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Objetivos do tema
Esse tema vai ajud-lo a:
Promovendo a criatividade
Toda criana um artista. O problema est em permanecer um
artista depois de adulto.
Pablo Picasso
Sua equipe tem tido problemas em gerar novas ideias empresariais? A equipe tem a tendncia
de optar por uma linha excessivamente tradicional? Ela tem dificuldade de olhar para frente?
Sua equipe evita assumir riscos? O que voc poder fazer como gerente? Existem passos que
voc poderia tomar para mudar esses padres de comportamento?
Temos uma notcia muito boa: a resposta ltima pergunta sim. Em essncia, todos os
dilemas que acabamos de descrever tm sua origem no funcionamento criativo da equipe. Ao
contrrio do que muitos acreditam, a criatividade na equipe no acontece por acaso - ela pode
ser planejada, alimentada e enriquecida.
Como gerente, voc o designer de sua equipe. Mesmo que voc no tenha a oportunidade
de lidar pessoalmente com cada um dos membros da equipe que est sob sua superviso,
voc poder definir e modelar a interao deles. O modo como voc vai lidar com cada uma
das pessoas poder ajudar a liberar o potencial de criatividade de sua equipe. No se engane:
voc ter de trabalhar arduamente. Inicialmente, voc dever desenvolver um forte apreo
pelos diferentes estilos de pensamento de cada um dos membros da equipe. Em seguida, faa
com que as diferenas conflitem umas com as outras - certificando-se de que a "exploso
criativa" servir para melhorar, e no para minar a qualidade de trabalho da equipe.
Existem outros passos que voc tambm poder seguir. Ao prestar a devida ateno s
normas da equipe, voc estar estimulando um clima no qual as pessoas se sintam vontade
no trabalho, sendo motivadas a investigar e a resolver os problemas. Voc poder alterar o
ambiente fsico de trabalho de tal forma que a comunicao se torne mais robusta e
estimulante. Alm disso, voc poder liderar os membros da sua equipe em exerccios de
raciocnio estruturado que vo ajud-los a fazer associaes que de outra forma talvez no
fizessem.
Definies
Distines
esperar que elas produzam todas as ideias inovadoras. Ao contrrio, uma questo de
elaborar uma abordagem colaborativa que maximize as habilidades especficas, a
experincia e a especialidade de cada um. Alm disso, o propsito ou o objetivo do
processo criativo resolver um problema especfico ou satisfazer uma determinada
necessidade.
2. A criatividade envolve tanto o raciocnio convergente quanto o raciocnio
divergente. O processo criativo comea com o raciocnio divergente - o ato de se
desprender dos meios convencionais ou estabelecidos de ver e fazer as coisas que
produzem ideias inovadoras. O raciocnio convergente ocorre nas etapas finais do
processo. Assim que as ideias geradas pelo raciocnio divergente forem comunicadas
aos outros, elas so avaliadas para determinar quais delas so genuinamente
inovadoras e que valem a pena ser implementadas. A equipe ento usa o raciocnio
convergente para escolher uma opo capaz de solucionar o problema que iniciou o
processo criativo.
3. Uma inovao o resultado final do processo criativo. A criatividade, novamente,
um processo que voc utiliza para aperfeioar a soluo de problemas. De modo que
voc no para at que seus esforos criativos tenham produzido um produto, um
servio ou um processo que atenda s necessidades originais ou que resolva o
problema identificado desde o incio.
Durante os ltimos anos, foram realizadas muitas pesquisas sobre criatividade. Com base em
toda essa experincia, torna-se evidente que ainda existe um conceito amplamente errneo a
respeito de criatividade. Voc nutre algum dos conceitos errneos sobre criatividade
apresentados a seguir? Se voc conseguir livrar-se deles, isso poder ampliar seu leque de
atividade gerencial - ou seja, o mbito de possveis atitudes que voc poder tomar para
maximizar o potencial criativo de sua equipe.
Ao desconsiderar as cinco concepes errneas sobre criatividade, gerentes podem estender a
dinmica criativa de sua equipe.
Conceito errneo nmero 1
Gerenciar o processo de inovao de tal forma que os melhores insightse ideias sejam
traduzidos em produtos, servios e ideias inovadores.
