Maturidade Do Gerenciamento de Projetos Da Empresa de Outsorcing de Impressão

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC/DF
POS EM GESTO DE PROJETOS
LUCIANO ARAUJO BENTO
MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
BRASLIA
2016
FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC/DF

POS EM GESTO DE PROJETOS
LUCIANO ARAUJO BENTO
MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Trabalho final da disciplina Escritrio

de Projetos e Processos sob a orientao
do Prof. Msc. Rogrio Aparecido Silva.
BRASLIA
2016
Sumrio
1.
INTRODUO...................................................................................................................................2
1.
REVISO DA LITERATURA.............................................................................................................2
2.
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO.....................................................................................5
3.
APRESENTAO DOS RESULTADOS............................................................................................7

a)
Maturidade da Organizao e nvel de aderncia:.............................................................................8
b)
Descrio das Caractersticas............................................................................................................8
4.
ANALISE E RECOMENDAES.....................................................................................................8
a)
Pontos de destaque...........................................................................................................................9
b)
Oportunidade de melhoria da qualidade...........................................................................................9
c)
Riscos que a organizao pode ter com o atual nvel de maturidade...................................................10
5.
CONSIDERAES FINAIS.............................................................................................................11
6.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................................11
1. INTRODUO
Em todo tipo de organizao existe um reconhecimento crescente de que, embora muitos
projetos existam dentro da organizao, eles so frequentemente pouco compreendidos e no
adequadamente gerenciados. Por outro lado, as organizaes necessitam de maior eficincia e
eficcia na gesto de seus projetos e portflios para se manterem competitivas. Assim como as
empresas, organizaes governamentais e no governamentais vem buscando melhorar sua
capacidade e competncias em gesto de projetos para serem mais eficientes e transparentes.
Este trabalho, tem o objetivo de identificar o nvel de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos da Organizao Xpto de mdio porte que atua na rea de Outsourcing de Impresso. O
estudo visa ainda identificar oportunidades e propor melhorias para elevar o nvel da Maturidade
da organizao no Gerenciamento de Projetos. Para este estudo utilizaremos um dos principais
modelos de maturidade que a literatura nos proporciona,
1. REVISO DA LITERATURA
O modelo de maturidade em gesto de projetos tem como objetivo avaliar o contexto e os
processos de gerenciamento de projetos dentro das organizaes. Os resultados dessas avaliaes
devem apoiar as aes estratgicas que orientam o gerenciamento de portflio, programas e
projetos no sentido de aumentar o grau de sucesso dos empreendimentos.
A Maturidade segundo KERSNER (2002), representada por sistemas e processos
desenvolvidos que tem como caracterstica prpria a repetitividade, aumentando a probabilidade
de sucesso, embora no seja uma garantia de que isso acontea, mas sua principal caracterstica
o aumento dessa probabilidade.
Nas empresas que utilizam uma metodologia de gerenciamento de projeto, 76% dos
projetos so bem sucedidos, enquanto as que no possuem ou no se orientam com base em uma
metodologia tem apenas 49% de sucesso em seus projetos.
Na literatura temos vrios modelos para medir o nvel de maturidade, abaixo segue alguns
dos principais modelos.
Organizational Project Management Maturity Model - OPM3
Desenvolvido pelo PMI, um padro diferente de qualquer outro modelo ou ferramenta

disponvel atualmente, pois desenvolve um ciclo continuado para aperfeioar o conhecimento, a
avaliao e a melhoria continuada, o primeiro que descreve e utiliza as melhores prticas para o
gerenciamento de projetos, programa e portiflio, alinhado com o Guia PMBOK.
Outra caracterstica o nmero de nveis, ou seja, um nvel a menos que em outros
modelos conhecidos, pois o OPM3 se relaciona apenas com 4 (quatro) nveis de maturidade,
padronizar, medir, controlar e melhorar, que por sua vez, se relacionam com os seus 3 (Trs)
domnios de anlise e, consequentemente, suas abrangncias: Projetos, Programas e Portflios.
Project Management Maturity Model - (PMMM)
Proposto pelo Dr. Herold Kerzner em 1999 para que as empresas alcancem excelncia em
gerenciamento de projetos, combina a estrutura e nveis de maturidade do Capability Maturity
Model (CMM) desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) em 1997. Com a estrutura
de reas de conhecimento do Guia PMBOK, este modelo de maturidade proposto por Kerzner em
1999, possui 5 (cinco) nveis de maturidade. Aps a anlise da situao atual, feito um
planejamento das aes que a organizao deve tomar para o aumento da sua maturidade em
gerenciamento de projetos.
Para o estudo de nvel de Maturidade no Gerenciamento do Projeto da Empresa Xpto de
Outsourcing de Impresso, utilizaremos o Modelo de Maturidade MMGP do Escritor
Brasileiro Darci Prado.
O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos (Prado-MMGP) foi
desenvolvido entre 1998 e 2002. baseado na experincia do autor na implantao de
gerenciamento de projetos em dezenas de instituies brasileiras, onde os resultados obtidos
foram condizentes com o que se obtm atravs de um diagnstico aprofundado.
Uma de suas caractersticas a simplicidade, pois possui um questionrio de 40 perguntas

