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Burns & Stalker consideram que existem 2 modelos de estrutura das organizaes:
1. Modelo Organicista: O modelo organicista numa empresa existe quando os indivduos
trabalham em grupo, como uma equipa, e onde se d pouco nfase relao patroempregado. Este tipo de modelo mais apropriado num ambiente instvel, ou seja,
num ambiente onde necessrio que os trabalhadores saibam resolver vrios
problemas e executar vrias tarefas, pois estas esto sempre a ser redefinidas para
estarem de acordo com as necessidades em constante transformao da organizao.
2. Modelo Mecanicista (Taylor, Ford, Fayol, etc.): O modelo mecanicista o modelo
normalmente aplicado nas fbricas, e em organizaes cujo objectivo seja dividir as
actividades em tarefas especializadas. Neste modelo, a autoridade e os objectivos da
organizao so definidos com preciso pelos administradores de mais alto nvel. Este
tipo de modelo apropriado em ambientes de trabalho estveis, onde os membros da
organizao tm pouca necessidade de um leque flexvel de qualificaes, pois muito
provavelmente iro continuar a executar a mesma tarefa.
Fayolismo (Anos 10 e 20):
1. Aplicar princpio de especializao e diferenciao estrutura macro da orgnizao e
suas funes constitutivas;
2. Princpio articulador e homogeneizador da mquina: Administrao profissionalizada
(Management em vez de patro-dono).
3. Organigrama como matriz estruturadora e formal de uma oganizao.
Objectivo: Tudo passa a ser struturado e hierarquizado.
Fayol (Viso Macro) VS. Taylor (Viso Micro):
Fayol: Produo, Hierarquia, Tarefas, Especializo;
Taylor: Tarefas.
Funes e Divises Estruturais:
Tcnica (produzir o bem);
Comercial (questo das vendas);
Financeira (pesquisa de capitais);
Segurana (segurana dos materiais e
pessoas);
Contabilstica (desempenho
econmico);
Administrativa/Management
(tomadas de deciso);
Ao gestor cabe:
Planear/prever;
Organizar e coordenar sistema tcnico e pessoas;
Responsabilidade e chefia;
Coordenar e harmonizar esforos e funes da estrutura;
Decidir e controlar.
Organigrama:
Modelo de identificao de tarefas, responsabilidade e das reas fsicas;
Separar staff, line e actividade produtiva da para-produtividade;
Identificao de natureza das relaes estruturais e dos canais de comunicao;
Desenho formalda hierarquia:
Princpio escalar da autoridade;
Unidade de comando;
Span of control (ideal 3 a 5 pessoas);
Identificao dos tipos de deciso.
14 Princpios Gerais da Administrao:
1. Diviso do trabalho;
2. Autoridade/responsabilidade;
3. Disciplina;
4. Unidde de comando;
5. Unidade de direco;
6. Subordinar interesse particular ao
geral;
7. Remunerao equitativa
(meritocracia);
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Centralizao no topo;
Linha hierrquica escalar;
Ordem (1 lugar = 1 pessoa);
Equidade e justia;
Estabilidade do pessoal;
Iniciativa;
Unio do pessoal e esprito de
corpo.
Buroracia (1905/20):
Tipo de definio formal da estrutura;
Organizar formalmente um sistema de relaes;
Deciso e legitimidade racional legal para os cargos e funes.
Burocracia Conceito administrativo caracterizado principalmente por um sistema
hierrquico, com alta diviso de responsabilidade, onde os seus membros executam
invarivelmente regras e procedimentos padro, como engranagens de uma mquina.
Metfora: rgo (1)
Elton Mayo (experincia de Hawthorne):
Dimenses-chave:
Factores de Socializao e Cooperao (ser social/grupal);
Produtividade
Factores de Motivao e Satisfao (ser afectivo);
Viso da organizao:
Espao de construo da pertena grupal e seus reflexos na produtividade;
Organizao como sistema social.
Eficincia das organizaes:
Interdependncia dos factores tcnicos e humanos.
Kurt Lewin Escola das Reles Humanas (Anos 40):
Pressupe liderana democrtica.
AutoRealizao
Auto-Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicos
Teoria de McGregor:
Esta teoria examina o comportamento dos trabalhadores.
