CARACTERIZACIN Y CONDICIONES DEL TRABAJO EN EQUIPO PARA

MITIGAR LOS EFECTOS DEL SNDROME DE BURNOUT Y AUMENTAR LA

SATISFACCIN LABORAL

JANETH JULIANA ATEHORTA MERCADO

MELISA MARIA PINEDO FUENTES
MAURICIO DAVID LERECH ANGULO

ING. ESP. M.SC. HELMAN ENRIQUE HERNNDEZ RIAO

TUTOR

PROYECTO I

UNIVERSIDAD DE CRDOBA
FACULTAD DE INGENIERAS
INGENIERA INDUSTRIAL
MONTERA CORDOBA
2016

TABLA DE CONTENIDO
1

PLANTEAMIENTO DEL PORBLEMA...............................................................3

1.1

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN..................................................................................3

1.2

OBJETIVOS....................................................................................................................... 3

1.2.1

Objetivo general........................................................................................................ 3

1.2.2

Objetivos especficos...............................................................................................3

1.3

JUSTIFICACIN................................................................................................................ 4

ESTADO DEL ARTE...........................................................................................7

2.1

CONTRIBUCIONES......................................................................................................... 12

MARCO CONCEPTUAL...................................................................................14

MARCO TERICO...........................................................................................21

BIBLIOGRAFA................................................................................................29

1 PLANTEAMIENTO DEL PORBLEMA

1.1

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN
Cmo se relaciona el trabajo en equipo con la disminucin de los niveles
de sndrome Burnout?
En qu condiciones se debe realizar el trabajo en equipo a fin de mitigar
los efectos del sndrome Burnout y aumentar la satisfaccin laboral?
Cul es la probabilidad de aumentar la satisfaccin laboral en los
empleados del sector salud en el departamento de Crdoba si se crean
equipos de trabajo?
Qu efectos tiene la alta carga de trabajo y el trabajo independiente sobre
la satisfaccin laboral?

1.2

OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GENERAL

Determinar las caractersticas y condiciones del trabajo en equipo con el fin de

mitigar los efectos del sndrome de Burnout y aumentar la satisfaccin laboral.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar una revisin de literatura sobre el trabajo en equipo y el efecto que
este causa sobre el sndrome de Burnout y la satisfaccin laboral.
Identificar las caractersticas y condiciones del trabajo en equipo que
permitan la mitigacin de los efectos y disminuyan la aparicin de este
sndrome.

 Determinar en qu tipos de trabajo y en que situaciones se presenta con

mayor frecuencia el sndrome Burnout.

1.3

JUSTIFICACIN

El Sndrome de Burnout (tambin llamado simplemente "Burnout " o "sndrome del

trabajador quemado") es un tipo de estrs laboral conocido como crnico
Esta patologa, fue descrita por primera vez en 1969 y al principio se denomin
"staff burnout", para referirse al extrao comportamiento que presentaban algunos
oficiales de polica de aquella poca. Posteriormente, en la dcada de los 70, se
acu el trmino que conocemos hoy en da. En 1986, las psiclogas
norteamericanas C. Maslach y S. Jackson definieron el Sndrome de Burnout
como "un sndrome de cansancio emocional, despersonalizacin, y una menor
realizacin personal, que se da en aquellos individuos que trabajan en contacto
con clientes y usuarios".
Se caracteriza por un progresivo agotamiento fsico y mental, una falta de
motivacin absoluta por las tareas realizadas, y en especial, por importantes
cambios de comportamiento en quienes lo padecen. ste cambio de actitud,
relacionado generalmente con "malos modales" hacia los dems o con un trato
desagradable. Este sndrome suele darse con mayor frecuencia en aquellos
puestos de trabajo relacionados con atencin a terceros, como docentes, personal
sanitario o personas que trabajan en atencin al cliente y puede llegar a ser motivo
de baja laboral, ya que llega un momento en que el empleado se encuentra fsica
y mentalmente incapacitado para desarrollar su trabajo.
A este sndrome se le puede hacer frente ms fcilmente en la fase inicial que
cuando ya est establecido. En las primeras fases es posible que los compaeros
se den cuenta antes que el propio sujeto, por lo que amigos, compaeros o
superiores suelen ser el mejor sistema de alarma precoz para detectar el Burnout
y por lo tanto todos los profesionales del equipo tienen que darse cuenta que son
ellos mismos los que representan la mejor prevencin de sus compaeros.
Como mtodo preventivo, existen diferentes tcnicas: Brindar informacin sobre el
sndrome de Burnout, sus sntomas y consecuencias principales para que sea ms
fcil detectarlo a tiempo, vigilar las condiciones del ambiente laboral fomentando el
4

trabajo en equipo, disear e implementar talleres de liderazgo, habilidades

sociales, desarrollo gerencial, etc. para la alta direccin, implementar cursos de
induccin y ajuste al puesto y a la organizacin para el personal de nuevo ingreso,
anticiparse a los cambios brindando talleres que contribuyan a desarrollar
habilidades, conocimientos y estrategias para enfrentarse a stos.
El sndrome de burnout afecta muchas reas de la vida, por lo que es importante
que las intervenciones consideren tres niveles:

A nivel individual: considerar los procesos cognitivos de auto evaluacin de

los empleados, y el desarrollo de estrategias cognitivo- conductuales que
les permitan eliminar o mitigar la fuente de estrs, evitar la experiencia de
estrs, o neutralizar las secuencias negativas de esa experiencia para
adaptarse a las circunstancias.
A nivel grupal: potenciar la formacin de las habilidades sociales y de apoyo
social de los equipos de trabajo.
A nivel organizacional: eliminar o disminuir los estresores del entorno
organizacional que dan lugar al desarrollo del sndrome.

En el desarrollo de esta investigacin analizaremos las estrategias de intervencin

grupal ya que estas tienen como objetivo romper el aislamiento, mejorando los
procesos de socializacin. Para ello es importante promover polticas de trabajo
cooperativo, integracin de equipos multidisciplinarios y reuniones de grupo. Se ha
constatado que el apoyo social amortigua los efectos perniciosos de las fuentes de
estrs laboral, e incrementa la capacidad del individuo para afrontarlas.
Son muchos los estudios que se han realizado entorno a la conformacin de
equipos de trabajo, permitiendo obtener una evolucin en su conceptualizacin,
medida de la cohesin(Saavedra, 2013) y el grado de participacin en la
consecucin de los objetivos organizacionales siempre y cuando estos potencien
la aplicacin de factores como la comunicacin clara y veraz, el control de la
informacin, las habilidades de cada uno de los miembros de equipo de trabajo,
sentido de pertenencia, la planeacin y distribucin adecuada de la carga de
trabajo y la adaptacin de los miembros con las reglas, procedimientos y ritmos de
trabajo(Bonavia, Molina, & Puchol, 2015) teniendo en cuenta que existen variedad
en los equipos de trabajo y que estos se ven afectados por elementos que influyen
en su cohesin(CannonBowers, J. A., Salas, E., and Converse, 1993). Sin
embargo, estos estudios no se han orientado hacia la determinacin de la relacin

