GESTION DE OPERACIONES

UNIDAD N1: LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN LA EMPRESA

Apunte N2: Estrategia de operaciones

Marzo de 2016

Prof.: Osvaldo Durn Gmez

odurangomez@Gmail.com

UNIDAD N1: LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES EN LA EMPRESA

B).- Estrategia de operaciones en empresas de manufactura y servicios
Consiste en la formulacin de polticas amplias y el diseo de planes para el uso eficiente y
efectivo de los recursos, de manera de lograr la estrategia competitiva de la empresa a
Largo plazo.

Se interrelaciona con la estrategia corporativa.

Implica un proceso a largo plazo tendiente a fomentar cambios inevitables.
En empresas manufactureras es muy similar a la estrategia de operaciones en
empresas de servicios, en particular cuando utiliza materiales como parte de su oferta.
Implica decisiones relacionadas con el diseo de los procesos y la infraestructura
necesaria para servir de soporte a dicho procesos

La estrategia de operaciones debe ser parte del proceso planeacin. En este proceso se
coordinan las metas operacionales con las metas de la organizacin. Las metas
operacionales deben disearse de modo de cubrir las necesidades futuras de la empresa,
dado que las metas estratgicas normalmente cambian con el tiempo.
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Focos de las estrategias de operaciones

El foco de las estrategias de operaciones se centra en los siguientes temas:
Costo: costos bajos, para competir exitosamente siempre los costos deben ser los ms bajo
posible, sin embargo esto no siempre garantiza rentabilidad y el xito. Existen condiciones
de operacin en la competencia que no siempre son iguales para todos (Ej. Subsidios,
impuestos, etc.).
Calidad y confiabilidad del producto: La calidad se puede dividir en dos categoras:
calidad del producto y/o servicio y calidad del proceso. El nivel de calidad del producto o
servicio variar de acuerdo con el segmento del mercado al cual est dirigido. La
primera bicicleta de un nio es de una calidad sustancialmente diferente de la bicicleta
de un ciclista profesional. El producto de mayor calidad tiene un precio ms elevado en
el mercado debido a sus caractersticas especiales.

Velocidad de entrega. La velocidad de entrega de un producto o servicio puede marcar la

diferencia entre una empresa u otra y tiene estrecha relacin con el tipo de producto o
servicio ofrecido. Esta condicin es muy importante al momento de disear los procesos.
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Confiabilidad en la entrega. Esta prioridad se refiere a la capacidad de la firma de

suministrar el producto o el servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes.
Cambios en la demanda. La habilidad de una compaa para responder a los incrementos
y las disminuciones en la demanda es un factor importante en su capacidad de competir,
principalmente por un tema de costos. Cuando la demanda es fuerte y va en aumento, los
costos se reducen por economas de escala, sin embargo, la reduccin de la produccin
cuando disminuye la demanda puede entraar la toma de muchas decisiones difciles,
como despido de personal y recortes de activos. La capacidad de afrontar efectivamente
la demanda dinmica del mercado a largo plazo es un elemento esencial de la estrategia
de operaciones.
Flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos productos. Desde una perspectiva
estratgica, la flexibilidad es la capacidad de una compaa de ofrecer una amplia variedad
de productos a sus clientes. Un elemento importante de esta capacidad es el tiempo que
se requiere para que una compaa desarrolle un nuevo producto y transforme sus
procesos para ofrecer dicho producto.
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1).- Diferencias entre productos y servicios

Tanto los productos como los servicios son bienes que se ofrecen al mercado con el fin de
satisfacer una necesidad de los clientes. Lo que los diferencia es, principalmente, su
tangibilidad.
Un producto es un objeto tangible, se puede detectar y describir mediante los sentidos
(tacto, odo, gusto, vista, olfato). Por ejemplo, un par de zapatos, un automvil, etc.
Los servicios son bienes intangibles, no se pueden percibir inmediatamente a travs de los
sentidos. Por ejemplo, servicios de salud o servicios legales.
Los servicios se producen y se consumen al mismo tiempo. Tambin son variables: un
mismo servicio puede variar dependiendo de quin lo presta, cundo o dnde. Y no se
pueden almacenar.
Es poco usual encontrar productos o servicios puros. Por ejemplo, si vendemos un equipo
de sonido (producto), probablemente deba venir con el servicio de instalacin o entrega a
domicilio. Ocurre lo mismo con el transporte: siempre se ofrecen bebidas y refrigerios a los
pasajeros.
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Diferencias en productos y servicios

1. Los productos son tangibles, se pueden tocar y apreciar a travs de los sentidos. Los
servicios son intangibles.
2. Los productos, en general, son estndar y los servicios son heterogneos y variables.
3. La fabricacin de los productos es independiente del consumo. Mientras los servicios se
producen y se consumen a la vez.
4. Los productos, en general, son perdurables y los servicios no.
5. Las empresas, como centros productivos, en general, no tienen contacto con los
consumidores. En los servicios, el contacto es directo y continuado.
6. Los consumidores no participan en la elaboracin de los productos, algo que s ocurre
en la produccin del servicio.
7. Es difcil personalizar el producto, mientras que personalizar el servicio es fcil.
8. La percepcin de calidad de los productos depende de sus niveles de calidad interna. En
los servicios, la calidad externa es tanto o ms importante que la calidad interna.
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2).- Estrategia de operaciones en manufactura

