Teg 2016iii

UNIVERSIDAD ALEJANDRO DE HUMBOLDT
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE CONTADURIA PBLICA
ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR LA GESTION OPERATIVA DE LA

CALIDAD DE SERVICIO EN EL AREA DE APERTURA Y SU IMPACTO
BAJO EL ENFOQUE BALANCED SCORECARD (BSC); CASO AGENCIA
LA URBINA, MERCANTIL C.A. BANCO UNIVERSAL
Autor: Miguel Hernndez

Tutor: Francisco Garca
Caracas, Noviembre, 2016

ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR LA GESTION OPERATIVA DE LA

CALIDAD DE SERVICIO EN EL AREA DE APERTURA Y SU IMPACTO
Trabajo de grado presentado como requisito para optar al Ttulo de Licenciado
en Contadura Pblica

Caracas, Noviembre, 2016
INDICE GENERAL
pp.
ii
v
vi
vii
viii
ix
1
INDICE GENERAL
AGRADECIMIENTOS
RECONOCIMIENTOS
LISTA DE CUADROS
LISTA DE GRAFICOS
RESUMEN
INTRODUCCION
CAPITULO
I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Formulacin de Interrogantes de la Investigacin
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos Especficos
Justificacin de la Investigacin
Sistema de Variables
Operacionalizacin de Variables
Delimitacin Alcance de la Investigacin
Delimitacin
Alcance
4
4
8
10
10
10
11
13
13
16
16
16
II
MARCO TEORICO REFERENCIAL

Antecedentes de la Investigacin
Antecedentes de la Empresa
Resea Histrica
Misin
Visin
Principios y Valores
Productos y Servicios que se ofrecen en la agencia La Urbina
Personas
Empresas
Objetivo General
Cultura Organizacional
Estructura Organizacional de la Agencia La Urbina
Bases Tericas
Balanced Scorecard
Componentes del Balanced Scorecard
Perspectivas del Balanced Scorecard
18
18
21
21
25
25
25
26
26
27
27
27
28
28
30
30
32
33
ii
III
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Formacin y Crecimiento
Objetivos
Iniciativas Estratgicas
Indicadores
Fases para la Implementacin del Balanced Scorecard
Gestin
Elementos de la Gestin
Requisitos del Control de Gestin
Indicadores de Gestin
Ventajas que ofrecen los Indicadores de Gestin
Elementos Determinantes en la Configuracin de los Indicadores
Tipos de Indicadores de Gestin
Ejecucin Presupuestal
ndices de Eficacia
ndices de Eficiencia
ndice de Equidad
ndices de Impacto
ndices de Actividad
Condiciones que deben reunir los Indicadores de Gestin
Metodologa para el Establecimiento de Indicadores de Gestin
Mapa Estratgico
Bases Legales
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
Ley de Instituciones del Sector Bancario
Las Normas Relativas a la Proteccin de los Usuarios y Usuarias
Glosario de Trminos
34
35
36
37
38
39
39
40
46
48
48
49
49
50
51
52
52
52
52
52
52
53
54
56
57
57
57
58
61
MARCO METODOLGICO
Diseo y Tipo de Investigacin
Diseo de la Investigacin
Investigacin Documental
Investigacin de Campo
Proyecto Factible
Niveles de la Investigacin
Poblacin y Muestra
Poblacin
Muestra
Nivel de Confianza
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin
Tcnica
Observacin
Encuesta
63
63
63
64
64
66
66
66
66
67
68
69
69
69
69
iii
Instrumentos
Cuestionario
Validez y Confiabilidad
Validez
Confiabilidad
Tcnicas de Anlisis de Datos e Interpretacin de Resultados
Procedimiento
69
70
70
70
70
71
72
IV
PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS
73
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
89
89
92
LISTA DE REFERENCIAS
ANEXOS
A Organigrama de Mercantil C.A. Banco Universal
B Cuestionario
C Matriz de validacin
iv
95
97
97
98
101
AGRADECIMIENTOS
A Dios y a mi ngel de la guarda por permitirme vivir este momento, por llenarme de
salud cada da, por ser una gua espiritual e mi vida y en mi carrera, por regalarme
momentos hermosos en mi vida.
Agradezco a mi madre Ency Angulo que me acompa y apoyo en todo momento en

el desarrollo de mis actividades cotidianas y en el logro de esta nueva profesin.
A todos los profesores que formaron parte de mi profesin y que me impartieron sus
consejos y conocimientos para mi formacin profesional.
A mis tutores la Lic. Mariligia Moreno y el Lic. Francisco Garca que me ofrecieron a
travs de sus conocimientos y compartiendo su sabidura en el tema, una valiosa
colaboracin en la revisin de este trabajo especial de grado, aportando ideas claves
por su experiencia, realizando sugerencias que consideraron conveniente para obtener
los resultados deseados.
A todos mis compaeros, a mis amigos, a todas aquellas personas que formaron parte
y compartieron conmigo mi formacin en esta casa de estudios, muchsimas gracias a
todos.
Gracias.
RECONOCIMIENTO
Quisiera brindar un gran reconocimiento a mi mama Ency Angulo por toda la

voluntad, el esmero y la dedicacin a lo largo de este proyecto, por creer en m a lo
largo de toda la carrera y ayudarme a llegar hasta esta etapa de mi vida, el cual ha
sido un largo camino que sin el gran apoyo de ella hubiese sido muy difcil transitar,
por guiarme en el camino del bien, por los momentos incondicionales vividos gracias
a ella, por los consejos recibidos da a da, a ella mi reconocimiento y gran
admiracin.
vi
LISTA DE CUADROS
CUADRO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
pp.
Identificacin y definicin de variables

Operacionalizacin de variables
Descripcin de la poblacin
Leyes y reglamentos
Manual de normas y procedimientos
Polticas internas
Cdigo de tica
Supervisin
Supervisin de gestin de calidad
Supervisin a sus clientes
Matriz DOFA gestin de calidad
Matriz DOFA BSC
Comunicacin asertiva
Eficacia
Expectativas de atencin al cliente
Eficiencia
Capacitacin
Control
vii
14
15
67
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
LISTA DE GRAFICOS
GRAFICOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
pp.
Cuadro resumen de Indicadores de las cuatro perspectivas

Leyes y reglamentos
Manual de normas y procedimientos
Polticas internas
Cdigo de tica
Supervisin
Supervisin de gestin de calidad
Supervisin a sus clientes
Matriz DOFA gestin de calidad
Matriz DOFA BSC
Comunicacin asertiva
Eficacia
Expectativas de atencin al cliente
Eficiencia
Capacitacin
Control
viii
33
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88

ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR LA GESTIN OPERATIVA DE LA
CALIDAD DE SERVICIO EN EL REA DE APERTURA Y SU IMPACTO

Fecha: Noviembre, 2016
RESUMEN
La calidad de servicio es uno de los factores ms importantes en el sector
bancario y sta les permite distinguirse sobre la competencia, por ello resulta
necesario disponer de un mecanismo que identifique estas situaciones y permita
recuperar la satisfaccin del mismo. El objetivo principal de la investigacin es
Proponer la Gestin Operativa aplicado a la Calidad de Servicio en el rea de
apertura en la agencia La Urbina de Mercantil C.A. Banco Universal de acuerdo al
enfoque del Balanced ScoreCard (BSC) se justifica en el hecho de que la medicin es
importante para el mejoramiento de las organizaciones para dirigir sus esfuerzos en
objetivos e indicadores tangibles que le permitan alcanzar las metas. El Balanced
Scorecard es una herramienta de planificacin ligada al desarrollo de la estrategia y la
misin de la organizacin, enfocados en un conjunto de medidas de actuacin
integradas en cuatro perspectivas. La investigacin est fundamentada en una
investigacin de campo de tipo descriptivo, apoyada en las bases tericas y en
referencias bibliogrficas, la muestra de la investigacin esa conformada por cinco
(5) representantes de ventas y dos (2) gerentes del rea de apertura. Se utiliz como
tcnicas de recoleccin de datos la observacin directa y la encuesta usando como
instrumento el cuestionario cuya validacin se determin con un procedimiento
llamado juicio de expertos. Los resultados permiten especificar que Mercantil C.A.
presenta una gestin operativa bien fundamentada lo suficientemente estructurada
para que para que los empleados puedan desempear las funciones inherentes a su
cargo y ofrecer una buena atencin al cliente, sin embargo se pueden apreciar fallas y
deficiencias en el proceso de capacitacin, en el desconocimiento de algunos
empleados en dichos procesos y en la supervisin y control de esta gestin que
realizan los gerentes en el rea.
Descriptores: Productividad, Eficiencia,

Gerencia, Calidad, Balanced Scorecard.
ix
Indicadores, Objetivos,
Estrategias,
INTRODUCCIN
En un mundo competitivo como el de hoy, las empresas estn obligadas a

prepararse para los cambios que afrontan constantemente a nivel mundial, ellas deben
estar alertas ante cualquier tipo de cambio que pueda ocurrir en su entorno, para as
poder mantenerse en el mercado, siendo as competitivas ante las dems empresas y
poder brindar a sus clientes y usuarios productos y servicios de calidad.
Para permanecer y crecer en el mercado actual es necesario tener claro en
donde se est y en donde se quiere estar, es por ello de suma importancia el llevar
cabo una estrategia gerencial en la gestin administrativa y operativa de las empresas
para contribuir as al logro de las metas y objetivos trazados. Por ello la empresa
Mercantil C.A. Banco Universal no escapa de presentar fallas internas que deban ser
mejoradas y supervisadas, es por ello que desea estar preparada ante cualquier
situacin que la pueda afectar en actividad comercial.
El logro de los objetivos planteados por la empresa son: captar la mayor
cantidad de clientes a travs de sus servicios financieros, cumplir con la calidad y
eficiencia con las necesidades de sus clientes, fomentar el desarrollo econmico y el
equilibrio para sus actividades y pasivos, conseguir las metas de colocacin,
captacin y ventas de los productos financieros ofrecidos, incrementar el capital de la
institucin apropiadamente, entre otros.
La calidad de servicio es uno de los factores ms importantes en el sector
bancario debido a que la banca nacional promueve productos muy similares y una
buena calidad de servicio les permite distinguirse sobre la competencia. En ocasiones
sucede que el proceso de prestacin del servicio definido se ve dificultado o roto por
diversos problemas que pueden provocar insatisfaccin del cliente, por ello resulta
necesario disponer de un mecanismo que identifique estas situaciones y permita
recuperar la satisfaccin del mismo.
El objetivo principal de la investigacin es Proponer la Gestin Operativa
aplicado a la Calidad de Servicio en el rea de apertura en la agencia La Urbina de
Mercantil C.A. Banco Universal de acuerdo al enfoque del Balanced ScoreCard
(BSC) en el II semestre del ao 2015 y I semestre del ao 2016 se justifica en el

hecho de que la medicin es importante para el mejoramiento de las organizaciones
para dirigir sus esfuerzos en objetivos e indicadores tangibles que le permitan
conducirse hacia un futuro cada vez ms competitivo.
El Balanced Scorecard es una herramienta de planificacin ligada al
desarrollo de la estrategia y la misin de la organizacin, enfocados en un conjunto de
medidas de actuacin integradas en cuatro perspectivas, con la finalidad de lograr
implementar de forma exitosa una estrategia creadora de valor, que le permita
navegar hacia un futuro cada vez ms competitivo y reafirmar su posicionamiento en
el mercado.
La investigacin corresponde a la modalidad de proyecto factible
fundamentada en una investigacin de campo de tipo descriptivo, apoyada en las
bases tericas y en referencias bibliogrficas, la poblacin de la investigacin esa
conformada por cuatro (4) representantes de ventas del rea de apertura y con una
muestra de igual tamao, es decir, es igual a la poblacin. Se utiliz como tcnicas de
recoleccin de datos la observacin directa y la encuesta usando como instrumento el
cuestionario cuya validacin se determino con un procedimiento llamado juicio de
expertos.
El trabajo est estructurado en 6 captulos de la siguiente manera: Capitulo I;
el problema, el planteamiento del problema, las interrogantes de la investigacin, los
objetivos de la investigacin conformados por el objetivo general y los objetivos
especficos, la justificacin de la investigacin, el sistema de variables y la
operacionalizacin de variables y por ltimo la delimitacin y alcance de la
investigacin.
Captulo II: el marco terico referencial, los antecedentes de la investigacin, los
antecedentes de la empresa, las bases tericas y las bases legales.
Captulo III: el marco metodolgico, diseo y tipo de la investigacin, nivel de la
investigacin, la poblacin y muestra, tcnicas e instrumentos de recoleccin de
datos, validez y confiabilidad, tcnicas de anlisis de datos e interpretacin de
resultados y procedimientos.
Captulo IV: anlisis y presentacin de resultados, se establecieron los resultados, a

travs de la representacin grfica porcentual, el anlisis de acuerdo a la informacin
recogida de los cuestionarios aplicados. Se establecieron los resultados, a travs de la
representacin grfica porcentual, el anlisis de acuerdo a la informacin recogida de
los cuestionarios aplicados.
Captulo V: conclusiones y recomendaciones, se procedi a establecer las
conclusiones y recomendaciones una vez desarrollada y analizada la investigacin,
que contienen las reflexiones alcanzadas con el estudio realizado. Por ltimo tambin
se presentara la lista de referencias bibliogrficas, que fueron pertinentes para la
realizacin del estudio y la lista de anexos.
CAPTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema

El planteamiento del problema de un proyecto de investigacin es una
descripcin amplia de la situacin objeto de estudio con el fin de comprender su
origen y relaciones despus de revisar la literatura correspondiente para afinar y
estructurar con toda claridad y dominio el problema que se pretende resolver con la
investigacin.
Ahora bien segn Hernndez S., R., Fernndez C., C. y Baptista L., P. (2003) el
planteamiento del problema Significa afinar y estructurar ms formalmente la idea
de investigacin (p.42). De modo que para los efectos de esta investigacin se va a
describir brevemente los aspectos que representan el problema para la organizacin.
As pues el incremento de la competencia en el sector bancario tiene como
propsito el mejoramiento continuo del talento humano. En las diversas
organizaciones, para prestar un servicio de calidad a quienes as lo requieran, se
exigen respuestas positivas para el cambio en una direccin basada en el Balanced
Scorecard (BSC), redefiniendo el rol del empleado frente a los procesos gerenciales
en la institucin, producto de las exigencias de la sociedad actual, para una mejor y
mayor calidad de los mismos. De all que el Balanced Scorecard surja como una
herramienta gerencial que permita comprender cuales son las metas y a qu nivel nos
encontramos en ellas.
Desde luego los cambios en el mundo a nivel social, cultural, poltico y
econmico en el cual estn inmersas las instituciones bancarias en el presente siglo;
no tienen precedente. El ritmo y el avance de la tecnologa, las ciencias y las
comunicaciones, redefinen el papel que juegan los directivos en el desarrollo

del potencial humano que en ellas laboral.
Asimismo la creciente competencia han revolucionado las organizaciones y por
ende a las personas implicadas en las mismas, obligndolas a adoptar nuevas
filosofas, estrategias, tcnicas y herramientas que tomen en cuenta al talento
humano, que le han permitido a las grandes empresas responder de manera eficaz y
oportuna a las exigencias del cliente.
En este sentido las empresas se han visto en la necesidad de aplicar una nueva
administracin donde las personas, la comunicacin, la tecnologa y la
responsabilidad interactan para alcanzar el xito organizacional, y el Balanced
Scorecard es esa nueva tcnica que han adquirido muchas empresas para evaluar el
desempeo de una organizacin en relacin a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
La metodologa Balanced Scorecard fue desarrollada por los profesores David
Norton y Robert Kaplan despus de realizar un estudio en varias empresas
norteamericanas, a principios de los aos 90, en el cul se pona de manifiesto que los
cuadros de mando utilizados para su gestin contenan sobre todo indicadores
financieros. Esta visin meramente financiera limitaba la capacidad de toma de
decisiones, ya que estos indicadores no explican de forma integral la actuacin
presente de la empresa ni mucho menos la futura.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema
gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo, en clientes, empleados,
desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea
para bombear utilidades de corto plazo. Cambiar la manera en que se mide y gerencia
un negocio.
A partir de los aos 80, pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea
acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
carecan de un alto nivel de riesgo. En 1993 la idea fue explicar que el BSC no es slo
un sistema de medidas del desempeo, sino un sistema de gestin para motivar una
mejora en el desempeo competitivo.
Ya en 1996 se explicaba que el BSC permite combinar los objetivos
estratgicos a largo plazo con las acciones de la empresa a corto plazo y se
comprobaba que el BSC no es realmente una herramienta de formulacin estratgica,
sino que se pueden implementar los indicadores del BSC cuando la estrategia est
bien implementada a la empresa. Desde 1996, la preocupacin es la conexin de la
estrategia con la accin. Sin estrategia, lo dems fracasa: los indicadores no logran
diagnosticar nada si los fines a los que sirven no expresan las dimensiones y a su vez
la visin y misin empresarial como una totalidad organizacional.
En el ao 2000, para poder implementar la estrategia primero deba
comprenderse. Por ello se ponen mapas estratgicos que han sido utilizados como
mapas mentales o ideas funcionando para la comprensin de la estrategia. Cuatro
aos ms tarde,
mostraban que las soluciones BSC certificadas facilitan la
apropiacin de los intangibles en la cadena de valor y se concretaba la cadena de

