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Misin
Es la razn de ser de la empresa, el
motivo por el cual existe.Asi mismo es
la determinacin de la/las funciones
bsicas que la empresa va a
desempear en un entorno
determinado para conseguir tal misin.
En la misin se define: la necesidad a
satisafcer, los clientes a alcanzar,
productos y servicios a ofertar.
Caractersticas de una misin
Las caractersticas que dede tener
una misin son:amplia, concreta,
motivadora y posible.
Elementos que complementan la
misin
Con la misin conoceremos el negocio
al que se dedica la empresa en la
actualidad, y hacia qu negocios o
actividades puede encaminar su
Visin
Indicadores corporativos
Estamos comprometidos con la
aplicacin de los siguientes principios,
que caracterizan nuestras actuaciones,
en procura de la excelencia:
1. Respeto: Refleja el amor y la pasin
que entregan cada uno de los
integrantes de la empresa, para con
Indicadores de calidad
Esta imposibilidad de realizar
evaluaciones comparadas de calidad y
cantidad de prestaciones, se basa en
lainexistencia de un conjunto
de indicadores homogneos que
pongan de manifiesto el
comportamiento de calidad de las
empresas de un determinado sector.
De este modo, no resulta sencillo
investigar al respecto de la evaluacin
del servicio ofrecido, no ya en
diferentes sectores si no en diferentes
empresas de un mismo sector. La falta
del lenguaje comn y la falta de
"descarrilamientos de un tren de
cercanas".
Indicadores basados en ndices o
Indicadores de Referencia.
Miden sucesos que nicamente deben
ser investigados si se comprueba
una desviacin significativa respecto a
un valor de referencia o una tendencia
a lo largo del tiempo que se aparta del
umbral considerado aceptable en la
misma institucin o en centros o
servicios similares. Miden aspectos de
la prctica en los que se puede aceptar
un cierto nivel de aparicin del hecho.
Un ejemplo podra ser "infeccin de la
herida en suturas realizadas en
urgencias" o "retrasos en la llegada del
cercanas en periodo punta". En ambos
procesos se puede esperar algn
suceso como los descritos, pero seria
alarmante que ocurrieran
frecuentemente.
Indicadores de demanda.
Miden la cantidad de solicitudes de
asistencia que se presentan en el
servicio (por ejemplo, nmero de
clientes atendidos por cada mil
habitantes y ao). Estos valores tienen
un valor informativo para poder
establecer una comparacin de la
actividad del centro con otros servicios
similares.
Indicadores de calidad de las
actividades
Por ejemplo, tiempo medio de demora
en la atencin a los clientes. Dentro de
estos indicadores, podemos distinguir
dos tipos:
Indicadores de gestin
Los indicadores de gestin son uno de
los agentes determinantes para que
todo proceso de produccin, se lleve a
cabo con eficiencia y eficacia, es
implementar en un sistema adecuado
El objetivo de la empresa
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes
con otros objetivos, con la visin, la
misin, las polticas, la cultura
organizacional y valores de la
empresa.
Indicadores de Gestin
Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com
1.
2.
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4.
5.
6.
7.
8.
Introduccin
La planificacin y el control de gestin: marco conceptual y definiciones bsicas
Los indicadores de gestin
Diseo y construccin de indicadores
Indicadores bsicos de un negocio
Conclusiones
Bibliografa
Anexo: casos para trabajar en equipo
INTRODUCCIN
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso
de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situacin de
proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin
de alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente. En la actual
era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles
slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una
excelente gestin de los activos y pasivos financieros.
Indicadores de competitividad.
Indicadores de liquidez.
Diseo de otros indicadores importantes.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
UNIDAD I:
LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN: Marco Conceptual y Definiciones
Bsicas
Cambio
Es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta
en forma rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est
ms presente.
Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como:
Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)
Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa)
Revolucin Tecnolgica
Exigencias del consumidor
Conciencia Ecolgica
Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia,
los cambios que han dado las empresas ms exitosas del mundo:
Sesgo hacia la accin
Cercana al consumidor
Autonoma y espritu empresarial
Productividad a travs de la gente
Empuje mediante valores
Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor
Diseo organizativo simple. Staff econmico
Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas
Indicadores de Gestin y Gerencia
La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de
quien la utilice (gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o deficiente:
Planificacin Estratgica
Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales
condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que
orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
Control y Gestin
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma se
puede CONTROLAR ESA GESTIN.
Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su
propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de
sus esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para
llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas
las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno
del desempeo. La administracin del desempeo (o performance management, como se
conoce en su versin en ingls) es un sistema complejo de elementos de la gestin
organizacional que acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias,
permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos
organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial.
Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres:
Objetivos
Competencias
Indicadores de gestin
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia
organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la
definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlar
riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos
inapropiados perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera
finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos a partir de la identificacin de
los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y
comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos
indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el
logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.
ndice e Indicador
Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o
variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus
tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los
usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.
Indicadores de gestin
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que
medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA
ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin
est perfectamente alineada con el plan.
Por qu medir y para qu?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede
dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso
de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos
abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente
de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los
procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura
existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que
este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial,
de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, Por qu medir?
Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada
rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
Para qu medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar
sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del
tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora
focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Forjando cultura.
Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.
Incorporando mayor valor agregado al producto.
Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores
servicios - mejores ventas mejores mercados mejores clientes mejores
desarrollos -.
Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas,
infraestructura.
Invirtiendo en capital fsico y capital humano.
Dando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los
estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad
a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.
Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores
formas de produccin.
La competitividad
La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le
permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado.
Los elementos que pueden significar signos de competitividad o caractersticas para lograr un
objetivo, en forma ms exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a
continuacin:
Un Pas
Infraestructura moderna.
Recursos humanos preparados.
Polticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior,
a las inversiones extranjeras, etc.
Una Empresa
Eficiente.
Actualizado.
Que agregue valor.
Productivo en la unidad donde se desempea.
Una Persona
UNIDAD III:
DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin
1. Los derivados de un plan estratgico: Se establecen desde el nivel estratgico del
negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con
los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestin para un rea derivados del rea misma: Son los considerados
tpicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados
del plan estratgico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el
bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada
departamento que sus factores claves de xito tendr ahora niveles ms exigentes en
cuanto a su rango de gestin se refiere.
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y
tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.
La metodologa
continuacin:
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos
tericos y las metodologas impartidas en la capacitacin.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin:
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo
y mximo que el indicador puede tomar.
E- DISEAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la
informacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la
informacin.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por
quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario
de la informacin. Este acompaamiento es temporal y tiene como fin apoyar
la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol.
Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos
que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.
Destinatario de la informacin
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los
sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se
desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del
negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en
las organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los
objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los
ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin
agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y
sencillo.
Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores
Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las
cuales se muestran a continuacin:
Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar
a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple
cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de
crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para
efectos del control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones
organizativas y no a la inversa.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores
En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para
corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos
se muestran a continuacin:
Subestimacin de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer
indicadores y valores a alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el
cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al
interior de los pliegos.
Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y
programacin estratgica del gasto.
Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores
De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos
tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran
a continuacin:
ERORES
Los indicadores de gestin que miden la
actividad en lugar del desempeo proveen
data menos til y una sobrecarga de
informacin.
Focalizacin en metas de corto plazo a
expensas de objetivos de largo plazo, es
inconveniente, debido a la presin por un
desempeo inmediato.
La falta de conocimiento de las medidas de
resultados, pueden ocasionar que los
indicadores de gestin sean utilizados
deficientemente.
Demasiados
indicadores
financieros
comparados con los indicadores de calidad,
por
ejemplo,
pueden
ocasionar
un
desempeo no equilibrado y descuidar reas
esenciales.
La manipulacin de los datos para mejorar el
desempeo,
sobre
todo
cuando
la
recompensa o el castigo dependen de los
indicadores.
Peligro al especificar los datos, porque puede
ser interesantes en lugar de necesarios.
Riesgos de medir procesos de trabajo que
son fciles de controlar, en lugar de aquellos
que tienen mayor valor potencial.
No comparara actividades similares, lo cual
puede ocasionar sentimientos de injusticias y
falta de confianza en los indicadores de
desempeo.
COMO EVITARLOS
Focalizarse en los objetivos clave de la
organizacin, lo cual mantendr la atencin
en las metas esenciales.
Los modelos de control de gestin ayudan a
asegurar la inclusin de objetivos de corto y
largo plazo.
Invertir tiempo en desarrollar buenas
medidas de resultados, aun cuando esto no
es una tarea fcil
Los modelos de control de gestin pueden
utilizarse para establecer un balance
adecuado.
