FACULTAD DE HUMANIDADES

ESCUELA DE PSICOLOGA
CURSO

:
PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

CICLO

:
V A

01 de junio del 2010

Pimentel Per

TITULO:
RECONOCIMIENTO
COMO MOTIVACIN ESENCIAL EN LA
PROGRAMA
DE PSICOLOGIA
MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

MARCO TEORICO:

Clima Organizacional
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un
jefe puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e
incluso la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van
conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo
o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un
factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En
suma, es la expresin personal de la "percepcin" que los trabajadores y directivos
se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el
desempeo de la organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en
las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que
ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las
percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en
un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha dedicado
su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves.

Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o

Clima Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas
externas que pueden influir en su desempeo.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que
causa en estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos;
otras, se enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean
en los gerentes mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una
amenaza para la eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al
mnimo. Un modo de lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la
organizacin.
La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el
ambiente como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo
organizacional.

Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,

interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa.
De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas
personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden
en la organizacin, y por ende, en el clima.

CARACTERSTICAS:

El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la

Organizacin en que se desempean los miembros de sta, estas
caractersticas pueden ser externas o internas.

Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los

miembros que se desempean en ese medio ambiente, esto ltimo
determina el clima organizacional, ya que cada miembro tiene una
percepcin distinta del medio en que se desenvuelve.

El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las

personas que se pueden deber a varias razones: das finales del cierre anual,
proceso de reduccin de personal, incremento general de los salarios, etc.
Por ejemplo cuando aumenta la motivacin se tiene un aumento en el Clima
Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivacin ste disminuye tambin, ya sea por frustracin o por alguna
razn que hizo imposible satisfacer la necesidad.

Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el

tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra
dentro de una misma empresa.

El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en

una gran variedad de factores:
Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria,
participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin

(sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones,
remuneraciones, etc.).
Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interaccin con los dems miembros, etc.).
Basndonos en las consideraciones precedentes podramos llegar a la
siguiente definicin de Clima Organizacional:
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores
del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).

TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando
que el homo faber se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de
manera diversa el comportamiento humano:
1. Factores higinicos o factores extrnsecos, estn relacionados con la
insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodean a las personas y
abarcan las condiciones en que desempean su trabajo. Como esas
condiciones son administradas y decididas por la empresa, los factores
higinicos estn fuera del control de las personas. Los principales factores
higinicos son: el salario, los beneficios sociales, el tipo de direccin o
supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones
fsicas y ambientales de trabajo, las polticas y directrices de la empresa, el
clima de relaciones entre la empresa y las personas que en ella trabajan, los
reglamentos internos, el estatus y el prestigio, y la seguridad personal, etc.
Son factores de contexto y se sitan en el ambiente externo que circunda al
individuo.
Herzberg destaca que, tradicionalmente, slo los factores higinicos fueron
tomados en cuenta en la motivacin de los empleados: el trabajo era
considerado una actividad desagradable, y para lograr que las personas
trabajarn ms, se haca necesario apelar a premios e incentivos salariales,
liderazgo democrtico, polticas empresariales abiertas y estimulantes, es
decir, incentivos externos al individuo, a cambio de su trabajo. Ms an,
otros incentivan el trabajo de las personas por medio de recompensas
(motivacin positiva), o castigos (motivacin negativa). Segn las
investigaciones de Herzberg, cuando los factores higinicos son ptimos,

slo evitan la insatisfaccin de los empleados, pues no consiguen elevar

consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla
por mucho tiempo. Pero, cuando los factores higinicos son psimos o
precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados.
A causa de esa influencia, ms orientada hacia la insatisfaccin, Herzberg los
denomina factores higinicos, pues son esencialmente profilcticos y preventivos:
evitan la insatisfaccin, pero no provocan satisfaccin. Su efecto es similar al de
ciertos medicamentos: evitan la infeccin o combaten el dolor de cabeza, pero no
mejoran la salud. Por el hecho de estar ms relacionados con la insatisfaccin,
Herzberg
tambin
los
llama
factores
de
insatisfaccin.
1. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estn relacionados
con la satisfaccin en el cargo y con la naturaleza de las tareas que el
individuo ejecuta. Por esta razn, los factores motivacionales estn bajo el
control del individuo, pues se relacionan con aquello que l hace y
desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos
relacionados con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento
profesional, las necesidades de autorrealizacin, la mayor responsabilidad
y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con
la nica preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de
economa, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la
creatividad individual. Con esto, pierden el significado psicolgico para el
individuo que los ejecuta y tienen un efecto de "desmotivacin" que provoca
apata, desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo
ofrece un lugar decente para trabajar.

Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales

sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando
son ptimos provocan la satisfaccin en las personas. Sin embargo, cuando son
precarios, la evitan. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos,
Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.
Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las
personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la
insatisfaccin profesional. Para l, "el opuesto de la satisfaccin profesional no
sera la insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; as mismo, el opuesto
de la insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la
satisfaccin".
Herzberg consideraba que la relacin de un individuo con su trabajo es
fundamental y que su actitud hacia el trabajo puede determinar su xito o fracaso,
Herzberg investig la pregunta, qu espera la gente de su trabajo?, pidi a las
personas que describieran situaciones en detalle en las que se sintieran