valor, como la de menor valor para el cliente y el menor coste para la empresa
logrndose el criterio de la seleccin objetiva ms all de lo jurdico.
En 2005 la planificacin e implementacin de la estrategia deberan estar ms
relacionadas ya que a menudo las empresas no desarrollan sus planes iniciales, en
2006, se habla de los consejos sobre las reacciones de las unidades de negocio y su
incidencia en la estrategia. Y se sugiere que el alineamiento propio de una empresa
con alineamiento externo incide en las cadenas de valor.
En Amrica el concepto de Balanced Scorecard se aplico en el occidente
industrializado, y en varias corporaciones que estn logrando notables xitos y ha
sido utilizado por empresas que se encuentran dentro del ranking de las 1000
empresas ms importantes de la revista Fortune de servicios financieros, industriales
y energticos, solo por nombrar algunas. Adems, es cada vez mayor la cantidad de
agencias del sector pblico y empresas sin fines de lucro que miran al Balanced
Scorecard como soporte para manejar su responsabilidad, su punto central y su
alineamiento. Por supuesto que es normal que los lderes de las empresas pequeas y
medianas se pregunten si es posible aplicar el Balanced Scorecard a sus casos.
Desde que se desarroll esta metodologa a principios de los aos 90 ha sido
utilizada exitosamente por miles de grandes empresas en todo el mundo.
Lgicamente, estas implementaciones complejas como Mobil Oil, Wells Fargo y
Wendys, se llevan la mejor parte de cualquier publicacin dirigida al Balanced
Scorecard.
Uno de los mejores atributos del Balanced Scorecard es que se puede aplicar a
una gran variedad de tipos y tamaos de empresas. Si es una pequea empresa
manufacturera de 100 personas, es difcil ponerse en el lugar de Mobil Oil. Pero todas
las empresas, sin tener en cuenta el tamao o la presencia geogrfica, intentan
ejecutar su estrategia para diferenciarse de sus competidores.
Es difcil estimar la cantidad de pequeas y medianas empresas que estn
utilizando el Balanced Scorecard, pero los casos sobre los que se tiene conocimiento
sugieren que el nmero aumenta rpidamente. En Southern Gardens Citrus, una
pequea procesadora de jugos de Florida. Desde la utilizacin del Scorecard esta
firma de 175 personas ha experimentado una cada en sus costos por unidad de un
28%, un aumento del 99% en la entrega en tiempo y una disminucin de 2.4% del
ausentismo.
En Venezuela se puede encontrar casos de empresas que han implementado este
tipo de tcnicas siendo la ms notable en CANTV, el cual en los inicios de su
privatizacin aplic una diversidad de modelos gerenciales, destacndose el BSC, los
cuales en trminos generales responden a la filosofa de la gestin total de la calidad.
Mercantil C.A. Banco Universal es una entidad financiera con 90 aos de
actividad bancaria en Venezuela con presencia en 9 pases en Amrica y Europa el
cual cuenta con una larga trayectoria dentro del mercado nacional reconocida entre
sus clientes por brindar sus productos y servicios con alta calidad y demostrndolo al
obtener la certificacin ISO9001.
A pesar de eso se ha notado que es preciso orientar y capacitar a los encargados
de la atencin al pblico en niveles de participacin y compromiso logrando una
mayor efectividad en sus labores, lo cual se puede evidenciar a travs de los correos
internos que envan los supervisores indicando los malos procesos realizados, las
quejas recibidas a travs de tweets diarios, reclamos internos y externos por parte de
los clientes que van de una agencia a otra con diferentes operaciones y la inadecuada
informacin suministrada en las diferentes agencias del banco.
En ocasiones sucede que el proceso de prestacin del servicio definido se ve
dificultado o roto por diversos problemas que pueden provocar insatisfaccin del
cliente, por ello resulta necesario disponer de un mecanismo que identifique estas
situaciones y permita recuperar la satisfaccin del mismo. Los indicadores de calidad
sern una herramienta de medicin que permitirn ir haciendo el seguimiento de la
calidad que se est ofreciendo al cliente as como las desviaciones que se puedan
producir en el servicio.
Debido a esto trae como consecuencia que la empresa sea ms susceptible a
decaer en su imagen corporativa, atenta contra la calidad de servicio prestado, ya que
la informacin impartida de oficina en oficina pueda ser diferente, causando
molestias y descontento en los clientes y usuarios lo cual a largo plazo puede
ocasionar prdidas incalculables a la organizacin, por ese motivo se realiza la
Estrategia para optimizar la gestin operativa de la calidad de servicio en el rea de
apertura y su impacto bajo el enfoque Balanced ScoreCard (BSC); Caso Agencia la
Urbina, Mercantil C.A. Banco Universal.
Formulacin de Interrogantes de la Investigacin

Las interrogantes de la investigacin son las preguntas que se realizan con
relacin al tema o problema de investigacin con el fin de ser aclaradas en el curso de
la investigacin, las cuales van a contribuir en la bsqueda de informacin con
respecto a los puntos de inters interrelacionados con el estudio asumido y de esa
manera poder realizar el proyecto de manera ordenada y eficiente. Dado esto se busca
saber:
Cmo es la Gestin Operativa que presenta la Calidad de Servicio en el rea de
apertura en la agencia La Urbina de Mercantil C.A. Banco Universal?
8
Cules son las oportunidades y fortalezas que ofrece el Balanced ScoreCard como
estrategia de gestin aplicado a la Calidad de Servicio en el rea de apertura en la
agencia La Urbina de Mercantil C.A. Banco Universal?
Cules sern las estrategias bajo el enfoque del Balanced ScoreCard aplicado a la
Calidad de Servicio en el rea de apertura en la agencia La Urbina de Mercantil C.A.
Banco Universal?
Objetivos de la Investigacin
Los objetivos de la investigacin son los enunciados que orientan las lneas de
accin que se han de seguir en el transcurso de la investigacin planeada en relacin
con los aspectos que se desea indagar y conocer, estos objetivos se dividen en
objetivo general el cual expresa la finalidad de una investigacin, debe ser coherente
con el problema planteado as como tambin con el ttulo y los objetivos especficos
que son los que indican con precisin los conceptos, variables o dimensiones que van
a ser objeto de estudio.
Objetivo General
Proponer una estrategia para optimizar la gestin operativa de la calidad de
servicio en el rea de apertura y su impacto bajo el enfoque Balanced ScoreCard
(BSC); Caso Agencia la Urbina, Mercantil C.A. Banco Universal.
Diagnosticar la situacin de la Gestin Operativa que presenta la Calidad de
Servicio en el rea de apertura en la agencia La Urbina de Mercantil C.A. Banco
Universal.
Identificar las oportunidades y fortalezas que ofrece el Balanced ScoreCard
como estrategia de gestin aplicado a la Calidad de Servicio en el rea de apertura en
la agencia La Urbina de Mercantil C.A. Banco Universal.
Establecer una estrategia para optimizar la gestin operativa de la calidad de
servicio en el rea de apertura y su impacto bajo el enfoque Balanced ScoreCard
(BSC); Caso Agencia la Urbina, Mercantil C.A. Banco Universal.
10
Justificacin de la Investigacin
La justificacin consiste en sealar todas las razones que sean de importancia y
motivacin para realizar la investigacin, el cual debe llevar un objetivo bien definido
y explicar de forma detallada sus argumentos por el cual es conveniente llevar a cabo
la investigacin y que o cules son los beneficios a obtener.
En ese mismo sentido la investigacin se justifica en el hecho de que la
medicin es importante para el mejoramiento de las organizaciones ya que si no se
mide lo que se hace, no se puede controlar, no se puede dirigir y si no se dirige no se
puede mejorar, las medidas son el punto donde comienza el mejoramiento, porque
permite comprender cuales son las metas y a qu nivel se encuentran los empleados
de ellas.
Segn se ha visto en todas las empresas sean pequeas, medianas o grandes se
debe cumplir el buen manejo de los recursos para tratar de minimizar los costos y as
lograr que la empresa pueda invertir mucho ms en lo que realmente necesiten, esto
implica que el personal encargado del rea de servicios tiene que estar
suficientemente capacitado para poder llevar una buena gestin de las operaciones de
la empresa.
Tal como se observa el nivel organizacional en la actualidad requiere que las
empresas presten un servicio de la ms alta calidad, por eso Mercantil C.A. Banco
Universal no se escapa de esa situacin, lo cual implica que dicha empresa presenta la
necesidad de que se realice un programa de mejora en la gestin operativa a la calidad
de servicio que contribuya al crecimiento de la misma.
En efecto esta investigacin es llevada a cabo, ya que actualmente el pas
presenta cambios econmicos constantes y de gran magnitud, teniendo una gestin
operativa eficiente la empresa podra estar preparada para los diversos tipos de
escenarios que se le presenten a corto o largo plazo para mejorar el proceso a la hora
de toma de decisiones importante para la misma. De igual manera esta presenta
diversidad de problemas internos que necesitan solucin para su evolucin y nuevos
objetivos que se quieren plantear para guiar el crecimiento de la organizacin y de esa
manera poder destacarse dentro del mercado entre sus competidores.
11
Cabe agregar que en ocasiones sucede que el proceso de prestacin del servicio
definido se ve dificultado o roto por diversos problemas que pueden provocar
insatisfaccin del cliente, por ello resulta necesario disponer de un mecanismo que
identifique estas situaciones y permita recuperar la satisfaccin del mismo. Los
indicadores de calidad sern una herramienta de medicin que permitirn ir haciendo
el seguimiento de la calidad que se est ofreciendo al cliente as como las
desviaciones que se puedan producir en el servicio, debido a estas fallas traen como
consecuencia que la empresa sea ms susceptible a decaer en su imagen corporativa,
atenta contra la calidad de servicio prestado, causando molestias y descontento en los
clientes y usuarios, lo que a largo plazo puede ocasionar prdidas incalculables a la
organizacin.
Como puede observarse a travs de la metodologa del Balanced Scorecard se
llegara a un anlisis mucho ms profundo de las fallas en las diversas reas de la
empresa dirigindola a una situacin favorable y posicionamiento cada vez ms
competitivo en el mercado, esta evaluacin y redefinicin del modelo de negocios
beneficiaria a los clientes y a la empresa en general, pues al identificar los problemas
ser posible mejorar el uso de los recursos, optimizar los procesos claves y tomar las
decisiones ms adecuadas para la gestin futura de la empresa.
Despus de las consideraciones anteriores el implementar la Gestin Operativa
Mercantil C.A. Banco Universal de acuerdo al enfoque del Balanced ScoreCard
(BSC) permitira planificar con mayor certeza y confiabilidad, discernir con mayor
precisin las oportunidades de mejora en un proceso determinado, centrar la atencin
en factores que contribuyen a lograr la misin de la organizacin, muestra la
efectividad con la cual se emplean los recursos y analizar la necesidad y el impacto
del cambio, todos estos beneficios la hacen ms rentable gracias a tener clientes ms
satisfechos y personas ms contentas y comprometidas con los objetivos de la
empresa.
12
Sistema de Variables
Consiste en una serie de caractersticas por estudiar, definidas de manera
operacional, es decir, en funcin de sus indicadores o unidades de medida, generar
informacin acerca de la naturaleza del problema, su complejidad, identificar sus
elementos crticos, las relaciones entre ellos y encontrar soluciones potenciales,
existen diferentes tipos de variables entre los cuales se pueden distinguir:
Variable Independiente: Se refiere a aquella donde el investigador puede manipular
ciertos efectos; en otras palabras supone la causa del fenmeno estudiado.
Variable Dependiente: Implica el efecto producido por la variable independiente, es
decir representa lo que se quiere determinar en forma directa en la investigacin.
Variable Interviniente: Es aquella que puede influir en la variable dependiente, pero
que no est sometida a consideracin como variable de investigacin.
La operacionalizacin de variables es un proceso que se inicia con la definicin
de las variables para explicar cmo se miden las variables que se han seleccionado, su
funcin bsica es precisar al mximo el significado que se le otorga a una variable en
un determinado estudio, las variables deben ser descompuestas en dimensiones y
estas a su vez traducidas en indicadores que permitan la observacin directa y la
medicin. Las variables son los elementos de la investigacin que pueden ser
manipulados por el investigador para demostrar o no su hiptesis, o su teora sobre un
determinado fenmeno o problema.
La operacionalizacin de variables es un proceso presentado acadmicamente
en un cuadro diseado en el cual se presentan y definen las variables que el
investigador ha determinado dentro del problema que se plante. En ese cuadro se
relacionan con el objetivo general de la investigacin, se define cada una de las
variables en el contexto de la investigacin, se colocan tambin las dimensiones de
cada una y sus indicadores.
13
Cuadro Nro 1.
Identificacin y Definicin de Variables
DEFINICION
OBJETIVOS ESPECIFICOS
VARIABLES
CONCEPTUAL
Diagnosticar la Situacin de la
Gestin Operativa que presenta la
Calidad de Servicio en el rea de
apertura en la agencia La Urbina
de
Mercantil
C.A.
Banco
Universal.
Gestin Operativa que presenta

la Calidad de Servicio en el rea
de apertura en la agencia La
Urbina de Mercantil C.A. Banco
Universal.
Representan
todos
los
procesos que llevan a cabo
los representantes de ventas
en sus puestos de trabajo.
Identificar las oportunidades y

fortalezas que ofrece el Balanced
ScoreCard como estrategia de
gestin aplicado a la Calidad de
Servicio en el rea de apertura en
la agencia La Urbina de Mercantil
C.A. Banco Universal.
Oportunidades y fortalezas que

ofrece el Balanced ScoreCard
como estrategia de gestin
aplicado a la Calidad de
Servicio en el rea de apertura
en la agencia La Urbina de
Mercantil
C.A.
Banco
Universal.
Aspectos positivos que

brida
el
BSC
como
estrategia de gestin para
ser aplicado a la calidad de
servicio en el rea de
apertura.
Establecer
estrategias
para
optimizar la gestin operativa de
la calidad de servicio en el rea de
apertura y su impacto bajo el
enfoque Balanced ScoreCard;
Caso Agencia la Urbina C.A.
Banco Universal.
Estrategias bajo el enfoque del

Balanced ScoreCard aplicado a
Universal.
Diferentes estrategias que se

van a aplicar a la calidad de
servicio bajo el enfoque del
BSC en la agencia La
Urbina de Mercantil C.A.
Fuente: Manual de Normas y Orientaciones para la Elaboracin de Trabajo de

grado TG-UAH. Autor: Hernndez (2016).
14
Cuadro Nro 2.
VARIABLE
DIMENSION
Gestin Operativa que presenta

Universal.
Estrategias bajo el enfoque del

Balanced ScoreCard aplicado a
Universal.
TEMES
Leyes y
reglamentos
Manuales de
normas y
Gestin
Oportunidades y fortalezas que

ofrece el Balanced ScoreCard
como estrategia de gestin
aplicado a la Calidad de Servicio
en el rea de apertura en la
agencia La Urbina de Mercantil
C.A. Banco Universal.
INDICADORES
procedimientos
Polticas internas
Cdigo de tica
Operativo
Supervisin
5,6,7
Gerencia
Matriz DOFA
8,9
Eficacia
10,11
Operativo
Eficiencia
12,13
Gerencia
Capacitacin
14
Operativo
Control
15
Fuente: Manual de Normas y Orientaciones para la Elaboracin de Trabajo de

grado TG-UAH. Autor: Hernndez (2016).
15
Delimitacin Alcance de la Investigacin

Delimitacin
Delimitar la investigacin significa especificar en trminos concretos las reas
de inters en la bsqueda y decidir los lmites en trminos de espacio que es donde se
desarrolla la investigacin, el tiempo que es el periodo de tiempo o lapso el cual trata
el estudio y el elemento circunstancial a caractersticas de orden particular que sern
tomadas en consideracin y sobre las cuales se actuara para obtener la informacin
necesaria en el que se desenvuelve el estudio.
En este sentido la propuesta queda delimitada al rea de apertura, sitio de
trabajo de los representantes de ventas de la agencia La Urbina de Mercantil C.A.
Banco Universal que est ubicada en la calle 6 con calle 9 edificio Quinsa nivel PB,
dicha propuesta se desarrollara en el II semestre del ao 2015 y I semestre del ao
2016.
La poblacin estudiada estuvo conformada por los proveedores que le prestan
servicio de suministro de insumos, partes y/o repuestos a la misma. La investigacin
se orient hacia el estudio del Balanced Scorecard, como herramienta de gestin que
puede canalizar la atencin al cliente, orientando as el logro de los objetivos
estratgicos del ente emisor y controlador de pagos.
Para la siguiente investigacin se consideraron las orientaciones tericas de
autores como Kaplan y Norton, Precursores del Balanced Scorecard; herramienta
gerencial que se apoya en cuatro perspectivas la Financiera, Procesos internos,
Cliente, as como Aprendizaje y crecimiento, el cual busca gerenciar cualquier tipo de
organizacin en forma Integral, Balanceada y Estratgica.
Alcance
El alcance de la investigacin es una explicacin clara y precisa de hasta donde
se pretende llegar y profundizar en el proyecto, expresando los resultados que se
pretenden alcanzar al finalizar, a su vez debe indicar la meta que se pretende alcanzar
16
con el desarrollo de la investigacin el cual no es necesariamente el mismo que

problema de estudio y responder las preguntas que se derivan del estudio.
En base a esto la investigacin busca en primer lugar Examinar la Gestin
Operativa que presenta la Calidad de Servicio en el rea de apertura en la agencia La
Urbina, esto a travs de consultas al manual de normas y procedimientos y con los
supervisores de los representantes de ventas, para determinar cul es el correcto
proceder de las operaciones que realizan en contraste con las que estn realizando en
la actualidad.
En cuanto a las oportunidades que ofrece el Balanced ScoreCard como
estrategia de gestin aplicado a la Calidad de Servicio en el rea de apertura en la
agencia La Urbina de Mercantil C.A. Banco Universal a corto y largo plazo y por
ltimo analizar los lineamientos estratgicos bajo el enfoque del Balanced ScoreCard
Mercantil C.A. Banco Universal cuentan con los elementos necesarios para alcanzar
una mejora significativa en la calidad de servicio que actualmente se presta en el
Banco Mercantil.
17
CAPITULO II
MARCO TEORICO REFERENCIAL

