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Kompetenz: Unternehme nsorganisation

1

GRUNDLAGEN

1.1

Wozu Organisa tion ?

Spätestens wenn ein Unternehm er seinen ersten Mitarbeiter einstellt wird er zu e iner Aufgabenteilung und damit zur Einführung einer b etrieblichen Organisation gezwungen.

Mit zunehmender Betriebsgröße

steigt die Bedeutung der Organisation im Zu sammenhang mit der

Erreichung der Unternehmenszi ele. Eine unzureichende Organisation bewirkt Ve rzögerungen, Fehler, Doppelarbeit und Demotivation der Mitarbeiter.

Die Festlegung einer Organisatio n im Unternehmen soll bewirken dass

- Aufgaben, Kompetenzen u nd Verantwortlichkeiten eindeutig geregelt sind

- die Abwicklung von Arbe itsabläufen effizient erfolgt, da gleichartige oder gedacht“ werden

- Abweichungen werden en tsprechend Ablauf eskaliert

ähnliche Fälle „vor-

1.2 Aufbau der Unt ernehmensorganisation

Spricht man von Unternehmenso rganisation unterscheidet man prinzipiell zwisc hen Aufbau- und Ab- lauforganisation wobei beide Be reiche jedoch in einem wechselseitigen Abhäng igkeitsverhältnis ste- hen.

Aufbauorganisation

Ablauforganisation

Hier geht es um die Bildung vo n Stellen und die Aufteilung der durchzuführend en Aufgaben im Unternehmen auf diese Stellen.

Diese regelt den Ablauf der häufig vorkommen- den Arbeitsabläufe im Unt ernehmen, um ein

 

Vorgehen sicherzu-

Zusätzlich beinhaltet sie die hie rarchische Glie- derung dieser Stellen untereina nder, einschließ- lich der Verteilung der entsprec henden Kompe- tenzen und Verantwortlichkeiten .

einheitliches und effizientes stellen.

Zunehmend wichtig wird in diesem Zusammen- hang die Gestaltung der in nerbetrieblichen In- formationsflüsse mittels EDV .

2

AUFBAUORGANIS ATION

2.1

Grundlagen

Begriffsdefinition

Die Aufbauorganisation stellt d en organisatorisch hierarchischen Rahmen eine s Unternehmens dar. Sie legt dabei fest:

- wer was zu tun hat (Aufga ben, Zuständigkeiten)

- wer was tun darf ( Kompe tenzen)

- wer wofür verantwortlich ist (Verantwortlichkeiten)

- wer wem unterstellt und w er wem vorgesetzt ist (Hierarchie)

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Ablauf bei der Gestaltung der Aufbauorganisation

Die Gestaltung der Aufbauorgan isation erfolgt schrittweise durch

- Aufgabenanalyse: systema tisches Zerlegen der Gesamtaufgabe eines Unte rnehmens in einzelne Teilaufgaben.

- Aufgabensynthese: Zusam menfassen dieser Teilaufgaben zu zweckdienlich en Einheiten, welche als Stellen bezeichnet we rden. Diese Stellen werden zu Abteilungen zusa mmengefasst woraus sich die Unternehmenshie rarchie ergibt.

mmengefasst woraus sich die Unternehmenshie rarchie ergibt. Unternehmensspezifische Gest altung der Aufbauorganisation

Unternehmensspezifische Gest altung der Aufbauorganisation

Die Gestaltung der Aufbauorga nisation kann bei verschiedenen Unternehmen

sehr unterschiedlich sein. Sogar voneinander ab.

Diese Unterschiede haben ihre

genheit sowie in unterschiedlich en Meinungen über die optimale Gestaltung der A ufbauorganisation.

Organigramm

Die Darstellung der Aufbauorga nisation erfolgt meist in Form eines Organigram ms, das die hierarchi- sche Ordnung der einzelnen Stel len im Unternehmen widerspiegelt

Ursachen meist in der Entwicklung des Unterneh mens in der Vergan-

die Bezeichnungen für Stellen mit gleichen A ufgaben weichen oft

der gleichen Branche

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www.bulme.at Kompetenz: Unternehme nsorganisation In einem Organigramm wird die Unternehmenshierarchie meist

In einem Organigramm wird die Unternehmenshierarchie meist nur bis zur Eben e der Abteilungsleiter dargestellt. Den Abteilungen unt ergeordneten Stellen werden nicht dargestellt.