excepcionalmente bien o mal sobre sus puestos. Despus estas preguntas se

tabularon y clasificaron.
A partir del anlisis de las respuestas, Herzberg concluy que las respuestas que las
personas dieron cuando se sintieron bien por su trabajo fueron muy diferentes de
las respuestas proporcionadas cuando se sintieron mal. Como se ve en la siguiente
figura, ciertas caractersticas estuvieron relacionadas de manera consistente con la
satisfaccin en el trabajo (factores sobre el lado izquierdo del cuadro) y otros a la
insatisfaccin con el ubicado (el lado derecho del cuadro). Los factores intrnsecos
como el logro, el reconocimiento y la responsabilidad fueron relacionados con la
satisfaccin en el trabajo. Cuando los interrogados se sintieron bien en su trabajo,
tendieron a atribuirse estas caractersticas a ellos mismos.
Por otro lado, cuando estuvieron descontentos tendieron a citar factores
extrnsecos como la poltica y la administracin de la compaa, la supervisin, las
relaciones
interpersonales,
y
las
condiciones
laborales.
Segn Herzberg, los datos sugieren que lo opuesto de la satisfaccin no es el
descontento como tradicionalmente se crey. Eliminando las caractersticas de
descontento de un puesto no necesariamente se provoca la satisfaccin en el
mismo. Como se ilustra en la siguiente figura, Herzberg propuso que estos
hallazgos indican la existencia de un continuo dual: lo opuesto de "satisfaccin" es
"no satisfaccin", y el opuesto de "descontento" es "no descontento".
De acuerdo con Herzberg, los factores que conducen a la satisfaccin en el trabajo
son independientes y diferentes de los que conducen al descontento en el trabajo.
Por lo tanto, los administradores que buscan eliminar factores que creen el
descontento en el trabajo pueden traer armona pero no necesariamente
motivacin. Estos administradores slo apaciguan su fuerza laboral en lugar de
motivarla. Debido a que no motivan a los empleados, los factores que eliminan el
descontento en el trabajo fueron caracterizados por Herzberg como Factores de
Higiene (factores que eliminan la insatisfaccin). Cuando estos factores son
adecuados, las personas no estarn descontentas; sin embargo, tampoco estarn
satisfechas. Para motivar a las personas en su puesto, Herzberg sugiri poner
nfasis en los motivadores (factores que aumentan la satisfaccin por el trabajo),
los factores que incrementarn la satisfaccin en el trabajo.
Para Herzberg satisfaccin e insatisfaccin son dos dimensiones diferentes, y no los
polos opuestos de una misma cosa. Hay que subrayar que el nfasis de Herzberg
est en modificar el contenido mismo de las tareas, como fuente de la satisfaccin
laboral.
En otros trminos, la teora de los dos factores de Herzberg afirma que:

La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades

retadoras y estimulantes del cargo que la persona desempea: son los
factores motivacionales o de satisfaccin.

La insatisfaccin en el cargo es funcin del contexto, es decir, del ambiente

de trabajo, del salario, de los beneficios recibidos, de la supervisin, de los
compaeros y del contexto general que rodea el cargo ocupado: son los
factores higinicos o de insatisfaccin.

Para Herzberg, la estrategia de desarrollo organizacional ms adecuada y el medio

para proporcionar motivacin continua en el trabajo, es la reorganizacin que el
denomina "enriquecimiento de tareas", tambin llamado "enriquecimiento del
cargo" (Job enrichment), el cual consiste en la constante sustitucin de las tareas
ms simples y elementales del cargo por tareas ms complejas, que ofrezcan
condiciones de desafo y de satisfaccin profesional, para que de esta manera el
empleado pueda continuar con su crecimiento individual. As, el enriquecimiento
de tareas depende del desarrollo de cada individuo y debe hacerse de acuerdo con
sus caractersticas personales.
El enriquecimiento de tareas puede hacerse vertical (eliminacin de tareas ms
simples y elementales, y adicin de tareas ms complejas) u horizontalmente
(eliminacin de tareas relacionadas con ciertas actividades y adicin de otras tareas
diferentes, pero en el mismo nivel de dificultad).
Segn Herzberg, el enriquecimiento de tareas trae efectos altamente deseables,
como el aumento de la motivacin y de la productividad, la reduccin del
ausentismo (fallas y atrasos en el servicio) y la reduccin de la rotacin del personal
(retiros de empleados). No obstante, algunos crticos de ese sistema anotan una
serie de efectos indeseables, como el aumento de la ansiedad por el constante
enfrentamiento con tareas nuevas y diferentes, principalmente cuando no son
exitosas las primeras experiencias; aumento del conflicto entre las expectativas
personales y los resultados de su trabajo en las nuevas tareas enriquecidas;
sentimientos de explotacin cuando la empresa no acompaa el enriquecimiento
de tareas con el aumento de la remuneracin; reduccin de las relaciones
interpersonales, dada la mayor dedicacin a las tareas enriquecidas.
Las teoras de la motivacin desarrolladas por Maslow y por Herzberg
presentan puntos de coincidencia que permiten elaborar un cuadro ms amplio y
rico sobre el comportamiento humano. Los factores higinicos de Herzberg se
refieren a las necesidades primarias de Maslow (necesidades fisiolgicas y
necesidades de seguridad, principalmente, aunque incluyen algunas de tipo de
social), mientras que los factores motivacionales se refieren a las llamadas
necesidades secundarias (necesidades de estima y de autorrealizacin).

TITULO:
RECONOCIMIENTO COMO MOTIVACIN ESENCIAL EN LA
MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

FUNDAMENTACIN:

Debido a la problemtica identificada en la empresa Gloria S. A. Filial Pimentel,

caracterizada por una ausencia de estimacin por parte de los gerentes a los
trabajadores, debido a que estos manifiestan no sentir que valoran su trabajo ni
mucho menos que reconocen los logros que realizan, propiciando un clima
desadecuado en la empresa. El presente programa pretende motivar al personal
que labora en esta organizacin, mediante tcnicas y estrategias basadas en el
reconocimiento hacia los mismos, actuando conjuntamente con los gerentes en la
apreciacin de los logros y metas alcanzados por ellos, con el objetivo principal de
propiciar un clima agradable que lo haga un mejor lugar donde trabajar y as
optimizar

el

rendimiento

la

productividad

de

los

trabajadores.