La estrategia de operaciones esta verticalmente vinculada al cliente, sus necesidades y
requerimientos; y horizontalmente vinculada con las otras partes de la empresa, o sea con
los recursos empresariales que permitirn satisfacer esas necesidades; todo ello en el
marco de la visin estratgica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere
acceder, la lnea de productos de la empresa, su negocio bsico y sus capacidades
operativas.
La eleccin de un mercado es difcil pero necesario, puede significar el abandono de
ciertos negocios o segmentos de clientes, por ser poco rentables o difciles de atender en
funcin de las capacidades propias. Especialmente, es fundamental definir las capacidades
bsicas (o competencias) que son las habilidades o fortalezas que distinguen a una
empresa de sus competidoras.

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Clientes
A

Clientes
D

Clientes
E

Estrategia
Corporativa

Clientes
C

Estrategia Tctica

ra

Clientes
B

Estrategia
Operaciones

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La configuracin y ejecucin de la estrategia de operaciones se inicia con la determinacin

de las necesidades y requerimientos de los clientes, que deben ser traducidos en
prioridades de desempeo de los productos (actuales y nuevos), de donde se deben
deducir las prioridades requeridas por las operaciones. Esto permite analizar la viabilidad
de las capacidades operativas, tanto propias como de los proveedores. A esas capacidades
contribuyen decididamente recursos tales como I & D, CIM, JIT, TQM, y la Logstica
Integrada; as como las llamadas plataformas de soporte de la empresa: Finanzas,
Recursos Humanos y Sistemas de Informacin.

CIM: Manufactura integrada por computador

JIT: Just in time
TQM: Total Quality Management

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En sntesis, los objetivos de la construccin de una estrategia de operaciones son:

1. Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de
desempeo especficos para las operaciones.
2. Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y
empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos.
Sobre esa orientacin general, los pasos a dar para desarrollar esas prioridades son:
1. Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
2. Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los mrgenes
de utilidad de cada grupo de productos.
3. Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada
grupo de productos.
4. Convertir los criterios captadores de pedidos en especficos requerimientos de
desempeo.
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3).- Estrategia de operaciones en servicios

Las empresas de servicios al igual que las empresas productoras de bienes
tangibles, deben establecer y ordenar sus operaciones en base a decisiones de
nivel estratgico, es decir con la mirada en el negocio y en un horizonte de largo
plazo. En general, podemos decir que las decisiones estratgicas en empresas de
servicios obedecen a los mismos criterios y aspecto que se consideran en las
empresas productoras de bienes, es decir:

Costos,
Calidad y confiabilidad del servicio,
Tiempos del servicios
Oportunidad en la prestacin del servicios,
Flexibilidad al cambio y adecuacin de los servicios

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Focos de las estrategias de servicios

Costo: costos competitivos que aseguren la permanencia de la empresa en el tiempo,

basado en el manejo eficiente de los recursos. Esto no siempre es garanta por la existencia
en la competencia de subsidios, tasas de impuestos preferenciales, regulaciones
especiales, etc.
Calidad y confiabilidad del producto: La calidad del servicio debe ser lo ms estndar
posible. Muchas veces, la calidad del servicio se establecer de acuerdo con el segmento
del mercado al cual est dirigido.
Tiempo de entrega. El tiempo o velocidad de entrega de un servicio puede marcar la
diferencia entre empresas que compiten por lo tanto el diseo de los procesos es
fundamental, as como el apoyo de TI y otras tecnologas que pueden marcar diferencias
significativas.
Confiabilidad en la entrega. Tiene relacin con la capacidad de las empresas de
suministrar el servicio en la fecha de entrega prometida o incluso antes.
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Cambios en la demanda. La capacidad de reaccin a los incrementos o disminuciones en la

demanda afecta principalmente a los costos del servicio al igual que la produccin de
bienes, por lo tanto, la capacidad de reaccin oportuna a la demanda dinmica del mercado
es un elemento esencial de la estrategia de operaciones.
Flexibilidad y velocidad de introduccin de nuevos servicios. En este mbito se observa
que en el negocio de los servicios la flexibilidad a introducir nuevos servicios sustanciales
es menos probable, si a mejorar la calidad y amplitud y modo de otorgar un nuevo
servicio.

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Infraestructura de la firma
Actividades
de

Manejo de Recursos Humanos

Margen
Desarrollo de Tecnologa

apoyo
Adquisiciones

Logstica
de entrada

Operaciones

Logstica
de salida

Marketing
y ventas

Servicio
Margen

Actividades Primarias

Figura 2-1. Cadena de valor.

La cadena de valor propuesta por Michael Porter est dividida en tres partes, dos
interiores: actividades primarias y de apoyo, y una exterior: margen, referida al
valor agregado de la cadena.

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