y el grado de incidencia que tiene sobre la disminucin de sndromes como el

burnout y el aumento de la satisfaccin laboral de los trabajadores, cualquiera que
sea el sector productivo, pueden generar los equipos de trabajo cuya cohesin no
sea lo suficientemente adecuada para la realizacin de las actividades laborales.
Otro aspecto que sin duda tiene relacin con el sndrome de Burnout y el trabajo
en equipo es la satisfaccin laboral que a la postre es uno de las principales
demostraciones de que los efectos de este sndrome estn siendo mitigados,
ahora bien la satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias
actitudes que tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la
compaa, el supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones
de trabajo, etc.) y la vida en general(Pisco Atalaya, 1999). De modo que la
satisfaccin laboral es el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su
trabajo. Quien est muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia
ste; quien est insatisfecho, muestra en cambio, actitudes negativas. Cuando la
gente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la
satisfaccin laboral; de hecho, es habitual utilizar una u otra expresin
indistintamente(Robbins, Judge, H, & Estrada, 1998). Adems, la satisfaccin
contribuye de manera significativa a la obtencin de resultados o beneficios
psicolgicos en trminos de eficiencia organizativa(Gonzlez Santa Cruz, 2011).
Se puede notar que la satisfaccin laboral abarca distintos elementos, va desde el
individuo hasta la eficiencia de los procesos y resultados de toda la organizacin,
por lo tanto se hace casi que obligatorio estudiar la forma para lograr que el
empleado se sienta a gusto con las labores que a diario realiza en su puesto de
trabajo y el trabajo en conjunto con otras personas es una herramienta vlida en
pro de alcanzar este objetivo y as evitar que los empleados se desgasten hasta
llegar al punto de desarrollar el sndrome de Burnout.
Por tanto, mediante este trabajo de investigacin, se pretende determinar las
caractersticas del trabajo en equipo y bajo qu condiciones debe este ser
desarrollado para as mitigar los efectos negativos sndrome de burnout sobre los
trabajadores para logar un aumento de la satisfaccin laboral de los mismos.

2 ESTADO DEL ARTE

Hace algunas dcadas, se han venido realizando un sin nmero de estudios sobre
las distintas formas y cul de estas es las ms adecuada para que una
organizacin estructure y organice todos sus procesos y procedimientos con el fin
de lograr maximizar el nivel de cumplimento hacia sus clientes, dando prioridad no
solo a recursos financieros, fsicos y tecnolgicos si no dndole la relevancia
necesaria al elemento sin dudas ms fundamental que es el talento humano que al
final es la clave del xito de una organizacin, ya que son las personas quienes
condicionan y marcan el camino de las empresas.
Se han planteado y aplicado muchas metodologas para organizar en grupos de
trabajo el talento humano de la organizacin ya sea para proyectos o formas
constantes de trabajo, lo cual inicialmente en 1982, llev a Peters & Waterman a
analizar los principales retos que deba superar una organizacin para
posteriormente decidir que herramienta de contencin habra que emplear para
superar dichos retos, especialmente los relacionados con los efectos y acciones
que el entorno social, econmico y cultural tenan sobre la organizacin en s.
Siguiendo esta idea, en 1988, Dyer en su libro Formacin de equipos: Problemas
y Alternativas sugiere que antes de introducir programas para el desarrollo de
equipos en una organizacin, es necesario analizar a fondo si esta metodologa es
apropiada para su situacin, permitiendo que en el transcurso de la dcada de los
90s se emitieran definiciones propias de los equipos de trabajo, que permitieran
conocer a fondo las caractersticas y condiciones manejadas en los mismos.
Entre las tantas definiciones de trabajo en equipo de los aos 90s se debe hacer
hincapi en la que estableci el seor Savoir en 1993, la cual dice que es que un
equipo, es un grupo formal que tiene como funcin la de llevar a cabo un trabajo
especfico y bien definido, en un lugar concreto, en donde los aportes entre
miembros y equipos estn establecidos por la organizacin.
Posteriormente, cuando ya se han planteado diversas posiciones sobre la cantidad
de personas que deben integrar un equipo de acuerdo a su tamao (Grande o
pequeo) y a la duracin de la tarea o situacin para lo cual han sido creados, en
el libro Grupos en las organizaciones Gil y Garca, Madrid; argumentan que debe
7

intentarse promover el trabajo en equipo, tanto en los grupos pequeos como

grandes, analizando sus procesos y aplicando procedimientos de discusin,
confrontacin y resolucin de conflictos, con el fin de mejorar las unidades
existentes, e integrarlas todas ellas en una Organizacin eficiente. Para este fin,
proponen constituir grupos, preferentemente naturales de la propia Organizacin,
y promover que los sujetos evalen la forma que utilizan para trabajar juntos, y
desarrollen comunicaciones abiertas basadas en la confianza mutua.
Seguidamente, a travs del estudio realizado a finales de los 90, por la consultora
Griker & Asociados, sobre Trabajo en Equipo a empresas de Espaa, en el que
observaron que nicamente algunas de las grandes empresas encuestadas,
haban tratado de implantar un metodologa de trabajo en equipo y adems en la
mayora de los casos, con alcance limitado a reas de produccin y calidad, as
como en los niveles intermedios de la empresa (mandos intermedios y tcnicos)
(Ros Guasch, 2006).
Estos ltimos autores que tratan el tema de la conformacin de equipos de trabajo
a distancia, se apropian y fortalecen lo establecido por Shein en 1982; Tena en
1989; Weexley &Yukl en 1990 quienes coincidieron en que con las nuevas
tecnologas y ante la dificultad de la mayora de las organizaciones para adaptarse
a la flexibilidad que requiere el entorno, la proliferacin de grupos informales es
una realidad que las empresas no deben subestimar e incluso deben capitalizar
para la posterior creacin de equipos formales, los cuales ya estaran adscritos a
una unidad de negocio o a un departamento como tal de la organizacin.
Postulados que fueron aplicados en la industria naviera, la cual se centra en el
trabajo en equipo para reducir errores y accidentes en las operaciones
martimas(Hetherington, Flin, & Mearns, 2006). Tambin se consider que el
trabajo en equipo deba ser integrado en otras actividades de alto riesgo, como las
realizadas en centrales nucleares, centros y plantas de proceso qumico, al ser el
trabajo en equipo, esencial para el rendimiento de los equipos de control de
funcionamiento de las mismas(Comit Mixto OIT-OMS, 1984).
En esta misma dcada se hace nfasis en encontrar los atributos, competencias,
factores o principios ligados estrechamente a los equipos de trabajo, siendo la
investigacin "Sobre los equipos, el trabajo en equipo y el rendimiento del equipo:
descubrimientos y avances llevada a cabo por Salas, Cooke y Rosen en el 2008,
la que aborda detalladamente en este caso las competencias asociadas a los

