LA GESTIN DE LA CALIDAD POR PROCESOS

Se pretende abordar el estudio de una prctica habitual entre las empresas de hoy en da que
luchan por ser competitivas: la gestin por procesos. Supone una nueva forma de denir a la
organizacin y, por tanto, una nueva forma de gestionarla. Ahora, se observa a la organizacin
como un conjunto de procesos que se realizan simultneamente y que estn interrelacionados. La
atencin se centra en todos y cada uno de estos procesos con el objetivo de disminuir la
variabilidad no deseada de los mismos y mejorar la eciencia.
Adems, considerando que los procesos son secuencias de actividades que aportan valor aadido
al cliente, ste adquiere la mxima importancia en la gestin de aqullos. El concepto de cliente
en la gestin por procesos se ampla y se reere no slo a los clientes externos sino tambin a los
clientes internos.
En la gestin por procesos cada tarea o actividad forma parte de un proceso y las personas que las
ejecutan son conscientes de que trabajan dentro de una cadena de valor aadido a un cliente, cuyo
Output ser el input de otro proceso. Cada persona en la organizacin comprende que bajo este
enfoque pasa a ser cliente y proveedor al mismo tiempo.
La empresa debe contar siempre con procesos y sistemas que funcionen como lo requiere el
cliente.

Qu es un proceso
En una primera aproximacin, podemos denir un proceso como un conjunto de actividades
realizadas por un individuo o grupo de individuos cuyo objetivo es transformar entradas en salidas
que sern tiles para un cliente.
Esta denicin seala la transformacin necesaria en todo proceso.
En esta lnea, Oakland (1989) completa el concepto de proceso como la transformacin de una
serie de entradas o inputs, entre los que se incluyen operaciones, mtodos o acciones, en salidas
o outputs que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes en forma de productos,
informacin, servicios o en general, resultados.

Procesos comunes que realiza cualquier organizacin, estn la administracin financiera,

servicios a clientes, instalacin y mantenimiento de equipo, control de la produccin y del
inventario, contratacin, capacitacin, supervisin, despido y pago de planillas de empleados,
desarrollo de software, inspeccin, empaque, entrega y mejoramiento de producto o servicio.
Las organizaciones tienen innumerables procesos que les permiten ofrecer productos y servicios
a sus clientes.
Ejemplos.
Procesos necesarios para entregar por correo una camisa solicitada a travs de internet.

La empresa debe contar con un proceso de preparacin del catlogo en el sitio web.
Un proceso de distribucin a travs del sitio web.
Un proceso para adquirir los bienes que tiene pensado vender.
Un proceso para realizar pedidos.
Un proceso para revisar las tarjetas de crdito.
Un proceso para empacar.
Un proceso de envo por correo y un proceso de facturacin.

Cualquier empresa de la industria manufacturera o de servicios, tiene procesos clave que

debe realizar perfectamente bien para atraer y retener a clientes a quienes pueda venderles
sus productos o servicios.

Tipos de procesos
No existe una clasicacin de los procesos unnimemente aceptada, pues se considera que los
procesos se pueden clasicar con arreglo a diversos criterios.
As, una primera clasicacin distingue entre procesos:
Intrafuncionales e
Interfuncionales.
Desde el punto de vista tradicional de la organizacin por departamentos, Conti (1993) propone
que los procesos, generalmente desarrollados en sentido horizontal, pueden ser
intrafuncionales o interfuncionales, es decir, pueden involucrar a uno o a varios departamentos.
Pero, a su vez, y dado el carcter jerrquico de las organizaciones, el proceso tambin se
desarrolla en vertical implicando a varios niveles de responsabilidad de la organizacin.
Pero quiz la clasicacin de los procesos ms habitual en la prctica es distinguir entre
estratgicos, claves o de apoyo.
1. LOS PROCESOS CLAVE son tambin denominados operativos y son propios de la actividad de la
empresa.
Transforman los recursos para obtener el producto o servicio conforme a los requisitos se los
clientes, aportando un alto valor aadido para estos, estos conforman LOS PROCESOS DE
NEGOCIOS, sera el que comienza y termina con el cliente.
Por ejemplo, el proceso de aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso de prestacin
del servicio, el proceso de comercializacin, etc.
Ejemplo, de una empresa industrial:
Determinacin y revisin de los requisitos del producto
Diseo y desarrollo del producto.
Compras, produccin y entrega
Comunicacin con el cliente
Proceso de comercializacin
Prestacin de servicios.