OBJETIVOS:
OBJETIVOS GENERALES:

Motivar mediante estrategias de reconocimiento a los laboradores de la

empresa "Gloria S. A. Filial Pimentel" para la mejora del clima
organizacional.

OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Motivar a los subordinados con tcnicas de contacto fsico y expresin

verbal en la Empresa Gloria S. A. Filial Pimentel.
Capacitar a los gerentes con tcnicas y estrategias que motiven al personal a
travs del reconocimiento Empresa Gloria S. A. Filial Pimentel.
Analizar el efecto de motivacin en el clima organizacional a travs del
reconocimiento de metas y logros a nivel individual y grupal en la Empresa
Gloria S. A. Filial Pimentel.

CONTENIDO:

La Motivacin en las Organizaciones

Importancia de la Motivacin en la mejora del clima laboral.
El reconocimiento como herramienta estratgica
Reconocimiento. Motivacin a bajo costo
implantar una cultura de Reconocimiento
Estrategias de reconocimiento.

RECURSOS HUMANOS:
ALUMNOS:

JAIME UCEDA RICARDO

JAIME RODRGUEZ JOHAN

RECURSOS LOGSTICOS:

Ambiente con capacidad para 35 personas

35 Sillas

Can Multimedia
Flderes
Copias
Lpices
Fichas
Plumones

RECURSOS FINANCIEROS:

ESPECIFICACIN

MONTO

Local

500 soles

Mobiliarios

800 soles

Viticos

900 soles

Movilidad

250 soles

Personal De Servicio

440 soles

Fotografas

180 soles

Personal De Limpieza

200 soles

Sueldo De Los Alumnos

3000 soles

Total

6470 soles

CRONOGRAMA:
SEMANAS

TEMAS

CONTENIDO

HORA

1 semana

La Motivacin en las

Presentacin (25 min.)

Organizaciones e importancia

Dinmicas de entrada. (20 min.)

en la mejora del clima laboral

Desarrollo del tema. (45 min.)

2:00 pm 3:30 p.m.

Refrigerio

4:30 pm - 5:00 p.m.

Conclusiones (25 min.)

5:00 pm 8:00 p.m.

Dinmica de cierre. (20 min.)

2 semana

El Reconocimiento como

Despedida (15 min.)

Presentacin (10 min.)

herramienta estratgica y

Dinmicas de entrada. (20 min.)

Motivacin a bajo costo

Desarrollo del tema. (45 min.)

Refrigerio

4:30 pm - 5:00 p.m.

Conclusiones (15 min.)

5:00 pm 8:00 p.m.

2:00 pm 4:30 p.m.

Dinmica de cierre. (20 min.)

3 semana

Implantar una cultura de

Despedida (15 min.)

Presentacin (10 min.)

Reconocimiento y los

Dinmicas de entrada. (20 min.)

beneficios que conlleva.

Desarrollo del tema. (45 min.)

Refrigerio
Conclusiones (15 min.)

2:00 pm 4:30 p.m.

4:30 pm - 5:00 p.m.

5:00 pm 8:00 p.m.

Dinmica de cierre. (20 min.)

4 semana

Despedida (15 min.)

Dinmicas de entrada. (20 min.) 2:00 pm 4:30 p.m.

Estrategias de
reconocimiento para su

Desarrollo del tema. (45 min.)

Refrigerio
Conclusiones (15 min.)

aplicacin

4:30 pm - 5:00 p.m.

5:00 pm 8:00 p.m.

Dinmica de cierre. (20 min.)

Duracin
24 horas
DESARROLLO:

4 sbados

SESIN N1
Objetivo:
Fomentar en los gerentes y administradores la importancia de la motivacin
en la mejora del clima laboral

DINMICA DE ENTRADA:
Dinmica La Persona Perdida

Objetivo:
Integrar a los trabajadores de modo que se olviden de los puestos de labor que
desempean en la empresa con el nico motivo de participacin de todos creando
un clima agradable.
Instrucciones:
Se pide un voluntario que abandone del sitio donde todos estn reunidos. El resto de
los participantes elige a un compaero del grupo que ser la persona perdida.
Luego entra el voluntario y se le dice que tiene que encontrar a una persona del grupo
que se ha perdido. Puede ser 5 preguntas y estas sern contestados con un si o un
no. No puede preguntar el sexo, el nombre, ni como est vestido.
El resto de los participantes no mira a la persona perdida. Empieza a preguntar, por
ejemplo: es gordo o delgado?; es alto?; es callado o hablador?
Para darle dinamismo a esta tcnica, se puede establecer castigos y premios si el
compaero logra ubicar a la persona perdida.

