7 PRINCIPIOS DE UN LIDERAZGO

SOSTENIBLE
ANDY HARGREAVES Y DEAN FINK
EDUCATIONAL LEADERSHIP
TRADUCCIN DE DANIEL DOVAL

Los lderes educativos quieren cumplir objetivos que realmen te importen; animar a otros a trabajar con ellos para llegar a esos
objetivos, y dejar tras de s un legado duradero.

n director carismtico cambia las tornas de un colegio con malos

resultados -luego ve como todo su trabajo se desmadeja a los pocos
meses tras su consiguiente ascenso a la oficina central-. La directora
de un colegio pblico especializado incrementa la reputacin de su institucin
atrayendo alumnos brillantes desde el otro lado de la ciudad. Mientras tanto,
los resultados de exmenes en los colegios de todo el vecindario se desploman, dado que el colegio especializado se ha llevado a los mejores alumnos.
Los profesores de un instituto ven pasar a cuatro directores por su centro en
seis aos, y llegan a la conclusin de que lo nico que pueden hacer es limi-

Padres y Maestros se
hace eco de uno de los
artculos ms interesantes que se han
publicado sobre el
tema de la direccin.
A pesar de
ubicarse en un
contexto anglosajn,
este artculo tiene
mucho que ensearnos
si queremos ejercer un
liderazgo educativo
real y eficaz.
Andy Hargreaves y
Dean Fink: el mejor
aval posible.
Vase original:
Educational Leadership,
Vol.61- n 7
www.ascd.org

tarse a observar y ver lo que harn todos los futuros directores con sus personales programas de cambio.
Estos ejemplos de liderazgo insostenible surgieron en una Fundacin
Spencer- estudio financiado de los progresos durante tres dcadas en ocho
institutos americanos y canadienses, vistos a travs de los ojos de ms de 200
profesores y administradores (Hargreaves & Goodson, 2004). El estudio descubri que una de las fuerzas clave para conseguir un cambio significativo y
duradero es la sostenibilidad directiva.
La mayora de las prcticas de los directores de escuela producen pequeos movimientos de cambio localizados y temporales, pero pocas mejoras
duraderas o de una cierta amplitud. El estudio encontr algunas excepciones,
sin embargo. Desde el primer da de su nombramiento, algunos lderes pensaron seriamente cmo podran conseguir llevar a cabo reformas profundas,
extensas y duraderas. Los siguientes ejemplos de nuestro estudio ilustran
los siete principios que definen en conjunto el liderazgo sostenible.

EL LIDERAZGO SOSTENIBLE IMPORTA

La principal responsabilidad de todo lder en educacin es establecer un
modo de enseanza que enganche a los alumnos intelectual, social y emocionalmente. El liderazgo sostenible va ms all de logros temporales como conseguir buenas puntuaciones, para crear mejoras educativas duraderas y significativas (Glickman, 2002; Stoll, Fink, & Earl, 2002). Dos ejemplos ilustran
este punto.

SEPTIEMBRE 2007 n 310 ~ PADRES Y MAESTROS 17

El director del instituto Talismn Park reaccion

door principalship, Macmillan, 2002) o la del Carru-

ante un examen de competencia lingstica reciente-

sel de la sucesin en el liderazgo (carousel of lea-

mente puesto en vigor para el dcimo curso -que

dership succession, Hargreaves, Moore, Fink, Bray-

todos los alumnos deban aprobar para graduarse-

man, & White, 2003), que se han hecho cada vez

intentando proteger a su plantilla ms experimenta-

ms comunes en el clima reformista actual de los

da de actividades relacionadas con la prueba que les

tests de evaluacin de competencias high stakes

pudiesen ocupar demasiado tiempo. Decidi que la

(tests de alto riesgo). A principios de los noventa,

manera ms prctica de conseguir buenos resulta-

Stewart Heights llevaba varios aos a la deriva. Su

dos era concentrarse en mejorar los logros de aque-

envejecida plantilla senta nostalgia por sus das de

llos estudiantes que posiblemente quedaran justo

colegio de pueblo y nunca haba aceptado los retos

por debajo del aprobado. Aunque la estrategia hizo

de su creciente urbanizacin y diversidad cultural. El

que las puntuaciones ms inmediatas del colegio

director confes que no tena ninguna direccin par-

fuesen aparentemente mejores, otros estudiantes

ticular u objetivo concreto para su colegio. Simple-

que realmente necesitaban ayuda con la expresin y

mente quera amortiguar las presiones exteriores

comprensin lingstica quedaron por el camino.

para que sus profesores se concentrasen en el aula.

