divisiones.
En su mximo estado de desagrupamiento, cuando no hay ninguna interrelacin entre
productos, tecnologas y mercados, la divisionalizacin puede volverse tan profunda que
conduce hacia la creacin de un holding en el cual la oficina central ejerce un control
solamente financiero en relacin a las divisiones.

COORPORACIN
Directorio divisional

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LA ADHOCRACIA O ESTRUCTURA MATRICIAL

Este tipo de estructura surge ante la necesidad de las empresas de incursionar en


innovaciones mediante el desarrollo de proyectos ad hoc que fusionan expertos de
diferentes disciplinas. Esencialmente la matriz combina dos formas de
departamentalizacin, la funcional y por producto o mercado y conjuga dos o ms
estructuras de autoridad.
Mediante la departamentalizacin funcional la organizacin pone juntos a especialistas de
la misma rama, agrupndolos por un lado en unidades funcionales para propsitos
internos lo que reduce al mnimo la cantidad necesaria de ellos y a distribuirlos en
pequeos grupos de proyecto para hacer su trabajo por el otro.
Esta Estructura cuenta el comportamiento est poco formalizado, hay una alta
especializacin horizontal de tareas basada en capacitacin formal y los principales
mecanismos de coordinacin dentro de los equipos de proyecto es el ajuste mutuo y los
dispositivos de enlace.
Al igual que la Burocracia Profesional, la Adhocracia emplea y otorga poder a
profesionales expertos con alta formacin, pero a diferencia de sta la coordinacin no
se logra a travs de las destrezas estandarizadas de los expertos. Por el contrario, en la
matriz los especialistas unen fuerzas en equipos interdisciplinarios constituidos ad hoc
alrededor de un proyecto de innovacin especfico.
La Adhocracia es una estructura descentralizada que rompe el concepto de unidad de
mando, en ella el poder de decisin est distribuido entre Gerentes y no Gerentes,
recorriendo todos los niveles de la jerarqua segn cual sea la naturaleza de las
decisiones a tomar. En estas estructuras abundan los Gerentes: Funcionales, de Proyecto
e Integradores y el personal responde a dos o ms gerentes.

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Las nuevas estructuras organizativas


En este mundo globalizado de cambios permanentes las organizaciones se ven obligadas
a alinearse en forma constante a los cambios en el entorno lo que las obliga a ser
mutantes. En esta situacin las estructuras deben ser necesariamente flexibles, tanto
como dinmico es el contexto en el cual dichas organizaciones operan.
La primera caracterstica de estas nuevas estructuras es que son mucho ms planas de lo
que fueron y son las estructuras tradicionales departamentalizadas y jerrquicas, con una
gran cantidad de niveles de mando.
A la centralizacin decisional, la informacin como patrimonio de unos pocos, el trabajo
simplificado, los trabajadores como meros ejecutantes, las reas o departamentos
funcionales operando como feudos, la organizacin mirndose a s misma sin prestar
atencin a lo que ocurre con clientes y proveedores, se oponen estructuras que practican
la gestin participativa, que estn rompiendo las barreras horizontales y verticales y se
integran por proceso de trabajo, para lo cual los departamentos funcionales estn siendo
paulatinamente reemplazados por equipos interfuncionales.
Estas nuevas estructuras han eliminado una cantidad importante de niveles de mando,
comparten informacin, capacitan permanentemente a su personal y buscan contar con
trabajadores comprometidos e involucrados con las metas de la organizacin. Estn
volcadas hacia la satisfaccin de las necesidades de la gente buscando la fidelizacin de
los consumidores y buscan alinearse con sus proveedores a fin de mejorar su propio
funcionamiento.

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VALORACIN ECONMICA DE LOS PUESTOS


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Si bien los conceptos referidos a los procesos de valoracin de puestos son de uso
comn a diversos autores, para el desarrollo de este tema utilizaremos principalmente, el
enfoque de los autores: Alfredo Sackmann Bengolea y Miguel Suarez Rodrguez en:
Administracin de Recursos Humanos Remuneraciones Ediciones Macchi, Argentina.
Edicin 2000.
IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LAS RETRIBUCIONES.
Desde que el hombre abandon el trueque como medio de intercambio y lo reemplaz
por el dinero, los diferentes modelos econmicos fueron demostrando la importancia de
ste en la vida de las sociedades. Por lo tanto, nadie podra dudar ya de la importancia
que el dinero tiene para los individuos y para la sociedad en su conjunto, aunque el
significado para unos y otros puede tener matices diferenciadores.
Efectivamente, para las organizaciones las ganancias obtenidas son un claro indicador de
su buen o mal funcionamiento interno, para los accionistas son el retorno de su inversin,
para los gobiernos constituyen la posibilidad de afrontar las cargas pblicas que mejoren
la calidad de vida de la poblacin en materia de salud, educacin, infraestructura, pleno
empleo, etc.
Finalmente para los individuos el dinero significa diversas cosas: muestra la cantidad de
bienes y servicios que puede adquirir, es un indicador del nivel de reconocimiento que la
organizacin empleadora efecta sobre su labor y, por supuesto, es tambin un smbolo
de status.
Por todo ello es que podemos hablar del valor estratgico de las retribuciones y, en tal
sentido, agruparemos en tres clases los aspectos que debemos considerar a la hora de
analizar dicho valor estratgico:
1) El impacto motivacional de las retribuciones
Desde el punto de vista motivacional, vamos a considerar que la estimulacin depende
tanto de factores intrnsecos como extrnsecos. Los factores intrnsecos son aquellos
vinculados a cuestiones internas de los individuos ligados a sus valores y necesidades de
orden superior; en cambio los factores motivacionales extrnsecos son externos y si bien
satisfacen necesidades de los individuos, estos lo receptan de las organizaciones, de
otras personas o del entorno.
Desde el punto de vista laboral el dinero es un fuerte motivador extrnseco, razn por la
cual es posible utilizarlo en programas destinado a modificar el comportamiento de las

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personas, por ejemplo cuando se otorgan recompensas econmicas al buen desempeo


de la gente.
An cuando la relacin entre remuneracin y desempeo sea muy estrecha, aunque
parezca extrao y a veces difcil de aceptar, por ejemplo la satisfaccin experimentada
como resultado de una tarea bien hecha es un fuerte motivador intrnseco para muchas
personas, por lo que a menudo stos satisfacen mejor que el dinero las necesidades
psicolgicas de la gente; esto es fcil de observar en aquellos empleados que, recibiendo
salarios mnimos, de todas maneras muestran un intenso afn por realizar con excelencia
sus tareas.
Por consiguiente, es importante que los directivos de las organizaciones a travs de sus
reas de recursos humanos, puedan otorgar en forma integral tanto retribuciones
extrnsecas como intrnsecas, siempre teniendo en cuenta que, an cuando el dinero no
sea el nico motivador de las personas, ello no significa en modo alguno que la retribucin
dineraria que cada empleado recibe de la organizacin sea injusta e inequitativa.
Podemos afirmar entonces que los empleados tienen objetivos y necesidades diversas en
relacin al trabajo, esperan un trabajo que les brinde estabilidad, tareas interesantes y
variadas, supervisin competente, relaciones laborales armnicas respeto de sus
superiores y un sistema de compensacin que sea equitativo y proporcional a sus
habilidades y a sus esfuerzos.
OBJETIVOS
DEL
PERSONAL

OBJETIVOS
EMPRESARIOS

Por su parte, las empresas tienen sus propios objetivos generales y especficos que
alcanzar.
Para que haya integracin y complementariedad entre los objetivos del personal y los
objetivos empresario y la relacin laboral sea satisfactoria para las dos partes, tanto la
empresa como el personal deben asumir que se necesitan para cumplir con sus objetivos,
Cuando esta integracin entre los objetivos de una y otra parte se produce, se materializa
en un sistema de retribucin justo y equitativo por parte de la organizacin y en el buen
OBJETIVOS EMPRESARIOS
Reducir los costos
Mejorar la calidad
Incrementar la clientela
Mejorar su posicionamiento

OBJETIVOS DEL PERSONAL


Tener un sueldo digno
Mejorar su calidad de vida
Posibilidad de ascender
Estabilidad laboral
Reconocimiento a su desempeo

desempeo y el compromiso del personal con las metas de la organizacin.


Sin embargo no siempre ocurre as:

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Cuando el personal percibe que la organizacin se preocupa slo por cumplir con sus
propios objetivos mostrndose indiferente a las necesidades de su personal e incluso
actuando en perjuicio de los empleados; la motivacin de stos decae y el personal
puede obrar de dos maneras: renuncia a su trabajo si tiene posibilidades de emplearse en
otra organizacin o bien renuncia psicolgicamente a su empleo permaneciendo en su
puesto pero quitando su colaboracin y llegando a mostrar resistencia y abierta oposicin
a las necesidades de la empresa, afectando de este modo su eficiencia y productividad e
incluso pudiendo llegar a incurrir en pequeos sabotajes internos.
TEORA DE LA EQUIDAD
EQUIDAD INTERNA

La Teora de la Equidad acenta el valor motivacional de las retribuciones y la necesidad del


trabajador de recibir un pago justo.
Sostiene que cada empleado efecta dos comparaciones:
1) Su contribucin a la empresa y las recompensas que obtiene a cambio.
2) Las contribuciones de otros empleados y las recompensas que aquellos reciben.
Si el trabajador cree que la compensacin es justa, su motivacin y por lo tanto su desempeo
sern altos, en cambio si percibe que contribuye ms de lo que recibe como compensacin o
si considera que no recibe un pago justo en relacin a lo que perciben otros trabajadores
dentro o fuera de la organizacin, perder motivacin y es probable que limite sus
contribuciones.
La equidad interna se logra aplicando alguno de los mtodos para valorar
econmicamente cada puesto que desarrollaremos a continuacin.
EQUIDAD EXTERNA

La decisin respecto al nivel salarial de cada puesto no puede ser nunca caprichosa, habida
cuenta que los salarios constituyen uno de los costos operativos ms importantes que tiene
una empresa.
Sueldos bajos: Cuando se pagan salarios bajos no es posible atraer ni retener a empleados de
muy buen nivel, supone la prdida constante de los mejores trabajadores que renuncian para
incorporarse a empresas con mayor nivel de remuneracin.
Sueldos altos: Si se pagaran sueldos excesivamente altos, el costo de personal sera muy
elevado, repercutiendo en el costo final de los productos o servicios que la empresa
comercializa. Esto no solo afecta los beneficios de las organizaciones sino que le hacen
perder competitividad en el mercado.
La equidad externa se logra efectuando una Encuesta Salarial que permita conocer
cunto es lo que paga el mercado de trabajo por los mismos puestos o por puestos muy
similares a los que la organizacin tiene en su plantilla.

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2) El impacto social y poltico de las retribuciones


Financiamiento
CONSUMO

% inters

BANCOS

TRABAJO

EMPRESA

EMPLEADO

Ahorro

RETRIBUCIN

BIENES Y SERVICIOS

En este grfico mostramos la relacin entre empleado y empleador desde una perspectiva
ms amplia. El trabajador brinda a la empresa su trabajo y dedicacin; recibe a cambio
una compensacin o retribucin. Cada trabajador -cualquiera sea su nivel jerrquicoemplea el sueldo percibido de dos maneras: CONSUMIENDO o AHORRANDO.
Como consumidor, compra bienes y servicios, parte de los cuales son fabricados y/o
comercializados por la misma empresa que lo emplea, cuando su salario es justo y
equitativo tiene adems capacidad de ahorro, colocando el excedente de su sueldo en el
sistema bancario a cambio de determinados intereses.
Gracias a esto, los bancos en donde trabajadores, comerciantes y otros actores sociales
colocan su dinero, pueden satisfacer las necesidades de financiamiento de las inversiones
que efectan las empresas. De este modo, el conjunto de empresas reciben parte de los
salarios que abonaron a sus empleados de dos maneras: cuando stos pagan el precio
de los productos y servicios que adquieren y tambin cuando acceden al excedente de
estos salarios que han sido colocados como ahorros en el sistema bancario al obtener
prstamos para sus inversiones.
Desde esta perspectiva decimos que las retribuciones tienen un valor estratgico, pues
determinan el poder adquisitivo de la totalidad de los trabajadores, condicionando no solo
su calidad de vida, sino la de la sociedad en su conjunto, por cuanto si los sueldos que
percibe la masa trabajadora son bajos, el acceso al consumo es muy limitado y el
empleado carece, adems, de capacidad de ahorro con lo cual todo el sistema se altera.
Debe Ud. tener en cuenta que en el mundo impera el sistema econmico capitalista, este
sistema se basa en el CONSUMO; en tanto haya consumo habr produccin de bienes y
servicios por parte de las empresas- Mientras mayor es el consumo, mayor es la
demanda y mayor la produccin, cuando esto ocurre las organizaciones necesitan ms

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personal de manera que el desempleo disminuye porque hay ms personas empleadas


que tienen acceso al consumo.
En este momento, Noviembre de 2008, el mundo observa atnito y aterrado el grave
problema que Estados Unidos de Amrica, la cuna del sistema capitalista, ha provocado
en el mundo. No slo ve derrumbarse su economa debido a decisiones gubernamentales
y empresariales sino que impacta fuertemente en el resto del mundo.
El consumo ha descendido bruscamente y miles de personas son despedidas de sus
empleos, condicin que agrava an ms la cada del consumo. EE.UU. ha perdido ya casi
2.000.000 de puestos de trabajo, afectando prioritariamente a los inmigrantes latinos y de
otros pases que llegaron en pos del sueo dorado de una mejor calidad de vida.
La crisis, que slo puede compararse con la de 1929 con la cada de las bolsas en Wall
Street, tiene un efecto domin, arrastrando al resto de los pases en Europa, Asia y
Amrica Latina que ven fuertemente afectadas sus economas.
3) El impacto de las retribuciones en las organizaciones.
El costo de la masa salarial es un aspecto muy importante para las organizaciones, razn
por la cual la clase trabajadora es, por lo general, la variable de ajuste que las empresas
utilizan cuando su rentabilidad se ve afectada, disminuyendo la plantilla de personal.
En un mundo capitalista, la forma de asegurar que la rueda siga girando y el sistema
superviva es lograr una redistribucin equitativa de la riqueza que generamos la totalidad
de los trabajadores, cualquiera sea nuestra edad, condicin o jerarqua.
Lograr equilibrar una poltica salarial justa y equitativa que contemple una mayor justicia
distributiva, sin afectar la rentabilidad y competitividad de la organizacin en el mercado,
evitando a su vez que el impacto de la insatisfaccin de los empleados afecte la
productividad, es el verdadero desafo de los directivos actuales.
Las consecuencias directas de pagar salarios bajos son las siguientes:

Dificultad para incorporar personal competente y calificado.