Los indicadores maliciosos se pueden reducir
estableciendo
indicadores
de
gestin
equilibrados, verificando la data involucrada
en ellos.
Focalizar los indicadores de gestin en los
objetivos
clave,
acabando
con
los
indicadores de bonito saberlo en vez de los
necesario saber.
Focalizarse en los objetivos clave y generar
un efecto cascada hacia medidas de mayor
valor agregado.
La calidad de los datos debe ser alta y los
principios para establecer comparaciones
deben establecerse por consenso.
Grficas
Tablas
Grficos con seguimiento
Grficos de control
UNIDAD IV:
INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO
Alcance del sistema de indicadores
El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves:
Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los
administradores de las distintas reas funcionales de la empresa, tendran toda la informacin
necesaria para tomar decisiones.
El sistema de gestin: compuesto por los puntos de informacin y control, que permitirn en
forma visible, identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos
los responsables en la toma de decisiones.
La definicin de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las
caractersticas de la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, que apoyado en un
sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas reas
funcionales de la empresa (Operaciones, Administracin y Finanzas, Comercializacin y
Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de forma tal que les
permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeo, y de esta manera contribuir al
logro de las metas de la empresa.
Tal como se mencion inicialmente un indicador de Gestin, es una expresin cuantitativa del
comportamiento o desempeo de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser
comparada con un nivel de referencia, puede sealar una desviacin igual, por encima
(normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviacin es igual o
por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parmetros tuvieron
un comportamiento aceptable que permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est por
debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn el
caso.
Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado
Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel
funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas.
Posteriormente, se analizarn las limitaciones que tiene la organizacin para obtener la
informacin y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad
y la exactitud de la informacin que requiere el sistema de indicadores.
Para la identificacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el
ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales estn asociados generalmente con la misin
y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en
indicadores bsicos, clave y operativos.
El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes
macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo,
son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.
Indicadores de efectividad
La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y
se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o
efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con
el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden
disear los siguientes indicadores de efectividad (no son nicos):
Variables Fundamentales
Disponibilidad de las instalaciones.
Eficiencia de los equipos.
Efectividad en la logstica y el
transporte.
Efectividad en el uso de
instalaciones.
Eficiencia
en
la
gestin
comercializacin y ventas.
Indicadores de eficiencia
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo
de recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Entre los indicadores de
eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
las
de
Variables Fundamentales
Disponibilidad de las instalaciones.
Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
Eficiencia en el uso de los insumos
Determinacin optima de los niveles
de reposicin.
Efectividad en el pago a proveedores.
Eficiencia en el tiempo de compras.
Indicadores de calidad
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a
da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:
Indicadores de productividad
Variables Fundamentales
Disponibilidad de las instalaciones.
Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
Eficiencia
en
la
gestin
de
comercializacin y ventas.
Atencin y verificacin en los
reclamos de los clientes.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Indicadores de apalancamiento
Variables Fundamentales
Efectividad en el uso de las
instalaciones.
Tiempo efectivo de trabajo.
Cumplimiento plan de desarrollo y
capacitacin.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Efectividad en el uso de las
instalaciones.
Cumplimiento
en
la
ejecucin
presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Administracin de los programas de
reduccin de costos.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Efectividad en el uso de las
instalaciones.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Control efectivo de los activos.
Variables Fundamentales
Indicadores de rentabilidad
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a
da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:
Variables Fundamentales
Cumplimiento del Plan de Ventas.
Efectividad en el Plan de Produccin.
Cumplimiento
en
la
ejecucin
presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Eficiencia
en
la
gestin
de
comercializacin y ventas.
Control efectivo de los activos y pasivos.
Administracin de los programas de
reduccin de costos.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Indicadores de riesgo
Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus
acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de
valores) es relativamente fcil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y
la covarianza, con los datos estadsticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden
establecer indicadores en este sentido.
Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad
estadstica, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo,
pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo
empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organizacin no pueda cubrir sus
costos de operacin y/o financieros.
En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que
pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operacin (fijos y variables) y las
Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.
En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:
Variables Fundamentales
Cumplimiento del Plan de Ventas.
Indicadores de competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa
o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener
y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de
los estudios sealan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y
perfeccionar sistemas propios de planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr
altos niveles de satisfaccin entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz
sistema de informacin interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios
que se vienen dando en su medio ambiente.
La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus
niveles de eficiencia y eficacia.
Variables Fundamentales
Efectividad en el uso de las instalaciones.