Mientras tanto, el director del instituto vecino

Cuando este director se retir, el distrito nombr al

Wayvern, de mayor diversidad tnica, respondi a la

dinmico y experimentado, aunque en cierto modo

prueba obligatoria concentrndose en mejorar la

desagradable, Bill Matthews para que lo sustituyese.

competencia lingstica de todos los estudiantes a

Matthews opinaba firmemente que lo primero eran

largo plazo. Los profesores trabajaron juntos para

los estudiantes. Dej muy claras sus expectativas y

auditar y mejorar sus prcticas lingsticas y, con la

su firme propsito de proporcionar un servicio para

ayuda de las familias y de la comunidad, se centra-

los nios y para la comunidad. Hacia el final del ter-

ron durante todo un mes en mejorar el aprendizaje

cer ao de Matthews- despus de que el colegio

lingstico de todo el alumnado. Los resultados del

hubiese realizado cambios en el currculo, planifica-

primer ao no fueron espectaculares. Pero al segun-

do la mejora de la escuela, reestructurado el proce-

do ao el colegio obtuvo unas puntuaciones por

so de orientacin y creado un entorno fsico ms

encima de la media del distrito, y el tercer ao, el

acogedor- la satisfaccin de padres y alumnos haba

colegio se haba convertido en el nmero dos del dis-

crecido de manera espectacular. Repentinamente,

trito, muy por delante del privilegiado Talismn

sin embargo, Matthews fue ascendido a un puesto de

Park, que haba optado por la solucin rpida.

direccin a nivel del distrito. Con grandes carencias

EL LIDERAZGO SOSTENIBLE DURA

directivas aflorando por todo el distrito, sus ayudantes tambin fueron transferidos.

El liderazgo sostenible implica planificar y prepa-

En medio del caos que todo ello dej atrs, el dis-

rar el propio relevo- no como pensamiento de ltima

trito dej caer al primerizo director Jim West. West

hora, sino desde el primer da del nombramiento de

habra preferido tantear su camino con cuidado, pero

un director. Nuestro estudio ofreci raros destellos

tanto l como sus inexpertos ayudantes tuvieron que

de una gestin razonada y efectiva para la cuestin

concentrarse en cumplir un programa de reforma

de la sucesin. Un colegio, por ejemplo, ciment el

recientemente instaurado. En el plazo de unos meses,

xito de su entusiasta y optimista director, a la hora

todo lo que Mathews haba logrado en cuanto a mejo-

de forjar un plan de mejora escolar democrtica-

ras del centro qued totalmente deshecho.

mente desarrollado, preparando a su director adjun-

Un liderazgo sostenible exige que los lderes pres-

to para reemplazarlo cuando l se retirase. En gene-

ten seria atencin a la cuestin de la sucesin. Pode-

ral, sin embargo, nuestro estudio revel que la suce-

mos alcanzar esta meta preparando sucesores que

sin en el liderazgo es pocas veces exitosa. A los

continen reformas de importancia, manteniendo

lderes carismticos les siguen sucesores menos

durante ms tiempo en los centros a los lderes de

dinmicos que no son capaces de mantener el impul-

xito cuando estn dando grandes pasos promocio-

so de las mejoras. Los lderes que son capaces de

nando el aprendizaje, intentando resistir la tentacin

regenerar colegios con malos resultados normal-

de buscar hroes carismticos irremplazables que

mente son transferidos o ascendidos prematura-

sean los salvadores de nuestras escuelas, pidiendo

mente antes de que sus mejoras hayan tenido opor-

que todos los planes de mejora de los centros y del

tunidad de afianzarse.

distrito incluyan tambin planes de sucesin, y ami-

La historia del Instituto Stewart Heights ilustra la

norando el ritmo de sucesiones repetidas de forma

idea de la Direccin de Puerta giratoria (Revolving-

que la plantilla de profesores no decida quedarse a ver

18 PADRES Y MAESTROS ~ n 310 SEPTIEMBRE 2007

con cinismo qu es lo que van a hacer los siguientes

lderes (Fink & Brayman, en prensa).