Alta rotacin del personal.
Insatisfaccin de los empleados que afecta el desempeo.
Mal clima de trabajo.
Baja productividad.
Mala calidad de vida.
Serios problemas sociales.

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El poder adquisitivo del salario


Para comprender cabalmente este concepto es necesario delimitar algunos trminos
asignndoles su verdadero significado:
Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el
cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado
peridicamente, se deteriora y ya no puede soportar todas las necesidades del trabajador.
Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con
aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de
compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario.
Reajuste de salarios. Supone la reposicin del valor real pero no significa aumento
salarial, mediante el reajuste, el trabajor recupera (tericamente) el poder adquisitivo de
su salario.
Aumento salarial: Supone el crecimiento del salario real, lo que solo se consigue cuando
una sociedad comprende y acepta que una ms equitativa redistribucin de la riqueza
provee al bien comn y al crecimiento de las economas nacionales. Gozar de salarios
ms altos permite el acceso a un mayor consumo, incrementa la demanda de bienes,
hace crecer la economa y el empleo.

El flagelo de la inflacin y su impacto sobre el salario


La inflacin puede ser definida cono el aumento sostenido y generalizado del nivel de
precios de bienes y servicios, medido frente a un poder adquisitivo determinado. Tambin
puede ser definido como la cada, por diversas circunstancias, del poder adquisitivo de
una moneda en una economa en particular.
Se diferencia de la devaluacin, en que esta ltima se refiere a la cada en el valor de la
moneda de un pas en relacin con otra moneda cotizada en los mercados
internacionales, puede ser el dlar estadounidense, el euro o el yen.
La existencia de inflacin implica un aumento sostenido del precio de los bienes en
general. Para poder medir ese aumento, se crean diferentes ndices que miden el
crecimiento medio porcentual de una cesta de bienes ponderada en funcin de lo que se
quiera medir.

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El ndice ms utilizado para medir la inflacin es el "ndice de Precios al Consumidor" o


IPC, el cual indica porcentualmente la variacin en el precio promedio de los bienes y
servicios que adquiere un consumidor tpico en dos instantes de tiempo, usando como
referencia lo que se denomina en algunos pases la cesta bsica.
Existen otros ndices como son el "ndice de precios al mayorista" (IPM) y el "ndice de
precios al productor", los cuales difieren del IPC en que no incluyen gravmenes e
impuestos, ni la ganancia obtenida por mayoristas y productores. Estos ndices son
utilizados para hacer mediciones especficas en el comportamiento de la economa de un
pas, pero no utilizados como ndices oficiales de inflacin.
Causas de la inflacin
Existen diferentes explicaciones sobre las causas de la inflacin, cada explicacin trata de
dar cuenta de un proceso generador de inflacin diferente, aunque no existe una teora
unificada que integre todos los procesos.
Muchos son los factores que modifican los precios provocando inflacin; la devaluacin de
la propia moneda, las dificultades climticas que afectan las economas, el incremento del
precio de insumos internacionales como el petrleo, la puja distributiva entre empleadores
y empleados que lleva a los empresarios a incrementar los precios para no disminuir sus
ganancias, la existencia de monopolios u oligopolios que actan como formadores de
precios incrementndolos a fin de maximizar sus ganancias, etc.
A continuacin se indican los tres tipos ms comunes de inflacin:
Inflacin de demanda, cuando la demanda general de bienes se incrementa, sin que el

sector productivo haya tenido tiempo de adaptar la cantidad de bienes producidos a la


demanda existente.

cuando el coste de la mano de obra o las materias primas se


encarece, y en un intento de mantener la tasa de ganancias los productores incrementan
los precios.
Inflacin de costos

Inflacin autoconstruida ligada al hecho de que los agentes prevn aumentos futuros

de precios y ajustan su conducta actual a esa previsin futura.

El aumento en los precios socava el salario real de los trabajadores contratados. Aun
cuando los contratos laborales incluyan clusulas de ajuste, la efectividad de estas
clusulas para evitar la prdida de los ingresos de los trabajadores, se ve reducida ya que
los contratos se revisan espordicamente mientras que el aumento en los precios es un
proceso continuo.
De esta forma los ajustes en los contratos slo logran mejorar por cierto tiempo el salario
real, a medida que la inflacin sigue su curso ascendente, los salarios reales vuelven a
caer. De esta forma, el proceso inflacionario no solo disminuye el salario real sino que
tambin afecta su variabilidad.

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De esta manera, la limitacin del acceso al consumo restringe la demanda de los bienes,
genera pobreza, incrementa el desempleo y tiene graves consecuencias sociales para los
pases.
En los Videos 9 y 10 podr ampliar estos conceptos.

COMPONENTES DE LA RETRIBUCIN

RETRIBUCIN TOTAL

Recompensas
No monetarias

Recompensas
Monetarias

Reconocimientos
Smbolos de
prestigio.
Recompensas
sociales.

Retribuciones
Indirectas

Retribuciones
Directas

Retribucin por
unidad de tiempo
trabajado
Sistema de
Seguridad
Social

Retribucin por
tiempo no
trabajado

Prestaciones no
obligatorias

Jubilacin
Seguro de Vida
Seguro Accidente
De trabajo
Obra Social

Licencias por:
Enfermedad,
Maternidad,
Estudios, etc.
Vacaciones,
Feriados, das de
Capacitacin

Guardera,
Colonia de
Vacaciones,
Asesoramiento
legal o
psicolgico
Transporte

Salario base/ hora,


quincena, mes.
Se abona por las
horas trabajadas
sin importar como
haya sido el
desempeo del
empleado.

Retribucin por
rendimiento

Remuneracin
por pieza, tarea,
comisiones por
ventas, etc.

Como se observa en el esquema anterior, a cambio de su trabajo el empleado recibe como


compensacin, recompensas financieras y recompensas no financieras. Porque el salario tiene
diversos componentes, es que algunos autores hablan del carcter variado del salario.

COMPENSACIN MONETARIA
Es el valor de todos los pagos directos e indirectos que se hacen al trabajador, se divide en dos
categoras:
a) Retribucin monetaria directa

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Quedan incluidas aqu, las dos formas de pago que pueden percibir los trabajadores: el Salario
base por el tiempo trabajado o la retribucin basada en el rendimiento.
b) Retribucin monetaria indirecta
Son todos los complementos salariales que el empleado recibe, no como contraprestacin por el
trabajo que efecta, sino bajo la forma de beneficios sociales que se otorgan a todos los
empleados por igual, sin considerar el puesto ocupado o las tareas efectuadas; la mayora estn
fijadas por la Ley. Incluyen los siguientes tems:
El Sistema de Proteccin pblica fijada por la legislacin laboral:

Aportes Jubilatorios Seguros de Vida Seguros de Accidentes de Trabajo Obra Social,


etc.

Retribucin por tiempo no trabajado:

Licencias por enfermedad Vacaciones Licencias por estudio Licencias por maternidad
Feriados no trabajados Capacitacin etc.

Otras retribuciones (no obligatorias):

Guardera Asesoramiento Jurdico Colonia de Vacaciones Premios en especie


Transporte etc.

COMPENSACIN NO MONETARIA
Se incluyen aqu todas las formas de reconocimiento social tales como: cartas de felicitacin,
smbolos de prestigio, cuadro del empleado destacado del mes, medallas, etc.

DEFINICIN DE CONCEPTOS
Definimos a continuacin algunos conceptos claves que le sern de gran utilidad.

PRESTACIN

SON BENEFICIOS QUE SE OTORGAN A TODOS LOS EMPLEADOS POR


IGUAL, LA MAYORA DE LOS CUALES ESTN FIJADOS POR LA
LEGISLACIN LABORAL. (Ej. Guardera, Cobertura Odontolgica, Obra Social)

INCENTIVOS

SON RECOMPENSAS DE TIPO MUY DIVERSO QUE LAS EMPRESAS


OTORGAN SLO A LOS EMPLEADOS QUE EVIDENCIAN UN RENDIMIENTO
QUE SATISFACE CIERTOS ESTNDARES.
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POLTICA SALARIAL

LLAMAMOS AS AL CONJUNTO DE DIRECTRICES O CRITERIOS QUE


DETERMINARN LA FORMA COMO LA ORGANIZACIN DISTRIBUIR EL
DINERO PRESUPUESTADO PARA SUELDOS, ENTRE LOS PUESTOS QUE
COMPONEN LA PLANTILLA, BUSCANDO LA JUSTICIA DISTRIBUTIVA.

ESTRUCTURA DE SALARIOS

ES EL CONJUNTO ORDENADO DE LAS REMUNERACIONES DE UNA


EMPRESA, QUE SURGE DE LA COMBINACIN Y APLICACIN DE:

UNA POLTICA DE REMUNERACIONES


UN METODO DE VALORACIN DE PUESTOS
UNA ENCUESTA DE SALARIOS
UNA ESCALA SALARIAL

NIVEL DE RETRIBUCIN

GRUPO DE PUESTOS DE UN MISMO TIPO QUE RECIBEN LA MISMA


REMUNERACIN O SE UBICAN EN LA MISMA CATEGORA DE SALARIOS.

MTODOS DE VALORACIN DE PUESTOS

PROCESOS SISTEMTICOS -BASADOS EN COMPARACIONES- QUE


PERMITEN DETERMINAR CUL ES EL VALOR ECONMICO DE CADA
PUESTO DE UNA EMPRESA, SEGN LA CONTRIBUCIN QUE CADA UNO
HACE A LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN Y CONSIDERANDO LA
POLTICA SALARIAL QUE LA MISMA APLIQUE.

ESCALA SALARIAL

ES EL RESULTADO DE AGRUPAR ORDENADAMENTE LOS PUESTOS DE UNA


EMPRESA, LUEGO DE LA APLICACIN DE ALGN MTODO DE VALORACIN

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MTODOS DE VALORACIN DE PUESTOS


A continuacin se explican los mtodos para valorar econmicamente a los puestos, cuya
finalidad es establecer el salario base, cuando lo que se pretende abonar a los puestos
est fuera de los convenios colectivos de trabajo.
La evaluacin de puestos surgi como respuesta al problema de establecer relaciones
apropiadas entre los sueldos y las caractersticas de cada puesto y entre los diferentes
puestos que componen la estructura organizativa.
Si bien las empresas cuentan con la informacin proveniente de las encuestas de salarios
que suelen hacerse entre empresas, estas no siempre dan respuesta fidedigna de lo que
realmente las organizaciones abonan a su personal, por otra parte, conocer lo que otros
abonan no nos asegura que dichas retribuciones sean equitativas.
Evaluar o valorar a los puestos supone estimar el valor de los mismos comparando a cada
uno en relacin a los dems a fin de determinar su valor relativo. Cualquiera de los
mtodos de valoracin deber recurrir al anlisis de los puestos, para luego ordenarlos
salarialmente manteniendo una correcta correspondencia entre puestos iguales o
similares.
Quedan excluidos de este anlisis cualquier mencin al rendimiento del trabajador en el
puesto, a sus cualidades personales, cumplimiento, etc. Ya que para esto tendremos
luego los instrumentos de evaluacin del desempeo.
Los sueldos que se paga al personal puede surgir de lo que establece la ley y los
convenios colectivos de trabajo, puede ser una decisin arbitraria de la patronal en tanto y
en cuanto no transgreda lo que dice la ley o bien puede provenir de la aplicacin de
alguno de los mtodos de valoracin de puestos que estn hoy vigentes.
Es comn que los Gerentes reciban quejas del personal respecto a su remuneracin,
cuando las quejas arrecian se crea un mal clima de trabajo que es necesario evitar para
que no repercuta en el desempeo. Es por ello que las organizaciones proceden a aplicar
algn mtodo de valoracin de los puestos a fin de lograr un criterio objetivo que sirva de
base para conocer si estn pagando bien o mal y fijar las nuevas remuneraciones.

Objetivos de un proceso de Evaluacin de Puestos


Diferentes autores coinciden en los siguientes objetivos:
Lograr criterios objetivos para administrar las remuneraciones.
Optimizar los costos de personal.
Retener a los mejores empleados.

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Disminuir las quejas del personal y elevar la moral.

Conseguir armar una estructura de salarios que logre la equidad interna y externa.

Los diferentes mtodos de valoracin de puestos nacieron en los Estados Unidos, en la


poca de esplendor de la Escuela Cientfica del Trabajo, como ya dijimos todos los
mtodos se basan en comparaciones: de los puestos entre s o de los puestos con un
conjunto de criterios.