que pode ser aplicado tanto em setores isolados, bem como na instituio como um todo. Esse
modelo de arquitetura (Prado-MMGP), possui 5 nveis de maturidade e dentro de cada nvel 6
dimenses que contemplam as seguintes reas: processos, pessoas, tecnologias e estratgias
espalhadas pelos 5 nveis e vai de encontro com as terminologias utilizadas pelo Guia PMBOK
(Project Management Body of Knowledge).
Este modelo pode ser aplicado tanto a setores isolados, (MMGP-SETORIAL) de uma
organizao como tambm corporao como um todo. O MMGP-Setorial deve ser aplicado
separadamente a cada setor de uma mesma organizao e, ento, pode-se verificar que uma
organizao pode possuir setores com diferentes nveis de maturidade.
O modelo MMGP apresenta as seguintes dimenses da maturidade:
Conhecimentos de gerenciamento: Conhecimentos bsicos e linguagem comum

disseminada na organizao.
Uso prtico de metodologias: Uma metodologia nica deve existir na empresa para
garantir a aplicao correta dos mtodos.
Informatizao: Ser necessrio utilizar sistemas de gerenciamento de projetos que

podem ser desenvolvidos internamente ou adquiridos.
Relacionamentos humanos: Liderana e gesto de pessoas.
Estrutura organizacional: necessrio escolher uma estrutura organizacional adequada

que envolve a criao de funes ou mesmo Escritrios de Projetos.
Alinhamento com os negcios da organizao: Certamente, fundamental que os projetos
estejam alinhados com os negcios da empresa.

A Avaliao da Maturidade atravs do modelo MMGP-Setorial, feita utilizando um
questionrio de 40 questes, dividido em 4 nveis de 10 questes para cada nvel e 4
alternativas (A, B, C e D), com pesos de 10, 7, 2 e 0 respectivamente para cada
alternativa.
2.
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO
A Empresa XPTO de Outsourcing de impresso uma Organizao com 1.500

colaboradores, com abrangncia Nacional, e tem como foco Outsourcing, Solues e Servios de
MPS e BPO. A Organizao esta Sediada no Estado de So Paulo, com Filiais pulverizadas em
vrios Estados. A XPTO no uma organizao baseada em projetos, pois seu foco a
prestao de servios. Sendo assim os projetos ocorrem a medida que novos negcios de
Outsourcing so fechados ou quando a xito nas licitaes Governamentais. A estrutura
organizacional da Empresa esta baseada em um Estrutura Matricial Balanceada, e atualmente a
Empresa no possui um Escritrio de Gerenciamento de Projetos.
Entradas de Projetos na Empresa XPTO
Nesta estrutura j se reconhece a necessidade de um gerente de projetos, porm com

pouca autonomia sobre o projeto e seu financiamento j que ainda est sob a gesto de um
gerente funcional.
3. APRESENTAO DOS RESULTADOS
a)
Maturidade da Organizao e nvel de aderncia:
A Avaliao Final de Maturidade resultou em (2,45), e mostra que existe uma aderncia
regular nos nveis 2, 3 e 4, Conhecimento, Padronizao e Gerenciamento e uma aderncia
baixa no nvel 5. otimizado.
b)
Descrio das Caractersticas
As caractersticas desta organizao de acordo com os resultados, de uma organizao

com conhecimentos bsicos no gerenciamento de projetos, com algumas tentativas isoladas de
implementar uma metodologia, e com pouco avano
nos relacionamentos
humanos.
As
caractersticas apontam tambm para um gerenciamento de mltiplos projetos de forma no

padronizada e no disciplinada.
4.
ANALISE E RECOMENDAES
A Analise realizada neste modelo MMGP aponta para uma aderncia regular para as
dimenses competncia tcnica, metodologia, informatizao e estrutura organizacional. fraca
na dimenso comportamental, e razovel na dimenso sobre alinhamento estratgico. Com
isso, observo que a Organizao encontra-se no nvel Conhecido.
Investimento em
Recomendaes:
treinamentos de gerenciamento para os principais envolvidos com
gerenciamento de projetos PMI.
Estabelecimento de uma linguagem comum e
desenvolvimento ou aquisio de softwares
SGP Informatizao.
Desenvolvimento e
implementao de novas metodologias. Rever se a estrutura organizacional esta aderente a