equipos de trabajo, resaltando que existen tres particulares que son: equipo de
conocimiento
(cognicin),
la
actitud
(sentimientos)
y
habilidades
(comportamientos). Basndose en la estructura propuesta por Kozlowski y Bell
(2003). Aspectos que han sido objeto de mediciones, por lo que se ha desarrollado
un amplio abanico de cuestionarios destinados a medir los procesos que
acontecen en el seno de los equipos de trabajo como, por sealar tan solo algunos
ejemplos: la cooperacin y la cohesin(Olmedilla et al., 2011), el clima
grupal(Boada-Grau & Gil-Ripoll, 2011) o la confianza en las propias capacidades
del equipo(Costa, 2003).
En cuanto a la medicin de las propiedades psicomtricas, existe un instrumento
muy completo para medir habilidades relacionadas con el trabajo en equipo, el
propuesto por Baker et al. (2005) en el marco de un proyecto internacional para la
alfabetizacin de adultos y el desarrollo de habilidades para la vida (Adult Literacy
and Life Skills, ALL). Entre sus objetivos pretenda ser el primero en evaluar las
habilidades bsicas relacionadas con el trabajo en equipo. Sin embargo fracas en
su intento, puede que porque no se basara en la observacin directa de las
habilidades propuestas, ya que en realidad era tan solo un test de conocimientos
sobre las habilidades que se requieren para trabajar en equipo (exactamente
como un examen de cuatro alternativas con una nica alternativa correcta)
(Bonavia et al., 2015).
En este mismo sentido, se pueden aadir dos cuestionarios al anterior: el
elaborado por Stevens y Campion (1999) que, aunque dirigido a evaluar
competencias, est centrado en comportamientos observables y puede ser
aplicado en diferentes contextos.
Este instrumento denominado Teamwork Test, con base al modelo que
propusieron los mismos autores en 1994 denominado ConocimientosHabilidades-Destrezas (KSA en sus siglas en ingls).
Y finalmente el planteado por Philip R. Harris (1995, 2001), denominado Anlisis
del comportamiento individual (IBA en su abreviatura en ingls), el cual ser
utilizado para el desarrollo de este proyecto. Este instrumento ofrece la posibilidad
de analizar las habilidades individuales que permiten determinar las conductas
funcionales y disfuncionales que se pueden llevar a cabo cuando se trabaja en un
equipo.

De acuerdo con su autor, el cuestionario IBA puede ser aplicado en distintos

contextos y con equipos de trabajo en funcionamiento de cualquier nivel, pudiendo
ser adems empleado tanto en el proceso de formacin de equipos como en su
desarrollo. Asimismo, puede utilizarse como instrumento de autoevaluacin (como
medio de mejora de uno mismo) o para evaluar a otras personas (en los procesos
de evaluacin del rendimiento). Este cuestionario ha sido validado por Bonavia,
Molina & Puchol en el 2015, a travs de su aplicacin a empleados pertenecientes
a distintos equipos de trabajo existentes en diversas organizaciones dedicadas a
la atencin a la dependencia, permitiendo la clasificacin de sus tems en tres
dimensiones; la comunicativa, la expresin emocional y la aceptacin.
Para concluir el tema del trabajo en equipo veremos los avances que se han
tenido con respecto al trabajo en equipo como herramienta para la mitigacin y
prevencin de los diferentes niveles de estrs que pueden generarse en los
ambientes de trabajo y como este trabajo en equipo puede aumentar la
satisfaccin laboral de los miembros de la organizacin.
El estrs es uno de los grandes problemas de nuestro tiempo, muchos
especialistas opinan que es el resultado de una sociedad en donde la existencia
se ha convertido en una lucha constante e interminable por la carrera de ser el
mejor, ganar ms dinero y la obsesionada intencin de ser casi perfecto. Siempre
y a cada minuto se vive en una lucha contra el tiempo lo cual ha creado a un ser
humano con un gran conflicto interno, constantemente enfrentando presiones y
problemas cotidianos, no es entonces tan difcil de entender que nuestro
organismo haya buscado una manera de adaptarse y defenderse ante esta
realidad.
Estrs es el trmino general que se aplica a las presiones que la gente
experimenta en la vida
Encontramos que muchos especialistas hacen una diferencia entre el estrs fsico
y el emocional, pudindose encontrar estos por separados o estar
correlacionados. El estrs fsico se caracteriza por presentar descargas
hormonales, tensar los msculos e interferir en la capacidad del organismo para
resistir enfermedades. Pero el estrs muchas veces no afecta solamente a nuestro
cuerpo, sino tambin a nuestros pensamientos y sentimientos, convirtindose en
un factor muy importante para el desarrollo de la depresin, la ansiedad y otros

10

problemas psicolgicos. Los efectos del estrs a largo plazo pueden ser
devastadores, ya que nos podemos reponer a un mal da, pero puede ser muy
difcil soportar un estrs continuo.
El hecho de que el organismo humano presente este comportamiento de accin
ante situaciones de peligro es algo normal, pero actualmente el ser humano vive
dentro de una sociedad donde a diario, se encuentra con situaciones
amenazantes y de peligro (problemas econmicos, falta de trabajo, problemas
laborales, problemas familiares, etc.) y por eso el organismo se encuentra en
estado de alerta constante. Esto crea que las respuestas adaptativas creadas por
el organismo se presenten todos los das, y que en muchos casos esta sea la
forma normal de vida.
Por otro lado, si aplicamos el concepto de estrs al mbito laboral este se definira
como: el desequilibrio percibido entre las demandas profesionales y la capacidad
de las personas de llevarlas a cabo
Un reciente estudio de la comunidad laboral Universia pone de manifiesto que el
trabajo en equipo tiene dos beneficios fundamentales: aumenta la motivacin y
disminuye el estrs. Asimismo, un buen grupo de trabajo, donde reine el buen
ambiente y la cordialidad, es capaz de generar y afianzar entusiasmo, cohesin y
satisfaccin laboral.
Otras ventajas del trabajo en grupo son: el aumento de la creatividad, la mayor
motivacin y una intensificacin del compromiso y la tolerancia, beneficios que
segn Universia son incuestionables para las organizaciones. Por este motivo
cada vez es ms comn que los expertos en seleccin de los departamentos de
recursos humanos organicen pruebas grupales para elegir al candidato ideal.
Un equipo de trabajo bien entrenado y coordinado repercutir de manera positiva
no slo en los resultados de la organizacin sino tambin a los empleados,
sostienen los responsables del estudio de Universia. Adems, aaden que de
acuerdo con lo que indican expertos en Recursos Humanos, un buen grupo es
capaz de generar y afianzar entusiasmo, cohesin y satisfaccin laboral.
Trabajar en equipo no significa que todos colaboren con todas las tareas, ms
bien todo lo contrario: cada persona debe tener un rol especfico y asumir

11

responsabilidades. Esto es muy importante para mantener un buen ambiente

laboral y evitar conflictos, ya que en caso de cometer algn error, se debe
identificar de forma individual para ver en qu se fall y as poder corregirlo,
explica Javier Caparrs, director general de Trabajando.com Espaa.

2.1

CONTRIBUCIONES

Finalizada la revisin de literatura hemos encontrado que existen diversos

escenarios donde puede desarrollarse Burnout ya sea por falta de recursos en la
empresa, por sobrecarga de trabajo, por poca satisfaccin al momento de ejercer
la labor entre otros estresores. Estudios que relacionan diferentes variables (sexo,
edad, experiencia, raza, religin, actividad econmica y dems) con este trastorno
evidencia que no existe distincin alguna que pueda generan aumento o
disminucin en este. En el contexto de la satisfaccin laboral se ha visto como
este en conjunto con Burnout son directamente proporcionales ya que de la
correcta mitigacin de este ltimo se puede aumentar la satisfaccin laboral dando
por hecho la relacin que entres estos existen.
En cuanto al trabajo en equipo se relaciona muy poco con la satisfaccin laboral
pero se presentan bastantes estudios del impacto con el trastorno de Burnout, en
general, es frecuente en grupos de enfermera o aquellas profesiones
relacionadas con la atencin mdica, finanzas, educacin entre otros. Si bien es
notorio que en esta configuracin cuando los supervisores enfrentan estrs,
demandas, o problemas en el trabajo, como haber experimentado burnout sus
niveles de auto-conciencia mediarn en su capacidad para proporcionar liderazgo
a sus empleados. Un lder que experimenta burnout pero es ms auto-consciente
ser ms probable que reasigne personal de los recursos necesarios para hacer
frente a la situacin y mitigar los efectos negativos de burnout en la productividad
y en su personal(Hernandez, Luthanen, Ramsel, & Osatuke, 2015).
El proyecto pretende juntar el trabajo en equipo en relacin con Burnout y
Satisfaccin laboral, ya que actualmente se utiliza ms bien como mediador
cuando el problema est presente y no como una medida preventiva de dicho
trastorno. Aportar en qu condiciones el trabajo en equipo puede disminuir el
burnout y aumentar la satisfaccin laboral abrira las puertas hacia una evaluacin
de dicha configuracin para estudios futuros que puedan identificar capacidades,
12

talentos, relaciones, factores y contenido del equipo de trabajo para mejorar el

trastorno de burnout a travs de aspectos positivos para y con el individuo.