Canalizando a criatividade
Existem dois desafios bsicos em qualquer tipo de processo de inovao. O primeiro que
voc deve criar um monte de ideias. At certo ponto, a inovao um jogo de nmeros. Voc
cria um monte de ideias sobre o problema que est tentando solucionar e depois tenta
descobrir uma forma de selecionar a mais adequada. Em muitas empresas, a tendncia que
observamos que a gerao de ideias muito limitada. Em geral, cinco ou dez pessoas, no
mximo, trabalham em determinado problema e tentam sugerir diversas ideias para resolv-lo.
Muitas vezes, a seleo das ideias tambm muito limitada. No final, uma ou duas pessoas
podem tomar a deciso e dizer "Sim, temos um estudo de viabilidade para isso, e vamos
implement-lo."
Nos ltimos cinco anos, vimos surgir novos modelos tentando lidar com esses problemas. E o
que as empresas tm feito repensar totalmente quem vai sugerir e quem vai selecionar as
ideias.
Um dos maiores exemplos disso a empresa Threadless. Ela atua no tradicional ramo de
confeco de camisetas. Mas, basicamente, o que ela fez de especial foi criar um sistema no
qual qualquer pessoa do mundo, numa comunidade com mais de meio milho de usurios,
poderia apresentar ideias para o design das camisetas. Com isso, conseguiu quase 800 ideias
por semana. E isso movimenta a empresa. Ela no tem nenhuma equipe interna de
desenvolvimento. Tudo feito pelos membros dessa comunidade. assim que ela consegue
um monte de ideias diferentes.
Outra medida inteligente adotada pela empresa foi pedir aos membros da comunidade que
classificassem as ideias e ajudassem a selecionar as melhores. Assim, foi criado um sistema
de distribuio em que a gerao de ideias feita na comunidade de usurios em torno da
empresa, que construiu toda a infraestrutura necessria para estimular as pessoas a
apresentarem ideias.
A seleo de ideias uma parte muito importante do processo de inovao e tambm est
sendo feita por esses usurios. Eles no s selecionam as ideias, mas, tambm, sinalizam a
demanda dizendo: "Vou mesmo comprar isso."
Portanto, o que antes era um jogo de nmeros insignificantes, na maioria das empresas,
mudou totalmente de figura. Agora, de qualquer lugar do mundo, as pessoas podem sugerir e
enviar ideias, alm de poder identificar os indcios de demanda. As posies que pensvamos
ser essenciais na empresa, ou seja, aqueles que geram e selecionam as ideias, agora podem
ser invertidas e ocupadas pelos prprios usurios.
Identifique oportunidades
A maior parte das inovaes de sucesso resulta de uma pesquisa consciente e direcionada.
Algumas reas oferecem um campo mais frtil do que outras. Dentro de uma empresa, essas
oportunidades podem incluir:
Eventos inesperados, tais como a perda de uma fbrica no exterior motivada por
golpes de estado.
Novos conhecimentos - por exemplo, o advento de uma nova tecnologia que reduz os
custos pela metade.
Voc precisa de uma rea para concentrar seus esforos criativos? Use as categorias acima
para ajud-lo a fazer sua avaliao. Outra abordagem seria fazer uma lista de todos os
aspectos operacionais da empresa que exigem conhecimento ou especializao e concentrar
ali seus esforos.
Tendncias paradoxais
Uma equipe criativa aquela que demonstra caractersticas paradoxais. A impresso que se
tem de que suas tendncias de pensar e de agir excluem-se mutuamente, mas, de alguma
forma, conseguem coexistir. Por exemplo, para fazer um trabalho bem-feito, sua equipe precisa
ter conhecimento profundo dos aspectos que envolvem o problema que ela est tentando
Diversidade intelectual
Ideia-chave
O ingrediente-chave aqui a diversidade intelectual. Voc precisa de pessoas com
experincia em diferentes reas (profundo conhecimento de diversas disciplinas), mas voc
tambm precisa de pessoas com diferentes estilos de raciocnio. importante aqui entender
que diversidade intelectual no a mesma coisa que diversidade de raa ou de sexo.