Cumplimiento
en
la
ejecucin
presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Administracin de los programas de
reduccin de costos.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Efectividad en el Plan de Produccin.
Cumplimiento programa de Ventas.
Eficiencia
en
la
gestin
de
comercializacin y ventas.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Indicadores de liquidez
Liquidez es Posesin de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos
permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contrados. En cuanto sea ms fcil
convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad
de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.
Variables Fundamentales
Cumplimiento del Plan de Ventas.
Efectividad en el Plan de Produccin.
Cumplimiento
en
la
ejecucin
presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Eficiencia
en
la
gestin
de
comercializacin y ventas.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Control del nivel de endeudamiento a
corto plazo.
Control efectivo de los activos circulantes:
- Efectivo
- Inventarios
- Cuentas por cobrar
Existen otros elementos de atencin para la empresa, pero que se pueden controlar como
proyectos o con nfasis particular. Entre estos estn:
-
Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas
anteriores, ya que tendrn un aporte fundamental para el control de la gestin total de la
empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte.
A continuacin se presentan otros indicadores importantes.
Variables Fundamentales
Cumplimiento del Plan de Ventas.
Efectividad en el Plan de Produccin.
Eficiencia
en
la
gestin
de
comercializacin y ventas.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Control efectivo de las cuentas por
cobrar.
Efectividad en las cobranzas.
Control y efectividad en el Plan de
compras.
Control
en
la
ejecucin
presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Administracin de los programas de
reduccin de costos.
Control efectivo de las cuentas por
pagar.
Cumplimiento del Plan de Ventas.
Efectividad en el Plan de Produccin.
Eficiencia
en
la
gestin
de
comercializacin y ventas.
Eficiencia en la gestin de calidad.
Nivel de inversiones.
Costo de capital.
Variables Fundamentales
Conclusiones
Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables
asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y
se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el
desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al
ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas
segn el caso.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias
del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la
necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la
calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de
problemas.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del
rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo
observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de
evaluacin.
Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un
sistema de medicin de desempeo.
que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfeccin y sus instrumentos estn
completamente calibrados cul de los dos ganar la carrera?, seguramente la carrera no se
decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero Cul de
los dos vehculos preferira conducir?
CASO N 2: Laboratorio farmacutico multinacional
El laboratorio farmacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para
su fuerza de ventas, la cual tiene una labor especfica; o sea un grupo de personas que se
dedican a vender un mismo tipo de producto.
A continuacin se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:
Se trabajan ocho horas diarias, cinco das a la semana. Cada vendedor tiene
capacidad para realizar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas
semanales.
Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Se
esperan cincuenta ventas semanales por vendedor.
Cada visita tiene un costo de $12.000.oo
Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio
de venta de $19.000.oo
El grupo est compuesto de cinco vendedores
Con esta informacin el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestin
que servirn de apoyo y gua para cada vendedor y para el grupo. La gestin del grupo ser la
resultante de conjugar la gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para
el lder del equipo los indicadores de grupo sern sus propios indicadores.
Se han establecido los siguientes factores clave de xito:
Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas
por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas).
Para cada factor clave o crtico de xito se debe definir un indicador, y para cada indicador un
valor objetivo que se deriva de las condiciones iniciales.
Forma de establecer los rangos:
Valor mximo
Valor sobresaliente
Valor satisfactorio
Valor aceptable
Valor mnimo
Recurdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener
(puede ser el estndar normalmente el valor satisfactorio).
La informacin que se requiere recabar (los indicadores) se refiere solamente a la
cantidad de visitas que realice cada vendedor y la cantidad de ventas que logre.
prstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. Tambin
necesitaba ms espacio para manejar este mayor volumen de negocios.
El presidente saba que se poda tomar en alquiler un galpn para almacenamiento cerca de
ocho Km. de distancia de la actual ubicacin de la empresa. El arrendamiento podra ser por
tres aos con un costo inicial de $ 110, ms pagos mensuales de $590. Esto podra
proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre los 2.250 metros cuadrados de
espacio del almacn actual. Tambin se le indic que se podra manejar un mayor volumen con
las actuales instalaciones mejorando el manejo fsico ordinario de los pedidos.