EL LIDERAZGO SOSTENIBLE SE EXPANDE

Una forma de que los lderes dejen tras de s un
legado duradero es asegurase antes de que otros
compartan y ayuden a desarrollar su visin. La sucesin del liderazgo, por lo tanto, implica mucho ms
que preparar al sucesor del director. Significa adems distribuir el liderazgo a travs de la comunidad
profesional del centro, de manera que otros puedan
coger el relevo una vez que el director se haya ido
(Spillane, Halverson, & Drummond, 2001).
El director y fundador de Durant, un instituto

sostenible no es simplemente responsabilidad del

alternativo (diversificacin curricular) en una ciu-

administrador de un colegio. En un mundo tremenda-

dad del noroeste de los Estados Unidos, crea que la

mente complejo, ningn lder, o nacin puede contro-

visin original del colegio de fomentar el aprendiza-

larlo todo sin ayuda (Fullan, 2001). El liderazgo soste-

je autnomo en situaciones de la vida real sobrevivi-

nible debe ser, pues, una responsabilidad compartida.

ra slo si los profesores, los estudiantes, y los

padres compartan esa visin. El director dio un

EL LIDERAZGO SOSTENIBLE ES SOCIALMENTE JUSTO

mayor nfasis al dilogo y comparti su toma de

El liderazgo sostenible beneficia a todos los estu-

decisiones, y el personal lleg a creer que todos

diantes y escuelas- no slo a unos pocos a expensas

ramos administradores. Mucho despus de que el

del resto. El liderazgo sostenible reconoce y se respon-

director se jubilara, los profesores y otros miembros

sabiliza del hecho de que los colegios se ven afectados

de la comunidad educativa continuaron resistiendo

en redes de mutua influencia (Baker & Foote, en pren-

las polticas estandarizadoras del distrito y del esta-

sa). En este respeto, la sostenibilidad est ligada a

do, agarrndose a su visin fundacional y buscando

cuestiones de justicia social. Por ejemplo, el instituto

permisos legales para su distintivo programa.

Blue Mountain High tuvo mucho cuidado de no llevar-

El vecino de Durant, el Instituto Sheldon, experi-

se a todos los buenos profesores, lderes y estudiantes

ment de pleno los efectos del movimiento blanco

de los colegios de los alrededores. En consulta con el

hacia las reas residenciales y a la competencia de

colegio del distrito y otros directores de instituto, su

los centros pblicos especializados (colegios imn)

director puso en marcha un sistema de cuotas para

que comenzaron a principios de los ochenta. Como

que el colegio no atrajese gente de manera despropor-

resultado, Sheldon vio cmo el equilibrio racial y la

cionada de ningn colegio o grupo de profesores de la

entrada de alumnos con necesidades especiales

misma edad en el distrito. Prestando atencin a las

cambiaba tremendamente. El personal educativo, en

necesidades de otros centros, el director no slo ejer-

su mayora blanco, se sinti frustrado a la luz de

ci su responsabilidad por la justicia social, sino que

estos cambios y se quedaron al margen de cualquier

tambin evit cualquier invitacin a la envidia y el

decisin colegial importante.

resentimiento por parte de los colegios vecinos.