13

3 MARCO CONCEPTUAL

Equipo: Un conjunto distinguible de dos o ms personas que interactan de

forma dinmica, de manera interdependiente, y adaptativa hacia una meta /
objetivo / misin comn y valorado, que han sido a cada uno asignado roles
o funciones especficas para llevar a cabo, y que tienen una membresa de
vida til limitada.(Salas, Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1992)
Trabajo en equipo: la interdependencia de componentes de rendimiento
necesario para coordinar eficazmente el rendimiento de varios individuos.
(Salas, E., Rosen, M. A., Bruke, C. S., Nicholson, D., and Howse, 2007).
Cooperacin entre las personas que estn trabajando juntos como un
equipo (Chambers, 1996).
Equipos de trabajo: entidades dinmicas, emergentes, y adaptativas que
se desarrollan mientras los miembros interactan con el tiempo, y
evolucionan y buscan adaptarse a medida que enfrentan situaciones que
demandan cambios (Kozlowski, S. W. J., and Ilgen, 2006; Marks, M. A.,
Mathieu, J. E., and Zaccaro, 2001)
Tipos de equipos de trabajo: Se ha establecido una clasificacin para los
equipos de trabajo teniendo en cuentas dos variables fundamentales; la
primera hace referencia a la duracin de las actividades a realizar y la
segunda clasificacin se basa en el nivel de formalidad de los equipos.
Segn la duracin de sus actividades:
Equipos permanentes: (por ejemplo, equipos disciplinarios o
multidisciplinares) son relativamente estables y persisten en el
tiempo por lo que hay una expectativa de relaciones permanentes y
de las interacciones entre los miembros a menudo excede las
funciones de rol (Alge, B.J., Wiethoff, C., Klein, 2003)

14

 Equipos de perforacin: (por ejemplo, de emergencia o equipos

quirrgicos) continan slo por perodos cortos y tienen cambios de
pertenencia; Sin embargo, los roles estn claramente definidos y
como consecuencia las interacciones de los miembros se limitan
generalmente a su papel de funcionamiento(Alge, B.J., Wiethoff, C.,
Klein, 2003)

Segn su formalidad:
Equipos Formales: Son aquellos definidos por la propia
organizacin, con funciones de trabajo designados que les
establecen tareas; el comportamiento que uno observa est
establecido por las metas organizacionales. (Robbins Stephen, 2004)
Equipos Informales: Son alianzas que no estn estructuradas
desde un punto de vista formal ni han sido determinadas por la
organizacin, estos grupos son formaciones naturales en el ambiente
de trabajo, que aparecen en respuesta de la necesidad del contacto
social. (Robbins Stephen, 2004).
La cooperacin: es la contribucin voluntaria de los esfuerzos personales
y de entrada a la consecucin de los objetivos del equipo (Wagner, 1995).
La cooperacin deficiente puede impedir las comunicaciones y procesos
cognitivos y puede conducir a errores y malos resultados (Stout, R. J,
Cannon-Bowers, J. A, Salas, E., and Milanovich, 1999)
Asertividad: es una cualidad importante del equipo de trabajo,
especialmente durante la situaciones crticas (Smith-Jentsch, K. A., Salas,
E., and Baker, 1996; Undre, S., Healey, A. N., Darzi, A., and Vicent, 2006).
Las declaraciones asertivas son declaraciones que llaman la atencin,
expresan preocupacin, estado del problema y proponen una solucin. En
el sector de la construccin, para una eficaz prevencin de errores y gestin
de errores, empleados de nivel inferior deben estar dispuestos y
capacitados para impugnar las acciones de otros miembros del equipo y
afirmar las preocupaciones de seguridad (Hofstede, 1980).

15

 Habilidad: Una habilidad es la capacidad de llevar a cabo un determinado

comportamiento. Una habilidad requiere conocimientos, actitudes y
prcticas; desarrollar habilidades a travs del tiempo (Yallop, 2005)
Cohesin: caracterstica por la cual los miembros de un equipo de trabajo
estn motivados a permanecer en l. Hacen referencia a la atraccin que
sienten los individuos del equipo entre s, en trminos de continuar en el
equipo y la resistencia a abandonarlo. Por otro lado dicen que es una
manera de describir hasta qu punto el equipo funciona adecuadamente.
(Criado Garca-Legaz, F. y Vzquez Snchez, 1999). La cohesin es un
concepto dinmico y no esttico, definible en trminos relativos, no
absolutos, y condicionada por la cultura grupal en la que se desarrolla.
(Barrutia Arregi, I., Beitia, l., Gonzlez, B., Leza, N., Sagasta, A., Martnez,
S., Arcau-te,Gallardo, 2003) Un equipo es cohesionado, cuando todos
sus componentes comparten lo siguiente:
1. Sentido de pertenencia al mismo: los miembros del equipo de
trabajo viven-cian el grupo como algo propio, poseen el sentimiento
de que es tambin su equipo.
2. Capacidad de ejercer poder en el equipo: sus miembros deben
sentir que su opinin es tomada en cuenta y que su participacin en
el equipo y en la
3. Sentimiento de aceptacin: los componentes del equipo deben
sentir valoracin y aprecio del resto, porque tambin en el mbito
laboral los afectos son importantes y alimentan la permanencia en el
mismo.
Atributos cognitivos: Se refieren a los procesos de pensamiento,
conocimiento y capacidad mental para actuar como un equipo. Los atributos
cognitivos se consideran elementos esenciales para el funcionamiento de
un equipo porque permiten a los miembros del equipo prever y ejecutar
acciones coordinadas (Cooke, N. J., Salas, E., Kiekel, P. A., and Bell, 2004).
Estos atributos incluyen el modelo mental del equipo, el equipo de
adaptabilidad y el conocimiento de la situacin del equipo:

16

 Modelo mental del equipo: Ayuda a los individuos a entender el

funcionamiento de un sistema y de predecir su comportamiento(CannonBowers, J. A., Salas, E., and Converse, 1993); a su vez incluye cuatro
elementos:
La comprensin de la tarea de equipo (objetivos, requisitos de
desempeo y los problemas, las tareas, los procedimientos y
condiciones).
Conocimiento de la tecnologa y los mtodos utilizados para llevar a
cabo la tarea.
Comprensin de los roles de los miembros del equipo, as como sus
responsabilidades, necesidades y dependencias.
El conocimiento de las aptitudes, actitudes, fortalezas y debilidades
de los miembros del equipo.
Adaptabilidad: En entornos dinmicos, la adaptabilidad es necesaria
para el eficaz desempeo de equipo. Implica la redistribucin de las
tareas y la carga de trabajo entre los miembros del equipo para lograr un
equilibrio en la carga de trabajo alta o situaciones sujetos a presiones de
tiempo (Burke, C. S., Stagl, K. C., Salas, E., Pierce, L., and Kendall,
2006; Salas, E., Rosen, M. A., Bruke, C. S., Nicholson, D., and Howse,
2007).
Conocimiento de la situacin del equipo: Es la percepcin de los
elementos del entorno, la comprensin de su significado, y la proyeccin
de su estatus en el futuro cercano. Se refiere al grado en que los
miembros del equipo que realice tareas interdependientes comparten la
misma imagen operativa (Endsley, M. R., and Jones, 2001).
Atributos afectivos y motivacionales se refieren a las relaciones entre los
miembros del equipo, su actitud hacia la tarea y el grupo, y la voluntad de
los miembros para de trabajar juntos. Estos elementos se combinan para
crear un contexto social de cuidar que es necesaria para la cooperacin. Es
importante en los atributos afectivos incluir la tarea de cohesin
interpersonal y la cohesin de la tarea. A su vez, los atributos cognitivos y
afectivos influyen en los procesos y comportamientos e interacciones de los
procesos y comportamientos importantes para el rendimiento del equipo,

17

incluyendo encuentros de equipo, supervisin de rendimiento y de

retroalimentacin mutua, asertividad, realizar copias de seguridad de los
comportamientos y de los procesos de aprendizaje (Mitropoulos, P., and
Guillama, 2010).
Cohesin Interpersonal: Son las emociones que afectan y son
consideradas como el pegamento que une a los miembros del equipo a
cada uno de los dems. Se refiere a los vnculos de amistad, simpata,
bondad y cercana entre grupos. Cohesin interpersonal se refiere a lo
emocional: lazos de amistad, cario y cercana entre los grupos
miembros (Evans, C. R., and Jarvis, 1980).
Cohesin de la tarea: La cohesin del equipo refleja la tendencia de un
grupo a pegarse y permanecer unidos en la consecucin de sus
objetivos instrumentales (Evans, C. R., and Jarvis, 1980). Los miembros
del equipo de influencia los comportamientos y resultados del equipo
(Stogdill, 1972).
En equipos cohesivos, los miembros exhiben comportamientos ms
fiables, estn ms dispuestos a compartir la informacin, han reducido la
rotacin y el ausentismo, resuelven los conflictos de manera eficaz, y
tienden a tener ms diversin y menos estrs. La cohesin del equipo es
ms importante cuando el trabajo es ms complejo e interdependiente
(Gully, S. M., Devine, D. J., and Whitney, 1995).
Habilidades comunicativas: Conjunto de habilidades necesarias para
comunicarse eficaz y eficientemente. Es el modo mediante el cual las
personas interactan con otras personas y con el entorno para obtener
resultados y alcanzar metas. (Bonavia & Molina, 2015)
Aceptacin: Disposicin conductual consistente en mostrar respeto y
tolerancia por las ideas y los sentimientos de los dems. Las personas
que puntan alto en este factor muestran una variedad de
comportamientos tales como: ayudar a los dems a expresarse, estar
dispuesto a comprender sus emociones (empata), promover sus ideas e
incorporar sus aportaciones. (Bonavia & Molina, 2015)

18

 Expresin emocional: expresin de las propias emociones en sentido

negativo. Las personas que puntan alto en este factor demuestran una
emocionalidad excesiva que puede entorpecer el adecuado
funcionamiento de un equipo. (Bonavia & Molina, 2015)
Cuestionario IBA (Instrumento): De acuerdo con su autor, el cuestionario
IBA puede ser aplicado en distintos contextos y con equipos de trabajo en
funciona-miento de cualquier nivel, pudiendo ser adems empleado tanto
en el proceso de formacin de equipos como en su desarrollo. As mismo,
puede utilizarse como instrumento de autoevaluacin (como medio de
mejora de uno mismo) o para evaluar a otras personas (en los procesos de
evaluacin del rendimiento).
Completarlo exige unos 15-20 minutos aproximadamente. El cuestionario
consta de 36 tems mostrados a continuacin, todos ellos con una escala
de respuesta tipo Likert de cinco puntos: (1) Siempre, (2) Con frecuencia,
(3) En ocasiones, (4) Rara vez y (5) Nunca. Los tems son los siguientes:

1. Ayuda a los dems a expresar sus ideas.

2. Intenta comprender los sentimientos (enfado, impaciencia, rechazo)
que expresan los miembros del grupo.
3. Demuestra inteligencia.
4. Comprende a los dems cuando tienen dificultades.
5. Expresa sus ideas clara y concisamente.
6. Expresa sus propios sentimientos (por ejemplo, cuando est
enfadado, impaciente o se siente ignorado).
7. Est abierto a las ideas de los dems; busca nuevas maneras de
resolver los problemas.
8. Es tolerante y acepta los sentimientos de los dems.
9. Piensa con rapidez.
10. Cuando las cosas no salen a su manera, se altera o se enfada.
11. Es persuasivo, un buen vendedor de ideas.
12. Detecta rpidamente cuando le gusta o disgusta lo que dicen los
dems.
13. Escucha activamente e intenta utilizar las ideas expresadas por otros
miembros del grupo.
14. Ayuda a los dems miembros del grupo a expresar sus sentimientos
(por ejemplo, cuando estn irritados o Molestos).
19

15. Demuestra un alto nivel de competencias tcnicas y profesionales.

16. Es clido y amable con los compaeros de trabajo.
17. Es capaz de atraer la atencin de los dems.
18. Sus sentimientos son transparentes. No pone cara de pker.
19. Es rpido a la hora de adoptar ideas nuevas.
20. Anima a los dems a hablar sobre cualquier tema que les moleste o
incomode.
21. Aporta buenas sugerencias.
22. Su orgullo se siente herido cuando piensa que no ha dado lo mejor
de s mismo.
23. Persigue sus ideas con agresividad.
24. Por lo general, uno sabe a qu atenerse con l/ella.
25. Anima a los dems a expresar sus ideas antes de actuar.
26. Intenta ayudar cuando los dems estn molestos o enfadados.
27. Somete a prueba las ideas nuevas.
28. Es competitivo. Le gusta ganar y odia perder.
29. Presenta las ideas de manera convincente.
30. Responde franca y abiertamente.
31. Est dispuesto a llegar a un compromiso o cambiar.
32. Si otros miembros del grupo se enfadan o se molestan, les escucha
con empata y comprensin.
33. Ofrece soluciones eficaces a los problemas.
34. Tiende a ser emocional.
35. Habla de manera que los dems le escuchan.
36. Cuando los sentimientos se disparan, se enfrenta directamente a
ellos en lugar de cambia de tarea o intentar suavizar el problema.
Sndrome de Burnout: El sndrome de Burnout es definido como una
respuesta sostenida al estrs laboral crnico e incluye el agotamiento
emocional, las actitudes negativas y sentimientos negativos hacia los
destinatarios del servicio (despersonalizacin), y con un sentimiento de
logro y bajo el fracaso profesional. Estar exhausto emocionalmente
involucra sentimientos de ser agotado por el trabajo, resultando en una
prdida de energa y debilidad general. La despersonalizacin se refiere al
concepto de impersonal e insensibles actitudes hacia los pacientes y la
prdida de idealismo en el trabajo. La sensacin de conseguir personal
reducido se refiere a una sensacin de falta de competencia y de logro
personal. El sndrome de Burnout es frecuentemente estudiado entre
profesionales de la medicina, psiclogos, trabajadores sociales y
educadores.(8 textos de melisa)
20

 Despersonalizacin: se manifiesta en sentimientos negativos negativos

y actitudes de cinismo hacia las personas con las que se trabaja. Se
aumentan los automatismos relacionales y la distancia personal.
Falta de realizacin personal en el trabajo: tendencia a evaluarse
negativamente en la habilidad laboral e insatisfaccin con el rol
profesional.
Agotamiento emocional: combina fatiga emocional, fsica y mental con
falta de entusiasmo y sentimientos de impotencia e inutilidad. (min126=

Comprensibilidad. (Comprehensibility). Sera el componente cognitivo.