Actualmente, la mercanca que llega se lleva al almacn en mltiples formas, y se ubica
dondequiera que hay espacio en el piso del almacn. Los medios usados para el manejo de las
mercancas varan considerablemente; algunos son manuales, otros mediante carretillas de
mano, y otros por medio de montacargas. No es raro que el mismo modelo y nmero de
artculos sean almacenados en varias reas distintas del almacn. Las cantidades que se
embarcan varan desde un pequeo artculo hasta una gruesa (doce docenas) de artculos
grandes y voluminosos.
Muchos de los pedidos son por una mezcla de artculos, aunque se cree que la mayora son
por un solo artculo.
El gerente de ventas estima que las ventas continuarn creciendo y sugiere que se adopten los
medios ms expeditos para manejar los negocios crecientes.
Tomando en cuenta todo, el presidente decidi alquilar el nuevo espacio. Las ventas
continuaron siendo buenas. Siete meses despus, al final del ao fiscal de la empresa, los
estados financieros mostraron que las utilidades haban descendido a pesar de que se
registraban ventas elevadas. La empresa an tiene muy poco capital de trabajo.
CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
Cul es el problema?
Anote las principales alternativas de accin abiertas a la empresa.
Justifique la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio.
Qu accin debe emprenderse ahora? Por qu?
Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el da observ a los clientes por toda
la tienda para descubrir a cualquier posible ladrn; nada se encontr. Despus de todo esto, el
gerente inform al gerente de la zona. Al recibo del informe, el gerente de la zona decidi
ocuparse personalmente de la situacin. Revis los registros disponibles del personal de la
empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente informacin adicional.
1. El gerente de la tienda era el nico empleado que tena llaves para esta tienda. Abra y
cerraba diariamente la tienda. No tena fianza.
2. Haba existido cierta friccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el
gerente de la tienda y los empleados durante los pasados dos aos.
3. El actual gerente de la tienda haba sido empleado por la Tiendas Superior S.R.L.
haca doce aos, y durante ese tiempo haba trabajado en otras tres tiendas de
Tiendas Superior. Su historial era altamente satisfactorio.
4. Esta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los ltimos dos aos. El actual
gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses.
5. Todos los dems empleados de la tienda tenan un mnimo de un ao de servicios en
esta tienda. Algunos tenan cinco, y uno tena casi ocho aos.
El gerente de la zona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y
lo que hasta la fecha se haba hecho. Al da siguiente, planeaba hacer una visita personal al
gerente de la tienda, pero no haba decidido qu hacer.
CUESTIONARIO
1. Evale los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda.
2. Qu informacin adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso?
3. Qu accin cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Disctala entre el
equipo.
Faltas de ortografa . 34
Inserciones de tipo no centradas
23
32
Borraduras
11
Indicadores de gestin
Administracin de negocios. Herramientas estratgicas. Organizacin. Gestin
equipo de ventas. Desarrollo de negocio
Idioma: castellano
Pas: Colombia
19 pginas
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INDICADORES DE GESTIN
Los indicadores de gestin son uno de los agentes determinantes para que todo
proceso de produccin, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar
en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestin o la
administracin de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar
los indicadores de gestin en posiciones estratgicas que muestren un efecto
ptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin
que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logstico.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrn
preestablecido, la calve de este consiste en elegir las variables crticas para el
xito del proceso, y con ello obtener una gestin eficaz y eficiente es
conveniente disear un sistema de control de gestin que soporte la
administracin y le permite evaluar el desempeo de la empresa.
Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los
administradores con responsabilidades de planeacin y control de cada uno de
los grupo operativo, informacin permanente e integral sobre su desempeo,
que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna
y efectiva sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a
travs de los indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos.
Slo de esta se garantiza que la informacin que genera el sistema de control
tenga efecto en los procesos de toma de redecisiones y se logre as mejorar los
niveles de aprendizaje en la organizacin.
Los indicadores gestin de presentan unos paradigmas a la ahora de la
medicin:
La medicin precede al castigo: infortunadamente y dado el manejo
equvoco que se les da a las mediciones en la mayora de las organizaciones,
las personas piensan que cada vez que miden los procesos en los cuales
participan, con toda seguridad rodarn cabezas. Muchos administradores
utilizan las mediciones como mecanismos de presin y como justificacin para
sancionar al personal, lo cual crea un rechazo.
En cambio lo que se busca con la medicin es generar rasgos de autonoma de
decisiones y accin razonable para los empleados y debe ser liberadora de
tiempo para los administradores; ya que cuando se emplea de una forma
eficiente este recurso y se establece un conjunto de patrones que definen el
rango de autonoma de la gestin de las personas y de las organizaciones,
estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y las organizaciones
miasmas.