Mtodos ms usados
1. Mtodo de Jerarquizacin
2. Mtodo de Clasificacin
3. Mtodo de Comparacin de Factores
4. Mtodo de Asignacin de Puntos
Los dos primeros mtodos se denominan Globales o cualitativos porque analizan el
puesto como una totalidad, los otros dos mtodos se denominan Analticos o cuantitativos
porque desmenuzan o desglosan a cada puesto en unidades de anlisis y comparacin
que se denominan factores compensables.
Tanto el mtodo de jerarquizacin como el de clasificacin son sencillos de aplicar y
utilizan la opinin de los evaluadores para establecer las diferencias entre puestos,
obviando la utilizacin del anlisis de los puestos porque no toman en cuenta ni los
elementos constitutivos de los mismos ni sus requerimientos. Por esta razn la
subjetividad y la arbitrariedad no estn ausentes en estos mtodos, pese a las buenas
intenciones de los evaluadores.
A diferencia de esto, los mtodos de comparacin de factores y de asignacin de puntos,
utilizan el anlisis de los puestos como instancia previa al ordenamiento de los mismos,
por otro lado expresan las diferencias entre los puestos en base a nmeros, ya sean
puntos o valores monetarios.

Los factores compensables:


En los mtodos cuantitativos el desglose de cada puesto como resultado del proceso de
anlisis, se efecta en base a factores que son criterios, dimensiones o caractersticas
esenciales y comunes a los diferentes puestos, tales como: la responsabilidad, la
complejidad, la iniciativa, etc. En cualquier tipo de puestos podremos encontrar algn
grado de complejidad o algn tipo de responsabilidad, condicin que hace comparables a

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dichos puestos, segn como sea la intensidad con que cada factor est presente en
estos.

MTODO DE JERARQUIZACIN
Este fue el primero y ms simple de todos los mtodos, consiste en ordenar los puestos
segn su importancia, considerando al lugar de trabajo de una manera global al
compararlo con los dems. Si bien esta jerarquizacin puede hacerla una sola persona
que conozca todos los puestos, siempre ser ms objetivo el ordenamiento que efecte
un comit que puede estar constituido por personal jerrquico y subalterno.
A continuacin explicamos una de las formas de realizar la comparacin entre los
puestos.
Tabla de jerarquizacin de puestos mediante comparacin por pares
Puestos
Puestos
Secretaria de
Gerencia
Operador de
PC
Supervisor de
Taller
Programador
Jefe de
Administracin

Secretaria
de
Gerencia

Operador de
PC

Supervisor
de Taller

Programador

X
X

Jefe de
Administracin

Cadete

TOTAL

5
0

Cadete

Procedimiento:
1er. Paso:
Para efectuar este procedimiento los integrantes del comit deben establecer algn
criterio de comparacin, generalmente dicho criterio es o la complejidad del puesto o el
nivel de responsabilidad.
2 Paso:
Los miembros del comit comparan cada puesto de una fila con cada uno de los de las
columnas, si el puesto de la fila tiene una importancia mayor que el de la columna, se
marca una X en el cuadro correspondiente. Cuando el puesto de la fila tiene una jerarqua
menor no se coloca ninguna marca.

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3er. Paso:
Cuando se han comparado todos los puestos entre s, en la columna de total se suma el
nmero de X acumuladas para cada puesto y esto determina la importancia de cada uno
en relacin a los dems. A continuacin se establece el ordenamiento jerrquico de todos
los puestos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Jefe Administrativo
Supervisor de Taller
Secretaria de Gerencia
Programador
Operador de PC
Cadete

4to Paso
Finalmente el comit asignar niveles de remuneracin a criterio de la empresa y siempre
teniendo en cuenta la encuesta de salarios externa, la cual nos indica cunto paga el
mercado empresarial a estos puestos.
Las desventajas de este mtodo es que no puede aplicarse a empresas con ms de 15 o
20 empleados y adems, que no nos muestra cunto ms importante es un puesto que
los dems, de manera que las diferencias remunerativas terminan siendo subjetivas.
Para terminar el proceso las empresas pueden aplicar los siguientes criterios: asignar un
valor diferente a cada puesto a criterio del comit; puede establecerse que entre cada
puesto habr una diferencia constante en pesos, por ejemplo $ 400.= o bien determinar
que la diferencia salarial entre los puestos ser un porcentaje, por ejemplo entre los
puestos habr una diferencia salarial del 30%.

MTODO DE CLASIFICACIN O AGRUPACIN POR CATEGORAS


Este mtodo fue creado para superar las limitaciones que presentaba el mtodo anterior;
supone tambin un proceso de comparacin y el ordenamiento jerrquico de los puestos,
pero, a diferencia del mtodo de jerarquizacin, ste puede aplicarse en empresas que
cuentan con ms de 15 puestos diferentes.
En este mtodo tambin sencillo de utilizar, los puestos se agrupan en clases o en
grados. De hecho, todas las organizaciones terminan agrupando a sus puestos siguiendo
diversos criterios, a los fines de simplificar el manejo de las remuneraciones.
En este caso, a los fines de simplificar la comparacin y efectuar una valoracin ms
objetiva de los puestos, los mismos se pueden agrupar en clases o familias de puestos
que reunirn caractersticas similares, por ejemplo el tipo de esfuerzo fsico que se

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realiza, el tipo de conocimientos que se requieren, etc. Esto significa que una clase
agrupar siempre puestos similares.
Otra alternativa de agrupamiento de los diversos puestos es el establecimiento de
grados, que, a diferencia del agrupamiento en clases de puestos, reunir puestos
diferentes, tomando como base de agrupamiento uno o ms factores compensables y
estableciendo la forma particular de combinacin de dichos factores y el nivel de
intensidad de su presencia en cada grado.
A continuacin introducimos nuevos conceptos que comenzaremos a utilizar en el estudio
de los siguientes mtodos de valoracin de puestos.
Clase
PODEMOS DEFINIR A UNA CLASE COMO UNA FORMA DE ORDENAMIENTO
DENTRO DE LA CUAL SE ENCUENTRA COMPRENDIDO UN NMERO DETERMINADO
DE PERSONAS, OBJETOS O COSAS, QUE TIENEN CIERTOS ATRIBUTOS EN COMN
QUE HACEN POSIBLE SU AGRUPAMIENTO.

Grado
DADO QUE LOS FACTORES COMPENSABLES NO ESTN PRESENTES EN TODOS
LOS PUESTOS CON LA MISMA INTENSIDAD, ES POSIBLE ESTABLECER GRADOS.
LOS GRADOS SON LOS INTERVALOS EN LOS QUE HEMOS DIVIDIDO EL RECORRIDO
TOTAL DE LA INTENSIDAD DE CADA FACTOR EN LOS PUESTOS A VALORAR.

Categora
UNA CATEGORA ES UN ESCALN DENTRO DE UNA ESCALA QUE MUESTRA LA
DISTANCIA ENTRE UN GRUPO DE PUESTOS Y OTRO EN CUANTO A SU VALOR
ECONMICO PARA LA EMPRESA.
SE LO SUELE UTILIZAR COMO SINNIMO DE GRADO.

Procedimiento:
Luego de haber constituido un comit, el procedimiento para aplicar este mtodo consiste
en los siguientes pasos:
Paso 1

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AGRUPAMIENTO DE LOS PUESTOS EN CLASES


Aqu se agrupan los diferentes puestos en clases, segn la similitud de las tareas que
desarrollan.
Ejemplo 1:
Clase I Puestos Tcnicos
Clase II Puestos Administrativos
Clase III Puestos Comerciales
Clase IV Puestos de Produccin
Ejemplo 2:
Clase A Secretarias
Clase B - Operadores
Clase C - Programadores
Clase D - Seguridad
Paso 2
DETERMINACIN DE CATEGORAS o GRADOS
Una vez que se han agrupado los puestos en las clases, los integrantes del comit
deciden, por acuerdo de jueces, en cuantas categoras se distribuirn dichos puestos,
(generalmente toman entre 6 y 10 categoras)
Paso 3
ELECCIN DE LOS CRITERIOS DE COMPARACIN Y VALORACIN
Aqu el comit procede a elegir el o los criterios mediante los cuales se compararn los
puestos, para luego ubicarlos dentro de una categora determinada, para ello debern
considerar las tareas y los requerimientos de cada puesto.
Los puestos pueden compararse en funcin de:

La complejidad de las tareas


La instruccin requerida
La experiencia exigida
Las responsabilidades principales
La supervisin recibida o ejercida
El esfuerzo fsico y mental

Tambin suelen combinarse dos o ms criterios

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Paso 4
DESCRIPCIN DE CADA CATEGORA O GRADO
El comit procede a redactar una descripcin de cada categora o grado, para lo cual
toma informacin de las descripciones de puestos y considera los siguientes aspectos:
1. Las tareas, responsabilidades y requerimientos de cada puesto.
2. Usar para las categoras el nombre por el cual se los conoce a los puestos a fin de que
el personal comprenda el sistema.
3. Debe usarse un lenguaje sencillo, conciso y concreto para definir cada categora o
grado
4. No usar un nmero muy elevado de categoras.
5. Considerar que a cada categora o grado le corresponder una tarifa o valor distinto.
6. Considerar que a los puestos que pertenecen a una misma categora o grado, se le
asignar una remuneracin base igual.
Ejemplo de una tabla de grados Factor COMPLEJIDAD
Categora o Grado
1

DESCRIPCIN
En estos puestos se efectan tareas sencillas y definidas que no requiere de
conocimientos o destrezas especficos. No se utiliza equipamiento, no requiere
experiencia previa y se trabaja bajo estrecha supervisin. Ej.: Ordenanzas,
Seguridad, Limpieza, Depsito.
Exige seguir instrucciones sencillas y realizacin de tareas auxiliares siguiendo
instrucciones preestablecidas, pero debe elegir el procedimiento a seguir entre
un conjunto de ellos. Requiere cierta experiencia y trabaja bajo supervisin. Ej.:
Secretarias, Administrativos, Recepcionistas.
El empleado debe asumir la responsabilidad de la seleccin del procedimiento
ms eficaz a seguir aplicando su propio criterio, ejecuta tareas de complejidad
media para las cuales debe contar con experiencia previa. Utiliza equipamiento
o software especficos y requiere de supervisin media. Ej. Facturista,
Administrativo Contable, Cajero, Mantenimiento, etc.

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Requiere un conocimiento amplio de las operaciones y polticas del rea y las


interrelaciones con las otras reas. Debe interpretar y aplicar polticas
departamentales. Planifica, coordina y supervisa la faz operativa, analiza
problemas y propone soluciones. Ej.: Gerente Contabilidad, Gerente Financiero,
etc.

Paso 5

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APLICACIN DEL SISTEMA


Terminados los pasos anteriores el comit procede a analizar la descripcin de cada
puesto, discutiendo y consensuando la ubicacin de cada puesto en alguna de las
categoras establecidas.
Paso 6
ORDENAMIENTO DE LOS PUESTOS
Finalmente, los puestos ubicados ya en cada categora debern ser ordenados segn su
importancia, siguiendo el principio de jerarquizacin. El paso final consiste en asignar por
consenso a cada categora un valor monetario que refleje y haga justicia a las diferencias
entre una categora salarial y otra.

MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES


Este sistema fue creado en 1926 por Eugene Benge. Su originalidad radica en la
transformacin de los mtodos globales y cualitativos que se utilizaban hasta ese
momento, en un mtodo analtico, porque incluye un proceso de descomposicin de los
puestos en factores para efectuar la valoracin y cuantitativo, porque asigna un valor
monetario a cada factor. Para su aplicacin este mtodo requiere de un Manual de
Descripcin de Puestos.
Para la aplicacin del mtodo, es necesario retomar el concepto de factor compensable
ya indicando en prrafos anteriores y adems definir otros conceptos:
Puesto clave, puesto de referencia o puesto esencial

Un PUESTO CLAVE es aquel que:

EST PERFECTAMENTE DEFINIDO Y LAS TAREAS ASIGNADAS NO


PRESENTAN OBJECIONES.
OCUPA A MUCHA GENTE, ES DECIR QUE TIENE MUCHOS PUNTOS DE
TRABAJO
ES TPICO DE LA ACTIVIDAD QUE REALIZA LA EMPRESA.
ES SIMILAR Y COMPARABLE EN SUS COMETIDOS EN TODAS LAS
EMPRESAS.
HAY CONSENSO ENTRE DIRECTIVOS Y TRABAJADORES EN QUE EST
ADECUADAMENTE REMUNERADO.

Se utilizan para simplificar la aplicacin de este mtodo, pues la valoracin


econmica se efecta a los puestos clave o esenciales a fin de ubicarlos dentro
de una escala de remuneraciones.

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factor compensable o factor esencial

COMO DIJIMOS ANTERIORMENTE ES UN CRITERIO O DIMENSION QUE AL


ESTAR PRESENTE EN TODOS LOS PUESTOS PERMITE COMPARARLOS A
LOS FINES DE PROCEDER A DETERMINAR SU VALOR.
EL AUTOR DE ESTE MTODO CONSIDERABA QUE TODOS LOS TRABAJOS
REQUIEREN:

EXIGENCIAS MENTALES (innatas o adquiridas)


HABILIDADES (innatas o adquiridas)
ALGN GRADO DE ESFUERZO FSICO
RESPONSABILIDAD (sobre bienes, informacin, personas, dinero, etc.)
TRABAJO EN DETERMINADAS CONDICIONES (ambientales, horarios,
riesgos, etc.)

Lo que difiere entre un puesto y otro es la intensidad con que cada factor est
presente en cada puesto, por lo tanto los propuso como factores compensables
tpicos. Se pueden tomar otros factores tales como: iniciativa solucin de
problemas toma de decisiones etc.
La aplicacin de este mtodo tiene 2 procedimientos que explicamos a continuacin:
A - Procedimiento preliminar:
CONSTITUCIN DE UN COMIT
Si bien no es imprescindible, la experiencia indica que es aconsejable la constitucin de
un comit formado por personal jerrquico de todas las reas de una empresa, que
tengan amplio conocimiento de los puestos a valorar.
SELECCIN DE LOS PUESTOS CLAVE O ESENCIALES
El comit deber elegir los puestos clave a utilizar como patrn de referencia. En general
se toman el 10% de la totalidad del universo de puestos a valorar. No obstante el comit
deber considerar que la cantidad de puestos clave refleje el tamao de la estructura de
la empresa.
DESCRIPCIONES DE LOS PUESTOS
El Manual de Descripcin de Puestos debe estar actualizado y el tipo de descripciones
debern ser muy detalladas tanto en lo referido a las tareas como a los requerimientos de
los puestos.