2.2

Stellen/Funktio nen

Eine Stelle ist die kleinste organi satorische Einheit eines Unternehmens. Sie umf asst die Teilaufgaben, die zum Arbeitsbereich einer ein zelnen Person gehören.

Arten von Stellen

Je nach Aufgabe und Leitungsbe fugnis unterscheidet man verschiedene Arten von

Stellen :

Ausführungs-

Diese füh ren Teilaufgaben durch, haben jedoch keine

Leitungsfunktionen.

stellen

Dazu geh ören z. B. Produktionsmitarbeiter, Sekretärinn en, Verkäufer, Sa- chbearbeit er usw.

Leitungsstellen

Diese hab en Anweisungs-, Entscheidungs- und Kontrollbe fugnisse gegenüber ihnen unte rgeordnete Stellen z.B. Gruppenleitung, Abteilun gsleitung usw.

(Instanz):

Stabsstellen:

Stabsstelle n: Sie unterstützen die Leitungsstellen denen

sie zugeordnet sind

indem sie Informationen sammeln und aufbereiten um En tscheidungen vorzu-

bereiten. D ie Entscheidung trifft jedoch der Inhaber der

Leitungsstelle selbst

z.B. Contr ollerIn, AssistentIn der Geschäftsleitung, Qualitä tsmanagerIn usw.

Stellenbeschreibung:

Um die Aufgaben, Kompetenze n und Zuständigkeiten der einzelnen Stellen im

tig festzulegen und voneinander bungen erstellt.

Stellenbeschreibungen werden p ersonen-unabhängig abgefasst und enthalten folg ende Informationen:

Unternehmen eindeu-

abzugrenzen werden häufig schriftlich formul ierte Stellenbeschrei-

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- Stellenbezeichnung

- Rang / Position (Gruppen- , Abteilungsleiter usw.)

- Vorgesetzter

- Stellvertreter

- Untergeordnete Stellen

- Ziele der Stelle

- Aufgaben, Verantwortlich keiten, Kompetenzen

- Anforderungen an den Ste lleninhaber

- Tarifliche Einordnung (En tlohnung)

Stellenbeschreibungen sind auße rdem eine wichtige Unterlage für die Personala bteilung, weil sie da- raus bei einer Neubesetzung de r Stelle die erforderliche Qualifikation ersehen kann. Aber auch ein neuer Mitarbeiter kann aus der S tellenbeschreibung ersehen, was von ihm erwarte t wird.

S tellenbeschreibung ersehen, was von ihm erwarte t wird. 2.3 Abteilungen Mehrere Stellen werden zu eine

2.3

Abteilungen

Mehrere Stellen werden zu eine r Abteilung zusammengefasst. Eine Abteilung se tzt sich im allgemei- nen aus einer Leitungsstelle und der ihr untergeordneten Stellen zusammen.

2.3.1 Funktionale Glied erung

Orientiert sich die Abteilungsbil dung an Funktionen (z.B. Verkauf, Einkauf, Pro duktion, Rechnungs-

„funktioneller Gliederung“. Die Gliederungstie fe ist dabei abhängig Grad der Arbeitsteilung.

wesen usw.) so spricht man von von der Betriebsgröße und dem

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www.bulme.at Kompetenz: Unternehme nsorganisation Typische funktionell gegliederte Abteilungen in einem

Typische funktionell gegliederte Abteilungen in einem Produktionsbetrieb sind z. B.

Unternehmensleitung,

Ge samtführung des Unternehmens durch Festlegu ng von Teilzielen für

Geschäftsführung

die

untergeordneten Abteilungen und laufende Ko ntrolle der Erreichung

die ser Ziele.