El marco terico referencial es un sistema coordinado y coherente de conceptos
y proposiciones que permitan abordar el problema. De ste depender el resultado del
trabajo. Significa poner en claro los postulados y supuestos, asumir los frutos de
investigaciones anteriores y orientar el trabajo de un modo coherente. De este modo,
el fin que tiene es el de situar el problema que se est estudiando dentro de un
conjunto de conocimientos, que permita orientar la bsqueda y ofrezca una
conceptualizacin adecuada de los trminos que se utilizaran en el trabajo.
Antecedentes de la Investigacin
Los antecedentes de la investigacin se basan en crear un anlisis crtico de
investigaciones previas para determinar su enfoque metodolgico, especificando su
relevancia y diferencias con el trabajo propuesto y las circunstancias que lo justifican,
segn Arias F. (2006) Los antecedentes reflejan los avances y el estado actual del
conocimiento en un rea determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras
investigaciones (p.106).
Con el propsito de presentar informacin relacionada con las investigaciones
relacionadas previamente, se procedi a realizar una recopilacin e indagacin
referida con antecedentes que tuvieran similitudes con la variable gestin operativa,
el Balanced ScoreCard y la Calidad de Servicio objetos de estudio del presente
trabajo de investigacin, que pueden servir de marco terico y emprico, as como por
otros datos que pudieran aportar con la finalidad de fundamentar este estudio, en este
sentido se presentan los antecedentes con relacin a las variables de estudio:
18
Snchez D. (2012), en el trabajo de grado titulado propuesta las estrategias de

coaching para la optimizacin de los servicios de atencin al cliente de Banco
Exterior C.A.: para obtener el ttulo de Licenciada en Contadura Pblica en la
Universidad Alejandro de Humboldt el estudio tuvo como propsito proponer las
estrategias de coaching como herramienta para optimizar los servicios de atencin al
cliente del Banco Exterior C.A.
La investigacin adopto la modalidad de campo con un diseo tipo encuesta, el
nivel de investigacin realizada fue descriptiva con una poblacin y una muestra que
estuvo conformada por doce (12) personas. Para la recoleccin de datos la tcnica
usada fue la encuesta aplicando como instrumento un cuestionario, y el mismo fue
validado a juicio de expertos. El anlisis de datos se realiz mediante tcnicas
estadsticas y porcentuales.
Los resultados evidenciaron que las herramientas para desarrollar la propuesta
de las estrategias de coaching para la optimizacin de los servicios de atencin al
cliente del Banco Exterior C.A. se determin las deficiencias en la calidad de servicio
establecidos actualmente en la agencia, situacin que puede ser considerada una
debilidad para la institucin, por lo que se recomienda el desarrollo de esta
herramienta donde primero empieza por los empleados que consiste en dirigir,
instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir
alguna meta o de desarrollar habilidades, como son la herramienta de la motivacin
dirigida a la calidad de servicio que se puede prestar para as obtener nuevas
vinculaciones y captaciones de nuevos y ya existentes clientes en la organizacin y
recomendando efectuar evaluaciones peridicas al personal de manera que se puedan
detectar fallos en el ejecucin de las tareas en la calidad de atencin al cliente que se
ofrece.
Esta investigacin sustenta el desarrollo de este trabajo ya que analizaron la
calidad de servicio de las diferentes agencias del banco exterior sugiriendo la
aplicacin de herramientas y tcnicas como el coaching las cuales son innovadoras
para el desarrollo del personal con miras a la mejora de la calidad, el desarrollo de
19
habilidades, la motivacin del personal con el objetivo alcanzar las metas de la

institucin.
Villarroel A. (2014) en el trabajo de grado para optar al ttulo de Licenciado en
Administracin de empresas tursticas titulado plan estratgico para mejorar la
atencin al cliente en las oficinas comerciales de Movilnet, en la Universidad
Alejandro de Humboldt, El estudio tuvo como objetivo central Implementar un plan
estratgico para mejorar la atencin al cliente en las oficinas comerciales de
Movilnet.
Se tiene que el estudio de acuerdo a sus caractersticas metodolgicas, se
consider un estudio de tipo descriptivo con un diseo de campo. Con una poblacin
que abarca a todos los usuarios de Movilnet y adicionalmente veinte (20) ejecutivos
de atencin al cliente (ATC), para lo cual se tom una muestra de cincuenta (50)
usuarios tomados al azar y los veinte (20) ejecutivos para una total de setenta (70)
personas. Para la recoleccin de datos la tcnica usada fue la encuesta aplicando
como instrumento un cuestionario, el mismo fue validado a juicio de expertos. El
anlisis de datos se realiz mediante tcnicas estadsticas y porcentuales.
Los resultados sealan que la utilizacin de un plan estratgico que optimice los
procesos y logre una mayor identificacin por parte de los ejecutivos de atencin al
cliente con las actividades que deben realizar diariamente, dar como resultado la
jerarquizacin de los obstculos, disminuir los tiempos de respuesta, cuantificar los
objetivos, replantear las metas, mayor productividad, eficiencia para la toma de
decisiones conllevadas a una mayor estabilidad, para lo cual se recomend que las
actividades que se ejecutan en el rea de atencin al cliente de all lo fundamental de
las actividades y documentar los procedimientos lo cual incluye tambin formularios
e instrucciones de trabajo que deben ser logrados por los ejecutivos de ATC de
manera efectiva, adems de la aplicacin de planes de incentivos para los ejecutivos
de ATC.
Adicionalmente este estudio aporta a esta investigacin bases tericas y
referenciales, en cuanto al manejo en la investigacin de la variable calidad de
servicio, adems sustenta esta investigacin ya que propone para el futuro el anlisis
20
de la variable calidad de servicio, gestin del talento humano en otras reas y

sectores.
Velsquez A. (2011), realiz el trabajo de grado El Balanced Scorecard. Como
herramienta Gerencial para la innovacin de las organizaciones globalizadas.
Universidad Rafael Belloso Chacn (URBE) Maracaibo; Venezuela. Donde en una
investigacin de tipo descriptiva, transaccional y de campo, plantea que los Sistemas
Balanceados de Indicadores proporciona a los directivos el equipo de Instrumentos
que necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones
estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una
exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para
alcanzarlos. Los Sistemas Balanceados de Indicadores traducen la estrategia y la
misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin
estratgica en la gestin de mantenimiento de activos.
Los indicadores tcnicos-financieros en el negocio de mantenimiento deben
permitir por un lado, identificar cules son las estrategias que se deben seguir para
alcanzar la visin del negocio en una empresa (un alto desempeo), y por otro lado
expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs
de un conjunto de indicadores del negocio. Este antecedente, aporta a la investigacin
terica y metodolgicamente una informacin valiosa que sirven para sustentar la
variable en estudio.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Resea Histrica
El Banco Mercantil fue constituido el 23 de marzo de 1925, con el nombre de
banco Neerlando venezolano, un capital de 3.200.000 Bs y 16 empleados. Inicia sus
operaciones el 3 de abril del mismo ao, en la gran casa de Camejo, ubicada en la
esquina del mismo nombre. Esta antigua casa que le serva de sede en sus primeros
tiempos, fue la misma que para el ao 1795 sirviera de residencia al acaudalado
21
comerciante Juan Miguel de Juregui y residencia oficial hasta 1842 de los

presidentes Jos Antonio Pez y Jos Mara Vargas. Adems en 1813 fue la mansin
escogida para las recepciones en honor al libertador, y sede durante varios aos, a
partir de 1824, de la Intendencia de Departamento de Venezuela, que abarcaba
grandes provincias de Caracas y Carabobo, as como los estados Miranda, Aragua,
Gurico, Cojedes, Lara y Yaracuy.
Por iniciativa de un grupo de empresarios venezolanos, el Banco se inici como
una compaa annima que tena como objetivo principal los negocios en el sentido
ms amplio, inclusive las operaciones de prstamos, descuentos, depsitos, giros, as
como tambin el estudio, promocin y fundacin de empresas industriales y
comerciales Para la poca en que el banco inicio sus actividades, la competencia
era muy escasa, apenas eran 3 los bancos que operaban en aquella Caracas parroquial,
de techos rojos, de escasa poblacin y vida semi-rural, donde la economa estaba
determinada por la actividad agrcola del caf, cacao y algodn.
En 1926, el Banco Neerlando Venezolano cambia su denominacin social para
adoptar la de banco mercantil y agrcola y ampla su capital de millones de bolvares.
56 aos asentaron su dimensin de entidad bancaria de vanguardia bajo este nombre,
posicionndose como el instituto financiero ms comprometido con el bienestar y
desarrollo agrcola del pas.
En 1927, el Banco Mercantil y Agrcola era una de las cuatro instituciones
financieras existentes, que emitan su propio papel moneda de circulacin legal. Para
ese momento, el monto autorizado de emisin de billetes del banco mercantil y
agrcola, alcanzo los 12 millones de bolvares que eran aceptados en todo el pas
como medio natural de pago, junto al oro americano, la morocota, y otras piezas de
oro nacional y extranjero. Estos medios de pago se fijaron en billetes de diez (10),
veinte (20) y cien (100) bolvares, los cuales para la poca eran los papeles de mayor
uso. La primera emisin fue por el orden de los cuatro millones seiscientos mil
bolvares (Bs. 4.600.000) y cada uno de los billetes era firmado por 2 de sus
directores y las fechas estaban colocadas con sellos de goma.
22
Aunque en el momento histrico de la constitucin del banco, el petrleo

comienza a ascender en la escena econmica de aquellos tiempos, la actividad
agrcola que se desarrollaba para la poca, conformaba de manera importante los
ingresos de Venezuela, esencialmente por los volmenes de produccin de cacao y
caf. Consciente de la importancia que para ese momento tena la actividad agrcola,
el banco mercantil impulsa la actividad del sector agrcola mediante el otorgamiento
de crditos agropecuarios por parte de la banca nacional. El primer paso del banco
mercantil y agrcola hacia su expansin geogrfica, lo inicia en octubre de 1936,
cuando adquiere la oficina Valencia, al Royal Bank of Canad, convirtindose en sta
en la primera sucursal de la institucin en el interior del pas.
De la gran casa de Camejo en la que permaneci ms de 25 aos y con el objeto
de ofrecer un mejor servicio a su cada vez ms numerosa y exigente clientela, el
banco traslada su sede principal a la esquina de san francisco. Es as como adquiere el
terreno ocupado por el entonces conocido Pan Grande en la esquina de san
francisco, levantando all el edificio marcado con el nmero 5, que desde el 25 de
abril de 1951 le sirvi de sede principal.
As, el 25 de abril de 1951, el banco estrena nueva sede en la que permanecer
hasta 1983. El banco expande sus actividades financieras e introduce innovaciones
significativas tales como, la modernizacin de sus sistemas y la formacin y
desarrollo de recursos humanos, que le permite un mejor asesoramiento a sus clientes
en toda la gama de productos y servicios que ofreca a travs de 14 oficinas, 9 en el
rea metropolitana y 5 en el interior del pas. Se instala para entonces un equipo de
centralizacin de datos que permite la agilizacin de las operaciones y por ende un
mejor servicio.
En 1962 el Banco Mercantil y Agrcola decide asociarse con el Chase
Manhattan Bank N.A. de los Estados Unidos de Amrica, el cual adquiri un 49% de
las acciones del banco, posteriormente reducido a menos de 20% debido a cambios en
la legislacin venezolana.
En 1968 diversifica sus servicios a la clientela al incorporar la modalidad del
financiamiento para la adquisicin de automviles, introduce un sistema electrnico
23
de datos y se convierte en el banco pionero en introducir estas innovaciones en el

sistema financiero, as como en la formacin y capacitacin de profesionales de la
banca, a travs de cursos de crdito, organizados y desarrollados por el banco. Se
afilia a la compaa internacional Diners Club para manejar la franquicia de la tarjeta
Diners Club para Venezuela. En 1971 y tras la venta de parte de las acciones del
Chase Manhattan Bank, el 80% de su capital pasa a ser venezolano, se abren nuevas
sucursales y se inicia un proceso de centralizacin y consolidacin, a travs de la
presentacin de un innovador servicio financiero.
Como parte de este proceso de expansin, constituye en 1972 el Consorcio
Inversionista Mercantil y Agrcola CIMA, con el objeto de gerenciar desde una visin
integral y ms all del mbito exclusivamente bancario, un grupo de empresas
constituidas y otras proyectadas a futuro en base a una propiedad comn. Las
acciones de este Consorcio son adquiridas por el banco mercantil y agrcola y
distribuidas entre sus accionistas, a razn de una accin de CIMA, por cada una del
banco. CIMA brind a los accionistas la posibilidad de participar en negocios
financieros distintos a los tradicionales de la banca comercial y en negocios
financieros de diversa ndole.
Dicho Consorcio, el cual se constituy con un capital de 18 millones de
bolvares, con un valor nominal para cada una de sus acciones de 15 bolvares,
agrupo 20 empresas, las cuales coordinaba a travs de un rgano central denominado
CEGECIMA. Tambin en 1972, el banco celebra el primer contrato de fideicomiso
de prestaciones sociales, convirtindose en el pionero de esta actividad, la cual inicio
con los trabajadores de la Operadora Mobil Ol, perteneciente a la industria petrolera.
Este contrato ha sido considerado por los estudiosos de esta materia como el
precedente de una de las conquistas laborales ms importantes de nuestra historia, el
cual permiti a los trabajadores, por primera vez en el pas, obtener un rendimiento
econmico de la inversin de sus prestaciones sociales.
A partir de 1975, el banco inicia su proceso de expansin internacional y
establece Oficinas de Representacin en Londres (1975) y Frankfurt (1975), con el
objeto de concretar negocios desde y hacia Venezuela. Extiende, por otra parte, su
24
presencia en Latinoamrica con la apertura de las Oficinas de Representacin en

Lima (1981) y Bogot (1982). Asimismo CIMA, crea los bancos Off Shore Mercantil
Venezolano, C.A. en curazao (1976) y del Centro S.A. en Panam (1977), para
completar las operaciones internacionales.
En 1976, los trabajadores del banco mercantil y agrcola fundan la Unin
Sindical y se firma el primer contrato colectivo. En 1980, el Chase Manhattan Bank
vende el remanente de sus acciones y el banco mercantil y agrcola pasa a ser
totalmente de capital venezolano. A partir de esa dcada, el banco se ubica como la
tercera institucin financiera del pas y su imagen adquiere proyeccin internacional.
Misin
Satisfacer las aspiraciones del individuo y la comunidad donde acta, mediante
la prestacin de excelentes productos y servicios financieros en diferentes segmentos
del mercado, agregando valor a sus accionistas mediante la utilizacin eficiente de los
recursos disponibles.
Visin
Ser la corporacin de servicios financieros independiente de referencia en los
negocios de banca, activos de terceros en administracin y seguros, en los mercados
que servimos.
Principios y Valores
Ser el mejor proveedor de servicios financieros medido por el grado de
satisfaccin integral de las necesidades y expectativas de sus clientes, mediante
productos y servicios considerados por ellos mismos como los mejores del mercado.
Desarrollar una adecuada gestin de riesgos conjuntamente con una excelente

administracin de activos y pasivos.
25
Mantener enfoque continuo focalizado en el incremento de la eficiencia

operativa de la organizacin como un todo, utilizando la tecnologa como apoyo
integral a la gestin.
Disponer del mejor y ms capacitado grupo de recursos humanos.
Ser una institucin solidaria y factor importante en el desarrollo de las

comunidades y geografas donde acta.
Ser reconocida por su solidez y sus principios ticos comprobados.
Ser la institucin financiera de referencia en excelencia en calidad de servicio.
Ser una institucin de vanguardia e innovadora, que se anticipa tanto a los

requerimientos de sus clientes como a las acciones de su competencia.
Productos y Servicios que se ofrecen en la Agencia La Urbina

El Banco Mercantil, al ofrecer sus productos y servicios tiene como finalidad
cubrir todos los requerimientos de la empresa, como de las personas que laboran en la
misma, orientados a optimizar sus procesos de manejo de efectivo, cobranza y pagos,
brindndole las mejores herramientas para simplificar sus procesos y disminuir sus
costos administrativos, basados en la mejor plataforma tecnolgica y en el respaldo
que le brinda la institucin. Los productos que ofrece el Banco Mercantil a sus
clientes son:
Personas
Cuenta: ahorro, corriente, nmina, mxima.
Inversiones.
Portafolio Mercantil.
Fideicomiso.
Fondo de pensiones.
26
Ahorro obligatorio para la vivienda.

Crditos inmobiliarios, automotrices, microempresas.
Tarjetas de crdito: visa, master card, diners club.
Banca electrnica.
Entre otros servicios financieros.
Empresas
Cuenta: Corriente, mxima.
Pagos y Cobranzas: proveedores, tributos aduanales, matrcula,
cobranza de cheques devueltos.
Banca electrnica.
Crditos: lnea de crdito, pagars, automviles, empresarial,
descuento de giros, agropecuario, microempresas, turismo.
Tarjetas de crdito empresarial o corporativo.
Cuenta nmina.
Fideicomiso.
Caja de ahorro
Ahorro obligatorio para la vivienda
Seguros.
Fondo de pensiones
Entre otros servicios financieros.
Objetivo General
Realizar todas aquellas operaciones permitidas a los Bancos Universales por la
Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras y dems Leyes y Normas e
Instituciones que los rigen, garantizando la calidad y servicio para contribuir al logro
de la misin y objetivos tanto del financiamiento nacional como internacional.
Captar la mayor cantidad de clientes a travs de sus servicios financieros.
27
Cumplir con la calidad y eficiencia con las necesidades de sus clientes.

Fomentar el desarrollo econmico y el equilibrio para sus actividades y pasivos.
Conseguir las metas de colocacin, captacin y ventas de los productos
financieros ofrecidos.
Incrementar el capital de la institucin apropiadamente.
Cultura Organizacional
El Compromiso Social de Mercantil es permanente. Desde sus inicios hace 83
aos, y en la actualidad, Mercantil desarrolla y apoya programas de Accin Social,
que trascienden su actividad financiera para convertir el compromiso que ha asumido
con la sociedad en uno de sus ms fuertes e inclumes valores corporativos, y es que
una de las premisas de su visin estratgica es la de ser una institucin solidaria y
factor importante de desarrollo de las comunidades a las cuales sirve.
En la bsqueda por afianzar su Compromiso Social del pas, Mercantil disea y
promueve programas institucionales de largo alcance en las reas de Educacin,
Salud, Cultura, Religin y Deportes, entre otros. Esto hace que mercantil, sea una
institucin que se siente orgullosa de la labor realizada al tener oportunidad de apoyar
iniciativas, proyectos y programas de numerosas organizaciones, que le permite
fortalecer cada da, su Compromiso Social Ponindole Cario a Venezuela.
En atencin a las afirmaciones anteriores se puede sealar a la empresa
Mercantil., como una organizacin donde las funciones se desempean bajo el
espectro de las interrelaciones de niveles, cargos y responsabilidades por cuanto est
compuesta por un conjunto de procesos administrativos y operativos que confluyen
para prestar un servicio.
Estructura Organizacional de la Agencia La Urbina. Mercantil C. A.,