TEMA A DESARROLLAR:
La Motivacin en las Organizaciones e importancia en la mejora del clima
laboral.
El tema a desarrollar ser una concepcin introductoria referente a motivacin de
los empleados as como la importancia de la misma, la cual se fundamentar en el
marco terico resumido en el siguiente prrafo:
La Importancia De La Motivacin Laboral
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por
ello, en el desarrollo de las polticas de Responsabilidad social, las

organizaciones han de asumir compromisos de gestin sensibles a las

necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliacin y de igualdad son
importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y el
clima laboral, incrementndose la productividad de la empresa.
El papel de las personas en la organizacin empresarial se ha transformado a lo
largo del siglo XX. En el inicio se hablaba de mano de obra, posteriormente se
introdujo el concepto de recursos humanos, que consideraba al individuo como
un recurso ms a gestionar en la empresa. En la actualidad se habla de
personas, motivacin, talento, conocimiento, creatividad Se considera que el
factor clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el
conocimiento y la creatividad.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de
ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo
cierto es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de
estas cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el
factor humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos
cualificados y es por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y
retener los recursos humanos.
El mercado de trabajo se ha transformado y en la actualidad la retribucin ha
dejado de ser el elemento principal a tener en cuenta a la hora de seleccionar
un puesto dejando paso a otras consideraciones como la flexibilidad, las
medidas de conciliacin, el desarrollo personal Estos elementos conforman lo
que se denomina salario emocional.
La retencin del talento y la captacin de recursos humanos son dos de los
problemas con lo que se ha de enfrentar la empresa. Espaa es uno de los
pases europeos con menos prestaciones para mejorar la calidad de vida de los
trabajadores y stos son los ms frustrados por su situacin laboral. Esta
percepcin es muy negativa tanto para la empresa como para los trabajadores.
La empresa se resiente porque la productividad baja y el rendimiento de los
trabajadores son menores. Las medidas de conciliacin y de igualdad y la
sensibilidad de la empresa hacia la situacin personal de los que trabajan en
ella son instrumentos fundamentales para motivar y retener el talento y
mejorar los resultados empresariales. Es importante que estas medidas se
incorporen a una nueva forma de gestionar la empresa ms respetuosa con el
entorno y con los grupos de inters.
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la
empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada
da valoran ms la flexibilidad, la autonoma, los programas de apoyo, la
formacin, las medidas de conciliacin de la vida personal y laboral, el buen
ambiente laboral... Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la

empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin

de las nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y
optimizacin del tiempo.
Un elemento importante a la hora de motivar es la Comunicacin. En
numerosas ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y
ventajas para las personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas
adecuadamente y pierden su eficacia ya que no tienen repercusin. Es
importante tambin por parte de la gerencia el saber transmitir
adecuadamente el proyecto empresarial y hacer sentir a los empleados y
empleadas su implicacin en el mismo.
Una advertencia: en esta cuestin de las medidas para motivar a los
trabajadores es fundamental el tener claro que no hay una gua con medidas
adecuadas para todos y todas, hay que tener en cuenta la situacin personal de
cada persona con el fin de que nadie indirectamente se sienta discriminado.
Por ejemplo: guarderas de empresa. Las personas que no tienen hijos/as
pueden sentir sus expectativas frustradas en relacin con estas medidas.

DINMICA DE SALIDA:
Dinmica, MI MANO TAMBIN JUEGA

Objetivo:
Generar una retroalimentacin del tema aplicando una dinmica de construccin la
cual permitir reforzar la informacin brindad.

Instrucciones:
Se les motiva a los participantes a formar equipos de 5 personas para desarrollar
una competencia de saber el tema ya expuesto. El facilitador les orienta que cada
equipo debe dibujar una mano en la cartulina y recortarla, cada participante deber
escribir por detrs de un dedo una pregunta sobre el tema expuesto; para que las

contesten los restantes equipos. Es importante que se formen correctamente. Una

vez que han elaborado las 5 preguntas, se inicia la competencia, cada participante
pide al equipo contrario una pregunta y si este bien contestado, el dedo de dobla,
gana el equipo que mejor haya respondido las preguntas seleccionadas.

SESIN N2
Objetivo: Informar a los gerentes y administradores sobre la motivacin
mediante reconocimiento como herramienta estratgica para la mejora del clima
laboral

DINMICA DE ENTRADA:
Dinmica, El Muro

Objetivo:
Fomentar a los trabajadores la unin y que entiendan que es mejor el trabajo en
equipo que el trabajo individualizado; valindonos de la frase LA UNIN HACE LA
FUERZA

Instrucciones:
Se divide a los participantes en dos grupos iguales. Se les dice a cada grupo, por
separado, cuales son las reglas del juego.
Uno de los grupos va a formar el muro; por esto se selecciona a los compaeros ms
grandes y ms fuertes para que lo integre; luego se les pide que se tomen de los brazos
para formar el muro. Estos compaeros pueden hablar entre ellos, y se les dice que su
tarea es mantenerse firmes para que el muro no se rompa.
Se les indicar tambin que no pueden soltarse de los brazos; slo pueden avanzar tres
pasos hacia delante o hacia atrs (se marca con tiza su campo de movimiento). Al otro
grupo se les dice que la tarea consiste en romper el muro, pero que no pueden hablar
entre ellos ni pasar para los extremos del muro. Para ganar, hasta que uno de ellos pase
el muro. Una vez pasados los 30 segundos, y si el muro no ha sido atravesado, se
realizar una segunda vuelta de un minuto en las que todos pueden hablar.