Es la propensin del sujeto a considerar la realidad, natural e interpersonal,
como estable, ordenada, consistente y predecible. Ello permite tener un
sistema cognitivo estructurado, capaz de anticiparse y prever los
acontecimientos o, al menos, de integrarlos dentro de un marco de
probabilidades. Este componente capacita al sujeto para conductas
adaptativas y realistas a los ms diversos acontecimientos y una actitud
flexible a los cambios futuros.
Manejabilidad (Manageability). Es el componente instrumental del
constructo. Es la actitud que adopta la persona ante los acontecimientos y
su desarrollo considerando que tiene alternativas y recursos que le
permiten manejarlo. La manejabilidad no consiste necesariamente en la
conviccin de que se puede dominar y afrontar activamente los diferentes
problemas, pero si de que al menos pueden disminuirse las repercusiones
negativas mediante los recursos disponibles. Tales recursos pueden ser
personales, sociales, institucionales, polticos como el Estado o religiosos
como Dios.
Significatividad. (Meaningfulness). Es el componente motivacional. Alude
al deseo y voluntad de la persona, a las emociones, a los valores
sustentados ante un suceso, una demanda, una dificultad o, en general, un
factor de estrs que puede ir desde la sobrecarga al dolor y la muerte. Se

21

refiere al valor que el sujeto otorga a lo que acontece, independiente de la

forma en la que ocurra. Segn Antonovsky (1987) sera el nivel en este
componente el factor determinante de la globalidad del constructo.
(desgaste, personalidad)

22

4 MARCO TERICO
4.1

TRABAJO EN EQUIPO.

El ser humano en su afn por conseguir un nivel de satisfaccin y realizacin

personal que le permita obtener a su vez la confianza necesaria para hacerle
frente a cualquier situacin o circunstancia, favorable o no que en su presente o
futuro inmediato pueda presentarse, se ha visto inmerso desde sus orgenes en
actividades que directa o indirectamente conllevan a interactuar con otras
personas, las cuales apoyndose en aspectos como sus capacidades, habilidades
y comportamientos, generan ambientes de participacin tales que permiten su
libre desarrollo, contribuyendo en cierta medida en el alcance de los logros
tendientes a obtener esa satisfaccin o realizacin deseada.
Esto sin duda, da muestra de cun ligado est el ser humano al trabajo en equipo,
ms aun en las diferentes organizaciones sociales o econmicas que
independientemente de su clasificacin, por definicin, han sido creadas para
alcanzar metas especficas sobre una base continua (Etzioni, 1964; Scott, 1967),
teniendo en cuenta los cuatro factores principales extrados de componentes
tericos proporcionados por autores como (Mintzberg, 1984) que constituyen su
estructura; tales factores son: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la
divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad.
A continuacin, se proporcionar toda la temtica referente a los equipos de
trabajo, abordando cuidadosa y detalladamente aspectos como la dificultad de
implantacin de formas de trabajo en equipo, las caractersticas de los equipos, la
cohesin asociada a su forma de trabajo e instrumentos desarrollados para medir
dicha cohesin, atributos y comportamientos asociados a los equipos de trabajo
as como los procesos como variables o tributos inherentes a los equipos y
finalmente la asociacin de los equipos de trabajo al desarrollo de actividades en
el sector de la construccin.

23

4.1.1 ASPECTOS RELEVANTES DEL TRABAJO EN EQUIPO.

Antes de aportar una serie de conceptos en lo que a equipos de trabajo respecta,
se hace necesario comprender que las organizaciones afrontan los retos actuales
del entorno reflexionando sus efectos y acciones, pero estos retos exceden en
muchos casos a las posibilidades de los individuos, del mismo modo que tambin
exceden a las posibilidades de unas organizaciones de estructura jerarquizada,
compuestas por departamentos y puestos de trabajo, configurados a partir de una
estructuracin cientfica y racional del trabajo. (Tjosvold, 1991; Peters &
Waterman, 1982; Gil & Garca, 1993), conllevando as a conocer entonces que
acciones han de emprender las organizaciones a fin de superar dichos retos.
Estas acciones bsicamente consisten en desarrollar y promover la cooperacin y
la participacin de los empleados, al tiempo que han tratado de redefinir la funcin
de sus lderes (Amherdt, 2000), concentrndose en gran medida con la mejora de
resultados, y otros aspectos relacionados con los trabajadores (motivacin interna,
formacin) a la vez que se afianza el trabajo en equipo, el cual es esencial para la
resiliencia porque permite que el equipo se reconozca, se comunique y adapte a
los acontecimientos inesperados, cambios y trastornos del entorno (Mitropoulos &
Cupido, 2012).
Dado lo anterior, es oportuno comprender que los equipos de trabajo estn
incrustados en un contexto organizacional y entorno de tareas que imponen
limitaciones, requisitos y proporcionan recursos; (Salas et al. 2008; Paris et al.
2000; Kozlowski & Ilgen, 2006) por lo cual es de vital importancia que toda
organizacin que piense en implementar formas de trabajo en equipo sin antes
cambiar viejos comportamiento y sus relaciones de poder, previamente debe
analizar a fondo si esta metodologa es apropiada para su situacin; (Dyer, 1988).
4.1.1.1 Dificultad de implementacin del trabajo en equipo.
Son muchas las razones que afectan considerablemente el desarrollo del trabajo
en equipo, siendo muestra de cun complejo se puede tornar la implementacin
de esta forma de trabajo, al no tenerse la claridad suficiente sobre lo que
implementar esta metodologa requiere, es decir, se debe entender que el
conformar equipos de trabajo esencialmente supone algo ms que la suma de
individuos, dispuestos en determinados departamentos, secciones o incluso