Normalmente, a diversidade de raa ou de sexo pode enriquecer a variedade da equipe em
termos de raciocnio, mas no garante coisa alguma. Voc no pode supor que as pessoas do
mesmo sexo ou da mesma raa tero o mesmo raciocnio ou que as pessoas de diferentes
grupos vo pensar de modo diferente. Portanto, mesmo que voc leve em conta a composio
de raa e de sexo de sua equipe, foque nos estilos preferidos de raciocnio, nas especialidades
funcionais e nas habilidades especficas que influenciam o modo como uma pessoa aborda um
problema.
O Indicador Myers-Briggs
O Indicador Myers-Briggs classifica as caractersticas de raciocnio em quatro categorias, cada
uma contendo duas tendncias opostas.
Pessoas extrovertidas:procuram
encontrar nas outras pessoas o
meio primordial para processar
informaes.
Pessoas sensatas: tm a
tendncia de preferir dados
consistentes, fatos concretos informaes que estejam
intimamente ligadas aos quatro
sentidos.
Pessoas de raciocnio:preferem
processos lgicos e uma maneira
sequencial de abordar os
problemas.
Pessoas de deciso: tm a
tendncia de preferir o
No se apegue muito palavra literal usada para descrever uma determinada tendncia. Todas
as pessoas manifestam as oito tendncias listadas acima, porm em grau diferente. Por
exemplo, a questo no que uma pessoa sensvel seja incapaz de ter um raciocnio lgico pelo contrrio, o que queremos dizer que quando ela pensa em tomar uma deciso, sua
tendncia deixar que a deciso seja guiada pelo impacto emocional que ela ter nos
relacionamentos-chave.
Comece com voc. Como voc descreveria seu estilo de raciocnio? Conhecendo suas
prprias preferncias, voc poder apreciar melhor outros estilos de raciocnio - entender como
diferentes perspectivas podem complementar ou enriquecer suas prprias perspectivas. Voc
pode ser particularmente capaz de gerar ideias incomuns, porm, para que sua equipe gere
ideias que conduzam a algo realmente produtivo, necessrio que alguns de seus membros
tenham habilidades analticas marcantes, capazes de avaliar se as novas ideias satisfazem as
necessidades do cliente. Alm disso, sua equipe precisa ter pessoas com inteligncia prtica,
necessria para traduzir novas ideias em um produto ou em um servio.
Quando h confronto de diferentes estilos de raciocnio, surgem as centelhas da criatividade.
Esse o insight que explica a expresso "abraso criativa".
Uma equipe intelectualmente diversificada tem raciocnio mais criativo e maior probabilidade de
gerar solues inovadoras. Voc no consegue forar as pessoas a adotar um diferente estilo
de raciocnio, mas pode orquestrar os estilos de raciocnio de tal forma que, ao produzir
resultados, sua equipe se beneficie das diferentes perspectivas.
Procure pessoas que tenham condies e que estejam dispostas a trabalhar alm das
fronteiras funcionais.
Avalie os estagirios que esto trabalhando em sua empresa h trs ou seis meses.
Pea a seus amigos fora da indstria que fiquem atentos s pessoas que demonstram
ter as habilidades de que voc precisa.
Lembre-se: se sua meta for promover a mudana dentro da equipe, no ser suficiente apenas
contratar algum que tenha uma perspectiva diferente. A contratao de apenas um funcionrio
logo far com que ele se sinta isolado e torne-se marginalizado. Para que os diferentes estilos
de raciocnio representem uma diferena, ser necessrio que voc comece j contratando um
nmero expressivo de novos funcionrios que tenham perspectivas inovadoras.
Sua tarefa no termina aps a contratao de novos membros para a equipe. Caber a voc
tomar a iniciativa de assegurar que os novos membros fiquem totalmente integrados
dinmica da equipe:
Discuta com os membros da equipe por que vantajoso ter no grupo pessoas com
diferentes perspectivas e habilidades.
Certifique-se de que o papel de um novo membro est bem definido dentro da viso
geral da equipe.