2. LOS PROCESOS ESTRATGICOS son aquellos mediante los cuales la empresa desarrolla sus
estrategias y dene los objetivos. Por ejemplo, el proceso de planicacin presupuestaria, proceso
de diseo de producto y/o servicio, etc.
3. LOS PROCESOS DE APOYO o de soporte son los que proporcionan los medios (recursos) y el
apoyo necesario para que los procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de
formacin, proceso informtico, proceso de logstica, etc.

METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Para lograr mejores resultados en el trabajo por la calidad y la productividad es necesario que las
personas que realizan acciones y proyectos de mejora apliquen metodologas de solucin de
problemas que han demostrado ser tiles para guiar los esfuerzos y para orientar los anlisis.

ERRORES EN LA FORMA DE INTENTAR RESOLVER PROBLEMAS

Los problemas de calidad y productividad que existen en las organizaciones generalmente son
conocidos y se han hecho intentos para corregirlos.
Sin embargo, es frecuente que estos conictos permanezcan ms o menos igual. Pareciera que
los esfuerzos de mejora o de correccin no dan resultado.
La razn de esto se debe, en parte, a la forma en la que se tratan de enmendar los problemas, en
la cual es frecuente caer en alguno o varios de los siguientes errores:
Se atacan los efectos y los sntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas.
Con la correccin de los sntomas tal vez se obtienen benecios a corto plazo, pero el problema
muy posiblemente se volver a presentar, con lo cual crece la presin. Adems, la capacidad para
dar soluciones de fondo se va atroando. En estos casos, a veces el remedio es peor que la
enfermedad.
Se trata de resolver los problemas por reaccin, por impulsos, ocurrencias y regaos no
mediante un plan de solucin sustentado en mtodos y herramientas de anlisis. Esto
hace que las soluciones sean las mismas de siempre pero, como dice Senge, el camino
fcil lleva al mismo lugar.

Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al resolver un
problema s se logra una mejora real, sta no se alcanza a percibir en la productividad,
porque es una accin aislada, no es parte de un plan de mejoras a lo largo y ancho de la
organizacin.
No se ataca lo realmente importante, sino ms bien aspectos o problemas secundarios.
No se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto.

Se cree que las soluciones son denitivas, hay un enamoramiento de las soluciones,
por lo que no se generan aprendizajes, se cae en el conformismo y no se estandarizan
soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a
presentar y el avance logrado sea irreversible.

No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra segn el resultado

anterior. Por ello se siguen aplicando las mismas soluciones sin saber si se estn atacando
las verdaderas causas. El hecho de no saber con objetividad el impacto real de una
solucin en ocasiones lleva a que los problemas de hoy son las soluciones de ayer.

Se tienen creencias errneas sobre cmo resolver los problemas. Se cree que stos
deben a la falta de atencin de los empleados, a la falta de recursos econmicos para
aplicar soluciones tecnolgicas, a la competencia desleal en el mercado, a la falta de
apoyo gubernamental, etc. Y aunque algunas de estas causas existen, se olvida que buena
parte de los problemas en una empresa se deben a su cultura organizacional, los estilos
de direccin inadecuados, los mtodos de trabajo, la capacitacin, los criterios de
compras, el diseo de productos y sistemas, as como a la manera de tomar decisiones.

Una forma de atender estos errores es conocer las estrategias y los mtodos de la calidad y la
productividad, y promover que ms equipos de mejora apliquen el ciclo PHVA en la solucin de
problemas y en la ejecucin de proyectos de mejora.

EL CICLO PHVA
El ciclo PHVA (planear, hacer, veri car y actuar) es de gran utilidad para estructurar y ejecutar
proyectos de mejora de la calidad y la productividad en cualquier nivel jerrquico en una
organizacin. En este ciclo, tambin conocido como el ciclo de Shewhart, Deming o el ciclo de la
calidad, se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan (planear),
ste se aplica en pequea escala o sobre una base de ensayo (hacer),
se evala si se obtuvieron los resultados esperados (vericar) y, de acuerdo con lo anterior, se
acta en consecuencia (actuar), ya sea generalizando el plan si dio resultado y tomando
medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que
los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo.
OCHO PASOS EN LA SOLUCIN DE UN PROBLEMA
Cuando un equipo se rene con el propsito de ejecutar un proyecto para resolver un problema
importante y recurrente, antes de proponer soluciones y aventurar acciones se debe contar con
informacin y seguir un mtodo que incremente la probabilidad de xito.
De esta manera, la planeacin, el anlisis y la reexin se harn un hbito y gracias a ello se
reducirn las acciones por reaccin. En este sentido se propone que los equipos de mejora
siempre sigan el ciclo PHVA junto con los ocho pasos que a continuacin se describen y que se
sintetizan en la tabla.
Ciclo PHVA y 8 pasos en la solucin de un problema.