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SELECCIN DE FACTORES COMPENSABLES


El comit deber decidir si tomar los 5 factores compensables tpicos propuestos por E.
Benge o si elegir factores propios, en cuyo caso debern tener en cuenta que dichos
factores se encuentren en todos los puestos cualquiera sea su importancia, de lo contrario
no podran compararse.
DEFINICIN DE LOS FACTORES COMPENSABLES
El comit debe unificar criterios en relacin al significado de cada factor, definiendo
pautas que determinen con claridad los aspectos que abarca cada factor. La definicin no
deber prestarse a interpretaciones diferentes en cuanto a su sentido.

B - Procedimiento principal:
Para establecer el valor econmico de los puestos de la organizacin mediante la
aplicacin de este mtodo, el comit debe proceder a comparar a cada uno de los
puestos con todos los dems, factor por factor, condicin que lo transforma en un proceso
engorro y lento de efectuar, tanto ms, cuanto mayor sea la cantidad de factores
compensables que han sido seleccionados y definidos.
Paso 1:
Vamos a suponer que el comit eligi como puestos clave o de referencia a los que Ud.
ve en la tabla y que est compuesto por3 jueces. Tomaremos solamente un factor como
referencia y a titulo de ejemplo de cmo se efecta el proceso.

PLANILLA PARA EL ORDENAMIENTO JERRQUICO DE CADA FACTOR


Factor: RESPONSABILIDAD
Puesto Clave
Soldador
Operador de produccin A
Operador B
Encargado de equipos
Encargado de sector
Maquinista

Juez (1)
5
3
6
2
1
4

Juez (2)
5
3
6
1
2
4

Juez (3)
5
3
6
1
2
4

Promedio de
calificacin
5
3
6
1,3 (1)
1,6 (2)
4

Lo que los jueces han hecho aqu trabajando independientemente unos de otros, es
asignar un orden de importancia al factor responsabilidad para cada uno de los puestos,
comparndolos entre s.

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Si Ud. lee las columnas, ver el orden que cada evaluador asigna a la responsabilidad
presente en cada puesto al compararlos con todos los dems.
Los nmeros de orden van del 1 al 6 porque son seis los puestos que se comparan.
Si Ud. lee cada una de las filas, lo que ver es el orden que los tres jueces le asignaron a
cada puesto en el factor responsabilidad, coincidiendo en algunos casos y en otros no.
Ahora lea la ltima columna, en ella ver el promedio de las calificaciones de los tres
jueces, para eliminar los decimales hemos efectuado un redondeo, nos queda as el
ordenamiento final de la responsabilidad para los 6 puestos clave.
Del mismo modo los jueces procedern a comparar y ordenar los puestos en cada
uno de los factores restantes. Para el caso de que se hayan tomado los 5 factores
propuestos por E. Benge, tendr al final 5 planillas comparativas.
Paso 2
ORDENAMIENTO DE LOS PUESTOS CLAVE EN LA TOTALIDAD DE LOS FACTORES
Luego de haber efectuado todas las planillas de comparacin y ordenamiento, se unifican
en una sola planilla el ordenamiento asignados por los jueces a cada uno de los puestos
clave en la totalidad de los factores compensables.
PLANILLA COMPARATIVA DE TODOS LOS FACTORES
Puesto Clave

Exigencias Habilidad
Mentales

Exigencias
fsicas

Responsabilidad

Condiciones
de trabajo

Soldador

Operador de produccin
A
Operador B

Encargado de Equipos

Encargado de Sector

Maquinista

Lo que Ud. est viendo en esta planilla es el ordenamiento final, efectuado por los jueces,
de la importancia que cada factor tiene cuando se comparan los puestos entre s.

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Paso 3
DISTRIBUCIN DE LOS VALORES MONETARIOS
Esta es la parte ms caracterstica del mtodo que consiste en distribuir valores
monetarios entre los diferentes factores. Para ello se procede a asignar a cada factor de
los puestos clave una proporcin del sueldo total correspondiente al puesto, segn la
importancia que los jueces le otorguen.
Se toma el total del sueldo como el 100%, luego los evaluadores dividirn ese 100%
entre los factores compensables.
Este procedimiento se hace de modo totalmente independiente al del ordenamiento
efectuado anteriormente por los jueces. De lo que se trata aqu es de hacer un
procedimiento similar pero distribuyendo valores monetarios.

INCIDENCIA PORCENTUAL DE LOS FACTORES EN EL SUELDO ACTUAL DE CADA


PUESTO CLAVE
Puesto Clave
Soldador

Exigencias
Mentales
15%

Habilidad
30%

Exigencias Responsabilidad Condiciones


fsicas
de trabajo
20%
17%
18%

Operador de
Produccin
A
Operador B

10%

25%

30%

20%

15%

5%

12%

42%

11%

30%

Encargado de
Equipos
Encargado de
Sector
Maquinista

20%

25%

15%

30%

10%

25%

20%

15%

30%

10%

18%

23%

25%

20%

14%

Al leer este cuadro, Ud. deber prestar atencin a las cifras insertadas en las filas, ver
que la suma total es 100%. Lo que han hecho los jueces aqu es considerar que el sueldo
total actual que percibe cada puesto es igual al 100%, luego han ponderado la
importancia de cada factor en el sueldo total y han distribuido ese 100% entre los
diferentes factores.

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INCIDENCIA MONETARIA DE CADA FACTOR EN EL SUELDO TOTAL


DE CADA PUESTO
Puesto Clave

Exigencias Habilidad Exigencias Responsabi- Condiciones Salario


Mentales
fsicas
lidad
de trabajo
Total
$ 270
+ $ 540
+ $ 360
+ $ 306
+ $ 324 =
$ 1.800

Soldador
Operador
de
Produccin A
Operador B

$ 160

$ 400

$ 480

$ 320

$ 240

$1.600

$ 70

$ 168

$ 588

$ 154

$ 420

$ 1.400

Encargado
Equipos
Encargado
Sector
Maquinista

de

$ 540

$ 675

$ 405

$ 810

$ 270

$ 2.700

de

$ 900

$ 720

$ 540

$1.080

$ 360

$ 3.600

$ 342

$ 437

$ 475

$ 380

$ 266

$ 1.900

Lo que los jueces han hecho aqu es transformar los porcentajes asignados en la planilla
anterior en dinero, de este modo el sueldo total de cada puesto queda distribuido en
forma proporcional a la importancia que cada factor tiene en cada uno de los puestos
clave.
Paso 4
ORDENAMIENTO JERRQUICO DE LOS VALORES MONETARIOS PARA CADA
FACTOR
A continuacin los jueces elaboran una planilla en donde se ordenan, segn su
importancia, los valores monetarios asignados a cada factor, en un procedimiento muy
similar al que realizaron al confeccionar la primera planilla en el Paso 1
ORDENAMIENTO MONETARIO DE CADA FACTOR EN TODOS LOS PUESTOS
Puesto Clave
Soldador

Exigencias
Mentales
4

Habilidad
3

Exigencias Responsabilidad Condiciones


fsicas
de trabajo
6
5
3

Operador de
Produccin A
Operador B

Encargado de
Equipos
Encargado de
Sector
Maquinista

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Paso 5
ORDENAMIENTO FINAL DE FACTORES Y VALORES MONETARIOS
Deber confeccionarse una planilla en donde se inserten para cada puesto tanto el
orden de importancia que tiene el factor como el orden del valor monetario asignado. En
una segunda planilla se insertarn el nmero de orden de cada factor y el valor monetario
asignado.

COMPARACIN DEL ORDENAMIENTO JERRQUICO Y EL ORDENAMIENTO


MONETARIO
Puestos
Clave

Exigencias
mentales

Habilidad

Exigencias
fsicas

Responsabilidad

Condiciones
de Trabajo

Soldador
Operador
A
Operador
B
Encargado
de
Equipos
Encargado
de Sector

Maquinista

J = ordenamiento segn criterio de los jueces sobre la importancia de cada factor en el


sueldo.
M = ordenamiento monetario segn la importancia de cada factor en el sueldo.
Los jueces elaboran esta matriz a fin de cotejar ambos ordenamiento efectuados
anteriormente en forma independiente. La tarea ahora es observar si hay concordancia
entre ambos ordenamientos, ya que debera existir conformidad entre: las diferencias
existentes en la importancia de cada factor en los diferentes puestos y las diferencias
entre la distribucin monetaria asignada
En los cuadros que hemos resaltado se han producido discrepancias que los jueces
debern corregir. Para ello tendrn que rever el procedimiento a fin de solucionar la
discordancia producida. En caso de que los evaluadores no pudiesen ponerse de
acuerdo, el puesto clave en discusin deber ser eliminado como patrn de referencia.

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Observacin:
Recuerde en todo momento que los puestos clave sern tomados como patrones de
referencia a los fines de determinar los sueldos del resto de los puestos de una empresa.
Por lo tanto, todo este procedimiento complejo por cierto- es realizado a los fines de
ajustar al mximo y estabilizar el valor monetario asignado a cada factor compensable en
cada uno de los puestos clave.
Posteriormente, dichos valores de referencia servirn para determinar, por ejemplo, si el
puesto de Mecnico merece percibir una cifra mayor, menor o igual en el factor
Habilidad que el puesto de Soldador.
ESCALA DE RETRIBUCIONES
El procedimiento termina al confeccionar una planilla final con una escala monetaria en
donde se ubica a cada puesto en el valor monetario asignado en cada factor. La suma de
los valores de todos los factores ser el sueldo asignado a cada puesto.

MTODO DE ASIGNACIN DE PUNTOS


Este es el ms usado de todos los mtodos de valoracin de puestos, fue ideado por
Merrill Lott y, al igual que el mtodo de comparacin de factores es: analtico y cuantitativo
y exige para su aplicacin, contar con un Manual de Descripcin de puestos minucioso y
actualizado. Utilizaremos aqu los conceptos y parte de los procedimientos ya explicados
en los mtodos anteriores, lo que facilitar su comprensin.
Este mtodo tiene una serie de procedimientos estadsticos que se utilizan con la finalidad
de optimizar el uso del manual de puntos y de sus componentes, que Ud. encontrar en la
bibliografa antes mencionada. Dichos procedimientos no sern desarrollados aqu por
tratarse de temticas especficas de la estadstica aplicada que no forman parte de los
objetivos ni los contenidos de esta asignatura.
EL MANUAL DE EVALUACIN POR PUNTOS
A diferencia de los otros mtodos de valoracin, este mtodo exige la elaboracin de un
manual de evaluacin por puntos, antes de proceder a valorar los puestos. Es por ello
que el proceso consta de dos etapas, siendo la primera la ms compleja, una vez que se
ha confeccionado el manual, valorar por puntos a los puestos es una tarea relativamente
sencilla.
El Manual contiene:
1. Los Factores Compensables claramente definidos.
2. Los Grados que establecen los niveles de intensidad de cada Factor, claramente
definidos.

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- 25 -

3. Los puntajes asignados a cada uno.


Procedimiento:
Paso 1:
CONSTITUCIN DE UN COMIT
Si bien algunos autores opinan que en este mtodo es ms conveniente dejar su manejo
a los especialistas en Recursos Humanos, la presencia de los Gerentes de los diferentes
sectores, con amplio conocimiento de los puestos y debidamente capacitados para
efectuar esta tarea, pueden realizar su cometido con correccin y objetividad.
Paso 2
DETERMINACIN DE LOS PUESTOS A EVALUAR
Esta decisin cobra importancia en relacin a la cantidad de Manuales de Valoracin que
habrn de elaborarse. Si bien la mayora de los puestos pueden ser valorados con un
mismo manual, en algunos casos, las diferencias entre los contenidos de los puestos son
tan marcadas, que exigen la confeccin de ms de un manual que contenga factores
compensables diferentes para diferentes familias de puestos.
Paso 3
SELECCIN DE LOS FACTORES COMPENSABLES
Esta es una de las operaciones ms delicadas dentro de este procedimiento, ya que de su
acierto y correccin depender el xito en la bsqueda de la equidad interna. Si bien
podra cuestionarse que se trata de una decisin arbitraria de los jueces, en realidad el
comit debe elegir los factores siempre en consonancia con las polticas de la
organizacin, es decir, con lo que sta considera ms importante y valora ms en sus
puestos de trabajo.
Ejemplo: Si una empresa considera que el conocimiento formal y el adquirido por
experiencia son primordiales para el cumplimiento de sus objetivos, Instruccin Formal
y Experiencia sern los factores elegidos en primer trmino y, al ser valorados,
seguramente tendrn una puntuacin alta en relacin al resto de los factores
compensables elegidos.
Condiciones de los factores:
Para seleccionar un Factor, el Comit deber observar que rena las siguientes
condiciones:

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1 - Ser importantes y que satisfagan las polticas de la organizacin, es decir que, si la


organizacin quiere mostrar a su personal que valora el conocimiento, el factor habilidad y
nivel de instruccin sern elegidos como factores compensables.
2 - Comunes a todos los puestos, es decir que deben estar presentes en la totalidad o al
menos en la mayora de los puestos a valorar, de lo contrario stos no podrn ser
comparados entre s.
Ejemplo: manejo de dinero puede ser un factor compensable importante, sin embargo,
dentro de una estructura de personal el porcentaje de puestos que manejan dinero es
muy reducido, por lo tanto esta condicin inhibe la posibilidad de elegirlo como factor
compensable.
3 - Variables en su intensidad, condicin que permite dividirlos en grados de intensidad.
4 - Deben ser caractersticos de los puestos, es decir, deben reflejar la cualidad de cada
puesto y no la cualidad de las personas que ocupan circunstancialmente dichos puestos.
Cantidad de Factores:
Cada empresa puede elegir la cantidad de factores que considere mejor para valorar los
puestos, no obstante el Comit debe tener en cuenta que, si selecciona un nmero
elevado de factores, la discriminacin entre el valor de un puesto y otro ser mucho ms
precisa y correcta, sin embargo esto har muy engorroso y complicado el procedimiento.
Por el contrario, si toma un nmero pequeo de factores, simplificarn mucho el proceso,
pero la discriminacin entre el valor de un puesto y los dems ser pobre.
Diversos autores recomiendan seleccionar entre 5 y 10 factores como mximo, ya que la
experiencia ha demostrado que el 98% de los puestos pueden ser correctamente
valorados mediante 6 factores.
Cada empresa podr decidir entre elegir sus propios factores o adoptar factores ya
propuestos y utilizados en muchas empresas, incluso a nivel internacional.
Paso 4
DEFINICIN DE LOS FACTORES
Aqu el Comit debe tener especial cuidado en redactar una descripcin clara y uniforme
de cada factor, de manera que no se preste a interpretaciones divergentes por parte de
los jueces.
El propsito de esta descripcin es que los miembros del comit comprendan a cada
factor del mismo modo que el resto de los jueces para que haya uniformidad de criterios.