Pressupostos da Teoria X:
O ser humano tem uma averso ao trabalho, e tentar evit-lo se possvel;
As pessoas tm de ser ameaadas e controladas antes de conseguirem trabalhar
arduamente;
O ser humano prefere ser chefiado, pois no gosta de responsabilidades, e deseja
segurana acima de tudo.
Pressupostos de Teoria Y:
O gasto do esforo fsico e mental to natural como o lazer e o descanso;
O ser humano trabalha de bom grado se estiver comprometido a atingir os objectivos;
O ser humano aprende a procurar responsabilidades;
Criatividade, imaginao e ingenuidade so instrumentos de resoluo de problemas;
As potencialidades intelectuais do ser humano so usadas parcialmente.
TAREFA E INCERTEZA
SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL
Cientfico
Tcnico-econmico
Mercado
Desenvolver (+incerteza)
Transformar
Vendas e comportamentos (-incerteza)
Pesquisa
Produo
Vendas
ARTICULAO
ESTRUTURAL
PARTES
CHAVE
MEIO
ESTRUTURA
SIMPLES
Empresa
jovem/dinmica
- Dif.
+ Flex.
Topo
Estratgico1
Simples/
Dinmico
BUROCRACIA
MECNICA
Admin. Pblica;
Produo Srie e Cadeia
Tecnocracia e estandardizao do
trabalho. Descentralizao H.
-/+ Dif.
- Flex.
Tecno
Estrutura2
Simples/
Estvel
BUROCRACIA
PROFISSIONAL
Escolas, hospitais
Operacionais tcnicos e
estandardizao de qualificaes;
Descentralizao H e V
+ Dif.
- Flex.
Centro
operacional3
Complexo/
Estvel
ESTRUTURA
EM DIVISES
Estandardizao de resultados.
Descentralizao H
+ Dif
-/+ Flex.
Linha
hierrquica
Simples
/Estvel
ADOCRACIA
Empresas criativas de
investigao
+ Dif.
+ Flex.
Apoio
Logstico/C.
Operacional
Complexo
/Dinmico
Co-determinao;
Democracia representativa;
Democracia directa.
Taxionomias de
Personalidade
Teorias Cientficas
Clnicas
Teorias Implcitas da
Personalidade
(Preconceitos e
Esteretipos)
Seleco, Recrutamento e
Aconselhamento (Testes/Provas
psicolgicas e psicomtricas;
Testes/Provas motivacionais)
Eysenck:
Estvel
Fleumtico
Sanguneo
Introvertido
Extrovertido
Melanclico
Colrico
Instvel
Fleumtico Optimista, convicto, sem socializar, estabilidade.
Melanclico Problemas de auto-estima.
Sanguneo Mais apto para abraar um cargo executivo.
Colrico Agressivo, desrespeito, instabilidade, irreflectido.
Inteligncia e generalizao de condutas adaptativas:
Actividades intelectuais generalizadas que conduzem a adaptao e resoluo de
situaes (problemas) diferentes de modo diferente;
A forma como, depois de assimilar, se procede acomodao;
Dimenses:
Competncias verbais e de desempenho.
Inteligncia emocional:
Habilidade para lidar com sentimentos prprios e dos que nos rodeiam, num quadro
de empatia e estabilidade;
Procedimentos cognitivos e de atitude perante as prprias emoes e reconhecimento
dos outros;
Dimenses:
Auto-conhecimento;
Empatia;
Controlo emocional;
Desenvolvimento de relacionamentos
Auto-motivao;
interpessoais estveis.
Crticas:
Pouca valorizao da questo da auto-estima;
Pouca importncia inteligncia na perspectiva das competncias cognitivas,
habilidades e aptides tecnico-periciais;
Pouca importncia s crenas e valores, e sua importncia nas emoes,
sentimentos, e relaes interpessoais.
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Valores
Atitude
Comportamento
Anterior
Normas
Inteno Declarada
Personalidade
Comportamento Futuro
Constragimento
Situacional
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Salrio;
Regalias;
Carreira;
Viso de organizao;
Estuto profissional.
Competir
Colaborar
Compromisso
Acomodar
Evitar
-
Cooperatividade
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Competir:
Elevada preocupao em satisfazer os interesses prprios;
Adequado em situaes de emergncia ou urgncia;
Inapropriado em assuntos complexos.