1. DEFINIR, DELIMITAR Y ANALIZAR LA MAGNITUD DEL PROBLEMA

En este primer paso se debe denir y delimitar con claridad un problema importante, de tal forma
que se entienda en qu consiste el problema, cmo y dnde se maniesta, cmo afecta al cliente
y cmo inuye en la calidad y la productividad. Adems, se debe tener clara la magnitud del
problema: con qu frecuencia se presenta y cunto cuesta. Para averiguar todo esto, las
herramientas bsicas, como el diagrama de Pareto, la hoja de vericacin, el histograma, una
carta de controlo directamente las quejas de un cliente interno o externo, son de gran utilidad.

El resultado de este primer paso es tener denido y delimitado, por escrito, el problema, as como
el objetivo que se persigue con el proyecto y una estimacin de los benecios directos que se
obtendran con la solucin del problema.
2. BUSCAR TODAS LAS POSIBLES CAUSAS
En este segundo paso, los miembros del equipo deben buscar todas las posibles causas del
problema, preguntndose al menos cinco veces el porqu de ste. Es importante profundizar en
las verdaderas causas y no en los sntomas; adems de poner nfasis en la variabilidad: cundo
se da (horario, turno, departamento, mquinas), en qu parte del producto o el proceso se
presentan los defectos, en qu tipo de productos o procesos se da el problema. Cuando ste se
ha presentado en repetidas ocasiones, es recomendable centrarse en el hecho general, no en el
particular; por ejemplo, si el problema es que un lote sali mal, y eso ocurre con frecuencia,
entonces es mejor preguntarse a profundidad por qu salen mal los lotes, no por qu sali mal
un lote en particular.
Una herramienta de utilidad en esta actividad es la tcnica de lluvia de ideas y el diagrama de
Ishikawa, para as considerar los diferentes puntos de vista y no descartar de antemano ninguna
posible causa.
3. INVESTIGAR CUL ES LA CAUSA O EL FACTOR MS IMPORTANTE
Dentro de todos los posibles factores y causas considerados en el paso anterior, es necesario
investigar cul o cules se consideran ms importantes.
Para ello se puede sintetizar la informacin relevante encontrada en el paso anterior y
representarla en un diagrama de Ishikawa, y por consenso seleccionar las causas que se crean
ms importantes. Tambin es posible hacer un anlisis con base en datos, aplicando alguna
herramienta como el diagrama de Pareto, la estraticacin o el diagrama de dispersin, o bien,
se pueden tomar datos mediante una hoja de vericacin.
Adems, se debe investigar cmo se interrelacionan las posibles causas, para as entender mejor
la razn real del problema y el efecto que tendr, al solucionarlo, en otros procesos
interdependientes. No hay que olvidar y perder de vista el problema general.
4. CONSIDERAR LAS MEDIDAS REMEDIO PARA LAS CAUSAS MS IMPORTANTES
Al considerar las medidas remedio se debe buscar que stas eliminen las causas, de tal manera
que se est previniendo la recurrencia del problema, y no deben llevarse a cabo acciones que
slo eliminen el problema de manera inmediata o temporal.
Respecto a las medidas remedio, es indispensable cuestionarse lo siguiente: su necesidad, cul
es el objetivo, dnde se implementarn, cunto tiempo llevar establecerlas, cunto costar,
quin lo har y cmo. Tambin es necesario analizar la forma en la que se evaluarn las soluciones
propuestas y elaborar de manera detallada el plan con el que se implementarn las medidas
correctivas o de mejora (secuencia, responsabilidades, modicaciones, etctera).
El equipo debe analizar si las medidas remedio no generan otros problemas (efectos secundarios).
De ser el caso, se deben adoptar medidas que contrarresten tales efectos secundarios o
considerar otro tipo de acciones.
5. PONER EN PRCTICA LAS MEDIDAS REMEDIO
Para llevar a cabo las medidas remedio se debe seguir al pie de la letra el plan elaborado en el
paso anterior, adems de involucrar a los afectados y explicarles la importancia del problema y
los objetivos que se persiguen. Algo fundamental a considerar en el plan de implementacin es
que las medidas remedio primero se hacen a pequea escala sobre una base de ensayo, si esto
fuera factible.

6. REVISAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

En este paso se debe veri car si las medidas remedio dieron resultado. Para ello es importante
dejar funcionar el proceso un tiempo suciente, de tal forma que los cambios realizados se
puedan reejar y luego, mediante una tcnica estadstica, comparar la situacin antes y despus
de las modicaciones.
Si hubo cambios y mejoras en el proceso, es necesario tambin evaluar el impacto directo de la
solucin, ya sea en trminos monetarios o sus equivalentes.
7. PREVENIR LA RECURRENCIA DEL PROBLEMA
Si las soluciones dieron resultado se deben generalizar las medidas remedio y prevenir la
recurrencia del problema o garantizar los avances logrados; para ello, hay que estandarizar las
soluciones a nivel proceso, los procedimientos y los documentos correspondientes, de tal forma
que el aprendizaje logrado mediante la solucin se re eje en el proceso y en las
responsabilidades.
Es necesario comunicar y justicar las medidas preventivas, y entrenar a los responsables de
cumplirlas. Las herramientas estadsticas pueden ser de mucha utilidad para establecer
mecanismos o mtodos de prevencin y monitoreo; por ejemplo, poner en prctica cartas de
control, inspecciones peridicas, hojas de vericacin, supervisiones, etc. Tambin conviene
elaborar una lista de los benecios indirectos e intangibles que se lograron con el plan de mejora.
Si las soluciones no dieron resultado se debe repasar todo lo hecho, aprender de ello, reexionar,
obtener conclusiones y, con base en esto, empezar de nuevo desde el paso 1. Sobre todo ver si
en el paso 5 realmente se implementaron las medidas tal y como se haba previsto en el paso 4.
8. CONCLUSIN
En este ltimo paso se debe revisar y documentar el procedimiento seguido y planear el trabajo
futuro.
Para ello se puede elaborar una lista de los problemas que persisten y sealar algunas
indicaciones de lo que puede hacerse para resolverlos.
Los problemas ms importantes se pueden considerar para reiniciar el ciclo. Adems, es
indispensable reexionar sobre todo lo hecho, documentarlo y aprender de ello, para que las
acciones futuras sean mejores y cuenten con un expediente o documento del cual partir.
Si el proyecto se considera exitoso, es recomendable presentarlo a directivos y a otras reas,
tanto como una forma de reconocer a los miembros del equipo como una manera de difundir el
trabajo por la calidad y la productividad.
En un principio, tal vez los ocho pasos anteriores parezcan un trabajo extra y lleno de rodeos para
resolver un problema o para ejecutar un proyecto de mejora, pero a mediano plazo liberan de
muchas de las actividades que hoy se realizan y que no tienen ningn impacto en la calidad y la
productividad.
En otras palabras, seguir los ocho pasos sustituir la cantidad de acciones instantneas por la
calidad de las soluciones de fondo.
Un ejemplo que ilustra lo importante de seguir estos ocho pasos para la verdadera correccin de
fondo de los problemas es el que comenta Alex Trotman, presidente de Ford Motor Company:
Nosotros usamos el proceso 8D para resolver un problema de fuel injection y descubrimos que,
durante el proceso de fabricacin, el tanque de la gasolina no se limpiaba tan escrupulosamente
como se supona que se deba hacer, por lo que pequeos fragmentos de metal se quedaban en
el tanque, que posteriormente se iban a los inyectores. As que, en realidad, el problema de fuel

injection no era tal, ms bien se trataba de un problema del tanque de la gasolina (Quality
Progress, octubre de 1994).
En el departamento de mantenimiento de una empresa fabricante de llantas se forma un equipo
para trabajar en el rea de prensas de vulcanizado, con el propsito de implementar mejoras en
los sistemas de lubricacin mediante la metodologa de los ocho pasos. El equipo lo integran siete
personas: tres lubricadores, dos mecnicos de vulcanizacin, un instrumentista y un electricista.
1. DEFINIR EL PROBLEMA
En la planta hay un total de 29 prensas de vulcanizacin en cuatro lneas de produccin que
anualmente requieren casi dos toneladas de grasa (vea la tabla). Parte de esta grasa se
desperdicia debido a la mala lubricacin, lo que ocasiona derroche de grasa, costos y mal aspecto
(una serie de fotos evidenci tanto estos desperdicios como la suciedad y el mal aspecto que
stos generan). Por ello el equipo se plantea como objetivo lograr un sistema de lubricacin ms
adecuado, teniendo como n ltimo hacer ms eciente y menos costoso el mantenimiento
preventivo de lubricacin.
Una forma en la que se cuanticar o reejar el efecto de las mejoras es por la reduccin en el
consumo de grasa en las prensas. Se planea como meta lograr una reduccin de 20% en el
consumo de grasa. Inicialmente el proyecto se limitar a abordar la problemtica en cuatro
prensas, para despus generalizarse al resto.
Consumo de grasa por lnea en prensas de vulcanizado.