Forschung und Entwick- lung (F&E)

En twicklung neuer Produkte und Produktionsverfah ren

Konstruktion

Er stellung fertigungsgerechter Konstruktionszeich nungen und Stücklis- ten

Arbeitsplanung,

Au sgehend von den Konstruktionszeichnungen der Produkte werden die

Arbeitsvorbereitung

für

die Fertigung benötigten Maschinen und Wer kzeuge, Arbeitsfolgen

un d Fertigungszeiten festgelegt.

Produktionsplanung und –steuerung (PPS)

Au sgehend von den vorliegenden Kundenaufträgen

(Art, Menge, Liefer-

ter min) und den Angaben der Arbeitsvorbereitung wird die Maschinen-

 

be legung geplant und gesteuert.

Produktion

Or t der eigentlichen Herstellung der Produkte. Sie wird oft weiter unter- tei lt z.B. Mechanische Werkstätte, Schweißerei, M ontage usw.

Qualitätsmanagement

Si cherstellung das die hergestellten Produkte den vorgegebenen Quali- tät sstandards entsprechen.

Instandhaltung Instand- setzung

Re paratur bzw. regelmäßige Wartung der Betriebsm ittel.

Beschaffung, Einkauf

Be schaffung der für die Produktion benötigten Mat erialien

Logistik, Materialwirt- schaft

In nerbetrieblicher Transport und Lagerung der M aterialien, Zwischen- un d Fertigprodukte. Versand der Produkte zum Ku nden. Entsorgung von an fallenden Abfällen

Personalwesen

Pe rsonalverwaltung, Lohn- und Gehaltsabrechnun g, Schulung und Aus- bil dung der Mitarbeiter, Einstellung von Personal

Rechnungswesen

Er fassung sämtlicher Geschäftsfälle des Unterne hmens auf Buchhal- tu ngskonten zur Ermittlung des Unternehmensgewi nns

Buchhaltung

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Controlling

Sa mmeln und Auswerten von kostenrelevanten In formationen als Basis

für

Entscheidungen von Leitungsstellen sowie als

Basis für die Preiskal-

ku lation der Produkte

Verkauf, Vertrieb

Ve rkauf der Produkte des Unternehmens. Dazu ge hören auch Werbung, lau fende Marktforschung und Informationen an di e F&E-Abteilung hin- sic htlich Kundenwünsche.

2.3.2 Objektorientierte

Gliederung

Neben der im vorigen Kapitel an geführten funktionellen Gliederung gibt es jedo ch auch die Möglich- keit die Stellen nach anderen Kri terien zusammenzufassen z.B.

- Produkte z.B. PKW, LKW , Busse usw.

- Regionen z.B. Inland, We steuropa, Osteuropa, Asien, usw.

- Kundensegmente z.B. Gro ßkunden, Kleinkunden usw.

Man spricht hier von „objektorie ntierter Gliederung“.

2.4 Formen der Au fbauorganisation

In Theorie und Praxis haben sich verschiedene Möglichkeiten herausgebildet, wie die Aufbauorganisa- tion gestaltet warden kann.

2.4.1 Einliniensystem

Das Einliniensystem ist gekennz eichnet durch eindeutige Zuordnung jeder unter geordneten Stelle zu einer einzigen Leitungsstelle. Je de Stelle hat nach diesem Prinzip nur einen direk ten Vorgesetzten und erhält nur von diesem seine Anw eisungen bzw. gibt an diese die Informationen w eiter.

Anw eisungen bzw. gibt an diese die Informationen w eiter. Dieses System ist für kleinere u

Dieses System ist für kleinere u nd mittlere Unternehmen gut geeignet, da es kla re und übersichtliche Weisungsbefugnisse sicherstellt. Aber auch bei größeren Unternehmen mit größt enteils gleichbleiben-

den Arbeitsaufgaben wird diese

Form angewendet.

Vorteile

Nachteile

- eindeutige Verantwortungs bereiche

- abteilungsübergreifend e Entscheidungsfin- dungen sehr langwierig

- Vermeidung von Kompete nzkonflikten

- gute Kontrollmöglichkeit f ür Vorgesetzte

- Informationsüberlastun g der Leitungsstellen

- geringer Entfaltungsrau m für Mitarbeiter in den untergeordneten St ellen

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2.4.2 Das Stab-Liniensy stem

Das Einliniensystem tritt in der Praxis oft in Form eines Stabliniensystems auf. Hierbei übernehmen

spezialisierte Stabstellen die

auswertung bei der Entscheidung sfindung beratend zu unterstützen.

