I.

Gnralits :
1. Risque :
1.1 Dfinition :

Selon Bressy (2004), les risques dentreprise sont tous les vnements
pouvant survenir et qui sont de nature rduire sa rentabilit, voire
remettre en question son existence. Il peut sagir de menaces qui se
ralisent, derreurs de gestion ou de prvisions ou encore de la
survenance dalas dfavorables

2.1 Classification des risques :

2.1.1 Typologie selon lorigine des risques :
Selon Frank Knight (1921), on a :
Risque spculatif (normal) pris par le dcideur loccasion dun acte
de gestion dans le but dobtenir un gain, tout en sachant que dans
certains cas (informations incompltes ou biaises, excs de
confiance en soi, etc.)
Exemple :

Un risque
pur, ou statique, ou
accidentel, ou encore
alatoire, se
manifeste gnralement de manire inattendue, soudaine et
brutale. Son issue est toujours un dommage et une perte.
Exemple :

2.1.2 La
typologie base sur
les fonctions de

lorganisation :
Ri
s

que financire :
risque de liquidit ou risque de
solvabilit
Risque ressources humaines : de comptences, dharclement et de
stress
Risque marketing : risque dimage, risque de march
Risque juridiques : risques lis la responsabilit civile, dvolution
de rglements
Risque oprationnels : risque incendie, de dgts, des eaux, risque
de matires premires
Risque informatiques : risque de malveillance et de fraude, risque
dincident et de virus
Risque organisationnels : risque dorganigramme et de
responsabilits et risque de dlgation et mandats

2. Mthodes de management des risques :

Parmi les mthodes utilises dans le management des risques on cite :

2.1 MEHARI (Mthode harmonise danalyse des risques)

Cest une mthode cre par le CLUSIF (Club de la Scurit de lInformation
Franais) dans le but daider les Responsables de la Scurit de Systme
dInformation dans leurs attributions managriales. Bien que dveloppe
pour ce type de fonction spcifique, cette mthode peut aussi tre utilise
par les toutes les fonctions qui traitent de problmatiques similaires (risk
managers, etc.).
Cette mthode a vocation fournir tout un ensemble doutils adapts au
management de la scurit des systmes dinformation. La force de cette
mthode est la cohrence. A chaque tape du dveloppement de la
scurit correspond un outil cohrent avec les autres. Cette cohrence
permet un feedback des rsultats. Enfin, tous ces outils peuvent tre

utiliss indpendamment les uns des autres, dans diffrents types de

management.

2.2 EBIOS (Expression des Besoins et Identifications des

Objectifs de Scurit)
Cest le nom donn une mthode dveloppe en 1995 par la Direction
Centrale de la Scurit des Systmes d'Information (DCSSI) rattache au
SGDN (Secrtariat Gnral de la Dfense Nationale). Cette mthode est un
outil de : gestion des risques lis la scurit des systmes dinformation
de communication sur les risques lis aux systmes dinformation
darbitrage qui permet de justifier la prise de dcisions. de sensibilisation
pour les acteurs dun projet qui uniformise le vocabulaire. Analyse et
gestion des risques dans les grandes entreprises Impacts et rle pour la
DSI 53 La mthode EBIOS a de nombreux avantages. Elle est compatible
avec les normes internationales et il existe un logiciel libre dassistance
lutilisation de la mthode. Cette mthode est applicable aussi bien dans
des systmes simples que des systmes complexes.

2.3 La mthode MARION (Mthodologie d'Analyse de

Risques Informatiques Oriente par Niveaux) :
Mthode conue par le CLUSIF (Club de la Scurit de lInformation
Franais) nest plus mise jour depuis 1998. Le CLUSIF propose dsormais
la mthode MEHARI (Mthode dharmonisation et danalyse des risques).
La mthode MARION permettait dvaluer les niveaux de scurit dune
entreprise grce des questionnaires portant sur Analyse et gestion des
risques dans les grandes entreprises Impacts et rle pour la DSI 54
diffrents lments relatifs la scurit. Lobjectif de cette mthode tait
dobtenir un audit de lentreprise conforme lindicateur propos dans la
mthode.
Le rfrentiel COBIT (Control objectives for information & related
technology)
Cest une mthode de Matrise des Systmes dInformation et d'audit
dite par lISACA (Information System Audit & Control Association) en
1996. Cest un cadre de contrle qui vise le pilotage des risques lis aux

Systmes dInformation. Ce rfrentiel utilisable aussi bien par les

manager quaux utilisateurs permet de faire des liens entre les risques
mtiers, les mesures de contrle et les questions techniques relatives aux
SI. Ce rfrentiel orient processus permet aux utilisateurs dobtenir des
informations pour des processus qui les intressent

II.