No hay tiempo para medir: con este se quiere referir que los empleados
piensan o tratan los indicadores de gestin, como un trabajo extra de sus tareas
diarias; debido que no percatan que l mismo lleva a cabo los controles, aunque
de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva.
Si los funcionarios y los empleados de las empresas no se percatan de la
importancia que el tiene el control para sus organizaciones, para el
indispensable para el desarrollo exitoso de la gestin, la medicin no cobrar su
adecuada y definitiva dimensin de la efectiva herramienta de apoyo.
Medir es difcil: la medicin es difcil segn como la persona ha emplear
quiera que sea. Si bien es cierto que para algunos procesos se justifican y es
necesario caber uso de mediciones especiales en algunos casos basta con
emplear matemticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas o restas y
elementos estadsticos elementales.
Hay cosas imposibles de medir: es cierto que en algunos casos la
medicin de algunos agentes, procesos, variables es sumamente compleja,
pero hay que tener presente que existen la excepcin de la regla.
Es ms costoso medir que hacer: esto tiene que ver, que no se pueden
medir todos los procesos que se realizan en la organizacin; hay que tener
presente que se deben medir las variables mas representativas o las que mejor
tipifiquen los aspectos mas vitales para la empresa.
QU ES UN INDICADOR DE GESTIN?
Hay que tener presente que un indicador es una relacin entre las variables
cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y
estudiar la situacin y las tendencias de cambio generadas por un fenmeno
determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.
De tal manera se entiende que los indicadores de gestin pueden ser valores,
unidades, ndices, series estadsticas y entre otros; es decir, que es como la
expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn
nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se
tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso.
De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestin son un
medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber como se
encuentra la organizacin.
Es un indicio expresado numricamente o en forma de concepto, sobre el grado
de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un
rea. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretacin se
puede cualificar una accin y orientar anlisis ms detallados en los aspectos
en los que se presume desviaciones. El indicador facilita el control y el
autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea
posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad
Los parmetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistmico de gestin de
una unidad u organizacin (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia,
eficiencia, economa y calidad son parmetros de
gestin. Los indicadores son referencias numricas que relacionan variables
para mostrar el desempeo de la unidad u organizacin con relacin a uno de
los parmetros de gestin. Las variables son representaciones cuantitativas de
una caracterstica. A continuacin, matrcula, ingresos y graduados de
postgrado.
Los indicadores de gestin son por encima de todo una informacin, por lo cual
no se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificacin de
la empresa; teniendo en cuenta que es una informacin, los indicadores de
gestin deben tener los atributos de la informacin, tanto en forma individual
como grupal. Segn Senn los indicadores de gestin posee los siguientes
atributos de la informacin:
exactitud
forma
frecuencia
extensin
origen
temporalidad
relevancia
oportunidad
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS
la exposicin de la informacin
Clima organizacional.
Planeacin estratgica.
El cliente externo:
La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que trabajan para el
bien de las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios; por
tal razn es importante saber que piensan ellos de lo que ofrece la organizacin
en el mercado.
La mejor forma de saber la posicin del cliente externo frente a usted es a
travs de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo
demasiado seguido. Bsicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que
esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta til para
conocer fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio.
Clima organizacional:
El clima organizacional comprende a su cliente interno, ya que no basta con
tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posicin de ellos
frente a la organizacin jerrquica de la empresa; de misma manera es
importante indagar al clientes externos, es importante implementar una
encuesta a nivel interno de la empresa.
Si las cosas no estn funcionando no basta con saber que sali mal el
desempeo de la organizacin, descargando la culpa con el departamento
encargado o las reas que mostraron registros negativos; sino que hay que
realizar una retroalimentacin para saber por que las cosas no estn
funcionando de la manera adecuada
Sin duda alguna la elaboracin de las encuestas del cliente interno y externo
son claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestin
correctos; para esto, hay que tener presente que un indicador de gestin es la
medicin cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer el estado
actual de la empresa; de tal manera es importante elaborar preguntas abiertas
para lograr una adecuada retroalimentacin.
Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de
realizar la encuesta de forma annima y si lo hacen mencionando su nombre,
debe existir una poltica que garantice que los jefes no llegarn a tomar
medidas contrarias contra determinado empleado; ya que el objetivo primordial
de una encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si
los jefes son excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el
mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la
empresa.
Planeacin estratgica:
Ventas anuales
Inventarios .