Quaisquer que sejam os princpios decididos pela equipe, certifique-se de que todos os
membros participam dessa deciso e de que todos esto dispostos a apoi-la.
As normas de uma equipe so importantes para que se possa estabelecer um clima psicolgico
que promova a criatividade, porm elas s podem ajud-lo at certo ponto. Se voc quer que
os membros de sua equipe acreditem que as normas realmente so para valer, ento dever
apoi-las:
Como gerente, suas aes concretas faro com que os membros da equipe
acreditem que as regras devem ser obedecidas. Aquilo que voc diz valorizar mais e o
modo como reage aos acontecimentos, frequentemente, podem ser duas coisas bem
diferentes. Para que no haja qualquer discrepncia entre as duas, de tempos em
tempos, pea aos membros da equipe que preencham um formulrio de avaliao
annima no qual eles vo avaliar se seu comportamento promove um fluxo livre de
comunicao, uma disposio para se arriscar e uma habilidade de reconhecer e de
avaliar suas falhas. Alm disso, no subestime a importncia de continuar dando
equipe tanto direo quanto feedback. Pesquisas indica que explicaes convincentes
e claras a respeito das responsabilidades de um funcionrio, alm de
frequentes feedbacks, esto entre os elementos motivadores mais poderosos da caixa
de ferramentas de um gerente.
Controle - permitir que uma pessoa ou uma equipe participe de processo de tomada
de deciso ou de escolha que afete a todos, ou proporcionar equipe os recursos de
que ela precisa para executar um projeto
Revigoramento - permitir que a equipe tire algumas horas de folga ou algum tempo
longe do trabalho
Intrnseca - algo que impulsione a pessoa no que diz respeito ao seu desejo de
autorrealizao ou de desafio, ao seu envolvimento e interesse profundos no trabalho
ou sua curiosidade ou senso de satisfao; ou
Extrnseca - algo que constitua um apelo ao desejo da pessoa de atingir uma meta
diferente do trabalho em si. Alguns exemplos disso podem incluir: dar pessoa uma
gratificao de incentivo, conceder-lhe frias luxuosas como recompensa por ter
atingido o maior volume de vendas, prestar-lhe reconhecimento especial por ter sido a
vencedora de um concurso ou por ter cumprido um prazo importante.
Em qualquer sistema eficaz de recompensas, essas duas fontes de motivao esto sempre
juntas. necessrio que voc confie no poder da motivao intrnseca de gerar pensamentos
criativos, especialmente quando o trabalho no envolver uma rotina. Em outras palavras, voc
deve se certificar de que quaisquer recompensas ou incentivos que estabelecer no se tornem
mais importantes do que o trabalho em si, minando, com isso, a motivao intrnseca dos
membros. Porm, ao mesmo tempo, no subestime o poder do dinheiro, do reconhecimento ou
de outros incentivos que reforam a autoestima de uma equipe e, consequentemente,
enriquecem sua motivao intrnseca. Incentivos assim tambm podem dar equipe a
liberdade de tentar algo novo ou de assumir riscos, coisas que, de outra forma, ela no teria
condies de realizar.
Obviamente, ser muito pouco provvel que voc tenha abertura suficiente para criar um plano
de recompensas para sua equipe - mas existem reas em que voc ter condies de ajustar o
sistema atual para que melhor se adapte situao de sua equipe. Destacamos a seguir
algumas perguntas que voc talvez queira fazer:
Estimule a descontrao
O ambiente fsico pode ter um impacto enorme na criatividade. Quando um ambiente est
repleto de estmulos diferentes, ele manda a mensagem: Pense de forma diferente. Em um
ambiente assim, as pessoas so encorajadas a fazer novas associaes e a ampliar seus
horizontes.
De fato, os ambientes criativos so notveis pela variedade de arte, de brinquedos e de fontes
de leitura que contm. Por exemplo, uma empresa desoftware pode incluir livros ilustrados
sobre projetos arquitetnicos juntamente com o material de leitura tcnica nas salas de espera.