Mthode des scnarios :

1. Dfinition et principe :

La mthode des scnarios permet dexplorer les futurs possibles en vue

dclairer laction prsente. Un scnario dcrit le cheminement logique
dune situation actuelle un avenir imagin. Introduite aux Etats Unis par
Herman Kahn pour le Rand corporation dans les annes 1950 et en France
par la DATAR loccasion dune tude de prospective gographique, elle
sinspire de lanalyse morphologique de Zwicky, chercheur amricain qui
proposa dans les annes1940 une technique danalyse combinatoire
permettant un examen systmatique des futurs possibles.
Mise en uvre et exprimente dans des contextes trs diffrents, la
mthode a bnfici damliorations successives et quoiquil nexiste pas
dapproche unique pour construire des scnarios, elle recouvre des
scnarios, elle recouvre aujourdhui des pratiques assez homognes. Un
consensus existe en particulier sur la nature et lenchainement des tapes
qui jalonnent la dmarche de construction des scnarios (voir tableau
rcapitulatif

ci-aprs).

essentiellement

La

mthode

construire

la

des

base,

scnarios

cest--dire

consiste

ainsi

dlimiter

et

comprendre le systme tudier pour en laborer une reprsentation,

balayer le champ des possibles, cest--dire dfinir puis combiner des
hypothses sur les variables caractrisant le systme afin de construire
des scnarios et enfin communiquer les scnarios, cest--dire dcrire
le cheminement logiques de la situation actuelle aux futurs les plus
probables des fins dappropriation par le dcideur.

Dans les pages qui suivent, nous nous attachons reprsenter ces
grandes tapes sans prtendre tre exhaustif mais plutt dans lobjectif de
souligner les possibilits offertes par la mthode. Un des grands avantages
de la mthode des scnarios est, en effet, son aspect modulaire. Chaque
groupe peut ainsi ladapter aux spcificits et aux exigences de son projet
et ce, de deux manires : (i) en privilgiant telle ou telle tape en fonction
de ses objectifs et du sujet trait, (ii) en choisissant le degr de
sophistication des outils utiliss chacune de ces tapes en fonction des
contraintes de temps et de moyens.

2. Etapes de la mthode

2.1 Construire la base :

Cette tape nest pas spcifique la mthode des scnarios. Cest un

travail de recherche prparatoire commun toute dmarche prospective,
quelle que soit la mthodologie retenue. Plus largement, cette tape
prparatoire fait appel des comptences systmatiquement mises en
uvre dans la conduite de projets dtude, notamment en sciences
sociales :
-dlimitation du champ dinvestigation et dfinition de la problmatique

-constitution de bases documentaires et de rseaux de personnes

ressources
-collecte et discrimination de linformation disponible
-analyse structurelle et fondements de cadres cohrents dexplication

2.1.1 Dlimitation du systme :

La dlimitation du systme tudi constitue une phase trs importante. En
effet, il convient de ne pas exclure a priori du champ de l'tude les
lments techniques, conomiques et politiques qui sont actuellement
sans influence sur le phnomne tudi, mais qui pourraient long terme
inflchir de faon accentue son volution. A l'inverse, on doit viter de
tomber dans l'cueil qui consisterait faire pour chaque tude une
prospective mondiale. Dlimiter le systme consiste dresser une liste la
plus complte possible des variables prendre en compte, quantifiables
ou non, afin d'avoir une vision globale aussi exhaustive que possible, du
systme que constituent le phnomne tudi et son environnement
explicatif. On parvient ainsi une dfinition assez prcise de ce systme.
Pour aboutir ce rsultat on fait appel un certain nombre de mthodes
comme par exemple: entretiens avec des spcialistes, brainstorming,
constitution de check-lists, etc.
2.1.2 Dtermination des variables essentielles
On tablit ainsi la liste des variables qui paraissent caractriser le systme
et on les rpartit en deux groupes :
Les variables internes caractrisant le phnomne tudi,
Les variables, externes caractrisant l'environnement explicatif
gnral du phnomne tudi dans ses aspects dmographiques,
politiques, conomiques, industriels, agricoles, technologiques,
sociaux,

La recherche des dterminants principaux du systme et de ses

paramtres les plus sensibles passe par l'examen des effets directs et

indirects des variables d'environnement gnral (variables externes) sur

les variables caractrisant le phnomne tudi (variables internes).
Pour mener bien cette recherche, la technique de l'analyse structurelle
est un outil prcieux et classiquement utilis. L'analyse structurelle met en
vidence une hirarchie de variables (motrices, dpendantes).
La mise en avant de certaines variables confirme des intuitions premires
et peut amener, pour d'autres variables, des questions que l'on ne se
serait pas poses autrement. La typologie des variables (explicatives,
relais, rsultats, autonomes) permet de mieux comprendre la structuration
du systme.