Importancia de los
suministros
Capital conable
Costo de la materia prima y
materiales
Costo de fabricacin
Materia prima empleada en el mes
Rotacin de inventarios
Produccin .
Productividad de mano de obra
= Horas-hombre trabajadas
Horas-hombre ausentes .
Ausentismo
= Horas-hombre trabajadas
No. De accidentes incapacitantes x
1.000.000
Frecuencia de accidentes
= Horas-hombre trabajadas
Produccin .
= Horas-hombre trabajadas
No. de das perdidos x 1.000.000
ndice de severidad
= Horas-hombre trabajadas
No. de empleados de produccin
= Costos de produccin
Prestaciones pagadas
ndice prestaciones-salario
ndice prestaciones-trabajadores
Indicador de rotacin de
trabajadores
= Total trabajadores
Total de trabajadores retirados .
= Nmero promedio de trabajadores
Horas - hombre trabajadas .
Indicador horas-trabajador
Indicador horas extra en el
periodo
Ventas totales .
Indicador ventas-trabajador
= Activo circulante
Total facturacin
Indicador de recaudo
= Total recaudado
Punto de equilibrio
= Ventas totales
Gastos fijos
Punto de equilibrio
= Margen en porcentaje
Obligaciones de corto plazo
Obligaciones de largo plazo
Activo circulante
Independencia financiera
= Activo total
Reservas de capital
Autofinanciamiento
= Capital social
Gastos fijos .
Punto de equilibrio
= Margen en porcentaje
= Total ventas
Margen individual
= Margen total
Venta producto
ndice de comercialidad
= Ventas totales
Nivel de calidad
= Horas mquina
Costo de mantenimiento
= Costo de produccin
RPS + PRD + HMP .
Calidad de
los Pedidos
Generados
DESCRIPCI
N
Nmero y
porcentaje de
pedidos de
compras
generadas sin
retraso, o sin
necesidad de
informacin
adicional.
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Entregas
perfectame
nte
recibidas
Nmero y
porcentaje de
pedidos que
no cumplen
las
especificacion
es de calidad
y servicio
definidas, con
desglose por
proveedor
Consiste en
calcular el
nivel de
efectividad en
las entregas
de mercanca
de los
Nivel de
proveedores
cumplimient en la bodega
o de
de producto
Proveedores terminado
TRANSPORTE
INDICADO
R
DESCRIPCIN
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Comparativ
o del
Transporte
(Rentabilida
d Vs Gasto)
Medir el costo
unitario de
transportar una
unidad respecto al
ofrecido por los
transportadores
del medio.
Costo Transporte
propio por unidad
__________________
Costo de contratar
transporte por
unidad
Nivel de
Utilizacin
de los
Camiones
Consiste en
determinar la
capacidad real de
los camiones
respecto a su
capacidad
instalada en
volumen y peso
3. INVENTARIOS
INDICADO
R
DESCRIPCIN
ndice de
Rotacin
de
Proporcin
entre las
ventas y las
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
existencias
promedio.
Indica el
nmero de
veces que el
capital
invertido se
recupera a
travs de las
Mercancas ventas.
Proporcin
entre el
inventario final
y las ventas
promedio del
ltimo perodo.
ndice de
Indica cuantas
duracin
veces dura el
de
inventario que
Mercancas se tiene.
Exactitud
del
Inventario
Inventario Promedio
elevado ndice de
rotacin, por eso, se
requiere disear
polticas de entregas
muy frecuentes, con
tamaos muy
pequeos. Para poder
trabajar con este
principio es
fundamental mantener
una excelente
comunicacin entre
cliente y proveedor.
Se determina
midiendo el
costo de las
Se toma la diferencia
referencias que
en costos del
en promedio
inventario terico
presentan
versus el fsico
irregularidades
inventariado, para
con respecto al
determinar el nivel de
inventario
confiabilidad en un
lgico
determinado centro de
valorizado
distribucin. Se puede
cuando se
Valor Diferencia ($)
hacer tambin para
realiza el
________________________ exactitud en el nmero
inventario
Valor Total de
de referencias y
fsico
Inventarios
unidades almacenadas
3. ALMACENAMIENTO
INDICADO
R
DESCRIPCIN
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Consiste en
relacionar el costo
del almacenamiento
y el nmero de
Costo de
unidades
Almacenamie almacenadas en un
nto por
perodo
Unidad
determinado
Costo de
almacenamiento
________________
Nmero de
unidades
almacenadas
Costo Total
Operativo
Bodega
_________________
Unidades
Despachadas
Costo por
Unidad
Despachada
Porcentaje de
manejo por unidad
sobre las gastos
operativos del
centro de
distribucin.