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Por ejemplo, es importante definir claramente que debern entender los jueces por
creatividad, iniciativa, etc.
Si un factor no puede ser definido con claridad, es preferible eliminarlo del Manual.
Paso 5:
DETERMINACIN DE LOS GRADOS DE CADA FACTOR
a) Cantidad de Grados de cada Factor
La determinacin de los Grados NO ES UNA DECISIN ARBITRARIA DE LOS JUECES
por el contrario, la cantidad de grados para cada factor no debe determinarse a priori, sino
extrapolarse del anlisis del contenido de los puestos, de las condiciones de trabajo y de
sus especificaciones, de modo que constituyan cortes homogneos de intensidad.
Hay dos posturas entre los especialistas en el tema:

Algunos consideran que, a los fines de facilitar todo el procedimiento, la cantidad


de grados para cada factor deber ser idntica, y proponen entre 3 y 8 grados.

Otros consideran que es ms lcito observar como se comporta el factor al


analizar las especificaciones de los puestos; en este caso, habr factores que
admiten ser subdivididos en 5 grados, otros en 7 grados y as sucesivamente, ya
que esto resulta ms objetivo.

b) Forma de establecer los Grados


Grados de los Factores

El factor tiene una


sola variable

El factor contiene una


combinacin de variables

Ejemplo: Iniciativa

Se mide
cuantitativamente

Se mide
cualitativamente

Experiencia (aos)
Nivel de
Instruccin
(ciclos)
Antigedad (aos)

Complejidad
Responsabilidad
Riesgos
Solucin de
Problemas.

Combina el grado de
supervisin ejercida o
recibida en un puesto y la
autonoma o falta de ella
para ejecutar el trabajo
cuando deben seguirse
instrucciones escritas.

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Factor: Experiencia se divide naturalmente en fracciones de aos, por acuerdo del


comit.
Ejemplo: Grado 1 hasta 1 ao. Grado 2: entre 13 meses y 3 aos; Grado 3: entre 3 y 5
aos; Grado 4: ms de 6 aos. (La diferencia en aos para cada grado la decide el
comit)
Factor Educacin: Se tiene en cuenta aqu cul es el mnimo y el mximo nivel de
instruccin requerido por la clase de puestos sometidos a valoracin econmica. Si el
mnimo es educacin secundaria completa, este ser el Grado 1, Grado 2: terciario
incompleto Grado 3: terciario completo y as sucesivamente hasta llegar al mximo
nivel requerido por la clase de puestos.
Cuando el factor slo se puede medir cualitativamente, por ejemplo: Complejidad,
Iniciativa, Solucin de Problemas, etc., en tal caso debern analizarse las descripciones
de puestos a fin de determinar los atributos de cada factor como elementos
determinantes de su intensidad, para luego fijar la graduacin correcta.
En el caso de factores abstractos cuya definicin involucra la combinacin se tienen dos
o ms variables a medir, tal el caso de factores como creatividad o iniciativa, al
establecer los grados se deben analizar y definir las intensidades de ambas variables
Para algunos factores, al establecer los grados es necesario combinar la intensidad de
dos o ms variables.
Ejemplo: Factor: Iniciativa
Los grados se describen combinando, el grado de supervisin recibida o ejercida y las
normas e instrucciones escritas para gua del empleado.
Definicin de los Grados
Al igual que con los factores, los grados deben ser claramente definidos, de manera que
no se presten a interpretaciones diferentes por parte de los jueces. Una ptima definicin
de los grados debe reunir las siguientes condiciones:

Ser sencilla clara y concreta en su redaccin.


Debe evitarse el uso de adjetivos imprecisos tales como: grande, pequeo, mucho,
poco, bastante, etc.
Puede ser acompaado de ejemplos.
Pueden utilizarse cifras, cantidades de horas, aos, porcentajes, valores, etc.
Cada definicin debe expresar claramente las diferencias existentes entre grados,
marcando con precisin dicha diferencia entre el grado anterior y posterior.

Ejemplo de una Tabla de Grados

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Factor: INICIATIVA

Definicin:
Este factor mide la capacidad requerida por un puesto para obrar independientemente o
tomar decisiones por su cuenta.
Al valorar cada puesto de trabajo respecto a este factor, deber considerarse tanto la
supervisin recibida como las normas e instrucciones verbales y escritas existentes para
guiar al ocupante del puesto.
GRADO 1

Los trabajos son de carcter rutinario y sencillo que requieren poca planificacin.
Recibe instrucciones verbales exactas. Trabaja bajo estrecha supervisin.

GRADO 2

Trabaja con instrucciones detalladas que requieren cierta cantidad de


discernimiento. Toma decisiones simples sobre trabajos rutinarios. Decide cundo
un trabajo sencillo est correctamente terminado.

GRADO 3

El ocupante del puesto no recibe instrucciones. Conoce el procedimiento general


y debe planear y debe deducir la secuencia de operaciones. Decide cundo un
trabajo complicado est satisfactoriamente terminado.

GRADO 4

El ocupante debe efectuar el plan de ejecucin de un trabajo complicado y poco


habitual. Toma decisiones que requieren considerable iniciativa sobre trabajos
conocidos. Planea operaciones sobre operaciones complejas para las que no
existen an procesos establecidos. No recibe instrucciones del mando.
.
.
.

.
.
.
GRADO 8

Este puesto exige enfrentar en forma constante y solucionar problemas


complejos. Las decisiones que se toman implican una accin responsabilidad total
sobre las mismas.
Formula polticas, planes y programas importantes para la organizacin.

Paso 6
PONDERACIN DE LOS FACTORES
Ponderar un factor es asignar un porcentaje a la incidencia o importancia que el mismo
tiene en el total del sueldo de los puestos. Dicho en otros trminos, el peso de cada
factor compensable en el valor final de los puestos, se establece como un porcentaje, con
el propsito de aumentar la precisin del manual como instrumento de valoracin de los
puestos.
Para ello, se parte del supuesto de que la retribucin equivale al 100%, este porcentaje
deber ser distribuido entre los diferentes factores segn su importancia.

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Ponderacin estndar
La experiencia de muchas empresas indica que, tradicionalmente, en la mayora de ellas,
los pesos de los factores, toman proporciones parejas que pueden ser aceptadas como
ponderaciones estndar
El peso promedio asignado en las empresas ms diversas a los factores tpicos, es el
siguiente:
Habilidad
Responsabilidad
Esfuerzo
Condiciones de Trabajo

Entre 37,5 y 58,5 %


Entre 16 y 36%
Entre 11,5 y 23,5%
Entre 7 y 18,7 %

PROMEDIO

46 %
25%
17%
12%

Ponderacin asignada
Es la ponderacin que realiza el comit en forma ARBITRARIA, respecto del peso de
cada factor compensable en la retribucin de los puestos. No es caprichosa, ya que en
ella se ponen en evidencia los objetivos y polticas de la organizacin.
El comit podr tomar las ponderaciones estndar o asignar -primero en forma individual
y luego por consenso- aquellas ponderaciones que considere ms adecuadas.
Ponderacin intrnseca
Ms all de la ponderacin que asignen los jueces, la realidad muestra que cada factor
tiene un peso propio que depende de la diferente fuerza que el factor tiene sobre los
dems factores y que permite que algunos factores tengan mayor poder de discriminacin
entre el valor de un puesto y otro.

Ejemplo: Si sometemos a valoracin a puestos administrativos, seguramente el factor


Esfuerzo fsico tendr un recorrido de intensidad muy reducido en los diferentes puestos,
debido a que en ellos el esfuerzo fsico es mnimo y adems muy similar entre los
puestos . Por lo tanto, su poder de discriminacin para diferenciar el valor de un puesto y
otro ser reducido.
La fuerza o influencia de cada factor por s mismo en relacin a los dems, se evidencia
por el desarrollo de sus grados de intensidad. Esto significa que, cuanto mayor sea la
cantidad de grados que admite un factor, mayor ser su ponderacin intrnseca y su
capacidad de discriminacin.

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Ejemplo:
Factor

Ponderacin final

Habilidad
Esfuerzo Mental
Esfuerzo Fsico
Responsabilidad
Condiciones de Trabajo
TOTAL

40 %
10 %
20 %
15 %
15 %
100 %

Paso 7
ASIGNACIN DE PUNTOS A LOS GRADOS DE CADA FACTOR
Esta es la etapa final de todo el procedimiento y consiste en asignar valores en puntos a
los grados de cada factor culminando de este modo la tarea de elaboracin del Manual
de Valoracin por puntos.
Procedimiento:
Se toma en forma arbitraria una cifra entera de tres o cuatro dgitos, por ejemplo: 500
puntos, 800 puntos, 1000 puntos. El criterio acerca de esta cifra se relaciona con la
cantidad de factores y subfactores que hemos elegido, hasta 7 factores puede tomarse
una cifra de entre 500 y 800 puntos. Para ms de 7 factores debern tomarse cifras entre
800 puntos y 1000 puntos, para ms de 10 factores la cifra puede llegar hasta 3000
puntos.
A) Determinacin del puntaje mnimo total para cada factor:
Como Ud. podr observar, simplemente se ha tomado como puntaje mnimo de cada
factor la misma cifra que corresponde al peso porcentual asignado en la ponderacin.
FACTORES

Habilidad
Esfuerzo
Responsabilidad
Condiciones de trabajo

PESO PORCENTUAL
40 %

VALOR MNIMO EN
PUNTOS
40

30 %

30

15 %

15

15 %

15

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- 32 -

B) Determinacin del puntaje mximo de cada factor:


Para obtener este puntaje, el comit debe calcular que cantidad de puntos de la cifra
base (500 puntos para esta cantidad de factores) que le corresponden a cada factor
segn el peso porcentual, del siguiente modo:
FACTORES

PESO
PORCENTUAL

CLCULO
PROPORCIONAL

HABILIDAD

40 %

500 p. x 40 %

200 puntos

ESFUERZO

30 %

500 p. x 30 %

150 puntos

RESPONSABILIDAD

15 %

500 p. x 15 %

75 puntos

CONDICIONES DE
TRABAJO

15 %

500 p. x 15 %

75 puntos

TOTAL

100 %

TOTAL

VALOR MXIMO
EN PUNTOS

500 puntos

El comit puede tambin proceder multiplicando el puntaje mnimo por la cantidad de


grados para obtener as el puntaje mximo.
Puntaje mximo = Puntaje mnimo X cantidad de grados
Hemos establecido as el puntaje mnimo y el puntaje mximo que podr tener cada factor
compensable; nos queda por determinar como distribuiremos los puntos entre los
diferentes grados de cada factor. Para ello deberemos establecer cual ser el factor de
progresin:
Factor de progresin = Puntaje mximo Puntaje mnimo
Nmero de Grados 1

FACTOR DE PROGRESIN: Nos indica cuantas unidades habr de diferencia entre


un Grado y otro de cada factor.

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- 33 -

C) Determinacin de los puntajes asignados a los grados de cada factor


FACTORES
HABILIDAD

PUNTAJE MNIMO

PUNTAJE MXIMO

40 Puntos

200 puntos

FACTOR DE
PROGRESIN
200 40
5-1

ESFUERZO

30 puntos

150 puntos

150 30
5-1

RESPONSABILIDAD

15 puntos

75 puntos

75 15
5-1

CONDICIONES DE
TRABAJO

15 puntos

75 puntos

75 - 15
5-1

= 40 puntos

= 30 puntos

=15 puntos

= 15 puntos

Para el clculo del factor de progresin hemos considerado la existencia de 5 grados para
cada factor compensable, pero podran haber sido distintos, ya que el clculo se efecta
de la misma forma.
Tipos de progresin:
Progresin aritmtica: En este caso los puntos asignados a cada grado varan en una
cantidad constante entre s. En el ejemplo que hemos desarrollado se ha calculado una
progresin geomtrica de tipo aritmtica. As los puntajes asignados al factor habilidad
sern los siguientes:
Habilidad: Grado 1 = 40 puntos; Grado 2: 80 puntos; Grado 3: 120 puntos;
Grado 4 = 160 puntos y Grado 5: 200 puntos.
Progresin geomtrica: En este tipo de progresin no es necesario elegir inicialmente
una cantidad de puntos globales a ser distribuidos entre los factores, ya que la progresin
geomtrica implica que cada grado crecer el 100% en relacin al grado anterior:
40 p. 80 p. 160 p. 320 p. 640 p.
Completada esta tarea, nos falta an un ltimo paso para completar el Manual. Ocurre
que algunos factores compensables son muy genricos en su formulacin y para poder
valorar los puestos correctamente es necesario bajar su nivel de abstraccin y dividirlos
en subfactores.