Gesto dos projetos. Implementao de um Escritrio de Projetos Corporativo.
a) Pontos de destaque.
De acordo com as respostas dos questionrio, os envolvidos com a Gesto da Organizao
entendem a importncia de possuir um sistema informatizado para atender as necessidades do
projeto, e entendem a importncia dos projetos estarem alinhados com a estratgia e priorizaes
da
organizao, e a importncia no treinamento e desenvolvimentos
envolvidos com gerenciamento dos projetos.
dos colaboradores
b) Oportunidade de melhoria da qualidade.

Entendo como oportunidade de melhoria, desenvolver os pontos que so necessrios
para que haja um avano na maturidade, sendo importante analisar as variveis que compe o
nvel de maturidade atual e o nvel seguinte com o intuito de identificar os principais quesitos a
serem abordados num plano de crescimento da maturidade. Nesse sentido entendo que temos que
avaliar e buscar as melhorias nas seguintes variveis do nvel 2 (Conhecido) e 3 (Padronizado),
conforme abaixo:
Treinamento em gerenciamento de projetos: O PMO pode promover
treinamentos baseado em suas experincias, e voltado aos interesses da organizao.

Tambm pode estimular os Gestores e funcionrios a adquirem conhecimentos na rea,
baseado nos conceitos de PMBOK.

Implementao de Treinamento em softwares para gerenciamento de projetos: O
PMO pode identificar e implantar softwares para o melhor gerenciamento dos projetos, e
obter o conhecimento pleno destas ferramentas para promover os devidos treinamentos
para os profissionais envolvidos.
Tambm pode
pleitear junto a alta direo um
investimento em treinamento externos nas ferramentas utilizadas pela Organizao, para

os GP e demais profissionais relevantes envolvidos no projeto.
Uso de metodologia: O PMO deve utilizar e aplicar metodologias de

gerenciamento de projetos, disseminando uma metodologia padro em gerenciamento de
projetos para a organizao, e influenciar todos os envolvidos na cultura das melhores praticas,
a partir de lies aprendidas.
Estrutura organizacional: O PMO pode adotar na equipe de projetos
uma estrutura organizacional matricial, que permite uma boa integrao na formao das
equipes de projetos, permitindo que profissionais de outros setores faam parte de equipes
de projetos;
Acompanhamento dos projetos: O PMO
deve promover
reunies
peridicas de acompanhamento do projeto, onde, geralmente o gerente se rene com o

coordenador e a equipe do projeto para discusso dos principais pontos e contrapontos do
andamento do projeto.
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c) Riscos que a organizao pode ter com o atual nvel de maturidade
5. CONSIDERAES FINAIS
Entendo que este estudo realizado sobre o nvel de maturidade em Gerenciamento de
Projetos da Empresa de Outsourcing de impresso XPTO, obteve um resultado final relevante,
uma vez que foi possvel identificar o nvel de maturidade do Gerenciamento de Projetos da
organizao e com este resultado propor melhorias e direcionar a organizao a desenvolver os
recursos necessrios para mudana de nvel, por meio da metodologia desenvolvida pelo
consultor Darci Prado MMGP
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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html
https://brasil.pmi.org/brazil/KnowledgeCenter/Articles.aspx
http://blog.mundopm.com.br/2012/02/29/maturidade-em-gerenciamento-de-projetos/
http://www.revistasg.uff.br/index.php/sg/article/viewFile/V8N3A2/V8N3A2
Questionrio Abaixo
NIVEL 2 CONHECIDO (iniciativas isoladas)