Nivel de
Cumplimient
o Del
Despacho
Consiste en conocer
el nivel de
efectividad de los
Nmero de
Sirve para medir el
despachos de
despachos
nivel de cumplimiento
mercancas a los
cumplidos x 100 de los pedidos
clientes en cuanto a __________________ solicitados al centro
los pedidos
de distribucin y
enviados en un
Nmero total de conocer el nivel de
perodo
despachos
agotados que maneja
determinado.
requeridos
la bodega.
Costo por
Metro
Cuadrado
4. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADO DESCRIPCI
R
N
Consiste en
calcular el
porcentaje
real de las
Nivel de
entregas
cumplimient oportunas y
o entregas a efectivas a
clientes
los clientes
Calidadde la Nmero y
Facturacin porcentaje de
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Generacin de retrasos en
los cobros, e imagen de
facturas con
error por
cliente, y
agregacin
de los
mismos.
___________________
Total de Facturas
Emitidas
Causales de
Notas
Crdito
Consiste en
calcular el
porcentaje
real de las
facturas con
problemas
Pendientes
por Facturar
Consiste en
calcular el
nmero de
pedidos no
facturados
dentro del
total de
facturas
Total Pedidos
Pendientes por
Facturar
____________________
Total Pedidos
Facturados
5. FINANCIEROS
INDICADO
R
Costos
Logsticos
DESCRIPCIN
FRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Est pensado
Los costos logsticos
para controlar
representan un porcentaje
los gastos
Costos Totales significativo de las ventas
logsticos en la
Logsticos
totales, margen bruto y los
empresa y medir ______________ costos totales de las empresas,
el nivel de
por ello deben controlarse
contribucin en Ventas Totales permanentemente. Siendo el
la rentabilidad
de la
transporte el que demanda
de la misma.
Compaa
mayor inters.
Consiste en
calcular el
porcentaje real
Venta Real
de los mrgenes
Producto
Sirve para controlar y medir el
de rentabilidad
______________ nivel de rentabilidad y as
Mrgenes
de cada
tomar correctivos a tiempo
de
referencia o
Costo Real
sobre el comportamiento de
Contribuci grupo de
Directo
cada referencia y su impacto
n
productos
Producto
financiero en la empresa.
Ventas
Perdidas
Consiste en
determinar el
porcentaje del
Costo por
cada 100
pesos
despachad
os
costo de las
ventas perdidas
dentro del total
de las ventas de
la empresa
Total Ventas
Compaa
De cada 100
pesos que se
despachan, que
porcentaje es
atribuido a los
gastos de
operacin.
Costos
Operativos
Bodegas
_____________
Costo de las
Ventas
RATIO
El ratio es cada una de las relaciones existentes entre las diversas magnitudes
constantes en la empresa; entre los principales ratios se clasifican en
financieros, tcnicos y comerciales
Ratios financieros:
Estos tienen como objeto analizar la estructura financiera de la organizacin,
desarrollar sus polticas de crdito, frente a la clientela, y medir la velocidad de
circulacin de capitales que componen el fondo de mano de obra.
Ratios tcnicos:
Los cuales pretenden tratan y proyectan el grado de actividad y de rendimiento
de la empresa respecto a la mano de obra y la materia prima.
Ratios Materiales:
Son los que sirven o se realizan con el fin de analizar las ventas y la estructura
de la clientela desde percepcin o del parmetro de la solvencia la densidad.
Estos son algunos de estos ratios que se utilizan en las organizaciones:
Ratio de solvencia:
Capacidad utilizada
Capacidad disponible
Utilizacin =
x 100
Rendimiento =
Nivel de produccin real
Nivel de produccin esperado esesperadpesperadodisponible
x 100
Valor real produccin
Valor esperado produccin
Productividad =
Activo total - amortizaciones
Deudas totales
Solvencia =
Fondo de mano de obra =
Activo circulante
Deudas a coto plaza
x 90 das
Crditos a clientes =
Clientes + efectos no vencidos
Cifra de negocios en los ltimos tres meses
x 100
Clientes nuevos
Total de clientes
Desarrollo de la clientela =
Capitales propios
Deudas totales
Autonoma financiera =