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- 34 -

A continuacin efectuaremos el procedimiento de subdividir los factores en subfactores y


luego asignar los puntajes que le corresponden a cada sub factor en cada uno de los
grados.
Paso 8
COMPLETAMIENTO DEL MANUAL DE VALORACIN.
En el cuadro le mostramos: los Factores descompuestos en Subfactores, los Grados
determinados para cada uno el peso porcentual de cada subfactor y los puntos asignados
a los subfactores:
Factores
HABILIDAD (40%)

Puntajes asignados a los Grados

Total
Puntos

(18%+ 12%+ 10% = 40%)

Total

ESFUERZO (30%)

150

Esfuerzo fsico (20%)


Esfuerzo intelectual (10%)
Total

Grado 3

Grado 4

Grado 5

18
12
10

36
24
20

54
36
30

72
48
40

90
60
50

40

80

120

160

200

20
10

40
20

60
30

80
40

100
50

30

60

90

120

150

6
5
2
2

12
10
4
4

18
15
6
6

24
20
8
8

30
25
10
10

15

30

45

60

75

6
9

12
18

18
27

24
36

30
45

15

30

45

60

75

75

Por equipos (6%)


Por materiales (5%)
Por seguridad de otros (2%)
Por trabajo de otros (2%)
Total
CONDICIONES DE TRABAJO (15%)

Grado 2

200

Instruccin formal (18%)


Experiencia (12%)
Iniciativa (10%)

RESPONSABILIDAD (15%)

Grado 1

75

Condiciones ambientales (6%)


Riesgos del trabajo (9%)
Total

Aqu ha concluido el procedimiento de elaboracin del Manual de Valoracin por Puntos.


Lo que los jueces han hecho es proceder a redistribuir entre los subfactores de cada

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- 35 -

factor compensable, el porcentaje que le corresponde a cada uno, de la misma forma


como procedi para ponderar el peso porcentual de los factores.
Recuerde que este manual contiene:
Los Factores Compensables y los Subfactores claramente definidos.
Los Grados de cada factor claramente descriptos
Los puntajes asignados a cada factor, sub factor y grados.
Lo que resta por hacer ahora, es proceder a valorar los puestos, para lo cual el comit
tendr que analizar una vez ms las descripciones de los puestos y sus especificaciones.

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- 36 -

Paso 9
VALORACIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO
A fin de proceder a establecer el valor de cada puesto, es necesario utilizar una Planilla de Valoracin:
PLANILLA DE VALORACIN
DENOMINACIN DEL PUESTO
Seccin:

Cdigo:

Gerencia:
BREVE DESCRIPCIN DE TAREAS

RESPONSABILIDAD

Grados

Puntos

Por decisiones
Por trabajo de otros
Por materiales y equipos
Por seguridad de otros
Por dinero
HABILIDAD
Instruccin requerida
Experiencia exigida
Iniciativa
ESFUERZO
Fsico
Mental
CONDICIONES DE TRABAJO
Condiciones ambientales
Riesgos del trabajo
Fecha:
Observaciones

Fuente: Administra de RR.HH. Remuneraciones A. Sackmann Bengolea y M. Suarez Rodrguez. Edic. Macchi.

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- 37 -

La matriz que est observando es una planilla con la totalidad de los puestos ya valorados
mediante el sistema de puntos. Posteriormente se le asignar un valor en $ al punto, de
manera que el salario de cada puesto ser el resultado de multiplicar la cantidad de
puntos por el valor del punto.
PUESTOS
Operario Genrico
Operador A
Operador C
Operador D
Operador E
Operador F
Operador G
Tcnico Especialista
Tecnlogo.
Encargado de Equipo
Encargado Seccin.
Tecnlogo Lnea
Conductor PLC
Operador Junior
Programador
Analista I
Analista II
Supervisor I
Supervisor II
Supervisor III

Puntos Asignados Cantidad Empleados Total de Puntos


310
320
330
345
360
375
390
430
455
530
568
590
635
650
730
765
800
850
940
975

10
10
6
5
5
5
5
2
2
2

310 X 10 =
320 X 10 =
330 X 6 =
345 X 5 =
350 X 5 =
375 X 5 =
390 X 5 =
430 x 2 =

650 X 5 =

530 x 2 =

TOTALES

3100
3200
1980
1725
1800
1875
1950
860
455
1060
568
590
635
3250
730
765
800
850
940
975
28.558

En la siguiente lectura aprender Ud. como calcular una escala salarial simple.

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- 38 -

BENEFICIOS SOCIALES
Adems del salario base y los incentivos monetarios y no monetarios, el personal cuenta
adems con una serie de beneficios cuya finalidad es mejorar su calidad de vida y por
cierto su motivacin.
Las empresas pueden financiar parcial o totalmente estos beneficios ya que parte de ellos
son exigidos por ley como la obra social o el seguro por accidentes de trabajo; otros en
cambio son otorgados voluntariamente por las empresas como por ejemplo clubes,
guarderas, asesoramiento legal, etc. y otros surgen de acuerdos establecidos a travs del
convenio colectivo de trabajo.
A continuacin brindamos una sntesis de los diversos tipos de beneficios sociales.
Por sus exigencias
Legales
Aguinaldo
Vacaciones
Obra social
Horas
extras
Salario
fliar.
Seguro por
accidente
Licencia
maternidad
Permiso
examen

Voluntarios
Comedor
Transporte
Prstamos
Guardera
Clubes
Asesoram.
Legal.

Por su naturaleza
Monetarios
Aguinaldo
Jubilacin
Vacaciones
Pago
por
nacimiento
Hs. extras

No
monetarios
Comedor
Transporte
Obra social
Clubes
Guardera

Por sus objetivos


Asistenciales
Obra social
Cobertura
odontolgica
Asesoramiento
Legal o Psicol.
Seguro Vida
Seguro accid.
trabajo

Recreativos

Clubes
Colonia
vacaciones
Actividades
culturales.

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Supletorios
Comedor
Transporte
Cafetera
Cooperativa
consumo

- 39 -

PROCEDIMIENTO PARA EL CLCULO DE UNA


ESCALA SALARIAL SIMPLE
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La escala salarial que a continuacin se calcula es uno de los diversos tipos de escala
que utilizan las empresas. El procedimiento a seguir es, bsicamente, el mismo en
cualquier tipo de escalas, con algunas modificaciones en los clculos que no modifican el
procedimiento.
CLCULO DE LA ESCALA SALARIAL
Procedemos ahora a aplicar en forma prctica el sistema de puntos al clculo de una
escala salarial.
En la empresa Aceros Pilgrin, la Direccin ha venido afrontando muchas quejas por parte
del personal en general con relacin a los sueldos que perciben. Las quejas ms agudas
se han concentrado principalmente en el personal tcnico y jerrquico cuyos sueldos
estn fuera del Convenio Colectivo de Trabajo que rige en la empresa y estn referidas a
lo que estos empleados consideran falta de equidad interna a la hora de determinar que
sueldo se le abona a cada puesto de trabajo.
Dado los buenos resultados obtenidos por la firma, gracias en parte a la dedicacin de su
personal, la Direccin ha decidido resolver este problema abonando sueldos por encima
de convenio por un lado y aplicando un mtodo de valoracin por puntos por el otro, a fin
de determinar con mayor exactitud cual es el valor que cada puesto tiene en relacin a los
aportes que cada uno efecta a los objetivos de la compaa.
Para ello asign a un comit de Gerentes de la compaa la tarea de confeccionar un
Manual de Valoracin por Puntos para luego asignar a cada puesto de trabajo los nuevos
valores recalculados.
Vamos a suponer que dicho comit ya confeccion el manual de puntos y procedi a
asignar el nuevo valor en puntos a cada puesto de trabajo. Estos nuevos valores se
reflejan en la siguiente tabla en la que se ha determinado:

La cantidad de puntos asignados a cada puesto.

La cantidad de empleados por cada puesto

El valor en puntos de cada grupo de puestos

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-1-

El costo total de la plantilla establecido en puntos

PUESTOS
Operario Genrico
Operador A
Operador C
Operador D
Operador E
Operador F
Operador G
Tcnico Especialista
Tecnlogo.
Encargado de Equipo
Encargado Seccin.
Tecnlogo Lnea
Conductor PLC
Operador Junior
Programador
Analista I
Analista II
Supervisor I
Supervisor II
Supervisor III

Puntos Asignados Cantidad Empleados Total de Puntos


310
320
330
345
360
375
390
430
455
530
568
590
635
650
730
765
801
850
940
975

10
10
6
5
5
5
5
2
2
2

310 X 10 =
320 X 10 =
330 X 6 =
345 X 5 =
350 X 5 =
375 X 5 =
390 X 5 =
430 x 2 =

650 X 5 =

530 x 2 =

TOTALES

3100
3200
1980
1725
1800
1875
1950
860
455
1060
568
590
635
3250
730
765
801
850
940
975
28.559

El Sr. Pedro Gonzlez, Jefe de Personal de la firma, deber ahora elaborar una escala
Salarial que contemple las indicaciones de la Direccin, para ello deber considerar la
siguiente informacin:
Datos:
1. Masa Salarial actual= $ 114.232.=
2. La empresa quiere ordenar y agrupar sus puestos en 7 categoras. Desea una
escala salarial proporcional (entre una categora y la otra debe haber la misma
diferencia en puntos)
3. La segunda y tercera categora no debern superar el 20% de los sueldos fijados
en el Convenio Colectivo de Trabajo que son de:
Categora II: $ 1430.= y Categora III $ 1600.=.
4. A las categoras 3 a 7 se le pagarn remuneraciones variables basadas en el
mrito individual, con un tope del 20% ms que el valor del sueldo, como
mximo.

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-2-

5. El valor total de Salarios fijos no podr ser mayor a $ 130.000.=


Se la ha solicitado al Jefe de Personal que calcule cul ser el costo laboral total ms
probable que tendr que afrontar la empresa, teniendo en cuenta que el costo total de
las prestaciones y servicios es de $ 35.000.=
PROCEDIMIENTO PARA EL CLCULO DE UNA ESCALA SALARIAL SIMPLE
PASO 1:
Lo primero que debe hacer el Sr. Gonzlez es determinar la cantidad de puntos que hay
entre el puesto con valoracin ms alta (975 puntos) y el puesto con valoracin ms baja
(309 puntos) de la tabla.
Es decir:
1000 puntos 300 puntos = 700 puntos

Preste atencin a un detalle importante, para evitar trabajar con decimales, hemos
tomado cantidades enteras, en lugar de 975 puntos tomamos 1000 y en lugar de 309
tomamos 300 puntos.
PASO 2:
Como la empresa desea reordenar y agrupar a sus puestos en siete categoras salariales
y lo que tenemos es su valor en puntos, lo que ahora se debe hacer es determinar cual
ser la amplitud de puntos que tendr cada una de las siete categoras:
Amplitud de puntos:

700 puntos
7 categoras

= 100 puntos

Es importante que tenga en cuenta que la forma de calcular todos estos valores es
siempre la misma, lo que podrn diferir son las cantidades, por ejemplo: si en lugar de
siete categoras salariales la empresa quisiera agrupar los sueldos en ocho categoras, la
operacin sera la misma slo que al dividir 700 puntos en 8 categoras el valor sera de
87,5 puntos en lugar de 100 puntos.

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En esta instancia Ud. puede decidir seguir trabajando con estos decimales o facilitar los
clculos posteriores redondeando a 87 o a 88 puntos la diferencia entre una categora y la
siguiente.
PASO 3:
Ahora hay que proceder a establecer cul es el valor en dinero $$ que en este momento
tiene cada punto, tomando como base para el clculo la masa salarial actual, para lo cual
se debe realizar el siguiente clculo:

Valor actual del punto:

$ 114.232.= (masa salarial actual) = $ 4.=


28.559 (total de puntos)

PASO 4:
Al Jefe de Personal le dijeron que el nuevo valor total de los salarios fijos no deber
superar la suma de $ 130.000.=. Por lo tanto la actividad siguiente es determinar la
diferencia existente entre la masa salarial actual y la masa salarial deseada por la
Direccin de la empresa:

$ 130.000 - $ 114.232 = $ 15.768.=


PASO 5:
A esta diferencia en $$ pesos, debemos transformarla en un porcentaje porque
necesitamos conocer cual es el por ciento de variacin entre la masa salarial actual y la
deseada:
$ 114.232.=

100 %

$ 15.768.=

X%

$ 15.768 x 100 = 13,80 %


$ 114.232.=

Este resultado nos indica que la empresa est dispuesta a dar un incremento del 13,80 %
a su plantilla de personal, que ser distribuido entre los diferentes puestos esta vez, no

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de una manera arbitraria, sino de acuerdo a los puntos que cada puesto tiene asignados
al haber realizado su revaloracin en base al nuevo sistema de puntos.
Recuerde que tiene como dato que los puestos que corresponden a las categoras 2 y 3
del convenio colectivo no podrn superar el 20% de los sueldos fijados en dicho convenio,
de manera que deber calcularlos diferenciadamente.

PUESTOS

Puntos Asignados Cantidad Empleados Total de Puntos

Operario Genrico
Operador A
Operador C
Operador D
Operador E
Operador F
Operador G
Tcnico Especialista
Tecnlogo.
Encargado de equipos
Encargado Seccin.
Tecnlogo Lnea
Conductor PLC
Operador Junior
Programador
Analista I
Analista II
Supervisor I
Supervisor II
Supervisor III
TOTALES

310
320
330
345
360
375
390
430
455
530
568
590
635
650
730
765
801
850
940
975

10
10
6
5
5
5
5
2
2
2

310 X 10 =
320 X 10 =
330 X 6 =
345 X 5 =
350 X 5 =
375 X 5 =
390 X 5 =
430 x 2 =

650 X 5 =

3100
3200
1980
1725
1800
1875
1950
860
455
1060
568
590
635
3250
730
765
801
850
940
975

530 x 2 =

28.558

Hemos trado nuevamente aqu la matriz inicial de asignacin de puntos, en ella hemos
aplicado resaltador a los puestos que quedan incluidos en cada una de las 7 categoras
salariales que pretende la direccin, para que Ud. pueda apreciar de donde salen los
nmeros del siguiente cuadro.