Banco Universal.
La Oficina La Urbina sede donde se realiz el estudio est constituida de la
siguiente manera: rea de Negocio; un (1) gerente de negocios, una (1) secretaria,
una (1) ejecutiva Mercado medio, una (1) ejecutiva PYMES, una (1) ejecutiva Alta
28
Renta, cuatro (4) representantes de ventas y en cuanto al rea operativa se constituye

as: un Gerente de Operaciones, un (1) Supervisor de Operaciones, un (1) oficial de
bveda, ocho (8) representantes de servicios y un (1) asistente administrativo. Ambos
son de gran importancia debido a que el rea de apertura posee funciones
significativas en cuanto a la captacin de nuevos clientes y promover, orientar, el
desarrollo y un mejor mantenimiento de los clientes que la institucin ya posee
proporcionndole los mejores servicios para su satisfaccin. El rea de Taquilla
tambin es de vital importancia debido que presta servicio contino a la atencin del
cliente para sus operaciones en cuanto a la movilidad de su dinero y los distintos
crditos y dbitos que desee realizar siempre y cuando el cliente cumpla con los
requisitos y normativas de la institucin para la realizacin de los mismos.
Igualmente se puede apreciar en el Anexo Nro. 1
29
BASES TERICAS
Las bases tericas constituyen el corazn del trabajo de investigacin, pues es
sobre este que se construye todo el trabajo. Una buena base terica formar la
plataforma sobre la cual se construye el anlisis de los resultados obtenidos en el
trabajo, sin ella no se puede analizar los resultados. A su vez la base terica presenta
una estructura sobre la cual se disea el estudio, sin esta no se sabe cules elementos
se pueden tomar en cuenta, y cules no. Por esto sin una buena base terica todo
instrumento diseado o seleccionado, o tcnica empleada en el estudio, carecer de
validez.
Balanced Scorecard
Segn Kaplan, R. y Norton, D. (1997), Conceptualizan esta metodologa de la
siguiente forma:
El Balanced Scorecard es un nuevo marco o estructura creado para
integrar indicadores derivados de las estrategias. Aunque sigue reteniendo
indicadores financieros de la actuacin pasada, el Balanced Scorecard
introduce los inductores de la actuacin financiera futura. Los inductores,
que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y
crecimiento, derivan de una traduccin explicita y rigurosas de las
estrategias de la organizacin en objetivos e indicadores tangibles. (p.32).
EL Balanced Scorecard es una herramienta til para dirigir empresas de forma
proactiva en el corto y en el largo plazo. Es una tcnica de gestin y planificacin y
su eficiencia radica en una buena comprensin de sus fundamentos, una aplicacin
completa que implique a la direccin de la compaa. El anlisis se lleva a cabo a
travs de la elaboracin de un mapa estratgico donde quedan reflejadas las
estrategias y los objetivos a conseguir en cuatro reas principales, que son: financiera,
procesos internos, clientes e innovacin y formacin.
Segn Kaplan, R. y Norton, D. (1997), El Balanced Scorecard expande el
conjunto de objetivos de las unidades de negocios ms all de los indicadores
financieros (p.21). Desde su introduccin a principios de la dcada de los noventa, el
Balanced Scorecard (BSC) ha levantado una gran expectacin en la comunidad
30
empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas.
Algunas personas consideran que el BSC es una idea vieja con un nombre nuevo. Por
el contrario, otras insisten en que se trata de una nueva herramienta que est llamada
a convertirse en una pieza clave en el engranaje de gestin de la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad de opiniones es que el concepto
se est utilizando para nombrar herramientas que no son un cuadro de mando, sino
algo ms tradicional, como un tablero de control.
En ocasiones se define que la caracterstica fundamental del BSC es la
combinacin de indicadores financieros y no financieros. Sin duda, sta es una
caracterstica importante, pero no la ms relevante. Ya a principios de este siglo y
durante la revolucin del scientific management, ingenieros de empresas innovadoras
haban desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no
financieros. Una definicin tan limitada, sin duda, se merecera una opinin
desfavorable. Si ste fuera el caso, el BSC slo sera un nombre nuevo para algo que
ya existe. Algo que ha existido desde los orgenes de la direccin y administracin de
empresas. Una idea con cien aos de antigedad.
Durante los aos sesenta se puso de moda utilizar una herramienta llamada
Tableau de Bord. El tablero de mando incorporaba en un documento diversos ratios
para el control financiero de la empresa. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha
evolucionado y combina no slo ratios financieros, sino tambin indicadores no
financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio. La idea de
utilizar un conjunto de indicadores para obtener informacin de gestin es un
antecedente que recoge el BSC.
En Estados Unidos, y tambin en la dcada de los sesenta, General Electric
desarroll un tablero de control para hacer el seguimiento de los procesos de la
empresa. A partir de ocho reas clave de resultados, que incluan temas como
rentabilidad, cuota de mercado, formacin o responsabilidad pblica, General Electric
defina indicadores para hacer el seguimiento y controlar la consecucin de objetivos
tanto a corto como a largo plazo.
31
En definitiva, podramos sealar que el BSC actual recoge ideas que ya existan
alrededor del concepto de tablero de control. Pero el BSC supera al concepto de
tablero de control. Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado
mucho desde su primera formulacin en 1992, cuando se defina como: Un conjunto
de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del
negocio, para ser una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la
empresa en un conjunto coherente de indicadores. As, existe una relacin ntima
entre la estrategia de la empresa y el BSC, puesto que este conjunto coherente de
indicadores est anclado en los objetivos estratgicos de la empresa.
Componentes de Balanced Scorecard

Segn la definicin de los autores Kaplan y Norton, El Balanced Scorecard
debe reflejar la estrategia del negocio a travs de objetivos encadenados entre s,
medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.
Los componentes bsicos de un buen Balanced Scorecard son los

siguientes:
1. Una cadena de relaciones de causa efecto: que expresen el conjunto de
hiptesis de la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante
indicadores de desempeo (resultados-lag).
2. Un enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus
respectivos indicadores, deben reflejar la composicin de la estrategia, a travs de
cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y
Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
3. Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Gua (lead):
Adems de los indicadores que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere
un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se necesitan "hacer bien" para
cumplir con el objetivo (asociados a las palancas de valor e indicadores gua- lead).
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Estos miden el progreso de las acciones que nos acercan o que propician el logro del
objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia
del negocio.
4. Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva
determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de
los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados,
particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la adaptabilidad ante un
entorno en permanente y acelerado cambio.
5. Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los
Objetivos Estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a travs de sus indicadores
6. Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El Balanced
Scorecard, es el resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para
lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre cmo medir y respaldar
lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Perspectivas del Balanced Scorecard

Este enfoque de acuerdo a los autores Kaplan, R. y Norton, D. (1997), se basa
en cuatro perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos Internos y Aprendizaje
Crecimiento. Tal como se muestra en la siguiente grfica, que refleja la interaccin de
cada una:
APRENDIZAJE
CLIENTES
VISIN
Y
ESTRATEGIA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
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Grfico. Nro 1. Cuadro resumen de Indicadores de las cuatro perspectivas.

Fuente: Kaplan, R., Norton, D. (2000: 24).
De acuerdo a este autor, el grfico 1, representa un modelo de causa efecto, en
el cual se observa que a partir de un conjunto coherentes de indicadores agrupados en
cuatro perspectivas se pueden alcanzar los objetivos estratgicos y la visin
institucional, dado que esta herramienta permitir equilibrar la gestin financiera con
el capital intangible de la empresa.
La Perspectiva Financiera: Respondiendo a las expectativas del accionista.
Como lo expresan Kaplan, R. y Norton, D. (1997), El Balanced Scorecard
retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para
resumir las consecuencias econmicas, fcilmente mesurables, de acciones que ya se
han realizado (p.39). Dicho con otras palabras la perspectiva financiera tiene como
objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est
particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices
de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.
Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento,
Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.
La arquitectura tpica de la perspectiva financiera
incluye objetivos
estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y

diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del
Capital. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:
a)
Valor Econmico Agregado (EVA)
b)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
c)
Margen de Operacin
d)
Ingresos
e)
Rotacin de Activos
f)
Retorno de la Inversin (ROI)
g)
Relacin Deuda/Patrimonio
h)
Inversin como porcentaje de las ventas

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Perspectiva de Clientes: Nuestras relaciones con los clientes

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de
los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la
generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la
perspectiva financiera.
Como lo indican Kaplan, R. y Norton, D. en su libro (1997) En la perspectiva
del cliente del Balanced Scorecard, los directivos identifican los segmentos del
cliente y de mercado, en los que competir la unidad de negocios, y las medidas de la
actuacin de la unidad de negocios en esos segmentos seleccionados (p.39)
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la
organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el
espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que
reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente. Los
indicadores tpicos de este segmento incluyen:
a)
Satisfaccin de Clientes
b)
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
c)
Reclamos resueltos del total de reclamos
d)
Incorporacin y retencin de clientes
e)
Mercado
Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la excelencia de los procesos

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos
asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la
satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas. Como lo indican Kaplan, R.
y Norton, D. (1997) el objetivo principal de esta perspectiva es identificar los
procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente (p.40).
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los
objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes. Esta secuencia
logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave, y permite
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establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas y

clientes.
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva,
se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o
empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e
iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas sern un reflejo firme
de estrategias explcitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la
satisfaccin de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisin que se hace de la cadena de valor debe plantear
la posibilidad de redisear e innovar los procesos y actividades de los mismos,
aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o
reingeniera de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar
costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta
actitud de anlisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e
indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente
renovacin y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genricos, deben manifestar la
naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Sin embargo,
para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carcter genrico
asociados a procesos:
a)
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
b)
Costo Unitario por Actividad
c)
Niveles de Produccin
d)
Costos de Falla
e)
Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
f)
Beneficios
Derivados
del
Mejoramiento
Continuo
reingeniera
g)
Eficiencia en Uso de los Activos
Perspectiva de Formacin y Crecimiento: Asegurando la permanencia y la

creacin de valor hacia el futuro
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La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para
adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.
Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del
negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como
impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio.
Kaplan, R. y Norton, D. (1997) lo conceptualizan de una manera muy clara y
sencilla: La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard, la formacin o aprendizaje y
el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo (p.42).
A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto
plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparacin de las
capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos
organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves
consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que
de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios,
relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente
creacin de valor dentro de la corporacin.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos
importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La
consideracin de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas
tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda
son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas
realidades de los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:
a)
Brecha de Competencias Clave (personal)
b)
Desarrollo de Competencias clave
c)
Retencin de personal clave
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d)
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
e)
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
f)
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
g)
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
h)
Satisfaccin del Personal
i)Clima Organizacional
Objetivos
Tal como apuntan Kaplan, R. y Norton, D. (1997) el proceso del Balanced
Scorecard empieza cuando el equipo de la alta direccin se pone a trabajar para
traducir la estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos
especficos (p.23). Sin duda, el fin ltimo del BSC es la integracin y
complementacin de todos aquellos objetivos emanados desde la propia estrategia.
El BSC proporciona los pilares bsicos para alcanzar la estrategia tomada en la
unidad de negocio correspondiente. Lo importante es que todos los componentes de
la plantilla se identifiquen y comprendan los objetivos estratgicos planteados por la
empresa y, fundamentalmente, la estrategia consensuada.
Debemos insistir en que el BSC se centra en aquellos valores que generan valor
a largo plazo. Por lo tanto, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cules
pueden ser los factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico
futuro o largo plazo. Entre dichos factores crticos, podemos sealar entre otros: la
clientela, el aprendizaje organizativo, los procesos internos de negocio, productos
innovadores, crecimiento organizativo, entre otros.
Iniciativas Estratgicas
Las iniciativas estratgicas son las acciones en las que la organizacin se va a
centrar para la consecucin de los objetivos estratgicos. Es importante priorizar en
funcin de los objetivos estratgicos. Si analizamos el impacto de las iniciativas en
marcha en cada uno de los objetivos estratgicos, podemos visualizar: iniciativas que
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aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y objetivos estratgicos sin

soporte de iniciativas. Las iniciativas pueden tener sus propios indicadores para el
seguimiento e incluso un BSC.
Indicadores
Los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos
cumpliendo o no los objetivos estratgicos. Un objetivo estratgico, como por
ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de nuestro personal clave, puede
medirse a travs de indicadores. Para Kaplan, R. y Norton, D. (1997) el objetivo
esencial para la seleccionar los indicadores concretos para un Balanced Scorecard es
identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia
(p.317).
Hay que poner de relieve que no existen indicadores perfectos y que puede
convenir medir ciertos objetivos a travs de varios indicadores. En un BSC habr
siempre ms indicadores que objetivos. Los objetivos son el fin mientras que los
indicadores son el medio que tenemos para medirlos.
Adems del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los objetivos
e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como instrumento
de evaluacin, anlisis y reflexin estratgica. Por este motivo, es importante
establecer procedimientos para una evaluacin subjetiva de los diferentes elementos,
complementaria de los indicadores.
Fases para la Implementacin del Balanced Scorecard
La metodologa puede depender de la complejidad de la organizacin, de su
dinmica organizacional y del dilogo y aprendizaje estratgico que se produzca
como resultado de la aplicacin de la misma. Segn Kaplan, R. y Norton, D. (1997)
expresan por su experiencia que el primer Balanced Scorecard de una organizacin
puede crearse durante un periodo de 16 semanas (p.321).
Fase 1: El Concepto Estratgico de la organizacin. Definiendo la Orientacin
Estratgica de la Organizacin
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El Balanced Scorecard debe reflejar la estrategia, como resultado de una

traduccin de la visin en objetivos estratgicos del negocio u organizacin,
encadenados en un modelo causa - efecto. Esta fase se centra justamente en la
comprensin de los temas estratgicos de la organizacin, vinculados al marco
general de las cuatro perspectivas.
Algunas organizaciones adoptan el modelo de cuatro perspectivas de Kaplan y
Norton, particularmente las empresas con fines de lucro. Otras organizaciones sin
fines de lucro, del gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG), adaptan
el modelo genrico a sus propias caractersticas y
usan tres, cuatro o cinco
perspectivas.
Esta fase es la ms difcil de todo el proceso. Por una parte, significa el
arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a
como estamos acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos
conceptos de ndole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje
organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad. Y por otro lado, esto
plantea el reto de valorar las diferencias y aprovecharlas para construir la mejor
alternativa para el nuevo esquema de operacin del negocio u organizacin.
La construccin de la arquitectura podr requerir que el Equipo Gua realice
talleres individuales, con sesiones separadas para cada perspectiva, con especialistas
que den su aporte para la identificacin de probables objetivos e indicadores de cada
una de las mismas. Se requerir el apoyo tcnico particularmente para determinar la
brecha financiera (estado financiero deseado vs estado actual, para los indicadores
clave que se definan en esta perspectiva). Luego el equipo se reunir para establecer
el modelo causa efecto preliminar, que ser discutido en sesiones individuales de
validacin con cada uno de los miembros del Equipo Ejecutivo, a travs de las
entrevistas ejecutivas. Esta fase culmina con la preparacin para la presentacin del
modelo preliminar al equipo ejecutivo para su validacin.
El mapa estratgico constituye uno de los elementos bsicos sobre los que se
asienta el BSC. La configuracin del mismo no es fcil, requiere un buen anlisis por
parte de la Direccin de los objetivos que se pretenden alcanzar y que,
40
verdaderamente, estn en sintona con la estrategia. El proceso de configuracin del

mismo no es idntico en todas las empresas, mantiene un componente de esfuerzo y
creatividad muy importantes y, de hecho, no expresan relacin matemtica alguna, no
es algo determinista. El hecho de llevar a cabo un esfuerzo en la preparacin del
mapa estratgico, proporciona un aprendizaje para el equipo que est intentando
implantar el BSC, y ello favorece que todos se alineen y enfoquen hacia la estrategia
de la empresa.
La aportacin de Kaplan y Norton se ha centrado sobre todo en la
estructuracin de los criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de
mando empresarial. La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad
ltima de la prctica empresarial, el beneficio, es el resultado de una cadena de causas
y efectos que suceden en cuatro mbitos: el financiero, el comercial, los procesos
internos y la formacin. Simplificando mucho, diremos que: Los buenos resultados
financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de clientes fieles y rentables.
Esta fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos
internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados
y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita
tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los
objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van
obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena,
iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles
superiores de la secuencia. De esta manera se fortalecen los recursos humanos,
tecnolgicos, de informacin y culturales, en la direccin exigida por los procesos, y
estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga ser la base para
alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visin.
A la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos considerar la figura
previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un correcto diseo,
de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios tecnolgicos con los
que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un clima organizativo
41
ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el objeto de

solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH. adaptada y
acorde a las necesidades de la empresa. De un modo u otro, todo ello contribuye a
darle "calidad" en cuanto a eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa,
entrando de lleno en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una
buena metodologa podemos eliminar actividades y/o procesos que no contribuyan en
dicha cadena, analizando pormenorizadamente el proceso productivo y -en aras de
ofrecer a la postre un producto/servicio excepcional
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los
planificados y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un
valor que se traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o
ambos... de manera que el ltimo beneficiado ser el Accionista.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas- Logrando el consenso
sobre la estrategia
El propsito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso del
Equipo Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos
estratgicos a ser reflejados en el Cuadro de Mando Integral, adems de completar los
detalles referentes a la definicin de objetivos estratgicos y de las medidas clave
(indicadores clave) de cada perspectiva. Para Kaplan, R. y Norton, D. (1997) uno de
los pasos ms importantes para la construccin de un Balanced Scorecard eficaz es
obtener el consenso y apoyo de la alta direccin sobre los motivos por los que se
desarrolla (p.306).
Esta fase se inicia con la reunin del Equipo Ejecutivo para una revisin del
borrador preliminar preparado por el Equipo Gua. Como resultado de esta reunin, y
con un consenso de los temas preliminares, el Equipo Gua proceder a revisar el
borrador. Las definiciones detalladas deben incluir:
a)
Objetivos Estratgicos: Detalle de la intencin de cada
objetivo, lo que se desea alcanzar a travs del mismo.

b)
Mejorar las Competencias: Identificar las competencias clave
de los empleados, que permitan el desarrollo sustentable del negocio, y
42
desarrollar programa acelerado para mantener o desarrollar dichas pericias y

competencias.
c)
Medidas Estratgicas: Construccin del mapa del indicador
con detalles de frmulas, intencin de los mismos, frecuencia de medicin,

fuentes de datos, mecanismos de medicin, mecanismos para establecer las
metas, responsables de definicin - logro y reporte de metas.
d)
Identificacin de Vectores Estratgicos: Un vector estratgico
es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y comunican un

elemento crtico de la estrategia. Normalmente el vector estratgico contempla
las cuatro
perspectivas (bajo el modelo original de Kaplan y Norton), pero
puede haber casos en que la cadena causa efecto lleve a omitir alguna de las
perspectivas para un vector especfico. Las perspectivas de aprendizaje
organizacional y la financiera, siempre estn presentes en los vectores en el
caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas. Estableciendo las Metas Desafiantes e
Identificando las Iniciativas que Impulsan el Desempeo del Negocio. Durante esta
fase se concreta el diseo del Balanced Scorecard, y se establecen los parmetros
preliminares para su implantacin en la organizacin.
Con el consenso existente entre los miembros del Equipo Ejecutivo sobre los
objetivos estratgicos de la organizacin y la identificacin de las medidas
(indicadores) fundamentales, se procede a negociar las metas para cada indicador e
identificar las palancas de valor, factores crticos de xito e iniciativas que potencien
el xito de la organizacin.
Para ello puede ser necesario que el Equipo Gua proceda a formar equipos
especiales de apoyo por reas de especializacin o temas estratgicos a efectos de
focalizar las responsabilidades y acelerar el proceso. Probablemente surjan ajustes en
la definicin de objetivos e indicadores que deban ser negociados con el Equipo
Ejecutivo.
Para la definicin de metas, se sugiere usar una Gua para la Definicin de
Indicadores y Metas Desafiantes, que muestre las diferentes fuentes de metas, la
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necesidad de metas desafiantes (retos), responsables y mecanismos para actualizacin

de metas.
Para la Identificacin de Iniciativas, se sugiere usar una Gua para el Inventario
de Iniciativas, que defina las caractersticas tpicas de una iniciativa (programa o
proyecto especial de alto impacto, recursos asignados, fecha de terminacin), y una
plantilla que correlacione las iniciativas con los objetivos estratgicos del BSC. Cabe
destacar que en esta fase, el Equipo Gua debe identificar y seleccionar un software u
otro mecanismo que soporte a la implantacin del Balanced Scorecard y adems
plantear el borrador del plan de implantacin del mismo en su organizacin.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin, Automatizacin. Integrando el Control de
Gestin y la Gerencia Estratgica en la Agenda Gerencial de la Organizacin.
Para que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia y
Sistema de Medicin del Desempeo del Negocio, este debe integrarse a la agenda
estratgica de la organizacin, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia.
Para lograr este objetivo, el Plan de Implantacin debe considerar los siguientes
elementos:
a)
Una evaluacin del estado de diseo del BSC Indicadores
pendientes por definir o por completar, cada uno con su plan de diseo y
recoleccin de datos para su incorporacin definitiva a los reportes
b)
Plan de desarrollo del detalle de Vectores Estratgicos, cuando
se perciba que los mismos no hayan sido definidos plenamente

c)
Ratificacin de Responsables por Vector Estratgico .Tpicos
de inters, resumen por perspectiva.