TEMA A DESARROLLAR:
El Reconocimiento como herramienta estratgica y Motivacin a bajo costo
Este se desarrollara segn el siguiente marco terico:
El Reconocimiento como Herramienta Estratgica:

El Poder del Reconocimiento

El reconocimiento como herramienta estratgica trae consigo fuertes cambios
positivos dentro de una organizacin. Segn el ltimo estudio de la prestigiosa
consultora Gallup sobre el reconocimiento al empleado, los lugares de trabajo ms
eficientes y eficaces, poseen una cosa en comn, una cultura de reconocimiento.
Vivimos un momento donde el talento en la empresa se ha convertido en la clave
para el xito de las empresas ms competitivas. Existe una escasez de recursos
humanos cualificados y esta nueva realidad exige que, entre todos, avancemos en
soluciones que permitan atraer y retener el talento en las organizaciones. Es
importante que las organizaciones comprueben que mediante la puesta en marcha
de programas de reconocimiento es posible crear un nuevo escenario laboral, en
donde las personas se sientan motivadas y apoyadas, generando una plantilla ms
comprometida, productiva y fiel.
El reconocimiento como herramienta estratgica trae consigo fuertes cambios
positivos dentro de una organizacin. Segn el ltimo estudio de la prestigiosa
consultora Gallup sobre el reconocimiento al empleado, los lugares de trabajo ms
eficientes y eficaces, poseen una cosa en comn, una cultura de reconocimiento.
Reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se traduce en
tangibles y positivos efectos al ampliar los niveles de satisfaccin y retencin as
como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los
niveles y a un bajo coste.
La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en s
mismos y habilidad por contribuir y colaborar. La gente con suficiente autoestima
son potencialmente sus mejores empleados. Estas creencias sobre el reconocimiento
son comunes y globales entre los empleados.
Potencial desconocido
Muchas empresas no consideran el reconocimiento como parte fundamental de sus
prcticas de gestin. El problema es que muchos directivos piensan que el salario es
el nico reconocimiento que necesitan los empleados, o se resisten porque estn

demasiado ocupados en su propio trabajo para dedicar tiempo al reconocimiento o

porque creen que supone un gasto para su organizacin. Nunca pueden estar ms
lejos de la realidad, pues est contrastado mediante multitud de estudios que el
reconocimiento es una grandiosa herramienta para motivar y retener al empleado.
Existe un gran poder en el reconocimiento y las grandes empresas, las que atraen el
mejor talento, lo saben, pues ya destinan hasta un 3% de su presupuesto de RRHH a
ello.
Reconocimiento es tocar el corazn de sus empleados
Una de las quejas ms frecuentes de los empleados es 'Nadie se entera de lo que
hacemos aqu' y dentro de una cultura de reconocimiento, se refuerzan los valores de
la empresa por el comportamiento que reflejan al reconocer a sus empleados y
colaboradores. Los grandes lderes utilizan el reconocimiento para comunicar la
visin y valores de la organizacin. Reconocen a sus empleados o colaboradores de
manera frecuente y son sinceros en sus elogios hacia ellos. Realizan presentaciones
profesionales preocupndose de que se realice correctamente y sin fallos. El efecto
en sus empleados es sorprendente y... muy rentable.
Para destacar y triunfar en nuestro competitivo mercado, debemos extraer el mayor
potencial y talento de nuestros empleados. La mejor forma de lograrlo es ofreciendo
un eficaz, sincero, pblico y frecuente reconocimiento al empleado para que nuestro
mensaje llegue directo a su corazn.
Seamos honestos, quin no desea ser reconocido por su trabajo?
Las necesidades bsicas personales son las mismas, en todos los pases, en todas las
culturas y son compartidas tanto por hombres como por mujeres.
Pero cuntos directivos consideran el apreciar a otros como parte
fundamental de su trabajo?
Cuando los empleados ven a sus superiores que dedican parte de su tiempo en
preparar un buen reconocimiento, la moral de stos sube como la espuma.
Sencillamente les motiva, les retiene, les fideliza. Se desarrolla una conexin que
vincula al empleado con la empresa de forma especial. Ello fortalece la cultura

corporativa y permite a los directivos ofrecer ms a la organizacin a travs del

esfuerzo de su gente.
Cmo usar un reconocimiento eficaz
El tiempo es oro y admitmoslo, el reconocimiento requiere su tiempo y dedicacin.
Siempre hay cualquier cosa ms importante que priorizar el reconocimiento. Por mi
experiencia, el reconocimiento cojea por una serie de diferentes factores. La gente
no sabe realmente cmo darlo eficazmente, por lo que tiene malas experiencias
cuando lo hace. Extienden el 'caf para todos' cuando lo hacen y finalmente las
empresas dudan sobre sus efectos. Para ello es necesario inculcar la cultura del
reconocimiento a travs de una buena formacin y preparacin de los mandos y
directivos.
La claridad y la consistencia son fundamentales. La gente necesita ver que cada
persona que hace la misma contribucin recibe un mismo reconocimiento por sus
esfuerzos, as como es muy importante reconocer el trabajo de todos los que
contribuyeron al xito de un proyecto.
Recomiendo a las empresas que establezcan criterios que definan claramente a la
persona adecuada para recibir el reconocimiento. Decida qu es lo que realmente
desea alcanzar, a travs de sus esfuerzos en reconocimiento y establezca
oportunidades que enfaticen y refuercen sus objetivos. Las estadsticas demuestran
que la forma ms eficaz de reconocimiento tanto formal como informal para
organizaciones de tamao medio, es la que proviene del superior directo al
empleado. Tiene sentido desde el punto en que el supervisor es el vnculo tangible
entre el empleado y el nivel superior de la empresa.

Qu ocurre en la cultura hispana?

En un estudio de BearingPoint sobre las 'Polticas de Reconocimiento y
Recompensas en Espaa', se destaca que la mayora de las empresas del estudio
estn convencidas de que el reconocimiento y la recompensa tienen una influencia
decisiva en el desempeo de sus profesionales.