A modo de vlvula de escape de sus frustracio-

En comparacin, Barret High School, prosper a

nes e impulsos de liderazgo, los profesores se vol-

expensas de los colegios vecinos. El colegio urbano se

vieron cada vez ms hacia su sindicato. A medida

desarroll a finales de los 80 para contener la ola de

que el sindicato se haca ms fuerte, el distrito res-

movimiento blanco fuera de la ciudad buscando altos

ponda nombrando una sucesin de lderes autocr-

estndares y seleccionando a los alumnos y a los pro-

ticos- cada uno nombrado con la idea de que podra

fesores apropiados de otros centros de la zona. U.S.

hacerle frente al sindicato. El resultante enfrenta-

News describi al colegio como uno de los 150 institu-

miento por falta de entendimiento llev casi a la total

tos punteros de los Estados Unidos. Algunos de los

incapacidad de la escuela para responder de manera

ms avanzados alumnos del colegio fueron atrados

efectiva a su cambiante poblacin estudiantil. Los

all desde un colegio vecino.

profesores criticaron la falta de apoyo disciplinario

Llamado en una ocasin la joya del distrito, este

por parte de la oficina del director y se negaron a

segundo colegio se describi a s mismo de manera

cambiar sus propias prcticas tradicionales.

irnica como el imn de la educacin especial- con

Estos dos escenarios muestran que el liderazgo

baja asistencia, altas tasas de violencia, y un currcu-

SEPTIEMBRE 2007 n 310 ~ PADRES Y MAESTROS 19

lo estandarizado que priv a los profesores de su

y con la misma implicacin en construir una comuni-

misin social y discrecin profesional. Concentrando la

dad en su nuevo centro, pero en este nuevo contexto

excelencia en bolsillos especializados, el distrito cre

de reducciones de recursos y de usos de los tiempos

un sistema de altos estndares, aprendizaje autntico,

poco realistas, el sistema ya no admita colaboracio-

pero sumi al resto de los centros en una estandariza-

nes. Por ello Watson se vi reducida al optimismo de

cin sin alma.

modelo (Blackmore, 1996). El esfuerzo emocional de

El liderazgo sostenible implica, por lo tanto, no

intentar mantenerse positivo en tiempos de depresin

slo mantener el nivel de mejoras del propio colegio.

finalmente se cobr su factura, y despus de meses de

Los lderes que realmente se preocupan por la soste-

estrs, se retir de forma anticipada.

nibilidad aceptan su responsabilidad hacia los cen-

Tras este diluvio de directrices reformistas, algu-

tros y sus estudiantes, de que sus propias acciones

nos directores de nuestro estudio ascendieron a la

tienen un efecto en un entorno ms amplio.

administracin del distrito, escaparon a la isla de la

EL LIDERAZGO SOSTENIBLE TIENE RECURSOS

jubilacin anticipada, fueron hospitalizados ahogados por las presiones, o redujeron su papel desde el

Los sistemas de liderazgo sostenible ofrecen re-

liderazgo a la gestin para as poder seguir adelante.

compensas intrnsecas e incentivos extrnsecos que

Al final, el liderazgo slo puede ser sostenible si ste

atraen y retienen lo mejor y lo ms brillante del grupo

sostiene a sus lderes.

de liderazgo. Estos sistemas proporcionan tiempos y

oportunidades para que los lderes trabajen en red,

EL LIDERAZGO SOSTENIBLE PROMUEVE LA DIVERSIDAD

aprendan y se apoyen unos a otros, e instruyan y en-

Los promotores de la sostenibilidad cultivan y

trenen a sus futuros sucesores. El liderazgo sostenible

recrean un entorno que tiene la capacidad de esti-

es ahorrador sin ser necesariamente barato. Gestiona

mular mejoras continuas en un frente amplio. Los

cuidadosamente sus recursos desarrollando los talen-

que apoyan la sostenibilidad ayudan a la gente a

tos de todos sus educadores, en lugar de derrocharlos

adaptarse y a prosperar en sus entornos cada vez

en recompensas para unas pocas estrellas reconoci-

ms complejos aprendiendo unos de las prcticas

das. Los sistemas de liderazgo sostenible cuidan de sus

diversas de los otros (Capra, 1997).

lderes y les animan a preocuparse de s mismos.

Los colegios innovadores crean esta diversidad.