24

tambin en proyectos, por lo cual, no siempre estn preparados para liderar esta
dinmica, conllevando esto a su vez, al conocimiento de las caractersticas propias
que tienen y deben poseer los equipos en cuestin.
Las principales razones que pueden conllevar a la realizacin de esfuerzos
infructuosos, bsicamente se relacionan con:
I. Los lderes.
II. La tecnologa y la proximidad espacial de los componentes del equipo.
III. La capacidad de adaptacin al entorno. (Ros Guasch, 2006)
4.1.2 CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
Son muchas las particularidades y factores presentes en la conformacin y
sostenimiento de los equipos de trabajo para la realizacin de diferentes
actividades tendientes a la obtencin de los logros trazados y las metas fijadas
previamente.
Estas particularidades se describen a continuacin:
En un equipo, los miembros reconocen su interdependencia y
entienden que ambos, los objetivos personales y los de equipo, son
cumplidos mejor con soporte mutuo. Ellos/as asumen una
responsabilidad como individuos y como parte del colectivo que
integran. El producto o servicio se obtiene exclusivamente como fruto
del trabajo colectivo e interdependientes.
Los miembros tienen un sentido de propiedad por sus trabajos con
respecto a la unidad, porque ellos tienen que cumplir objetivos en los
que han ayudado a establecer.
Los miembros trabajan en un clima de verdad y son alentados a
expresar abiertamente sus ideas, opiniones, desacuerdos y
sentimientos.
Los miembros reconocen el conflicto como normal aspecto en la
interaccin humana, y ven estas situaciones como una oportunidad

25

para nuevas ideas y creatividad. Trabajan para resolver el conflicto

rpido y constructivamente.
Participan en las decisiones que afectan al equipo, el liderazgo es
compartido, pero entienden que a veces el lder debe tomar una
determinacin que el equipo no puede decidir en casos de
emergencia (Ros Guasch, 2006).
4.1.3 TAMAOS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
El equipo pequeo involucra ms, quizs porque las acciones de cada uno
de los miembros son visibles y tienen impacto todo el tiempo. Una persona
puede ocultarse o ausentarse durante algn tiempo en el equipo grande,
mientras que en un equipo pequeo, se nota de inmediato. (Dyer, 1988).
Los grupos ms grandes estn asociados con una menor satisfaccin. A
medida que aumenta el tamao, se reducen las oportunidades de
participacin e interaccin social, as como las habilidades de los miembros
para identificarse con los logros del grupo. (Mullen, Symons,.Hu & Salas ,
1989)
La coordinacin es mucho ms difcil en equipos grandes. Los equipos grandes,
por tanto, son los que probablemente continen necesitando gente que
desempee funciones de liderazgo.
4.1.4 VARIABLES O TRIBUTOS INHERENTES A LOS EQUIPOS DE
TRABAJO.
Las investigaciones realizadas a las estructuras de los equipos de
trabajo en reas econmicas, sociales, educativas y culturales, han
permitido establecer cierto grado de homogeneidad en lo que a
variables que directamente se relacionan con los equipos de trabajo
respecta. Estos atributos son:
Atributos cognitivos que se componen de el modelo mental de
equipo, la adaptabilidad y el conocimiento de la situacin del equipo.
(Cooke, N. J., Salas, E., Kiekel, P. A., and Bell, 2004).
26

 Atributos afectivos y de motivacin de los equipos de trabajo que se

componen de la cohesin de la tarea y las conductas
interpersonales. (P. Mitropoulos & Memarian, 2012).
Conductas y procesos de los equipos de trabajo.
4.1.5 COHESIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO.
4.1.5.1 Importancia de la cohesin en los equipos de trabajo.
A continuacin se muestran varios criterios de autores reconocidos estableciendo
la importancia de la cohesin en los equipos de trabajo.
Stoner, Freeman y Gilbert (1996) consideran que la cohesin es un
indicador importante de la cantidad de influencia que ejerce el grupo
en sus miembros individuales. Cuanto ms cohesionado el grupo,
mayor solidez en los sentimientos de per-tenencia al mismo, por lo
tanto poco probable que violen sus normas. Por otro lado es decisivo
para ayudar al individuo a sentirse bien por su contribucin al
esfuerzo.
Barrutia Arregi et al. (2003) sostienen que la cohesin de los equipos
de trabajo es un elemento fundamental para lograr extraer las
potencialidades del mismo porque un equipo cohesionado puede
centrarse en la tarea a realizar, y es ms eficaz con los objetivos que
se ha propuesto. La cohesin reduce la conflictividad en el equipo y
posibilita la creacin de los medios adecuados para resolver los
conflictos emergentes.
Ramrez Luz (2005) especifica que un grupo cohesionado es
importante por-que trabaja duro, sus miembros se divierten con su
trabajo y emplean gran parte de su trabajo centrndose en los
objetivos del proyecto. Por el contrario, los miembros de un equipo
que carecen de concentracin, estn desconcentrados, estn
desmoralizados y ocupan gran parte de su tiempo en objetivos
opuestos.
4.1.5.2 Factores que influyen en la cohesin de los equipos de trabajo.

27

En cuanto a los factores que influyen en la cohesin de los equipos de trabajo son
muchos los autores que han indagado sobre este tema, estableciendo un nmero
determinado de factores. Especficamente vamos a dar tratamiento a los factores
establecidos por Carron (1982), los cuales segn estudios de Weinberg & Gould
(2010) dejan ver que en los ltimos aos el cuerpo de investigaciones ms slido
relacionado con la cohesin ha estado dominado por los trabajos surgidos a partir
del Modelo conceptual de Carron.
En este Modelo se proponen los siguientes factores:
Factores ambientales: se refieren a las fuerzas normativas que
mantienen juntos al grupo, ejemplo: las personas estn sujetas a un
contrato con la gerencia, reciben becas, los familiares tienen ciertas
expectativas, existen lmites geogrficos, la edad, la cercana o las
condiciones de participacin y el tamao del equipo.
Factores personales: tienen relacin con las caractersticas
individuales de los miembros de un grupo, ejemplo: satisfaccin
personal, semejanza de actitudes, compromiso, aspiraciones,
expectativas, origen tnico, clase social y aptitud.
Factores de liderazgo: comprenden las conductas y el estilo del
liderazgo, comunicacin de los objetivos, tareas y papeles de los
miembros de manera clara.
Factor de equipo: se refiere a las caractersticas de las tareas de
grupo,
Estos factores se complementan de aspectos como Satisfaccin de los miembros
del equipo, la conformidad, la adherencia, el apoyo social, la estabilidad y los
objetivos del grupo.
4.1.5.3 Medicin de la cohesin de los equipos de trabajo.
Iturbide et al. (2010) mencionan que el inters por valorar la cohesin de los
equipos de trabajo en los ltimos aos ha dado lugar a la creacin y aplicacin de
instrumentos de medicin para esta variable. stas han sido validadas en pases
representativos del mundo y en especial en el rea deportiva. Tales instrumentos
son:

28

 Group Enviroment Questionary (GEQ): ideado por Carron,

Widmeyer y Bradley en 1985. El GEQ es una herramienta de
evaluacin psicolgica que posee las bases tericas y las
propiedades psicomtricas ms slidas cuando se trata de
determinar el grado de cohesin de un determinado grupo.
El Multidimensional Sport Cohesion Instrument (MSCI) creado
por Yukelson, Weinberg y Jackson en 1984, traducido al castellano
por Garca, Rodrguez, Andrade y Arce en el ao 2006 y denominado
como Instrumento Multidimensional de Cohesin Deportiva. Este
instrumento incluye cuatro dimensiones generales de la cohesin
grupal: calidad de trabajo en cuanto a la ejecucin, roles valorados,
la calidad de ejecucin en cuanto las relaciones interpersonales y la
atraccin hacia el grupo.
4.1.6 CONDUCTA Y COMPORTAMIENTO DE LOS MIEMBROS DEL
EQUIPO DE TRABAJO.
Las conductas que los miembros de los equipos de trabajo tienen o pueden llegar
a tener en el desarrollo de sus actividades, estn influenciadas en gran medida por
las habilidades. Probablemente la dificultad del trabajo en equipo radica en la
puesta en prctica de las habilidades requeridas ms que en el conocimiento de lo
que sera admisible o no hacer.
Los miembros de un equipo, o alguno de ellos/as, pueden saber lo que habra que
hacer en una situacin dada, pero otra cosa muy distinta es que estn dispuestos
y sean capaces de realizar estos comportamientos de manera oportuna y
apropiada cuando llega el momento, de modo que se beneficie el equipo (Baker et
al. 2005).