2.1.3 Rtrospective et stratgie des acteurs.

L'analyse explicative porte sur les groupes de variables essentielles tels
qu'ils ont t notamment mis en vidence par l'analyse structurelle; elle
comprend une rtrospective et une analyse de la situation actuelle des
acteurs (cf. mthode MACTOR).
La rtrospective vite de privilgier exagrment la situation actuelle dont
l'tude peut tre biaise par des facteurs conjoncturels. Elle a pour objet
de dgager les mcanismes et les acteurs dterminants de l'volution
passe du systme. Elle vise galement mettre en vidence les
invariants du systme et ses tendances lourdes.
L'analyse de la situation actuelle permet de reprer les germes de
changement dans l'volution des variables essentielles ainsi que les
stratgies des acteurs qui sont l'origine de cette volution. A ce titre,
cette analyse ne prend pas en considration les seules informations
quantifies
qualitatives:

ou

quantifiables,

donnes

mais

conomiques,

politiques, cologiques,

galement
facteurs

toutes

les

donnes

sociologiques,

facteurs

Cette analyse aboutit, la fin de la base, la construction du tableau

stratgie des acteurs (mthode MACTOR). En effet, c'est la confrontation
des projets des acteurs et l'volution des rapports de force qui en rsultera
qui dtermineront l'avenir.

2.2 Elaboration des scnarios :

Les scnarios peuvent tre distingus en fonction du positionnement du
concepteur du scnario par rapport au temps. Le scnario exploratoire
est ainsi construit par extrapolation des tendances passes et prsents
(on part du pass pour imaginer le futur) tandis que le scnario normatif
ou danticipation est construit de faon retro projective, cest--dire en
partant dune vision souhaite ou au contraire redoute du futur pour
remonter vers le prsent. Les scnarios peuvent galement tre distingus
en fonction de la nature des hypothses de dpart faites sur lvolution
des variables cls. Le scnario tendanciel correspond ainsi une
hypothse globale de prolongement des tendances luvre et des
dynamiques rcemment enclenches tandis que le scnario contrast
renvoie la notion de rupture par rapport au prsent. Enfin on parlera de
scnario

de

rfrence

pour

qualifier

celui

ayant

la

probabilit

doccurrence la plus importante

Un scnario nest utile que dans la mesure o il allie cinq qualits

fondamentales :
la pertinence : il rpond bien la question de dpart
la cohrence : il combine des hypothses de manire logique pour
donner une reprsentation cohrente du systme
la vraisemblance : une probabilit doccurrence lui est associe
limportance (pour laction) : il est outil daide la dcision
la transparence : il est lisible et justifi

Compte tenu des facteurs moteurs, des tendances, des stratgies des
acteurs et des germes de changement dgags dans la phase prcdente,
on met en uvre la mthode des scnarios en faisant jouer les

mcanismes d'volution et en confrontant les stratgies des acteurs

(alliances et conflits possibles).
Ainsi le jeu des rapports de force entre acteurs permet la construction de
scnarios. Mais comme certains domaines dterminants pour l'avenir du
systme sont incertains, notamment l'issue des: conflits possibles entre
acteurs, on doit faire des hypothses leur propos. De mme, l'volution
des tendances dceles n'est pas toujours certaine, certaines ruptures
sont possibles et l aussi des hypothses sont parfois ncessaires. A
chaque jeu d'hypothses correspond un scnario que l'on peut construire
et dont la ralisation est plus ou moins probable.
Le choix des images finales Si on a caractris les possibilits d'volution
du

problme

tudi

par

la

ralisation

ou

non

de n

hypothses

fondamentales, on obtient 4n images finales possibles.

La mthode SMIC (Systme et Matrice d'Impacts Croiss fait partie
mthodes d'experts) permet, partir de probabilits affectes aux
hypothses, d'obtenir une hirarchie des 2n images finales possibles,
classes par probabilits dcroissantes et de choisir l'image correspondant
au scnario le plus probable, et les images finales des scnarios
contrasts.
Compte tenu de l'incertitude qui pse sur les hypothses, cette mthode
s'appuie sur la consultation d'experts. Elle consiste :
A recueillir auprs d'experts les probabilits que l'on peut affecter la
ralisation ou non des hypothses: probabilits simples de ralisation de
chaque hypothse et aussi probabilits conditionnelles, car les hypothses
peuvent tre lies entre elles, les experts consults par questionnaires
(plusieurs dizaines) sont choisis, en fonction du domaine explorer, dans
diffrents

secteurs

(gouvernements,

internationales, universits, etc.).