La identicacin de las posibles causas se hace mediante una sesin de lluvia o tormenta de ideas,
en la que se obtienen las siguientes probables causas:
falta de programas de vericacin

falta de ujo de aire

fallas elctricas
falta de presin de aire
falta de refacciones adecuadas
variedad de inyectores del sistema de lubricacin
variedad de bombas de lubricacin
tuberas dobladas o rotas
bujes en mal estado
chumaceras y coronas en mal estado
falta de herramientas
falta de capacitacin
errores humanos
falta de mano de obra
sistema (procedimiento) de lubricacin ineciente

3. INVESTIGAR CUL ES LA CAUSA O EL FACTOR MS IMPORTANTE

Para analizar cules de las 15 posibles causas son las ms importantes, primero se representan
en el diagrama de Ishikawa de la gura, a partir del cual, mediante la discusin en grupo y en
consenso, se decide que las causas ms importantes son:
el procedimiento de lubricacin ineciente
la variedad de inyectores del sistema de lubricacin
la variedad de bombas de lubricacin
la falta de refacciones adecuadas
la falta de programas de vericacin
la falta de capacitacin
Cada una de estas causas se conrman. Por ejemplo, en relacin con los inyectores se encuentra
que, en la actualidad, stos no cumplen los requerimientos de las prensas.

4. CONSIDERAR LAS MEDIDAS REMEDIO

Al analizar la naturaleza de cada una de las causas, se decide una serie de acciones para corregirlas
y as eliminar los problemas que ocasionan en la lubricacin de prensas. La tabla describe las
medidas a ejecutarse.
Tabla Medidas tomadas para corregir el desperdicio de grasa.

5. IMPLANTAR LAS MEDIDAS REMEDIO

Se aplican las medidas acordadas (tabla ) y se encuentra que lo que se hace para lubricar las
prensas est lleno de inercias e improvisaciones. Se cree que es un trabajo demasiado sencillo
que puede hacer fcilmente cualquier persona, aun sin entrenamiento. Sin embargo, al estudiar
las soluciones: leer manuales de las prensas, las caractersticas que deberan tener las bombas y
los inyectores, la capacitacin requerida, etc., se descubre que hay una mejor forma de hacer las
cosas.
6. REVISAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Para conrmar la efectividad de las medidas tomadas, se analizan las ventajas del nuevo
procedimiento de lubricacin al compararlo con lo que se haca antes y se realiza una evaluacin
cuantitativa del consumo de grasa, la cual arroja una reduccin cercana al 50%.
Al hacer un anlisis monetario de la inversin necesaria para ejecutar el plan de mejoras en todas
las prensas, los benecios econmicos del proyecto se justican ampliamente slo por la
reduccin en el consumo de grasa.
7. PREVENIR LA RECURRENCIA DEL MISMO PROBLEMA
Los benecios del proyecto de mejora, incluidos los econmicos, son:
productos ms limpios por la reduccin de la contaminacin en las reas de trabajo
reduccin de los accidentes dentro de las reas de trabajo
mejoramiento del aspecto del rea de vulcanizacin
ahorro por la reduccin de casi 50% en consumo de grasa y la compra de bombas de
lubricacin
De acuerdo con lo anterior es importante mantener el efecto de las mejoras y, para ello, el equipo
de calidad elabora un procedimiento estndar a seguir para la lubricacin.
8. CONCLUSIN
El equipo documenta todo lo realizado, y entre sus conclusiones destacan las siguientes:
La reduccin del consumo de grasa fue de casi 50%, que supera ampliamente el objetivo inicial
de 20%.
El hecho de ejecutar proyectos de mejora en la empresa da la pauta para ir ms all de las
expectativas personales, ya que este equipo mejor la relacin y el ambiente de trabajo que se
reeja en el proyecto que se ejecut.
El equipo presenta el proyecto a directivos, lo que ayuda a fortalecer el trabajo por la calidad y la
productividad.