Colaborar:
Postura no processo de conflito assente na procura da satisfao do interesse de
ambas as partes;
til na melhoria das relaes de trabalho;
O seu uso desaconselhado em assuntos simples;
Evitar:
No tomar qualquer posio no problema e em que o resultado o impasse;
Apropriado em situaes de trivialidade do problema, ou em contextos que
impossibilitem a concretizao dos interesses de ambas as partes.
Acomodar:
Uma das partes em conflito considera mais os interesses da outra parte do que os seus
prprios interesses;
apropriado quando manter o relacionamento importante, quando se parte de uma
posio de inferioridade, ou quando se pretende ceder agora, para se reivindicar mais
tarde.
Compromisso:
Cada uma das partes est disposta a ceder algo dos seus interesses para obter um
resultado satisfatrio para ambas as partes;
Apropriada sempre que existam deadlines para encontrar a soluo para o conflito,
quando os objectivos so idnticos, ou quando os assuntos so demasiado complexos
e no podem ser resolvidos atempadamente.
Existem 5 estilos diferentes para lidar com os conflitos que possam emergir: Agressivo,
Manipulador, Passivo, Auto-afirmativo e Assertivo. As fases que se executam para lidar com
os conflitos so:
1. Conhecer a natureza do conflito e resolver por partes;
2. Envolvimento na resoluo;
3. Escuta activa;
4. Resolver usando solues apresentadas por um leque alargado de pessoas.
Liderana:
Processo no qual um indivduo influncia um grupo numa deciso determinada com
vista satisfao dos desejos do grupo e/ou da organizao.
Bases da Legitimidade e factores de contingncia:
Dimenso formal e informal;
As fontes de poder;
A tarefa;
A estrutura organizacional e a estruturao da situao;
O grupo;
As trocas entre o grupo e o lder;
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Papis na gesto:
Lder Mais para executivos de topo;
Gestor Mais para a chefia intermdia e operacional; Controlo e fiscalizao.
Teorias de liderana:
Traos VS Comportamentos e competncias;
Universais ou Contingenciais;
Novas teorias (transaccionais).
ESTILO AUTORITRIO
BENEVOLENTE
PROCESSO
DECISIONAL
Totalmente centralizado
no topo da organizao;
Monopoliza todas as
decises.
Bastante precrio; Existem
s comunicaes verticais
descendentes.
Centralizado no topo,
existindo apenas
delegao de decises
simples e rotineiras.
Relativamente precrio;
Prevalecem comunicaes
verticais descendentes.
O contacto entre as
pessoas origina
desconfiana.
nfase nas punies e nas
medidas disciplinares.
Obedincia restrita aos
regulamentos internos.
Raras recompesas e de
cunho meramente salarial.
So toleradas relaes
interpessoais com alguma
condescendncia.
nfase nas punies e nas
medidas disciplinares mas
mais leves;
Recompensas salariais
mais frequentes.
Recompensas sociais
raras.
SISTEMA DE
COMUNICAES
RELAES INTERPESSOAIS
SISTEMAS DE
RECOMPENSA
Variveis:
Motivao e capacidade dos
liderados;
Grau de estruturao da tarefa;
Posicionamento na estrutura
hierrquica e grau de poder
formal;
ESTILO C ONSULTIVO
ESTILO PARTICIPATIVO
Consulta aos
nveis inferiores;
Totalmente
delegado e
descentralizado;
O fluxo de
comunicaes
verticais
facilitado.
depositada nas
pessoas alguma
confiana.
nfase nas
recompensas
materiais;
Recompensas
sociais ocasionais.
Raras punies ou
castigos.
A informao
totalmente
partilhada.
O trabalho
geralmente
realizado em equipa.
nfase nas
recompensas sociais.
Recompensas
materiais e salariais
frequentes.
Punies so raras.
Papis desempenhados
efectivamente na interaco;
LPC (Least Preferred Colleague);
Clima do grupo;
Capacidade de satisfazer o grupo.
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Anexos:
Segundo a teoria do reforo, a motivao para trabalhar consequncia de encorajar
comportamentos apropriados e desencorajar os desapropriados. Na sequncia destes
comportamentos existem reforadores, como a renumerao, o elogio e o incentivo pessoal.