Este nvel representa o despertar para o assunto gerenciamento de projetos. Suas
principais caractersticas so:
Conhecimentos introdutrios de Gerenciamento de Projetos.
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Uso introdutrio de ferramentas (sw) para sequenciamento de atividades.
Iniciativas isoladas para o planejamento e controle de alguns projetos.
Cada profissional trabalha a seu modo, visto a no existncia de uma
plataforma padronizada para Gerenciamento de Projetos, constituda de processos,
ferramentas, estrutura organizacional, etc.
Ocorre o despertar de uma conscincia sobre a importncia da
implementao de cada um dos componentes de uma plataforma de Gerenciamento de
Projetos (GP).
1. Em relao aos treinamentos internos e externos ocorridos nos ltimos 12
meses, relacionados com aspectos bsicos de gerenciamento de projetos, assinale a
opo mais adequada:
a)
Diversos elementos do setor participaram de treinamentos nos ltimos 12
meses. Os treinamentos abordaram aspectos ligados a reas de conhecimentos e
processos (tais como os padres disponiveis, PMBOK, IPMA, Prince2, etc.).
b) A situao existente levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situao existente significativamente inferior ao apresentado no
item A. d) Esforos foram iniciados neste sentido.
e) Nenhum esforo foi iniciado neste sentido.
2. Em relao ao uso de softwares para gerenciamento de tempo (sequenciamento
de tarefas, cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opo mais adequada:
a)
Diversos profissionais do setor participaram de treinamento em software nos
ltimos 12 meses e o utilizaram em seus projetos.
3. Em relao experincia com o planejamento e controle de projetos, por
elementos envolvidos com projetos no setor, podemos afirmar:
a) Nos ltimos 12 meses, diversos elementos do setor tm efetuado o planejamento, o
acompanhamento e o encerramento de uma quantidade razovel de projetos,
baseando-se em padres conhecidos (PMBOK, etc.) e em ferramentas computacionais
(MS-Project, etc.).
4. Em relao aceitao, por parte dos principais envolvidos com gesto na
organizao, da importncia do assunto Gerenciamento de Projetos para agregar valor
organizao, assinale a opo mais adequada:
a) Este um tema j consolidado ou em evoluo. Tem se observado, nos ltimos 12
meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeioamento do entendimento do
assunto, tais como reunies para se discutir o assunto, participao em congressos,
cursos, etc.
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organizao, da importncia de se possuir uma metodologia, assinale a opo mais
adequada:
a)
Este um tema j consolidado ou em evoluo. Tem se observado, nos
ltimos 12 meses, iniciativas para o desenvolvimento/aperfeioamento do entendimento
do assunto, tais como reunies para se discutir o assunto, participao em congressos,
cursos, etc.
organizao da importncia de se possuir um sistema informatizado para atender ao
gerenciamento dos projetos, assinale a opo mais adequada:
a)
cursos, etc.
organizao, da importncia dos componentes da estrutura organizacional (Gerentes de
Projeto, PMO, Comits, Sponsor, etc.), escolha:
a) Este um tema j consolidado ou em evoluo. Tem se observado, nos
do assunto, tais como
reunies para se discutir o assunto, participao em congressos,
cursos, etc. b) A situao existente levemente inferior ao apresentado
no item A.
c) A situao existente significativamente inferior ao apresentado
no item d) A. Esforos foram iniciados neste sentido.
organizao, da importncia de os projetos do setor estejam rigorosamente alinhados com
as estratgias e prioridades da organizao, escolha:
a)
cursos, etc.
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organizao, da importncia de se evoluir em competncia comportamental (liderana,
negociao, comunicao, conflitos, etc.) escolha:
a)
cursos, etc.
c) A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item A.
d)
Esforos foram iniciados neste
sentido. Nenhum esforo foi iniciado neste
sentido.
organizao,
da importncia de se evoluir em competncia tcnica e contextual (ou seja, assuntos
ligados ao produto, aos negcios, estratgia da organizao, seus clientes, etc.), escolha:
a)
cursos, etc.
NIVEL 3 - PADRONIZADO
Ao responder as questes deste nvel, tenha em mente que ele representa a
situao em que foi implementada uma plataforma de GP, que est em uso. Suas
Evoluo nas competncias.
Ambiente propcio a mudana de cultura
Existncia de uma plataforma padronizada para Gerenciamento de Projetos
Uso de baseline.
Medio de desempenho dos projetos encerrados.
Captura de dados de anomalias que impactam os resultados dos projetos (atrasos,

estouro de custos, etc.).
A plataforma est em uso pelos principais envolvidos h mais de um ano.
Uma quantidade significativa de projetos utilizou todos os processos da metodologia