entre-

prises,

organisations

A calculer les probabilits affectes par chaque expert aux diffrents

scnarios possibles, et les hirarchiser.
A effectuer une analyse de sensibilit: en faisant varier un peu la
probabilit d'une hypothse, on observe les variations de probabilits
induites sur les autres hypothses. Ceci permet de dduire quelles sont les
hypothses motrices ou dpendantes .
Les rsultats obtenus partir des diffrents experts et des jeux
d'hypothses sont alors confronts et l'on dgage : d'une part, l'image
finale du scnario de rfrence, qui est l'image la plus souvent cite parmi
celles les mieux places par les experts, et qui correspond au jeu
d'hypothses globalement le plus probable et d'autre part, des images
contrastes choisies parmi les images souvent cites par les experts et
ayant une probabilit moyenne de ralisation significative. Les scnarios
correspondants dcrivent une volution de l'environnement notoirement
diffrente de celle du scnario de rfrence. On retient souvent des
images pessimistes ou optimistes du point de vue de l'volution souhaite.

2.3 Communication des scnarios :

A ce stade, les scnarios sont encore l'tat embryonnaire, puisqu'ils se
limitent chacun des jeux d'hypothses ralises ou non. Il s'agit
notamment de dcrire l'volution conduisant de la situation actuelle aux
images finales retenues pour le scnario de rfrence et pour les scnarios
contrasts.
L'laboration d'un scnario repose le plus souvent sur le dcoupage de la
priode

d'tude

en

"sous-priodes

successives

avec

des

images

intermdiaires. Naturellement, le nombre de ces sous-priodes dpend des

cycles propres au systme tudi.

Afin d'assurer la cohrence des cheminements entre les diffrentes

images (situation actuelle, images intermdiaires et finale), on est amen

complter

au

cours

du

raisonnement

les

jeux

d'hypothses

fondamentales. Ces hypothses complmentaires rsultent soit des

conclusions auxquelles on arrive progressivement (en utilisant les
informations recueillies dans la base, et notamment le tableau de stratgie
des acteurs), soit sont induites par les hypothses fondamentales.
La mthode des scnarios consiste donc, en faisant jouer les mcanismes
d'volution compatibles avec les jeux d'hypothses retenues dcrire de
faon cohrente le cheminement entre la situation actuelle et l'horizon
choisi, en suivant l'volution des principales variables du phnomne que
l'analyse structurelle avait dgage. On complte le scnario par une
description dtaille de l'image finale (et des images intermdiaires si
ncessaire).
La mthode des scnarios, telle quelle est trs brivement dcrite ici,
reprsente un cheminement dont la logique (dlimitation du systme,
analyse rtrospective, stratgie des acteurs, laboration des scnarios)
s'est impose l'occasion de plusieurs dizaines d'tudes prospectives.
Cependant, cette logique toute littraire reste une arme insuffisante
pour aborder l'analyse, la comprhension et l'explication de systmes qui
doit

ensuite

faire

appel

dautres

outils

analytiques

structuro-

fonctionnalistes, dont entre autres : des mthodes danalyses statistiques

multivaries, des simulations et des modles thoriques et empiriques,
des mthodes de graphes et de recherche oprationnelle, etc.

3. Conclusion sur la mthode :

Aucune mthode, si sophistique soit-elle, ne permet de dcrire lavenir et
la mthode des scnarios nchappe pas la critique. On peut lui
reprocher de ntre quune formalisation plus ou moins heureuse dune
dmarche intuitive dans la mesure o elle ne fait effectivement que
proposer des moyens simples et efficaces dagencer des connaissances et

dorganiser la rflexion. On peut aussi lui reprocher les raffinements

mthodologiques et dtre finalement trop sophistique.
Mais ces deux critiques ont leurs pendants. Le cot sophistiqu de la
mthode permet justement de structurer la rflexion qui, sans cela, du fait
de laspect stimulant sur limagination de lexercice de projection,
mnerait la dispersion. La mthode met de lordre dans ce dsordre
crateur. Laspect empilement offre aussi un avantage, celui de lutilisation
modulaire. Rien noblige llaboration de scnarios complets et dtaills
et chaque tape de la mthode vaut pour elle-mme et reste transposable
dautres types de dmarches. Enfin, le degr de sophistication des outils
utiliss chacune des tapes varie considrablement et permet, l encore,
dadapter la mthode en fonction des priorits du projet, des contraintes
de temps et de moyens