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PASO 6:
Contando ya con todos estos datos podemos proceder a armar la siguiente tabla con el
nuevo valor que tendrn los salarios fijos:
Categora

Puntos

Promedio
puntos

Nuevo valor del punto


$ 4.= x 13,80 % = $ 4,55
(Redondeo = $ 4,60.=)

Cantidad de
empleados

300 a 400

350 (*)

350 x $ 4.60 = $ 1.610

II

401 a 500

450

450 x $ 4,60 = $ 2.070

$ 8.280

III

501 a 600

550

550 x $ 4,60 = $ 2.530

$ 10.120

IV

601 a 700

650

650 x $ 4,60 = $ 2.990

$ 17.940

701 a 800

750

750 x $ 4,60 = $ 3.450

$ 6.900

VI

801 A 900

850

850 X $ 4,60 = $ 3.910

$ 7.820

VII

901 1000

950

950 x $ 4,60 = $ 4.370

$ 8.740

TOTAL

$ 133.860
(***)

46 (**)

Masa Salarial
actual

$ 74.060

(*) Como la categora abarca todos los puestos que tienen entre tantos y tantos puntos, se calcula el
puntaje promedio, el cual luego nos dar el sueldo promedio de cada categora.
(**) Tenga en cuenta que en esta columna se coloca la suma de empleados que ocupan los puestos que
corresponden a cada categora.
(***) Como puede observar el nuevo costo de la masa salarial supera el monto mximo fijado por la
Direccin que es de $ 130.000.=, para ajustar esta cifra es necesario corregir el sueldo de los empleados de
las categora II y III, cuyos incrementos no debern superar el 20% de los sueldos de convenio.

Ajuste:
$ 1.716.=
Categora II, Sueldo de convenio: $ 1.430 + 20 % =
Sueldo asignado en funcin de los puntos: $ 2.070.=
Diferencia: $ 2070 - $ 1716 = $ 354.= (menos)
$ 1.920.=
Categora III: Sueldo de convenio: $1. 600 + 20% =
Sueldo asignado en funcin de los puntos: $ 2.530.=
Diferencia: $ 2530 - $ 1.920 = $ 610.= (menos)

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Establecido el reajuste de las dos categoras el nuevo valor total para cada una de ellas
es:
$ 6.864 para la Categora II (antes $ 8.280.=)
$ 7.680 para la Categora III (antes $ 10.120.=)
SUMA TOTAL REAJUSTADA: $ 130.004.=

(Antes $ 133.860.=)

Este reajuste ha permitido al Jefe de personal responder a la directiva de mantener el


costo dentro de los $ 130.000.=
PASO 7:
Lo que se debe hacer ahora es calcular las remuneraciones variables basadas en el
mrito individual, que la empresa prev abonar a los empleados cuyos sueldos se
encuadren dentro de las categoras 3 a la 7, estimada con un tope en el 20% de las
remuneraciones.
TABLA DE REMUNERACIONES VARIABLES EN BASE AL MRITO
Categora

Sueldo

Hasta 20% por


mrito

Cantidad de
puestos

Total

III

$ 1.920.-

$ 384

$ 1.536.-

IV

$ 2.990.-

$ 598

$ 3.588.-

$ 3.450.-

$ 690

$ 1.380.-

VI

$ 3.910.-

$ 782

$ 1.564.-

VII

$ 4.370.-

$ 874

$ 1.748.-

TOTAL

$ 9.816.-

Finalmente, el Jefe de personal de la empresa est en condiciones de decir que:


COSTO LABORAL MS PROBABLE: $ 130.004.- + $ 9.816.- + $ 35.000.- = $ 174.820.=
Retribuc. fija + Retrib. variable + Prestaciones

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EVALUACIN DEL DESEMPEO


Lic. Susana Tejerina
QU ES LA EVALUACIN DEL DESEMPEO?
En la lectura acerca de la valoracin econmica de los puestos, explicamos las diversas
maneras por las cuales una organizacin puede establecer, de manera objetiva y
ajustada, cual es el salario base que cada puesto deber recibir como remuneracin,
teniendo en cuenta la informacin provista por las encuestas de salarios, los criterios y
valores aportados como resultado de la aplicacin de alguno de los mtodos de
valoracin y las polticas de remuneracin sustentadas por la empresa. Todo ello
haciendo prescindencia de quin ocupa cada puesto.
En las evaluaciones de desempeo en cambio, nos enfocamos directamente en el hacer
de cada empleado en su puesto de trabajo a fin de observar, medir y valorar:
1. Su rendimiento efectivo (cantidad de produccin, cantidad de ventas, resultados
grupales, objetivos alcanzados)
2. Su comportamiento laboral (sus actitudes ante la organizacin, ante sus jefes, ante
sus pares, etc.)
Las organizaciones necesitan contar con personal comprometido con sus objetivos
estratgicos y metas para mantener su competitividad en el mercado, por lo tanto evaluar
el desempeo del personal debe ser una prctica habitual, sistemtica y transparente por
parte de la compaa, cuya finalidad no debe ser exclusivamente el CONTROL del
desempeo, sino, principalmente, un modo de RECOMPENSAR los desempeos
distintivos del personal, adems de otros usos que desarrollaremos luego.
Podemos definir a la EDD como un procedimiento sistemtico y planificado que,
mediante la aplicacin de diversos mtodos e instrumentos, debe proporcionar una
descripcin exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y
cumple con sus responsabilidades.
Debemos partir de la base que el desempeo de los empleados se evala siempre, an
en las empresas ms simples y pequeas y que, an cuando se haga de manera poco
profesionalizada, de algn modo le permite al empleador tomar diferentes decisiones.
Si esto es as en todo tipo de organizacin, razn de ms para que la tarea de evaluar el
desempeo constituya un aspecto bsico de la gestin de recursos humanos en las
organizaciones que han desarrollado un rea altamente calificada para dicha gestin del
personal.

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Al evaluar el desempeo de manera profesionalizada la organizacin obtendr


informacin para la toma de decisiones, si el desempeo es inferior a lo estipulado, deben
emprenderse acciones correctivas, si el desempeo es satisfactorio, debe ser alentado.

Quin es el responsable de disear el proceso y los instrumentos de


evaluacin?
Tanto el diseo del sistema como sus procedimientos son responsabilidad del profesional
de recursos humanos quin seleccionar la metodologa a utilizar considerando los
objetivos de la evaluacin.

Quin evala al personal?


Independientemente de la tcnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado
sea utilizado correctamente y con total disposicin por los gerentes, jefes y supervisores
de la organizacin que, en su calidad de jefe directo de los empleados, son quienes mejor
conocen las caractersticas de su desempeo.
El profesional de recursos humanos deber entrenar a estos gerentes y supervisoresevaluadores para que aprendan a aplicar eficazmente el instrumento diseado y asuman
con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.
Un proceso de EDD -correctamente realizado- puede resultar revelador en relacin a la
calidad y eficacia de la gestin de los recursos humanos. Por ejemplo, niveles altos de
empleados que no se desempean bien puede indicar la presencia de errores en el
proceso de seleccin o de capacitacin.
Puede ocurrir tambin que el diseo de los puestos sea errneo o que la informacin
obtenida del anlisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos
equivocados. Las fuentes de error son mltiples y requieren una cuidadosa inspeccin de
toda la funcin que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa.

Principios y objetivos de la Evaluacin del Desempeo


La evaluacin de desempeo no es un fin en si mismo, sino un
instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa.
La evaluacin del desempeo debe estar fundamentada en una
serie de principios bsicos. Estos son:
La evaluacin debe estar vinculada al desarrollo de las
personas en la empresa.
Los estndares a evaluar deben basarse en informacin
relevante del puesto de trabajo.

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Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluacin del desempeo
El papel de juez del supervisor-evaluador debe ser la base para orientar y aconsejar
mejoras.
Se debe considerar que la gente optimiza su productividad cuando el trabajador siente
que lo que hace, es algo que vale la pena hacer.
Debe partirse de la conviccin de que la gente puede agregar valor a su trabajo, si se
le permite y ayuda.

Instrumentos de medicin
No existe un formato de valoracin mejor que los dems. Cada uno cuenta con aspectos
positivos y negativos. La eleccin del instrumento deber depender en gran medida del
principal objetivo de la valoracin.
Los formatos ms habituales pueden clasificarse de dos maneras:
A) Por el tipo de juicio que requiere
En las evaluaciones que parten de un juicio relativo, se pide a los supervisores que
comparen el rendimiento de los empleados con el de otros empleados que realizan las
mismas tareas.
En las evaluaciones que parten de juicios absolutos se pide a los supervisores que
hagan juicios sobre el rendimiento de un empleado a partir, nicamente, de estndares de
rendimiento.
B) Por el objeto de la medicin.
Los sistemas de medicin del rendimiento pueden clasificarse segn el tipo de datos de
rendimiento sobre los que se centran: estndares o normas, comportamiento laboral y
resultado o productividad.
El primer paso del proceso de valoracin del rendimiento consiste en identificar qu es lo
que hay que medir, determinando los aspectos/criterios o dimensiones de rendimiento que
indican un rendimiento laboral eficaz. El procedimiento parece sencillo, pero puede ser
bastante complicado.
Las normas o estndares son puntos de referencia para la
medicin del desempeo real o esperado. La medicin del
desempeo en base a estndares debera realizarse orientado
hacia la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse
antes que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas.
Ejemplos: Rapidez de atencin, cumplimiento de fechas,
cantidades producidas, cantidades vendidas, porcentaje de fallas, etc.

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Los instrumentos que evalan el comportamiento laboral del personal ponen el acento
en indicadores tales como:
Colaboracin, Iniciativa, Confiabilidad. Cumplimiento, Exactitud, Diligencia, Adaptabilidad,
etc.
La otra manera de evaluar el desempeo es midiendo resultados obtenidos,
generalmente en forma grupal, en base a ciertos indicadores:
Indicadores Financieros: (flujo de caja; utilidades; retorno sobre la inversin).
Indicadores relacionados con el Cliente: (Satisfaccin del cliente externo o interno;
tiempo de entrega de los pedidos; competitividad en precios o calidad; franja cubierta
del mercado).
Indicadores internos: (Tiempos de proceso; ndices de siniestralidad; ndices de
reproceso).
Indicadores de Innovacin: (Desarrollo de nuevos procesos y productos; proyectos de
mejoramiento; investigacin y desarrollo).

LOS SISTEMAS DE MEDICIN


Toda medicin debe contar con un sistema de calificacin de cada labor, estos pueden
ser:
Cualitativos: Deficiente Regular Bueno Muy Bueno
Cuantitativo: 1 2 3 - ..10
Subjetivos: Cuando el parmetro que se evala depende de la opinin del Evaluador.
Objetivos: Cuando el parmetro evaluado es verificable por terceros que llegarn a la
misma calificacin.
Directos: Cuando el Evaluador tiene la posibilidad de ver personalmente la forma de
trabajar del personal.
Indirectos; Cuando el Evaluador debe basarse en datos secundarios del desempeo,
puesto que no le es posible tener a la vista a todos sus empleados. Por ejemplo, las
mtricas de los operadores telefnicos que evidencian la cantidad de llamadas atendidas
o emitidas y el tiempo de resolucin de cada una.

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APLICACIONES DE LOS SISTEMAS DE EVALUACIN DEL


DESEMPEO

a. Reclutamiento y Seleccin del personal

Revisar y valorar los criterios de seleccin


Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una
determinada seleccin Revisar programas de reclutamiento y seleccin a realizar en el futuro

b. Compensaciones

Establecer en forma eficaz una poltica de compensaciones basada en la


contribucin que cada persona realiza en funcin de los objetivos del puesto

c. Motivacin.

Debe contribuir como medio eficaz de motivacin, y no solo como control.


La retroalimentacin que el empleado recibe le permite conocer sus puntos fuertes
y mejorar los dbiles.

d. Capacitacin, Desarrollo y Promocin.

Permite formalizar el Plan de Carrera, porque la calidad del desempeo individual


provee de datos claros acerca de los potenciales de la organizacin.
Identifica necesidades de Capacitacin, puesto que a menudo un desempeo poco
eficiente indica que al empleado le faltan los conocimientos necesarios para un
desenvolvimiento ptimo.

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Optimiza la toma de decisiones en relacin a: ubicacin; promociones,


transferencias y separaciones, ya que stas se basan en el desempeo anterior del
empleado o en el previsto.

e. Comunicacin.

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la


comunicacin de resultados como en la planificacin y proyeccin de acciones a
seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

f. Diseo de los puestos.

El desempeo insuficiente puede indicar errores en la cantidad y tipo de tareas


asignadas.

Obstculos para medir eficazmente el rendimiento


Cmo pueden los funcionarios de RR.HH. garantizar una
medida precisa del rendimiento de un trabajador?
El medio ms importante consiste en entender los obstculos
que hay que superar. Uno de ellos puede ser que haya errores
en la determinacin de los estndares de desempeo, el
segundo puede radicar en la eleccin o el diseo de un
instrumento de evaluacin inadecuado, el tercero y ms comn
de los obstculos es el evaluador mismo.