Pero mientras las polticas de reconocimiento tanto formales como informales son
prctica habitual en empresas norteamericanas y inglesas, son muy pocas las
organizaciones espaolas que tienen un sistema formal para gestionar este tipo de
acciones. En las empresas espaolas, aunque no se gestionan, se hacen cosas
aisladas en materia de reconocimiento y recompensa para propiciar un entorno de
trabajo ms agradable.
No obstante, las empresas hispanas estn descubriendo el verdadero poder del
reconocimiento. Con mayor frecuencia importan polticas de compensacin de otros
pases, sobre todo de Estados Unidos, y comienzan a implantar estrategias de
reconocimiento para sus empleados adaptando sus sistemas a nuestra cultura.
Somos humanos
Cada da miles de personas se esfuerzan en su trabajo, desean alcanzar el xito,
quieren que su trabajo sea apreciado y sus esfuerzos reconocidos. Se trata de una
cuestin de necesidades bsicas humanas, de reconocimiento y aprecio que todos
necesitamos. Si logramos satisfacer de este modo a nuestros empleados, crearemos
un entorno vital, agradable, motivador y enrgico para triunfar y destacar en el
mercado. Haga del reconocimiento una fuerte cultura de empresa y se asegurar un
clima laboral positivo y productivo.
Un buen salario y unos buenos beneficios harn que la gente est satisfecha con su
trabajo. Pero al igual que ocurre con los clientes, la satisfaccin no significa
fidelidad. Sin una clara y definida identificacin con los valores y cultura de la
empresa, atractivas oportunidades de desarrollo profesional y una eficaz poltica de
reconocimiento... no podremos retenerlos.

Reconocimiento. Motivacin a bajo costo

Una preocupacin permanente en la alta gerencia es la motivacin del personal
gerencial y a todo nivel. Los datos del impacto sobre los resultados son ms que
evidentes, a pesar de las tecnologas, a pesar de la infraestructura, siempre la
gestin del recurso humano tiene un poder muy superior en la gestin y los

resultados de las empresas. No es casual que desde hace ms de 30 aos las

jefaturas de personal, que slo haca labores de nmina y administracin de
personal se haya transformado en gerencias de recursos humanos y en gerencias de
desarrollo

humano,

es

decir

se

ha

comprendido que los recursos humanos son factores vitales en la gestin, desarrollo
y mejora de cualquier empresa y esto ha transformado las tareas de esta gerencia.
Una de las preocupaciones de stos profesionales y de los lderes de las ms grandes
empresas del mundo es de forma recurrente tener personal motivado y de alto
desempeo. Sin embargo la forma ms fcil de motivar al personal, la ms
econmica y la que est al alcance de todos con muy poca inversin, es poco usada y
muy escasa. Me refiero al reconocimiento al personal por los logros especficos de su
trabajo.
Este mecanismo es muy cercano a todos y lo vemos en todos los niveles, desde la
estrellita que le ponen a los nios en pre-kinder, y que hace que los nios lleguen a
casa orgullosos mostrndole el reconocimiento del maestro a sus padres, los
diplomas que se entregan a lo largo de toda la vida escolar, hasta los
reconocimientos acadmicos de las universidades: Summa cum Laude o Cum
Laude, los cuales no slo dan prestigio a quienes se les otorgan sino que generan un
compromiso adicional en los estudiantes; es tpico que un estudiante que lleva notas
que le dan mrito a un reconocimiento Cum Laude por ejemplo, cuide sus notas y se
esfuerce permanentemente para mantener ese reconocimiento. Igual pasa en el
mbito laboral, donde no slo los aos de servicio son importantes sino los
reconocimientos a la labor y a la gestin.
Todas estas iniciativas son muy conocidas, y no es de extraar que en los Mc
Donalds uno pueda ver al empleado del mes, con su respectiva foto. Esta iniciativa
tiene como objetivo darle una informacin al empleado que su trabajo es de calidad
y la empresa lo valora. Esta prctica es muy poco usada en la mayora de las
empresas debido a que no existe cultura de reconocer el buen desempeo y se tiende
a actuar ms bien sobre los aspectos negativos del desempeo, manejando un
pensamiento equivocado mediante el cual al trabajador se le paga por hacer una

tarea y no se debera hacer ningn reconocimiento por tareas que son su obligacin.
Esta actitud es totalmente equivocada y lejos de ayudar a que los trabajadores
mejoren y se empeen por hacer bien sus tareas ocasiona una desmotivacin y el
trabajador siente que su trabajo no es valorado, en consecuencia baja la guardia y
pierde el inters en hacer su mejor desempeo.

DINMICA DE CIERRE:
Instrucciones:
Se forman dos grupos para realizar el juego, luego se les pide a cada grupo que
elija a una persona del grupo para que sea su dirigente, para que los represente.
Una vez que han decidido quien los representar les explicamos que les vamos a
pedir objetos que puedan conseguir en el lugar donde nos encontramos o cerca
de all (podemos pedir prendas que los participantes tengas, por ejemplo, una
zapatilla, lpices, etc.). Les explicamos que primero tienen que escuchar todo lo
que vamos a pedir (para eso hemos hecho una lista con unas siete cosas que
queremos) y despus cada grupo se tiene que poner de acuerdo para ver como
las consiguen lo mas rpido que puedan.
Una regla importante en el juego es que el todo el grupo organizado puede
conseguir las cosas que se piden, pero slo es vlido, que sea el dirigente el que
deba entregar los objetos, si algn otro participante entrega un objeto pierde un
punto.