Desgraciadamente, en todos los colegios de

Nuestro estudio incluy tres colegios innovadores.

nuestro estudio, las exigencias de reforma, el gasto

Desgraciadamente, los tres han vuelto a caer bajo

de recursos, y el resultante frenes por la jubilacin

los planes de la estandarizacin. Por ejemplo, los

han creado un vaco repentino entre los directores,

exmenes estatales han obligado al colegio alternati-

acompaado de reducciones devastadoras en el

vo Durant a estandarizar su enseanza y la evalua-

nmero de directores ayudantes y lderes de nivel

cin de los estudiantes, convirtiendo los cursos de

medio, tales como jefes de departamento.

historia desarrollados por el centro que un da logra-

Los profesores y los lderes escolares que acaban

ron enganchar a estudiantes de distintos contextos,

quemados por las exigencias excesivas y por los

en un trabajo de memoria abstracta como es la His-

recursos en continua disminucin no tienen ni la

toria Mundial 1 y 2. En lugar de construir mejoras

energa fsica ni la capacidad emocional para desa-

compartidas, dos de los directores de estos colegios

rrollar comunidades profesionales del aprendizaje

innovadores se han visto obligados a hacerse impo-

(Byrne, 1994). La salud emocional de los lderes es

ner de forma ejecutiva. Cuando estos lderes una vez

un bien escaso. A menos que los reformistas y los

queridos intentaron poner en tela de juicio los cues-

que hacen las polticas educativas se preocupen por

tionables planes de cambio, muchos profesores sin-

los lderes personal y profesionalmente, lograrn ide-

tieron que haban vendido sus colegios y sus almas al

ar la consecucin de logros a corto plazo, pero hipo-

distrito o al estado.

tecando el futuro del liderazgo en su totalidad.

La estandarizacin es la enemiga de la sostenibili-

Incluso los lderes ms implicados y motivados

dad. El liderazgo sostenible reconoce y cultiva muchos

pueden sostenerse por muy poco tiempo. La directora

tipos de excelencia en el aprendizaje, la enseanza y

Charmaine Watson haba construido la fundacin para

el liderazgo, y ofrece el entramado apropiado para

una comunidad de aprendizaje colaboradora en el ins-

compartir estos diversos modos de excelencia en pro-

tituto Talismn Park High, pero result repentinamen-

cesos de mejora inter-dialogantes (Giles & Hargrea-

te transferida despus de tres aos a otro centro. Se

ves, en prensa; Louis & Kruse, 1995; McLlaughlin &

march apenada por todo el trabajo que an le que-

Talbert, 2001). El liderazgo sostenible no impone

daba por hacer. Se empe con la misma inspiracin

modelos estandarizados a todo el mundo.

20 PADRES Y MAESTROS ~ n 310 SEPTIEMBRE 2007

EL LIDERAZGO SOSTENIBLE ES ACTIVISTA

duos, por mucho talento que tengan o muy devotos

La reforma estandarizada ha exagerado los pro-

que sean. Si queremos que los cambios sean impor-

blemas de las escuelas tradicionales de nuestro estu-

tantes, que se extiendan, y que duren, entonces son

dio, convirtiendo a estas escuelas en versiones

los sistemas en los que los lderes hacen su trabajo

menos motivadas de lo que originalmente eran.

los que deben hacer de la sostenibilidad un objeto de

Mientras tanto, los colegios innovadores ha perdido

absoluta prioridad.

parte de su posicin de ventaja.

En los ltimos aos, el valiente director de Durant

Los nombres de los colegios y los individuos son

seudnimos.