(inicio, meio e fim).
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1. Em relao ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas
envolvidas com projetos, no setor, assinale a opo mais adequada:
a)
Existe uma metodologia contendo os processos e reas de conhecimentos
necessrios e alinhados a algum dos padres existentes (PMBOK, PRINCE2, IPMA, etc.).
Ela
diferencia projetos pelo tamanho (grande, mdio e pequeno) e est em uso h mais
de um ano.
2. Em relao informatizao dos processos para gerenciamento dos projetos,
assinale a opo mais adequada:
a)
Existe um sistema, aparentemente completo, adequado e amigvel. Ele
contempla diferentes tamanhos de projetos e permite armazenar e consultar dados de
projetos
encerrados. Est em uso pelos principais envolvidos (que foram treinados) h mais
de um ano.
3. Em relao ao mapeamento e padronizao dos processos desde (caso
aplicveis) o surgimento da ideia, os estudos tcnicos, o estudo de viabilidade, as
negociaes, a aprovao do oramento, a alocao de recursos, a implementao do
projeto e uso, temos:
a) Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados
(tanto da tica do desenvolvimento do produto como do seu gerenciamento). O
material existente , aparentemente, completo e adequado e est em uso h mais de um
ano.

4. Em relao ao documento Plano do Projeto, que deve conter a abordagem para
executar cada projeto em funo de sua complexidade e tambm ser utilizado para
monitorar o progresso do projeto e controlar variaes, riscos e stakeholders, podemos
afirmar:
a) A criao deste documento demanda reunies entre os principais envolvidos
at a aprovao da baseline, com suas metas para prazos, custos e indicadores de
resultados (se aplicvel). Este processo est em uso h mais de um ano e bem
aceito.
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5. Em relao ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP ou PMO) ou suas
variaes, assinale a opo mais adequada:
a) Est implantado. Suas funes foram identificadas, mapeadas e padronizadas
e so utilizadas por seus membros, que possuem o treinamento necessrio em GP.
bem aceito, est operando h mais de um ano e influencia positivamente os projetos do
setor.
6. Em relao ao uso de Comits (ou sistemas executivos de monitoramento ou
equivalentes) para acompanhamento dos projetos durante suas execues, assinale a
opo mais adequada:
a) Foram implantados, renem-se periodicamente e tm forte influncia no andamento
dos projetos sob seu acompanhamento. So bem aceitos e esto operando h mais
de um ano.
7. Em relao ao acompanhamento da execuo de cada projeto, em reunies
efetuadas pelo gerente do projeto com sua equipe para atualizar o plano do projeto e tratar
as excees e os riscos, assinale a opo mais adequada:
a)
So realizadas reunies peridicas que permitem que todos percebam o
andamento do projeto. Os dados so coletados e comparados com a baseline. Em caso de
desvio, contramedidas so implementadas. E feita anlise de riscos. Est em uso h mais
de um ano.
8. Com relao ao gerenciamento de mudanas (prazo, custos, escopo, resultados,
etc.) para projetos em andamento temos:
a) Os valores baseline so respeitados durante a vida de cada projeto e evitam-se

alteraes. Quando uma modificao solicitada, rigorosos critrios so utilizados para sua
anlise e aprovao. O modelo funciona adequadamente h mais de um ano.
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9. Com relao definio de sucesso e criao e uso de mtricas para
avaliao do sucesso dos projetos (ou seja, atingimento de metas: resultados obtidos,
atraso, estouro de custos, performance, etc.), temos:
a) Ao trmino de cada projeto feita uma avaliao do sucesso e so analisadas as
causas de no atingimento de metas. Periodicamente so efetuadas anlises no
Banco de Dados para identificar os principais fatores ofensores. Est em uso h mais de
um ano.
10. Com relao evoluo das competncias (conhecimentos + experincia) em
gesto de projetos, tcnica e comportamental dos diversos grupos de envolvidos (alta
administrao, gerentes de projetos, PMO, etc.), temos:
a) Foram identificadas as competncias necessrias para cada grupo de profissionais e
foii feito um levantamento envolvendo Situao Atual e Situao Desejada. Foi
executado um Plano de Ao que apresentou resultados convincentes nos ltimos 12
meses.
NIVEL 4 - GERENCIADO
Ao responder as questes deste nvel, tenha em mente que ele representa a situao em
que a plataforma de GP
Implementada realmente funciona e d resultados. As principais caractersticas deste
nvel so:
Os profissionais demonstram constantemente um alto nvel de competncia,
alinhando conhecimento e experincia prtica.
Eliminao (ou mitigao) das anomalias gerenciveis que atrapalham os resultados
dos projetos.
Os resultados da rea (ndice de sucesso, atrasos, etc.) so
compatveis com o esperado para o nvel de maturidade 4.
Esta situao ocorre h mais de 2 anos
Uma quantidade significativa de projetos j completaram seus ciclos de vida neste
cenrio.
1. Em relao eliminao de anomalias (atrasos, estouro de oramento, no