Aufgabe, die Leitungsstellen durch Informati onssammlung und -

die Leitungsstellen durch Informati onssammlung und - Eine Stabstelle besitzt keine Ent scheidungsbefugnis, diese

Eine Stabstelle besitzt keine Ent scheidungsbefugnis, diese liegt bei der Leitungss telle der sie zugeord-

net ist. Stabstellen sind z.B.

Rechtsberatung, Marktforschung usw.

Assistent der Geschäftsführung, Öffentlichkei tsarbeit, Controlling,

Vorteile

Nachteile

 

- verbesserte Entscheid ungsvorbereitung durch spezialisierte Stabste llen

- Entlastung der Leitungsste llen

-

Gefahr der Einrichtung

von zu vielen kos-

tenintensiven Stabste llen bei entschei- dungsschwachen Leitu ngsstellen

- Mitarbeit in einer Stabstel le qualifiziert für spätere Besetzung einer Le itungsstelle

 

Beispiel:

spätere Besetzung einer Le itungsstelle   Beispiel: 2.4.3 Matrixorganisatio n Die Matrixorganisation entsteht

2.4.3 Matrixorganisatio n

Die Matrixorganisation entsteht durch die Überlagerung von funktionsorientierte n und objektorientier-

Schnittstellen befin-

denden Stellen ergibt sich darau s eine doppelte Zuordnung mit daraus folgenden unklaren Kompeten- zen der vorgesetzten Leitungsste llen

ten Organisationsstrukturen, die formal einer Matrix gleichen. Für die sich in den

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www.bulme.at Kompetenz: Unternehme nsorganisation Anwendung bei mittleren und Area - Manager für einzelne

Anwendung bei mittleren und

Area - Manager für einzelne Mär kte, Projektmanager für Abwicklung von Großpr ojekten usw.

größeren Unternehmen z.B. Produktmanager fü r einzelne Produkte,

Vorteile

Nachteile

- hohe Flexibilität

- eine Stelle kann Anwe isungen von mehre- ren Leitungsstellen erh alten

- kurze Kommunikationswe ge

- schnelle abteilungsübergr eifende Entschei- dungsfindung

- höhere Anforderungen an Mitarbeiter

- Kontrolle der Mitarbeit er schwieriger

2.4.4

Praxis

- Kontrolle der Mitarbeit er schwieriger 2.4.4 Praxis KB / Sept. 2010 02 Skriptum - Organisation
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2.4.5 Sonderform Spart enorganisation

In der Spartenorganisation werde n in der zweiten Hierarchieebene Sparten angesi edelt die objektorien- tiert gegliedert sind (z.B. Produk te, Kundengruppe, Regionen usw.).

Jeder dieser Sparten werden eig ene funktionelle Abteilungen (z.B. Entwicklung , Verkauf, Fertigung usw.) übertragen. Bestimmte fun ktionelle Abteilungen können in zentralen Einh eiten gemeinsam von allen Sparten genutzt werden.

Einh eiten gemeinsam von allen Sparten genutzt werden. Die Spartenorganisation ist über wiegend bei international

Die Spartenorganisation ist über wiegend bei international tätigen Großunternehm en anzufinden.

Vorteile

Nachteile

- Verantwortung zwischen Sparten ist klar abgrenzbar

den

einzelnen

-

mehrere funktionell gl eiche Abteilungen in einem Unternehmen ( z.B. Verkauf, Kon- struktion)

- flexible Teilsysteme die je

nach Bedarf er-

weitert oder abgestoßen w erden

   

Die einzelnen Sparten können i n Bezug auf Ergebnisorientierung, Selbständigke it usw. auf verschie- dene Arten geführt werden z.B.