ha activado sus redes personales y profesionales y

ha forjado alianzas estratgicas con la comunidad en

GLOSARIO

ellos se hubiesen ido; distribuyendo el liderazgo y la

MAGNET SCHOOL (colegio imn o colegio pblico

especializado): Colegio pblico con currculo especializado,
e.g. en ciencias o letras, que atrae alumnos de una zona o
regin interesados en asignaturas especficas.
CHARTER SCHOOLS (Escuela de estatutos especiales):
Son escuelas elementales o de secundaria subvencionadas
con fondos pblicos que han sido liberadas de algunas de las
normas generales, reglamentos y estatutos que rigen para
otros colegios pblicos, a cambio de alguna forma de la responsabilidad de producir ciertos resultados que se exponen
en los estatutos del centro.
LA INICIATIVA LIGHTHOUSE (Faro): Programa piloto puesto en marcha por Apple Computer, Inc. que comenz alrededor del Nuevo milenio. Fue diseado para ayudar a
las escuelas independientes comprometidas con el uso de
las tecnologas ms punteras, con la implantacin como pioneros de programas informticos con redes inalmbricas y
ordenadores porttiles para cada alumno, y as mejorar el
proceso de enseanza-aprendizaje.
REVOLVING DOOR (puerta giratoria): Movimiento de
trabajadores de una organizacin o actividad a otra, especialmente desde empleos gubernamentales hacia empresas
privadas.
HIGH STAKES TEST (prueba de alto riesgo): Prueba
obligatoria de nivel en el sistema educativo americano que
puede dar o negar el ttulo de graduado a un alumno tras el
dcimo curso (lo equivalente a 4ESO). Existe un gran movimiento en contra de este test puesto que los alumnos se
juegan demasiado a una sola prueba.
INSTITUTO ALTERNATIVO: Instituto para alumnos
que no consiguen los mnimos educativos pero que no
entran en la categora de educacin especial. Algo parecido

responsabilidad entre otros; considerando el impacto

a un centro de diversificacin curricular.

una campaa sin tregua para preservar la misin del

colegio. Ha escrito artculos para peridicos locales y
estatales, ha aparecido en programas de televisin y
radio, y ha apoyado a estudiantes y a padres que, en
gesto simblico, protestaban con camisas de fuerza a
la puerta de las oficinas del distrito. Organiz congresos sobre los efectos adversos de las famosas
pruebas de graduacin (high stakes tests, pruebas
de alto riesgo), y trabaj asiduamente con sus aliados de todo el estado para echar adelante una peticin formal de creacin de un grupo de exencin de
dichos tests estatales, recibiendo por todo su esfuerzo una exclusin temporal de los asuntos estatales.
La historia de Durant muestra que, especialmente en
un entorno poco favorecedor, el liderazgo sostenible
debe tener una dimensin activista.

LOS SISTEMAS DEBEN APOYAR EL LIDERAZGO SOSTENIBLE

Nuestro estudio encontr ejemplos inspiradores
de lderes que lograron mucho ms que simplemente conseguir cambios; persiguieron y modelaron un
liderazgo sostenible. Los lderes consiguen desarrollar la sostenibilidad comprometindose con y protegiendo el aprendizaje de gran calado en sus escuelas; intentando asegurarse de que las mejoras durasen a travs del tiempo, sobre todo despus de que

de su liderazgo en los colegios y las comunidades de

los alrededores; sostenindose a s mismos para
poder persistir con su visin y evitar quemarse antes
de tiempo; promocionando y perpetuando diversos
enfoques de reforma, antes que las recetas estandarizadas para la enseanza y el aprendizaje: e implicndose de manera activa con sus entornos.
La mayora de los lderes quieren acometer objetivos de gran importancia, animar a otros a unirse a
ellos para trabajar hacia esos objetivos, y dejar tras
de s un legado cuando se hayan ido. Los lderes normalmente no defraudan a sus escuelas; el fracaso
suele venir dado por el sistema en el que lideran. Los
resultados de nuestro estudio indican que el liderazgo sostenible no puede dejarse en manos de indivi-

PARA SABER MS:

BAKER, M., Y FOOTE, M., Changing spaces: Urban school
interrelationships and the impact of standardsbased
reform, Eductional Administration Quarterly.
FINK, D., Y BRAYMAN, C., Principals`sucesion and educa tional change, Educational Administration Quarterly.
FULLAN, M. (2001), Leading in a culture of change, San
Francisco: Jossey- Bass.
HARGREAVES, A. Y GOODSON, I (2004), Change over time?
A report of educational change over 30 years in eigh U.S.
and Canadian schools. Chicago: Spencer Foundation.
HARGREAVES, A. Y M OORE , S., FINK , D., B RAYMAN, C.,
(2003). Succeeding leaders? A study of principal rotation
and sucession. Toronto, Ontario, Canada: Ontario principals Council.

SEPTIEMBRE 2007 n 310 ~ PADRES Y MAESTROS 21