conformidade de escopo, qualidade, resultados, etc.) oriundas do prprio setor ou de
setores externos (interfaces), assinale a opo mais adequada:
a) Todas as principais anomalias foram identificadas e eliminadas (ou mitigadas)
pelo estabelecimento de aes (contramedidas) para evitar que estas causas se
repitam. Este cenrio est em funcionamento com sucesso h mais de 2 anos.
c) A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item A.
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d) Esforos foram iniciados neste sentido.

2. Com relao ao sucesso da carteira de projetos do setor, envolvendo (se
aplicvel) os seguintes componentes: benefcios, resultados esperados, satisfao de
stackeholders, lucratividade, atrasos, custos, conformidade de escopo e qualidade,
etc., temos:
a) Foram estabelecidas metas, para o desempenho da carteira, para os diversos
indicadores que so componentes da definio de sucesso (metas coerentes com o
esperado para o nvel 4 de maturidade). Estas metas tm sido atingidas nos ltimos 2
anos.
3. Em relao ao envolvimento da alta administrao (ou seja, as chefias superiores
que tm alguma influncia nos projetos do setor) com o assunto Gerenciamento de
Projetos, assinale a opo mais adequada:
a)
Nos ltimos dois anos tem havido um adequado envolvimento da alta
administrao com o assunto, participando dos comits e acompanhando de perto os
projetos estratgicos. Ela possui o conhecimento adequado, tm atitudes firmes e
estimula o tema GP.
4. Em um ambiente de boa governana temos eficincia e eficcia devido correta
estrutura organizacional. Ademais, os principais envolvidos so competentes, pr-ativos
e utilizam corretamente os recursos disponveis (processos, ferramentas, etc.). Escolha:
a) Existe boa governana no setor. As decises certas so tomadas na hora
certa, pela pessoa certa e produzem os resultados certos e esperados. Isto vem
ocorrendo h mais de dois anos.
5. Em relao Melhoria Contnua, praticada por meio de controle e medio das
dimenses da governana de projetos (metodologia, informatizao, estrutura
organizacional, competncias e alinhamento estratgico) temos:
a) Existe um sistema pelo qual tais assuntos so periodicamente avaliados e os
aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade so discutidos e melhorados.
bem aceito e praticado pelos principais envolvidos h mais de 2 anos.
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6. Em relao ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de
projetos e ao estmulo que lhes concedido no sentido de atingirem as metas de seus
projetos, assinale a opo mais adequada:
a) Existe um Sistema de Avaliao dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem
metas e, ao final do perodo, se avalia quo bem eles se destacaram, podendo,
eventualmente, obter bnus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso

h pelo menos 2 anos.
7. Em relao ao aperfeioamento da capacidade dos gerentes de projetos do
setor, com nfase em relacionamentos humanos (liderana, negociao, conflitos,
motivao, etc.), assinale a opo mais adequada:
a)
Praticamente todos os gerentes passaram por um amplo programa de
capacitao em relacionamentos humanos. O programa est funcionando com sucesso h
pelo menos
dois anos e sempre apresenta novos treinamentos.
8. Em relao ao estmulo para a constante capacitao e para a obteno de
certificao (PMP, IPMA, PRINCE2, etc.) pelos gerentes de projetos e elementos do
PMO, assinale a opo mais adequada:
a)
Existe uma politica para estimular os profissionais a se capacitarem
continuamente e a obter uma certificao. Est em funcionamento h mais de dois anos
com bons
resultados e uma quantidade adequada de profissionais j obteve certificao.
9. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os
negcios da organizao (ou com o Planejamento Estratgico), assinale a opo
mais adequada:
a) Na etapa de criao de cada projeto (Business Case ou Plano do Negcio)
feita uma avaliao dos resultados/benefcios a serem agregados pelo projeto, os quais
devem estar claramente relacionados com as metas das Estratgias. Funciona h 2 anos.
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10. Com relao competncia em aspectos tcnicos pela equipe responsvel pela
criao e implementao do produto (bem, servio ou resultado), nos ltimos dois anos,
podemos afirmar:
a) Todos os envolvidos so altamente competentes nesta rea, o que contribuiu
para que retrabalhos e perdas cassem para patamares quase nulos.
NIVEL 5 - OTIMIZADO
Ao responder as questes deste nvel, tenha em mente que ele representa a situao
em que a plataforma de GP no somente funciona e d resultados como tambm foi
otimizada pela prtica da melhoria contnua e inovao tecnolgica e de processos. Suas
Otimizao de processos e ferramentas.
Otimizao de resultados (prazos, custos, escopo, qualidade, desempenho, etc.)
Altssimo nvel de
sucesso.
Ambiente e clima de trabalho de eficincia,
produtividade e baixo stress.
Alto reconhecimento da competncia da rea, que
vista como benchmark.
Esta situao ocorre h
mais de 2 anos
Uma quantidade significativa de projetos j completaram seus
ciclos de vida neste cenrio.
1. Um dos mais importantes pilares da otimizao a inovao tecnolgica e de