- die Sparte trägt Produktio ns- und Kostenverantwortung im Rahmen des vo n der Unternehmens- leitung vorgegebenem Bu dget (siehe Skriptum „Kostenrechnung“ und „Co ntrolling“)

Center mit eigenem intern ausgewiesenen Bet riebsergebnis geführt

- die Sparte wird als Profit

(siehe Skriptum „Kostenre chnung“ und „Controlling“)

- die Sparte wird als rechtli ch unabhängige Tochterunternehmen im Rahme n eines Konzerns ge-

führt (siehe Skriptum „Un ternehmensgründung“)

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3

ABLAUFORGANIS ATION

3.1

Allgemein

Was ist Ablauforganisation?

Die Ablauforganisation beinhalt et die Gestaltung regelmäßig durchzuführender Arbeitsabläufe (Pro- zesse) zur Erreichung der Unte rnehmensziele. Die Arbeitsabläufe (Prozesse) l aufen oft abteilungs-

die Ablauforganisa-

tion sind daher eng miteinander

übergreifend innerhalb der Struk tur der Aufbauorganisation ab. Die Aufbau- und

verbunden.

tur der Aufbauorganisation ab. Die Aufbau- und verbunden. Was sind Arbeitsabläufe (Proz esse)? Ein Arbeitsablauf

Was sind Arbeitsabläufe (Proz esse)?

Ein Arbeitsablauf (Prozess) ist e ine Folge von einzelnen Teilaufgaben, die auf ei n bestimmtes Ziel hin ausgeführt werden z.B.

- Abwicklung einer Kunden bestellung.

- Durchführung einer Mater ialbestellung

- Behandlung von eingehen den Reklamationen

- Abrechnung einer Dienstr eise

- Durchführung der Qualitä tskontrolle

Was regelt die Ablauforganisa tion ?

Die Ablauforganisation soll für häufig vorkommende Arbeitsabläufe (Prozesse) u.a. folgende Fragen beantworten

WAS

was ist bei der A bwicklung einer Arbeitsaufgabe (Prozess) zu tun

WER

welche Stelle bz w. Abteilung ist für die Durchführung verantwor tlich

WOHER

erhält man die fü r die Durchführung erforderlichen Informationen , Materialien usw.

WOHIN

müssen die Erge bnisse übermittelt werden

WELCHE Betriebsmittel, V orschriften, Regelungen usw. sind bei der Durch führung einzusetzen

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Stabilität - Flexibilität der Abl auforganisation

Mithilfe der Regelungen in der Ablauforganisation sollen die Mitarbeiter die a nfallenden Arbeitsab- läufe weitestgehend selbständig durchführen können und nur in Ausnahmefälle n die Leitungsstellen

ist

jedoch nicht empfehlenswert, da der Aufwand dafür unverhältnismäßig hoch wär e und die Organisati- on dadurch unflexibel wird.

Bei der Gestaltung der Ablaufor ganisation in einem Unternehmen, muss daher d er optimale Kompro- miss zwischen Stabilität und Fle xibilität gefunden werden.

zurate ziehen müssen. Eine det aillierte Festlegung aller betrieblichen Arbeitsab läufe (Prozesse)

Stabilität

Flexibilität

Die Regelungen der Ablauforga nisation bringen

Flexibilität ist die Eigenschaft, auf neue Anforde- rungen angepasst d.h. ohne s tarre organisatori- sche Regelungen zu reagieren.

Sind jedoch gar keine organ isatorischen Rege- lungen festgelegt so wird j eder Geschäftsfall

Stabilität in ein Unternehmen.

Dies bedeutet,

dass auf gleichartige oder ähnlic he Fälle standar- disiert, d.h. schnell und effizient, reagiert werden kann.

Bei zu vielen organisatorischen Regelungen be- steht jedoch die Gefahr der bü rokratischen Er- starrung.

individuell abgewickelt, was

natürlich langsam,

ineffizient und mit hoher Feh lerwahrscheinlich-

keit verbunden ist.

3.2 Darstellung der Ablauforganisation

Die Regelungen der Ablauforgan isation in einem Unternehmen sollen in übersich tlicher verständlicher Form dargestellt und allen Mitar beitern zugänglich gemacht werden. Dargestellt werden die Regelun- gen der Ablauforganisation meis t durch schriftlich formulierte Arbeitsanweisun gen bzw. durch grafi- sche Flussdiagramme.