LAS DISTORSIONES EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO


Las distorsiones en la evaluacin son errores de juicio que ocurren de forma sistemtica
cuando un individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta la dificultad de corregir
estos errores es que, generalmente, los observadores son inconscientes de lo que estn
haciendo y es por ello que son incapaces de corregirlos.
Los prejuicios personales o el estereotipo: cuando el evaluador sostiene a priori una
opinin personal anterior a la evaluacin, basada en estereotipos, el resultado puede ser
gravemente distorsionado. Por ejemplo el antisemitismo.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran
medida por las acciones ms recientes del empleado. Es lgico que estas acciones
(buenas o malas) estn presentes en la mente del evaluador, que se basar en estas
ellas para calificar, sin considerar todo el desempeo pasado.

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Tendencia a la medicin central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones


muy altas o muy bajas, manteniendo de esta manera sus mediciones para que se
acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: Cuando el evaluador califica al empleado an antes de llevar a
cabo la observacin de su desempeo, basado en la simpata o antipata que el empleado
le produce. Por ejemplo, el empleado goleador del equipo de ftbol de la empresa puede
llegar a tener una puntuacin alta, en tanto que el empleado que alguna vez se hizo fama
de indolente, aunque en la actualidad es un gran trabajador puede tener calificaciones
bajas.
Interferencia de razones subconscientes: Se produce cuando el evaluador, motivado
por antiguos paradigmas que han quedado fijados en su memoria tiende a asignar
calificaciones ms bien bajas al personal por considerar que hacer bien el trabajo es su
obligacin, no tengo porque premiarlo por ello o bien Aprend de mis antiguos jefes que
al personal hay que manejarlo con mano dura para que salgan buenos.
La sombra: se evidencia cuando el Evaluador es inseguro de su capacidad y se siente
amenazado por el buen desempeo de un empleado al que percibe como un competidor.
Debido a ello estar siempre dispuesto a sobrevalorar los errores de este empleado
minimizando sus reales cualidades laborales.
El espejo: Cuando el evaluador tiene afinidad con un empleado en particular porque se
ve reflejado en l y la asigna una calificacin alta, no tomando en cuenta sus errores.

La Entrevista de Evaluacin
Muchos directivos temen valorar el rendimiento, sobre todo cuando no tienen buenas
noticias que comunicar. Adems, se crea frustracin a travs del hecho de que muchas
organizaciones combinan las valoraciones de rendimiento con incentivos econmicos.
La entrevista es la clave del sistema de evaluacin y, de no ser manejada
adecuadamente, puede destruir los objetivos y bondades del sistema. Su objetivo
fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su
desempeo.
La entrevista de evaluacin cumple los siguientes propsitos:
1. Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea
clara de cmo se desempea comparado con los patrones, conductas o resultados
esperados.
2. Definir medidas de mejoramiento
3. Estimular relaciones motivadoras ms fuertes
4. Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

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Por supuesto, es til y necesario escuchar al empleado en relacin a su conformidad o


disconformidad con los resultados de su evaluacin. Aqu se deben aclarar los
malentendidos y explicar las razones por las que se han asignado las calificaciones del
caso.
Para el caso de que el empleado no este satisfecho con su evaluacin, le asiste el
derecho a no firmar la conformidad de la evaluacin o a firmarla estableciendo claramente
los puntos que son motivos de su disconformidad.
Por todo ello, es fundamental que el Evaluador sea totalmente objetivo y justo en las
calificaciones que asigna, porque si el empleado tiene razn en sus objeciones, el
evaluador est mostrando incompetencia a la hora de aplicar el instrumento, por el
contrario, si acepta la razn del empleado y en su afn de ser justo modifica los puntajes,
estar sentando un precedente.
Es probable que esto ltimo se comente entre el personal y que algunos de ellos se
convenzan de que si discuten el puntajes con suficiente nfasis, el jefe les subir la
calificacin.

Mejora del rendimiento


Puesto que las entrevistas formales de valoracin suelen
realizarse una vez al ao, es posible que no siempre tengan
un efecto significativo y duradero sobre el rendimiento del
trabajador. Por ello, los supervisores que gestionan
eficazmente el rendimiento suelen compartir cuatro
caractersticas:
1.

Anlisis de las causas de los problemas de rendimiento

2.

Prestar atencin a las causas de los problemas

3.

Desarrollar un plan de accin para facilitar que los trabajadores alcancen una
Solucin.

4.

Comunicacin directa sobre el rendimiento

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SISTEMAS DE INCENTIVOS
A fin de alentar a los empleados cuyo rendimiento es elevado o cumplen con los
estndares establecidos y el comportamiento laboral esperado, las organizaciones
desarrollan diversos planes de incentivos que pueden tomar dos formas:
INCENTIVOS NO ECONMICOS
Nos encontramos aqu con diversas formas de reconocimiento como pueden ser: cartas
de felicitacin, cuadro del empleado del mes, medallas, posibilidades de crecimiento, plan
de carrera, etc.
INCENTIVOS ECONMICOS
Propsitos
Los sistemas de incentivos econmicos, vinculan la remuneracin con algn aspecto cuyo
logro es importante para la compaa.
Los criterios para estos incentivos pueden incluir:

Cantidad de produccin.
Cantidad de unidades vendidas.
Disminucin de los costos operativos.
Rentabilidad de la empresa,
Disminucin de reclamaciones
Etctera.

Lo que desarrollamos a continuacin no pretende ser exhaustivo, de manera que


abordaremos algunos tipos de incentivos cuya aplicacin es ms comn y frecuente.
Tipos de Incentivos
Si bien existen diversos incentivos que relacionan la remuneracin con el desempeo del
personal, el ms comn de todos es el referido a la cantidad de produccin. Esta
vinculacin implica establecer una relacin simple y directa entre desempeo y
retribucin, de manera que los empleados que ms producen ms cobran. Los dos
ejemplos tpicos son: comisiones por ventas (cantidad vendida) y pago a destajo
(cantidad producida).
En otros casos el incentivo se vincula al cumplimiento de una meta predeterminada que
de no ser alcanzada significar el no cobro de dicho incentivo. Tambin pueden ofrecerse
retribuciones en base al xito alcanzado por la organizacin como es el caso del reparto
de utilidades o bien retribuir al empleado en base a sus capacidades.

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La ventaja de esto es que el empleado tiene la certeza de que su retribucin depender


de su desempeo y por lo tanto su motivacin debera aumentar.
1 Incentivos por produccin
Siempre producen un incremento en la productividad; para tener xito en este sentido su
aplicacin debe ser absolutamente simple desde el punto de vista de los objetivos, los
criterios de desempeo, la forma de pago, etc. de manera que el trabajador tenga la
seguridad de que una mejor retribucin ser consecuencia de su desempeo.
2 Reparto de utilidades
Mediante este sistema de incentivo grupal, la empresa distribuye una parte de sus
utilidades a los empleados, ya sea en forma inmediata o diferida. Es una de las formas
que no est vinculada al desempeo individual de cada trabajador sino al funcionamiento
de la organizacin en su conjunto. La desventaja de este sistema es puede ocurrir que,
pese a los esmerados esfuerzos del personal, las condiciones del mercado hayan
operado en contra de la compaa y esta tenga utilidades bajas que imposibiliten dicho
reparto.
3 Reparto de ganancias
Es otro incentivo grupal, consiste en un programa en el que se establece un perodo
histrico base de funcionamiento organizacional, se miden luego las mejoras producidas y
se distribuyen las ganancias entre el personal segn alguna frmula. Generalmente se
utilizan en empresas que quieren estimular y premiar la reduccin de costos por parte de
los empleados.
4 Plan de pago en riesgo
En este caso, asociado generalmente a la remuneracin del personal jerrquico, una
parte de la alta retribucin ofrecida queda condicionada a que la organizacin alcance
determinadas metas.
5 Remuneracin basada en competencias
Aqu, en contraste con los sueldos (que remuneran a una persona en base al puesto que
ocupa) y los incentivos salariales (que remuneran segn el desempeo), este tipo de
retribucin se le paga al empleado por lo que sabe hacer, en decir en funcin del tipo y
profundidad de determinadas habilidades.
Esta es la forma ms actualizada de remunerar pero implica que la organizacin debe
tener identificadas sus competencias clave y debe contar con un procedimiento vlido,
sistemtico y confiable de deteccin de competencias en los empleados, ya que no se
abonar solo por evidenciar una competencia, esta debe ser importante para la
organizacin y el monto abonado se asociar al nivel de desarrollo de dicha competencia.

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6 Administracin por Objetivos


Para aplicar en una organizacin una administracin puramente centrada en objetivos,
stas deben tener una cultura participativa y democrtica. En general los objetivos a
lograr deben ser establecidos en forma conjunta entre los jefes y el personal de manera
que stos puedan trabajar sin presiones.
Los objetivos deben ser alcanzables, orientarse hacia los aspectos esenciales del negocio
y la administracin de la empresa debe ser transparente a la hora de informar respecto de
los resultados obtenidos por la misma a fin de evitar la desconfianza del personal.
A estos efectos, el personal responsable de cada evaluacin, deber tener presente que
evaluar el desempeo del trabajador no debe ser un procedimiento para juzgar y
sancionar, sino fundamentalmente, ayudar a mejorar las relaciones humanas en la
empresa.

DIVERSOS INSTRUMENTOS PARA EVALUAR EL


DESEMPEO
Dado que el objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin lo ms exacta y
confiable posible de la manera en que un empleado ejecuta su trabajo, el instrumento
que se adopte debe cumplir con los siguientes requisitos:

Debe ser aceptado por las partes, para lo cual es importante permitir algn tipo de
participacin en el diseo del instrumento y de los indicadores de desempeo
Debe generar un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
Debe basarse en datos e informacin suficiente, pertinente, objetiva y confiable.
Debe ser sencillo de ejecutar.

La siguiente clasificacin y descripcin de los diversos mtodos e instrumentos de


evaluacin del desempeo, constituyen una sntesis y adaptacin de la propuesta de
W.Werther y K.Davis en su manual Administracin de Personal y Recursos Humanos
Ed.McGraw Hill. 4ta. edicin.
Estos autores proponen agrupar los instrumentos de evaluacin de desempeo en dos
grandes clases, a saber:

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INSTRUMENTOS DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO

EVALAN EL DESEMPEO
PASADO
ESCALAS DE CALIFICACIN
ESCALA GRFICA CON PUNTAJE
LISTAS DE VERIFICACIN
REGISTRO ACONTECIMIENTOS
CRTICOS
DISTRIBUCIN FORZADA
COMPARACIN POR PARES
SELECCIN FORZADA

PRONOSTICAN EL DESEMPEO
A FUTURO
AUTOEVALUACIONES
EVALUACIONES PSICOLGICAS
CENTROS DE EVALUACIN.

INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO PASADO


Escala de puntuacin o de calificacin

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Escala Grfica con puntajes

Listas de Verificacin

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Distribucin forzada

Comparacin por parejas

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Seleccin forzada

Incidentes crticos

Fuente de todas las imgenes: W.Werther y K.Davis - Administracin de Personal y Recursos Humanos Ed.McGraw Hill. 4ta. edicin.

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INSTRUMENTOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO A FUTURO


Autoevaluaciones
Es muy til para involucrar al empleado en objetivar su conducta identificando sus puntos
fuertes y dbiles. Se puede hacer de diversas maneras, solicitar al empleado que redacte
sus logros verificables y cuales fueron sus dificultades es la ms comn de todas.
Tambin puede elaborarse una encuesta con afirmaciones con casilleros que el empleado
debe marcar si considera que dicha afirmacin refleja su desempeo.
Administracin por Objetivos
Este tema ya fue desarrollado anteriormente.
Evaluaciones Psicolgicas
Mediante estos estudios se efecta un pronstico del desempeo a futuro de un
candidato, a partir de determinar sus aptitudes, actitudes y personalidad. La prediccin
que realiza el Psiclogo toma los aspectos intelectuales, emocionales y sociales de la
persona.
Centros de Evaluacin (Assesment Center
Este es un mtodo de mltiples evaluaciones efectuadas por un conjunto de evaluadores
debidamente entrenados, cuyo uso ms frecuente es el de detectar la presencia y grado
de desarrollo de competencias.
Se basa principalmente en situaciones simuladas de trabajo, ya que por definicin las
competencias se ponen en evidencia en la ejecucin de determinadas tareas. Por lo
complejo de las pruebas predictoras y lo costoso de su aplicacin, este mtodo se aplica
generalmente para identificar potenciales de reemplazo o para seleccionar personal
jerrquico.
Se disean mltiples pruebas que actan como disparadores de cualidades personales
tales como: actitud de liderazgo, capacidad para trabajar en equipo, resistencia al estrs,
iniciativa, solucin de problemas, etc. En tanto los candidatos interactan en la ejecucin
de las pruebas, los evaluadores observan, califican y luego cruzan su informacin.

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360 FEED BACK

COLABORADORES
AUTOEVALUACIN

PROVEEDORES

SUPERIORES

CLIENTES
COMPAEROS
Mediante este mtodo el empleado no solo se auto evala, sino que es evaluado por
diversas personas con quienes est vinculado por los procesos de trabajo. Lo novedoso
del enfoque radica no solo en la inclusin de la evaluacin de los subalternos, clientes
internos y externos y proveedores, etc. sino en la conjuncin de diversas tcnicas en un
proceso nico.
Contar con mltiples fuentes de informacin permite un importante avance en materia de
objetivacin de la evaluacin, que supera las imperfecciones de las evaluaciones
tradicionales que dependen del juicio de una sola persona sobre otras.
Pese a las indudables bondades de este mtodo y sus ventajas en relacin a otros
mtodos, tiene algunas desventajas, puede resultar lento de procesar y un tanto costoso
por lo que es aplicable preferentemente al personal jerrquico. Por otro lado, ser evaluado
por un nmero importante de personas resulta persecutorio para los evaluados;
finalmente ser evaluado por compaeros y subalternos puede alterar el buen clima de
trabajo.

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