d)
Responsables de resolver los tpicos pendientes
e)
Un resumen del esquema actual de Agenda Gerencial y
propuesta de ajuste o modificacin para incorporar el BSC como sistema de

gerencia
f)
Presentacin del Modelo de Reuniones Gerenciales: Secuencia
general Planificacin - Gestin. Kaplan y Norton sugieren el esquema que

denominan "de las cuatro reuniones".
44
g)
Programa de Comunicacin, Educacin y Difusin desde el
Nivel Corporativo hacia abajo. Medios y Estrategia

h)
Incorporacin del Sistema Automatizado del BSC. Debe
hacerse una evaluacin de las alternativas en el mercado y de las

caractersticas de la organizacin. En algunos casos, se pueden adaptar
sistemas existentes dentro de la empresa, para organizaciones no complejas.
i)Resumen del esquema de Aprendizaje Estratgico que opera bajo la
aplicacin del BSC como sistema de gerencia.
Este plan de implantacin se revisar en reunin del Equipo Ejecutivo,
establecindose las fechas para las primeras reuniones de revisin y reporte, con la
incorporacin de la metodologa y del inicio del plan de comunicacin.
El BSC, es algo ms que un nuevo Sistema de Medicin.
Las empresas
innovadoras utilizan el Cuadro de Mando Integral como Marco y Estructura Central

Organizativa para los procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC, con
objetivos bastantes limitados; conseguir, clasificar, obteniendo el consenso,
centrndose en una estrategia, luego comunicar esta estrategia a toda la organizacin.
Sin embargo, el verdadero poder del BSC aparece cuando se transforma de un
sistema de indicadores a un sistema de gestin, llenado el vaco que existe en la gran
mayora de los Sistema de Gestin: la falta de un proceso sistemtico que logre poner
en prctica y la retroalimentacin de la estrategia. Todo proceso alrededor del
Cuadro de Mando Integral permite que la organizacin se equipare y centre en la
puesta en prctica de la estrategia a largo plazo, convirtindose en las bases para
gestionar las organizaciones de la era de la informacin.
En relacin al tema de investigacin la herramienta del Balanced Scorecard le
permite a los diferentes niveles de la direccin empresarial poder enfocarse hacia los
niveles crticos de la organizacin, en este caso en la gestin de la calidad de servicio.
Por otro lado, puede establecerse que los indicadores definidos pueden ser
modificados cada vez que se considere conveniente, porque en ocasiones el anlisis
de los resultados obtenidos permite identificar las necesidades de modificar, sustituir
45
o adicionar indicadores diferentes, con el fin de lograr un anlisis ms conveniente de

la gestin realizada por los equipos de trabajo en el rea de apertura.
Frente a lo anterior, se ha desarrollado una herramienta definida como Balanced
Scorecard que servir de base gerencial para la evaluacin de las acciones
desarrolladas en la organizacin. Finalmente, puede establecerse que el Balanced
Scorecard es un sistema de gestin que requiere del compromiso y la participacin de
todos los servidores para alcanzar el xito y los beneficios esperados en la
organizacin.
Las empresas que utilizan el BSC como piedra angular, de un nuevo sistema de
gestin estratgica tienen dos tareas primordiales: La primera construir el Cuadro de
Mando y la Segunda aplicarlo. Claro est, ambas no son independientes, a medida
que los directivos comiencen a utilizar el BSC en los procesos claves de gestin, irn
adquiriendo nuevas percepciones respecto al propio BSC, como: qu indicadores no
funcionan y cules deben ser modificados, y qu nuevos indicadores de xito han
surgido y deben ser incorporados al BSC. En ese sentido, a afectos de seguir dndole
soporte terico y coherente a la investigacin, a continuacin se presenta un
constructo terico sobre la variable de gestin.
Gestin
El proceso de gestin puede ser entendido como la administracin en forma
efectiva de todos los recursos humanos, materiales y tcnicas, mediante evaluaciones
de desempeo para el logro de los objetivos de la organizacin. Ruiz, F. (1996)
afirma que gestin en su concepto ms simplista, es la accin y efecto de gestionar,
o sea, accin y efecto de administrar, diligenciar lo conducente para lograr las metas
planificadas (p28). Segn Beltrn, J. (2000) la gestin se define como el conjunto
de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos
(p. 24).
Beltrn, J. (2000) plantea tres (3) niveles de gestin en las organizaciones y/o
empresas muy diferenciados entre s, los cuales son los siguientes:
1.
Gestin Estratgica: Se desarrolla en la direccin y tiene
como caractersticas fundamentales que las influencias de las acciones y las

46
decisiones son generalmente, corporativas y de largo plazo. Tiene que ver con
la definicin macro del negocio. Incluye la relacin de la empresa con el
entorno. Tomando en consideracin lo sealado por el autor Beltrn, en el
Ente Contralor la gestin de la misma se lleva a cabo de la siguiente manera:
2.
La
Gestin
Estratgica:
la
desarrolla
el
Contralor
conjuntamente con el Sub-Contralor y la Direccin General; quienes son los

encargados de planificar y liderar la gestin a travs de planes para que la
organizacin logre con xito los objetivos trazados.
3.
Gestin Tctica: Se desarrolla con base a la gestin
estratgica. El impacto de las decisiones y acciones de mediano plazo, abarca

las unidades estratgicas del negocio. Tiene que ver con las operaciones
iniciales de la decisin estratgicas, enmarca las funciones de organizacin y
coordinacin en la Contralora, la gestin tctica; la llevan a cabo los
Directores de las Direcciones que conforman el Ente Contralor quienes se
encargan de las funciones y coordinacin de los planes emitidos por la alta
gerencia.
4.
Gestin Operativa: Se desarrolla con base en la gestin
tctica. El impacto de las decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los

equipos naturales de trabajo y los individuos. Bsicamente tiene que ver con
las funciones de ejecucin y control. La Gestin Operativa la operacionaliza
los Jefes de Unidades de las diferentes Divisiones, son los encargados de la
Ejecucin y Control de los planes establecidos.
Elemento de la Gestin
Antes de establecer un modelo de control de gestin es importante conocer los
tres elementos bsicos que conforman una gestin: la determinacin de los objetivos,
la realizacin de esos objetivos y el control.
Blanco, F. (2001) seala:
47
Para conocer ms en detalle se parte de una recoleccin de informacin

que, tras su anlisis, debe cristalizar en un plan y en unas decisiones. Con
ello se ha finalizado la primera fase de determinacin de objetivos: ya se
sabe lo que se quiere, cundo, cmo y con qu medios. La realizacin de
los objetivos, quiere decir que se tienen que establecer una organizacin
de los medios, una adecuada comunicacin de las metas, la motivacin de
los hombres y saber dirigirlos. La fase final consiste en la medida y
evaluacin de resultados, con el nimo de replantear las acciones hacia
dichos objetivos, o bien revisarlos, si las circunstancias lo aconsejan,
indicndose de nuevo el proceso.
Requisitos del Control de Gestin
El control de gestin para ser efectivo segn la (UNA) Universidad Nacional
Abierta (1996) debe cumplir con las siguientes condiciones:
a)
Adecuar el sistema de control a las necesidades, esto significa
que hay que tomar en consideracin las caractersticas de la organizacin y

de los diferentes niveles jerrquicos.
b)
Total, es decir, que cubra todos los aspectos de las actividades
de la empresa.
c)
Peridico:
Que
sea
un
esquema
una
secuencia
predeterminada.
d)
Concentrase en las reas crticas.
e)
Ser integrados, es decir, compuesto de un grupo de subsistemas
de control articulados, es decir, que adems de los aspectos contables y

financieros, incluya toda la informacin relevante.
f)
Facilitar la toma de decisiones y estar orientado hacia el futuro.
Indicadores de Gestin
Es importante acotar que los indicadores no son el objeto, apenas son un
instrumento para evaluar y medir una actividad a travs de su comparacin con
estndares predeterminados internos y externos. De acuerdo a lo planteado Serna, H.
(2001) define a los indicadores de gestin como el conjunto de variables
48
cuantitativas o cualitativas que se van a medir y monitorear (p. 7). Bajo esta
perspectiva, Beltrn, J. (2000) define los indicadores de gestin como Una serie de
variables claves o vitales para las cuales se han establecido previamente unos valores
deseados (p. 4). En opinin de estos autores los indicadores de gestin no son ms
que variables vitales que sirven de punto de control para verificar si se est
cumpliendo con las actividades planeadas.
Ventajas que ofrecen los Indicadores de Gestin

La ventaja fundamental que se deriva del uso de indicadores de gestin se
resume en la reduccin drstica de la incertidumbre, con el consecuente incremento
de la efectividad de la organizacin y el bienestar de su recurso humano. Sin
embargo, Beltrn, J. (2000) seala las siguientes:
a)
Motiva los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras
y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga su proceso sea

lder.
b)
Estimula el trabajo en equipo.
c)
Contribuye al desarrollo y crecimiento tanto personal como del
equipo dentro de la organizacin.

d)
Genera un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo
diario.
e)
Impulsa la eficiencia, eficacia y productividad de las
actividades de cada uno de los negocios.

f)
Disponer de una herramienta de informacin sobre la gestin
del negocio, para determinar que tan bien se estn logrando los objetivos y
metas propuestas.
g)
Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que
por su comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.

h)
Contar con informacin que permita priorizar actividades
basadas en la necesidad de cumplimiento, de objetivos de corto, mediano y

largo plazo.
49
i)Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

j)Evaluar y visualizar peridicamente el comportamiento de las
actividades claves de la organizacin y la gestin general de las unidades del
negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.
k)
Reorientar polticas y estrategias, con respecto a la gestin de
la organizacin. (p. 44 -45).

En virtud de lo planteado los indicadores de gestin permiten la constatacin de
los resultados obtenidos versus lo planeado en las organizaciones.
Elementos Determinantes en la Configuracin de los Indicadores de
Gestin
Segn Serna, H. (2001) existen ciertos elementos determinantes que configuran
un indicador de gestin, stos son:
a)
Denominacin: Debe contemplar nicamente la caracterstica,
el evento o hecho que se quiere controlar, y se expresar en cantidad, tasa,

proporcin, porcentaje u otros.
b)
Patrn de Comparacin: Previamente, al pacto se establecen
los criterios de anlisis y de medida junto con los patrones contra los cuales se
comprar la medicin.
c)
Interpretacin: Consiste en precisar cmo se leer el resultado
de lo que ha sido medido o expresado cuantitativamente. Asimismo,

establecer de que manera podra ser graficado para su seguimiento.
d)
Periocidad: Se conviene revisar cuntas evaluaciones se harn
dentro del perodo de prestacin del servicio y en qu momento.

e)
Datos requeridos: Para poder efectuar el clculo es necesario
definir la fuente de informacin, quin genera y quin procesa la informacin.

(p. 6).
Tipos de Indicadores de Gestin
El desempeo administrativo debe medirse en trminos de resultados en la cual
se realiza una comparacin entre los objetivos, metas, estndares de gestin y los
resultados obtenidos. El uso de indicadores en la gestin permite medir la eficiencia
50
en el manejo de los recursos y todos aquellos aspectos que deben ser medidos
considerando su relacin con la misin, objetivos y metas previstos en la
organizacin. En ste sentido Serna, H. (2001) seala la definicin de indicadores de
gestin como una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de
una organizacin frente a sus metas, objetivos
y los resultados (p243). Los
indicadores de gestin son un punto de partida que sugieren una produccin de

estrategias y pueden ser afectadas por variables controlables y no controlables.
En ste sentido los indicadores se construyen con el fin de registrar los eventos
significativos de un rea determinada de desempeo y as tener una visin clara y
precisa de la gestin de cada dependencia, lo que permitir realizar un control
adecuado de las actividades desarrolladas, con el fin de que stas se realicen
conforme a los intereses de la empresa, sirven adems para definir polticas, objetivos
y metas que aseguren la consolidacin de objetivos institucionales, en el medio y
sector que pertenecen.
En esta perspectiva, los indicadores de gestin ms eficaces son aquellos que
se comparan contra s mismos en un perodo anterior. De esa manera se puede saber
si hubo una mejora o un estancamiento. Por otra parte se minimiza el estrs de la
organizacin, al pretender comparrsela con elementos exgenos.
Al respecto es importante sealar que Serna, H. (2001) plantea que los ndices
de gestin tanto al nivel macro de unidades estratgicas y operativa se agrupan en seis
categoras: ndices de ejecucin presupuestal, eficacia, eficiencia, equidad, impacto y
actividad (p245).
Ejecucin Presupuestal: El presupuesto constituye el punto de partida en la
planeacin de una gestin, ya que debe reflejar objetivos, metas y programas de una
organizacin. En el sistema presupuestario los objetivos estn previamente definidos,
tanto en trminos fsicos como financieros en el documento de presupuesto y en la
programacin de la ejecucin correspondiente. La informacin que se produce sobre
la ejecucin presupuestaria constituye una base para la toma de decisiones y por lo
tanto es un elemento de control de gestin.
51
ndices de Eficacia: Este indicador mide la razn de rendimiento obtenido

sobre los recursos utilizados. De all que los ndices de eficacia se refieren a los
recursos necesarios y utilizados para lograr un objetivo o meta especfica. La eficacia
normalmente se relaciona con el concepto de eficiencia, por lo que se podra afirmar
que el control de gestin es el proceso por el que la direccin asegura que una
organizacin lleve a cabo las estrategias eficaz y eficientemente.
ndices de Eficiencia: Los ndices de eficiencia estn destinados a medir y
calificar la utilizacin de unos recursos disponibles en la consecucin de unos
objetivos y logros, entre ellos se incluyen indicadores de eficiencia administrativa y
financiera.
ndice de Equidad: Mide el esfuerzo institucional para brindar apoyo a los
sectores ms vulnerables de la sociedad. En este orden de ideas Serna, H. (2001)
expresa la equidad mide la justicia, imparcialidad o igualdad con que una
organizacin retribuye sus grupos de inters (p249). Entre ellos tenemos ndice de
inversin en bienestar laboral, inversin en programas sociales, rentabilidad por
accin.
ndices de Impacto: Son los que miden la incidencia del programa en la
poblacin total o en la seleccionada como grupo objetivo.
ndices de Actividad: Las organizaciones planean un sin nmero de
actividades que no es posible controlar cuantitativamente, pero si en el tiempo de su
realizacin. Por lo tanto es posible controlar la desviacin en tiempo entre la fecha
programada para realizar una actividad y su ejecucin. stos ndices facilitan la
coordinacin y aseguran el seguimiento de las decisiones gerenciales. Entre ellos
tenemos: Nmero de eventos planeados / ejecutados, nmero de reuniones planeadas
localizadas, entre otros.
Desde este punto de vista, la evaluacin del desempeo administrativo de la
empresa, debe ser integral, es por ello que la construccin de los indicadores sean los
que permitan evaluar la gestin, el desempeo de la organizacin y su alineacin con
los objetivos y visin. Por lo tanto, lo que se plantea es que los indicadores que se
propongan deben ser relevantes y, deben ser guas de apoyo y como base a los planes
52
de desarrollo de la organizacin. Para efectos de este trabajo se tomar como

indicadores: la eficacia que tienen que ver con la consecucin de un objetivo
pertinente y la eficiencia que se relaciona con el ritmo de ejecucin con los recursos
empleados.
Condiciones que deben reunir los Indicadores de Gestin

Para que un indicador sea eficaz debe reunir varias condiciones; tal como lo
seala Lorino, P. (1996), cuando plantea lo siguiente:
a)
Basarse en un Rendimiento: La base de los Indicadores de
Gestin o Control son los indicadores de rendimiento, es decir, las principales

causas de la eficiencia de las actividades crticas. Los Indicadores se basan en
los inductores.
b)
Basarse en un Parmetro: Los Indicadores de Gestin o
Control deben basarse, en un parmetro que pueda expresarse fcilmente en

cifras, de manera no ambigua.
c)
Tener un horizonte Temporal Determinado: El indicador de
gestin o control se debe corresponder a un horizonte temporal determinado,

porque se inscribe en un plan de accin provisto de un registro de
vencimientos precisos; al alcanzar el horizonte, se plantear la conveniencia
de mantener o abandonar el indicador (p. 89).
Metodologa para el establecimiento de Indicadores de Gestin

Beltrn, J. (2000), plantea que para establecer indicadores de gestin a
cualquier nivel, es vital tener claro que es lo correcto y cmo hacerlo correctamente.
Lo correcto se asimila a los resultados especficos que se esperan, que no es ms que
los factores claves para lograr la eficacia.
En cuanto cmo sera hacer las cosas correctamente significa tener presente la
capacidad de gestin actual, la secuencia de pasos que permiten lograr los resultados
y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores ptimos de aprovechamiento.
53
Esto constituira el conjunto de factores claves para lograr la eficiencia. En este

sentido, se presentan las fases genricas de la metodologa para el establecimiento de
indicadores de gestin.
A continuacin se detallan cada una de las fases:
a)
Contar con objetivos y estrategias: Es fundamental contar con
objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecida la o las estrategias

que se emplearn para lograr los objetivos.
b)
Identificar Factores Crticos de xito: Se entiende por factor
crtico de xito aquel aspecto que es necesario mantener bajo control para
lograr el xito de la gestin, el proceso o la labor, que se pretende adelantar.
c)
Establecer indicadores para cada factor crtico de xito: Una
vez identificados los factores crticos de xito asociados a la eficacia, la

eficiencia, la productividad es necesario establecer unos indicadores que
permitan hacer el monitoreo antes del proyecto, durante ste y despus de la
ejecucin del proceso respectivo.
d) Determinar para cada Indicador Estado, Umbral y Rango de Gestin: Se
explicar en qu consiste cada elemento de esta fase de la metodologa para el
establecimiento de indicadores de gestin:
1.
Estado: Corresponde al valor inicial o actual del indicador.
2.
Umbral: Se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o
mantener.
3. Rango de Gestin: Es el espacio comprendido entre los valores mnimos y
mximos que el indicador puede tomar.
e) Disear la medicin: Consiste en determinar fuentes de informacin,
asignacin de responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la
informacin.
f) Determinar y asignar recursos: Para la medicin, se establecen las
necesidades de recursos que demanda la realizacin de las mediciones. Lo ideal es
que:
54
g) Medir, Probar, y ajustar el Sistema de Indicadores de Gestin: La

experiencia ha mostrado que la precisin adecuada de un Sistema de Indicadores de
Gestin no se logra a la primera vez. Es necesario tener en cuenta que una vez que se
efectan mediciones surgen una serie de factores que es necesario ajustar o cambiar
en los siguientes sentidos:
1.
Pertinencia del Indicador
2.
Valores y Rangos Establecidos
3.
Fuentes de Informacin Seleccionadas
4.
Proceso de toma de presentacin de la informacin
5.
Frecuencia en la toma de informacin
6.
Destinatario de la informacin
h) Estandarizar y formalizar: Consiste en el proceso de especificacin completa,

documentacin, divulgacin e inclusin entre los sistemas de operacin del negocio
de los Indicadores de Gestin.
i) Mantener y Mejorar Continuamente: El sistema de indicadores deben ser
revisados a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. En otras
palabras mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de
gestin agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil,
oportuno, confiable y sencillo. (pp. 50-57).
Mapa Estratgico
Segn Fernndez, A. (2001), el proceso de diseo del Balanced Scorecard
comienza con la definicin de la visin, misin, y valores de la organizacin y a
travs de estos se elaboran las estrategias, que se representan a travs del mapa
estratgico (p.7). Un mapa estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos que se
relacionan a travs de las relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia
entre los objetivos estratgicos y la estrategia de la organizacin.
El procedimiento para elaborar el mapa es el siguiente:
1.
Definir la misin y visin.
55
2.
Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de
que los clientes estn satisfechos.