3.2.1 Flussdiagramm

Flussdiagramme sind geeignet, u m die Abfolge der Teilaufgaben bei der Durchfü hrung von Arbeitsab-

die Darstellung eines Arbeitsablaufes mithilfe eine Flussdiagramms

werden u.a. folgende Basiseleme nte eingesetzt.

läufen grafisch darzustellen. Für

Start / Ende Das Start/Ende Symbol die nt zur Begrenzung des dargestellten Arbeitsabla ufs (Prozess)
Start / Ende
Das Start/Ende Symbol die nt zur Begrenzung
des dargestellten Arbeitsabla ufs (Prozess)
Anweisung
In einem Anweisungsfeld wi rd die durchzufüh-
rende Tätigkeit so genau wie nötig beschrieben.
Das Verzweigungsfeld leitet zu einer von zwei
Verzweigung/
Alternativen weiter. In der
Verzweigung steht
Entscheidung
eine Frage die mit „ja“ ode r „nein“ zu beant-
Nein
Nein
BedingBeding ung
ung
worten ist.
Ja
Ja
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Die Verknüpfung der Basiselem ente zu einem Flussdiagramm wird anhand de s folgenden Beispiel „Tür öffnen“ erläutert

anhand de s folgenden Beispiel „Tür öffnen“ erläutert KB / Sept. 2010 02 Skriptum - Organisation
anhand de s folgenden Beispiel „Tür öffnen“ erläutert KB / Sept. 2010 02 Skriptum - Organisation
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3.2.2 Prozessdarstellung n ach ISO 900xff

Führungsprozess

Kernprozesse

Supportprozesse

ISO 900xff Führungsprozess Kernprozesse Supportprozesse KB / Sept. 2010 02 Skriptum - Organisation Lehrer Seite
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3.2.3

RASI-DEMI-Chart

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Kompetenz: Unternehme nsorganisation 3.2.3 RASI-DEMI-Chart KB / Sept. 2010 02 Skriptum - Organisation Lehrer Seite
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3.2.4 Arbeitsanweisungen Regelungen für die Durchführun g von Arbeitsabläufen können jedoch auch in F orm von rein schrift- lich formulierten Arbeitsanweis ungen/Verfahrensanweisungen veröffentlicht we rden. Die Übersicht- lichkeit ist hier jedoch geringer a ls bei der Darstellung mittels Flussdiagramme.

geringer a ls bei der Darstellung mittels Flussdiagramme. KB / Sept. 2010 02 Skriptum - Organisation
geringer a ls bei der Darstellung mittels Flussdiagramme. KB / Sept. 2010 02 Skriptum - Organisation
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www.bulme.at Kompetenz: Unternehme nsorganisation 3.3 Prozessmanag ement 3.3.1 Was ist Prozessm anagement? Im

3.3

Prozessmanag ement

3.3.1 Was ist Prozessm anagement?

Im Zusammenhang mit der Abl auforganisation spricht man oft von Prozessman agement. Dabei wer- den die betrieblichen Prozesse sy stematisch identifiziert, beschrieben und konseq uent an den Anforde- rungen der betriebsexternen und –internen Kunden ausgerichtet. Die Wirtschaftl ichkeit wird dadurch erhöht und die Kundenzufrieden heit garantiert.

In prozessorientierten Unterneh men wird ein Arbeitsablauf (Prozess) als Ganzes gesehen und der Ab- lauf möglichst unter Verantwort ung eines Prozessverantwortlichen von den einz elnen Stellen abgewi-

ckelt. Durch eine solche Gesamt verantwortung sollen Optimierungspotentiale hi nsichtlich Wirtschaft-

lichkeit und Durchlaufzeit besser

erkannt werden.