SESIN N3
Objetivo:
Implantar una cultura de Reconocimiento en las gerentes y administradores
y mostrarles los beneficios que conlleva

DINMICA DE ENTRADA:
Dinmica De Presentacin: PEGANDO RODILLAS
Objetivo:
Empezar esta sesin de una manera diferente donde todos se presenten empleando
esta dinmica.
Instrucciones:
El facilitador toma una pelota y se la pone entre las rodillas sostenindola con la presin de
las piernas. Caminando, como pueda se acerca a otro participante y se presenta. Luego le
pasa la pelota (sin tocarla con las manos) y esta persona la recibe, tambin entre las
rodillas. Igualmente camina como pueda y se la pasa a otro compaero despus de
presentarse. As sucesivamente hasta que todos los participantes se hayan presentado.

TEMA A DESARROLLAR:
Implantar Una Cultura De Reconocimiento
Cmo hacer para crear una cultura de reconocimiento en la empresa?
En primer lugar se puede hacer de forma verbal, simplemente decirle al trabajador
que su trabajo fue de calidad y que lo felicita. Unos aspectos importantes o reglas
que deben seguirse son: el reconocimiento debe ser dado inmediatamente despus
de haberse hecho la tarea o la actividad, no sirve darle reconocimiento luego de
semanas de haberse realizado la tarea, es decir el reconocimiento debe hacerse de
forma inmediata.
Otro aspecto importante es que el reconocimiento guarde proporcin con la tarea o
el trabajo asignado. Una gran tarea debe tener un buen reconocimiento, debe

drsele importancia y puede ser monetario, viajes, premios, etc. Tareas sencillas,
deben tener una felicitacin verbal, o simplemente una carta. Otra regla importante
es que el reconocimiento sea sincero y no parezca impostado y falso, en ese sentido
no es algo que la empresa debe decretar y todos los supervisores deben ejecutar,
ms bien es una herramienta para que todos los que dirigen personal la usen ya que
motiva al supervisado y mejora el clima organizacional. Finalmente la ltima regla
es que el reconocimiento debe ser especfico por una tarea y no general, es decir: te
felicito por el informe de auditoria ya que lo hiciste en slo 3 das y tiene muchos
detalles importantes, tambin incorporaste varios grficos y fue de gran utilidad
(En ste ejemplo se felicita por lo rpido y por la calidad).
Muchas empresas tienen programas de reconocimiento formales como el empleado
del mes, o el trabajador del ao, estos programas son importantes, pero muchas
veces se logra ms cuando el supervisor usa permanentemente este recurso.
Por ltimo, los invito a probar aunque sea slo una vez el poder del reconocimiento,
busque a alguien que ha tenido buen desempeo y felictelo, luego vea su cara y el
entusiasmo con el que trabajar las prximas horas.
Qu factores hacen que no exista cultura de dar reconocimiento?
El principal, es una cultura del castigo y de la represin, donde se interacta con el
nio cuando se porta mal, pero no se premia de manera espontnea cuando se porta
bien. Este modelo se va repitiendo en todos los mbitos de la vida y afecta la
formacin de los hijos, las relaciones de familia y tambin las relaciones del trabajo.
Crear una cultura del reconocimiento no slo es beneficioso para el desempeo
laboral y para la mejora del clima organizacional sino tambin para crear un crculo
virtuoso mediante el cual el empleado se motiva, se enorgullece de que lo premien y
le reconozcan y en consecuencia se mejora an ms su desempeo.
Descubra los beneficios de implantar una cultura de Reconocimiento

Si se toma en serio y se preocupa por lo que hacen y cmo lo hacen sus empleados,
tmese muy en serio el reconocimiento, ya que es la mayor herramienta de
motivacin para ello.
Los directivos en la mayora de organizaciones probablemente no conocen cmo se
sienten realmente sus empleados. Si dedicaran parte de su tiempo a reconocerles su
trabajo obtendran un impacto extraordinario en el desempeo y rendimiento de sus
empleados. A travs del reconocimiento sus empleados reflejarn su marca, visin,
valores y estrategia cada da y en cada ocasin, lo vivirn y lo transmitirn a travs
de su comportamiento.
Nos estamos moviendo en escenarios empresariales cada vez ms exigentes, en los
que se pide un aumento de la productividad y de la calidad del trabajo. De igual
forma, tenemos que aumentar nuestra sensibilidad hacia el entorno personal de
nuestros trabajadores. Las organizaciones que no utilicen estratgicamente el
reconocimiento, renuncian a atraer el talento, desmotivan al que ya tienen, afrontan
mayores costes laborales, reducen su productividad y no consiguen establecer un
compromiso humano y profesional de sus empleados.
Descubra una de las herramienta ms importantes para la motivacin de sus
empleados y colaboradores, descubra el poder del reconocimiento y se sorprender.

DINMICA DE SALIDA:
Dinmica, ardillas a sus cuevas

Objetivo:
En esta dinmica se busca que encuentren caractersticas propias en cada uno de
los participantes e identificarse con cada uno de sus objetivos.

Instrucciones:
Todas las personas forman un crculo, luego, ya que cada persona tiene su pareja,
entonces se asignan sus roles: uno har de ardilla y el otro compaero de cueva.
Todos los que tienen el rol de cueva realizan muy bien el crculo, cogindose de las
manos. Luego la pareja correspondiente sea la ardilla lo mira a los ojos y le hace
preguntas tal como en que lugar vive, como se llama, que edad tiene. Cuando el
monitor diga ardilla, las personas que tienen el rolde ardilla se mueven a la derecha
para conversar con el compaero que sigue y le realizara las mismas series de
preguntas. El monitor de juego dir varias veces ardilla con el fin de que todos
roten y se conozcan los compaeros. Las cuevas nunca se debern mover, cuando
el monitor diga cueva todas las ardillas deben buscar la pareja que tenan al iniciar
el juego y se ubican entre las piernas de la persona que hace la cueva. La ltima
persona que encuentre su pareja debe salir al medio del crculo y presentarla. Esto
se debe repetir varias veces.