processos por permitir saltos de qualidade e eficincia. Escolha a melhor opo que
descreve o cenrio de inovao no setor:
a) O tema deixou de ser tabu e houve significativa evoluo no aspecto inovao
que permitiu visualizar os produtos e processos sob novos prismas. Nos dois ltimos anos,
ocorreram diversas iniciativas inovadoras com resultados totalmente compensadores.
e) A situao existente no atende ao descrito no item A.
2. Com relao competncia (conhecimentos + experincia + atitude) da equipe

em planejamento e acompanhamento de prazos e/ou custos e/ou escopo, podemos
afirmar que:
a) A equipe tem demonstrado, nos ltimos dois anos, um domnio to expressivo
nestes aspectos que tem permitido significativas otimizaes nas duraes / custos /
escopo dos projetos. A equipe domina algumas tcnicas, tais como gil/Enxuta
(Agile/Lean).
e. A situao existente no atende ao descrito no item A.
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na gesto das partes envolvidas (stakeholders) e gesto de riscos, podemos afirmar que:
a) A equipe tem demonstrado, nos ltimos dois anos, um domnio to expressivo nestes
aspectos que tem permitido que os projetos avancem sem nenhum susto. A equipe
domina aspectos de complexidade estrutural, tal como pensamento sistmico (system
thinking).
em aspectos tcnicos do produto (bem, servio ou resultado) sendo criado, podemos
afirmar que:
a)
A equipe tem demonstrado domnio to expressivo nestes aspectos,
incluindo (se aplicvel) avanos na tecnologia, VIPs - Value Improving Practices, etc.,
que tm
permitido significativas otimizaes nas caractersticas tcnicas do produto
sendo criado.
5.
Com relao ao sistema
informatizado:
a) Est em uso h mais de 2 anos um amplo sistema que aborda todas as etapas
desde a ideia inicial (ou oportunidade ou necessidade) at a entrega do produto para uso.
Ele inclui gesto de portflio e de programas (se aplicveis) e projetos encerrados.
6. Em relao ao histrico de projetos j encerrados (Gesto do Conhecimento), no
que toca aos aspectos (caso aplicveis): Avaliao dos Resultados Obtidos; Dados do
Gerenciamento; Lies Aprendidas; Melhores Prticas, etc., podemos afirmar que:
a)
Est disponvel, h mais de dois anos, um banco de dados de tima
qualidade. O sistema est em uso pelos principais envolvidos para evitar erros do
passado e otimizar o planejamento, a execuo e o encerramento dos novos projetos.
7. Em relao estrutura organizacional existente (projetizada / matricial forte,

balanceada ou fraca / funcional), envolvendo, de um lado a organizao e do outro, os
Gerentes de Projetos e o Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PMO), escolha:
a) A estrutura existente perfeitamente adequada, foi otimizada e funciona de
forma totalmente convincente h, pelo menos, 2 anos. O relacionamento entre os
envolvidos citados muito claro e eficiente.
8. Em relao capacidade dos principais envolvidos com projetos do setor em
competncia comportamental (negociao, liderana, conflitos, motivao, etc.), assinale
a opo mais adequada:
22
a) Os envolvidos atingiram um patamar de excelncia neste tema, demonstrando,
inclusive, fortes habilidades em assuntos como Inteligncia Emocional, Pensamento
Sistmico, Prontido Congnitiva, etc.
9. Em relao ao entendimento, dos principais envolvidos, sobre o contexto da

organizao (seus negcios, suas estratgias, seus processos, sua estrutura
organizacional, seus clientes, etc.), temos:
a) Existe um alto entendimento destes aspectos que so levados em conta no
planejamento e execuo de projetos de forma que os produtos entregues (bens,
servios ou resultados) realmente estejam altura da organizao.
10. Em relao ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de

projetos, assinale a opo mais adequada:
a) O assunto gerenciamento de projetos visto como "algo natural e necessrio"
h, pelo menos, dois anos. Os projetos so alinhados com as estratgias e a execuo
ocorre sem interrupo, em clima de baixo stress, baixo rudo e alto nvel de sucesso.
e) A situao existente no atende ao descrito no item A