Outros tipos de empresas podem ainda distribuir, no ambiente de trabalho, pequenos
brinquedos e artefatos de 3-D para montar.
especialmente importante que se encoraje uma atitude informal, porque isso ajuda as
pessoas a expressar sua individualidade, o que enriquece a qualidade dos resultados da
equipe. Momentos de descontrao exercem uma funo muito importante. Quando os
funcionrios se descontraem, seus problemas no trabalho ficam "incubados". O consciente se
desliga dos problemas imediatos e, com isso, volta renovado - talvez, at mesmo, com uma
nova abordagem ou com uma soluo singular.
Encoraje a reflexo
O local de trabalho em si est sempre cheio de imprevistos.
Quanto h uma interao entre ele e os funcionrios, ele gera
provocaes que ningum poderia jamais esperar.
Melhore o ambiente
O mundo no nada mais que uma tela para a
imaginao.
Henry David Thoreau
Talvez voc no consiga fazer todo o projeto de seu ambiente de trabalho, mas existem passos
muito teis e relativamente de baixo custo que podem ser tomados para enriquecer o local de
trabalho de sua equipe. Ao considerar suas opes, tenha em mente o seguinte:
Gerando opes
Princpios de um brainstorming
Criatividade envolve a quebra de padres pr-estabelecidos de
forma a ter uma
nova viso sobre as coisas.
Edward de Bono
Uma ferramenta particularmente til para estimular o pensamento divergente o brainstorming.
por meio dele que se consegue
Para se obter xito em uma sesso de brainstorming, imprescindvel que sejam observados
quatro princpios bsicos:
Direcione o brainstorming para um problema real que sua equipe esteja enfrentando.
Em outras palavras, restrinja-o a situaes da vida real.
Deve-se evitar o julgamento enquanto as ideias esto sendo geradas. Mesmo as ideias
mais absurdas devem ser encorajadas, porque a quantidade de ideias afeta a
qualidade da deciso final.
Se sua empresa de consultoria pudesse oferecer qualquer tipo de servio, quais servios voc
escolheria?
Enquanto voc tenta imaginar o futuro ideal, siga aquilo que lhe deixa intrigado - uma idia
inovadora, freqentemente, surge de um lugar aparentemente irrelevante. Veja a seguir trs
estratgias para ajudar as pessoas de sua equipe a imaginar um futuro ideal:
1. Lista de desejos: Pea aos membros de sua equipe para se soltarem e imaginarem
uma situao ideal onde eles poderiam ter qualquer desejo realizado. Encoraje todos a
analisar suas listas: o que eles descobriram sobre si mesmos ou sobre a situao?
2. O cenrio ideal: Pea equipe para imaginar como seria a soluo ideal. Isso pode
ser feito atravs de palavras ou imagens. Por exemplo, os participantes poderiam
folhear revistas, selecionar imagens e reuni-las em um trabalho de colagem. D
prosseguimento criao com discusso e investigao.
3. Mquina do tempo: Pea aos participantes para fazer de conta que eles podem viajar
no tempo, 5 ou 7 anos no futuro. Como a situao nesse futuro? O que foi realizado?
Acrescente que quaisquer questes so relevantes para o desafio criativo que est
sendo explorado.
Assim que voc tiver gerado um bom nmero de idias que representariam aquele futuro ideal,
procure saber o que seria necessrio para que essas idias se materializem. Em outras
palavras, como voc poderia transformar as idias que visualizou em uma realidade?
Explorar
Em geral, essas estratgias so orientadas pela criao dirigida de imagens - smbolos,
analogias e metforas - que so usadas tanto para descrever um cenrio ideal como para
desafiar os pressupostos.
Por exemplo, se sua equipe estiver tentando criar nveis de servios prestados ao cliente
verdadeiramente inovadores, voc poderia perguntar: se o servio fosse msica, que canes
viriam sua mente em consonncia com um servio de qualidade prestado ao cliente? Ou,
quais so os sentimentos que voc deseja que seu nvel ideal de servios produza nos clientes
e quais so as imagens sensoriais que vm sua mente quando voc visualiza esses
servios?
Uma variante desse mtodo consiste em, literalmente, reverter os pressupostos com os quais
voc estava trabalhando - as novas possibilidades que emergem sempre so,
surpreendentemente, frutferas. Uma outra abordagem, chamada de pensamento paradoxal,
ajuda a libertar sua mente dos padres convencionais pelo desenvolvimento de uma percepo
dos opostos.