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3.3.2 Einführung von P rozessmanagement

Die Einführung von Prozessman agement in einem Unternehmen muss genau gep lant werden. Folgen- de Schritte werden bei der Einfü hrung durchlaufen

Schritt 1 Prozesse definieren

Schritt 2 Proz esse skizzieren

Schritt 3 Prozesse optimieren

Schritt 4 P rozesse einführen

- Prozesse identifizie- ren

- exte rne und interne Kun den des Prozes-

- Prozessanforderun- gen definieren

- v erbesserte Prozesse e inführen

- Prozessverantwortli- che bestellen

ses bestimmen

- Prozessabläufe

op-

- Prozessergebnisse l aufend bewerten,

- aktu eller Prozessab- lauf erfassen und mit Flus sdiagramme dars tellen

timieren

und

mit

 

Flussdiagramm

dar-

 

stellen

b eurteilen und v erbessern

Schritt 1: Prozesse definieren

In der ersten Phase werden die i n Unternehmen ablaufenden Prozesse identifizie rt. Für jeden Prozess

muss ein Prozessverantwortliche r ernannt werden, dessen Aufgabe die optimale

ligen Prozesses ist. Insbesonder e bei abteilungsübergreifenden Prozessen wird e r von einem Prozess- team unterstützt, welches sich au s Mitgliedern der betroffenen Abteilungen zusam mensetzt.

Schritt 2: Prozesse skizzieren

Diese Phase beginnt mit der Erfa ssung der internen bzw. externen Kunde des jew eiligen Prozesses mit dem Ziel die Anforderungen der Kunden an den Prozess zu erkennen.

Danach wird der Prozess in For m eines Flussdiagramms anschaulich dargestell t. Durch das analyti- sche Erarbeiten des Flussdiagra mms wird in vielen Fällen den Mitarbeitern der Ablauf des Prozesses mit allen Zusammenhängen erst richtig klar. Schwachstellen und Verbesserungs potentiale lassen sich dadurch leichter erkennen.

Schritt 3: Prozesse optimieren

Gestaltung des jewei-

In dieser Phase werden vom Pro jektteam, in Abstimmung mit den externen oder internen Kunden, die Anforderungen an das Ergebnis des Prozesses genau festgelegt. Danach werde n die Prozesse analy- siert und durch Herausstreichen oder Ändern einzelner Arbeitsabläufe der Proz essablauf hinsichtlich Wirtschaftlichkeit und Durchlau fzeit optimiert.

Schritt 4: Prozesse einführen

Diese Phase beinhaltet die Einfü hrung der verbesserten Prozesse im Unternehme n. Um die Wirksam- keit der Prozessverbesserungen überprüfen zu können, ist es notwendig aussag ekräftige Kennzahlen (Ausschussquote, Lieferterminüb erschreitungen, Materialverfügbarkeit usw.) für die einzelnen Prozes- se zu erarbeiten. Diese Kennzahl en müssen laufend aktualisiert und veröffentlicht werden.

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Kompetenz: Unternehme nsorganisation

Alle Antworten mit IHREN EIGEN EN Worten!!!!! Meist sind ein bis zwei Antwortsätze je Frage sinnvoll!

Wozu Organisation

Was regelt die Aufbauorganisation

Was regelt die Ablauforganisation

Was ist eine Stelle

Welche Arten von Stellen gibt es

Was ist eine Abteilung

Wann ist es sinnvoll, ein Unternehm en zu gliedern

Wie viel Gliederung soll ein Untern ehmen haben

Typische funktionelle Gliederung

Was versteht man unter objektorient ierter Gliederung, nennen Sie einige Beispiele

Einliniensysten (Darstellung, Vortei le, Nachteile)

Stabliniensystem (Darstellung, Vort eile, Nachteile)

Matrixorganisation (Darstellung, Vo rteile, Nachteile)

Was versteht man unter einer Sparte

Spartenorganisation (Darstellung, V orteile, Nachteile)

Was sind Abläufe, Prozesse

Was regelt die Ablauforganisation

Stabilität, Flexibilität der Ablauforg anisation

Darstellung Ablauforganisation als

Flussdiagramm

Darstellung Ablauforganisation als

RASI/DEMI Chart

Darstellung Ablauforganisation als

Prozessdarstellung lt. QM

In welchen Schritten kann Prozessm anagement eingeführt werden.