3.
Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a
generar ventas y fidelidad de los clientes.

4.
Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor
para el cliente.
5.
Los activos intangibles tales como capital humano, sistemas, y
clima organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los

fundamentos de la estrategia.
56
BASES LEGALES
Las bases legales son las leyes, reglamentos y normas en la cual se sustenta de
forma legal el desarrollo de la investigacin, es decir, un conjunto de documentos de
naturaleza legal que sirven de testimonio referencial y de soporte a la investigacin,
entre esos
documentos
tenemos:
Normas,
Leyes,
Reglamentos,
Decretos,
Resoluciones y las encontramos normalmente en la Gaceta Oficial.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela

Las bases legales de esta investigacin se encuentran representadas en primer
lugar en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2000), de donde
se destaca el Artculo 117 el derecho a las personas a disponer de bienes y servicios
de calidad; as como, de una informacin adecuada y no engaosa sobre el contenido
y caractersticas de los productos y servicios que consumen; a la libertad de eleccin
y a un trato equitativo y digno. La ley establecer los mecanismos necesarios para
garantizar esos derechos, las normas de control de calidad y cantidad de bienes y
servicios, los procedimientos de defensa del pblico consumidor, el resarcimiento de
los daos ocasionados y las sanciones correspondientes por la violacin de estos
derechos.
Tal como lo indica el artculo anterior en la Constitucin de la Repblica
Bolivariana de Venezuela se encuentra la primera base de la investigacin
estableciendo que la calidad de servicio es un derecho de todos los clientes y adems
es un deber para Mercantil C.A. proporcionarlo y aplicar medidas para la mejora en
su gestin.
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Instituciones del Sector

Bancario
Adems el Artculo 69 del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de
Instituciones del Sector Bancario publicado en la Gaceta Oficial de la Repblica
Bolivariana de Venezuela N 40.557 del 8 de diciembre de 2014, establece que las
57
Instituciones Bancarias deben contar con sistemas de seguridad de prevencin de

fraudes a los depositantes; as como, brindar atencin y oportuna respuesta a los
reclamos o quejas proporcionando procedimientos adecuados y efectivos a sus
usuarios, usuarias y pblico en general, para que stos puedan ejercer las
reclamaciones que consideren pertinentes para la defensa de sus derechos; las cuales
una vez interpuestas debern resolverse en un lapso perentorio.
En relacin al artculo anterior esta ley refuerza el deber de las empresas que
prestan servicios como lo es Mercantil C.A. hacia los clientes el cual debe ser de
calidad y oportuna y de la misma forma la empresa debe establecer medidas para la
mejora en su gestin.
Las Normas Relativas a la Proteccin de los Usuarios y Usuarias de los

Servicios Financieros
De igual manera en la Gaceta Oficial Nro. 40.808 del 14 de Diciembre de
2015, a travs de la resolucin de la Superintendencia de las Instituciones del Sector
Bancario Numero 063.15 de donde se extraen los siguientes artculos relacionados
directamente con la investigacin:
Artculo 8: Las Instituciones Bancarias, debern prestar a los clientes, usuarios
y usuarias, calidad de servicio y atencin de excelencia, para ello implementarn
mecanismos o sistemas que tiendan a disminuir, entre otros aspectos, la permanencia
excesiva, por lo que el tiempo de espera no podr ser superior a treinta (30) minutos
para las operaciones de taquilla y un mximo de cuarenta y cinco (45) minutos para
las operaciones en los puestos de atencin en el rea de promocin de servicios
financieros. Igualmente, debern contar con todo el personal durante toda la jornada
de servicio al pblico; razn por la cual, obligatoriamente todos los puestos de
atencin existentes en sucursales, agencias, oficinas o taquillas, tendrn que estar en
funcionamiento y debidamente sealados o identificados, en aras de lograr que la
permanencia de los clientes, usuarios y usuarias en las instalaciones de la Institucin
Bancaria sea breve, expedita, sin dilaciones innecesarias, cmoda, agradable y que los
58
trmites a realizar se efecten con la mxima eficiencia y eficacia. No obstante, en las

horas comprendidas entre las 11 de la maana y las 2 de la tarde, las Instituciones
Bancarias tomarn las medidas necesarias, a los fines que se preste la totalidad de los
servicios y estn operativos como mnimo el setenta y cinco por ciento (75%) de los
puestos de atencin y de las taquillas.
Las Instituciones Bancarias debern informar mediante avisos colocados en
lugares visibles en toda la red de agencias la competencia de la Unidad de Atencin al
Cliente y Usuario Bancario y del Defensor del Cliente y Usuario Bancario. Las
dimensiones de este aviso son iguales o mayores a ochenta (80) centmetros de ancho
por cincuenta (50) centmetros de largo. Asimismo, deber contener los nmeros
telefnicos de las Unidades antes mencionadas y el de la Oficina de Atencin
Ciudadana de este Organismo.
Asimismo, deber proveerle al Defensor del Cliente y Usuario Bancario los
recursos tecnolgicos, financieros y equipos necesarios para su funcionamiento; as
como, la capacitacin del personal e incremento de la plantilla de ser necesario, entre
otros.
Artculo 9: Las Instituciones Bancarias debern establecer un registro de tiempo
en espera durante toda la jornada, con el objeto de contar con estadsticas para
corregir las desviaciones presentadas y optimizar los procesos de atencin. Estos
registros y planes correctivos podrn ser solicitados por la Superintendencia de las
Instituciones del Sector Bancario, cuando as lo requiera.
Artculo 13: El personal que labore en cada una de las sucursales, agencias,
oficinas o taquillas en las que preste atencin al pblico, debe portar una credencial
en un lugar visible que contenga al menos, el logotipo de la Institucin Bancaria, el
nombre, apellido y una fotografa de frente del portador.
Artculo 14: Las Instituciones Bancarias, debern brindar a todo su personal
una adecuada capacitacin, que permita mejorar constantemente la calidad de la
prestacin del servicio, la atencin preferencial y al pblico en general. En este
sentido, sern impartidos, como mnimo dos (2) cursos semestrales, referidos o
59
relativos al conocimiento de estas normas y dems disposiciones de carcter general,

en materia de atencin a los clientes, usuarios y usuarias.
Las leyes antes descritas aportan a esta investigacin la importancia del enfoque
hacia el cliente y de la bsqueda de la satisfaccin del mismo a su vez gua al
investigador a orientar el soporte terico para as sustentar la justificacin y los
objetivos planteados, que podran servir de base para los lineamientos a definir en
orden a la mejora de la calidad del servicio en el rea de apertura.
60
GLOSARIO DE TRMINOS
Estrategias Gerenciales: Es la bsqueda deliberada por un plan de accin que
desarrolle la ventaja competitiva de un negocio y la multiplique.
Indicadores Financieros: Son las estadsticas, series o cualquier forma de
indicacin que facilite estudiar donde est y hacia dnde se dirige con respecto a
determinados objetivos y meas, as como avaluar programas especficos y determinar
su impacto.
Control de Gestin: Es un sistema especializado de informacin para la alta
gerencia que muestra, mediante indicadores numricos, el desempeo de una empresa
frente a variables crticas, con la finalidad de poner en evidencia las debilidades y
facilitar la adopcin de medidas correctivas.
Mapa Estratgico: Es una representacin grafica, visual y simplificada de la
estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a donde ha de conducirse
en el futuro.
Empresa: Organizacin humana creada y mantenida para realizar fines
productivos, de produccin de bienes o de prestacin de servicios, los cuales se
ofrecen en un mercado.
Valor: Cualidades esenciales de un bien o servicio que lo hacen ser apreciado
por quienes lo utilizan o poseen.
Gerencia: Un cuerpo de conocimientos aplicables a la direccin efectiva de
una organizacin.
Gestin: Accin y efecto de realizar tareas con cuidado, esfuerzo y eficacia que
conduzcan a una finalidad.
Eficiencia: El logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Productividad: Relacin entre lo que produce una organizacin y los y los
recursos obtenidos para tal produccin.
Cliente: Es quien compra los productos o servicios a la empresa.
Usuario: Persona que usa habitualmente un servicio.
Metas: Valores, esperados o deseados en un marco temporal especifico para un
indicador estratgico. Las metas se definen de acuerdo a la frecuencia de reporte del
indicador.
61
Servicio al Cliente: Es un conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece

con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo.
62
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
El marco metodolgico especifica los aspectos referentes al conjunto de
mtodos, tcnicas e instrumentos que se emplearan en el proceso de recoleccin de
datos, requeridos para dar respuesta a las interrogantes y alcanzar los objetivos
propuestos, las cuales al ser sistemtica, la metodologa de investigacin genera la
aplicacin de procedimientos, presenta resultados y conduce a la elaboracin de
conclusiones.
Diseo y Tipo de Investigacin
Diseo de la Investigacin
Con la finalidad de recolectar la informacin necesaria el investigador debe
seleccionar un diseo de investigacin el cual es un desglose de las estrategias que
adopta el investigador para responder al problema, dificultad o inconveniente
planteado, para obtener respuestas a las interrogantes o comprobar la hiptesis a
investigar, constituye la estructura del trabajo cientfico, brinda la direccin y
sistematiza la investigacin.
El diseo de investigacin es la estrategia general que asume el investigador
para abordar y desarrollar una investigacin. Se concibe como el plan que se debe
seguir para cumplir los objetivos propuestos y responder las interrogantes planteadas.
Un buen diseo deber indicar de manera estructurada y funcional, las etapas del
proceso investigativo.
La Universidad Alejandro de Humboldt (UAH) le propone a sus estudiantes y
profesores, dos diseos de investigacin:
a) Investigacin Documental
b) Investigacin de Campo
63
Investigacin Documental
La investigacin documental es la formacin de un cuerpo de ideas sobre el
objeto de estudio para descubrir respuestas a determinadas interrogantes a travs de la
aplicacin de procedimientos documentales, esto con el objeto de aumentar el grado
de certeza de que la informacin reunida ser de inters para el estudio y que adems
rene las condiciones de fiabilidad y objetividad documental.
El Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis
Doctorales de la UPEL (2011) define la investigacin documental como:
Se entiende por investigacin documental, el estudio de problemas con el
propsito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza, con
apoyo, principalmente, en trabajos previos, informacin y datos
divulgados por medios impresos, audiovisuales o electrnicos. La
originalidad del estudio se refleja en el enfoque, criterios,
conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones, recomendaciones y, en
general, en el pensamiento del autor (p. 20).
En este sentido en el presente estudio recurri a diversas fuentes de
investigacin sobre el tema tales como libros, informes, revistas, y otros documentos
los cuales aportaron conceptos y teoras bsicas sobre lo que es gestin, Balanced
Scorecard y su importancia. Tambin se utiliz fuentes documentales de otros autores
para el desarrollo del presente trabajo de grado.
Investigacin de Campo
La investigacin de campo es el estudio que permite que los datos sean
recogidos directamente en el lugar de los hechos y permite al investigador asegurarse
de las condiciones en que se han encontrado los datos posibilitando su modificacin
en el caso de que surjan dudas acerca de su calidad, lo cual garantiza un nivel de
confiabilidad para el conjunto de informacin obtenida.
El Manual de Trabajos de Grado de Especializacin y Maestra y Tesis
Doctorales de la UPEL (2011) define la investigacin de campo como:
64
Se entiende por investigacin de Campo, el anlisis sistemtico de

problemas en la realidad, con el propsito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar
sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso de mtodos
caractersticos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigacin conocidos o en desarrollo. Los datos de inters son
recogidos de forma directa de la realidad; en este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales o primarios. Sin embargo se
aceptan tambin estudios sobre datos censales o muestrales no recogidos
por el estudiante, siempre y cuando se utilicen los registros originales con
los datos no agregados; o cuando se trate de estudios que impliquen la
construccin o uso de series histricas y, en general, la recoleccin y
organizacin de datos publicados para su anlisis mediante
procedimientos estadsticos, modelos matemticos, economtricos o de
otro tipo (p. 18).
En el caso especfico de esta investigacin, se observaran los hechos tal y como
se manifiestan en su ambiente natural, es decir, se recopilara informacin mediante
los representantes de ventas del rea de apertura de la agencia La Urbina, a travs de
una encuesta a cada uno con respecto a su trabajo da a da y para saber cul es su
perspectiva de la empresa.
La investigacin de campo, tanto con enfoque cuantitativo como cualitativo u
holstico (positivista o post-positivistas), se apoya en datos que provienen del lugar
donde est ocurriendo el evento motivo de investigacin (fuentes primarias) y
recogidos con tcnicas como la observacin a profundidad, diseo de experimento,
observacin participante, entrevistas, grupos de discusin, anlisis de contenido o del
discurso y se compilan en instrumentos tales como gua de experimento, gua de
observacin, gua de entrevistas, cuestionarios, encuestas.
Entre los tipos de investigacin de campo con enfoque cualitativo, cualicuantitativo u holstico, (pragmatismo sociolgico, materialismo dialctico,
estructuralismo),
soportados
en
el
mtodo
hermenutico,
fenomenolgico,
etnogrfico o investigacin-accin, se pueden sealar: a) estudio de casos, b)

investigacin accin-participante, c) proyecto factible, d) proyecto especial, e) grupos
focales, f) historia de vida, g) investigacin etnogrfica, h) investigacin
fenomenolgica, i) teora fundamentada.
65
Proyecto Factible. Es una investigacin de campo donde se aspira presentar y

ejecutar una propuesta de solucin a la situacin encontrada. Al redactar el trabajo
final, adems de los captulos I, II y III (proyecto) y IV y V (el trabajo final con
diseo de campo), se incluir un captulo VI o Propuesta (se le debe dar un nombre),
el cual tomar en consideracin: a) el Planteamiento del Problema, b) los Objetivos
de la propuesta, c) su Marco Terico, d) el Marco Metodolgico, e) las actividades y
recursos para la ejecucin de la Propuesta o Plan de Accin y f) el estudio de
Factibilidad. Si la institucin donde se propone lo exige, se deber ejecutar,
presentando los resultados y su evaluacin.
La investigacin se considera un proyecto factible ya que se realiza un
diagnstico de la situacin planteada para luego desarrollarla y ver si la problemtica
propuesta se puede resolver usando una investigacin la cual est apegada a la
necesidad o problemtica planteada para luego darle culminacin con la ejecucin de
la propuesta para su evaluacin.
Niveles de la Investigacin
El nivel de la investigacin se refiere al grado de profundidad con que se aborda
un fenmeno u objeto de estudio, Hurtado de B. J (1998) propone la investigacin de
Nivel Proyectivo o proyectos factibles, est orientada a la elaboracin de una
propuesta, un modelo, un diseo, un programa, que conduzca a la resolucin del
problema cuando el mismo se ejecute.
Poblacin y Muestra
Poblacin
La poblacin es el conjunto de todas las cosas que concuerdan con una serie
determinada de especificaciones, determinada por sus caractersticas definitorias,
totalidad del fenmeno a estudiar, donde las unidades de poblacin poseen una
caracterstica comn, la que se estudia y da origen a los datos de la investigacin.
66
Segn Arias F. (2006) establece que poblacin es un conjunto finito o infinito

de elementos con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las
conclusiones de la investigacin. Esta queda delimitada por el problema y por los
objetivos del estudio (p. 81). Para el desarrollo de esta investigacin, se necesit
realizar un estudio de la poblacin del rea de apertura para poder saber cmo aplicar
la propuesta y como afectaba y beneficiaba a cada integrante de la misma.
La poblacin podr ser finita o infinita. Se dice que una poblacin es finita
cuando los elementos que la conforman son identificables en su totalidad (nmero).
Una poblacin ser infinita cuando al investigador no le es posible tener el registro
total de su cantidad. La poblacin que conforma la investigacin est integrada por
cuatro (4) empleados que conforman la totalidad de representantes de ventas del rea
de apertura de la agencia La Urbina por ende la poblacin es finita.
Cuadro Nro. 3.
Descripcin de la Poblacin
Nombre y Apellido
Cargo
Nro. Personas
Rosalba Montilva
Gerente de Oficina
Harry Cordero
Gerente de Operaciones
Olga Gavidia
Representante de ventas
Libia Valbuena
Yaidy Rengel
Katherine Daz
Miguel Hernndez
Total
Autor: Miguel Hernndez (2016)
Muestra
La muestra es un subconjunto de la poblacin, es decir, un nmero de
individuos u objetos seleccionados, cada uno de los cuales es un elemento del
67
universo. La muestra es obtenida con el fin de investigar, a partir del conocimiento de

sus caractersticas particulares, las propiedades de una poblacin.
Segn Castro, M. (2003), la muestra se clasifica en probabilstica y no
probabilstica. La probabilstica es aquellas donde todos los miembros de la poblacin
tienen la misma posibilidad de conformarla. A su vez pueden ser: muestra de azar
simple, muestra de azar sistemtico, por conglomerados, estratificada o por reas o
racimos. En la no probabilstica, la eleccin de los miembros para el estudio
depender de un criterio especfico del investigador, lo que significa que no todos los
miembros de la poblacin tienen igualdad de oportunidad de conformarla. La forma
de obtener este tipo de muestra es intencionada u opintica, accidentales, por cuotas,
voluntaria o polietpica.
En relacin con los estudios sociales, Ramrez, T. (1999), seala que la
mayora de los autores coinciden en que se puede tomar un aproximado del 30% de la
poblacin para configurar la muestra y se tendra una muestra con un nivel elevado de
representatividad. (p.91).
Por su parte Hernndez, y otros (2003), expresa que si la poblacin es menor a
cincuenta (50) individuos, no ser necesario seleccionar una muestra. Por lo tanto la
poblacin es igual a la muestra (p.69). La Muestra est conformada por 4 personas,
es decir, es igual a la poblacin.
Nivel de Confianza
Es el margen de confianza que se tiene en el momento de generalizar los
resultados despus de haber estudiado la muestra. Si se quiere un nivel de confianza
con gran precisin se debe usar 99 %. En los estudios de carcter social se asume que
un 95 % es aceptable.
68
Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Informacin