SESIN N4
Objetivo:

 Proporcionar tcnicas y estrategias de motivacin mediante reconocimiento

a los gerentes y administradores para la mejora del clima organizacional.
DINMICA DE ENTRADA:
Dinmica De Integracin: CIEMPIS
Instrucciones:
El facilitador orienta a los participantes para que caminen en todas las direcciones
en el circulo donde se este trabajando. Se les pide a todos que a la indicacin de
acuerdo a la cantidad mencionada (ejemplo) el ciempis tiene ahora 10 pies
entonces se formen en grupos de 10, luego mencionaran diversos nmeros al azar
para los cuales se agruparan de acuerdo a la cantidad expresada por el facilitador.
As sucesivamente, con varias numeraciones, hasta terminar formndose en
parejas. Finalmente, a cada pareja se les designara un nombre Pedro y pablo,
para que de esta manera intercambien informacin de cada uno de estos, los cuales
darn a conocer a todo el auditorio.
TEMA A DESARROLLAR:
Estrategias de reconocimiento para su aplicacin
Estrategias De Reconocimiento
Qu tipo de reconocimiento utilizar?
El reconocimiento al empleado es una herramienta de gestin, que refuerza la
relacin de la empresa con los empleados.
Podemos reconocer de forma individual, a un equipo o a nivel organizacional y lo
podemos hacer de dos formas, mediante el reconocimiento informal o el formal.
Reconocimiento informal
Se trata de un sistema que, de una forma simple, inmediata y con un bajo coste
refuerza el comportamiento de los empleados. Se puede poner en prctica por

cualquier directivo, con un mnimo de planificacin y esfuerzo y puede, por ejemplo,

consistir en una tarjeta de agradecimiento, un correo electrnico, una palmadita en
la espalda o un agradecimiento pblico inesperado.
Podramos tambin desglosarlo en reconocimiento informal sin coste o con bajo
coste, segn lo acompaemos o no con algn tipo de premio o detalle.
A quien no le gusta que le reconozcan y agradezcan sinceramente por su trabajo?,
adems, cuando es inesperado y espontneo, posee un efecto emocional que, alcanza
de lleno al corazn del que lo recibe.
A pesar de lo fcil que parece el realizarlo, es el que menos utilizan las empresas,
pues siempre existe cualquier cosa ms importante para los directivos que pensar y
dedicarse por unos momentos a sus empleados o colaboradores.
Reconocimiento formal
Es fundamental para construir una cultura de reconocimiento y su efecto, cuando se
realiza eficazmente, es muy visible en cuanto a resultados y rentabilidad. Lo
utilizamos para felicitar a un empleado por sus aos en la empresa, celebrar los
objetivos de la organizacin, reconocer a la gente extraordinaria, reforzar
actividades y aportaciones, afianzar conductas deseadas y demostradas, premiar un
buen servicio o reconocer un trabajo bien hecho.
El reconocimiento formal es la base de una estrategia de reconocimiento que, nos
conduce hacia la retencin de nuestros empleados.
Regla del 80/20 para el reconocimiento formal
En toda estrategia de reconocimiento formal, existen dos partes diferenciadas. La
parte intangible, que viene a ser el acto de presentacin, donde emana la
comunicacin emocional y la parte tangible, que es el vnculo fsico que utilizamos
para hacer que la experiencia sea memorable.

Pues bien, la proporcin coincide con la famosa regla de Paretto del 80/20.
Tenemos que maximizar el 80% de la parte intangible, as como en el 20% restante
de la parte tangible, para lograr un reconocimiento eficaz.
Un acto de reconocimiento es bueno que sea relacionado con algo tangible, ya sea
regalos, premios, placas, diplomas, etc. para as vincular la memoria del logro y
hacer que impulsen a sus empleados a contar la historia.
Es muy importante, la inclusin del logo o imagen corporativa de la organizacin,
para as simbolizar al mximo la experiencia. Por ltimo, recuerde que un acto de
reconocimiento formal no tiene por qu ser caro para ser memorable.
Dosis apropiadas de ambos
Acorde a la estrategia de reconocimiento que apliquemos, segn las caractersticas
de nuestra organizacin, utilizaremos el reconocimiento formal e informal
conjuntamente y alineados con los objetivos definidos, para as implantar una
cultura de reconocimiento, que reduzca costes laborales como el absentismo y la
baja productividad, aumente el compromiso del personal y se convierta en una
slida y sostenible ventaja competitiva.
Todos necesitamos ser apreciados y reconocidos, pero no necesariamente de la
misma forma o con los mismos obsequios. Cada persona es nica y de nosotros va a
depender averiguar cual es la mejor forma para valorar su labor.
Existe multitud de ideas para reconocer eficazmente a nuestros empleados, ya sea de
manera informal o formal. Dentro de una buena planificacin y estrategia, las
posibilidades estarn limitadas nicamente por nuestra imaginacin.

DINMICA DE CIERRE:
Dinmica Lazarillos y Ciegos:

Instrucciones:
Se les indica a los participantes que se formen en parejas luego se designa uno de
ellos a que actu de lazarillo y el participante de ciego, el cual deber seguir las
instrucciones del evaluador siendo guiado por el lazarillo. Posteriormente se
cambiaran los roles. Se hace una reflexin analizando la actitud que tuvieron al ser
lazarillos y ciegos.