Modificar
Enquanto as tcnicas visionrias comeam com a pressuposio de que no existem
quaisquer restries, as tcnicas da modificao comeam com ostatus quo - com a tecnologia
ou com as condies atuais - e procuram fazer adaptaes. Uma boa maneira de descobrir
como modificar ou adaptar produtos ou servios correntes tentar olhar para eles como se
voc fosse um cliente.
Experimentar
Com essas metodologias voc ser ajudado a, sistematicamente, combinar elementos de
diversas formas para depois testar as combinaes. Uma dessas abordagens envolve a
criao de uma matriz. Por exemplo, o proprietrio de um lava-jato que tenta descobrir um novo
nicho de mercado ou que deseja expandir seu mercado j existente comearia por listar os
parmetros de maior relevncia: mtodo, produtos que so lavados, equipamentos e produtos
vendidos. Sob cada parmetro ele lista todas as possveis variaes que lhe vm mente. Na
categoria equipamento, as variaes podem incluir sprays, plataformas, baias, secadores e
escovas. Na categoria de produtos lavados, poderiam figurar carros, casas, roupas e ces. A
resultante tabela permitiria ao empresrio reunir novas possibilidades de mercado usando as
opes listadas nas colunas. Dessa forma, talvez ele decida oferecer aos donos de animais
domsticos o servio de banhos para ces, utilizando para tanto as baias e as escovas.
Do ponto de vista da inovao, sempre importante pensar em cinco ou dez anos frente, e
continuar tentando superar limites, mesmo que no haja clientes potenciais imediatos. assim
que voc consegue grandes inovaes nas organizaes.
Selecionando opes
Estreitando
E como possvel determinar essas restries? A cultura, a misso, as prioridades e o conceito
mais amplo de sua empresa e de seu projeto contribuem para que voc possa dar a resposta e
excluir opes, identificando solues em potencial que vo alm do escopo de seu projeto.
A seguir listamos algumas perguntas teis que podem ser feitas sua equipe assim que ela
tiver gerado uma lista de possveis solues de um problema:
Que funes so essenciais (do ponto de vista do cliente) e quais delas so "legais de
ter"?
Quando voc tiver uma boa noo do problema a ser resolvido ou quando ele se tornar
rotineiro, no h qualquer necessidade de sua equipe dedicar muito tempo ao pensamento
divergente. Se o fator tempo no for um problema, talvez voc decida dedicar mais tempo s
atividades divergentes do que normalmente faria. No entanto, no que diz respeito soluo de
problemas gerais, o tempo gasto com os pensamentos convergente e divergente deve ser mais
ou menos igual.
Aceite o fato de que voc pode ver coisas que os outros no veem.
Usem suas prprias palavras para descrever o que eles viram ou ouviram
Expliquem por que eles decidiram empreender aquela ao (ou por que
desejam empreend-la)
2. Facilite a discusso.
Como voc lidaria com o elefante assim que ele tiver sido identificado? Utilize as
diretrizes abaixo:
Faa referncia aos princpios de sua equipe. Como gerente, faz parte de seu
trabalho lembrar equipe o acordo que vocs fizeram quanto ao modo de
tratar uns aos outros.
Use os passos seguintes para revelar conflitos latentes e minimizar seu potencial de prejudicar
a colaborao criativa.
1. Esforce-se para conseguir um alinhamento.
Certifique-se de que as metas da organizao em que voc trabalha esto em
harmonia com os valores que voc mais preza. Em vez de considerar os trabalhos em
que voc mais sobressai, pense naquele trabalho que se encaixa nos interesses mais
profundos de sua vida.
2. Empenhe-se em uma atividade cujo incio foi espontneo.
Escolha aqueles projetos para os quais sua motivao intrnseca mais alta. Se voc
sempre gostou de design grfico, tente determinar por que o pacote de um dos
produtos de sua empresa deixa o cliente sem o menor entusiasmo.