Este tipo de reforos ajuda a gerir a motivao das pessoas no contexto do trabalho e pode ser
dado segundo o tempo em que ocorre e a frequncia com que administrado.
TEORIA DE VROOM
Victor Vroom assume, na sua teoria, que o comportamento dos indivduos no ambiente de
trabalho resulta das escolhas que estes fazem entre vrias alternativas, e cujo propsito
maximizar o prazer e minimizar o sofrimento. Vroom sugere que a relao entre o
comportamento do trabalhador e os seus objectivos no assim to simples, pois apercebeuse que a performance de um trabalhador baseada em factores inerentes aos indivduos:
personalidade, capacidades, sabedoria, experincia e habilidades.
A teoria VIE diz que os indivduos tm diferentes conjuntos de objectivos e podem ser
motivados se acreditarem que:
Existe uma correlao positiva entre esforo e desempenho,
Desempenho favorvel ir resultar em uma recompensa desejvel,
A recompensa vai satisfazer uma necessidade importante,
O desejo de satisfazer a necessidade forte o suficiente para fazer o esforo valer a
pena.
Esta teoria baseia-se nestas 3 crenas:
Valncia Traduz o grau de atractividade que o resultado representa para o indivduo. Por
isso, os gestores tm de descobrir o que que os seus empregados valorizam no trabalho.
Instrumentalidade - Relao entre o desempenho e o resultado alcanado. Os gestores tm
de se assegurar que as promessas de recompensas so cumpridas, e que os seus trabalhadores
esto conscientes dessas recompensas.
Expectativa O que a pessoa antev como provvel ocorrncia em funo do seu
comportamento, ou seja, as consequncias do seu comportamento. Por isso, os gestores tm
de descobrir que recursos, formao, e/ou superviso que os trabalhadores precisam.
Segundo Vroom, estas trs crenas interagem psicologicamente de forma a criar uma fora
motivacional, que pode ser calculada da seguinte forma: Motivation = Valance Expectancy
(Instrumentality).
TEORIA PATH-GOAL DE LOCKE
Esta teoria afirma que o comportamento de um lder est associado satisfao, motivao e
desempenho dos seus subordinados.
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O comportamento de um lder aceitvel para os subordinados quando visto como uma fonte
de satisfao, e como uma fonte de motivao quando a satisfao contingente no
desempenho. O lder facilita, treina e recompensa desempenhos eficazes.
O Path-Goal identifica 4 tipos de comportamentos adoptados pelos lderes:
O lder do tipo directivo, aplica-se a situaes onde os trabalhadores so informados
das expectativas e de como devem trabalhar;
O lder do tipo orientao-realizao, refere-se a situaes em que o lder estipula
objectivos, e mostra confiana nas habilidades dos seus funcionrios;
O lder do tipo participativo, consulta os seus trabalhadores, e pede-lhes opinies
antes de tomar a sua deciso;
O lder do tipo apoiante, preocupa-se com o bem-estar psicolgico, e com a satisfao
dos seus trabalhadores.
Esta teoria, em contraste teoria de Fiedler, assume que os lderes podem ser muito flexveis e
que podem mudar o seu estilo de liderana, sempre que necessrio.
TEORIA DA EQUIDADE:
Fundamenta-se no facto do indivduo experimentar certas discrepncias quando compara o
seu ganho com o dos outros. O seu esforo no trabalho funo do resultado da comparao
com o esforo dispendido por outos indivduos relevantes e que funcionam como termo de
comparao.
4 Elementos destacam-se desta teoria:
A pessoa que se compara;
A outra pessoa com quem comparada;
Os inputs ou recursos da pessoa (inteligncia, nvel de escolaridade, experincia);
Os outpus (pagamentos, benefcios, condies de trabalho).
Do processo de comparao, 3 situaes podem surgir:
1. Uma igualdade;
2. Uma inequidade por defeito (ele ganha mais que eu, mas temos inputs iguais);
3. Uma Inequidade por excesso (eu ganho mais que ele, e temos inputs iguais).
Sentimentos de inequidade so geradores de tenso que o sujeito procura reduzir, optando
por uma das seguintes escolhas:
1. Modificar o doseamento dos seus inputs;
2. Alterar os seus outputs ;
3. Alterar as auto-percepes;
4. Escolher termos de comparao diferentes;
5. Abandonar o local de trabalho.
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