Tcnica
Las tcnicas son el conjunto de mecanismos, medios y sistemas de dirigir,
recolectar, conservar, reelaborar, y transmitir los datos, estn referidas a la manera
como se van a obtener los datos a travs de los cuales se efecta el mtodo. Entre las
tcnicas se tienen: (a) la observacin, (b) la entrevista, (c) la encuesta, (d) la
sociometra, (e) Sesin a Profundidad y f) Tcnicas del rea de Organizacin y
Sistemas. Las tcnicas utilizadas en esta investigacin son la observacin y la
encuesta.
Observacin
Es el mtodo por el cual se establece una relacin concreta e intensiva entre el
investigador y el hecho social o los actores sociales, de los que se obtienen datos que
luego se sintetizan para desarrollar la investigacin. Es un proceso cuya funcin
primera e inmediata es recoger informacin sobre el objeto que se toma en
consideracin.
Encuesta
La encuesta es una tcnica de investigacin que consiste en una interrogacin
verbal o escrita que se le realiza a las personas con el fin de obtener determinada
informacin de las personas encuestadas mediante el uso de instrumentos diseados
en forma previa para la obtencin de informacin especfica necesaria para una
investigacin.
Instrumentos
Un instrumento es cualquier recurso de que pueda valerse el investigador para
acercarse a los fenmenos y extraer de ellos la informacin a travs de formularios de
papel, aparatos mecnicos y electrnicos que se utilizan para recoger datos o
informacin, sobre un problema o fenmeno determinado. Algunos de los
instrumentos de recoleccin de informacin pueden ser: lista de cotejo, escala de
69
estimacin, matriz de anlisis, cuestionarios, pruebas, test, Flujogramas de procesos,

reingeniera de procesos, entre otros. El instrumento utilizado es el cuestionario.
Cuestionario
El cuestionario es un instrumento de recoleccin de datos el cual consiste en un
documento con un listado de preguntas, las cuales se les hacen a las personas a
encuestar, redactadas de manera sencilla para que sean comprendidas con facilidad
por los encuestados logrando que el investigador fije su atencin en ciertos aspectos y
se sujeta a determinadas condiciones. El cuestionario que se utiliza en la
investigacin est conformada por 15 preguntas cerradas (ver Anexo C).
Validez y Confiabilidad
Validez
Se refiere al grado en que el instrumento de recoleccin de informacin mida lo
que en realidad se desea medir y sta se determina con un procedimiento llamado
juicio de expertos. Se recomienda integrar este grupo por un (01) validador del
contenido, uno (01) en gramtica y uno (01) en metodologa. Su tarea es emitir una
opinin con respecto al instrumento. El procedimiento se realizar a partir de la
entrega de una copia del planteamiento del problema, copia del cuadro de variables y
su operacionalizacin, copia del instrumento y copia de la matriz de validacin (ver
Anexo C), para que cada experto estudie y responda los siguientes aspectos:
coherencia de los tems con los objetivos de investigacin, correspondencia entre los
tems con las variables e indicadores establecidos en la operacionalizacin de las
variables y la redaccin de las instrucciones.
Confiabilidad
Se entiende por confiabilidad el procedimiento para determinar el grado de
efectividad que presenta el instrumento que se elabor para la recoleccin de la
informacin. Para lograrlo, se aplicar una prueba piloto a una muestra pequea,
distinta a la muestra de estudio, pero con caractersticas muy similares. A los
70
resultados de esta prueba se le calcular el grado de confiabilidad. En este sentido

Ruz, J. (2002), seala que para estimar la confiabilidad se puede utilizar uno de los
siguientes mtodos:
1. Confiabilidad de reaplicacin de pruebas (test retest): consiste en
administrar dos veces la misma prueba a un mismo grupo, en un intervalo de tiempo
relativamente corto.
2. Confiabilidad de versiones equivalentes (pruebas paralelas): se utiliza para el
caso de dos pruebas que miden el mismo constructo. Se debe elaborar dos versiones
de la misma prueba y se administra a la misma muestra. Para calcular el coeficiente
de confiabilidad se procede igual a la reaplicacin de pruebas.
3. Confiabilidad de consistencia interna (homogeneidad): Permite determinar el
grado en que tems de una prueba estn correlacionados entre s. Existen diferentes
procedimientos para estimar la confiabilidad, pero los ms conocidos son:
a. Kuder y Richardson 20 (aplicable a pruebas de tems dicotmicos, es decir,
las respuestas son correctas o incorrectas).
b. Alpha de Cronbach (no existen respuestas correctas o incorrectas, sino que el
sujeto marca el valor que mejor representa su respuesta).
c. Dos mitades, corregido por la frmula de Spearman Brown.
Tcnicas de Anlisis de Datos e Interpretacin de Resultados

El anlisis de datos es el procedimiento que se utiliza para ordenar y presentar
de la forma ms lgica los resultados obtenidos con los instrumentos aplicados en la
cual se comprueba la hiptesis y se obtienen las conclusiones. Ellas pueden ser
tcnicas estadsticas (descriptiva o inferencial), programas computacionales (SPSS,
minitab, stas, sas, atlas ti, QRS Nvivos y otros), matriz de datos, bitcoras de anlisis,
Anlisis de Contenido o Anlisis del Discurso.
Como procedimiento bsico para analizar los datos tenemos: a) organizacin de
los datos, b) transcripcin, c) Codificacin, d) presentacin escrita (textos) y/o
grficas (figuras que permiten ser interpretadas y comparadas entre s con facilidad),
71
e) reduccin de los datos (categoras) para analizar en funcin de los objetivos,

aplicando la lgica deductiva e inductiva.
Morles, V. citado en Flames, A. 2003, p. 62. Plantea que en la escala nominal
las tcnicas usadas son la frecuencia, la moda, el porcentaje, el coeficiente de
contingencia y el chi cuadrado, para la escala ordinal las tcnicas propuestas son los
percentiles, las medianas, la correlacin de Spearman-Brown y el coeficiente de
Kendall, para la escala de intervalos las tcnicas que se usan son la media, la
desviacin tpica, el anlisis de varianza y la correlacin y para la escala de razn se
usan las tcnicas de la media aritmtica, la media armnica, la media geomtrica, la
mediana, la moda, el coeficiente de variacin, la varianza y la desviacin tpica.
Procedimiento
Consiste en describir los pasos que se seguirn en la investigacin. Castro, M.
(2003), considera que la investigacin debe cumplirse en tres (03) fases:
1. Fase de Planeacin. La primera fase del estudio la constituye el acopio,
revisin, sistematizacin e interpretacin de los documentos, lo que permita disear el
proyecto de investigacin.
2. Fase de Estudio de Campo. La segunda fase puede estar comprendida a su
vez, por dos momentos:
a. El primero de ellos, referido a la elaboracin, validacin y determinacin de
la confiabilidad del instrumento de recoleccin de informacin.
b. La aplicacin de los instrumentos y anlisis de la informacin.
3. Fase de establecimiento de Conclusiones y Recomendaciones.
72
CAPITULO IV
PRESENTACIN Y ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Finalizado el proceso de recoleccin, clasificacin y organizacin de la
informacin, durante la realizacin del trabajo de investigacin, luego de la
aplicacin del instrumento diseado, a la muestra objeto de estudio, conformada por
cinco (5) Representantes de Ventas, un (1) Gerente de Operaciones y un (1) Gerente
de Oficina que laboran en el rea de apertura de la agencia La Urbina de la empresa
Mercantil C.A. Banco Universal, los cuales permitieron recabar la informacin
relacionada a las variables de estudio, la cual posteriormente fue procesada mediante
la aplicacin de clculos estadsticos, utilizando los principios bsicos de la
estadstica descriptiva.
Los resultados se presentan en quince (15) tablas de frecuencia y quince (15)
graficas, las cuales se disearon segn los indicadores que permitieron medir las
variables objeto de estudio definidas, as posteriormente fueron sometidos a un
proceso analtico contrastado con las teoras manejadas que sirvieron de soporte a los
planteamientos realizados en este estudio y que sustente la elaboracin de estrategias
para optimizar la gestin operativa de la calidad de servicio en el rea de apertura y
su impacto bajo el enfoque Balanced ScoreCard (BSC); Caso Agencia la Urbina,
Mercantil C.A. Banco Universal.
En ese sentido a continuacin se presentan, detalladamente las tablas y
grficos elaboradas por indicadores, a travs de los clculos de las frecuencias
absolutas y porcentajes obtenidas. Tambin se podr finalmente, observar los anlisis
de los resultados para cada una de ellas.
73
tem N 1: Sabe usted, que las Normas Relativas a la Proteccin de los Usuarios y
Usuarias de los Servicios Financieros contiene la normativa legal que rige la gestin
de la calidad de servicio en el rea de apertura del sector bancario?
Cuadro N 4. Leyes y Reglamentos
71,4
Porcentaje
Vlido
71,4
Porcentaje
Acumulado
71,4
28,6
28,6
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Fuente: Hernndez, M (2016)

Grfico N 2. Leyes y Reglamentos

Anlisis
En base a los cuestionarios aplicados al personal que labora en el rea de
apertura se puede observar y de acuerdo al cuadro N 4, Grfico N 2, estos sealaron
que un (71,4%) afirma saber, que las Normas Relativas a la Proteccin de los
Usuarios y Usuarias de los Servicios Financieros contiene la normativa legal que rige
la gestin de la calidad de servicio en el rea de apertura del sector bancario, lo que
demuestra que los empleados del rea estn en conocimiento de las leyes que rigen en
su lugar de trabajo mientras que un (28,6%) afirma desconocer el alcance de dicha
normativa, lo cual negativo debido a que todos los empleados deben estar en
conocimiento de estas leyes.
74
tem N 2: Considera usted que el manual de normas y procedimientos que utiliza

Mercantil rige como una eficiente gua a los empleados para gestionar la calidad de
servicio en el rea de apertura?
Cuadro N 5. Manual de Normas y Procedimientos
85,7
Porcentaje
Vlido
85,7
Porcentaje
Acumulado
85,7
14,3
14,3
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total

Grfico N 3. Manual de Normas y Procedimientos

Anlisis
que un (85,7%) consideran que el manual de normas y procedimientos que utiliza
Mercantil rige como una eficiente gua a los empleados para gestionar la calidad de
servicio en el rea de apertura, de lo cual se puede apreciar que la mayora de los
empleados ven positivo el manual de la empresa para llevar a cabo sus funciones en
pro de la mejora del servicio, mientras que un (14,3%) consideran que el manual de
normas y procedimientos que utiliza Mercantil es ineficiente para la mejora de la
calidad de servicio.
75
tem N 3: Cree usted que la empresa cuenta con la normativa, para implementar
procedimientos, medidas y controles internos que ayuden a desarrollar una adecuada
y continua mejora en la calidad de servicio?
Cuadro N 6. Polticas Internas
57,1
Porcentaje
Vlido
57,1
Porcentaje
Acumulado
57,1
42,9
42,9
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total

Grfico N 4. Polticas Internas

Anlisis
que un (57,1%) Creen que la empresa cuenta con la normativa, para implementar
procedimientos, medidas y controles internos que ayuden a desarrollar una adecuada
y continua mejora en la calidad de servicio, mientras que el (42,9%) no cree que la
empresa cuente con dicha logstica para mejorar la calidad de servicio.
76
tem N 4: Sabe usted que Mercantil pone en prctica un Cdigo de tica que
implica una normativa interna de cumplimiento obligatorio para fijar las normas que
regulan el comportamiento dentro de la organizacin como parte de la mejora de la
calidad de servicio?
Cuadro N 7. Cdigo de tica
85,7
Porcentaje
Vlido
85,7
Porcentaje
Acumulado
85,7
14,3
14,3
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total

Grfico N 5. Cdigo de tica

Anlisis
que un (85,7%) Sabe que Mercantil pone en prctica un Cdigo de tica que implica
una normativa interna de cumplimiento obligatorio para fijar las normas que regulan
el comportamiento dentro de la organizacin como parte de la mejora de la calidad de
servicio, a su vez que el (14,3%) desconoce dicha prctica del cdigo de tica.
77
tem N 5: Sabe usted que el gerente de operaciones y el gerente de oficina son los
encargados de supervisar la gestin de la calidad de servicio?
Cuadro N 8. Supervision
100
Porcentaje
Vlido
100
Porcentaje
Acumulado
100
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Grfico N 6. Supervisin

Anlisis
apertura se puede observar y de acuerdo al cuadro N 8, Grfico N 6, la opinin
unnime del (100%) de los empleados saben que el gerente de operaciones y el
gerente de oficina son los encargados de supervisar la gestin de la calidad de
servicio.
78
tem N 6: De acuerdo a su conocimiento, con que frecuencia los supervisores

emiten reportes de gestin de calidad de los representantes de ventas?
Cuadro N 9. Supervisin de Gestin de Calidad
14,3
Porcentaje
Vlido
14,3
Porcentaje
Acumulado
14,3
57,1
57,1
71,4
Semestral
28,6
28,6
100,0
Otros
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
Diario
Mensual
Total
Grfico N 7. Supervisin de Gestin de Calidad

Anlisis
que un (57,1%) considera que los supervisores emiten reportes de gestin de calidad
de los representantes de ventas mensualmente, mientras que un (28,6%) afirma que
dicho reporte se emite semestralmente y un (14,3%) considera que se realiza
diariamente, sin embargo ninguno de los encuestados no considera que existe otra
frecuencia en la emisin de reportes de gestin de calidad, estos resultados nos
indican que algunos empleados del rea no consideran que la emisin de los reportes
de calidad se estn emitiendo con regularidad, lo que no es positivo para el control de
esta gestin.
79
tem N 7: Considera usted que su jefe le presta el apoyo y el estmulo que necesita
para servir de la mejor manera a sus clientes?
Cuadro N 10. Supervisin a sus Clientes
14,3
Porcentaje
Vlido
14,3
Porcentaje
Acumulado
14,3
85,7
85,7
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Grfico N 8. Supervisin a sus Clientes

Anlisis
apertura se puede observar y de acuerdo al cuadro N 10, Grfico N 8, estos
sealaron que un (85,7%) no consideran que su jefe le presta el apoyo y el estmulo
que necesita para servir de la mejor manera a sus clientes, resultado que no es
favorable para la organizacin ya que los empleados no sienten que su supervisor este
realizando su gestin correspondiente, ocasionando que existan e incrementen las
fallas en la calidad de servicio prestado, a su vez que el (14,3%) si considera a su jefe
un apoyo y estmulo para la mejora en la atencin al cliente.
80
tem N 8: Conoce usted el mecanismo que aplica la institucin para gestionar la

calidad de servicio en el rea de apertura?
Cuadro N 11. Matriz DOFA Gestin de Calidad
71,4
Porcentaje
Vlido
71,4
Porcentaje
Acumulado
71,4
28,6
28,6
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Grfico N 9. Matriz DOFA Gestin de Calidad

Anlisis
sealaron que un (71,4%) conocen el mecanismo que aplica la institucin para
gestionar la calidad de servicio en el rea de apertura, sin embargo un (28,4%) indica
que lo desconocen. De este resultado su puede apreciar que a pesar que existe una
mayora que conoce los procesos y mecanismos de gestin, ese porcentaje de
empleados que lo desconocen afecta negativamente a la organizacin ya que esta
informacin debe ser manejada por todos por igual para que se pueda aplicar ms
eficazmente.
81
tem N 9: Sabe usted que el Balanced ScoreCard constituye una herramienta

especializada en supervisin y control para facilitar la gestin de la calidad?
Cuadro N 12. Matriz DOFA BSC
42,9
Porcentaje
Vlido
42,9
Porcentaje
Acumulado
42,9
57,1
57,1
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Grfico N 10. Matriz DOFA BSC

Anlisis
sealaron que un (42,9%) saben que el Balanced ScoreCard constituye una
herramienta especializada en supervisin y control para facilitar la gestin de la
calidad, mientras que un (57,1%) desconocen las bondades que ofrece el BSC como
herramienta de gestin, este resultado indica que a pesar que la mayora de los
empleados desconocen lo que ofrece el BSC, existe un porcentaje de empleados que
conocen la herramienta lo que facilitara su inclusin en los procesos.
82
tem N 10: A su criterio, existe una comunicacin asertiva entre los representantes
de ventas y los clientes?
Cuadro N 13. Comunicacin Asertiva
71,4
Porcentaje
Vlido
71,4
Porcentaje
Acumulado
71,4
28,6
28,6
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Grfico N 11. Comunicacin Asertiva

Anlisis
sealaron que un (71,4%) consideran que existe una comunicacin asertiva entre los
representantes de ventas y los clientes, a su vez se puede ver una deficiencia del
(28,6%) que consideran inexistente una comunicacin asertiva con los clientes, cifra
no muy grata, ya que la empresa debe tomar medidas para la mejora de este servicio.
83
tem N 11: Cree usted que la relacin con el personal y los clientes es cordial y
amable?
Cuadro N 14. Eficacia
71,4
Porcentaje
Vlido
71,4
Porcentaje
Acumulado
71,4
28,6
28,6
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Grfico N 12. Eficacia