3. Tire proveito da atividade extra-oficial.
A ausncia de status oficial pode criar um abrigo seguro para nutrir uma determinada
ideia at que ela fique suficientemente forte para romper a resistncia.
4. Esteja pronto para aceitar as descobertas acidentais.
Desenvolva uma determinada tendncia para a ao e para experimentar novas ideias.
Por exemplo, se ocorrer um acidente ou uma falha enquanto voc estiver trabalhando
em um prottipo de uma tela de cristal lquido, no desconsidere o ocorrido
apressadamente. Estude a falha ou o erro na expectativa de aprender algo com essa
experincia. Todos os dias, anote tudo aquilo que para voc foi surpresa e como voc
surpreendeu outras pessoas.
5. Diversifique seus estmulos.
Com a fertilizao intelectual, voc ser levado a ampliar os horizontes de seu
raciocnio. Desenvolva habilidades transfuncionais: faa rodzio de todas as funes
que voc se sente capaz de desempenhar. Entre em contato com aquelas pessoas que
do asas sua imaginao. Torne-se um eterno aprendiz: tome aulas daquilo que no
est relacionado com seu trabalho. Traga insights sobre seus interesses ou atividades
externas para aplicar aos desafios de seu ambiente de trabalho.
6. Crie oportunidades para a comunicao informal.
Beneficie-se das oportunidades imprevistas para fazer um intercmbio de ideias com
seus colegas. O pensamento criativo usualmente ocorre durante as interaes
espontneas entre as pessoas. No entanto, essas interaes apenas sero teis se
existir uma comunicao real. necessrio que voc encontre meios de encorajar e de
facilitar a comunicao que for apropriada para o ambiente criativo.
Contrate estagirios, pagos ou no, tais como estudantes, pessoas procura de novo
emprego, etc.
Traga um conferencista para falar sobre uma perspectiva singular ou sobre habilidades
especficas. (Lembre-se de procurar essa pessoa fora de seu segmento empresarial ou
fora de sua especialidade.)
A fim de analisar prticas mais eficazes, providencie uma visita a uma empresa fora do
segmento de seu mercado. Por exemplo, uma linha area que esteja pretendendo
melhorar seus servios pode visitar um comerciante varejista do segmento de vesturio
e que seja conhecido por prestar excelentes servios.
Providencie para que as pessoas que precisam adquirir certas habilidades ou que
precisam aprender determinados processos participem de workshops ou de
treinamentos.
Disponibilize um quadro branco ou negro na copa e/ou prximo ao bebedouro para que
as pessoas possam us-lo.
Providencie diversos locais confortveis onde as pessoas possam se sentar para uma
conversa casual.
Providencie para que todos reconheam e aceitem um sinal que indique que aquela
pessoa est empenhada em uma tarefa que exige concentrao ininterrupta (por
exemplo, uma placa na porta ou uma divisria na sala).
Utilize videoconferncias para comunicar-se com pessoas que estejam fora de seu
escritrio.
Disponibilize softwares por intermdio dos quais as pessoas possam enviar e-mails,
acessar bancos de dados de discusses eletrnicas ou participar de discusses
cruzadas, a fim de possibilitar uma contnua considerao das questes-chave.
Pea a um executivo do alto escalo para visitar a equipe e expressar seu apreo pelo
que ela est fazendo ou para elogiar o trabalho dela.
Elogie aquela pessoa que tem trabalhado fora de seu estilo ou funo preferidos.
Organize uma feira de projeto na qual os membros sejam encorajados a visitar uns aos
outros (ou outras equipes) para conhecer o trabalho atual dessas pessoas.
Conceda aos membros da equipe algum tempo de folga ou alguns dias a mais em suas
frias.
Ao apresentar ideias ou possveis solues, seja o mais preciso possvel. Talvez seja
necessrio desenhar ou fazer uma representao visual das ideias.
No aceite o fato de que o problema ou o desafio sejam apenas parte da rotina, algo
similar ao que j aconteceu antes.
Tenha aspiraes bem altas - estabelea metas para aquilo que voc quer que sua
equipe realize.
No se apaixone pela primeira possvel soluo que aparecer - gere o maior nmero
possvel de ideias antes de avaliar e priorizar quaisquer delas.