4.1.6.1 Factores que influyen en la conducta-comportamientos de los miembros

del equipo de trabajo.

29

Se han establecido tres factores que directamente influyen en las conductas

asumidas por los miembros de los equipos de trabajo (Bonavia & Molina, 2015) y
son:
Habilidades comunicativas.
Expresin emocional
Aceptacin.
4.1.6.2 Instrumentos de medicin de las habilidades, la conducta y los
comportamientos de los equipos de trabajo.
Existe un grupo de instrumentos que se ocupa de las medidas destinadas a
evaluar el comportamiento del lder (o lderes, desde la ptica del liderazgo
compartido) de un equipo y otro gran grupo de instrumentos que abarcan los
instrumentos que permiten analizar la conducta de todos los componentes de un
equipo y no solo de algunos de ellos/as (muchos de los equipos son auto
dirigidos), al tiempo que sirven para describir diferentes habilidades que ayudan a
explicar el buen funcionamiento de los equipos sin destacar ninguna en especial.
(Baker, Horvath, Campion, Offermann & Salas, 2005).
En el desarrollo de este proyecto nos enfocaremos hacia el estudio del
comportamiento de los equipos de trabajo, por lo cual utilizaremos el cuestionario
denominado, Anlisis del comportamiento individual (IBA en su abreviatura en
ingls planteado por Philip R. Harris (1995, 2001), ofrece la posibilidad de analizar
las habilidades individuales que permiten determinar las conductas funcionales y
disfuncionales que se pueden llevar a cabo cuando se trabaja en un equipo.
5.1.7. Conflictos dentro de los equipos de trabajo.
Al igual que la cohesin, la existencia de conflicto y principalmente su capacidad
de aprovechamiento en forma positiva, por parte de los individuos de un equipo,
es un elemento bsico en la dinmica del trabajo en equipo. (Ros Guasch, 2006).
Una de las razones principales, es que la diversidad crea tensin y esta nos
conduce al conflicto. Si no se expresan las diferencias y se acepta la diversidad es
posible que otro da haya pasividad por parte de algn miembro del equipo o bien
los conflictos surjan con ms virulencia. (Gustafson & Thesen, 1981). Algunos
desacuerdos son necesarios y recompensan al grupo con diferentes perspectivas,
mientras que otros conflictos pueden ser disfuncionales.
30

31

5 METODOLOGA
A continuacin se describe cada aspecto relevante que compone el desarrollo
metodolgico de este proyecto, que tiene por finalidad establecer si existe relacin
entre el trabajo en equipo, la mitigacin del burnout y el aumento de la satisfaccin
laboral en los trabajadores del sector pblico en las entidades gubernamentales
especficamente en la Secretaria de transito de Montera, teniendo en cuenta
variables que a nivel personal, grupal, organizacional y de planeacin-ejecucin de
los diferentes tramites que pueden tener cierto grado de incidencia sobre la
mitigacin de la el sndrome de Burnout y la satisfaccin laboral.
Dado que en el desarrollo de esta investigacin no se dar manipulacin alguna a
las variables inmersas en ella, podemos hablar de una investigacin no
experimental.
La informacin que se obtenga en cada una de las consultadas realizadas a
diferentes fuentes ser analizada de tal forma que nos permita alcanzar la
finalidad de este proyecto y que ha sido detallada anteriormente.
La investigacin de tipo correlacional ya que especficamente tenemos como
propsito identificar si existe relacin entre estas tres variables en un contexto
definido (trabajo en equipo, mitigacin del burnout y el grado de satisfaccin
laboral que muestran los miembros del equipo de trabajo.
Para el desarrollo de esta investigacin tomaremos como variables dependientes
el sndrome de burnout, sus sntomas y el grado de satisfaccin laborar que
muestren los integrantes del equipo de trabajo.
Como variable independiente tomaremos el equipo de trabajo, son muchas las
variables que pueden tener algn efecto sobre el correcto funcionamiento y grado
de compenetracin de los equipos de trabajo y ms en los equipos conformados
para desarrollar actividades de atencin al cliente; tales variables pueden ser: la
edad de los miembros del equipo, gnero, tiempo de estar laborando en la
compaa, experiencia en el sector, cargo ocupado

32

Hiptesis nula
H0: Existe relacin entre el trabajo en equipo, mitigacin del sndrome de Burnout y
la satisfaccin laboral.
Hiptesis complementarias
H1: Existe relacin entre el gnero de los miembros del equipo de trabajo y la
mitigacin del sndrome de burnout y el aumento de la satisfaccin laboral en los
trabajadores de la secretaria de transito del municipio de Montera
H2: Existe relacin entre la edad de los miembros del equipo de trabajo y la
mitigacin del sndrome de burnout y el aumento de la satisfaccin laboral en los
trabajadores de la secretaria de transito del municipio de Montera
H3: Existe relacin entre el tiempo de trabajo en la entidad por parte de los
miembros del equipo y la mitigacin del sndrome de burnout y el aumento de la
satisfaccin laboral en los trabajadores de la secretaria de transito del municipio
de Montera
H4: Existe relacin entre el cargo ocupado por los miembros del equipo de trabajo
dentro de la Secretaria de trnsito y la mitigacin de la sndrome de burnout y el
aumento de la satisfaccin laboral en los trabajadores de la secretaria de transito
del municipio de Montera
H5: Existe relacin entre la experiencia en trabajos del sector por parte de los
miembros del equipo y la mitigacin del sndrome de burnout y el aumento de la
satisfaccin laboral en los trabajadores de la secretaria de transito del municipio
de Montera
H6: Existe relacin entre la creacin de programas que promuevan una cultura de
la satisfaccin del cliente y la mitigacin de la sndrome de burnout y el aumento
de la satisfaccin laboral en los trabajadores de la secretaria de transito del
municipio de Montera.

33

Falta clculo de la muestra averiguar bien

5.1

RECOLECCIN DE LA INFORMACIN.

La informacin tratada ser obtenida a partir de consultas x nmeros de

empleados del sector pblico de la secretaria de transito del municipio de
Monterita
A estos empleados se solicitar acceder a informacin en materia de la
conformacin de sus equipos de trabajo y los reportes actualizados de la manera
como desarrollan sus actividades
De igual forma, se aplicar el instrumento IBA para medir el trabajo en equipo, el
MBI para medir los niveles de Burnout y Cuestionario de satisfaccin laboral PASUSAL de la Universidad de Salamanca a dos (2) equipos de trabajo involucrando
todas las reas o la mayor parte de las reas que constituyen a la secretaria.
5.2

ANLISIS DE LA INFORMACIN.

Para el desarrollo de esta investigacin y a fin de garantizar un anlisis adecuado

de los datos obtenidos, se har uso del Software Estadstico StatGraphics, en el
cual se permitir realizar una prueba de Anova Multifactorial para obtener el ndice
de correlacin, el cual a su vez permitir conocer si existe relacin entre las
variables estudiadas.

34

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