Maturidade Do Gerenciamento de Projetos Da Empresa de Outsorcing de Impressão

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Maturidade Do Gerenciamento de Projetos Da Empresa de Outsorcing de Impressão

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FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC/DF

POS EM GESTO DE PROJETOS

LUCIANO ARAUJO BENTO

MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC/DF

LUCIANO ARAUJO BENTO

MATURIDADE DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Trabalho final da disciplina Escritrio

APRESENTAO DOS RESULTADOS............................................................................................7

Maturidade da Organizao e nvel de aderncia:.............................................................................8

Descrio das Caractersticas............................................................................................................8

Oportunidade de melhoria da qualidade...........................................................................................9

Riscos que a organizao pode ter com o atual nvel de maturidade...................................................10

Organizational Project Management Maturity Model - OPM3

Desenvolvido pelo PMI, um padro diferente de qualquer outro modelo ou ferramenta

Project Management Maturity Model - (PMMM)

Uma de suas caractersticas a simplicidade, pois possui um questionrio de 40 perguntas

O modelo MMGP apresenta as seguintes dimenses da maturidade:

Conhecimentos de gerenciamento: Conhecimentos bsicos e linguagem comum

Informatizao: Ser necessrio utilizar sistemas de gerenciamento de projetos que

Relacionamentos humanos: Liderana e gesto de pessoas.

Estrutura organizacional: necessrio escolher uma estrutura organizacional adequada

Alinhamento com os negcios da organizao: Certamente, fundamental que os projetos

estejam alinhados com os negcios da empresa.

A Empresa XPTO de Outsourcing de impresso uma Organizao com 1.500

Entradas de Projetos na Empresa XPTO

Nesta estrutura j se reconhece a necessidade de um gerente de projetos, porm com

3. APRESENTAO DOS RESULTADOS

Maturidade da Organizao e nvel de aderncia:

Descrio das Caractersticas

As caractersticas desta organizao de acordo com os resultados, de uma organizao

caractersticas apontam tambm para um gerenciamento de mltiplos projetos de forma no

treinamentos de gerenciamento para os principais envolvidos com

gerenciamento de projetos PMI.

Estabelecimento de uma linguagem comum e

desenvolvimento ou aquisio de softwares

implementao de novas metodologias. Rever se a estrutura organizacional esta aderente a

organizao, e a importncia no treinamento e desenvolvimentos

envolvidos com gerenciamento dos projetos.

b) Oportunidade de melhoria da qualidade.

Treinamento em gerenciamento de projetos: O PMO pode promover

treinamentos baseado em suas experincias, e voltado aos interesses da organizao.

baseado nos conceitos de PMBOK.

pleitear junto a alta direo um

investimento em treinamento externos nas ferramentas utilizadas pela Organizao, para

Uso de metodologia: O PMO deve utilizar e aplicar metodologias de

Estrutura organizacional: O PMO pode adotar na equipe de projetos

Acompanhamento dos projetos: O PMO

peridicas de acompanhamento do projeto, onde, geralmente o gerente se rene com o

c) Riscos que a organizao pode ter com o atual nvel de maturidade

NIVEL 2 CONHECIDO (iniciativas isoladas)

5. Em relao aceitao, por parte dos principais envolvidos com gesto na

Captura de dados de anomalias que impactam os resultados dos projetos (atrasos,

Uma quantidade significativa de projetos utilizou todos os processos da metodologia

b) A situao existente levemente inferior ao apresentado no item A.

a) Os valores baseline so respeitados durante a vida de cada projeto e evitam-se

1. Em relao eliminao de anomalias (atrasos, estouro de oramento, no

d) Esforos foram iniciados neste sentido.

eventualmente, obter bnus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso

1. Um dos mais importantes pilares da otimizao a inovao tecnolgica e de

2. Com relao competncia (conhecimentos + experincia + atitude) da equipe

3. Com relao competncia (conhecimentos + experincia + atitude) da equipe

7. Em relao estrutura organizacional existente (projetizada / matricial forte,

9. Em relao ao entendimento, dos principais envolvidos, sobre o contexto da