Anlisis
sealaron que un (71,4%) creen que hay una relacin con el personal y los clientes
cordial y amable, a su vez que el (28,6%) consideran que no hay ese tipo de relacin
con los clientes, al igual que el tem anterior la empresa debe realizar acciones para la
mejora del servicio.
84
tem N 12: Considera usted que en el rea de apertura se cumplen y satisfacen las
expectativas de atencin al cliente?
Cuadro N 15. Expectativas de Atencin al Cliente
14,3
Porcentaje
Vlido
14,3
Porcentaje
Acumulado
14,3
85,7
85,7
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Grfico N 13. Expectativas de Atencin al Cliente

Anlisis
sealaron que un (85,7%) no consideran que en el rea de apertura se cumplen y
satisfacen las expectativas de atencin al cliente, esto demuestra que
preocupantemente la mayora les parece que la atencin al cliente es poco eficiente,
mientras que el (14,3%) si considera que los clientes estn satisfechos con este
servicio.
85
tem N 13: Considera usted que en general se realizan errores involuntarios en la

atencin al cliente?
Cuadro N 16. Eficiencia
100
Porcentaje
Vlido
100
Porcentaje
Acumulado
100
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Grfico N 14. Eficiencia

Anlisis
sealaron que un (100%) estn de acuerdo en que en general se realizan errores
involuntarios en la atencin al cliente, esto demuestra que se debe atacar este
problema de inmediato para no perder clientes dentro de la empresa, ya que la idea es
atraer ms clientela y conservar la que se tiene brindndole calidad en la atencin.
86
tem N 14: Se le ha dado el entrenamiento, el apoyo y el equipo necesarios para

desempear con eficiencia su trabajo?
Cuadro N 17. Capacitacin
14,3
Porcentaje
Vlido
14,3
Porcentaje
Acumulado
14,3
85,7
85,7
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Grfico N 15, Capacitacin

Anlisis
sealaron que un (85,7%) coinciden en que no se le ha dado el entrenamiento, el
apoyo y el equipo necesarios para desempear con eficiencia su trabajo, mientras que
el (14,3%) afirman si se les han proporcionado dichas herramientas para desempear
sus funciones.
87
tem N 15: A su criterio, los controles previos para la gestin de la calidad en el

rea de apertura, se realizan permanentemente?
Cuadro N 18. Control
28,6
Porcentaje
Vlido
28,6
Porcentaje
Acumulado
28,6
71,4
71,4
100,0
100,0
100,0
Frecuencia
Porcentaje
SI
NO
Total
Grfico N 16. Control

Anlisis
sealaron que un (71,4%) no consideran que los controles previos para la gestin de
la calidad en el rea de apertura, se realizan permanentemente, los cual es negativo
para la empresa ya que los riesgos se hacen mayores debido a la carencia de controles
que aseguren la debida gestin y la toma de decisiones oportunas, mientras que el
(28,6%) si creen que los controles previos se realizan continuamente.
88
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En relacin con el desarrollo de esta investigacin de acuerdo a la problemtica
planteada, los objetivos trazados para el cumplimiento de la misma, seguido de las
bases tericas y diversas investigaciones que sustentan la problemtica, descrita la
metodologa a seguir, y de acuerdo a los resultados obtenidos a travs del instrumento
de recoleccin de datos, se logr un conjunto de conclusiones, que destacan aspectos
relevantes del trabajo realizado, las cuales permiten derivar algunas sugerencias,
como alternativas para el cumplimiento de los objetivos.
Conclusiones
Las conclusiones se basaron en el logro de los objetivos luego del anlisis e
interpretacin de los resultados y al asumir al Balanced ScoreCard (BSC) como una
herramienta de gestin que permite mejorar la calidad de servicio en el rea de
apertura de la agencia La Urbina, sobre la base de lo planteado se formulan las
siguientes conclusiones:
En relacin al primer objetivo especfico, orientado a diagnosticar la situacin
de la gestin operativa que presenta la calidad de servicio en el rea de apertura en la
agencia La Urbina de Mercantil C.A. Banco Universal, se concluye que luego de
haber llevado a cabo la investigacin y aplicado los instrumentos de recoleccin de
datos, los cuales aportaron una visin ms especfica acerca del tema por parte de los
involucrados se pudo determinar que:
1. La mayora de los empleados del rea de apertura tienen conocimiento de las
leyes que regulan los procesos y procedimientos de la gestin de calidad sin
embargo esta informacin debera ser manejada por todos los empleados para
que la aplicacin de la misma sea las ms ptima en el rea.
89
2. Los empleados del rea de apertura consideran que el manual de normas y

procedimientos de la empresa est bien diseado para que guen a los
trabajadores a mejorar su gestin en la calidad de servicio que prestan a los
clientes, a su vez que la empresa pone a su disposicin un cdigo de tica que
les ayuda a fomentar una buena atencin al cliente.
3. La mayora de los empleados del rea de apertura creen que la institucin
posee una serie de polticas internas que ayudan a los trabajadores a
desarrollar una continua mejora en la calidad de servicio, sin embargo algunos
empleados consideran insuficiente esas polticas internas, lo que indica que la
aplicacin de las mismas no se realiza efectivamente.
4. Los representantes de ventas saben que los gerentes de la oficina La Urbina
son los responsables de supervisar la gestin de la calidad, sin embargo no
consideran que los reportes se enven regularmente ocasionando problemas en
el control de la gestin, a su vez que consideran que sus jefes no representan
un apoyo y estmulo para que puedan servir de la mejor manera a sus clientes.
En resumen, la gestin operativa de la calidad que actualmente usa Mercantil
est bien fundamentada en las leyes que sirven de soporte, al igual que en los
manuales de normas y procedimientos, polticas internas y en el cdigo de tica, de lo
cual se puede decir que est lo suficientemente estructurada para que para que los
empleados puedan desempear las funciones inherentes a su cargo y ofrecer una
buena atencin al cliente, sin embargo se pueden apreciar fallas en el
desconocimiento de algunos empleados en dichos procesos y en la supervisin y
control de esta gestin que realizan los gerentes en el rea, lo que trae como
consecuencia deficiencias en la calidad de servicio que se le ofrece a los clientes.
Con respecto al segundo objetivo especfico relacionado con identificar las
oportunidades y fortalezas que ofrece el Balanced ScoreCard como estrategia de
gestin aplicado a la Calidad de Servicio en el rea de apertura, y como se ha
indicado en el captulo II de esta investigacin las oportunidades y fortalezas del BSC
y las perspectivas en las que se aplican, se concluye que:
90
A nivel gerencial la empresa Mercantil C.A, posee una buena estructura

financiera, que debera soportar el resto de las perspectivas, se hace muy notorio
como sta se encuentra aislada de lograr establecer una buena orientacin al cliente a
travs del uso, diseo y afianzamiento de los procesos internos, orientados sobre la
base de un aprendizaje y conocimiento, de actividades, de acciones efectivas que
permitan monitorear, as como minimizar las demoras en la atencin al cliente,
haciendo uso de los limites funcionales que determinen la coordinacin de
actividades, mediante el uso del proceso administrativo, donde la planificacin,
direccin, organizacin y control, tanto previo como posterior, puedan mejorar la
gestin de la calidad por la empresa.
A nivel operativo el BSC permite a la organizacin definir la estrategia de
negocio, traducir la visin, estrategia y objetivos en acciones concretas, articular
objetivos e indicadores estratgicos, aumentar la comunicacin entre los distintos
entes, aumentar la retroalimentacin y formacin estratgica del personal para
obtener los resultados deseados ya que en eficiencia el rea de atencin al cliente
presenta fallas notables ya que no se estn cumpliendo y satisfaciendo las necesidades
del cliente y a su vez se incrementan los errores de los trabajadores.
De esta manera se concluye en este objetivo, que las perspectivas del BSC,
presente en la atencin al cliente es la disponibilidad financiera fuerte de la que
dispone la empresa y en los procesos internos que poseen, aunque a pesar de que la
mayora de los empleados desconocen lo que ofrece el BSC, existe un porcentaje de
empleados que conocen la herramienta lo que facilitara su inclusin en los procesos,
y ayudara al desarrollo de las perspectivas restantes y a disminuir las fallas en la
atencin.
En referencia al tercer objetivo especfico correspondiente a establecer
estrategias para optimizar la gestin operativa de la calidad de servicio en el rea de
apertura y su impacto bajo el enfoque Balanced ScoreCard se concluye lo siguiente:
1. Los empleados del rea de apertura no consideran que reciben el
entrenamiento, la capacitacin y el apoyo por parte de sus supervisores, de
forma adecuada para desempear sus funciones en el rea, lo cual es muy
91
importante porque esa es la base que les va a permitir a los empleados ofrecer
calidad de servicio a sus clientes.
2. Los empleados del rea de apertura no consideran que se est realizando
correctamente los controles previos para la gestin de calidad, lo cual aumenta
el riesgo de que los empleados sigan cometiendo errores debido a la carencia
de controles que aseguren la debida gestin y la toma de decisiones oportuna
por parte de la gerencia para corregirlos a tiempo y as mitigar el riesgo.
En resumen, las estrategias deben ir funcin de mejorar estos dos aspectos
claves para mantener un personal motivado y capacitado, y hacer ms efectivos los
procesos principalmente en la supervisin y control de las operaciones, para centrar la
atencin en la orientacin al cliente, principalmente en la agregacin de valor como
es la calidad en el servicio y mantener a los clientes satisfechos.
Recomendaciones
Una vez concluido el trabajo de investigacin se sugiere dar a conocer a la
empresa los resultados obtenidos para que a partir de los datos aportados pueda tomar
las acciones que consideren pertinentes y as dar solucin a los problemas
presentados,
por
cuanto
se
considera
interesante
realizar
las
siguientes
recomendaciones:
1. Disear programas de actividades de supervisin por parte de la gerencia
dirigidos al personal que labora en el rea de apertura, para as vigilar la
gestin de la calidad, los procedimientos se estn realizando adecuadamente y
las medidas de control interno, ya que la negligencia o incumplimiento de
parte o todo de su contenido no traera los beneficios para los cuales fueron
diseados, siendo de suma importancia el seguimiento y control que puedan
ejercer los encargados de dichos procesos sobre el personal involucrado en los
mismos.
2. Motivar al personal del rea de apertura a travs de retos y conocimientos
ofrecindole nuevas herramientas gerenciales que le permitan maximizar su
rendimiento en los cargos que ocupan.
92
3. Adiestrar y entrenar continuamente al personal que labora en el rea de

apertura con la finalidad que se familiaricen con los procedimientos, polticas
internas y las leyes actuales que rigen en el rea y se les facilite las
operaciones, disminuyendo con esto errores u omisiones, aumentando la
agilidad y destreza del talento humano y promoviendo la implementacin de
ideas los procesos a futuro.
4. Informar a todo el personal de la organizacin de las funciones que deben
cumplir en su rea, y como debe realizarla correctamente, con el propsito de
evitar la falta de delimitacin de responsabilidades y que varias personas
realicen las mismas funciones facilitando el alcance de dichas operaciones por
la diversidad de funciones.
5. Facilitar el flujo de informacin a todo el personal que labora en el rea de
apertura que sea necesaria o determinante para poder tomar decisiones que
vayan a favor de dar respuestas oportunas a las necesidades de los clientes.
6. Implementar estrategias en el rea de apertura y tratar de implementarlos a
todos los empleados, a efectos de dar una opcin estratgica de
funcionabilidad, tomando como base la estrategia de gestin del Balanced
ScoreCard.
7. Incluir las opiniones y sugerencias de los clientes en las discusiones para la
toma de decisiones, debido a que son ellos quienes reciben la atencin al
cliente y son los que visualizan las actividades relacionadas con los procesos
administrativos y operativos del rea de apertura.
8. Afianzar los procesos internos, orientados sobre la base de un aprendizaje y
conocimiento, de actividades, de acciones efectivas que permitan minimizar
las demoras en la atencin al cliente, haciendo uso de los lmites funcionales
que proyecten la coordinacin de actividades.
9. Ejecutar estrategias, haciendo uso del Balanced Scorecard, como herramienta
de gestin, que les permita hacer uso del proceso administrativo, donde la
planificacin, direccin, organizacin y control, tanto previo como posterior,
puedan mejorar la gestin de la calidad por la empresa.
93
LISTA DE REFERENCIAS
Abad, D. (1996) El Control de Gestin. Bogot. Interconed Editores.
Armbula, M. (2016, Abril 22). [Pgina Web en Lnea]. Disponible:
http://www.oocities.org/espanol/lionelpineda/bs/bs15.htm [Consulta: 2016, Abril 22]
Arias, F. (2006) El Proyecto de la Investigacin: Gua para su Elaboracin.
Ediciones Episteme.
Beltrn, J. (2000) Indicadores de Gestin: Herramientas para Lograr la
Competitividad Santa F de Bogot. 3R Editores.
Bernal, (2002) Metodologa de la Investigacin para a Administracin Econmica.
Santa Fe de Bogot. Editorial Pearson.
Blanco, F. (2001). El Control Integrado de Gestin. Mxico. Editorial Limusa.
Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (2000). Gaceta Oficial de la
Repblica Bolivariana de Venezuela, No. 5.453. Marzo 24, 2000.
Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Instituciones del Sector Bancario
publicado en la Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, N 40.557.
Diciembre 8, 2014.
Fernndez, A. (2001). El Balanced Scorecard: ayudando a implantar la estrategia.
IESE Revista de antiguos alumnos [Revista en lnea].Disponible: http://www.eeiese.com/81/81pdf/afondo4.pdf [Consulta: 2016, Abril 22]
Fred R. David (1996), La Gerencia Estratgica, Editorial Serie Empresarial
Las Normas Relativas a la Proteccin de los Usuarios y Usuarias de los Servicios
Financieros, emitida en Gaceta Oficial, Nro. 40.808. Diciembre 14, 2015, a travs de
la resolucin de la Superintendencia de las Instituciones del Sector Bancario Numero
063.15
Lpez, A. (2016, Abril 22). [Pgina Web en Lnea]. Disponible:
http://www.5campus.com/LECCION/bsc/INICIO.HTML [Consulta: 2016, Abril 22]
Lorino, P. (1996) El Control de gestin Estratgico: La Gestin por Actividades.
Santa Fe de Bogot. Editores Alfaomega Marcombo
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Gestin 2000, S.A.
Serna, H. (2001). ndices de Gestin. Como Disear un Sistema Integral de Medicin
de Gestin. Santa F de Bogot: 3R Editores.
94
Trujillo, J (1990). Estudio de la encuesta. J.M.T. Coro.

Universidad Pedaggica Experimental Libertador- UPEL (2011). Manual de
Trabajos de Grado de Especializacin y Maestras y Tesis Doctorales. Caracas.
Ediciones UPEL.
95
ANEXOS
Anexo A. Organigrama de Mercantil C.A. Banco Universal
96
Anexo B. Cuestionario
Datos Socio demogrfico:
IDENTIFICACIN:
Cargo del entrevistado: _______________________________________
Nivel de Instruccin: ________________________________________
Profesin u oficio: ___________________________________________
INSTRUCCIONES:
Lea cuidadosamente cada una de las situaciones que se le plantean a
continuacin y marque con una (X) la opcin con la cual usted se identifica ms.
Usted deber escoger slo una opcin por cada situacin. No deje ninguna de las
situaciones sin contestar.
Nro
CUESTIONARIO
Sabe usted, que las Normas Relativas a la Proteccin de los

Usuarios y Usuarias de los Servicios Financieros contiene la
normativa legal que rige la gestin de la calidad de servicio en el
rea de apertura del sector bancario?
Considera usted que el manual de normas y procedimientos que
utiliza Mercantil rige como una eficiente gua a los empleados

para gestionar la calidad de servicio en el rea de apertura?
Cree usted que la empresa cuenta con la normativa, para

implementar procedimientos, medidas y controles internos que
ayuden a desarrollar una adecuada y continua mejora en la calidad
de servicio?
Sabe usted que Mercantil pone en prctica un Cdigo de tica que

implica una normativa interna de cumplimiento obligatorio para
fijar las normas que regulan el comportamiento dentro de la
97
SI
NO
organizacin como parte de la mejora de la calidad de servicio?

5
Sabe usted que el gerente de operaciones y el gerente de oficina

son los encargados de supervisar la gestin de la calidad de
servicio?
De acuerdo a su conocimiento, con que frecuencia los supervisores emiten

reportes de gestin de calidad de los representantes de ventas?
a) Diario
b) Mensual
c) Semestral
d) Otro: (Explique);_________________________________
Considera usted que su jefe le presta el apoyo y el estmulo que

necesita para servir de la mejor manera a sus clientes?
Conoce usted el mecanismo que aplica la institucin para

gestionar la calidad de servicio en el rea de apertura?
Sabe usted que el Balanced ScoreCard constituye una

herramienta especializada en supervisin y control para facilitar la
gestin de la calidad?
10
A su criterio, existe una comunicacin asertiva entre los

representantes de ventas y los clientes?
11
Cree usted que la relacin con el personal y los clientes es cordial

y amable?
12
Considera usted que en el rea de apertura se cumplen y

satisfacen las expectativas de atencin al cliente?
13
Considera usted que en general se realizan errores involuntarios

en la atencin al cliente?
98
14
Se le ha dado el entrenamiento, el apoyo y el equipo necesarios

para desempear con eficiencia su trabajo?
15
A su criterio, los controles previos para la gestin de la calidad en

el rea de apertura, se realizan permanentemente
99
Anexo C. Matriz de Validacin.
100
101
102
103
104
105
106
107

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mostraban que las soluciones BSC certificadas facilitan la

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Aunque en el momento histrico de la constitucin del banco, el petrleo

de datos y se convierte en el banco pionero en introducir estas innovaciones en el

presencia en Latinoamrica con la apertura de las Oficinas de Representacin en

Desarrollar una adecuada gestin de riesgos conjuntamente con una excelente

Mantener enfoque continuo focalizado en el incremento de la eficiencia

Disponer del mejor y ms capacitado grupo de recursos humanos.

Ser una institucin solidaria y factor importante en el desarrollo de las

Ser reconocida por su solidez y sus principios ticos comprobados.

Ser la institucin financiera de referencia en excelencia en calidad de servicio.

Ser una institucin de vanguardia e innovadora, que se anticipa tanto a los

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Cumplir con la calidad y eficiencia con las necesidades de sus clientes.

Estructura Organizacional de la Agencia La Urbina. Mercantil C. A.,

Renta, cuatro (4) representantes de ventas y en cuanto al rea operativa se constituye

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Grfico. Nro 1. Cuadro resumen de Indicadores de las cuatro perspectivas.

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